GESTIN POR PROCESOS (1 video) A medida q la sociedad se ha globalizacin y se a desarrollado las empresas y organizaciones han crecido y se vuelven mas

complejas. La revolucin industrial hizo de la empresaun lugar muy importante para la sociedad ya q grandes cantidades de personas trabajaban produciendo y se relacionaba el hombre con la maquina con un objetivo la productividad, se establecan cadenas de mando donde se establecan las ordenes las maquinas marcaban pautas y los ritmos de funcionamiento y a las personas de mayor rango se les denominaba mano de obra ya q no requeran de informacin solo se adaptaban a las necesidades de fabricacin y las relaciones solo se quedaban para la supervisin de tareas. Pero todo eso ha cambiado durante todo este tiempo ya que existen mas organizaciones a parte de la industrial como la de servicios, administracin, etc., todas con necesidades las empresas queran mano de obra eficiente pero ahora eso no basta por que la competencia es mucha ya no solo en la fuerza sino tambin en conocimientos e innovacin. Los esquemas organizativos mas usados en las empresas son las de jerarqua y la especializacin.

1.-Desde los niveles superiores se les transmiten las directrices en forma vertical de arriba abajo, ordenes hacia los niveles inferiores, mediante solo el nivel superior podan tomar decisiones y ver que se cumplan. 2.-Las personas se agrupan segn conocimientos o el tipo de tarea que realizan. Departamentos Este esquema es sencillo de representar y fcil de utilizar como modelo organizativo, pero no abarca todo lo que debera. Las empresas se manejan segn los principios 8 conceptos fundamentales: Orientacin hacia los resultados: Se trabaja para alcanzar los objetivos Orientacin hacia los clientes: es la variable fundamental de la misin su razn de ser. Liderazgo y constancia de los objetivos: seguir las tareas que se imponen.

 Gestin por procesos y hechos Desarrollo e implementacin de las personas: ser capaces para tomar decisiones Aprendizaje, innovacin y mejora continuos: identificar posibilidades. Desarrollo de las alianzas: la relacin proveedor cliente es importante. Responsabilidad social El modelo funcional no es el modelo ms adecuado para ser usado por medio de los departamentos, las actividades se lo realizan en forma vertical y reducen la capacidad de los niveles inferiores, tampoco promueve una mejora con los clientes ya que separa drsticamente en departamentos la secuencia de actividades que van aadiendo valor y servicio a nuestro cliente.

Beneficios *El cambio de mentalidad es muy importante ya que es un beneficio para el futuro de las empresas, las opiniones de todos los empleados se tienen en cuenta, implica informacin y mucho contacto con todos los empleados y reas. GESTIN POR PROCESOS (2 video) La gestin por procesos es una secuencia o grupo de actividades que van aadiendo valor a un producto o servicio destinado a un cliente externo o interno, si nos centramos en el cliente externo todos los grupos de tareas que lo rodean son en secuencia mediante que se desarrolla el producto o servicio, la lgica en torno a la relacin del cliente nos indica que es ms razonable es relacionarse en torno a esta secuencia para debemos identificar las actividades que la componen y que aportan valor a nuestro cliente externo podemos tener uno o varias actividades que conforman parte de la misma .

Sin embargo es importante que con mentalidad de procesos pensemos que los grupos de las actividades aaden valor y van haciendo avanzar el producto en una secuencia proveedor cliente hasta el cliente final. Cada actividad tiene como proveedor a la anterior y como cliente a la siguiente hasta llegar al cliente final. La lgica administrativa es transversal al modelo funcional, todos estos conceptos son validos para organizaciones de cualquier tipo.

Definicin: Una secuencia o grupo de actividades que van aadiendo valor a un producto o servicio destinado a un cliente, si a lo que queremos orientarnos es al cliente externo y optimizar nuestras actividades la tendencia seria de simplificar este esquema llegando incluso a convertirse en uno o varios procesos transversales. Cada organizacin deber identifica estos procesos dependiendo de las actividades que realice y teniendo en mente en todo momento al cliente el valor aadido en todas las relaciones cliente proveedor internas les suele llamar procesos operativos o de negocios centrales como: Conocimiento Tecnolgico Recursos financieros, etc. Todos estos recursos no aportan directamente al cliente pero ayudan al funcionamiento de la empresa y por ende al producto terminado. Es importante tener en cuenta al cliente desde el principio del proceso hasta el final del mismo ya que ninguna empresa puede funcionar sin clientes. En el proceso a los clientes se les puede ubicar como apoyo, estratgicos o de soporte. El marco para una gestin de procesos debe ser diferente en cada organizacin, el mapa de procesos que apoyndose en la estrategia permitir establecer responsabilidades y objetivos en nuestra organizacin, el mapa de procesos es muy diferente al del organigrama funcional, deberemos tomar en cuenta varios aspectos para que puedan funcionar de uno a otro y evitar inconsistencias administrativas. Un proceso es una unidad organizativa que tiene como cierta independencia y autonoma que tiene que establecer los siguientes los siguientes aspectos para que pueda ser gestionable: Misin o razn de ser Entradas y proveedores Salidas o productos Propietario del proceso el responsable de que se alcancen los objetivos Procedimientos o instrucciones del el inicio al final del proceso

Se puede confundir estos dos aspectos: Proceso: Es la unidad de gestin Procedimiento: funcionamiento Las instrucciones de

Como unidad organizativa que es un proceso ser gestionado por un grupo de personas que representante a sus grupos de intereses especficos con las herramientas oportunas tales como reuniones, indicadores, recursos, etc. sern quienes realicen sus seguimientos y tomen las decisiones necesarias para promover y mejorar su eficacia y eficiencia de forma continua, Esta sistemtica deber colorase en nuestro nuevo modelo y debern gestionarse las relaciones cliente proveedor y las inter fases existentes entre ellos.

La gestin por procesos no es un fin sino un medio que ayuda a la misin de nuestra organizacin. Beneficios Todos los empleados gestionan, somos un equipo tomamos decisiones y marcamos nuestros propios objetivos, la dificultad es para de una gestin vertical izada a una gestin por procesos, los indicadores es importante para mejorar, las aportaciones de cada persona se debemos de demostrar con hechos para un bien comn o el bien propio.

Ciclo de Deming
El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), tambin conocido como ciclo de Deming en honor a su creador, Edwards Deming, constituye la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua:

Planificar: definir los objetivos y los medios para conseguirlos. Hacer: implementar la visin preestablecida. Verificar: comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos asignados.

Actuar: analizar y corregir las desviaciones detectadas as como proponer mejoras a los procesos utilizados.

Las fases del ciclo de vida del servicio son un reflejo de esta estructura bsica:

GESTIN POR PROCESOS (3 video) La gestin por procesos no es un fin en s mismo, sino es un medio o modelo de gestin que debe ayudar con consecucin de la misin y visin de nuestra organizacin. La propuesta se basa en cuatro pasos: Definir el mapa de procesos existentes, identificndolos diferentes tipos de procesos y las relaciones entre ellos.

Definir modelo de organizacin liderado por la direccin general y apoyado por todo el equipo directivo.

Seleccionar el proceso que vamos a desarrollar y aplicar la gestin de procesos Es muy recomendable centrarse en un proceso estable y de cierta relevancia y preferiblemente uno operativo. El lder quien dirija debe ser del rea ms relacionada.

 El proceso piloto identificar su misin y objetivos, entradas de proveedores y salidas clientes y procedimientos e instrucciones, y definir la sistemtica de gestin y seguimiento y mejora de personas, reuniones indicadores etc., no exceder el exceso de detalle y documentacin

Poner en prctica y de forma rigurosa la sistemtica definida para la mejora de la eficiencia y eficacia. Despus de comprobar el funcionamiento del proceso piloto podemos desplegar al resto de los procesos repitiendo los cuatro pasos.

Si queremos que funcione el proceso debemos evitar los siguientes errores: Falta de compromiso e implicacin de la direccin general No dedicar suficiente tiempo y recursos Montar un sistema de gestin paralelo y sin utilidad para el da a da Retrasar la puesta en marcha por precisarlo demasiado No informar debidamente a las personas que participan

Beneficios Cambiar de un organigrama horizontal consiguiendo la Implicacin de todo el equipo en la consecucin de los objetivos, basando nuestra gestin por procesos y nos ha permitido desplegar nuestras estrategias y nuestras polticas de la compaa, destacamos la mejora continua, con la forma sistemtica.

Conclusiones: La gestin por procesos no es un fin sino un medio que ayuda a la misin de nuestra organizacin. El esquema es sencillo de representar y fcil de utilizar como modelo organizativo, pero no abarca todo lo que debera.(el organigrama organizacional) Todos estos recursos no aportan directamente al cliente pero ayudan al funcionamiento de la empresa y por ende al producto terminado. Es importante tener en cuenta al cliente desde el principio del proceso hasta el final del mismo ya que ninguna empresa puede funcionar sin clientes. Un proceso es una unidad organizativa que tiene como cierta independencia y autonoma

Recomendaciones: Falta de compromiso e implicacin de la direccin general No dedicar suficiente tiempo y recursos no permitira alcanzar los objetivos. Poner en prctica y de forma rigurosa la sistemtica definida para la mejora de la eficiencia y eficacia. No informar debidamente a las personas que participan no permitira que todos luchen por una causa que es el bienestar de la colectividad. Designar un responsable de que se alcancen los objetivos Bibliografa. Videos de gestin de procesos. Monografa: circulo de Deming