A ISO A ISO, cuja sigla significa Organizao Internacional de Padronizao uma entidade no governamental criada em 1947 com sede

e em Genebra - Sua. O seu objetivo promover no mundo, o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios e para desenvolver a cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e de atividade econmica. As normas ISO no so de carter imutvel, elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso especfico das normas da srie 9000 inicialmente publicadas em 1987, a ltima reviso ocorreu em 1994. As normas ISO 9000 surgiram para criar uma linguagem comum no que diz respeito sistema da qualidade. A srie ISO 9000 um conjunto de cinco normas que podem ser divididas em diretrizes ISO 9000 e ISO 9004 e normas contratuais ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, sendo que uma empresa s pode ser certificada em relao s normas contratuais. Estas normas, entretanto, garantem apenas que os produtos fabricados por um processo certificado tenham sempre a mesma qualidade. O fato de o processo ser certificado segundo as normas ISO 9000 no acrescenta qualidade aos produtos. O ponto chave destas normas a documentao do sistema de qualidade, esta documentao pode ser dividida nos documentos da qualidade (que descrevem o processo) e nos registros da qualidade (que registram os resultados do processo). tambm nesta documentao que so detectadas a maior parte das no-conformidades s normas. 2.1 - ISO SRIE 9000 A ISO srie 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas oficializadas em 1987 no podem ser consideradas revolucionrias, pois elas foram baseadas em normas j existentes, principalmente nas normas britnicas BS 5750. As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de servios ou mesmo uma entidade governamental. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentaro as mesmas caractersticas e o mesmo padro de qualidade. As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra a um produto (ou servio), garantem apenas que o produto (ou servio) apresentar sempre as mesmas caractersticas.

 importante salientar que as empresas s podem ser certificadas em relao s normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Segue uma breve descrio de cada uma das normas contratuais:

ISO 9001: esta norma um modelo de garantia da qualidade que engloba as reas de projeto/desenvolvimento, produo, instalao e assistncia tcnica. ISO 9002: esta norma um modelo de garantia da qualidade que engloba a produo e a instalao. ISO 9003: esta norma um modelo de garantia da qualidade em inspeo e ensaios finais.

Pode-se dizer que a ISO srie 9000 um modelo de trs camadas em que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003. A deciso sobre qual das normas contratuais da srie ISO 9000 dever ser utilizada depende da finalidade das atividades da indstria em questo, a ISO 9002 a mais apropriada para a maioria das fbricas baseadas em processos de manufatura bem estabelecidos, j a ISO 9001 por sua vez mais apropriada para processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento e a ISO 9003 engloba somente a inspeo e ensaios finais e, por isso, tem um valor limitado. Na prtica esta norma no mais utilizada. 2.2 - OS ELEMENTOS DA ISO SRIE 9000 A srie de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critrios que englobam vrios aspectos da gesto de qualidade, apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade, a ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (no fazem parte desta norma o controle de projeto e a assistncia tcnica), enquanto que a ISO 9003 engloba somente 12 destes elementos. Segue uma breve descrio dos 20 elementos das normas ISO 9000:

Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado. Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais. Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos (planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos. Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores. Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao.

Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados. Inspeo e ensaios: requer que as matria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao. Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos. Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no. Controle de produto no - conforme: requer procedimentos para assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado inadvertidamente. Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos noconformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas noconformidades. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios. Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do programa da qualidade. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios. Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia clientes. Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.

Analisando estes critrios, nota-se que o ponto central de um sistema de gesto da qualidade baseada nas normas ISO 9000 a apropriada documentao deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em: DIGA O QUE VOC FAZ, FAA O QUE VOC DIZ E... DOCUMENTE TUDO! 2.3 - O SISTEMA DE DOCUMENTAO O sistema de documentao exigido pode ser hierarquizado em quatro nveis:

Nvel I: abordagem geral que consiste basicamente no manual da qualidade da empresa, este expe e define entre outros, a poltica de gesto da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades. Nvel II: constitudo pelos manuais de procedimentos que listam todos os procedimentos usados na empresa e tambm definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (anlise de contratos, aquisio, controle de processos, inspeo e ensaios, etc.). Nvel III: os documentos abrangem as instrues operacionais bsicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema.

Estas instrues envolvem mtodos de inspeo, cronogramas de trabalho, especificaes, desenhos, instrues de trabalho, etc. Nvel IV: consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspees, os registros de aferio, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros so as evidncias de que as instrues (nvel III) foram seguidas.

A documentao de um sistema de qualidade pode tambm ser dividida em dois tipos: 1. Os documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja, como os procedimentos devem ser executados. 2. Os registros da qualidade, que registram os resultados do processo, evidenciando que a empresa seguiu as aes descritas nos documentos da qualidade. OS DOCUMENTOS DA QUALIDADE DOCUMENTAM O PROCESSO, ENQUANTO OS REGISTROS DA QUALIDADE FORNECEM EVIDNCIAS DE QUE AS INSTRUES CONTIDAS NOS DOCUMENTOS DA QUALIDADE FORAM EXECUTADAS. 2.4 - A IMPLANTAO E CERTIFICAO Vrias so as vantagens de se implementar um sistema da gesto de qualidade baseado nas normas ISO 9000. Entre elas podemos destacar:

aumento da credibilidade da empresa frente ao mercado consumidor; aumento da competitividade do produto ou servio no mercado; evitar e prevenir a ocorrncia de deficincias; evitar riscos comerciais, tais como: reivindicaes de garantia e responsabilidades pelo produto.

Analisando-se estas vantagens, pode-se imaginar que o desejo de implantao de um sistema da qualidade parte da direo da empresa que, desta maneira, pretende aprimorar o seu processo produtivo. Mas isto nem sempre o caso. A grosso modo, podemos identificar quatro razes que levam uma empresa a implantar um sistema de gesto da qualidade baseado nas normas ISO srie 9000:

Conscientizao da alta administrao (por livre e espontnea vontade): a mais eficaz entre todas. Razes contratuais (por livre e espontnea presso): no fornecimento de produtos/servios para outros pases, para rgos/empresas governamentais e tambm para um nmero cada vez maior de empresas de iniciativa privada; evidentemente menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturao maior, mas normalmente se alcana a conscientizao. Competitividade (ou nos enquadramos ou quebramos): embora no to eficaz quanto a primeira, consegue-se de um modo geral chegar conscientizao da alta administrao. Modismo (temos que danar o que est tocando): a menos eficaz de todas, normalmente no se chega a alcanar o objetivo maior, que a conscientizao da alta administrao e a, ento, o processo abandonado no meio do caminho.

Uma vez expressado o desejo de se adotar um sistema da qualidade baseado nas normas ISO 9000, a empresa seguir uma srie de etapas, dentre as quais temos:

definio da poltica da qualidade e seleo do modelo de norma mais adequado s propostas da empresa (ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003). anlise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinao de quais as mudanas que devem ser feitas para adapt-lo s exigncias das normas ISO 9000. treinamento e conscientizao dos funcionrios diretamente envolvidos com a implementao (ou modificao) do sistema da qualidade, bem como dos demais funcionrios da empresa. desenvolvimento e implementao de todos os procedimentos necessrios ao sistema da qualidade (este geralmente o ponto mais demorado durante o processo de implementao). importante que, durante o processo de desenvolvimento de procedimentos, estes sejam feitos em conjunto com as pessoas que devero segui-los. seleo de um rgo certificador (tambm conhecido como rgo registrador). Trata-se de uma organizao independente da empresa, que ir avaliar se o sistema da qualidade da empresa est de acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo de rgos certificadores podemos citar: o Bureau Veritas Quality International (BVQI) e a Fundao Carlos Alberto Vanzolini (FCAV). pr-auditoria para avaliar se o sistema da qualidade implantado est de acordo com os padres especificados pelas normas. eliminao das eventuais no-conformidades (s normas) detectadas durante o processo de pr-auditoria. auditoria final e certificao.

A maior parte das no-conformidades detectadas durante as auditorias do sistema da qualidade diz respeito inapropriada documentao do sistema, por outro lado, deve-se tomar o cuidado de no exagerar na quantidade de documentao, correndo o risco de tornar o sistema da qualidade excessivamente burocratizado. A empresa uma vez certificada, deve zelar pela manuteno deste, pois perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que no t-lo. O processo de implementao pode durar de alguns meses a dois anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existncia de um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento. Alguns dos rgos certificadores possuem programas de consultoria para auxiliar as empresas durante o processo de implementao. Caso a empresa opte por um destes programas ela dever, entretanto, escolher um outro rgo certificador para avaliar e certificar o seu sistema da qualidade, pois seria antitico um rgo certificador avaliar e certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar. 2.5 - AS AUDITORIAS Os sistemas de gesto da qualidade propostos baseados nas normas da ISO srie 9000, so avaliados por auditorias, as caractersticas destas auditorias so:

autorizadas pela administrao superior; avaliaes de prticas reais, evidentes, comparadas com requisitos estabelecidos;

tm mtodos e objetivos especficos; so programadas com antecedncia; so realizadas com prvio conhecimento e na presena das pessoas cujo trabalho ser auditado; realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da rea auditada; os resultados e as recomendaes so examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das aes corretivas; no tm ao punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.

As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, a finalidade e a empresa auditada. Quanto ao tipo temos:

Auditoria de adequao: uma auditoria para avaliar a documentao do sistema implantado, comparando-o com os padres especificados pelas normas ISO. Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidncia de que o auditado est trabalhando de acordo com as instrues documentadas.

Quanto finalidade temos:

Auditoria do sistema: d nfase aos aspectos de documentao e organizao do sistema da qualidade. Auditoria de processo: avalia a execuo (projeto, fabricao, construo, montagem, etc.) de um processo ou servio. Auditoria do produto: do nfase reinspeo do produto pronto e anlise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeo.

Quanto s empresas auditadas, temos:

Auditoria interna: a auditoria realizada sob a responsabilidade da prpria empresa (organizao), onde os auditores devem ser totalmente independentes do setor/servio a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados. Auditoria externa: a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que est sendo auditada. A vantagem o carter de independncia associado experincia trazida pelos auditores de outras organizaes. uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) est apta a receber o certificado da srie ISO 9000.

A empresa certificada periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses), estas auditorias so feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso da empresa no atender aos requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo rgo certificador:

Se forem encontradas no-conformidades razoveis, determinado um prazo para uma nova auditoria.

Se forem encontradas no-conformidades graves, a empresa pode perder o certificado.

2.6 - OS BENEFCIOS DA ISO 9000 Alguns dos benefcios trazidos para uma empresa certificada com relao s normas da srie ISO 9000 so:

abertura de novos mercados; maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes; menores custos de avaliao e controle; melhor uso de recursos existentes; aumento da lucratividade; maior integrao entre os setores da empresa. melhores condies para acompanhar e controlar os processos; diminuio dos custos de remanufatura.

3 - GERNCIA DA QUALIDADE TOTAL - TQC O Controle da Qualidade Total - TQC um sistema gerencial baseado na participao de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa, no estudo e na conduo do Controle da Qualidade. Numa empresa, a grande maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo trabalhando nas funes operacionais. Dessa forma, muito difcil que as funes gerenciais possam ser conduzidas de forma eficaz se as funes operacionais no funcionam bem. "Arrumar a casa" significa essencialmente tomar providncias para que as pessoas, ao exercerem as funes operacionais sejam "as melhores do mundo naquilo que fazem". Praticar um bom controle da qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. Para atingir este objetivo, todos na empresa (diretores, gerentes, tcnicos e operadores) precisam trabalhar juntos. Os seguintes itens formam o Conceito do TQC:

Orientao pelo Cliente Qualidade em Primeiro Lugar Ao Orientada por Prioridades Ao Orientada por Fatos e Dados Controle de Processos Controle da Disperso Prximo Processo Seu Cliente Controle a Montante Ao de Bloqueio Respeito pelo Empregado como Ser Humano Comprometimento da Alta Direo

3.1 - OS 10 MANDAMENTOS DA QUALIDADE TOTAL

 necessrio adotar novos valores e atitudes: conhea os princpios da gesto pela qualidade e comece a mudar. necessria a introduo de uma nova cultura na empresa, o que s ser possvel a partir dos dez mandamentos da Qualidade Total. Novas atitudes, valores e objetivos - os mais importantes - esto presentes nestes dez princpios. Estes so as mudanas que as empresas esto adotando ou viro a adotar quer queiram quer no, como conseqncia da revoluo da qualidade. 1. TOTAL SATISFAO DOS CLIENTES: a empresa precisa prever as necessidades e superar expectativas do cliente. A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados. 2. GERNCIA PARTICIPATIVA: preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos empregados. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o "efeito sinergia", onde o todo maior que a soma das partes. 3. CONSTNCIA DE PROPSITOS: a adoo de novos valores um processo lento e gradual que deve levar em conta a cultura existente na organizao.Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, estimulados em sua prtica, at que a mudana desejada se torne irreversvel. preciso persistncia e continuidade. 4. APERFEIOAMENTO CONTNUO: o avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento leva a mudanas rpidas nas reais necessidades dos clientes. Acompanhar e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade [com o contnuo aperfeioamento] uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios. Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil, que vem conquistando novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e servios. 5. DESENVOLVIMENTO DE RH: possvel ter o mximo controle sobre os empregados, determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e a iniciativa daqueles que acreditam no trabalho. 6. DELEGAO: o melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um. S com os trs atributos divinos - onipresena, oniscincia e onipotncia seriam fcil ao empresrio desempenhar a mais importante misso dentro da organizao: relacionar-se diretamente com todos os clientes, em todas as situaes. A sada delegar competncia. 7. GARANTIA DA QUALIDADE: a base da garantia da qualidade est no planejamento e na sistematizao [formalizao] de processos. Esta formalizao estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido.

8. NO-ACEITAO DE ERROS: o padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de "Zero Defeito". Este princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. 9. GERNCIA DE PROCESSOS: a gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, faz cair as barreiras entre as reas da empresa, elimina feudos e promove integrao. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior o fornecedor, o seguinte, cliente. 10. DISSEMINAO DE INFORMAES: a implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais. 4 - PROGRAMA 5S O QUE O 5S? O 5S ou Programa 5S como tambm conhecido, um conjunto de cinco conceitos simples que, ao serem praticados, so capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes. O termo 5S derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretao dos ideogramas que representam essas palavras, do japons para o ingls, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do original em japons, porm, o mesmo no ocorreu com a traduo para o portugus. A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em portugus que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na lngua portuguesa. O termo Senso de significa exercitar a capacidade de apreciar, julgar e
entender, significa ainda a aplicao correta da razo para julgar ou raciocinar em cada caso particular. Ao conhecer o significado de cada S voc poder avaliar melhor o porqu do uso desse termo auxiliar.

JAPNES INGLS 1 S Arrumao Utilizao Seleo 2 S Ordenao Sistematizao Classificao 3 S Zelo 4 S Seiri Sorting

PORTUGUS Senso de Descarte

Seiton

Systematyzing

Senso de

Organizao

Seisou Seiketsu

Sweeping Sanitizing

Senso de Senso de

Limpeza Asseio

Higiene/Segurana 5 S Shitsuke Educao Compromisso

Self-disciplining Senso de

Disciplina

As atividades de 5S tiveram incio no Japo, logo aps a 2 Guerra Mundial, para combater a sujeira das fbricas, tendo sido formalmente lanado no Brasil em 1991 atravs da Fundao Christiano Ottoni. 1 - Significado do Senso de Utilizao/Descarte Ter senso de utilizao identificar materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados necessrios e desnecessrios, descartando ou dando a devida destinao queles considerados desnecessrios ao exerccio das atividades. Observe que "guardar" constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso de Utilizao pressupe que alm de identificar os excessos e/ou desperdcios, estejamos tambm preocupados em identificar o porqu do excesso" de modo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acmulo destes excessos volte a ocorrer. Na terminologia da Qualidade, denominamos esta ao de "bloqueio das causas". Este conceito tambm pode ser aplicado em casa (na cozinha, na despensa, na geladeira, no quarto das crianas etc.), na escola, no lazer etc. Como exemplo, basta verificar aquele espao da casa onde colocamos tudo que no serve, os brinquedos quebrados que no usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais sero lidos novamente, dentre outros exemplos que voc j deve estar imaginando. No sentido mais amplo, o Senso de Utilizao/Descarte abrange ainda outras dimenses, nesta outra dimenso, ter Senso de Utilizao preservar consigo apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreenso, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivncia, apenas com sentimentos valiosos. 2 - Significado do Senso de Organizao/Ordenao Ter Senso de Organizao/Ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item. Popularmente significa "cada coisa no seu devido lugar". Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para estocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. Da mesma forma que o Senso de Utilizao, este senso se aplica no seu dia-a-dia, no incomum para voc as cenas de correria pela manh procura da agenda, dos documentos, dos cadernos, das chaves do carro, dos documentos do carro. E na hora de declarar o imposto de renda? aquela luta para encontrar os documentos, os recibos, a declarao do ano anterior. E as idas e vindas ao mercado? Cada hora falta alguma coisa para comprar. Estas e outras cenas so evitveis com aplicao do Senso de Ordenao.

Na dimenso mais ampla, ter Senso de Organizao/Ordenao distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia, aos amigos. ainda no misturar suas preferncias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decises, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e no somente critic-las. 3 - Significado do Senso de Limpeza Ter Senso de Limpeza eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armrios, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informaes atualizados para garantir a correta tomada de decises. O mais importante neste conceito no o ato de limpar mas o ato de "no sujar". Isto significa que alm de limpar preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra. (bloqueio das causas). No conceito amplo, ter Senso de Limpeza procurar ser honesto ao expressar, ser transparente, sem segundas intenes com os amigos, com a famlia, com os subordinados, com os vizinhos etc. 4 - Significado do Senso de Sade e Segurana Ter Senso de Sade e Segurana significa criar condies favorveis sade fsica e mental, garantir ambiente no agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condies sanitrias nas reas comuns (lavatrios, banheiros, cozinha, restaurante etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informaes e comunicados sejam claros, de fcil leitura e compreenso. Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas relaes interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas relaes. 5 - Significado do Senso de Autodisciplina Ter Senso de Autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificaes, sejam elas escritas ou informais. Este hbito o resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a". No se trata pura e simplesmente de uma obedincia cega, submissa, "atitude de cordeiro" como pode parecer. importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos outros. Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspiraes, respeitar o espao e a vontade alheia. 4.1 - A PRTICA DO 5S H quem diga que praticar o 5S praticar "bons hbitos" ou "bom senso". Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicao na prtica, a sua implantao efetiva no constitui uma tarefa simples. Isto porque a essncia dos conceitos a promoo de mudana de atitudes e hbitos das pessoas. Hbitos e atitudes essas, construdos e incorporados pela convivncia e experincia dessas pessoas ao longo de suas vidas. De repente, ao tomarmos conhecimento destes conceitos to bvios, nos

sentimos seduzidos a iniciar j a sua implantao. Mas certamente, as atitudes e hbitos decorrentes da prtica do 5S vai se chocar com os nossos hbitos e atitudes incorporadas na nossa maneira de ser e agir. Este constitui um aspecto crtico da implantao. a dificuldade de "romper" com os conceitos e pr-conceitos arraigados em ns. preciso que seja criado clima adequado e condies de alavancagem desta mudana. preciso dar suporte queles que esto conseguindo "romper" e ajudar queles que ainda no o fizeram, para que possam seguir a mesma direo dos outros. Este rompimento precisa ser espontneo para que tenha condies de se perpetuar, removendo de forma definitiva velhos hbitos e atitudes e substituindo-os por outros. A prtica destes conceitos de maneira forada, pode promover uma mudana apenas aparente, existente at que cesse a fora que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa mudana. Portanto, a Implantao do Programa 5S precisa ser sistematizada e planejada em todos os passos, se quisermos garantir a longevidade da mudana incorporada pela adoo daqueles conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organizao, maior ser a necessidade desta estruturao e mais detalhada ela dever ser. No ambiente familiar, a implantao muito mais simples, no somente pelo nmero de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relaes entre estas pessoas, onde a credibilidade, a confiana, o respeito mtuo e a unio esto fortemente sendo exercitados, construdos e compartilhados entre os seus membros. Da mesma forma, a natureza e intensidade das relaes presentes no ambiente organizacional vo influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou insucesso na implantao dos 5S. A implantao ser to mais facilitada quanto mais o clima organizacional se aproximar do modelo das relaes familiares. 5 - CICLO PDCA O ciclo PDCA foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 20, mas comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por ele. uma tcnica simples que visa o controle do processo, podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao. O ciclo PDCA um mtodo que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao, um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informaes do controle da qualidade, evita erros lgicos nas anlises, e torna as informaes mais fceis de se entender. Pode tambm ser usado para facilitar a transio para o estilo de administrao direcionada para melhoria contnua. uma ferramenta gerencial importante na tomada de decises com o objetivo de garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao, sendo composto das seguintes etapas: Planejar (PLAN)

Definir as metas a serem alcanadas; Definir o mtodo para alcanar as metas propostas.

Executar (DO)

Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento; Coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo; Nesta etapa so essenciais a educao e o treinamento no trabalho.

Verificar, checar (CHECK)

Verificar se o executado est conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcanada, dentro do mtodo definido; Identificar os desvios na meta ou no mtodo.

Agir corretivamente (ACTION)

Caso sejam identificados desvios, necessrio definir e implementar solues que eliminem as suas causas; Caso no sejam identificados desvios, possvel realizar um trabalho preventivo, identificando quais os desvios so passveis de ocorrer no futuro, suas causas, solues etc.

O PDCA pode ser utilizado na realizao de toda e qualquer atividade da organizao, sendo ideal que todos da organizao utilizem esta ferramenta de gesto no dia-a-dia de suas atividades. Desta forma, elimina-se a cultura tarefeira que muitas organizaes insistem em perpetuar e que incentiva a realizar o trabalho sem antes planejar, desprezando o autocontrole, o uso de dados gerados pelas medies por indicadores e a atitude preventiva, para que os problemas dos processos nunca ocorram. 6 - AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE Kaoru Ishikawa constatou que 95% dos problemas de uma empresa podem ser resolvidos com as ferramentas bsicas da qualidade, sendo importante ter o conhecimento destas tcnicas, que devem ser conhecidas e aplicadas rotineiramente por todos. Em linhas gerais, as ferramentas bsicas para melhorias em qualidade so: 1 - Formulrio de dados: os dados devem traduzir os fatos e devem ser base da discusso e das aes de projetos de melhoria. Isto mostra a importncia de se planejar muito bem o tipo de formulrio que dever ser usado para coletar os dados, o qual deve ser adaptado a cada situao. Existem, porm, alguns tipos bsicos de formulrios, que podem ser teis em muitos casos: check sheet, dada sheet e checklist. 2 - Diagrama de Pareto: uma figura simples que visa dar uma representao grfica estratificao. O modelo econmico de Pareto foi traduzido para a rea da qualidade sob a forma de que alguns elementos so vitais; muitos, apenas triviais, por Juran. Este princpio, tambm conhecido como Lei 20/80, pode ser detalhado nas mais variadas formas. Dentre elas, podem ser citadas: 20% do tempo gasto com itens importantes so responsveis por 80% dos resultados; 20% do tempo gasto em planejamento economizam at 80% do tempo de execuo; 20% dos clientes representam 80% do faturamento global; 20% dos correntistas so responsveis por 80% dos depsitos; 20% das empresas detm 80% do mercado; 20% dos defeitos so responsveis por 80% das reclamaes; e 20% dos clientes so responsveis por 80% das vendas. Resumidamente, pode-se dizer que:se os sistemas ou causas de produtos defeituosos ou de algum outro efeito so identificados e registrados, possvel determinar que porcentagem pode ser

atribuda a cada uma das causas. Em linhas gerais, o que o diagrama de Pareto sugere que existem elementos crticos e a eles deve-se prestar total ateno. Usa-se, assim, um modelo grfico que os classifica em ordem decrescente de importncia, a partir da esquerda. 3 Fluxograma: um diagrama que representa o fluxo (ou seqncia) das diversas etapas de um processo qualquer. Ao iniciar um projeto de melhoria, sua grande utilidade fazer com que todos os participantes adquiriam uma viso completa do processo, ao mesmo tempo que permite que cada pessoa tenha melhor percepo de qual o seu papel no processo e de como seu trabalho influi no resultado final. Uma outra forma de utiliz-lo fazer o fluxograma de como as atividades esto sendo feitas na prtica e compar-lo com o fluxograma de como as atividades deveriam estar sendo feitas. Isto pode revelar a origem de alguns problemas. Podem ser usados quaisquer smbolos ou desenhos, desde que o entendimento seja fcil para todos. 4 - Diagrama de Ishikawa: tcnica criada por Ishikawa em 1943, tambm conhecida por vrios outros nomes: diagrama causa-efeito, diagrama espinha de peixe, diagrama 4M, diagrama 5M, sendo uma ferramenta de valor indispensvel, pois permite conhecer os problemas cada vez mais a fundo. Pode ser facilmente aprendida e imediatamente posta em prtica por pessoas de qualquer nvel dentro da empresa. Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do diagrama de Ishikawa sua capacidade de focalizar a discusso em grupo, estimando a participao de todos e direcionando o conhecimento de cada pessoa no sentido de identificar as causas ou os fatores responsveis por um dado problema ou situao (efeito). Permite, assim, a organizao das idias e sua visualizao agrupada destacando as reas mais significativas. Existem trs tipos de diagrama causa-e-efeito, definidos por Ishikawa: anlise de disperso, classificao de processo e enumerao de causas. 5 Histograma: inventado em 1833 pelo estatstico francs A.M. Guerry, durante um estudo de ocorrncias criminais, baseia-se na idia de que cada fenmeno tem seu jeito prprio de variar. Ento, pode-se visualizar esta variao, obtendo muita informao til sobre o fenmeno. O histograma exatamente isto: uma representao grfica que nos permite visualizar a distribuio caracterstica de um fenmeno ou processo. 6 - Grfico de Shewhart: Por volta de 1926, trabalhando nos Laboratrios Nell (EUA), Shewhart criou uma das mais fortes ferramentas para controlar processos e indicar oportunidades de melhorias nos mesmos: os grficos de controle de Shewhart. Para se compreender melhor esta ferramenta, preciso falar mais sobre variao. A capacidade das coisas variarem e formarem um padro tpico de variao, uma das leis mais fundamentais da natureza: tudo varia, impossvel prever um resultado individual, contudo, um grupo de resultados, vindos do mesmo conjunto de causas, tende a ser previsvel, seguindo uma certa distribuio; quando um conjunto de causas perturbado por causas externas, a distribuio de resultados se altera. 7 - Grfico de correlao: permite a avaliao da relao existente entre duas variveis, parmetros ou caractersticas de interesse. Como exemplo, pode ser citado o estudo da relao entre o peso de uma pessoa e sua altura. Se for obtido o peso e a altura de vrias pessoas, o grfico de correlao poder representar em cada ponto uma pessoa. A caracterstica altura uma varivel independente, pois a idia obter o peso de uma pessoa dada sua altura. O peso a varivel dependente. medida que os dados

apresentem uma tendncia, ou comportamento razovel previsvel, pode-se dizer que as variveis tm correlao. A tendncia mais comum o comportamento linear, ou seja, os pontos tendem a se alinharem e com isso pode-se imaginar uma reta que representa a correlao entre essas variveis. Nos anos 70, no Japo, comearam a serem desenvolvidas novas ferramentas da qualidade, elas so sistemas e mtodos de documentao usados para alcanar o sucesso do projeto pela identificao de objetos e etapas intermedirias nos mnimos detalhes. Cada ferramenta ou tcnica apresentada na seguinte forma:

Aplicao:o uso da ferramenta ou tcnica na melhoria da qualidade. Descrio: breve descrio sobre a ferramenta ou tcnica. Procedimento: o procedimento passo a passo para a utilizao da ferramenta ou tcnica. Exemplo: um exemplo da utilizao da ferramenta ou tcnica.

1 - Benchmarking Aplicao: o benchmarking usado para comparar um processo com os de lderes reconhecidos, para identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade. Descrio: o benchmarking compara os processos e o desempenho de produtos e servios com os de lderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparao de planos que resultaro em vantagem competitiva no mercado. Procedimento: a) Determinar os itens para benchmark:

os itens devem ser as caractersticas chaves de processos e suas sadas; as sadas do processo de benchmarking devem estar diretamente relacionadas s necessidades do cliente.

b) Determinar em relao a quem ser estabelecido o benchmark:

organizaes tpicas podem ser competidores diretos e/ou no competidores reconhecidamente lderes no item de interesse.

c) Coletar dados:

dados sobre o desempenho de processos e necessidades de clientes podem ser obtidos atravs de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e peridicos tcnicos.

d) Organizar e analisar os dados:

a anlise dirigida no sentido de estabelecer os melhores objetivos prticos para atingir todos os itens relevantes.

e) Estabelecer os benchmarks:

identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade baseada em necessidades de clientes e no desempenho de competidores e no-competidores.

2 - Brainstorming Aplicao: o brainstorming usado para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. Descrio: o brainstorming uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma srie de idias, problemas ou questes. Procedimento:h duas fases envolvidas: a) Fase de gerao: o facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sesso de brainstorming e os membros da equipe elaboram uma relao das idias. O objetivo gerar o maior nmero possvel de idias. b) Fase de esclarecimento: a equipe analisa a lista de idias para certificar-se que cada um entendeu todas as idias. A avaliao destas idias ser feita depois de terminada a sesso de brainstorming. As diretrizes para brainstorming incluem:

identificar o facilitador; estabelecer claramente o objetivo do brainstorming; seqencialmente, cada membro da equipe apresenta uma nica idia por vez; quando possvel, membros da equipe trabalham sobre as idias dos outros membros; neste estgio, as idias no so criticadas, nem discutidas; as idias so registradas onde todos os membros da equipe possam v-las; o processo continua at que no haja mais gerao de idias; ao final, todas as idias so criticadas para maior esclarecimento.