Modele Champ Des Forces

FACULT DADMINISTRATION
Remis
Monsieur Louis CT
Monsieur Jean-Pierre BHRER

Par
Victorine Marie KEITA

Dans le cadre du programme
Matrise en Administration (profil Management Public)

APPROPRIATION DE VALEURS ORGANISATIONNELLES LA DCAA :
OBSTACLES ET LEVIERS
Victorine Keita, Appropriation de valeurs organisationnelles la DCAA : Obstacles et leviers

Recherche et rdaction : Victorine Marie Keita

Rvision linguistique et mise en pages : Nancy Hamel, Direction de la coordination et des affaires
acadmiques, CSSS-IUG de Sherbrooke

Le CSSS-IUGS est un centre affili universitaire (CAU) du secteur social et un institut universitaire de griatrie
(secteur sant)

Vous pouvez obtenir ce document ladresse suivante :

Maryline Brault, technicienne en documentation
Centre de sant et de services sociaux Institut universitaire de griatrie de Sherbrooke
Direction de la coordination et des affaires acadmiques
500, rue Murray, bureau 100
Sherbrooke (Qubec) J1G 2K6
819 562-9121, poste 47011
mbrault.csss-iugs@ssss.gouv.qc.ca

ISBN-13 : 978-2-922997-61-3 (Version PDF)

Dpt lgal : Bibliothque nationale du Qubec 2007
Dpt lgal : Bibliothque nationale du Canada 2007

I
TABLE DES MATIRES
LISTE DES FIGURES..................................................................................................................................................VII
LISTE DES TABLEAUX ...............................................................................................................................................IX
SOMMAIRE MANAGRIAL .........................................................................................................................................XI
REMERCIEMENTS.....................................................................................................................................................XIII
LISTE DES ABRVIATIONS...................................................................................................................................... XV
AVANT-PROPOS...................................................................................................................................................... XVII
INTRODUCTION............................................................................................................................................................ 1
Mandat ........................................................................................................................................................................... 3
CHAPITRE 1 : PRSENTATION DE LORGANISATION............................................................................................. 7
I. Le CSSS-IUGS..................................................................................................................................................... 7
1. Mission................................................................................................................................................................. 7
2. Vision ................................................................................................................................................................... 7
3. Valeurs ................................................................................................................................................................. 8
II. La DCAA .............................................................................................................................................................. 8
1. Mission................................................................................................................................................................. 8
2. Mandats spcifiques........................................................................................................................................... 8
3. Partenaires ........................................................................................................................................................ 10
CHAPITRE 2 : QUIPE DE LA DCAA ........................................................................................................................ 13
1. Caractristiques de lquipe............................................................................................................................ 13
1.1. Les postes .................................................................................................................................................... 13
1.2. La structure interne...................................................................................................................................... 14
1.2.1. Structure interne actuelle............................................................................................................................ 14
1.2.2. Principes gnraux de la nouvelle structure interne................................................................................ 14
1.3. quipe multidisciplinaire............................................................................................................................. 15
II
2. Rles et responsabilits des membres de lquipe....................................................................................... 15
3. Changements dans lenvironnement interne ................................................................................................. 16
4. Valeurs essentielles.......................................................................................................................................... 17
CHAPITRE 3 : MTHODOLOGIE................................................................................................................................ 21
Introduction................................................................................................................................................................. 21
1. Question de recherche..................................................................................................................................... 21
2. Objectif de la recherche ................................................................................................................................... 21
3. Type de recherche ............................................................................................................................................ 21
4. Outils de recherche .......................................................................................................................................... 23
4.1. Analyse documentaire................................................................................................................................. 23
4.2. Observation .................................................................................................................................................. 23
4.3. Entrevues individuelles ............................................................................................................................... 24
5. Paradigme de recherche .................................................................................................................................. 24
CHAPITRE 4 : CADRE CONCEPTUEL....................................................................................................................... 29
Introduction................................................................................................................................................................. 29
I. Changement organisationnel........................................................................................................................... 29
1. Dfinition ........................................................................................................................................................... 29
2. Processus du changement .............................................................................................................................. 29
3. Les modles de conduite du changement ...................................................................................................... 31
II. Valeurs organisationnelles .............................................................................................................................. 32
1. Dfinition ........................................................................................................................................................... 32
2. Valeurs de Partenariat/Collaboration .............................................................................................................. 33
2.1. Partenariat .................................................................................................................................................... 34
2.2. Collaboration ................................................................................................................................................ 35
3. Valeurs dAutonomie/Responsabilisation ...................................................................................................... 36
3.1. Autonomie .................................................................................................................................................... 36
III
3.2. Responsabilisation ...................................................................................................................................... 38
CHAPITRE 5 : OUTIL DANALYSE............................................................................................................................. 43
Introduction................................................................................................................................................................. 43
1. Prsentation de loutil ...................................................................................................................................... 43
2. Mthode danalyse des forces ......................................................................................................................... 44
2.1. Description de la situation actuelle et de la situation souhaite............................................................. 44
2.2. Identification des forces restrictives.......................................................................................................... 44
2.3. Identification des forces motrices .............................................................................................................. 44
2.4. Pondration des forces ............................................................................................................................... 44
2.5. Planification stratgique.............................................................................................................................. 45
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE............................................................................................................... 49
Introduction................................................................................................................................................................. 49
I. Diagnostic.......................................................................................................................................................... 50
1. Description de la situation actuelle et de la situation souhaite.................................................................. 50
1.1. Situation actuelle ......................................................................................................................................... 50
1.2. Situation souhaite...................................................................................................................................... 51
2. Inventaire des forces restrictives et motrices................................................................................................ 52
2.1. Partenariat/Collaboration ............................................................................................................................ 52
2.2. Autonomie/Responsabilisation................................................................................................................... 53
3. Slection des forces les plus importantes ..................................................................................................... 54
4. Forces sur lesquelles agir................................................................................................................................ 54
II. Analyse des donnes ....................................................................................................................................... 54
1. Constat gnral ................................................................................................................................................. 54
2. Obstacles lis lappropriation des valeurs de partenariat/collaboration.................................................. 57
3. Obstacles lis lappropriation des valeurs dautonomie/responsabilisation ........................................... 59

IV
CHAPITRE 7 : RECOMMANDATIONS ET PLAN DACTION..................................................................................... 65
Introduction................................................................................................................................................................. 65
I. Recommandations............................................................................................................................................ 65
1. Mieux comprendre la diffrence entre les profils. ......................................................................................... 65
1.1. quelle phase du processus du changement se situe chaque profil? .................................................. 65
1.2. Quel degr dhabilitation chaque profil est-il prt assumer?................................................................ 66
1.3. Quelles sont les proccupations de chaque profil? ................................................................................. 67
2. Dfinir le rle que chaque personne veut jouer au sein de lquipe............................................................ 69
3. Faire du management situationnel .................................................................................................................. 70
4. Favoriser une gestion efficace et efficiente des connaissances.................................................................. 72
II. Plan daction...................................................................................................................................................... 74
1. Stratgies court terme................................................................................................................................... 74
1.1. faire par lquipe....................................................................................................................................... 74
1.2. faire par la directrice ................................................................................................................................ 75
2. Stratgies moyen et long terme.................................................................................................................... 76
2.1. Dvelopper des modalits de travail pour uvrer vers un but commun................................................ 76
2.2. Approfondir lapplication de la structure participative............................................................................. 76
2.3. Sapproprier les valeurs prescrites ............................................................................................................ 76
2.4. Accommoder le style de gestion ................................................................................................................ 76
2.5. Augmenter le nombre dvaluations .......................................................................................................... 77
CHAPITRE 8 : RETOUR SUR LATELIER DE VALIDATION..................................................................................... 81
Introduction................................................................................................................................................................. 81
I. Commentaires concernant le portrait ............................................................................................................. 81
II. Commentaires concernant les recommandations et le plan daction.......................................................... 82

V
CONCLUSION............................................................................................................................................................. 83
I. Conclusion gnrale......................................................................................................................................... 83
II. Retour analytique sur le processus de lintervention.................................................................................... 83
BIBLIOGRAPHIE......................................................................................................................................................... 87
ANNEXES.................................................................................................................................................................... 93
ANNEXE 1 : POINTS DE REPRE HISTORIQUE DU CSSS-IUGS........................................................................... 95
ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME GNRAL DU CSSS-IUGS .................................................................................... 99
ANNEXE 3 : GUIDE DENTREVUE........................................................................................................................... 103
ANNEXE 4 : PORTRAIT GNRAL DE LQUIPE.................................................................................................. 111

VI

VII

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme de la DCAA en septembre 2007...................................................................................14
Figure 2 : Les phases du changement...................................................................................................................30
Figure 3 : Modle du champ de forces de Lewin...................................................................................................42
Figure 4 : Position des profils en fonction des valeurs...........................................................................................61
Figure 5 : Position des profils en fonction des phases du processus de changement...........................................66
Figure 6 : Position des profils sur le continuum de lhabilitation.............................................................................67
Figure 7 : Position des profils par rapport aux proccupations exprimes ............................................................68
Figure 8 : Volont individuelle dinvestissement aux diffrentes valeurs ...............................................................70
Figure 9 : Management situationnel : modle dHersey et Blanchard....................................................................71
Figure 10 : Modle des capacits en transfert de connaissances .........................................................................73

VIII

IX

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Pondration des forces motrices et restrictives ..................................................................................45
Tableau 2 : Situation actuelle la DCAA...............................................................................................................50
Tableau 3 : Situation souhaite la DCAA............................................................................................................51
Tableau 4 : Leviers et Obstacles au Partenariat/Collaboration..............................................................................52
Tableau 5 : Leviers et Obstacles Autonomie/Responsabilisation ......................................................................53
Tableau 6 : Obstacles au Partenariat/Collaboration par rapport aux profils...........................................................57
Tableau 7 : Obstacles lAutonomie/Responsabilisation par rapport aux profils ..................................................59
Tableau 8 : Niveaux de participation aux dcisions dans une organisation...........................................................69
X

XI

SOMMAIRE MANAGRIAL

La prsente intervention se droule la direction de la coordination et des affaires acadmiques du CSSS-IUGS. Le
mandat reu est de dterminer les obstacles et les leviers lappropriation de valeurs de partenariat/collaboration et
autonomie/responsabilisation par les quipiers au sein de lquipe.

Pour mener bien ce mandat, un cadre conceptuel qui sarticule autour des notions de changement organisationnel
et de valeurs organisationnelles a t adopt. Une recherche qualitative a t initie sous forme dentrevues
individuelles semi-structures. Les propos exprims ont t tudis travers le modle des champs de force de
Lewin et la stratgie retenue pour lanalyse est dintervenir sur les forces restrictives afin de faire baisser leur
intensit, ce qui permettrait de tendre vers la situation souhaite.

Le constat gnral qui se dgage de lanalyse est quil existe au sein de lquipe trois profils distincts, chacun ayant
une position divergente par rapport aux diffrentes valeurs. Cette distinction a des rpercussions sur la dynamique du
groupe et sur la ralit du travail.

Afin de favoriser lappropriation des valeurs prnes, il est recommand lquipe de :
mieux comprendre la diffrence entre les profils;
dfinir le rle que chaque personne veut jouer au sein de lquipe;
faire du management situationnel;
favoriser une gestion efficace et efficiente des connaissances.

Pour atteindre les objectifs fixs, des stratgies court, moyen et long terme ont galement t formules lquipe.
Il sagit essentiellement de dvelopper des modalits de travail pour uvrer vers un but commun et daccommoder le
style de gestion la situation.

Afin dapprouver le travail effectu, un atelier de validation des rsultats a t organis lintention de lquipe
entire.
XII
XIII

REMERCIEMENTS

Je tiens particulirement remercier les personnes suivantes pour leur aide llaboration de ce prsent essai.

Louis Ct, pour mavoir dirige. Vos conseils ont grandement contribu enrichir ce rapport. Votre exprience
du secteur public ma inspire dvelopper un esprit critique et ma permis de ne pas me laisser engloutir par la
complexit de ce secteur.

Johanne Archambault, directrice de la DCAA, pour mavoir permis deffectuer mon stage au sein de son quipe.
Merci pour le temps que vous avez bien voulu maccorder toutes les semaines. Vous mavez fait confiance et
encourage dans mes moments de doute.

Toute lquipe de la DCAA, pour votre accueil et votre ouverture participer la ralisation de ce travail. Sans
votre collaboration, ce travail naurait pas abouti.

Tous les professeurs de la matrise en management public, ainsi que mes collgues de classe : grce vous, je
nai jamais eu regretter mon choix. Ce fut une anne intense dapprentissage et de transfert de connaissances
(que je referais avec plaisir).

Ma mre Mirca et mon frre David, pour votre dvouement et vos encouragements : vous mavez motive dans
les moments de dcouragement.

Enfin Emmanuel qui ma guide assidment Cette ralisation est la tienne

XIV

XV

LISTE DES ABRVIATIONS

CHUS : Centre Hospitalier Universitaire de Sherbrooke

CIRE : Centre dInnovation, de Recherche et dEnseignement

CLSC : Centre Local de Sant Communautaire

CSSS : Centre de Sant et de Services Sociaux

CSSS-IUGS : Centre de Sant et de Services Sociaux Institut Universitaire de Griatrie de Sherbrooke.

DCAA : Direction de la coordination et des affaires acadmiques

FMSS : Facult de Mdecine et des Sciences de la Sant

MSSS : Ministre de la Sant et des Services Sociaux

XVI
XVII

AVANT-PROPOS

Le CSSS-IUGS est un tablissement unique au Qubec en ce sens quil est le seul CSSS qui soit, ds sa cration,
intgralement dsign comme tablissement universitaire
1
. Il se dmarque donc des autres CSSS du Qubec par sa
mission et son statut universitaire complet. Pour rpondre aux nombreux dfis que pose cette situation, quatre
directions, dont la Direction de la coordination et des affaires acadmiques (DCAA), ont t mises en place. De par
cette unicit, il est convenu avec la directrice, aux fins de cette recherche, de ne pas sattarder faire du
benchmarking sur les modes de fonctionnement des autres CSSS du Qubec.

Le mandat seffectue dans un organisme public : certains faits peuvent tre difficilement changs. Il nest galement
pas possible de formuler des recommandations concernant tous les problmes soulevs par les employs. Le fait
quil existe une forte bureaucratie est un exemple des limites avec lesquelles nous devons composer. La DCAA est
une direction lintrieur de linstitution publique quest le CSSS-IUGS. Dans un tel contexte, il existe des contraintes
structurelles et des routines qui stablissent. Comme mentionn dans le plan stratgique 2006-2011 : La taille et la
complexit de notre organisation comportent en soi le risque dune certaine bureaucratisation, dans laquelle les
processus de gestion peuvent devenir lourds, voire inefficaces. Ce danger soulign par plusieurs membres de
lorganisation est bien rel
2
: cette situation est donc une ralit avec laquelle il faut composer. Daprs plusieurs
membres de lquipe, la fusion a affect le cadre administratif du travail : la lourdeur bureaucratique est beaucoup
plus ressentie.

Bien que la majorit des employs de la DCAA soient syndiqus, il est convenu avec la gestionnaire de ne pas
aborder cette question, car les modifications anticipes ne sont pas des changements qui impliquent des
ngociations syndicales.

1
Centre de sant et de services sociauxInstitut universitaire de griatrie de Sherbrooke, La sant, une passion partager. Plan
stratgique 2006-2011, p. 17.
2
Centre de sant et de services sociauxInstitut universitaire de griatrie de Sherbrooke, La sant, une passion partager. Plan
dorganisation du CSSS-IUGS 2006-2009, p. 25.
XVIII
1
INTRODUCTION

Dans les organisations traditionnelles, les gestionnaires appliquent le style Taylorien : ils font du PODC (planifient,
organisent, dirigent et contrlent), tandis que les employs excutent. Selon Laurent Bloch, aujourd'hui le taylorisme
au sens strict est en dclin parce qu'il n'est plus gure adapt aux besoins de la production industrielle
contemporaine ni aux nouvelles normes de comportement individuel et collectif
3
. En effet, les relations gestionnaires-
subordonns changent : lpoque o le gestionnaire tait le penseur laisse la place une poque o les employs
sont de plus en plus sollicits afin de participer aux dcisions qui concernent leur travail.

Les valeurs prconises par les meilleures entreprises, les grands bouleversements de lenvironnement, lmergence
de nouveaux courants de pense en gestion ainsi que lre de la gestion des connaissances, de lorganisation
apprenante et des communauts de pratiques contribuent ce que lorganisation reconnaisse que son succs tient
lengagement de ressources humaines comptentes et mieux duques envers son projet organisationnel. Ces
personnes comptentes apprcient lautonomie, la responsabilisation, les dfis, le dveloppement de soi, les relations
cordiales et respectueuses
4
.

Lorsque ltincelle de la volont cratrice est allume chez les membres dune quipe grce ladhsion une cause
commune, la ralisation de lquipe sera toujours plus grandiose que lide originale quen avait linstigateur. Grce
leffet de synergie produit par linteraction entre les membres, les ralisations dune quipe dpasseront toujours la
somme des efforts individuels
5
. Les employs doivent donc trouver des modalits de collaboration afin dtre plus
efficaces et plus efficients au travail.

Selon Clifford et Sohal (1998), la dlgation du pouvoir des niveaux hirarchiques infrieurs et la responsabilisation
des employs semblent tre une rponse aux changements vcus dans les organisations. Ainsi, les organisations,
autant du secteur priv que du secteur public doivent trouver des modalits afin de sadapter cette nouvelle ralit.

3
Laurent Bloch, Systmes dinformation, obstacles et succs, ditions Vuibert, Paris, 2005, Chapitre 1, p. 32.
4
Cline Bareil, Grer le volet humain du changement, Les ditions Transcontinentale; Les ditions de la fondation de
lentrepreneurship, Qubec, 2004, p. 26.
5
Optimisation du fonctionnement en quipe. Ple Qubec Chaudire-Appalaches
http://www.pole-qca.ca/html/english/pole_informe/calendrier_details.php?act_id=1250 (Consulte le 12 novembre 2007).
2
Le plan stratgique 2006-2011 du CSSS-IUGS prvoit Rpondre aux nouveaux dfis de ltablissement par une
organisation du travail performante et novatrice . Pour ce faire, une des orientations adopte est de Doter
ltablissement dun plan dorganisation et de processus de gestion conformes sa mission, sa vision et ses
valeurs
6
.

Cet exercice doit tre fait lchelle de ltablissement, mais galement au niveau des diffrentes directions. Ainsi,
chaque direction doit dfinir un plan dorganisation du travail qui rponde ses ralits, dans loptique datteindre les
buts organisationnels.

La prsente intervention se situe au sein de la direction de la coordination et des affaires acadmiques (DCAA). Au
niveau de cette direction, lexigence de concevoir un plan dorganisation est accentue par le fait que lorganisation a
t confronte plusieurs changements linterne. Une nouvelle structure interne, propose par la directrice, a t
retenue par les membres de lquipe. Il sagit de diviser lquipe en sous-quipes semi-autonomes, chacune ayant
des responsabilits dfinies.

Sans rentrer en profondeur dans le contenu de la rorganisation, cette tude porte sur son contenant . Il
questionne sur les actions adopter pour lappropriation de valeurs organisationnelles par les membres de lquipe.
La pratique de ces valeurs tant considre comme un pralable limplantation dquipes semi-autonomes.

Nous partons donc du postulat selon lequel lappropriation de valeurs de partenariat/collaboration et
autonomie/responsabilisation (valeurs prnes par le CSSS-IUGS) est un prrequis une rorganisation du travail
la DCAA. Cette hypothse a t valide par la gestionnaire ds le dbut de lintervention.

Par appropriation , entendons la dfinition donne par Bareil (2004) : sapproprier signifie faire sien, rendre
convenable, sattribuer la proprit . Toujours selon Bareil, en matire de changement organisationnel, le
destinataire vit un processus intrieur : lappropriation par lequel il fait sien le changement extrieur lui et sen
empare intrieurement. On dit quil sapproprie le changement lorsquil adopte de nouvelles faons de travailler plus
conformes lorientation du changement.

Pour rpondre au mandat prcis la page suivante, les deux premiers chapitres prsentent lorganisation et lquipe
de la DCAA. Ensuite le chapitre 3 expose les lments mthodologiques. Le chapitre 4 dcrit le cadre conceptuel
rsumant les lments thoriques qui servent de point dancrage ltude.

6
Centre de sant et de services sociauxInstitut universitaire de griatrie de Sherbrooke, La sant, une passion partager, Plan
stratgique 2006-2011, Axe VI, orientation 20, p. 62.
3

Les chapitres 5, 6 et 7 expliquent dabord les outils utiliss pour lanalyse, ensuite posent le diagnostic et analysent
les donnes, et enfin, des recommandations et un plan daction sont proposs. Le chapitre 8 clture la dmarche par
un retour sur latelier de validation des rsultats effectu auprs des membres de lquipe.

Mandat
Le mandat consiste :

Lhypothse de dpart pour qualifier la situation actuelle est la suivante.

Les employs ont tendance tout ramener la gestionnaire et nont pas toujours le rflexe de consulter leurs
collgues ou de se questionner eux-mmes sur le ou les solutions possibles
7
.

Aprs le diagnostic, un plan daction sera propos en vue dun changement de la situation actuelle vers une situation
souhaite. La situation souhaite tant que les employs adoptent de plus en plus des valeurs de
partenariat/collaboration et dautonomie/responsabilisation.

Cette recherche permet de rpondre aux questions suivantes.

- Quelle est la position actuelle des membres de lquipe par rapport aux valeurs de partenariat/collaboration et
autonomie/responsabilisation?

- Comment travailler la DCAA de faon dvelopper lappropriation de ces valeurs?

7
Propos recueillis durant une rencontre avec la gestionnaire Johanne Archambault. Hypothse valide auprs des membres de
lquipe au dbut de chaque entrevue.

Dterminer les obstacles et les leviers associs lappropriation des valeurs
de Partenariat/Collaboration et Autonomie/Responsabilisation la DCAA.
4
Afin de mener bien le mandat, les livrables sont les suivants.

Poser un diagnostic.
Formuler des recommandations.
Proposer un plan daction.
Animer un atelier de validation des rsultats auprs de lquipe.
Produire un rapport de recherche.

5

PRSENTATION DE LENTREPRISE

CHAPITRE 1
6

7
CHAPITRE 1 : PRSENTATION DE LORGANISATION

Introduction

Le gouvernement du Qubec a adopt, en 2003, le projet de loi 25 qui a donn le coup denvoi une rorganisation
majeure du rseau qubcois de la sant et des services sociaux. Depuis le 5 fvrier 2005, le Centre de sant et de
services sociauxInstitut universitaire de griatrie de Sherbrooke (CSSS-IUGS) constitue la nouvelle instance locale
de services de sant et de services sociaux Sherbrooke : il rsulte de la fusion des CLSC et de lIUGS (voir en
Annexe 1 : les principaux points de repre historique du CSSS-IUGS).

I. Le CSSS-IUGS

Le CSSS-IUGS couvre cinq grands secteurs dactivits : le secteur des activits cliniques, le secteur des activits de
soutien aux activits cliniques, le secteur des activits relies au projet clinique et la qualit, le secteur des activits
universitaires et le secteur des activits relies la direction gnrale. Quatorze directions regroupent ces activits
(Annexe 2 - Structure du CSSS-IUGS). Des mandats spcifiques ont t confis chaque direction afin de relever
les dfis organisationnels.

1. Mission
8

Le CSSS-IUGS a pour mission d amliorer la sant et le bien-tre de toute la population dont il a la responsabilit
par la coordination des services requis cette fin, des soins et des services gnraux et des soins et des services
spcialiss pour les personnes ges, la formation, la recherche et le partage des connaissances .

2. Vision

La vision du CSSS-IUGS est de se distinguer par son leadership efficace au service de sa population et au cur
des ralits qubcoises touchant la sant et le bien-tre .

8
Centre de sant et de services sociauxInstitut universitaire de griatrie de Sherbrooke, La sant, une passion partager.
Plan stratgique 2006-2011, Mission, vision, valeurs, p. 30, 31.

8
3. Valeurs

Pour raliser sa vision, le CSSS-IUGS compte placer les personnes au centre de toutes ses actions et fonder ses
choix sur : le respect, lexcellence, le partenariat et la collaboration, la solidarit et lengagement, lautonomie et la
responsabilisation et linnovation .

II. La DCAA

1. Mission

Au sein du CSSS-IUGS, la direction de la coordination et des affaires acadmiques (DCAA) fait partie du secteur des
activits universitaires mais galement de celui des activits relies la direction gnrale. cet effet, elle assure
deux principales missions.

Assumer des responsabilits dans les diverses dimensions de la mission acadmique du CSSS-IUGS
(enseignement, recherche, transfert de connaissances et innovation clinique). Elle joue galement un rle
dans les grands processus organisationnels relis la mission acadmique et son ancrage au sein de
ltablissement.
9

Soutenir avec la direction gnrale, les efforts de coordination interne
10
.

2. Mandats spcifiques

De par cette mission qui lui a t confie, dcoule les mandats suivants
11
.

9
Plan stratgique 2006-2011, p. 19.
10
Idem, p. 20.
11
Johanne Archambault (directrice de la DCAA) Document de travail, La Direction de la coordination et des affaires
acadmiques : Sa mission et sa structure interne, Mars 2007, p 2-3.

9
En enseignement
Mettre en place le guichet unique pour lensemble des activits denseignement de ltablissement.
Coordonner laccueil des tudiants et lorganisation logistique pour tous les stages.
Dfinir loffre de stages autres que ceux relis la FMSS.
Assurer la ngociation, le suivi et le renouvellement des contrats de stages autres que ceux relis la
FMSS.
En recherche
Mettre en place les mcanismes du cadre rglementaire.
Soutenir les deux comits dthique de la recherche.
En transfert de connaissances
tendre le soutien aux programmes lensemble des programmes de ltablissement.
Assurer le dveloppement et la coordination des stratgies de ltablissement en matire de transfert de
connaissances linterne.
En innovation clinique
Assurer le soutien au dveloppement de lexpertise clinique.
En gestion de linformation
Coordonner et dvelopper les mcanismes de gestion interne des documents administratifs et de
linformation : site documentaire, dossiers administratifs, dpliants, publications.
Assurer la gestion et le dveloppement des deux bibliothques de ltablissement.
En matire dvaluation des technologies
Coordonner les efforts de dveloppement, en lien avec le CHUS, des activits dvaluation des
technologies et des modes dintervention en sant.
En matire de coordination des affaires acadmiques
Soutenir les efforts dintgration des mandats universitaires.
Soutenir les mcanismes dinterface Universit-tablissement.
Assurer la ngociation, le suivi et le renouvellement des contrats daffiliation et des contrats de stages.
En matire de coordination interne
Soutenir llaboration, la coordination et le suivi des plans daction interne.
Coordonner le suivi du plan stratgique 2006-2011.
Soutenir les processus de consultation organisationnels.

10
3. Partenaires

Parmi les partenaires de la DCAA, on dnombre :

+ les institutions denseignement;
+ les organismes de recherche;
+ le CHUS (centre hospitalier et universitaire de Sherbrooke);
+ lInstitut national de sant publique;
+ lAgence de la sant et des services sociaux de lEstrie dans ses mandats dvaluation et de soutien au
dveloppement de nouvelles activits de sant publique;
+ les comits dthique de la recherche et lunit de lthique du MSSS (ministre de la Sant et des Services
sociaux);
+ les comits mixtes tablissement-institution denseignement;
+ le Centre dexpertise en sant de Sherbrooke;
+ les partenaires de lObservatoire estrien en dveloppement des communauts;
+ les autres centres affilis universitaires et instituts universitaires du Qubec.
11

QUIPE DE LA DCAA

CHAPITRE 2
12

13
CHAPITRE 2 : QUIPE DE LA DCAA

Introduction

Une quipe est un petit groupe de travailleurs aux comptences complmentaires collaborant activement latteinte
dun objectif commun, dont ils se considrent comme collectivement responsables
12
.

Ce chapitre sert prsenter lquipe de la DCAA grce aux informations recueillies auprs de la directrice et des
employs.

1. Caractristiques de lquipe

1.1. Les postes

Lquipe est constitue en grande majorit de femmes, reprsentant 75 % de leffectif total. Une trentaine de
professionnels temps plein et temps partiel sont rpartis dans diffrentes fonctions.

12
John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt, Richard N. Osborn, Claire de Billy, Comportement humain et organisation,
3
e
dition, ERPI, Qubec, 2006, p. 271.

= Directrice de la coordination et des affaires acadmiques
= Agentes administratives (secrtaires)
= Agents de planification, de programmation et de recherche
= Professionnels de recherche
= Bibliothcaires
=Techniciens en documentation
= Commis linformation
= Technicienne en administration

Fonctions la DCAA
14
1.2. La structure interne

1.2.1. Structure interne actuelle

Actuellement, tous les employs ont pour suprieur immdiat la directrice, cest elle quils doivent tous se
rfrer. Les informations recueillies auprs de lquipe ont servi de rfrence la conception de
lorganigramme actuel de la DCAA. La figure 1 schmatise cet organigramme.

Figure 1 : Organigramme de la DCAA en septembre 2007
(valid auprs de la directrice)

1.2.2. Principes gnraux de la nouvelle structure interne
13

Une nouvelle structure est en tude actuellement et les principes qui la sous-tendent sont entre autres de :
mettre en place une structure permettant une responsabilisation accrue de tous les membres de la
DCAA;
dessiner une structure propice la mobilisation et au travail en sous-groupes organiss autour
dune contribution spcifique au sein de la DCAA;

13
Johanne Archambault (directrice de la DCAA) Document de travail, La Direction de la coordination et des affaires
acadmiques : Sa mission et sa structure interne, Mars 2007, p. 8.

Directrice de la
coordination et
des affaires
acadmiques

Agents de
programmation
planification et
recherche

Agentes
administratives

Professionnelles
de recherche

Bibliothcaires

Technicienne
en
administration

Techniciennes
en
documentation

Commis
15
convenir dune structure permettant le travail de collaboration entre des personnes assumant divers
rles, responsabilits et titres demploi au sein de la DCAA.

Dpendamment de ce qui sera dcid par lquipe, on pourrait voir apparatre sur le nouvel
organigramme, un cadre intermdiaire et/ou des assistants la coordination professionnelle.

1.3. quipe multidisciplinaire

Le prfixe multi fait rfrence au nombre de disciplines prsentes dans une quipe. Une discipline regroupe
un ensemble de connaissances et de pratiques reconnues comme tant propres une profession (Payette,
2001). Ainsi, les membres dune mme discipline dveloppent une culture commune qui se base sur diffrentes
valeurs, expriences et proccupations. Ils prconisent habituellement une faon de concevoir la situation qui est
propre leur profession. Ils valorisent le recours certains modles ainsi que lutilisation de stratgies et doutils
de traitement particuliers. Lappartenance une discipline se traduit donc dans le milieu du travail par une
manire de raisonner, dchanger et dagir qui est propre chaque profession. Le concept de multidisciplinarit
fait donc rfrence une juxtaposition ou une addition de points de vue qui met en vidence les conceptions,
les cadres de rfrences et les mthodes de travail des divers types de professionnels formant lquipe
14
.

Lquipe de la DCAA est multidisciplinaire dans le sens o plusieurs disciplines se ctoient. Il devient donc
important de trouver des modalits communes de fonctionnement pour assurer la bonne marche du travail
dquipe et pour favoriser le dveloppement de relations rciproques entre les diverses disciplines.

2. Rles et responsabilits des membres de lquipe

Selon la directrice Johanne Archambault : la clarification des rles et des responsabilits permet au groupe de
travailler dans une mme direction et ainsi tre plus efficace. Une bonne connaissance et un respect des rles et
des comptences de chacun favorise une collaboration russie
15
.

Afin de clarifier le rle et les responsabilits des membres et favoriser la collaboration, plusieurs outils de travail sont
mis la disposition de lquipe. Parmi ces outils, on recense :

14
Extrait de Karine Girard, La formation la pratique multidisciplinaire et interdisciplinaire, Essai de matrise en psychologie,
Universit de Sherbrooke, Octobre 2004, p. 4.
15
Johanne Archambault, avec la collaboration dIsabelle Arseneault, Philosophie de gestion, Centre dInnovation, de Recherche
et dEnseignement (CIRE), Aot 2005, p. 4.
16
le calendrier dquipe qui contient les informations suivantes :
les modalits dchange et les sances de travail en quipe;
les vnements impliquant plusieurs membres de lquipe;
les chances ou les dates butoir pour des dossiers dquipe;
les disponibilits de la directrice;

les projets collectifs :
rserver les jeudis pour les rencontres dquipe;
journes la Parole est vous (permettant lquipe de sexprimer sur des problmatiques spcifiques);

les modalits de collaboration avec le secrtariat, contenant les informations suivantes :
la planification hebdomadaire du travail de secrtariat;
les consignes pour obtenir une collaboration optimale du secrtariat.

3. Changements dans lenvironnement interne

Depuis les deux dernires annes, lquipe a connu de nombreux bouleversements.

- Nouveaux mandats
- Aux mandats du CLSC viennent se greffer les mandats de lInstitut. Le volet de la coordination interdirections
est aussi un nouveau mandat.

- Changement dans lquipe de gestion
- Lquipe de gestion tait, il y a un an, compose dune directrice et dune adjointe. Mais depuis le dpart de
celle-ci, la directrice est la seule personne aux commandes de lquipe.

- Changements au niveau du personnel
- En termes deffectif, pour assumer les nouveaux mandats, il a fallu recruter de nouvelles personnes. Lquipe
a quasiment doubl en lespace de deux ans : elle est passe dune dizaine demploys une vingtaine.
- En termes de roulement du personnel, la moiti de lquipe a chang en deux ans. Plusieurs personnes sont
parties ou simplement absentes pour diverses raisons (dont cong de maternit, change de service, retraite).
Actuellement, lquipe est constitue de plus de 25 % demploys ayant moins dun an danciennet.
17

4. Valeurs essentielles

Selon plusieurs quipiers, chaque individu doit cultiver les valeurs suivantes afin dtre un membre part entire de
lquipe de la DCAA.

Croire au travail dquipe : si quelquun fait drailler un wagon, cest tout le train qui en subit les
consquences .
Aimer son travail et tre proactif : tant donn la diversit et la complexit des mandats, chacun doit tre
en mesure de se dtendre tout en tant fonctionnel et tre flexible pour ne pas se restreindre au cadre
de sa dfinition de tches .
18
19

MTHODOLOGIE

CHAPITRE 3
20

21
CHAPITRE 3 : MTHODOLOGIE

Introduction

Ce chapitre permet de dresser un portrait des lments mthodologiques ayant permis de mener bien le mandat.
La question de recherche sera expose, puis lobjectif de recherche et le type de recherche retenu. Ensuite, les outils
de recherche employs seront noncs. Finalement, le paradigme de recherche privilgi tout au long de ltude sera
exprim.

1. Question de recherche

La question de recherche est la suivante.

2. Objectif de la recherche

Cette recherche permet de dterminer les forces motrices et les forces restrictives lappropriation de valeurs de
partenariat/collaboration et autonomie/responsabilisation la DCAA. En dautres mots, au terme de cette tude, un
diagnostic permettant dexposer les lments qui freinent ou qui encouragent les membres de lquipe sapproprier
les valeurs de partenariat/collaboration et autonomie/responsabilisation sera pos.

Rappelons que sapproprier signifie faire sien, rendre convenable, sattribuer la proprit (Bareil, 2004).

3. Type de recherche
Le type de recherche adopt est une recherche-action. Selon Baskerville (1999), en recherche-action le chercheur
devient acteur et les acteurs deviennent chercheurs. La recherche-action se caractrise par le fait que le processus
de recherche est intgr laction, de sorte que le changement vis se produit pendant ltude. Linvestigation et
laction sont donc menes de faon simultane.

Quels sont les obstacles et les leviers associs lappropriation des valeurs de
partenariat/collaboration et autonomie/responsabilisation par les membres de lquipe de la DCAA?
22
La recherche-action est une approche dvaluation organisationnelle et de rsolution de problmes qui repose sur
une collecte systmatique de donnes, suivie dune rtroaction qui mne la planification des actions
entreprendre, puis de lvaluation des rsultats par la collecte et lanalyse de nouvelles donnes obtenues une fois le
plan daction mis en uvre
16
.
Le choix dune approche de recherche-action est tout indiqu lorsquon sintresse la dynamique de lintervention
dans une organisation car cest lorsquun systme est en changement que sa dynamique devient apparente et
quon peut mieux la comprendre (Dick, 1998, cit par Dolbec et Clment, 2000, p. 205).
Whyte (1991) distingue trois types de recherche-action lis au degr de participation au processus de recherche.
= Le premier type s'articule autour de la prparation par les acteurs de rapports et d'analyses thoriques
gnralement axs vers la rsolution de problmes.
= Le deuxime type vise le changement dans une organisation; la participation des acteurs est limite la prise
de dcisions quant l'adoption des solutions proposes par les chercheurs.
= Dans le troisime cas, les acteurs sont impliqus dans toutes les phases du projet de recherche, de la
dfinition du projet la prsentation du rapport et l'implantation des solutions retenues. Whyte parle dans ce
dernier cas de recherche-action participative.
Nous retiendrons pour cette tude la recherche-action participative. La recherche-action participative a pour finalit le
changement dans la pense, dans l'action et dans l'efficacit de l'action (Morin, 1992). Nous avons pris soin dinclure
les membres de lquipe dans toutes les diffrentes tapes de la recherche, de la dfinition du problme avec la
directrice, la validation des rsultats par les membres de lquipe.
Tout au long de la dmarche, un climat de participation et douverture a t favoris. La majorit des membres de
lquipe ont t sollicits et incits simpliquer et contribuer au processus. De plus, le choix dune recherche-
action est tout indiqu, car la volont du mandataire est de trouver des solutions qui manent de lquipe et qui
favoriseraient un consensus sur les mesures entreprendre.
Les travaux de Lincoln et Guba (1985) ont servi de base pour assurer la crdibilit et la validit de cette recherche. Ils
proposent quelques procdures pouvant amliorer la crdibilit de la recherche : assurer de la part du chercheur une
dure dobservation suffisante sur le terrain afin de mieux observer lvolution et les changements des phnomnes
ltude; diminuer au minimum le biais quil pourrait y avoir entre le statut du chercheur et celui des rpondants; avoir
recours la triangulation des sources et des modes de cueillette des donnes afin de pouvoir intgrer les multiples

16
John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt, Richard N. Osborn, Claire de Billy, Comportement humain et organisation,
3
e
23
perspectives qui peuvent sen dgager et sassurer, lors de lanalyse, que le codage des donnes soit prcis,
consistant et exhaustif
17
.
4. Outils de recherche

Plusieurs outils peuvent tre utiliss pour recueillir des donnes, le recours une technique particulire devrait tenir
compte de plusieurs facteurs, dont la nature de linformation recherche, le temps dont on dispose, le nombre de
personnes consulter Aux fins de cette recherche, une recherche qualitative a t effectue. Lobjectif dune telle
recherche est dexpliquer les caractristiques dun phnomne, dun vnement, dune situation ou dun groupe
18
.
Les outils de collecte de donnes employs sont : lanalyse documentaire, lobservation et les entrevues individuelles.

4.1. Analyse documentaire

Une revue de la littrature a t effectue afin de cerner les lments thoriques qui serviront de cadre
conceptuel pour la recherche. galement, lanalyse de plusieurs documents institutionnels, dont le plan
stratgique 2006-2011 du CSSS-IUGS et le plan dorganisation 2006-2009, a permis de prendre connaissance
des orientations stratgiques de lorganisation. Cette analyse permet de mieux cerner lenvironnement interne et
externe dans lequel volue la DCAA.

4.2. Observation

Lobservation est une technique de collecte de donnes qui consiste observer un vnement, un objet ou une
personne et consigner ses caractristiques
19
. Les membres de lquipe ont t observs de faon quotidienne
au travail, afin de mieux apprhender la dynamique du groupe. Un journal de bord a t tenu afin de rpertorier
les observations. Ce journal a t consign de faon rgulire durant tout le premier mois du stage (de la mi-
juillet la mi-aot).

17
Source : Louis Ct, Extrait des travaux de recherche au doctorat, Universit de Sherbrooke.
18
Larame Alain, Bernard Valle, La recherche en communication, lments de mthodologie, Presse de lUniversit du
Qubec, Qubec, 1991, p. 255.
19
John R. Schermerhorn Jr., James G. Hunt, Richard N. Osborn, Claire de Billy, Comportement humain et organisation,
3
e
24
Ce journal a permis de recueillir des informations sur :

+ les bases sur lesquelles seffectuent les rapports de collaboration et dchange;
+ les canaux de communication privilgis pour faire circuler linformation;
+ linfluence de la disposition physique des bureaux sur les interrelations;
+ linfluence des nouveaux employs sur la dynamique de lquipe;
+ les relations entre les personnes occupant des postes diffrents et ayant des profils professionnels
diffrents.

4.3. Entrevues individuelles

Selon Flick (1999), ce type dentrevue offre aux rpondants la possibilit de relater leurs expriences de faon
explicite et dtaille, tout en permettant lintervieweur de demander des explications supplmentaires et
dorienter les questions.

Le choix de faire des entrevues individuelles est bas sur le fait de vouloir recueillir lopinion libre et non
influence de chaque membre de lquipe. La confidentialit de la source des propos est garantie afin que
chacun puisse sexprimer ouvertement. Dans une perspective de responsabilisation, lopinion de chaque acteur
est importante; cest pourquoi une deuxime entrevue est planifie avec ceux qui veulent avoir un peu plus de
temps pour rflchir sur la problmatique.

Considrant la priode de vacances et limportance de recueillir lavis du maximum de personnes, des entrevues
dune dure approximative dune heure trente minutes sont prvues pour le mois daot, avec possibilit
dextension jusqu mi-septembre. Une quinzaine dentrevues ont t planifies et toutes les catgories demploi
de lquipe y sont reprsentes. Un guide dentrevue a t utilis (Annexe 3); cependant, les entrevues sont
semi-structures afin de ne pas avoir utiliser un format normalis pour tous les employs, tant donn le
caractre multidisciplinaire de lquipe. Toutes les entrevues ont t enregistres puis retranscrites et analyses
de faon mthodique et rigoureuse.

5. Paradigme de recherche

Selon Ritzer (1975) dans Gauthier (1998), un paradigme est une conception gnrale de la ralit qui
dtermine quelles questions sont tudier, comment les approcher, comment les analyser, quelles significations les
25
consquences de lanalyse peuvent avoir pour la connaissance scientifique et son application
20
. Ainsi, un paradigme
est une lentille travers laquelle on apprhende la ralit. Cest ce qui lui donne sa couleur, son clat, sa
signification, sa richesse (Bhrer, 2006).

Le paradigme de recherche privilgi pour cette tude est un paradigme interprtativiste. Dans une telle perspective,
la ralit nest pas objective, mais subjective. La ralit organisationnelle est prsente comme une construction
sociale (Berger, Luckmann, 1966). Daprs Burrel et Morgan (1979) : une organisation est un systme socialement
construit de significations partages . La ralit organisationnelle est donc construite progressivement travers des
interactions sociales par les individus ajustant progressivement leurs ides et leurs perceptions. Dans une logique
interprtativiste, lobjet de la recherche est dapprhender un phnomne dans la perspective des individus
participant sa cration
21
.

Le choix dadopter un tel paradigme est guid par la volont de comprendre la ralit vcue par lquipe. Il est
important de prendre en compte les faits, mais galement la manire dont ils sont interprts par chaque membre.

20
Source : Jean-Pierre Bhrer, Mthode de recherche et de diagnostic (ICO 817), Note de cours sance 2, Universit de
Sherbrooke, Automne 2006.
21
Source : De ou adapt de Prvost (2004) par Bhrer (2005), Mthode de recherche et de diagnostic (ICO 817), Note de cours
sance 3, Universit de Sherbrooke, Automne 2006.

26
27

CADRE CONCEPTUEL

CHAPITRE 4
28
29
CHAPITRE 4 : CADRE CONCEPTUEL

Introduction

Ce chapitre sert dfinir et mieux approfondir les concepts centraux dans le but de sassurer quun mme cadre
conceptuel est adopt tout au long du document. Le changement organisationnel sera dabord trait, puis les valeurs
organisationnelles.

I. Changement organisationnel

1. Dfinition

Le changement est dfini comme tant tout passage dun tat un autre qui est observ dans lenvironnement et
qui a un caractre relativement durable
22
. Par extension, le changement organisationnel est dfini comme tant
toute modification relativement durable dans un sous-systme de lorganisation, pourvu que cette modification soit
observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce systme
23
.

2. Processus du changement

Dans le domaine organisationnel, plusieurs thories expliquent le processus du changement. Aux fins de cette tude,
un intrt est port sur celles qui utilisent comme unit danalyse lindividu dans son milieu.

Les travaux de Lewin (1968) sont les plus connus de ce courant. Sa thorie met laccent sur le processus de
changement que traverse lauteur et tente den faire apparatre le caractre dynamique
24
.

Dans son modle prsent la figure 2, Lewin sintresse surtout au changement dans les attitudes. Il avance que le
processus du changement est volutif et quil suit un cheminement caractris par trois phases. Les membres dune
organisation, considrs comme les acteurs organisationnels, passent par ces diffrentes phases lorsque seffectue
un changement.

22
Pierre Collerette, Gilles Delisle, Richard Perron, Le changement organisationnel, Thorie et Pratique, Presses de lUniversit
du Qubec, 1997, p. 20.
23
Idem, p. 20.
24
Kurt Lewin, Resolving Social Conflicts, Haper, New York, 1968.
30

Figure 2 : Les phases du changement

- La dcristallisation : phase pendant laquelle certaines pratiques sont remises en question pour en
envisager de nouvelles.

- La transition : phase pendant laquelle les nouvelles pratiques sont exprimentes.

- La recristallisation : phase pendant laquelle les nouvelles pratiques deviennent naturelles et font de plus
en plus partie des habitudes.

Selon Collerette et Schneider (2006), avant dtablir la stratgie adopter pour implanter le changement, il est
important de sassurer que les destinataires sont rceptifs au changement voulu. Tout changement exige un effort et
bouleverse les habitudes. Il est donc primordial de suivre son implantation sur plusieurs mois et de refaire le point
rgulirement. Il faut donc tre tolrant sur le temps requis pour modifier les comportements et les visions.

tre un agent du changement implique de bouleverser loccasion danciennes pratiques et de forcer un peu,
loccasion, le changement : lexercice dun tel rle peut susciter des ractions lgitimes de rsistance ou de
mcontentement quil ne faut pas ignorer. Il faut les identifier en groupe et sentendre sur les stratgies adaptes pour
les rsoudre
25
.

25
Adapt de Johanne Archambault, directrice du CIRE, avec la collaboration dIsabelle Arseneault, adjointe la direction,
Philosophie de gestion, version rvise avec les commentaires de lquipe, Centre dinnovation, de recherche et denseignement
(CIRE), Aot 2005, p. 3.
31
On peut compter sur la prsence de dclencheurs afin de runir toutes les chances pour que les destinataires
ragissent positivement au projet : plus ces dclencheurs seront prsents (en quantit comme en intensit) plus le
changement sera accueilli et intgr facilement; linverse, moins ils seront prsents, plus le changement sera mal
accueilli et difficile intgrer dans les pratiques. Il existe trois grands types dclencheurs de changement
26
.

Lattrait de satisfactions ou de gratifications plus leves.
La pression des leaders du milieu.
Linsatisfaction ressentie dans la situation existante par les personnes vises ou linsatisfaction
apprhende dans un avenir prvisible.

3. Les modles de conduite du changement

Les modles de conduite de changement constituent un ensemble de dmarches pour faire voluer les
organisations. En tant que guides pour laction, ces modles vhiculent une certaine conception des organisations. Ils
se regroupent en six modles fdrateurs
27
.

- La gestion hirarchique du changement : le modle hirarchique correspond une conception du
changement impos (recours la force). Il sous-tend une vision interventionniste permettant le passage entre un
tat constat A et un futur dsir B. Lorganisation est vue ici comme un systme mcaniste, une entit
mallable dans laquelle les individus adoptent les comportements qui leur sont prescrits.

- Le dveloppement organisationnel : il focalise son analyse sur la dimension humaine. Ses prconisations sont
quun style de management ax sur les attitudes et les comportements permet de minimiser les rsistances. Le
succs du changement repose sur des mesures daccompagnements, tels une politique dinformation et de
communication, un systme de rcompense et un dispositif de concertation. Lorganisation est perue comme un
systme affectif, une entit rgie par les sentiments.

- Lapproche politique : ce modle reconnat la pluralit des acteurs et la divergence des intrts lorsque
senclenche le processus de changement. Ladoption et limplantation dune rforme rveillent et/ou accentuent
les jeux de pouvoir organisationnels. La russite de lopration dpend du degr de convergence entre les

26
Pierre Collerette, Robert Schneider, Le pilotage du changement, une approche stratgique et pratique, Presses de lUniversit
de Qubec, 2006, p. 92.
27
Richard Soparnot, Organisation et gestion de lentreprise, Dunod, Paris, 2006, p. 111-120.
32
intrts des acteurs et les finalits du projet. Lorganisation est perue comme une arne politique dans laquelle
les relations de pouvoir rgulent le systme.

- Le modle incrmentiel : il met en vidence le poids des dcisions passes, de la culture, de la structure et des
routines organisationnelles dans le processus de changement. La gestion du changement consiste ne pas
ngliger les traits organisationnels actuels et laisser le contexte local construire le changement avant quil ne
prenne sa forme globale. Le changement se construit progressivement par des processus dadaptations locales
et dappropriations individuelles et collectives. Lorganisation est perue comme le produit dune histoire dont il
est difficile de se dfaire.

- Le modle interprtativiste : il met laccent sur le rle du sens et des significations dans le processus de
changement. Il prconise que la conduite du changement est fonde sur la production de sens. En effet, la
signification que les acteurs donnent au projet conditionne leur interprtation et leur engagement. Les
comportements sont analyser comme le produit dune activit mentale; les actes sont guids par lintelligibilit
que les individus ont des situations. Lorganisation est perue comme un systme social bti sur des
significations.

- Le modle de lapprentissage organisationnel : lenjeu de ce modle est celui du changement permanent. En
quelque sorte, lentreprise doit devenir apprenante. Il sagit dinstituer le changement dans les pratiques
courantes de lorganisation, de sorte quil ne se programme plus et devienne une routine. Les acteurs en tant
rgulirement sollicits pour mener les investigations et questionner les valeurs directrices, dveloppent une
propension plus grande au changement. En ce sens, lapprentissage permet de faire du changement un tat
permanent de lentreprise.

II. Valeurs organisationnelles

1. Dfinition

Les valeurs sont les principes qui guident les actions de lorganisation
28
. Les valeurs de caractre exclusivement
organisationnel ont rpondre certaines exigences. Toute valeur tant l'expression d'une exhortation, d'une
incitation aller dans une certaine direction, favoriser telle orientation, les valeurs organisationnelles devront

28
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frderic Frry, Stratgique, 7
e
dition, Pearson Education, Paris, 2005,
p. 248.
33
exprimer comment l'organisation compte satisfaire sa mission (Chagnon, 1991). Ainsi, les valeurs ont un caractre
normatif et attirent lattention sur ce qui est jug important, ce qui est valoris ou, au contraire, peru comme
inacceptable (Schein, 1991).

Les hommes et les femmes qui interagissent en milieu de travail font partie dun microcosme qui est nourri par une
culture; cest--dire par des valeurs qui prennent forme dans des discours, des comportements, des processus
dcisionnels, des pratiques, des artefacts et des symboles
29
. Selon Schein, la culture dune organisation est le pattern
des principes de base quun groupe donn a crs, dcouverts ou dvelopps en apprenant traiter ses problmes
dadaptation lenvironnement extrieur et dintgration interne, et qui se sont avrs suffisamment efficaces pour
tre considrs valables et qui, par consquent, peuvent tre enseigns aux nouveaux membres comme la bonne
manire de percevoir, de penser et de sentir, par rapport ces problmes. Cest donc lensemble des lments qui
permettent ses membres de vivre, communiquer et travailler ensemble (Alcian, 2002).

L'intgration de valeurs communes au milieu de travail mne, entre autres, plusieurs avantages cls
30
.
= Des pratiques de gestion modernes, fondes sur des principes sains et comportant un haut degr
d'autonomie, une prise de dcision habilite et une gamme de choix centrs sur les valeurs.
= Un plus grand engagement organisationnel, menant une collaboration plus troite au sein du milieu de
travail.

2. Valeurs de Partenariat/Collaboration

Partenariat /
Collaboration
31

29
Sylvie St-Onge, Michel Audet, Victor Haines, Andr Petit, Relever les dfis de la gestion des ressources humaines, 2
e
dition,
Gatan Morin diteur Lte, Qubec, 2004, p. 664.
30
Industrie Canada http://www.ic.gc.ca/cmb/welcomeic.nsf/ICPagesFPrint/E55B7A639513822B85257091006F79BE (Consulte
le 20 Aot 2007).
31
Plan stratgique 2006-2011, p. 31.
En mettant en vidence ces deux mots, les membres du personnel du
CSSS-IUGS soulignent le fait quils considrent leurs clients comme des
partenaires avec lesquels ils veulent tablir des rapports de collaboration et
ils affirment limportance de faire quipe autant lintrieur de ltablissement
quavec les autres organismes, de dvelopper des synergies, de partager
leurs ressources et de se situer en complmentarit avec celles des autres .
34
Aux fins de cette tude, retenons par partenariat/collaboration, le fait que les membres :

= comprennent limportance de faire quipe;
= dveloppent des synergies au sein de lquipe;
= partagent les ressources et se situent en complmentarit avec celles des coquipiers.

2.1. Partenariat

On dfinit un partenariat comme tant une relation dans laquelle au moins deux parties ayant des objectifs
compatibles sentendent pour faire quelque chose ensemble. Les partenariats concernent les gens qui travaillent
ensemble dans une relation qui leur procure des avantages communs et qui leur permet de faire ensemble des
choses qu'ils ne pourraient accomplir seuls
32
. Le partenariat suppose le partage des ressources, du travail, des
risques, des responsabilits, de la prise de dcisions, des pouvoirs, des avantages et des fardeaux. Il devrait
ajouter de la valeur aux situations, aux services et aux produits respectifs de chaque partenaire. Les partenariats
sont une relation de compromis
33
.

Selon St-Arnaud (2003), certains indices indiquent que lacteur utilise la rgle du partenariat.

+ Il sassure que le but vis est le mme pour lui et pour son interlocuteur.
+ Il contribue dfinir les champs de comptence.
+ Il nhsite pas traiter des divergences dintrt, le cas chant.
+ Il utilise des mots comme ensemble , nous

Pour Flo Frank et Anne Smith (2000), il ny a pas de vritable partenariat gnralement :

sil ny a quun rassemblement de personnes qui veulent accomplir des choses;
sil existe une motivation secrte;
sil y a entente en apparence, alors que, dans les faits, les intentions diffrent beaucoup;
si le partenariat a t constitu uniquement pour les apparences;

32
Flo Frank et Anne Smith, Guide du partenariat, Dveloppement des ressources humaines Canada, Qubec, 2000, p. 13.
33
Idem, p. 13.

35
si une personne dtient tout le pouvoir et (ou) quelle dirige le processus;
sil ny a pas de partage des risques, des responsabilits, des avantages et de lobligation de rendre des
comptes.

2.2. Collaboration

La collaboration se dfinit par les rapports et les interactions qui prennent place entre les collgues, cest--dire
une action collective qui tend vers un but commun
34
. La collaboration amne les parties prenantes participer
un ensemble distinct de processus, une srie continue dactions, des vnements et des changements. De faon
gnrale, en milieu de travail, les membres collaborent, mais ny rflchissent pas dune manire structure.

Lassociation canadienne de sant publique propose un guide des processus de collaboration
35
. Ce guide tablit
des pralables une bonne collaboration. En voici quelques-uns.

Prparer la voie la collaboration : la collaboration implique une prparation ou la construction dune
base ou dun fondement pour travailler ensemble. Pour cela il faut, entres autres prciser ds le dpart
ce que la collaboration signifie.
Trouver et mobiliser les intervenants : pour maintenir la motivation et la participation des intervenants, il
faut comprendre ce qui est en jeu pour eux.
tablir des relations : les relations entre les collaborateurs doivent tre assez fortes pour prvenir les
malentendus, le temps perdu et les conflits inutiles et pour survivre aux pressions externes et
possiblement, la mfiance.
Mettre en place des mcanismes oprationnels et soutenir lapprentissage continu : les initiatives ont
plus de chances de russir lorsquil existe des mcanismes oprationnels pour les soutenir. Ces
mcanismes comprennent un engagement aux niveaux suprieurs lgard du succs de la
collaboration.
Maintenir la collaboration : il faut partager les rsultats du travail et ce qui a t appris concernant les
moyens de collaborer.

34
DAmour, D., Ferrada-Videla, M., San Martin-Rodriguez, L. et Beaulieu, M. D. The conceptual basis for interprofessional
collaboration: Core concepts and theoretical frameworks, Journal of Interprofessional Care19, May 2005, p. 120.
35
Association Canadienne de sant Publique
http://www.projectvoice.ca/French/Documents/Collaborative/collaborative_e_page02.html. (Consult le 13 octobre 2007).
36
3. Valeurs dAutonomie/Responsabilisation

Autonomie /
Responsabilisation
36

Aux fins de cette tude, retenons par autonomie/responsabilisation le fait que les membres de la DCAA soient incits
:

faire preuve dinitiative et de sens des responsabilits en regard des tches qui leur sont confies pour les assumer
le mieux possible et pour en rpondre .

3.1. Autonomie

Lautonomie dfinit dans quelle mesure le centre dune organisation dlgue la prise de dcision aux niveaux
infrieurs de la hirarchie
37
. Selon Chatzis (1999), lautonomie dans le travail est conue comme la capacit dun
sujet de dterminer librement les rgles daction auxquelles il se soumet, de fixer lintrieur de son espace
daction les modalits prcises de son activit, sans que lorganisation formelle ne lui impose ses normes.
Tissier (2001) dfinit lautonomie professionnelle comme tant la capacit et la volont dune personne
datteindre un objectif, de russir une mission, de mener bien un projet .

36
La sant, une passion partager. Plan stratgique 2006-2011 du CSSS-IUGS, p. 31.
37
e
dition, Pearson Education, Paris, 2005,
p. 507.
En adoptant ces valeurs, les membres du personnel du CSSS-IUGS
tmoignent de leur conviction que chaque personne est unique et doit tre
soutenue et encourage agir et choisir en fonction de ses propres
valeurs, croyances et perceptions, prendre en charge sa vie et sa sant
et dans toute la mesure de condition physique et mentale, assumer la
responsabilit de ses dcisions. Cette conviction des membres du
personnel marquera non seulement leurs rapports avec chacun de leurs
clients, mais elle les incitera faire preuve dinitiative et de sens des
responsabilits en regard des tches qui leur sont confies pour les
assumer le mieux possible et pour en rpondre .
37
Lauteur traduit par un triangle, ces trois ples de lautonomie
38
:

Aut onomi e
Com pt ences Mot i v at i on
dans le cadre:
- dune mission
- dun obj ect if
Savoir faire
Vouloir faire

Lautonomie professionnelle est donc selon lui, la somme de trois ingrdients.
Un objectif que lon donne une personne ou quon a ngoci avec elle ou quelle sest donne elle-
mme avec laccord de son gestionnaire.
Une capacit, cest--dire un ensemble de connaissances et dexpriences : rsum par le terme
comptences .
Une volont, cest--dire une envie de faire, dinvestir une nergie personnelle dans la situation :
rsum par le terme motivation .
Dans lnonc de la philosophie de gestion CIRE (ancienne DCAA), lautonomie dcisionnelle relie une
fonction est dfinie comme tant le fait dassumer pleinement les responsabilits confies dans lexercice de
nos fonctions et les consquences inhrentes la faon dont on les excute. Lautonomie doit sexercer dans le
cadre du travail en quipe dans la mesure o chacun assume les responsabilits qui lui sont confies. Chaque
personne de lquipe doit assumer pleinement ses fonctions et ses responsabilits et faire preuve de proactivit
dans lexercice de celles-ci. Par contre, si une personne assume des fonctions qui ne lui sont pas dvolues, elle
empite sur-le-champ de comptences dune autre personne et brime son autonomie. Lautonomie ne peut donc
tre assume que dans le cadre des responsabilits explicitement confies .
39

38
Dominique Tissier, Management situationnel : Vers lautonomie et la responsabilisation, INSEP CONSULTING ditions, Paris,
2001, p. 75, 76.
39
Johanne Archambault, avec la collaboration dIsabelle Arseneault, Philosophie de gestion, Centre dinnovation, de recherche et
denseignement (CIRE), Aot 2005, p. 5.
38
3.2. Responsabilisation

La responsabilisation implique un lien officiel et elle suppose galement lexistence antrieure dun rapport de
dlgation direct dune partie une autre. Pour tablir un cadre de responsabilisation, il est important de se
pencher sur les voies hirarchiques, cest--dire les domaines dans lesquels des responsabilits sont tablies,
des attentes claires sont fixes, des comptes sont rendus et le rendement est valu
40
.
Dans le discours courant, on interprte souvent la responsabilisation comme un processus consistant trouver
des coupables et les punir. Par contre, dans la littrature moderne sur la rgie et l'administration publique et
dans certains cas, dans la pratique, on considre davantage la responsabilisation comme une mesure incitative
comme la possibilit de dmontrer les ralisations et l'intendance.
Dans cette optique, la responsabilisation fait partie intgrante et est un volet indissociable des relations efficaces
qui doivent tre tablies pour que le travail puisse tre excut et que les responsabilits puissent tre
assumes, y compris au moment de l'attribution des pouvoirs et des ressources
41
.
Plusieurs conditions sont applicables la responsabilisation
42
.
Une description prcise des responsabilits : lemploy doit comprendre ce qu'on attend de lui en fait de
rsultats, de tches et de responsabilits.
La capacit d'accomplir les tches confies : lemploy doit disposer des outils ncessaires (c'est--dire
l'autorit, les connaissances, les comptences, les ressources et un milieu de travail favorisant
l'habilitation) pour produire les rsultats attendus.
Lengagement produire les rsultats attendus : un engagement srieux se fonde sur la comprhension
rciproque des rsultats attendus ainsi que de l'autorit, des connaissances, des comptences, des
ressources et du milieu de travail ncessaires pour les produire.
Lvaluation du rendement : les attentes concernant le rendement doivent tre claires et bien comprises
par les personnes vises. Elles peuvent porter sur les dates d'agenda, les rapports d'tape, l'valuation
des rsultats ainsi que sur le reprage et la comprhension des obstacles ventuels.

40
Traduction libre de Plumptre, Timothy W. Beyond the Bottom Line Management in Government, Institute for Research on
Public Policy, Halifax, Nouvelle-cosse, 1988.

41
Bureau du vrificateur gnral du Canada et le Secrtariat du Conseil du Trsor du Canada, La reddition de comptes dans le
secteur public : vers une modernisation,
http://www.tbs-sct.gc.ca/rma/account/oagtbs_f.asp. (Consult le 13 octobre 2007).
42
Module denseignement individualis en ligne.
http://www.rcmp-learning.org/french/docs/ppcd0064.htm (Consulte le 20 aot 2007).
39
La reddition de comptes : toute question souleve dans l'valuation doit tre rgle efficacement. La
reconnaissance du travail bien fait et les suggestions visant amliorer le rendement ne font pas
exception cette rgle.
La confiance : l'habilitation et la responsabilisation vont de pair. Elles se fondent sur une confiance
mutuelle qui se gagne avec le temps, au fur et mesure que l'habilitation est offerte et accepte et que
la responsabilisation est intgre au quotidien.

40
41

OUTIL DANALYSE

CHAPITRE 5
42

43
CHAPITRE 5 : OUTIL DANALYSE

Introduction
Ce chapitre sert prsenter loutil danalyse utilis pour faire le diagnostic : le modle des champs de force de Lewin.
Le choix de ce modle est guid par le fait quil donne une vision globale de la ralit et permet de dresser un portrait
de la dynamique dans une organisation.

1. Prsentation de loutil

Figure 3 : Le modle du champ de forces de Lewin

Ce modle illustr la figure 3, conu par Kurt Lewin, part du postulat selon lequel les situations sociales sont
dynamiques, cest--dire quelles sinscrivent dans un tableau o des forces interagissent. Ainsi, une situation
donne, en apparence stable, ne serait en fait quune situation maintenue en tat dquilibre dans un champ
dynamique de forces opposes. On pourrait donc dire que cette situation est relativement stable parce quelle rsulte
dun quilibre relatif entre diffrentes forces qui agissent simultanment sur la situation
43
.

On considre comme force, tout lment de la ralit qui agit sur une situation donne, en autant quil exerce une
influence sur la situation.

Dans loptique du changement, on mettra en perspective la situation existante par rapport une situation souhaite,
la situation existante deviendra insatisfaisante et on cherchera la changer en faveur de la situation souhaite. Par

43
Pierre Collerette, Gilles Delisle, Richard Perron, Le changement organisationnel, Thorie et Pratique, Presses de lUniversit
du Qubec, 1997, p. 74.
44
rapport la situation souhaite, on pourra ainsi qualifier les forces qui agissent sur la situation existante de leviers ou
dobstacles.

Selon Collerette et Schneider (2006), les obstacles sont des forces qui empchent la situation actuelle dvoluer dans
la direction de la situation souhaite. Ils contribuent maintenir la situation dans son tat actuel. Les leviers quant
eux, sont des forces qui exercent une pression positive dans la direction du changement recherch. Ils contribuent
dstabiliser la situation en faveur du changement souhait.

2. Mthode danalyse des forces
44

2.1. Description de la situation actuelle et de la situation souhaite

La premire opration dans la mthode danalyse des forces consiste dcrire le plus prcisment possible la
situation actuelle juge insatisfaisante et la situation souhaite quon dsire atteindre. La situation devra tre
dcrite de faon descriptive et succincte. Cette description permet davoir une reprsentation claire de la
situation.

2.2. Identification des forces restrictives

Il sagit didentifier les forces qui agissent sur la situation. Ces forces devront tre celles qui empchent la
situation actuelle de se rapprocher de la situation dsire.

2.3. Identification des forces motrices

Les forces motrices font contrepoids aux forces restrictives, ce qui a pour consquence de maintenir la situation
en quilibre. Ces forces motrices empchent la situation de se dtriorer et il faut sy appuyer afin de provoquer
le changement dsir pour se rendre la situation souhaite.

2.4. Pondration des forces

Linventaire des forces restrictives et motrices permet dillustrer de faon assez juste et complte la situation
dans des termes dynamiques. Ensuite, il faut relever les forces ayant le plus de poids et celles sur lesquelles je
peux et je veux agir : pour ce faire, il faut procder une pondration des diffrentes forces. Cette pondration

44
Source : Louis Ct, Management par les processus, Notes de cours, Universit de Sherbrooke, t 2006, p. 103-105.
45
se fait en attribuant des points chacune des forces en utilisant par exemple une chelle numrique de 1 4. Le
tableau 1 montre la signification de cette pondration.

Tableau 1 : Pondration des forces motrices et restrictives

2.5. Planification stratgique

cette tape, il sagit de provoquer un dsquilibre dans les champs des forces. Il existe essentiellement trois
stratgies pour provoquer ce dsquilibre.

Action sur le champ restrictif
Cette stratgie consiste dabord agir sur une force restrictive en y diminuant lintensit ou en lliminant
compltement; ce qui enlve de la pression sur les forces motrices leur permettant ainsi davoir un effet dsir
vers la situation souhaite. En pratique, cette tactique rend le dbut du changement trs crdible et mobilisateur.

Action sur le champ moteur
Cette stratgie consiste augmenter lintensit dune ou de plusieurs forces motrices ou encore dajouter des
forces motrices dans les champs. On cre alors une pression sur les forces restrictives pour nous diriger vers la
situation souhaite. Cependant, il est important dinsister sur le fait de ne pas mettre en mme temps de la
pression sur trop de forces motrices.

Transformer les forces
Cette stratgie consiste transformer une ou des forces restrictives en forces motrices.

Poids Signification
4 Incidence majeure, dterminante
3 Incidence importante
2 Incidence modre
1 Incidence faible
46
Toutefois, lexprience dmontre que les changements les plus durables dcoulent de la stratgie quil faut
dabord agir sur les forces restrictives. De plus, il est aussi reconnu que les stratgies les plus efficaces sont
celles qui combinent la fois une diminution du champ restrictif et un accroissement du champ moteur.

Avant de dcider de la stratgie utiliser, lagent de changement a avantage au pralable didentifier les forces
sur lesquelles il peut et veut agir. Ainsi, il vite le risque davoir investir sur des forces qui ne lui sont pas
accessibles et sur lesquelles il naurait pas lintention dagir.
47

DIAGNOSTIC ET ANALYSE

CHAPITRE 6
48

49
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC ET ANALYSE

Introduction

Le diagnostic et lanalyse sont bass sur une rvision pertinente de la littrature et sur les propos recueillis lors des
entrevues.

Mais avant, il est important de souligner le consensus qui a t fait par les membres de lquipe sur la dfinition des
diffrentes valeurs.

Par Partenariat, on entend le fait de :

dvelopper le reflexe de faire appel lexpertise des autres et que ces derniers soient disposs souvrir .

Par Collaboration, on entend le fait de :

travailler au sein dune quipe compose de personnes ayant une vision commune sur des dossiers .

Par Autonomie, on entend le fait de :

utiliser au maximum sa marge de manuvre pour faire son travail, avec un minimum de directives .

Par Responsabilisation, on entend :

perception que je contribue un processus danalyse qui mne une prise de dcision .
50
I. Diagnostic
Le diagnostic dresse un portrait global de la situation de l'entreprise. Il mne l'tablissement d'un plan d'action
(court, moyen et long terme) qui regroupe des mesures d'adaptation et de redressement appropries la situation de
lorganisation.
1. Description de la situation actuelle et de la situation souhaite

Une description succincte de la situation existante et de la situation souhaite par rapport aux valeurs de
partenariat/collaboration et autonomie/responsabilisation est tablie aux tableaux 2 et 3. Ce portrait a t dress
grce aux propos recueillis auprs de la directrice Johanne Archambault, et valid par les membres de lquipe au
dbut chaque entrevue.

1.1. Situation actuelle

La situation actuelle, par rapport aux diffrentes valeurs, peut se rsumer comme suit :

Tableau 2 : Situation actuelle la DCAA

Partenariat / Collaboration Autonomie / Responsabilisation

- Bon esprit de coopration

- Bon climat global

- Travail au sein de lquipe en fonction des
affinits personnelles

- Les membres de lquipe se sentent imputables
de ce quils font.

- Ils sont responsables et autonomes, mais ont
tendance consulter la directrice en cas de
problme, avant de chercher les rsoudre
eux-mmes ou avec laide de leurs coquipiers.

51
1.2. Situation souhaite

La situation souhaite, par rapport aux diffrentes valeurs, peut se rsumer comme suit.

Tableau 3 : Situation souhaite la DCAA

Partenariat / Collaboration Autonomie / Responsabilisation

- Travailler en complmentarit : les membres
doivent travailler vritablement ensemble quand
les comptences requises sont ncessaires.

- Se concerter au sein de lquipe sans consulter
en premier la directrice.

- Voir les autres membres de lquipe comme
une ressource.

- Avoir une responsabilit vis--vis du rsultat
dun dossier, pas juste dy consacrer son
temps.

- Comprendre le sens exact de ces valeurs, se
les approprier et les appliquer.

- Ne pas tre un excutant, mais avoir le rflexe
de dcider de la faon de faire son travail et
dtre responsable du rsultat.

- tre autonome dans sa sphre de comptence.

- Se sentir responsable daller la recherche de
linformation quand on en a besoin et ne pas
attendre.

52
2. Inventaire des forces restrictives et motrices

2.1. Partenariat/Collaboration

Tableau 4 : Leviers et Obstacles au Partenariat/Collaboration
Leviers

Poids
45
Poids Obstacles

Rencontres de secteur
(une fois par mois)
4 4

Manque de temps : la charge de travail a
augment
Journe La parole est vous

4 4
Pas de sentiment dappartenance au
groupe
Comit social
4 4
Beaucoup dinformations traiter et
absorber

Dynamique actuelle du groupe

4 3
Ne pas savoir exactement sur quoi
travaillent les autres
Gestionnaire moins prsente

3 4
Communication de linformation
Suivre la vague (dans le sens de faire
comme les autres) 3 3
Roulement du personnel : il faut rebtir
chaque fois de nouvelles relations

Diner sant-mental : chaque jeudi
de paye (volont de lquipe de se
retrouver et de socialiser)
3 4

Surcharge de travail

change de documents : les gens
schangent des documents entre eux
3 3

Pas de volont dimplication de certains
membres de lquipe

3
quipe multidisciplinaire

S
I
T
U
A
T
I
O
N

A
C
T
U
E
L
L
E

3

Taille de lquipe
S
I
T
U
A
T
I
O
N

S
O
U
H
A
I
T
E

45
1 = Incidence faible 2 = Incidence modre 3 = Incidence importante 4 = Incidence majeure
Les points ont t attribus par chaque interview lors de lentrevue : une moyenne a t effectue, pour chaque point, afin
daboutir aux rsultats prsents dans ce tableau. Notons que plusieurs autres points dincidence faible et modr nont pas t
pris en considration aux fins de cette tude (car mentionn par une ou deux personnes du groupe).
53
2.2. Autonomie/Responsabilisation

Tableau 5 : Leviers et Obstacles lAutonomie/Responsabilisation

Leviers

Poids
46
Poids
Obstacles
Style de gestion participatif 4 4 Mandats pas toujours clairement dfinis
Comportement de la gestionnaire :
elle dlgue de plus en plus 4 3
Beaucoup de nouveaux employs : ne
matrisent pas bien toutes les sphres de leur
travail
Confiance de la gestionnaire en son
quipe
3 4
Nouveaux mandats (demande du temps
pour se les approprier)
Satisfaction personnelle

3 4
Manque de feedback rgulier de la
gestionnaire
Dsir dentreprendre
3 3
Penses : ce nest pas mon rle de faire
a ou ce nest pas dans ma description
de tches
4 Tendance se reposer sur la gestionnaire

3
Crainte de se tromper ou de faire des
erreurs

4
Manque dinformation : jusqu quel point
prendre des dcisions?
3 Dpart du cadre intermdiaire

3
Organisation hirarchise ne peut prendre
certaines dcisions sans lautorisation du
suprieur

3
Lvaluation du rendement seffectue juste
une fois par an

S
I
T
U
A
T
I
O
N

A
C
T
U
E
L
L
E

3
Horaire de travail : doit tre clairement
dfini et flexible
S
I
T
U
A
T
I
O
N

S
O
U
H
A
I
T
E

46
1 = Incidence faible 2 = Incidence modre 3 = Incidence importante 4 = Incidence majeure
Les points ont t attribus par chaque interview lors de lentrevue : une moyenne a t effectue, pour chaque point, afin
daboutir aux rsultats prsents dans ce tableau. Notons que plusieurs autres points dincidence faible et modr nont pas t
pris en considration aux fins de cette tude (car mentionn par une ou deux personnes du groupe).

54
3. Slection des forces les plus importantes

travers la pondration faite en collaboration avec les membres de lquipe lors des entrevues, on remarque que les
forces identifies, autant motrices que restrictives, ont pour la plupart une incidence majeure et que seulement
quelques-unes ont une incidence importante. ce stade de la dmarche, on peut dire quelles sont toutes srieuses
et quon pourrait se pencher sur chacune delles.

4. Forces sur lesquelles agir

Dans une optique de produire des rsultats tangibles dans un dlai raisonnable, nous prendrons pour acquis quil ne
serait pas pertinent de sattaquer toutes les forces en mme temps. La stratgie privilgie est de faire des actions
sur le champ restrictif. Il a t prouv que cette tactique rend le changement crdible et mobilisateur puisquil donne
dabord limage denlever un irritant. Il sagit donc denlever un obstacle, ce qui habituellement diminue
lencombrement et facilite le passage des forces motrices (Louis Ct, 2005).

II. Analyse des donnes

Lanalyse des donnes permet didentifier les carts entre la situation recherche et la situation actuelle et didentifier
des actions de correction prcises qui seront la base de la conception dun plan daction.

Comme mentionne dans le diagnostic, la stratgie retenue est dagir sur les forces restrictives. Lanalyse portera
donc sur ces forces. Elles sont plus importantes et un dsquilibre sur elles ferait pencher plus rapidement la balance
vers la situation souhaite.

1. Constat gnral

Selon les membres de lquipe, les valeurs de Partenariat/Collaboration et Autonomie/Responsabilisation sont des
orientations qui sont dj prises au sein de lquipe. Cependant, on constate que les opinions par rapport la
position de lquipe concernant ces diffrentes valeurs sont distinctes. On dcle trois profils.

- Ceux qui pensent que tout va bien et ne voient pas pourquoi on devrait changer.
- Ceux qui pensent que ces valeurs sont dj appliques la DCAA.
- Ceux qui pensent que les membres de lquipe doivent en faire plus.
55
Nous avons nomm ces profils : Type A, Type B et Type C. Il est important de souligner quaucune hirarchisation
nest faite, ni quun type est meilleur quun autre. De plus, ces positions ne sont ni relies la dispersion
gographique, ni la catgorie professionnelle des employs, ni lanciennet, ni au sexe et ni lge.

Par Type , on entend la faon dont chaque membre conoit la ralit du travail et voit sa contribution dans
lquipe. tre de Type A, B ou C, dpend de la perception quon a de son travail et de lvolution de lquipe. Nous
avons dgag un portrait gnral de lquipe, disponible en annexe 4.

Mais rsumons de faon gnrale ce qui se dgage de chaque profil.

Type A : Pour eux, tout va bien actuellement. Pour bien faire le travail, laval de la gestionnaire est presque
toujours ncessaire. Ils veulent avoir une description de tches formelle et veulent quon leur dise quoi faire. La
gestionnaire dtenant une vision densemble du travail, cest elle daligner les employs par rapport ce quils
doivent faire. Ils disent que cest normal daller vers Johanne (la directrice) .

Leur proccupation est centre sur la gestionnaire, ils craignent quelle soit de moins en moins disponible.
Cependant, cette situation pourrait tre compense par lembauche dun cadre intermdiaire. Daprs eux, un
bon gestionnaire a rponse tout, planifie et organise le travail, tout en dirigeant et contrlant son quipe. Les
figures mtaphoriques qui sappliquent ce profil sont :

lorganisation vue comme une machine
47
(le patron pense, lemploy excute);
la gestionnaire vue comme un Boss (un patron);
lemploy vu comme un faiseur de 9 5 (ayant des journes bien remplies).

Type B : Pour eux, on applique dj ces valeurs, mais pour en faire plus, la directrice devrait poser certaines
actions telles que mieux clarifier les mandats, mieux expliquer les processus dcisionnels (dlimiter la marge de
manuvre) et faire du renforcement positif (les fliciter et les encourager frquemment chaque fois quils font
bien leur travail).

Leurs proccupations sont centres sur eux-mmes : ils ont peur de se tromper, de dranger leurs collgues, de
se faire dire non, de ne pas tre assez bons dans tout, de ne pas rpondre aux attentes de la gestionnaire, de
perdre le sens de ce quils font.

47
Inspir de Gareth Morgan, Images de lorganisation 2
e
dition, Les presses de lUniversit Laval, Qubec, 1999, p. 11.
56
Daprs eux, un bon gestionnaire est empathique, souple et ferme. Il fournit les balises et lencadrement
ncessaire, dtermine le terrain de jeu et donne le champ libre ses subordonns au milieu de tout a. Il donne
les orientations et les visions. Le Type B vit un paradoxe continuel : il a besoin quon lui fasse confiance, mais en
mme temps a besoin de supervision, de direction, dencadrement, de feedback et de reconnaissance. Les
figures mtaphoriques qui sappliquent ce profil sont :

lorganisation vue comme un cerveau
48
(elle rassemble et traite de linformation);
la gestionnaire vue comme une mre (elle protge, encourage, rconforte);
lemploy vu comme un surfer (il est dtermin et attend la bonne vague pour se lancer : des conditions
favorables lui sont donc ncessaires pour se mettre en action).

Type C : Pour eux, lquipe doit et peut en faire plus. Ils aiment prendre linitiative et laborer des choses, ils sont
proactifs. Ils nprouvent pas le besoin dtre toujours valids par la gestionnaire quils ne vont voir que si
ncessaire. Ils la tiennent informe de ce quils font sans avoir toujours lui demander quoi faire.

Leur proccupation est centre sur lquipe, ils craignent le fait que les collgues disent oui aux actions alors
quils pensent non, quils hsitent au moment de poser des actes concrets. Daprs eux, un bon gestionnaire est
un coach, qui incite les employs faire preuve dinitiative. Ce qui les motive et les stimule, cest de faire
plusieurs choses diffrentes. Ils aiment entreprendre et aiment les dfis. Les figures mtaphoriques qui
sappliquent ce profil sont :

lorganisation vue comme un organisme
49
(un systme vivant qui sadapte son environnement et
napprhende pas le changement);
la gestionnaire vue comme un coach (elle est visionnaire, elle conseille);
lemploy vu comme un intrapreneur (un entrepreneur lintrieur de lorganisation, qui initie de
nouveaux projets et sait sentourer de personnes comptentes).

tant donn que chacun a des attentes et des besoins diffrents, la lecture quon se fait des obstacles est diffrente
selon quon est un employ de Type A, B ou C. Il est donc important de faire un regroupement des obstacles qui
empchent lappropriation des valeurs en fonction de chaque profil.

48
Idem, p. 69.
49
Inspir de Gareth Morgan, Images de lorganisation, 2
e
dition, Les presses de lUniversit Laval, Qubec, 1999, p. 31.
57
2. Obstacles lis lappropriation des valeurs de partenariat/collaboration

Tableau 6 : Obstacles au Partenariat/Collaboration en fonction des profils

Type A Type B Type C

- Manque de temps

- Grande charge de travail

- Trop de rencontres

- Ne pas sentir lesprit dquipe

- Ne pas savoir sur quoi les autres
travaillent
- Ne pas connatre les intrts des
autres
- Beaucoup dinformations assimiler
- Rflexes diffrents cause de la
multidisciplinarit

- Rsistance et manque
denthousiasme des collgues
- Difficult de btir des coalitions
- Communication pas toujours franche

Type A

Manque de temps et grande charge de travail : ils sont dbords et sont toujours dans le rush pour finaliser
leurs dossiers. Ils nont donc pas vraiment le temps de penser autre chose, part ce qui touche directement les
tches quils doivent excuter.

Trop de rencontres dquipes : les rencontres de faon gnrale sont perues comme une perte de temps, ils ne
voient pas ce que cela leur apporte concrtement dans leur travail. titre dexemple, les membres de lquipe ont
pour consigne de ne pas tre lextrieur le jeudi, afin dassurer une plage horaire commune pour travailler
ensemble, se parler et se ctoyer
50
. Pour le type A, ce temps pourrait plutt tre utilis pour avancer dans le
travail .

Ne pas sentir lesprit dquipe : ils ne peroivent pas lesprit dquipe, car pour eux, cest difficile de nouer des liens
de collaboration puisque chacun doit se concentrer sur son travail.

50
Modalits de travail en quipe au sein du CIRE 2006-2007, p. 1.
58
Type B

Ne pas savoir sur quoi travaillent les autres et ne pas connatre leurs intrts : les dossiers tant nombreux, il
est difficile de suivre leur volution et de savoir prcisment sur quoi les autres travaillent : dans un tel contexte, on
ne peut leur fournir notre aide . De plus, il est difficile daller vers les autres pour tisser des liens de collaboration et
de partenariat si on ne connat pas leur centre dintrt : vont-ils accueillir favorablement notre demande?

Beaucoup dinformations assimiler : selon les personnes de Type B, travailler en partenariat et en collaboration
avec les autres engendre de devoir assimiler encore plus de connaissances, ce qui demande de matriser plusieurs
domaines pour suivre tous ces dossiers en mme temps .

Rflexes diffrents cause de la multidisciplinarit : plusieurs membres, de par leur formation, ont lhabitude de
travailler seuls; ils ont donc du mal travailler en quipe.

Type C

Rsistance, manque denthousiasme des collgues et difficult de btir des coalitions : daprs les personnes
de ce type, plusieurs collgues embarquent difficilement lorsque de nouvelles initiatives sont proposes : cette
situation tidit leur ardeur et les pousse naller que vers ceux qui dmontrent de lintrt aux demandes.

Communication pas toujours franche : il a t constat que plusieurs collgues disent oui des actions lors des
runions de groupe (surtout ceux avec la directrice), mais lorsquil faut passer laction hsitent ou ont tendance se
rtracter.

59
3. Obstacles lis lappropriation des valeurs dautonomie/responsabilisation

Tableau 7 : Obstacles lAutonomie/Responsabilisation par rapport aux profils

Type A Type B Type C

- Charge de travail augmente
- Situation actuelle satisfaisante
- Travailler pour rien
- Dmobilisation
- Perte de contrle sur le travail

- Mandats et responsabilits pas clairs
- Crainte que le travail prime sur la
famille
- Adopter des comportements qui sont
contre leur personnalit
- Il existe dj des leaders au sein de
lquipe
- Manque de feedback rguliers de la
gestionnaire
- Horaire de travail
- Peur de lchec

- Contraintes institutionnelles
- Bureaucratie
- Horaire de travail

Type A

Charge de travail augmente : pour les personnes du type A, en tant plus autonome et responsable, on risque de
se retrouver faire le travail des autres, si ces derniers ne font pas ce quils doivent faire, car aprs tout la bote doit
rouler : ce qui contribuerait augmenter la charge de travail qui est dj considrable. Ainsi, il est trs important
que chacun sen tienne ce quon lui dit de faire, afin quon sache clairement qui fait quoi .

Situation actuelle satisfaisante : ils ne voient rien danormal la situation actuelle. Pour eux, on est dans le secteur
public et en plus, en sant, cest normal que les choses soient complexes et pas toujours videntes . De plus, tre
autonome reviendrait travailler pour rien puisque la dcision finale revient toujours la gestionnaire .

Dmobilisation : les gens commencent tre fatigus et tanns de tous ces changements et des propositions
de rorganisations de lquipe : cest la deuxime proposition en lespace de quelques mois et on na pas encore eu
le temps dassimiler la premire .

60
Perte de contrle sur le travail : force de toujours vouloir tout changer, on a une perte de contrle sur le travail
rel et nos nergies sont gaspilles sur des actions qui ne sont pas censes faire partie de nos responsabilits ;
aprs tout, est-ce notre rle den faire plus que ce que notre description des tches dresse? .

Type B

Mandats et responsabilits pas clairs : pour les personnes de ce type, il y a beaucoup de zones inconnues, les
mandats et les responsabilits ne sont pas clairement dfinis par la directrice. On a du mal se placer par rapport
tout a .

Crainte que le travail prime sur la famille : on na pas envie davoir tre toujours dbord et de devoir faire des
heures supplmentaires ; de plus, on a des familles et on ne veut pas que notre travail prime sur elles .

Adopter des comportements qui sont contre leur personnalit : nous ne sommes pas des leaders, nous ne
souhaitons pas tre obligs daller contre notre nature et de toute faon, il existe dj des leaders au sein de
lquipe, ce serait difficile de prendre leur place .

Manque de feedback rgulier de la gestionnaire : selon ces personnes, la gestionnaire ne fait quune seule
valuation annuelle. Il est difficile de savoir avant cette valuation si elle est satisfaite ou non.

Horaire de travail : lhoraire nest pas clairement dfini, si on veut quon soit responsable et autonome, il faudrait
aussi quon nous fasse confiance sur ce point et nous accorde plus de flexibilit et de latitude .

Jugement des autres : si jamais on simplique davantage et devient autonome et responsable, quelles seront les
consquences face un chec?

Type C

Contraintes institutionnelles et bureaucratie : nous sommes dans un contexte du secteur public, il y a trop de
balises et de restrictions qui nous empchent de prendre des initiatives. Tout est tellement hirarchis .

Horaire de travail : lhoraire de travail nest pas flexible, nous devons tous faire du 8 h 30 16 h 30. Il ny a pas de
place pour des horaires atypiques, tel que le tltravail : ce qui peut reprsenter un frein notre crativit .

61
Lanalyse de ces trois visions permet de schmatiser la figure 4. Cette figure place les diffrents types en fonction de
lappropriation quils font des valeurs de partenariat/collaboration et autonomie/responsabilisation.

Figure 4 : Position des profils en fonction des valeurs
Type A
Type B
Type C
P
a
r
t
e
n
a
r
i
a
t

/

C
o
l
l
a
b
o
r
a
t
i
o
n
Autonomie / Responsabilisation
1 2
3 4
5
1
2
3
4
5
0

Les individus de Type A expliquent la faible application des diffrentes valeurs par le manque de temps. Ils voquent
le fait quils sont toujours dbords et quil faudrait embaucher plus de personnes . Cependant, il a une timide
tendance vouloir voluer positivement de part et dautre des deux axes puisque les choses ont chang au sein
de lquipe : la directrice est de moins en moins prsente, on est donc oblig de se tourner vers les collgues . De
plus, la directrice a chang de mthode, elle ne formalise plus vraiment ses demandes, il faut donc apprendre ne
pas dpendre delle et prendre des initiatives, quon validera avec elle avant de les mettre en application .

Sur laxe partenariat/collaboration, le Type B se positionne mi-chemin sur une chelle de 1 5, cependant,
plusieurs facteurs poussent appliquer ces valeurs. Entre autres, le fait de rserver les jeudis pour les rencontres
dquipe, ce qui est considr comme une bonne occasion dapprendre, dchanger et de mieux connatre les
dossiers des collgues . Concernant lautonomie/responsabilisation, il se positionne galement sensiblement la
mme place sur un axe de 1 5. Les personnes de ce type B, voquent comme facteurs motivateurs le fait que la
62
directrice nous ramne toujours nous-mmes, lorsque nous avons des questions et la satisfaction personnelle
que nous pouvons ressentir de trouver nous-mmes les solutions .

Les personnes du Type C se sont appropri et mettent en application les diffrentes valeurs dans leur travail
quotidien. Ils sont de plus en plus encourags dans ce sens avec larrive des nouveaux, ce qui change la
dynamique du groupe et le style participatif initi par la directrice qui fait plus confiance maintenant et donne la
place linnovation et la prise dinitiative tous .

Lanalyse de ces trois profils nous montre toute la diversit au sein de lquipe de la DCAA. La lecture quon fait des
obstacles nest pas la mme selon quon est dun type ou dun autre. Ce qui est considr comme un obstacle pour
un profil est un levier pour un autre. titre dexemple, les rencontres dquipes les jeudis sont considres comme un
irritant par le Type A, alors que le Type B y voit une action dvelopper. Les Types B et C ne sont pas satisfaits de
lhoraire de travail, alors que cela ne semble pas dranger le Type A. Les recommandations devraient donc prendre
en compte cette dissemblance.

Pour pouvoir conseiller au mieux lquipe atteindre ses objectifs, il est important de rflchir, entre autres sur les
points suivants.

Comment travailler la DCAA de faon favoriser le partenariat, la collaboration, lautonomie et la
responsabilisation dans la prise en compte de la diversit?

Quels sont les positionnements et les faons de travailler les plus confortables possible pour ces trois
profils et que faut-il faire pour y arriver?

Comment procder, en tant ququipe, pour faire les ajustements ncessaires?

63

RECOMMANDATIONS ET PLAN DACTION

CHAPITRE 7
64

65
CHAPITRE 7 : RECOMMANDATIONS ET PLAN DACTION

Introduction
Ce chapitre dresse des recommandations et propose un plan daction lintention de lquipe. Le rsultat de lanalyse
indique quil existe trois profils diffrents. Cette distinction a des consquences sur la dynamique du groupe et
entrane des dsquilibres et un rapport au travail diffrent.

I. Recommandations

Le dfi auquel fait face lquipe est le suivant. Comment, dans une quipe avec toute une diversit, peut-on
fonctionner pour que chacun y trouve son niveau de confort et soit plac dans des rles et des responsabilits pour
lesquels il peut et est prt sinvestir? Pour y rpondre, voici quelques recommandations lintention de lquipe.

1. Mieux comprendre la diffrence entre les profils.

1.1. quelle phase du processus du changement se situe chaque profil?

Rappelons les diffrentes phases du changement daprs Karl Lewin.

La dcristallisation : correspond rompre lquilibre actuel.
La transition : correspond faire un mouvement vers le changement.
La recristallisation : correspond la phase de stabilisation du changement.

Connatre quelle phase du processus du changement se situe un profil donn permet de mettre la lumire sur
la situation de chaque profil par rapport au changement qui sopre.

travers les commentaires recueillis lors des entrevues et de nos analyses, la figure 5 situe chaque profil en
fonction des phases du processus du changement.

66
Figure 5 : Position des profils en fonction des phases du processus de changement
TYPE A TYPE B TYPE C

Lquipe devrait valider ce constat, puis faire un consensus sur une phase prcise qui tiendrait lieu de
paradigme (lunette sous laquelle on peroit une ralit). Ainsi, lquipe aurait une base commune pour
btir ensemble des stratgies afin de faciliter lappropriation des valeurs prnes. Nous conseillons de
partir sous loptique de la phase de transition, car daprs lexamen des propos exprims aux entrevues,
cest celle qui regroupe le maximum dquipiers. En se positionnant sous cette phase de transition, il
sera plus ais de dterminer en groupe les actions prioritaires entreprendre.

1.2. Quel degr dhabilitation chaque profil est-il prt assumer?

Une perspective de responsabilisation sous-entend dlgation de responsabilits. Mais avant de dlguer des
responsabilits, il est important de savoir jusqu quel niveau dhabilitation un employ ou un groupe est capable
datteindre sans crer de dsquilibre. Selon Daft (2002), dans une optique dhabilitation, le degr dhabilitation
est fonction des comptences ncessaires de lemploy. Plus ces comptences sont nombreuses et complexes,
plus le degr dhabilitation est lev et vice-versa.

tant donn lexistence de trois reflets lintrieur de lquipe, il devient donc intressant de situer chacun deux
sur le continuum de lhabilitation, avant de vouloir les habiliter raliser des changements.

travers lanalyse des propos recueillis lors des entrevues, il est possible de dire que :

le Type A ne souhaite pas ncessairement contribuer aux sances de travail ou participer aux rflexions sur
comment sorganiser au sein de lquipe;
67
le Type B participe aux dcisions, mais ne se sent pas prt prendre des dcisions;
le Type C a besoin de dfis et souhaiterait quon lui transmette plus de responsabilits.

La figure 6 place chaque profil sur le continuum de lhabilitation
51
.

Figure 6 : Position des profils sur le continuum de lhabilitation

TYPE A TYPE B TYPE C

Il est donc recommand lquipe de tenir compte de ces diffrences pour une meilleure adquation et
un partage des responsabilits, dans le respect des choix autant individuels que collectifs. Cependant,
nous convenons que nous navons pas de formule toute faite sur comment mettre en place cette
recommandation. La solution devrait provenir de lquipe entire.

1.3. Quelles sont les proccupations de chaque profil?

La thorie des phases de proccupations de Bareil (2004) permet de reprsenter les ractions cognitivo
affectives du destinataire en fonction de ses proccupations au sujet dun changement organisationnel et de les
classer par phases. La composante cognitive fait rfrence au contenu du changement et la composante
affective, au sentiment.

51
Bas sur Richard L. Daft, The Leadership Experience, 2
nde
Edition, Harcourt College publishers, 2002, Florida, p. 299.
68
Le concept de proccupation mrite quon sy attarde parce quil est porteur dun message et de valeurs
privilgier en priode de changement. Le vcu du destinataire est abord non pas en fonction de ses
rsistances, mais plutt en fonction de ses proccupations. Une proccupation nest pas fonction de la
personnalit de lindividu, mais plutt des impacts du changement sur lui. La proccupation est antrieure au
comportement de soumission, de rsistance ou dacceptation
52
.

En sinspirant de ces travaux de Bareil, sur les 7 phases de proccupation par lesquelles passe le destinataire du
changement et bas sur lanalyse des entrevues, la figure 7 place les profils en fonction des proccupations
rvles.

Figure 7 : Position des profils par rapport aux proccupations exprimes
Comment continuer samliorer?
Centres sur lamlioration
du changement
7
Avec qui collaborer pour mettre en place le changement? Centres sur la collaboration 6
En suis-je capable? Va-t-on maider? Centres sur lexprimentation 5
Quelle est la nature exacte du changement? Centres sur le changement 4
Quels sont les consquences du changement sur lorganisation? Centres sur lorganisation 3
Quels sont les impacts de ces changements sur mon travail? Centre sur le destinataire 2
Suis-je concern? Aucune proccupation 1
DFINITION PROCCUPATIONS
Ty pe A
Ty pe B
Ty pe C

Cette figure montre bien que les profils ont des proccupations diffrentes. Nous recommandons la
directrice den tenir compte et de dterminer les modalits et les actions entreprendre pour mieux
informer et rassurer son quipe afin dviter des comportements ventuels de rsistance au
changement.

52
Cline Bareil, Grer le volet humain du changement, Les ditions Transcontinentale; Les ditions de la fondation de
lEntrepreneurship, 2004, p. 77.
69
2. Dfinir le rle que chaque personne veut jouer au sein de lquipe

Dans une organisation pratiquant la gestion participative, chaque individu est sollicit participer la prise de
dcision. Le tableau 8 prsente les trois niveaux de participation la prise de dcision selon Perron (1997).

Tableau 8 : Niveaux de participation aux dcisions dans une organisation
53

N
i
v
e
a
u

s
t
r
a
t
g
i
q
u
e

Ce sont les dcisions qui concernent la mission, les objectifs et la stratgie de lentreprise. Ces dcisions
relvent gnralement du conseil dadministration et les employs sont rarement partie prenante. Toutefois,
dans les organisations pratiquant la gestion participative, ils peuvent tre informs et consults.

N
i
v
e
a
u

o
r
g
a
n
i
s
a
t
i
o
n
n
e
l

Ce sont les dcisions qui concernent lagencement et lordonnance des ressources de faon atteindre les
objectifs de lentreprise. Ces dcisions sont gnralement prises par les cadres. Dans les organisations
pratiquant la gestion participative, les employs seront informs, consults et le plus souvent, mobiliss dans
divers comits qui traitent de ces questions.
N
i
v
e
a
u

o
p
r
a
t
i
o
n
n
e
l

Ce sont les dcisions concernant lexcution du travail et lamlioration de la qualit du travail dans une quipe.
Cest le niveau que contrlent le mieux les employs, car il touche directement la recherche de moyens pour
amliorer la productivit.

Ce tableau renseigne sur le fait que dans une organisation pratiquant la gestion participative, les employs, mme
sils ne participent pas directement tous les niveaux de dcision, sont tout au moins, tenu informs et consults.
la DCAA, de lavis gnral, la directrice encourage tous les employs participer activement la prise de dcisions
qui touchent le niveau oprationnel, en travaillant en partenariat pour trouver des solutions collectives.

Cependant, au sein de lquipe, tout le monde na pas forcment le mme dsir de participation et de collaboration.
Lquipe doit donc trouver des faons confortables de travailler, avec linvestissement que chaque personne souhaite
faire, et tenter de mettre chacun dans des rles et des contributions dsirs. Pour y arriver, chaque quipier doit
tenter de rpondre aux questions prsentes la figure 8. Afin de contribuer la cohsion de lquipe, chacun

53
Adapt de Grard Perron, La gestion participative, Mobilisez vos employs, Les ditions transcontinentales inc. et la Fondation
de lEntrepreneurship, Qubec, 1997, p. 60-62.
70
devrait trouver un quilibre par rapport lappropriation des valeurs de partenariat, collaboration, autonomie et
responsabilisation.

Figure 8 : Volont individuelle dinvestissement aux diffrentes valeurs

qui l i br e
Responsabi l i sat i on
La responsabilisat ion
devrait - elle t re
individuelle, collect ive
ou les deux?
Par t enar i at
t re un act eur act if ou se cont ent er
dt re un act eur passif au sein de
lquipe?
Col l abor at i on
Faire de la collaborat ion un rflexe ou j ust e
une act ion ponct uelle lorsquon na pas le
choix et quon y est oblig?
Aut onom i e
Accept er dt re j ust e
inform et consult ou
dcider de part iciper
la prise de dcision?

Il serait adquat que chacun sexprime librement et franchement auprs de la directrice afin de
linformer du rle quil aimerait jouer au sein de lquipe. La connaissance de cette position a pour
avantage de respecter le rythme et la volont de chaque quipier et de permettre la gestionnaire
doffrir un soutien adapt.

3. Faire du management situationnel

Lancrage de valeurs organisationnelles dans le comportement au travail des employs ncessite de mettre en uvre
paralllement un mode de gestion appropri.

71
Le management situationnel dsigne un ensemble doutils efficaces pour aider le manager adapter son mode de
management aux situations quil rencontre en utilisant comme indicateur de base lautonomie des individus et des
quipes avec lesquels il est en relation
54
.

Les travaux dHersey et Blanchard, reprsents la figure 9, rsument cette thorie : le leader doit adapter son
comportement en fonction du niveau de maturit de son collaborateur.

Figure 9 : Management situationnel : le modle dHersey et Blanchard
55

Comptent et
dispos ou
confiant
Comptent mais
non-dispos ou
inscuris
Non-comptent
mais dispos ou
confiant
Non-comptent
et non-dispos
ou inscuris
COMPORTEMENT DU LEADER
S3 S2
S1
S4
Partage ses ides
et facilite les prises
de dcisions
Explique ses
dcisions et
permet les
discussions
Fournit des
instructions
prcises et
supervise les
performances
Dlgue ses
responsabilits
dcisionnelles
et xcutives
C
e
n
t
r

s
u
r

l
a

r
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l
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n
(
F
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s
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u
t
i
e
n
)
F
a
i
b
l
e
l
e
v
l
e
v
Centr sur la tche

(Fournit des directives)
R4 R3 R2 R1
lev
Modr
Pris en charge par les collaborateurs Dirig par le leader
Faible
MATURIT DU COLLABORATEUR

Selon Hersey et Blanchard, le gestionnaire doit fournir des directives ou du soutien en fonction du collaborateur quil a
en face de lui :

+ si le collaborateur est non comptent et non dispos, il doit adopter un style directif;
+ si le collaborateur est non comptent, mais dispos, il doit adopter un style persuasif;

54
Dominique Tissier, Management situationnel : Vers lautonomie et la responsabilisation, INSEP CONSULTING ditions, Paris,
2001, p. 18.
55
Source : Richard Daft, The leadership experience, 2
nde
Edition, Harcourt College Publishers, Florida, 2002, p. 87.
72
+ si le collaborateur est comptent, mais non dispos, il doit adopter un style participatif;
+ si le collaborateur est comptent et dispos, il doit adopter un style dlgatif.

Il incombe la directrice de permettre et daccompagner chaque membre de lquipe voluer vers ce
quil souhaite, dans le respect de son champ de comptence et de celui des autres. Ainsi, elle doit
connatre chaque membre individuellement pour pouvoir adapter son style de gestion et le coacher
efficacement. Il est important de signaler que le dveloppement des individus en management
situationnel passe par une approche lente et progressive, mission par mission, objectif par objectif
(Tissier, 2001).

4. Favoriser une gestion efficace et efficiente des connaissances

Lassociation canadienne de sant publique a publi un guide des processus de collaboration
56
. Un des processus
proposs dans ce guide est de Soutenir lapprentissage continu . Il mentionne que la collaboration et
lapprentissage sont des processus hautement interdpendants. Il est ainsi essentiel dacqurir de nouvelles
connaissances et dadopter de nouveaux comportements pour travailler collectivement. Lacquisition de ces
connaissances passe par une gestion efficace et efficiente du savoir. Par gestion efficace, entendons une gestion qui
entrane la cration, la construction, le dploiement et lexploitation de connaissances. Par gestion efficiente, une
gestion qui donne des rsultats attendus temps, avec moins de drangements et moins defforts, en employant les
faons de faire les meilleurs, qui salignent avec la culture organisationnelle et celle des individus qui composent
lorganisation
57
.

Parent et coll.
58
ont dvelopp, en 2004, le modle sur les capacits prsent la figure 10.

56
Association Canadienne de sant Publique.
http://www.projectvoice.ca/French/Documents/Collaborative/collaborative_e_page02.html. (Consult le 13 octobre 2007).
57
Karl Wiig, People-Focused Knowledge Management, Elsevier, 2004, p. 246.
58
Parent, Roy et St-Jacques, Modle sur les capacits en transfert de connaissances, Centre dtude en organisation du travail,
Universit de Sherbrooke, 2004.
73
Figure 10 : Modle des capacits en transfert de connaissances

Selon ces auteurs, le transfert de connaissances seffectue dans un systme, et tout systme a des besoins. La
satisfaction de ces besoins requiert plusieurs capacits.

La capacit de gnration : elle dnote du degr dattitude, de motivation et de connaissance avec laquelle une
personne sinspire poursuivre la cration et rechercher des alternatives nouvelles et efficaces.
La capacit de dissmination : lefficacit de laccs, de la recherche et de la dissmination dpend
normment de la manire dont les connaissances sont organises et diffuses dans lorganisation.
La capacit dabsorption : pour mettre en pratique de nouvelles ides ou faons de faire, les employs doivent
dabord comprendre dans quelle mesure cela leur sera ncessaire, autant eux qu lentreprise, dans
laccomplissement de leurs tches quotidiennes.
La capacit dadaptation et de remise en question : quand lenvironnement change, il faut se remettre en
question et innover.

Afin de favoriser la collaboration et lchange de connaissances, il est recommand lquipe de faciliter
linstauration dun environnement propice au transfert des connaissances et incorporer cette pratique dans la
culture organisationnelle. Pour ce faire, autant les collaborateurs que la directrice doivent simpliquer activement.
Les collaborateurs, en tant ouverts aux pratiques qui seront dveloppes et en les mettant en application.
Tandis que la directrice devra considrer la gestion du savoir comme une technique de gestion part entire et
lui accorder les ressources ncessaires. La gestion du savoir doit donc faire lobjet dune planification et faire
partie intgrante de la stratgie de la direction.

74
II. Plan daction

Selon Raymond Vaillancourt, une bonne stratgie de changement repose beaucoup plus sur une question
dattitude et douverture lincertitude que sur la mise en place dune mthodologie et une planification serres
59
.
Ce constat nempche pas de rflchir sur :

les stratgies, applicables court, moyen et long terme, initier pour arriver lappropriation des diffrentes valeurs
par les membres de lquipe de la DCAA.

1. Stratgies court terme

De faon gnrale, la stratgie court terme pourrait se rsumer en ces mots :

dterminer les objectifs atteindre court terme;
favoriser la participation des employs;
tablir un plan daction;
passer laction!!!

Pour y arriver, autant les subordonns que la directrice doivent collaborer pour mettre en application les actions
entreprendre.

1.1. faire par lquipe

Choisir une date pour reprendre la formation en gestion du temps
Bien qutant une ralit dans les organisations, le manque de temps demeure un obstacle de taille pour
tous. Cette problmatique, mme si elle est plus accentue chez le Type A, est une contrainte laquelle fait
face plusieurs membres de lquipe. Une formation en gestion du temps et des priorits avait t donne, il y
a trois ans et, de lavis des anciens, elle fut bnfique pour eux, puisquelle tait adapte leurs ralits.
Une formation respectant le mme esprit doit donc tre organise court terme afin de diminuer la force de
cet irritant.

59
Raymond Vaillancourt, le temps de lincertitude, Prospect-Gestion (en ligne)
http://marcaurele.tripod.com (Consult le 6 septembre 2007).
75
Refaire lexercice didentification des zones de crativit des membres de lquipe
En 2004, un sondage a t ralis au sein de lquipe afin de savoir dans quel dossier ou dans quelle tche
chacun se sent le plus cratif. Le but de ce sondage tait de mieux dfinir et utiliser les zones de crativit
des membres du CIRE en vue de la consolidation de lquipe. Si nous prenons pour acquis que les champs
dintrt des personnes voluent dans le temps, et considrant aussi le fait que lquipe a connu un fort taux
de roulement, le document datant de 2004 ne peut servir aujourdhui. Il serait donc appropri de refaire cet
exercice didentification des zones de crativit des membres de lquipe afin de pouvoir matcher les
personnes ayant des intrts communs. Bien qutant un obstacle soulev par le Type B, ce document serait
galement utile pour les autres profils.

Trancher sur la question du cadre intermdiaire versus Chefs dquipe
Le fait que lquipe de gestion soit juste compose de la directrice reprsente une proccupation pour
certains membres qui craignent de manquer de soutien. Les deux solutions avances jusqu maintenant
sont soit dembaucher un cadre intermdiaire (comme ctait le cas, il y a un an), soit de crer des postes de
chefs dquipe. Cette question divise lquipe et les avis sont divergents. Lquipe aurait avantage adopter
une voie le plus rapidement possible afin de mettre en place la nouvelle structure interne.

1.2. faire par la directrice

Rsoudre la question de lhoraire de travail
La problmatique de lhoraire de travail a t souleve par la majorit de lquipe et de lavis gnral, il
revient la directrice de prendre une dcision finale. Cette question doit tre rsolue le plus rapidement
possible.

Identifier les principaux dtenteurs dinfluence parmi les membres de lquipe
Il existe des leaders informels au sein de lquipe et ce sont les mmes noms qui sont revenus lors de la
majorit des entrevues. La directrice doit donc les identifier, utiliser leur capacit de mobilisation et anticiper
avec eux des moyens daction susceptibles dtre dploys au sein de lquipe. Ils pourront reprsenter ces
actions au sein de lquipe et aider leurs coquipiers exprimenter les bienfaits du travail en partenariat et
en collaboration.

76
2. Stratgies moyen et long terme

Lquipe doit travailler en concert pour mettre en place les fondements qui vont permettre lappropriation des valeurs
de partenariat/collaboration et autonomie/responsabilisation. Pour ce faire, cinq actions sont entreprendre moyen
long terme.

2.1. Dvelopper des modalits de travail pour uvrer vers un but commun

De lavis gnral, la directrice est une visionnaire et cest elle seule qui dtient une connaissance approfondie
de tous les mandats qui concernent la DCAA et les autres directions de ltablissement . Afin de mobiliser son
quipe vers un but commun, elle doit tendre les mcanismes de divulgation de la mission, de la vision et des
objectifs toutes les sphres de sa direction. Dj, tous les avis convergent pour dire quelle laisse de plus en
plus de place ses subordonns et les encourage prendre des initiatives. Il devient donc encore plus
prpondrant que tous aient le mme alignement.

2.2. Approfondir lapplication de la structure participative

Lquipe doit explorer ce que chaque individu est capable de faire et aimerait faire. Elle doit se demander
comment chacun peroit son rle, ce que chacun sattend raliser et les rpercussions de leur participation.

2.3. Sapproprier les valeurs prescrites

Il est important que les quipiers aient le mme entendement des valeurs prnes, les comprennent et les
acceptent. Pour favoriser leur appropriation, chacun devrait dterminer la marge de manuvre dont il dispose
dans le respect de celui des autres et le valider auprs de la directrice en cas de doute.

2.4. Accommoder le style de gestion

Lanalyse a relev une diversit au sein de lquipe : il revient donc la directrice de saccommoder de cette
situation et de grer en fonction de la diversit. Elle doit tablir des mcanismes favorisant une bonne
communication avec son quipe et tre lcoute des besoins et des attentes de chacun.

77
2.5. Augmenter le nombre dvaluations

Il a t exprim que la seule valuation annuelle ntait pas suffisante pour se situer par rapport son travail. La
directrice doit initier plus dvaluations, quelle ferait de faon informelle, sous forme de feedback rgulier, en
complmentarit avec lvaluation annuelle, qui elle reste formelle. Hackman et Lawler, dans leurs travaux sur
les composantes de la tche corrles la satisfaction, citent le feedback comme tant un des lments ne
pas ngliger
60
. Ces feedback ont pour avantage de rassurer plusieurs sur leur contribution dans latteinte des
objectifs organisationnels.

60
Adapt du Site francophone dAndre Front Psychologue, Psychopathologie clinique et technologie de linformation et de la
communication, La satisfaction au travail : Frederick Herzberg
http://andre.font.free.fr/Font/satisfaction.htm (Consult le 19 novembre 2007).
78
79

RETOUR SUR LATELIER DE VALIDATION

CHAPITRE 8
80

81
CHAPITRE 8 : RETOUR SUR LATELIER DE VALIDATION

Introduction

Ce chapitre expose un bref retour sur latelier de validation des rsultats qui sest droul le 20 septembre 2007 en
prsence de la majorit de lquipe (quinze personnes prsentes sur vingt au total). Une synthse des commentaires
recueillis sera nonce. Lobjectif de faire un atelier de validation est, dans un premier temps, de confirmer avec
lquipe si elle se reconnat dans le portrait pos travers le diagnostic, puis dans un deuxime temps, danalyser les
recommandations formules et dy mettre des commentaires et des suggestions.

Afin de respecter la confidentialit des propos tenus par les membres de lquipe et de leur permettre de sexprimer
librement, il a t convenu dun commun accord avec la directrice quelle ne participerait pas latelier de validation.

I. Commentaires concernant le portrait

- Le portrait a t trs bien accueilli et valid de faon unanime par les membres de lquipe. Le constat gnral
est quil schmatise bien lquipe et retrace tous les profils prsents. Le travail de synthse et danalyse a t
reconnu et flicit. Le fait dinclure les figures mtaphoriques constitue la perle de ce diagnostic, car une
image vaut mille mots et grce ces images, on sait automatiquement o se situer .

- Le but de faire un portrait est de prendre une photo de lquipe une priode donne. Faire une typologie
des profils (A, B, C) ne signifie pas quun profil est meilleur par rapport un autre. Malgr que ce fait ait t
prcis plusieurs reprises au cours de latelier, la perception gnrale tait que pour tre un bon employ
la DCAA, il faut obligatoirement tre du Type C .

Les membres ont donc jug ncessaire dinsister sur ce fait pour ne pas donner limpression de pointer ou
daccuser des personnes en particulier.

- Bien quil ait t spcifi que ce portrait ntait ni reli lanciennet, ni la scolarit, ni lge et ni au sexe,
lquipe a aussi jug important dajouter le fait quil ny a rien de statique dans le portrait propos. En effet,
les frontires entre les profils ne sont pas impermables : un mme individu peut trs bien se retrouver dans
un profil ou dans un autre en fonction du contexte, de ce que la personne vit ou de comment elle se sent . Il
faut donc y voir un caractre dynamique et des frontires poreuses.

82
II. Commentaires concernant les recommandations et le plan daction

De faon gnrale, lquipe est daccord avec les recommandations formules surtout concernant le fait de
suivre une formation en gestion du temps et des priorits. En effet, cela a t retenu comme une priorit court
terme et plus de la moiti de lquipe a manifest le dsir de sy inscrire.

Il y a eu galement une unanimit sur le fait de rgler au plus vite la question de lhoraire de travail. Daprs
plusieurs personnes, a fait longtemps quon en parle, sans y trouver une solution et leur avis, cela ne
semble pourtant pas tre un problme si difficile rsoudre . Ils proposent que la directrice tranche et que
cette question soit rgle de faon dfinitive .

la question de se dcider rapidement entre un chef dquipe ou un cadre intermdiaire, tout le monde est
daccord sur ce point. Cependant, lquipe mentionne quelle nest pas prte ce stade dcider quoi faire .
Pour plusieurs, de toute faon, cette discussion devrait se faire en prsence de la directrice. tant donn que la
rorganisation de lquipe fait partie de ses responsabilits, la dcision finale lui revient .

ce stade de la dmarche, il a t retenu que chacun poursuivrait ses rflexions sur le sujet et que loccasion leur
sera donne den dbattre lors de rencontres dquipe futures. Une personne a suggr comme solution de faire
appel la longue exprience de la directrice, qui devrait certainement savoir la formule qui serait la meilleure
adopter et dabonder dans son sens . Cependant, le commentaire gnral a t que cest justement ce que la
directrice ne veut pas faire . Pour eux, elle souhaite plutt que lquipe sexprime et quon dcide quelque chose
ensemble .

Lquipe a abouti la conclusion suivante : chaque runion, on sarrte toujours et on narrive pas prendre de
dcision finale concernant la rorganisation de lquipe. Or il va falloir que cette dcision se prenne le plus
rapidement possible afin quon sache quoi sen tenir et voluer .

83
CONCLUSION

I. Conclusion gnrale

Lanalyse des donnes montre une diversit de position au sein de lquipe de la DCAA. Cette diversit cre des
rapports diffrents au travail et par le fait mme, une lecture diffrente des obstacles et des leviers lappropriation
des valeurs de partenariat/collaboration et autonomie/responsabilisation.

Mme si, de lavis gnral, la directrice met tout en uvre pour encourager la participation de tous ses
collaborateurs, tous nont pas le mme dsir dimplication et de participation. Cependant, ce fait est une ralit avec
laquelle la gestionnaire doit composer. Elle doit adapter son style de gestion en consquence et dployer des
pratiques managriales qui vont permettre le dveloppement de ses subordonns.

Afin d'encourager les membres de lquipe changer leurs comportements et mettre plus en pratique ces valeurs, il
est important quils aient leur disposition des mthodes facettes multiples et que chacun sinvestisse et participe
activement.

Plusieurs obstacles lis lappropriation des valeurs de partenariat/collaboration et autonomie/responsabilisation ont
t soulevs. Or, les ralits du travail ont chang. En effet selon Daft (2002), les employs doivent accepter cette
ralit et apprendre rduire les barrires pour crer des relations, shabituer travailler dans lincertitude et
accepter quune saine croissance des gens se vive dans le dsquilibre et non la stabilit.

II. Retour analytique sur le processus de lintervention

Lintrt de ce travail, cest quil permet de donner lquipe une piste de rflexion plus structure et de voir
autrement la diversit au sein de lquipe. De plus, il permet de sortir de la ralit individuelle face au travail et aux
diffrentes valeurs, et de faire une analyse en fonction de la ralit du groupe, ce qui permet davoir une vision plus
objective. Ainsi, il pourra permettre dorganiser la discussion par rapport la dynamique de lquipe de faon large
sans quil y ait une personnalisation.

Au dbut de lintervention, le mandat a d tre chang afin de reflter les ralits de lorganisation. En effet, le
mandat initial tait de travailler sur le processus de rorganisation de la direction, plus prcisment dtablir les rles
et les responsabilits de chaque sous-quipe crer. Cependant, lhypothse de base formule par la directrice na
pas t confirme aprs quelques entrevues. Il tait vident, ce stade de la dmarche, quil existait une divergence
84
de point de vue au sein de lquipe. Le prsent mandat a donc t approuv avec pour perspective quil constituerait
un pralable au processus de rorganisation.

Le titre initial de ltude : Rorganisation du travail la DCAA axe sur des valeurs de
partenariat/collaboration et autonomie/responsabilisation : Obstacles et Leviers a d tre chang lui aussi en
cours de route par : Appropriation de valeurs organisationnelles la DCAA : Obstacles et Leviers .

Cette modification sest avre ncessaire, car le titre prtait confusion et ramenait toujours les quipiers au
mandat initial. Avant la conversion, ils taient toujours ports parler de la question des sous-quipes; un
changement notoire a t constat lorsque la modification a t effectue.

La leon que je tire de cette intervention est quune problmatique en apparence peut sembler insurmontable, mais
quen laissant le temps agir et en analysant les faits de faon mthodique, on peut arriver trouver des solutions
concrtes.

Ma plus grande satisfaction demeure le fait davoir vcu lexprience de ce que plusieurs consultants affirment : la
confiance du mandataire aux comptences du mandat est fondamentale pour la russite dun projet.

Le fait de sentir cette confiance de la directrice (et de toute lquipe) a fortement contribu me dfaire de ce que je
croyais tre un handicap : linexprience.

On ne peut conclure ce travail sans parler des limites quil prsente. En effet, juste le fait de faire un diagnostic
reprsente mon sens une limite, car il ne peut reflter 100 % la ralit.

Il faut donc considrer ce fait, mme si le portrait a t dress grce aux propos exprims par les membres de
lquipe. La subjectivit de lauteur aussi prsente une limite, puisque lanalyse nest base que sur de la recherche
qualitative et reflte une interprtation personnelle. Cependant, le fait que lquipe valide le portrait et que lavis
gnral soit quil reflte trs bien sa ralit contribue diminuer limpact de cette limite.

Une autre limite apparente ce travail, cest le fait de ne pas proposer dchancier spcifique pour la mise en uvre
du plan daction. Cependant, cette omission est volontaire afin de respecter le rythme et la diversit de position au
sein de lquipe.

85
Plusieurs problmatiques telles que la forte bureaucratisation ont t souleves sans que nous ne formulions de
recommandations les concernant. Cependant, la DCAA tant la direction de la coordination et par ce fait, ayant sa
charge des mandats transversaux (qui touchent plusieurs directions), peut initier des recherches futures permettant
de rflchir sur la pertinence de faire une ringnierie (complte ou partielle) des processus administratifs afin de
diminuer limpact de cette bureaucratisation sur les diffrentes directions.

Lquipe est compose plus de 75 % de femmes, ce qui peut prsenter certains dfis. Un stage ventuel pourrait
tre propos un tudiant en psychologie organisationnelle afin de dterminer si cette situation na pas un impact
plus important (quon pourrait le penser) sur la dynamique du groupe ou sur la conciliation travail-famille ou famille-
travail.

86
87

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92
93
ANNEXES

94
95

ANNEXE 1 : POINTS DE REPRE HISTORIQUE DU CSSS-IUGS

96
97

1875 Fondation de lHospice du Sacr-Cur de Sherbrooke
1888 Fondation du Centre hospitalier de Sherbrooke (Sherbrooke Hospital)
1966 Ouverture du Foyer St-Joseph
1968 Cration de lHpital DYouville de Sherbrooke
1968 Ouverture du Foyer de Bromptonville
1969 Ouverture de la Rsidence de lEstrie
1972 Cration du premier CLSC de Sherbrooke : le CLSC SOC (Sud-Ouest-Centre)
1975
Mise en place au CLSC SOC dun projet intgr de services aux personnes ges, lequel comprend
des services daide domicile
1978
Regroupement de citoyens et de citoyennes de lest de Sherbrooke, Fleurimont, Stoke et Ascot
Corner pour obtenir la cration dun CLSC pour ce territoire
1982
Extension du territoire du CLSC SOC aux municipalits de Rock Forest, Saint-lie-dOrford et
Deauville
1983
Premier agrment, par le conseil canadien dagrment des services de sant, de lHpital
DYouville
Premier agrment, par le Conseil canadien dagrment des services de sant, du Centre
hospitalier de Sherbrooke (Sherbrooke Hospital)
1985
Cration du CLSC Gaston-Lessard et ouverture dun point de services dans le quartier est de
Sherbrooke et de Lennoxville
1987 Inauguration dun nouveau point de services du CLSC SOC Rock Forest
1992
Cration du CHSLD Estriade, la suite de la fusion du Foyer St-Joseph, au Foyer de Bromptonville et
de la Rsidence de lEstrie
1993
Acceptation, par le ministre de la Sant et des Services sociaux, du projet dune maison des
naissances, projet parrain par le CLSC SOC
1994
Agrment, par le Collge des mdecins du Qubec, du CLSC Gaston-Lessard comme unit de
mdecine de famille et arrive des premiers rsidents et externes
1995
Mise en place des services Info-Sant et du service dintervention de crise psychosociale, accessibles
24 heures par jour, 7 jours par semaine
1996
Cration de lInstitut universitaire de griatrie de Sherbrooke, la suite de lintgration de lHpital
DYouville et du Centre hospitalier de Sherbrooke
Dsignation officielle du Centre de recherche sur le vieillissement et cration du centre
dexpertise de lInstitut universitaire de griatrie de Sherbrooke
98
1998
Dsignation du CLSC Gaston-Lessard comme centre affili universitaire (CAU), lun des deux
CLSC obtenir ce titre
1999
Fusion du CLSC SOC et du CLSC Gaston-Lessard donnant naissance au CLSC de la Rgion-
Sherbrookoise
2002 Changement de nom du CLSC de la Rgion-Sherbrookoise, appel dsormais CLSC de Sherbrooke
2004
Intgration lIUGS des CHSLD Estriade comprenant la Rsidence de lEstrie et le Foyer St-
Joseph
Adoption par le conseil dadministration de CLSC et le conseil dadministration de lIUGS, le 29
avril, de la convention dintgration entre le CLSC de Sherbrooke et lInstitut universitaire de griatrie
de Sherbrooke
Premire runion du comit administratif conjoint, le 7 septembre
2005
Cration officielle le 5 fvrier, du Centre de sant et de services sociaux-Institut universitaire de
griatrie de Sherbrooke

99

ANNEXE 2 : ORGANIGRAMME GNRAL DU CSSS-IUGS

100
101

102

103

ANNEXE 3 : GUIDE DENTREVUE

104
105
GUIDE DENTREVUE

Prsentation du mandat

La DCAA, afin datteindre les buts organisationnels, envisage de procder une rorganisation du travail, qui
consisterait diviser lquipe en sous-quipes semi-autonomes. Lappropriation des valeurs de
partenariat/collaboration et autonomie/responsabilisation est considre comme pralable cette rorganisation.

Le mandat consisterait :

Pour raliser ce mandat, nous tenterons de comprendre le contexte dans lequel volue chaque quipier au sein du
groupe et nous recueillerons leurs opinions sur les variables suivantes :

partenariat/collaboration :
- rapports de collaboration et de partenariat (dvelopper des synergies, partage des ressources,
complmentarit des tches);
- quipes de travail;
autonomie/responsabilisation :
- faire preuve dinitiative;
- responsabilit et imputabilit.

Nous tenons rappeler que la confidentialit la plus stricte sera respecte par rapport la provenance des
propos recueillis. Les informations fournies ne seront utilises que dans le cadre de cette tude.
dterminer quels sont les obstacles et les leviers associs une
appropriation des valeurs de partenariat/collaboration et
autonomie/responsabilisation la DCAA.
Appropriation de valeurs organisationnelles la DCAA :
Obstacles et Leviers

106
Questions

A. Le membre au sein de lquipe

1. Depuis combien de temps travaillez-vous ici?
2. Quel poste occupez-vous?
3. Les changements survenus ces deux dernires annes ont-ils affect votre travail?
4. En cas de problme, qui vous rfrez-vous?
5. Sentez-vous que vous faites partie dune quipe?
6. Participez-vous aux activits de lquipe?
7. Quels types de rapports entretenez-vous avec les autres membres de lquipe?
8. Comment vivez-vous la sparation gographique par rapport au reste de lquipe?
(Si applicable)

B. quipe de gestion

1. Certains considrent que les gestionnaires doivent consulter les membres de leur quipe quand on procde
une rorganisation du travail. Par contre, d'autres personnes suggrent qu'un tel processus peut ralentir le
changement. Quelle est votre opinion?
2. Dcrivez brivement votre gestionnaire.
3. Que pensez-vous du fait que lquipe de gestion ne soit compose que dune gestionnaire? Devrait-on
remdier cette situation?
4. Vous sentiriez-vous mieux appuy dans votre travail avec la prsence dun cadre intermdiaire?

C. Culture organisationnelle

1. Par quels moyens la vision et les valeurs de lorganisation sont-elles dfinies et vhicules au sein de la
DCAA?
2. Comment percevez-vous le contrle exerc sur vos activits?
3. Par quels moyens les employs sont-ils consults avant la prise de dcisions importantes?
4. Dans quelle mesure pensez-vous que vos ides sont prises en considration?
5. Dans quelle mesure les employs sont-ils encourags faire preuve dinitiative et de crativit?
6. Daprs vous, lerreur est-elle permise la DCAA?

107
D. Partenariat et collaboration

1. Comment dfinissez-vous ces valeurs et que reprsentent-elles pour vous?
2. Dans le cadre de votre travail, avec quels partenaires devez-vous collaborer?
3. Dans la ralisation de votre travail, comment se passe la collaboration avec vos collgues?
4. Quels sont, daprs vous, les obstacles qui nuisent la collaboration entre les membres de la DCAA?
5. qui vous referez-vous lorsque vous avez des questions?
6. Daprs vous, comment chaque membre devrait-il modifier son approche pour susciter ou amliorer la
collaboration?
7. Daprs vous, quels rsultats devraient donner un partenariat/collaboration russi ?
8. Daprs vous, quest-ce qui fait le succs dun partenariat/collaboration?
9. Daprs vous, comment pourrait-on mettre en pratique cette valeur la DCAA?

E. Autonomie et responsabilisation

1. Comment dfinissez-vous ces valeurs et que reprsentent-elles pour vous?
2. Que signifie pour vous la notion dimputabilit?
3. Dans quelle mesure vous considrez-vous comme tant une personne autonome?
4. Disposez-vous de toutes les ressources pour tre autonome dans votre travail? Expliquez.
5. Dans lexercice de vos tches, devez-vous rencontrer frquemment la gestionnaire?
6. Quelles sont, selon vous, les mesures mises en place par la gestionnaire pour responsabiliser les
employs?
7. Dans quelle mesure les employs sont-ils encourags faire preuve dinitiative?
8. Comment procdez-vous en cas de problme au travail?
9. Le fait dtre autonome et responsable est-il un facteur mobilisateur pour vous?
10. Daprs vous, comment pourrait-on mettre en pratique cette valeur la DCAA?
108
Exercice

Comment dfiniriez-vous la situation actuelle?

Comment dfiniriez-vous la situation souhaite?

Quels sont, selon vous, les freins et les leviers lapplication de ces valeurs. Veuillez les classer par ordre
dimportance et leurs attribuer des points de 1 4 (4 tant lincidence la plus importante).

Partenariat/collaboration

Freins Leviers

Autonomie/responsabilisation

Freins Leviers

109

1. De faon gnrale, avez-vous des apprhensions par rapport lapplication de ces valeurs?

2. Pensez-vous quil existe des leaders informels qui pourraient tre des acteurs importants dans
cette dmarche de changement?

3. Auriez-vous des commentaires ou des suggestions apporter ce qui a t mentionn jusqu
prsent?

Merci de votre collaboration!!

Noubliez pas dinscrire dans votre agenda latelier de validation qui se tiendra avec lensemble de lquipe,
le jeudi 20 septembre de 9 h 12 h.
110
111

ANNEXE 4 : PORTRAIT GNRAL DE LQUIPE

112

Type B : On les applique dj

Perception de la situation
Ces valeurs sont dj appliques, mais
pour en faire plus, la gestionnaire devrait
poser certaines actions.
Clarifier les mandats : (tant donn
quelle a des attentes leves)
Clarifier les processus dcisionnels
(quelle est la marge de manuvre?)
Faire du renforcement positif

Proccupation
Peur (de se tromper, de dranger ses
collgues, de se faire dire non, de ne pas
tre bon dans tout, de ne pas rpondre
aux attentes de la gestionnaire, de perdre
le sens de ce quon fait)
Proccupation centre sur
soi-mme

Solution : JE NE SAIS PAS
JE NE SUIS PAS SRE

Un bon gestionnaire
Vision densemble du travail
Empathique, souple et ferme
Dtermine le terrain de jeu
Aligne les employs

Mtaphores

Organisation vue comme un cerveau
Gestionnaire vue comme une mre
Employ vue comme un surfer

Valeurs
Partenariat/Collaboration :
Manque dinformation
Autonomie/Responsabilisation :
Dpend de la personnalit

Perues comme une source de stress

Type C : On doit en faire plus

Lquipe doit et peux en faire plus
Pas besoin dtre toujours valid
Important de prendre des initiatives
tre proactif
tre flexible

Proccupation
Quand pose-t-on des actes concrets par
rapport au contenu de la rorganisation?

Proccupation centre sur lquipe

Solution : Mobilisation
Se faire confiance
Chef dquipe

Un bon gestionnaire
Conseille
Dlgue et habilite
Ouvert desprit
Initie de nouvelles choses

Mtaphores

Organisation vue comme un organisme
Gestionnaire vue comme un Coach
Employ vue comme un i ntrapreneur

Valeurs
Partenariat/Collaboration
Contraintes de lquipe
Autonomie/Responsabilisation :
Contraintes de lorganisation

Perues comme un dfi relever
Portrait de lquipe en Aot 2007
Ni reli la scolarit, ni lanciennet, ni lge, ni au sexe
Type A : Tout va bien

Il ny a rien changer
Aval de la gestionnaire trs souvent
ncessaire
Important davoir une description des
tches formelle et de savoir quoi faire afin
de bien faire son travail

Proccupation
Crainte que la gestionnaire soit de moins
en moins disponible
Proccupation centre sur la
gestionnaire

Solution : Cadre intermdiaire

Un bon gestionnaire
Vision densemble du travail
A rponse tout
Planifie et organise le travail
Dirige et contrle son quipe

Mtaphores

Organisation vue comme une machine
Gestionnaire vue comme un boss
Employ vue comme un faiseur de 9 5

Valeurs
Partenariat/Collaboration :
Pas de temps
Autonomie/Responsabilisation
Est-ce ncessaire tant quon fait
bien notre travail?

Perues comme une mode qui passera
Paradoxe :
Lemploy veut plus de flexibilit, il veut que la gestionnaire lui fasse confiance et le laisse agir
mais
il a besoin de contrle, de directifs, dencadrement, de feed-back et de reconnaissance.
113
114

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