1.

INTRODUO

Este trabalho surge no mbito do V Curso de Mestrado em Gesto da Sade 2009/20011, com vista obteno do grau de Mestre em Gesto da Sade, na vertente Gesto das Organizaes de Sade. O tema deste trabalho de investigao Reclamaes: A sua importncia na Unidade de Sade Privada, e tem como objectivos: I. Identificar a importncia que dada pelos profissionais responsveis pela gesto de reclamaes, ao circuito da reclamao; II. Perceber se as reclamaes so percepcionadas como uma ferramenta de gesto pelos profissionais responsveis pela gesto de reclamaes da instituio; III. Compreender at que ponto as reclamaes dos clientes tm, ou no, impacto na estratgia da instituio de sade privada.

1.1.

Objectivos do Estudo

O objectivo central deste trabalho , ento, conhecer o que pensam os gestores de uma instituio privada de sade sobre o processo de reclamao, quais so os critrios que utilizam na resposta reclamao e, tambm, avaliar se a reclamao vista como um factor relevante, quer ao nvel do gestor, em particular, quer ao nvel da instituio em geral.

Parte-se do desgnio que, com este saber, ser possvel delinear novas estratgias interventivas que contribuam para corrigir falhas e melhorar a gesto dos clientes insatisfeitos, encarando a reclamao como uma ferramenta de gesto nessa instituio privada.

Tema e Interesse do Estudo Em Portugal, a prestao de cuidados de sade assegurada predominantemente pelo Servio Nacional de Sade (SNS). Contudo, no mercado da sade assiste-se, cada vez mais, a um aumento do nmero de operadores do sector privado, facto que conduziu existncia de alguma concorrncia/cooperao entre os dois sectores a vrios nveis (Dinis, 2008).

So vrios os factores que podem explicar esta situao, mas geralmente, quando o Estado no se revela capaz de dar a resposta mais adequada, ou atempada, s necessidades sentidas pela populao, deixa espao de manobra para a iniciativa privada. No caso da sade, a falta dessa resposta por parte do SNS legitimou a possibilidade dos privados entrarem no sector da sade.

Este sector tem vivido de uma certa complementaridade com o SNS. Desde a inovao em tecnologias mais sofisticadas, passando pela oferta em reas supletivas (como o caso do tratamento da insuficincia renal crnica) ou, ainda, pela oferta de produtos para segmentos da populao de elevado rendimento ou com cobertura de seguros de sade. A sua importncia estratgica, tanto a nvel econmico como social, evidente. Trata-se de um sector com enorme dinamismo, apostado na profissionalizao das suas equipas e comprometido com a qualidade e com a inovao. Basta pensar no impacto sobre a qualidade de vida da populao, um dos mais valiosos bens das sociedades modernas (Ribeiro, 2009).

Nas ltimas dcadas, o ambiente competitivo que envolve as organizaes de sade alterou-se de forma vertiginosa. Sobretudo, devido ocorrncia de modificaes a trs nveis: poltico-social, econmico (tanto macro, como micro) e tecnolgico.

Da resultaram novos desafios para o sector da prestao de cuidados de sade. Num mercado fortemente competitivo e concorrencial a satisfao dos clientes assume extraordinria relevncia.
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Ao deterem clientes satisfeitos, as instituies potenciam lealdade por parte dos mesmos e, consequentemente, consolidam a estabilidade da instituio no que diz respeito ao leque dos produtos e servios que podem oferecer aos clientes.

Alm disso, ter os clientes satisfeitos tambm ajuda no reforo dos nveis de motivao junto dos prprios colaboradores da instituio que presta o servio, com as inerentes implicaes positivas na sua prpria rentabilidade. Actualmente, considera-se que as pessoas que prestam servios numa instituio so o seu recurso mais valioso, assumindo a motivao dos seus colaboradores uma grande importncia para a sua respectiva sade financeira (De Geus, 1999).

Em sociedades modernas e evoludas, os indivduos situam-se no centro do modelo de prestao de cuidados de sade. Por essa razo e, tambm, porque em mercados concorrenciais o papel da escuta activa cada vez mais importante os indivduos devem ser ouvidos sobre os cuidados prestados e as suas opinies e preferncias devem ser devidamente respeitadas, visando satisfazer as suas legtimas necessidades.

Neste contexto, importa destacar o papel da Gesto das Reclamaes e a importante contribuio que estas podem acrescentar a este nvel, uma vez que se trata de um domnio capaz de fornecer inputs de gesto sempre reais e actualizados a uma instituio. Devemos ter presente que as reclamaes so fontes de informao que, sim, podem ser uma expresso de insatisfao por parte do utilizador ou de um cuidador, mas que, no fundo, tambm representam sempre uma percepo particular de um acontecimento.

As reclamaes constituem uma forma de incluir os utilizadores em todos os processos, evoluindo no sentido de permitir aos mesmos um maior acesso s formas possveis de manifestao quanto aos cuidados de sade prestados.

Sobre este tema, o Relatrio da Primavera, elaborado pelo Observatrio Portugus dos Sistemas de Sade (OPSS, 2003), salienta o facto de que a Voz do Cidado deve ser ouvida e tida em conta naquilo que diz respeito satisfao das suas necessidades, sendo que, cada vez mais, tm sido tomadas medidas no sentido de valorizar a mesma.

Em 2009, a Entidade Reguladora da Sade (ERS) recebeu um total de 7.848 reclamaes relativamente aos servios de sade, das quais 7.702 (98,1%) foram relativas a instituies privadas. As principais queixas prendem-se com os tempos de espera e com a qualidade da assistncia administrativa e dos cuidados de sade.

As reclamaes podem, assim, indicar qual o tipo de resposta esperada pelo cliente por parte de uma organizao de sade. Um processo de tratamento de reclamaes eficaz e eficiente tem uma larga amplitude, porque reflecte as necessidades tanto das organizaes que fornecem os servios/produtos, como daquelas a quem se destinam esses mesmos servios/produtos. Toda a informao obtida atravs do processo de tratamento de reclamaes dever conduzir a melhorias ao nvel dos servios/produtos e dos processos. Toda essa informao, quando correctamente tratada, poder contribuir tambm para a melhoria da prpria reputao de uma organizao. A correcta gesto das reclamaes afecta muito claramente o sentido de justia do cliente e interfere, tambm, com os seus nveis de satisfao e de lealdade para com a organizao prestadora de servios de sade.

Relativamente reclamao, esta pode ser identificada como parte integrante de uma estratgia de gesto. De acordo com Nunes (2005), a percepo de que a boa gesto hospitalar reclama centralidade inequvoca do utilizador e de que o fulcro dessa mesma gesto se situa na prestao dos cuidados de sade, conduz invariavelmente aos modernos conceitos de governao clnica, encarada como conjunto de polticas, estratgias e processos baseados na qualidade, capazes de assegurar uma melhoria contnua na forma como o hospital cuida e trata os seus utilizadores.
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Ou seja, existe uma consequncia directa entre o modo como a instituio presta contas aos accionistas e a eficincia com que administra os recursos que lhe so confiados, a nvel dos convencionados e das seguradoras.

A gesto das reclamaes um tema relevante e actual, at porque se verifica estarmos perante um mercado cada vez mais competitivo, com concorrncia directa. Consciente de que os clientes podem recorrer a outros prestadores na aquisio dos servios de sade, torna-se fundamental que a instituio privada seja capaz de gerar internamente os estmulos necessrios que determinem uma actuao no sentido de reavaliar a eficcia e eficincia dos processos e tecnologias utilizadas. O desempenho das organizaes de sade depende fortemente da motivao e do envolvimento dos respectivos colaboradores. Cada vez mais, tende-se a assumir que no so os colaboradores que dependem da organizao de sade, mas antes o contrrio: a organizao que depende dos seus colaboradores para conseguir concretizar os seus objectivos, quer estes sejam objectivos de mercado, quer sejam objectivos ao nvel da aco social.

A minha opo foi a de realizar este estudo numa instituio de sade privada. Em primeiro lugar, porque exero funes na mesma, facto que me permite uma melhor gesto dos prazos em causa para a sua execuo. Depois, e sobretudo por isso, porque se trata de uma instituio que pertence a um grande grupo econmico com uma enorme tradio em Portugal e com um papel cada vez mais activo na criao de valor e de emprego para a economia do pas, nomeadamente no universo da rea da sade. Nesta instituio privada, a responsabilidade um compromisso assumido a priori pela prpria instituio e, tambm, por parte dos profissionais que nela exercem. Esse mesmo compromisso de responsabilidade , depois, tambm transposto para os clientes que procuram os nossos servios, pois a finalidade fazer bem, com absoluto respeito pela integridade da pessoa humana, tendo em mente o paradigma da excelncia.

Por fim, mas no menos importante, por considerar que os dados de origem nesta instituio so suficientemente ricos e interessantes para que um trabalho com este mbito pudesse ser elaborado. Como reforo, e com base na bibliografia consultada, pude observar que desde o ano de 2002 (principalmente, a partir 2007) que mais estudos tm sido realizados sobre o tema das reclamaes, em grande parte fruto do trabalho da ERS. Nesses termos, considerei tratar-se de um interessante tema de estudo, dado o seu escasso desenvolvimento em Portugal.

Os motivos atrs referidos, a par da minha prpria curiosidade intelectual, interesse pelo tema e o desejo em aumentar o conhecimento nesta rea, foram as principais fontes de inspirao para a escolha deste tema.

1.2. Estrutura do Trabalho Para facilitar a sua leitura e compreenso, este trabalho foi estruturado tendo em conta as vrias fases de um processo de investigao. A primeira parte inclui a introduo e o enquadramento terico. A segunda parte corresponde fase emprica do trabalho e compreende a descrio do mtodo, anlise do caso e concluses.

Esta primeira parte introduz-nos, ento, ao tema em anlise, motivao para o estudo, aos objectivos que se pretendem atingir e estrutura do trabalho.

No 2. captulo apresenta-se a reviso da literatura, onde se descrevem as diversas temticas associadas reclamao. Primeiro, aborda-se de forma sumria o conceito de satisfao, dada a sua relao com o objecto de estudo. De seguida, analisam-se as vrias vertentes ligadas reclamao, desde a sua funo, factores e motivao para reclamar, atitudes e comportamentos do cliente face ao acto de reclamar. Importa deter um conhecimento prvio do comportamento dos clientes e de quais as causas que o podem influenciar a recorrer reclamao.

Seguidamente, aborda-se o modelo das Learning Organization. A opo por este modelo deveu-se ao facto da organizao onde se aplicou o estudo emprico ser uma instituio sade privada, que representa um universo de caractersticas particulares e de grande complexidade que fazem com que ela difira de outras organizaes. Verifica-se tanto por parte dos colaboradores, como da prpria organizao, uma exigncia para com a realizao de tarefas multifacetadas, com preparao, sensatez, serenidade e uma tica inquestionvel. considerado um sistema aberto que, com uma procura cclica de cuidados de sade, exige uma organizao dinmica e com um aperfeioamento contnuo.Depois, ser abordado o sector privado da sade. Com uma pujante evoluo nos ltimos anos, este sector tem ganho uma importante relevncia, seja pela alternativa que representa ao servio pblico, seja pelo aumento do nmero de cidados com seguro de sade privado. Em 2008, cerca de 2.2 milhes de portugueses tinham um seguro de sade, fosse ele de carcter individual ou de grupo (Silva, 2009). Por fim, ser feita referncia gesto de reclamaes e ao tratamento das mesmas dentro da instituio, auxiliando-nos no estudo emprico, indo ao encontro da problemtica em estudo: O Papel da reclamao na instituio de sade privada. No 3. captulo apresenta-se o quadro conceptual da metodologia aplicada ao estudo. Justifica-se e apresenta-se o mtodo utilizado, o problema, a questo e objectivos, paradigma e tipo de estudo, amostra, tcnica de recolha dos dados, mtodo de anlise dos dados e as implicaes ticas que advm deste tipo de investigao.

O 4. captulo expe a anlise dos dados e o seu tratamento.

No 5. captulo faz-se a discusso dos seus resultados luz da literatura consultada e algumas sugestes, por parte da investigadora, como contributos de melhoria.

Por fim, o 6. captulo encerra o trabalho, com as concluses decorrentes do estudo realizado, a ligao aos objectivos do estudo, as limitaes encontradas ao longo da

investigao e, tambm, uma orientao para futuros trabalhos e os contributos para a gesto.

2. REVISO DE LITERATURA

Nesta reviso de literatura, o primeiro tema a ser abordado ser o conceito de Satisfao e a forma como esta pode influenciar o comportamento do cliente. Depois, ser tratada a funo da reclamao e os principais factores que lhe esto associados como, por exemplo, as motivaes do cliente para reclamar, atitudes, comportamentos e resposta do cliente face reclamao. importante procurar perceber todos os factores que contribuem para o acto de reclamar, para que se possam reduzir e/ou minimizar as consequncias que da advm. De seguida, abordaremos o modelo organizacional e a sua importncia para o sector privado da sade e por ltimo a gesto de reclamaes.

2.1. A Satisfao do Cliente

A satisfao do cliente tornou-se fulcral para as instituies de sade, uma vez que estas tendem a concentrar esforos para melhorar a qualidade dos seus servios, procurando, assim, conservar a lealdade dos seus clientes num mercado cada vez mais competitivo como o da rea da sade. A palavra satisfao provm do latim satis (suficiente) e facere (fazer) (Rust, Zahorik e Keiningham, 1996). Este termo bastante complexo e acarreta consigo sempre uma envolvente de comparao, avaliao e emoo. De uma forma mais complexa, a satisfao a resposta do consumidor evoluo da discrepncia percebida entre as expectativas iniciais (a priori) e a performance actual do produto, percebida depois de ser consumido (Tse e Wilton, 1988).
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O senso comum atribui ao termo satisfao o significado de um sentimento que foi adequadamente concretizado pelas expectativas, necessidades ou desejos de um indivduo (Oliver, 1997). Ter-se- satisfao sempre que o cliente considere que recebeu o mesmo ou mais do que aquilo que era a sua expectativa inicial. A satisfao de um cliente relativamente a um servio que lhe prestado s acontece quando a avaliao que ele faz desse servio (ou a sua percepo) igual ou superior quilo que ele esperava que o mesmo fosse (ou a sua expectativa), (Churchil e Surprenant, 1982). Nesta linha de pensamento, os mesmos autores referem que o foco da organizao dever centrar-se na identificao dos requisitos dos clientes, ou seja, das necessidades e expectativas que os clientes pretendem ver satisfeitas com a aquisio de determinado bem ou com a prestao de determinado servio.

A satisfao fundamental como indicador crtico para a performance da instituio, tendo sido indicada por vrios autores como fundamental no fomento da lealdade e do lucro (Jones e Sasser, 1995; Zeithaml e Bitner, 2000). Esta lealdade pode ser vista como um compromisso profundo para uma reutilizao de um determinado produto/servio de forma consistente no futuro (Oliver, 1997). Assim, a relao entre a satisfao e a lealdade pode ser analisada sobre o seguinte prisma: sendo a satisfao um estado de contentamento e para que a mesma afecte a lealdade , necessrio que se verifique uma satisfao frequente ou cumulativa (Oliver, 1997).

Um outro factor inerente satisfao do cliente o mecanismo conhecido como passa-palavra positivo (Davidow, 2003). Este mecanismo revela-se muito eficaz para fazer o marketing dos seus servios, porque os futuros clientes (potenciais) acreditam muito mais na opinio daqueles que j o so, isto , daqueles que j experimentaram determinado servio (Davidow, 2003). Efectivamente, trata-se de um mecanismo bastante eficiente para ajudar a promover o desempenho de uma instituio, permitindo gerar bons resultados com custos mnimos (ou praticamente inexistentes) a nvel de recursos, uma vez que esse marketing feito pelos prprios clientes (Davidow, 2003).
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Segundo Rosrio (2010), os clientes do importncia satisfao porque: i. ii. um estado desejvel de consumo; Permite antecipar a tomada de decises, de forma a rectificar uma situao insatisfatria; iii. Permite o empowerment do cliente, uma vez que atesta a capacidade que cada um tem na tomada de deciso.

Portanto, parece ser indiscutvel que as instituies de sade devem estar muito atentas no que diz respeito satisfao do cliente, pois este factor ir contribuir para os resultados positivos na avaliao dos servios prestados. Naturalmente, a insatisfao um factor a evitar. A insatisfao dos clientes ocorre quando o produto/servio recebido fica aqum do esperado e, portanto, no vai ao encontro das expectativas iniciais do cliente (Cadotte e Turgeon, 1988).

Esta situao poder levar a um passa-palavra de carcter negativo, dificultando a reteno e atraco de clientes, logo, afectar a sade financeira, a imagem e a marca da instituio. Os clientes ficam mais sensveis concorrncia, procurando o mesmo servio ou produto noutras instituies de sade.

O factor insatisfao representa um maior impacto e vrios estudos sugerem que, para que uma situao insatisfatria fique resolvida, ser necessrio realizar vrios actos satisfatrios para compensar essa insatisfao (Brandt e Reffet, 1989).

Tambm se reala o facto de situaes insatisfatrias serem reportadas e encaradas com muito mais impacto do que as satisfatrias (Davidow, 2000). Nos pontos anteriores, j foi referido que a insatisfao surge quando no se verifica uma correspondncia directa entre a percepo com que se fica aps a utilizao de um produto/servio e a expectativa inicial que se tinha em relao a esse mesmo produto/servio. Por essa razo, devemos igualmente destacar que uma situao crtica, quando tratada de forma correcta, oferece excelentes oportunidades para demonstrar que a empresa vale a pena.
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A forma como uma instituio reage, ou no, perante uma situao crtica faz com que o cliente desenvolva uma especial opinio sobre essa instituio. Nos casos em que a instituio desbloqueia a situao crtica de uma forma que o cliente considera satisfatria, frequentemente o principal fenmeno que da resulta o facto de o cliente descobrir, ento, novas qualidades nesse fornecedor: ele modifica a sua opinio e cria uma nova (e mais positiva) imagem acerca da instituio.

Uma reclamao cria uma arena de possibilidades nicas para um gestor na rea das reclamaes. O resultado final , no limite, decidido pela forma como uma situao problemtica resolvida. De qualquer forma, clientes que sejam perdidos no contacto com este tipo de situaes tm pouca probabilidade de voltar empresa (Davidow, 2000).

2.2. A Funo da Reclamao

Visando o correcto enquadramento na rea em estudo, seleccionei como definio de Reclamao aquela que a mais frequentemente utilizada pelos profissionais que trabalham na rea da Gesto da Qualidade na Sade. Nesse sentido, uma reclamao define-se como a exposio de uma queixa, exigncia ou pedido com protesto, reivindicao de um direito. um conceito bem diferente do de sugesto, pois refere-se habitualmente a um erro ou negligncia que originou insatisfao e que, dada a sua gravidade, deve ser registado em livro prprio com um circuito de anlise definido, enquanto as sugestes se referem a propostas de melhorias (Imperatori, 1999).

Assim, e de forma simplificada, pode definir-se uma reclamao como sendo uma insatisfao para com os produtos/servios de uma organizao.

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Consoante o mbito dessa insatisfao (por ex: qualidade do atendimento) ou o tipo de resposta que espera obter (por ex: ser ressarcido monetariamente), o cliente adoptar diferentes papis. Segundo alguns autores como (Kolodinsky, 1993; Liu e McClure, 2001), existem basicamente dois tipos de reclamaes com funes diferentes: reclamao instrumental O reclamante procura, sobretudo, resolver o problema que teve e conseguir aquilo a que tem direito; reclamao no instrumental O reclamante expressa a sua insatisfao, sem ter como principal objectivo a resoluo da situao, mas, sim, formas de retaliao para com a instituio.

As reclamaes devem ser entendidas como mecanismos de valor inestimvel para as instituies, uma vez que permitem compreender melhor as suas dificuldades operacionais e analisar todos os aspectos, mtodos e/ou processos que podem ser melhorados. A informao fornecida pelo cliente deve ser vista como informao extremamente valiosa, a custo zero, que ajuda a identificar erros e permite uma melhoria focalizada do processo com o cliente. frequentemente directa, justa e detalhada (Reichheld e Sasser, 1990). luz da Teoria do Marketing Relacional, as reclamaes tm sido tratadas como um processo no contexto em que o cliente est insatisfeito. No entanto, nem sempre uma reclamao deriva da insatisfao e, tambm, nem sempre esta leva ao incio de uma reclamao. Pode-se sugerir que a insatisfao um factor necessrio, mas no suficiente, para que ocorra a reclamao (Singh, 1990).

A reclamao surge, assim, como algo bem mais complexo do que uma simples reaco insatisfao. Estudos recentes na rea dos Servios (Tronvoll, 2007) sugerem que a reclamao dever ser vista como um processo que ocorre quando incidentes crticos negativos so experimentados na interaco entre as partes.

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A reclamao nasce quando se verifica que essa experincia negativa se situa fora da zona de aceitao do cliente e pode ser suscitada por diferentes factores, tais como a interaco tida com o cliente ou o servio que lhe foi prestado. sobre esses factores que nos iremos debruar no ponto seguinte.

2.3. Factores Motivacionais da Reclamao A literatura apresenta-nos vrios estudos Zeithmal e Bitner, (2000); Maxham e Netemeyer, (2007); Kau (2006), citados por Bernardo (2010) que identificam um conjunto de factores que podem motivar um cliente a reclamar, sendo de notar que esses factores podem ocorrer isolados ou em simultneo. Uns dos factores mencionados so os custos que o cliente percepciona terem incorrido do mau servio prestado. Isso acontece quando o preo pago pelo servio ou produto considerado elevado, pelo que a probabilidade de um cliente reclamar maior, por comparao com o pagamento de um menor preo (situao onde se verifica uma menor probabilidade de ocorrncia de reclamaes). O tempo e o esforo gastos pelos clientes no processo de reclamao so outros factores importantes. Por exemplo, se o processo for demorado, se houver necessidade de a reclamao ter que ser efectuada por escrito ou, ainda, se o cliente tiver que ficar a aguardar por uma resposta, a motivao para reclamar pode diminuir. Mas, pelo contrrio, se para adquirir determinado servio ou produto o esforo que lhe exigido for elevado (por ex: trabalhar mais, necessidade de recorrer a crditos, estabelecer prioridades de necessidades), a probabilidade deste vir a reclamar bastante mais elevada, uma vez que a importncia do servio/produto vai influenciar a probabilidade da reclamao. Outros factores relacionam-se com os benefcios que os clientes percepcionam como resultado de uma reclamao. Esses benefcios advm do facto de que a probabilidade de um cliente reclamar tanto maior, quanto maiores forem os benefcios que ele percepciona. Por exemplo: devoluo do dinheiro, rectificao do problema em causa, pedido de desculpas pelo transtorno causado.
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Os autores citam igualmente a probabilidade de sucesso da reclamao, o que envolve a sua eficcia. Isso significa que, ao anteciparem que os seus problemas podem ser resolvidos e que a instituio vai procurar a melhor forma de resolver a situao para mant-los satisfeitos, a sua motivao dos clientes para reclamar maior. Por exemplo, se o cliente considera que o seu acto de reclamao pode afectar negativamente a imagem e a reputao da instituio, ele considera que a mesma ir querer evitar tais repercusses e, portanto, ir responder positivamente sua reclamao. Logo, percepciona uma maior probabilidade de sucesso. Por fim, a capacidade do cliente para reclamar, uma instituio que permita e faculte canais necessrios para que o cliente efectue uma reclamao (facilitando a expresso das suas frustraes e/ou insatisfaes) contribui para o acto de reclamar. Os clientes que detm uma boa capacidade de comunicao e de expresso sentem maior facilidade para expor as suas ideias, reforando a probabilidade de reclamar.

Verifica-se, assim, que num contexto de reclamao a motivao intrnseca do cliente pode aumentar ou diminuir consoante os factores acima descritos.

Outro aspecto que, eventualmente, pode tambm influenciar a probabilidade de reclamar a natureza do produto. Um bom exemplo parece ser precisamente o caso dos servios de sade prestados: estes so de tal forma especializados e tcnicos, que para o cliente torna-se extremamente difcil avaliar se determinado servio foi, ou no, bem prestado, retraindo-o de reclamar. Tambm outros factores como as caractersticas do servio e a personalidade do cliente influenciam o acto de reclamar (Zeithaml e Bitner, 2000).

Todavia, o comportamento do cliente considerado como um processo de ajustamento dinmico, que ocorre durante a interaco do servio, incluindo as actividades relacionadas com o valor de uso (Tronvoll, 2007).

Sendo, ento, a reclamao vista como um mecanismo de monitorizao da satisfao do cliente, a instituio deve ser capaz de adoptar uma postura de
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diferenciao positiva, fivel e de abertura face ao inesperado. Nesta linha de pensamento, a instituio deve ser capaz, tambm, de desenvolver estratgias que promovam a sua resoluo de forma rpida, de forma a acarretar o mnimo de consequncias para si prpria (Garcia et all, 2006).

2.4. Atitudes e Comportamentos do Cliente Face Reclamao

Wysocki et all (2001), citados por Rosrio (2010), referem que, consoante a perspectiva do cliente sobre a percepo de um servio, estes clientes podem ser divididos em cinco tipos:

Quadro 1 - ( FAZER QUADRO ) Os clientes Meek No reclamam, a instituio necessita de se esforar para conseguir comentrios e sugestes para actuar de forma conveniente; Os clientes agressivos Reclamam de forma efusiva e em alta voz. So imprevisveis e respondem de forma violenta s justificaes apresentadas; Os clientes High-Roller Reclamam pouco, mas quando reclamam esto interessados no feedback sobre o que est a ser feito. Pouco interesse no pedido de desculpas, mas sim na aplicao de medidas e aces concretas; Os clientes Rip-Off So o tipo de clientes que gostam de tirar vantagem da sua relao com a instituio, ou seja, na maioria das vezes as suas reclamaes no tm razo de ser e so classificadas como reclamaes ilegtimas. So identificados como no estando satisfeitos com as respostas dadas pela instituio. Propensos para o passa-palavra negativo; O reclamante crnico Reclamam muito, por tudo e por nada. Nunca esto satisfeitos. Mas, e ao contrrio dos anteriores, apreciam o esforo que feito pela empresa para lhes satisfazer as reclamaes. Propensos para um passa-palavra positivo.

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Os autores tambm referem a existncia de determinados traos de personalidade, caractersticas demogrficas e outros eventos que podero evocar o acto de reclamar. Regra geral, os clientes que reclamam tendem a apresentar vrias caractersticas semelhantes: esto empregados, usufruem de rendimentos elevados, tm nveis de escolaridade superiores, altos nveis de assertividade, atitude predisposta para reclamar, controlo percebido da situao (em relao capacidade de escolher decises certas, mobilizar recursos cognitivos), capacidade em gerir o seu tempo e, por fim, so muito persistentes quando encontram erro. No plo oposto, os no reclamantes tendem a ser indivduos desempregados ou com baixos rendimentos e com nveis de escolarizao mais baixa. Tm pouco controlo sobre o ambiente, falta de confiana, fraca percepo do risco e, tambm, falta de tempo disponvel. Assim, dada esta no vontade de despender o esforo necessrio para lidar com reclamaes e de no perceberem de quem a responsabilidade na reclamao, sentem-se normalmente impelidos profuso de um passa-palavra negativo e a outros actos de deslealdade para com a instituio. (Voorhees et all, 2006).

Da reviso da literatura existente sobre estudos resultantes na comparao destes dois tipos de clientes (reclamantes e no reclamantes) chega-se concluso que os reclamantes percepcionam elevados nveis de controlo, tendem a ser mais velhos e a terem uma atitude mais positiva para o acto de reclamar. So mais motivados para mostrar a sua insatisfao, logo, tm tambm uma maior probabilidade de sucesso na reclamao. J os no reclamantes manifestam deter pouco controlo, atitude negativa para com o acto de reclamar, tendem a ser mais jovens e a no perceberem de quem a culpa. Referem, ainda, que a possibilidade de aces alternativas e a falta de interlocutores so outras das causas que os levam a no reclamar (Keaveney, 1995; Reichheld e Sasser, 1990; Singh, 1990; Voorhees et all, 2006; Wysocki et all, 2001), citados por Rosrio (2010).
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Este estudo concluiu, tambm, a existncia de uma elevada relao entre os que no reclamam e a sada destes da instituio, o que faz destes clientes um grupo perigoso, pois o seu custo para a instituio muito significativo: regra geral, uma instituio gasta cerca de cinco vezes na angariao de novos clientes do que na manuteno dos actuais. Ao no reclamarem, esses clientes no do instituio a possibilidade de corrigir as deficincias que levaram sua insatisfao.

Neste contexto, as instituies devem ser detentoras de um bom sistema de gesto de reclamaes. Atravs dele, a instituio poder garantir uma oportunidade para obter informao sobre a qualidade dos servios prestados, desenvolver vantagens competitivas ao nvel da agilidade e rapidez na resposta ao cliente e, assim, evitar a repetio de novas reclamaes perante a mesma situao (Garcia et all, 2006).

2.4.1. As Respostas do Cliente Face Reclamao

O comportamento do cliente numa situao de reclamao depende de um conjunto de mltiplas respostas (comportamentais ou no comportamentais), desencadeadas por uma percepo de insatisfao com um determinado servio (Singh, 1990).

Trabalhos realizados na rea da anlise do comportamento do consumidor referem que existem diferentes comportamentos de resposta s reclamaes. (Blodgett e Granbois; Cri; Harrison-Walker; Hong e Lee; Lolodinsky; Panther e Farquhar), citados por Rosrio (2010), identificaram os vrios tipos de respostas pelas quais os clientes optam: 1) Sada Cliente vai terminar a sua relao com a instituio, podendo ser uma sada de curto, mdio ou longo prazo; 2) Reclamao junto da instituio Cliente reclama junto da instituio de forma escrita ou verbal;

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3) Reclamao junto de terceiros Cliente reclama junto de uma terceira parte (por ex: entidade reguladora, associao de consumidores,

comunicao social, seguradoras); 4) Passa-palavra negativo Cliente fala da sua insatisfao dentro da sua esfera familiar e social (por ex: vizinhos, amigos, colegas de trabalho); 5) Silncio Cliente decide no comunicar a sua insatisfao, tanto podendo manter-se fiel empresa, como mudar de fornecedor de servios; 6) Retaliao vista pelo cliente como a forma de alcanar o que considera justo, encarando-a como uma forma de vingana, a qual pode assumir diferentes formas: i. ii. iii. Destruio de equipamentos ou de produtos; Pedido de indemnizao ou compensao; Passa-palavra negativo, tanto dentro da prpria instituio (junto de outros clientes), como junto do seu crculo social (por ex: familiares, vizinhos, colegas de trabalho, redes sociais, internet, etc.).

Podemos, inclusive, falar na existncia de uma dimenso sequencial em termos de comportamento de reclamao: a sada, o passa-palavra negativo e a reclamao junto de terceiros so comportamentos que apenas ocorrem quando o cliente entende que a reclamao efectuada junto da instituio no obteve a resposta por si desejada ou que esta no foi satisfatria,isto , para o cliente a resposta por parte da instituio falhou em termos de justia percebida (Feliciano,2000).

Este tipo de justia percebida um conceito utilizado no estudo do comportamento das reclamaes, pois representa um standard pelo qual o cliente vai analisar o tratamento dado sua reclamao por parte da instituio (Tax e Brown, 1998). Os mesmos autores referem que existem trs tipos de justia percebida que, de certa forma, exprimem os desejos do cliente quando este se encontra numa situao de insatisfao e, ento, recorre reclamao:

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 Justia Distributiva Relacionada, de certa forma, com a recompensa oferecida ao cliente pelo servio deficiente. Compreende o que a instituio fez para criar uma relao de equidade com o cliente; Justia Processual Relacionada com as polticas, procedimentos e critrios utilizados na gesto das reclamaes. importante, na medida em que oferece estratgias de satisfao; Justia Interaco Focalizada no tratamento dado ao cliente durante o processo de reclamao, desde o incio at sua resoluo. Ter efeitos ao nvel da lealdade por parte do cliente.

Outros estudos confirmam que estes tipos de justia esto relacionados com a satisfao dos clientes e com uma perfeita gesto de reclamaes por parte da instituio. Ou seja, um cenrio onde a reclamao vista como uma contribuio positiva resoluo do problema para ambas as partes.

Gerir uma reclamao uma oportunidade real de melhoria e reflexo no enfoque da actividade exercida. Mas , sobretudo, um momento nico para o fortalecimento da relao com os clientes e para conhecer as suas expectativas, o que se traduzir em ganhos de eficcia e satisfao das suas necessidades (Feliciano, 2000).

2.5. O Modelo da Aprendizagem Organizacional (Learning Organization)

As ltimas dcadas do sculo XX geraram um ambiente scio-econmico em constante mudana nos mercados nacionais e internacionais, que foi caracterizado por uma rpida globalizao e desregulao dos mercados (nomeadamente na rea da sade) e por fortes alteraes nas atitudes, expectativas e comportamentos dos consumidores, dos investidores e dos trabalhadores, aumentando a competio para nveis anteriormente desconhecidos.

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A emergncia e persistncia deste contexto altamente competitivo tem vindo a exigir s organizaes o domnio de algumas competncias diferentes daquelas que eram necessrias na era das Organizaes Mecanicistas, onde o aspecto humano era menosprezado (ou seja, onde existia uma tendncia para que os trabalhadores sobretudo nos nveis mais baixos da hierarquia trabalhassem como se fossem mquinas). O modelo mecanicista tornou-se muito popular devido promessa de eficincia que lhe estava subjacente, assim como pelo rgido controlo que exercia sobre as pessoas e as actividades realizadas pela organizao (Morgan, 1997).

No entanto, no mundo empresarial do sculo XXI (cada vez mais instvel e/ou incerto) pretende-se abordar novas formas de gerir, pelo que uma srie de novos princpios organizacionais ganham cada vez importncia neste meio. Pede-se s organizaes, por um lado, que reaprendam a lidar com as condies da sua envolvente mas, por outro lado, que introduzam alteraes nas suas estruturas de funcionamento interno. Com base neste contexto, um novo factor passou a ser importante para a competitividade da instituio: a Aprendizagem Organizacional.

2.5.1. O Conceito

Na actualidade, e partindo do pressuposto de que as organizaes que aprendem administram melhor a mudana (Senge, 2000), foram desenvolvidos uma srie de estudos sobre as Learning Organization, cujo principal dinamizador foi o autor Peter Senge.

Este autor descreve-as como sendo empresas nas quais os indivduos expandem continuadamente a sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde surgem novos e elevados padres de raciocnio, onde a aspirao colectiva libertada e onde os indivduos se implicam continuadamente na aprendizagem em grupo (Senge, 1997).

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O mesmo autor tambm refere que, ao envolverem meios capazes de difundir o conhecimento com o objectivo de solucionar problemas, criarem novos conceitos e transmitirem informao, as organizaes encontraram uma vantagem competitiva de que necessitavam. Um dos principais motivos que leva sobrevivncia de uma organizao a sensibilidade ao seu meio ambiente, ou seja, a capacidade que a mesma demonstra em se adaptar.

Um dos primeiros tericos a fazer notar a necessidade das organizaes se preocuparem com o conhecimento foi Peter Drucker. Bem no incio da dcada de 90 do sculo passado criou o termo trabalhador do conhecimento. Depois, em 1993, afirmou que se estava a entrar na sociedade do conhecimento, uma sociedade onde os recursos econmicos bsicos no mais seriam nem o capital, nem os recursos naturais ou a mo-de-obra, mas sim o conhecimento (e onde os trabalhadores do conhecimento iriam desempenhar um papel central). Nesse contexto, Drucker sugeriu que um dos desafios mais importantes para as organizaes da sociedade do conhecimento seria estas serem capazes de abandonar o conhecimento obsoleto e aprenderem a criar o novo conhecimento.

Isso poderia ser conseguido atravs da melhoria contnua de todas as actividades, o que implicava desenvolverem novas aplicaes a partir dos seus prprios sucessos e/ou inovarem continuadamente como um processo organizado (Drucker, 1999). A ideia de que as organizaes pudessem aprender foi desenvolvida como metfora por Schn (1971). O trabalho deste autor estrutura-se sobre a constatao de que a incerteza e a instabilidade levariam as instituies a procurar novas formas de actuar em nome da sua sobrevivncia. Posteriormente, Argyris e Schn (1978) aprofundaram essa ideia, mas conservando-a sempre como uma metfora.

Desde a dcada de 70 do sculo passado, com Argyris e Schn, que este tema tem vindo a ser debatido, com especial repercusso no final da dcada de 90 (sc. XX).

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Desde ento, diversos estudos tm sido publicados por autores como Peter Drucker, Peter Senge ou Arie De Geus, mostrando que h necessidade de as organizaes se preocuparem, de facto, com a aprendizagem e o conhecimento organizacional para poderem fazer frente ao ambiente globalizado, instvel e competitivo. Estes e outros autores enfatizam que apenas atravs desses instrumentos as organizaes tero condies para se manterem competitivas e sobreviverem.

Na dcada de 90 (sc. XX), a Learning Organization foi disseminada, principalmente por Senge, que a popularizou com a publicao da sua obra A Quinta Disciplina, tornando-a num dos campos mais promissores para o estudo e acompanhamento da transformao organizacional.

Juntamente com outras duas polticas de gesto, designadas por Total Quality Management (gesto pela qualidade total) e por Reengineering (reengenharia), a Learning Organization (Aprendizagem Organizacional) comps o trip das propostas de mudana. Nelas, novos e amplos modelos ou pensamentos foram desenvolvidos, orientando no sentido de as aspiraes colectivas se manifestarem como um conjunto livre e de as pessoas exercitarem continuamente mtodos e/ou mecanismos de aprendizagem conjunta. O autor refere igualmente que o interesse pela Quinta Disciplina surge pela forma como a aprendizagem e o conhecimento interagem com as restantes ferramentas e mtodos especficos que permitem novas formas de pensar e de interagir. Assim, a Aprendizagem Organizacional constitui-se por cinco disciplinas, segundo (Senge, 2000): a primeira no domnio pessoal, que aprendem sobre a clareza dos objectivos pessoais, sobre a necessidade de se expandirem para obter o desejado. Os indivduos, ao direccionarem os seus esforos em oposio realidade actual, criam a denominada tenso criativa, estabelecendo um elo de ligao entre a realidade e o desejado. Esta disciplina comea por esclarecer o que realmente importante para as pessoas, levando-as a viver de acordo com as mais altas aspiraes; a segunda sobre os modelos mentais, que so generalizaes utilizadas pelos indivduos para melhor compreenderem o mundo em que vivem e as suas relaes. So todas as imagens, pressupostos e/ou histrias que o indivduo tem em mente acerca de si prprio e dos
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outros, das instituies e de vrios outros aspectos que regem o seu mundo e a sua vida. So, no fundo, as crenas e os valores que o indivduo tem desde o nascimento e que se prolongam ao longo da vida de cada um. O grande enfoque desta disciplina nada mais do que reflectir e esclarecer de forma contnua, melhorando a imagem que cada indivduo tem do mundo, com o objectivo de modelar a sua tomada de deciso e uma abertura para a influncia de outros interlocutores; a terceira, viso compartilhada, que reala a importncia da funo companheirismo em redor de objectivos concretos e legtimos, o que leva ao empenho dos indivduos em conjunto e de livre vontade. O treino e o desenvolvimento de competncias em conjunto resultam sempre em algo maior do que a soma das inteligncias e competncias individuais. O cerne desta disciplina consiste em que todos os membros da equipa assumam os valores, objectivos e compromissos, no s individualmente, mas tambm em conjunto (equipa); a quarta, sobre aprendizagem em equipa, caracterizada pela transformao das aptides colectivas ligadas ao pensamento e comunicao, para que diferentes grupos de pessoas possam desenvolver conhecimentos e aprendizagem maiores do que a soma dos seus talentos individuais. Esta disciplina mostra que, nos grupos que realmente esto a aprender, para alm de produzirem mais em conjunto, os sujeitos que os integram so, tambm, capazes de se desenvolver mais rapidamente a nvel individual. Vive com a mxima de que a organizao s capaz de aprender se os grupos forem capazes de aprender; a quinta e ltima o pensamento sistmico, considerada como a base da organizao da aprendizagem, pois permite obter uma viso do conjunto das estruturas e das inter-relaes na busca de solues ou mudanas na estrutura. Permite mudar o sistema com maior eficcia e agir de acordo com o processo do mundo natural e econmico. O objectivo desta disciplina que todo o conjunto se torne mais claro, para que se mostrem todas as mudanas a serem feitas, com o fim de melhor-lo.

Senge afirma, ainda, que fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto para que o impacto seja significativo e mensurvel nas designadas Learning Organization. Ao mesmo tempo, todas as pessoas devem ser respeitadas tanto ao nvel da sua individualidade, como na sua autonomia, para que
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desenvolvam um trabalho de excelncia. Este respeito conduz a uma motivao para obter mais conhecimento e liberdade na resoluo de problemas, uma vez que tm voz activa num processo do qual fazem parte. No mago deste tipo de organizaes est a mudana de mentalidades, a qual implica que deixemos de nos ver separados do mundo, passando antes a considerarmo-nos parte integrante dele.

Devido sua volatilidade e turbulncia, as Learning Organization necessitam do empenho dos seus colaboradores, da sua cooperao espontnea, bem como da sua criatividade e do seu pendor inovador. neste mbito que se enquadram as instituies hospitalares do sector privado pois, dado o tipo do seu core business, elas devem ser capazes de se adaptar rapidamente ao contexto externo, s incertezas e competitividade do mercado.

2.5.2. A Importncia para a Instituio Hospitalar O conhecimento enquanto recurso estratgico intangvel existe dentro das pessoas, pelo que compete s organizaes a criao de uma cultura de trabalho que propicie a disseminao dos conhecimentos em si prprias. H que estimular a converso do carcter individual do conhecimento num carcter organizacional, para responder de forma mais activa e eficiente s solues do mercado e dos clientes. Isso pode ser conseguido atravs da diminuio do tempo de resposta e pela melhoria da qualidade na tomada de deciso (Senge, 2000).

Num outro prisma (Porter, 2001), destaca que a intensidade da concorrncia mundial vem aumentando e que, por isso, fica cada vez mais claro que os recursos naturais e a mo-de-obra barata j no servem de base para avanos sustentveis. Cresce a importncia da especializao e da inovao, dois aspectos decorrentes de um posicionamento competitivo realmente nico e diferenciado.

Os esforos disciplinares para gerir os activos intelectuais da organizao podem incrementar a sua rentabilidade e fortalecer o relacionamento com os clientes na
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medida em que, ao dotar-se as pessoas com mais conhecimentos, estas podem imprimir uma melhor e mais rpida qualidade no servio prestado nos mesmos. Actualmente, verifica-se que o Conhecimento se tornou num activo incontornvel, ao mesmo tempo que a Aprendizagem Organizacional cada vez mais apontada como uma fulcral fonte de vantagem competitiva sustentvel (de longo prazo) para as organizaes.

A propriedade intelectual , na actualidade, determinante para o sucesso de uma organizao moderna. As exigncias de flexibilidade, no sendo iguais para todas as organizaes, aumentam na medida em que Se aplicam novas e avanadas tecnologias, que implicam a interdependncia de tarefas e de funes ou, at, uma maior vulnerabilidade face aos erros e falhas (enfrentando a instabilidade e a diferenciao do mercado); Existe uma mo-de-obra mais qualificada, que aspira a um trabalho mais interessante, maior autonomia e desenvolvimento profissional (precisamente aquilo que sucede com as instituies hospitalares).

Vivemos, sem dvida, numa era em que a preparao profissional do indivduo, enquanto recurso de uma organizao e, consequentemente, enquanto recurso de uma nao, tem de ser inserida numa estratgia de desenvolvimento nacional e regional. Ele no pode visar apenas a sua adaptao ao posto de trabalho (viso simplista), mas antes implicar-se em alterar e/ou melhorar a sua capacidade de adaptabilidade e flexibilidade. De facto, nos dias que correm, espera-se um enfoque no envolvimento dos colaboradores na definio de matrias estratgicas para a organizao (Vaz, 2009).

No mercado concorrencial moderno, a procura de uma posio de vantagem competitiva por parte das organizaes indissocivel da produo de bens ou servios diferenciados. Neste sentido, e numa anlise dos factores que influenciam na determinao das vantagens competitivas entre as organizaes, observa-se que quer a globalizao das economias, como a emergncia do conhecimento enquanto
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activo indispensvel ao desenvolvimento ou, tambm, a afirmao das organizaes obrigam-nos a no subestimar a importncia deste recurso.

Uma slida base de conhecimentos permite determinar solues que dem resposta adaptada e em tempo til s necessidades dos clientes. Nestes termos, quanto melhor uma organizao conseguir identificar e gerir o seu conhecimento, mais rapidamente poder tomar decises; e quanto mais consolidado e actualizado estiver o conhecimento, mais actuante a organizao estar junto dos seus clientes.

2.6. O Sector Privado da Sade e a Gesto das Reclamaes

2.6.1. O Sector Privado da Sade em Portugal

Nos ltimos 40 anos registaram-se progressos notrios na sade da populao portuguesa. A principal explicao prende-se, em grande parte, com o alargamento da oferta de cuidados de sade nomeadamente, o aumento da sua cobertura , uma melhor acessibilidade aos mesmos e, tambm, um aumento dos recursos a nvel humano, tcnico e financeiro. Efectivamente, vrios indicadores, tais como a Esperana Mdia de Vida ou a Taxa de Mortalidade Infantil, colocam hoje o nosso pas num patamar de desenvolvimento comparvel ao dos parceiros internacionais.

Ainda no mbito dos progressos nesta rea registe-se, tambm, os significativos contributos dados pela criao do SNS (Servio Nacional de Sade), a publicao da Lei de Bases de Sade, a transformao do Estatuto Jurdico dos Hospitais, a construo de novos hospitais no mbito das PPP (Parcerias Pblico-Privadas) ou, tambm, o interesse de grandes grupos econmicos na rea da sade. Embora as entidades privadas de sade j existam h muitos anos (inicialmente os hospitais eram de ndole privada; os Hospitais das Misericrdias foram transferidos em 1979 para o Estado), foi sobretudo com a Lei de Bases da Sade (1990) e com o Estatuto do SNS (1993) que se legitimou a presena do sector privado no sistema de sade portugus.
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Oliveira e Bevan, citados por Cabral e Silva (2009), estimam que 25% da populao portuguesa seja beneficiria de cuidados de sade com base scio-profissional e de seguros privados. Ou seja, trata-se de da populao nacional que, para alm de ser beneficiria do SNS (como o so todos os cidados), est tambm coberta por um subsistema de sade (ADSE, ADM, CGD, PT, TAP) ou por um seguro de sade (individual ou de grupo).

A iniciativa do sector privado na sade aumentou e desenvolveu a sua capacidade de prestao de servios, de forma a conseguir responder s necessidades de cuidados dos clientes, consolidando a sua posio no sector. Foi feita em redor do SNS, atravs da inter-ajuda na prestao de servios, infra-estruturas e qualidade (Dinis, 2008). O desenvolvimento desta oferta foi sendo estabelecido atravs das caractersticas do sistema de sade portugus, as quais foram determinantes para que este sector garantisse a sua posio no mercado da oferta de cuidados de sade. Estas caractersticas fazem com que a parceria entre o pblico e o privado permitam aos clientes uma melhor qualidade de servios (Barros e Simes, 2007).

Segundo a Associao Portuguesa de Hospitalizao Privada, citada por (Ribeiro, 2009), a prestao privada de cuidados de sade no nosso pas tem cerca de 40 entidades gestoras de clnicas privadas, correspondendo a cerca de 2.200 camas. O volume de negcios traduzia-se, j em 2007, por um valor de cerca de 690 M. Nesta data, os grupos privados que melhor representam este sector so: Esprito Santo Sade; Jos de Mello Sade; Hospitais Privados de Portugal. Actualmente, o sector privado demonstra ter dinamismo, capacidades tcnicas e de gesto, competncia na promoo de novos centros de excelncia com tecnologia mpar (que atraem quadros mais qualificados, mesmo em regime de exclusividade) e uma verdadeira vontade em participar num mercado do sector da sade (Nunes, 2005). Este mesmo autor refere igualmente que uma componente privada e social
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do sistema, no qual o utilizador dos cuidados de sade depende no do seu esforo contributivo, mas dos pagamentos directos (out of the pocket) ou, ainda, dos seguros comercias que tenha contratado (individuais ou de grupo, incluindo os subsistemas).

Segundo (Ribeiro, 2009), em Portugal a procura pelo sector privado em termos de sade est ligada a vrios factores: Um melhor nvel de conforto na hospitalizao; Cobertura de certas especialidades (como o caso da medicina dentria); Capacidade de resposta para actos cirrgicos; Crescente procura de cuidados ligados esttica; Melhor acesso para a realizao de meios complementares de diagnstico e teraputica (MCDT); Falta de resposta dos cuidados de sade pblicos; Cobertura e Acessibilidade condicionadas (lista de utentes sem mdico de famlia; tempo de espera para marcao de consulta programada, cirurgia ou especialidade).

Esta procura de cuidados de sade pelo sector privado tem aumentado um pouco por todo o mundo. Num relatrio emitido pela OMS, em 2002, so apontados os diferentes factores que conduziram a este crescimento, destacando-se quatro: o desenvolvimento tecnolgico, o envelhecimento da populao, o aumento das expectativas e da informao por parte dos consumidores de cuidados de sade.

A procura de informao sobre sade fez emergir uma nova classe de clientes neste sector. Aqueles clientes que, segundo Bohemer, citado por Eira (2010), navegam na internet, consultam estatsticas de desempenho dos hospitais e dos seguros de sade, compram qualidade, preo e convenincia, e que quando vo a uma consulta j levam em mente um diagnstico e/ou um tratamento preferencial. Dito por outras palavras, so clientes cada vez mais informados e menos dispostos a dar o controlo da sua sade a um mdico ou a uma instituio.

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Quando os clientes pagam integralmente ou em parte os seus custos com sade (out of pocket), a tendncia para que tomem decises mais informadas acerca da realizao de uma melhor prestao de cuidados de sade.

2.6.2. A Gesto das Reclamaes

A rea da gesto de reclamaes assenta no tratamento das reclamaes, quer seja ao nvel daquelas que so, de facto, reais, quer seja ao nvel daquelas que, previsivelmente, possam vir a acontecer. Esta rea incorpora a fase de identificao, investigao das suas causas e a resoluo ou eliminao das reclamaes (Garcia et all, 2006).

Nesta perspectiva, est directamente ligada ao Gabinete de Apoio ao Cliente (GAC), um servio que existe para que o cliente possa expor o seu descontentamento perante a instituio, independentemente da sua origem/razes: cuidados recebidos, comportamento dos profissionais, funcionamento de determinado servio, etc.

Aps registo da reclamao, o GAC deve informar quem de direito acerca daquilo que desagradou ao cliente e propor alteraes que permitam alcanar melhorias nos servios referenciados. Esta melhoria s ser alcanada mediante um trabalho de parceria com os vrios profissionais, o qual envolve diversas especialidades e servios do hospital.

O profissional do GAC recebe, analisa e encaminha as sugestes e reclamaes dos clientes na rea da sade, consagrando o princpio constitucional referente participao do cidado na tomada de deciso dos assuntos relacionados com a sua sade. tambm frequente assumir o papel de mediador num sistema de tenses. Podemos mesmo afirmar que a principal funo do GAC e em conformidade com o prembulo do Despacho N. 26/86 informar os rgos gestores daquilo que os clientes pensam sobre a eficcia dos servios e o comportamento dos respectivos profissionais, permitindo-lhes, assim, um melhor controlo de gesto e um adequado
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uso do poder disciplinar. Ao centralizar todas as reclamaes relativas instituio, de modo a informar com todo o rigor as entidades responsveis acerca dos problemas expostos pelos clientes, o GAC contribui directamente para uma gesto mais eficiente e racional.

Nesse contexto, so desenvolvidas diversas actividades, tais como a implementao de estratgias especficas para a rea das reclamaes, a possibilidade de autorizao e aprovao de acordos ou, ainda, o desenvolvimento de novas normas e procedimentos (ou de melhorias das/dos actuais) para a resoluo das reclamaes, sempre em conformidade com a legislao afecta a este tipo de situaes. Mais, o GAC assegura igualmente que o Conselho de Administrao da instituio seja mantido informado sobre todos os casos de risco e reclamaes agregadas (incluindo aquelas que possam ter impacto a nvel financeiro, a nvel legal ou para a imagem/ reputao da instituio).

Os utilizadores dos cuidados de sade da instituio podem reclamar atravs de duas formas: Reclamao Informal apresentada de forma verbal, sendo possvel resolv-la imediatamente, de modo a satisfazer a pretenso do reclamante ou a justificar a actuao da instituio, sem que seja necessrio passar por todo o processo formal. Meios: verbal (presencial ou por telefone); Reclamao Formal apresentada por escrito. Meios: carta; e-mail; fax; formulrio de sugestes e Livro de Reclamaes. No caso de a reclamao ser efectuada atravs do Livro de Reclamaes, dever ser enviada uma resposta ao reclamante no prazo mximo de 10 dias teis, bem como uma cpia para a ERS, assim como o original da reclamao. Os impressos so em triplicado e obedecem seguinte distribuio: o original enviado para a ERS; o duplicado entregue ao reclamante; o triplicado faz parte integrante do livro de reclamaes e no pode ser retirado.

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Em Portugal, a instncia reguladora directamente ligada ao domnio dos hospitais privados a Entidade Reguladora da Sade (ERS). Foi criada pelo DL N. 309/2003, de 10 de Dezembro, e reestruturada pelo DL N. 127/2009, de 27 de Maio. Com a sua criao pretendeu-se responder necessidade de criar uma entidade reguladora, que ficasse responsvel por fazer o enquadramento e monitorizao da actuao dos operadores privados e sociais no seu papel de prestadores de cuidados pblicos de sade. Nas restantes vias, aps a recepo da reclamao e no prazo de 20 dias teis preparado um processo individual para todas as reclamaes, cuja resposta final ser enviada ao reclamante pelo GAC. Caso o teor da reclamao o justifique, ela dever ser tambm validada pelo Conselho de Administrao e/ou pela Direco Jurdica da instituio.

A gesto das reclamaes consiste num programa pr-activo, no qual se procuram identificar os factores de insatisfao, definir os procedimentos a implementar e minimizar as suas consequncias. Quanto mais precocemente os procedimentos forem definidos e as actividades implementadas, mais fcil ser antecipar potenciais situaes crticas e estabelecer sistemas de alerta. Este facto poder aumentar a eficcia e eficincia da instituio (Oliveira, 2005).

O gestor e a sua equipa sero responsveis pelo sucesso da implementao de projectos, devendo, por isso, ser desenvolvidos esforos no sentido de formar todos os intervenientes sobre a gesto da reclamao assim como os objectivos preconizados com a mesma (Feliciano, 2000). Dessa forma, minimizam-se as diferenas e evita-se que todos os recursos e esforos alocados pela instituio no estejam a produzir ou a comprometer a mesma. Dever ter uma total partilha e co-responsabilizao pelos esforos desenvolvidos, para que todos os intervenientes desde a equipa de gesto das reclamaes, o Conselho de Administrao, os diferentes departamentos e servios, os colaboradores e, at, os prprios clientes e respectivas famlias se sintam como participantes activos (Oliveira, 2005).
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Uma incorrecta articulao entre todos os elos contribuir de forma negativa para minimizar a eficcia organizacional, levando descredibilizao da organizao por parte dos clientes. A ideia principal passa por evitar danos, levando preveno, deteco e correco do erro, ou seja, melhorar a qualidade dos servios prestados, reduzindo os custos para a organizao (Argyrus & Schon, 1978).

Sabemos que o erro e o risco (logo, a reclamao) no podem ser eliminados na sua totalidade, como j foi referido anteriormente. Ao ser adoptada uma poltica de gesto das reclamaes, sero desenvolvidas medidas que contribuam para uma melhor identificao e consequente reduo e/ou eliminao dos problemas verificados. No caso das organizaes de sade, estas podem acarretar srias implicaes no cliente e seus familiares, assim como nos prprios profissionais e colaboradores.

O tratamento das reclamaes, se abordado pela instituio de um modo srio e integrado na sua prpria cultura, pode constituir uma ferramenta de gesto muito importante ao nvel da sua imagem corporativa e da fidelizao de clientes. Mais do que isso, a anlise das causas de uma reclamao quase sempre d origem definio de aces internas de melhoria, as quais contribuem para o

aperfeioamento contnuo das actividades que compem os processos que identificam o modelo de negcio da empresa.

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3. DESENHO METODOLGICO ADOPTADO

Esta uma etapa crucial na demonstrao dos passos que vo ser seguidos no sentido da resoluo do problema que originou a investigao, uma vez que vai permitir comunicar aos leitores, com exactido, aquilo que o pesquisador fez para resolver o problema (Polit & Hungler 2001).

Todos os estudos de investigao pressupem a existncia de uma metodologia adequada e planeada, que sirva como suporte e fio condutor para a realizao do estudo, capaz de diminuir os desvios induzidos pelo mesmo e de nos guiar para a objectividade, com vista a responder de forma vlida s questes formuladas pelo problema em estudo (Baranno,2004)..

Esta fase metodolgica consiste num desenho de investigao que visa no s tratar, explorar e descrever certos fenmenos mas, tambm, verificar todas as associaes possveis, procurando responder a todas as questes inicialmente formuladas. considerada como uma linha orientadora para qualquer estudo de investigao porque o operacionaliza, isto , d precises claras sobre o tipo de estudo, as definies operacionais das variveis, o meio onde se desenrola o estudo e a populao (Fortin, 2009).

Neste captulo iremos descrever o problema, as questes de investigao e os objectivos, o paradigma e o tipo de estudo seleccionado, a populao e a amostra e, tambm, as implicaes ticas, que derivam de um estudo de investigao de cariz qualitativo. Por fim, descrever-se- igualmente o instrumento de recolha de dados utilizados e a forma de tratamento e anlise dos mesmos.

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3.1. Problema, Questo de Investigao e Objectivos

Quando se elabora um estudo de investigao este dever ter como incio a escolha de um tema, partindo de alguns pressupostos. Por exemplo: tratar-se de um tema que gostaramos de conhecer melhor, um tema que necessite ser aprofundado ou, at mesmo, um tema que necessite de uma completa reviso caso se note a sua ineficcia ou ineficincia (Baranno, 2004).

Neste estudo, o problema de investigao surge da necessidade de perceber se uma reclamao percepcionada como uma ferramenta de gesto pelos profissionais da instituio. Ou seja, conhecer o que pensam os gestores de uma instituio privada de sade sobre o processo de reclamao, quais so os critrios que utilizam na resposta reclamao e se a reclamao vista como um factor relevante para si prprios e para a instituio. A partir do problema levantado, surgem necessariamente diferentes questes de investigao que carecem de resposta com base numa metodologia cientfica.

Tendo em conta que as questes de investigao so premissas que indicam o objectivo da investigao, elas devem conseguir expressar claramente aquilo que o investigador procura saber, esclarecer e compreender. So, tambm, uma base de apoio aos resultados da investigao. Neste contexto, a questo de investigao definida como sendo uma interrogao explcita relativa a um domnio que se deve explorar com vista a obter novas informaes (Fortin, 2009).

Assim, as trs questes de investigao para serem respondidas com este estudo so: Qual a actuao dos gestores de reclamao do hospital face ao objecto da reclamao? Que tipo de critrios utiliza o gestor de reclamaes na sua tomada de deciso num processo de reclamao? Qual a importncia da reclamao para a rea que coordena?
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Com base nestes pressupostos, definimos como objectivos centrais deste trabalho: Identificar processos de actuao dos gestores face s reclamaes; Perceber se as reclamaes so percepcionadas como uma ferramenta de gesto pelos profissionais da instituio; Compreender at que ponto as reclamaes dos clientes tm influncia na estratgia da instituio de sade privada.

3.2. Paradigma e Tipo de Estudo

Na definio da metodologia a utilizar, comecei por ponderar qual a mais adequada para o presente trabalho: se a metodologia quantitativa, se a metodologia qualitativa. Ponderadas as vantagens e limitaes de ambas, a metodologia qualitativa , pelas suas caractersticas, aquela que melhor se adequa aos objectivos deste trabalho.

Uma metodologia quantitativa, adequa-se quando o objectivo do estudo , por exemplo, verificar vrias teorias, relacionar vrias variveis ou, at, o estudo de mltiplas variveis. So mtodos que testam hipteses e relaes entre variveis, com tcnicas estatsticas. Implica, na maior parte dos casos, um elevado controlo das variveis e de experincias manipuladas. Este mtodo assegura uma neutralidade do investigador e permite a possibilidade de podermos generalizar os resultados a toda a populao. Tendo em conta estas caractersticas, a adopo deste mtodo no foi considerada a mais adequada, uma vez que o objectivo deste trabalho no era testar hipteses nem generalizar os resultados.

Por tradio, a cincia algo quantificvel, traduzida sempre por medidas e anlise, de forma a ser capaz de explicar determinada situao. Mas, e porque em alguns casos ficou evidente uma incapacidade para medir quantitativamente alguns fenmenos humanos (por ex: valores, cultura e relaes humanas) para alm de alguma insatisfao com os resultados obtidos , os investigadores passaram a
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aceitar outros tipos de abordagem de investigao como forma de produzir conhecimento, sendo a Investigao Qualitativa disso um exemplo.

Bogdan e Biklen (1994) salientam que o objectivo da investigao qualitativa o de melhor compreender o comportamento e a experincia das pessoas no seu contexto, o que torna pertinente question-las acerca das suas experincias, vivncias e percepes. A inquirio procura um conhecimento abrangente, associado a uma compreenso e interpretao cuidada, precisa e profunda dos fenmenos relacionados com as relaes das pessoas entre si e o meio ambiente (Polit e Hungler, 2001).

A investigao de paradigma qualitativo cada vez mais utilizada pelos profissionais de sade que desejam conhecer e compreender as experincias e as vivncias das pessoas s quais so dirigidas as suas actuaes. Baseia-se na premissa de que os conhecimentos sobre indivduos s so possveis com a descrio da experincia humana, tal como vivida e tal como ela definida por seus prprios actores (Polit e Hungler, 2001).

A sua designao de qualitativo, decorre do facto de estes mtodos utilizarem sobretudo informao sob a forma de palavras e no de nmeros. O campo de interveno de uma unidade, ou mais, mas sempre em nmero reduzido. Uma das grandes vantagens deste tipo de mtodo o de poder gerar boas hipteses de investigao, justificada pelo facto de se utilizarem tcnicas como a entrevista profunda, observaes e anlise de produtos escritos (composies, relatrios, etc.). Como limitaes, destaca-se a subjectividade que, para vrios autores supracitados, o problema correspondente a este tipo de investigao. Afirma-se que existe uma forte componente de observaes, que podem traduzir as convices e atitudes do investigador. Sabemos que a percepo que um sujeito tem sobre um dado fenmeno pode ser distorcida ou influenciada pelas suas convices ou at pelos seus interesses. Outra limitao o tempo que requerido por este tipo de investigao. So observaes prolongadas, que nem sempre so exequveis em termos prticos ou financeiros.
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Este trabalho de projecto apresenta caractersticas de um estudo com cariz exploratrio e descritivo, adequado para este tipo de desenho de investigao, direccionando-o para uma temtica ainda relativamente pouco abordada. Este tipo de estudos tm por objectivo planear a pesquisa de forma flexvel, permitindo utilizar a observao de uma forma menos limitativa, uma vez que pretendem compreender fenmenos vividos por pessoas, categorizar uma populao ou conceptualizar uma situao (Fortin, 1999). Os estudos descritivos renem a maior quantidade de informao possvel, com a finalidade de abranger os diversos aspectos da investigao. A mesma autora refere igualmente que estes tipos de estudo visam obter mais informao, seja a nvel das caractersticas, seja a nvel dos fenmenos em que existam poucos trabalhos de investigao.

De acordo com os objectivos da pesquisa que me proponho realizar, a utilizao do mtodo qualitativo (com um estudo do tipo descritivo e de carcter exploratrio) o que mais se adequa a este tipo de projecto.

A escolha deste mtodo baseia-se no facto de, com este estudo de investigao, compreender o fenmeno das reclamaes e a sua influncia na estratgia de uma instituio privada de sade.

3.3. Instrumento de Recolha de Dados

O objectivo da recolha de dados reunir toda a informao possvel relativamente ao tema/assunto que se pretende estudar. Trata-se de um processo de observao, de medida e de consignao de dados, visando recolher informao sobre certas variveis junto dos sujeitos que participam numa investigao (Fortin, 2009).

Antes de iniciar uma recolha de dados fundamental que o investigador questione a informao que quer recolher. Assim, ele dever seleccionar um instrumento de recolha de dados que v ao encontro das suas necessidades e dos objectivos que definiu para a sua investigao.
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Tendo em considerao o objecto de estudo, a problemtica apresentada e os objectivos definidos, o instrumento utilizado foi a Entrevista semi-estruturada.

Este tipo de entrevista permite que o investigador tenha alguma flexibilidade para explorar e clarificar determinados aspectos considerados importantes e relevantes para a sua investigao. A entrevista, enquanto tcnica de recolha de dados, considerada adequada para a obteno de informao acerca daquilo que as pessoas sabem, fazem, pretendem, bem como explicaes ou razes a respeito de situaes precedentes (Gil, 1991).

Neste tipo de instrumento, uma das principais vantagens reside no facto de as perguntas poderem ser adaptadas ao entrevistado por parte do investigador, de modo a facilitar a compreenso daquele e o dilogo entre ambos. Permite, no s a recolha dos testemunhos e das interpretaes do sujeito relativamente ao fenmeno em estudo, como, tambm, explorar o tipo de informao emitida, recolher informao rica e, ainda, levar em conta as motivaes do sujeito que determinam diversos comportamentos. Como principais desvantagens, destacam-se o tempo de durao da entrevista que sempre extenso quando comparado com outros instrumentos de recolha de dados (por ex: os questionrios) e o espao fsico em que ela ser realizada, uma vez que tem de ser previamente combinado com o entrevistado e o investigador. Podemos igualmente considerar, por um lado, o receio do entrevistado em expor-se com sinceridade ou, por outro lado, a tendncia para ir ao encontro daquilo que julga ser o pretendido pelo investigador. Por ltimo, mas no menos relevante, o facto de a anlise dos dados ser bastante mais morosa e complexa.

Para a conduo das entrevistas, foi elaborado um guio de entrevistas com um conjunto de perguntas pr-estabelecidas e direccionadas abrangendo diversos tpicos. O guio de entrevistas foi construdo tanto com recurso a perguntas abertas, como a perguntas fechadas. (Apndice X).
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A utilizao de um guio delineado por quem investiga visa estruturar a recolha da informao, permitir uma maior insero dos novos dados fornecidos pelo participante, abordar o tema de forma sistemtica e, ao mesmo tempo, ir ao encontro dos objectivos estipulados.

Considermos fundamental a realizao de um pr-teste para validar a pertinncia das questes a colocar. Esse pr-teste foi aplicado a um indivduo que no fazia parte da amostra inicial, mas que possua caractersticas semelhantes s da populao em estudo e respondia aos mesmos critrios de elegibilidade por ns estabelecidos. Realizou-se na data de 11 de Abril de 2011, decorreu dentro da normalidade e sem dificuldades na interpretao das perguntas. Dada a riqueza do seu depoimento, e uma vez que no houve necessidade de reformular nenhuma questo, optmos depois por integrar tambm este indivduo na nossa amostra.

Foram ento marcadas data e hora com cada um dos participantes no estudo para a realizao da entrevista. De forma consensual e unnime todos preferiram que as mesmas decorressem nos seus locais de trabalho, isto , no prprio hospital, nos seus gabinetes, dentro dos horrios que foram estipulados por cada participante, consoante as suas agendas de trabalho.

As entrevistas decorreram no perodo entre 11 de Abril e 06 Maio de 2011. Cada entrevista teve uma durao mdia de cerca de 30 minutos e foram udio-gravadas. J a transcrio de cada entrevista teve uma durao mdia de 100 minutos.

Este mtodo de colheita de dados revelou-se bastante adequado, visto que a gravao da informao protege os dados obtidos de possveis enviesamentos, permitindo o registo total das descries dos participantes no estudo. Nesta fase, o investigador dever abstrair-se o mximo possvel do meio que o envolve e focar-se apenas nas palavras do entrevistado, no alterando com a sua opinio e maneira de estar a resposta destes (Streubert, 2002).
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Aps a entrevista, a sua gravao foi transcrita e os seus dados analisados.

3.4. Populao e Amostra Durante a realizao de um estudo de investigao de essencial importncia a escolha da populao e amostra, uma vez que a descrio da populao e da amostra fornece uma boa ideia sobre a eventual generalizao dos resultados (Fortin, 2009). Esta mesma autora tambm refere que a populao o conjunto de todos os sujeitos ou outros elementos de um grupo bem definido, tendo em comum uma ou vrias caractersticas semelhantes e sobre a qual assenta a investigao. Desta populao escolhe-se a populao-alvo que ser submetida ao estudo, sendo que esta dever satisfazer os critrios de seleco definidos antecipadamente pelo investigador. Para este estudo, a populao-alvo sero os indivduos que tratam das reclamaes de clientes e que trabalham no hospital privado em questo.

J relativamente amostra, so vrios os autores que referem que, em estudos de paradigma qualitativo, o seu tamanho dever ser reduzido, pois a preocupao dos investigadores desenvolver uma descrio rica e til do fenmeno social. Nesses termos, a nossa amostra foi seleccionada em funo da quantidade e qualidade da informao que podem fornecer, bem como do seu particular conhecimento das questes que esto a ser delineadas para o estudo. (Polit e Hungler, 1995).

A amostra deste estudo , ento, no-probabilstica e racional. A amostragem no-probabilstica um procedimento de seleco segundo o qual o elemento da populao no tem igual probabilidade de ser escolhido para constituir a amostra (Fortin, 2009). A mesma autora refere tambm que uma amostra racional um processo de seleco de amostra que se caracteriza por seleccionar os clientes ricos em informao relativamente ao fenmeno em estudo, permitindo estud-los em profundidade, com base num trao caracterstico.

Nesta perspectiva, a amostra deste estudo constituda por 7 (sete) indivduos, que se encontram dentro dos critrios de elegibilidade previamente definidos:
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Trabalhar no Hospital Privado em que se desenrola o estudo; Ter responsabilidade na gesto das reclamaes dentro da instituio; Demonstrar disponibilidade para colaborar no estudo e autorizar a realizao da entrevista udio-gravada;

Ser capaz de reflectir e examinar de modo crtico a sua experincia vivida.

3.5. Implicaes tica

Ao realizarmos um trabalho de investigao devemos ter uma clara e consciente noo das implicaes ticas e morais que este acarreta. Mais ainda quando ele aplicado ao Ser Humano, porque nesta cincia da moral que os indivduos se inspiram para guiar a sua conduta diariamente.

Devido s particularidades da Investigao Qualitativa, de extrema importncia para o investigador respeitar todos os princpios ticos subjacentes ao mbito de um estudo de carcter qualitativo. De acordo com alguns autores consultados (Bogdan 1994, Streubert 2002), esses princpios so os seguintes: Princpio da no maleficncia Ter sensibilidade suficiente para perceber se, em algum momento do estudo, a participao do indivduo o afecta negativamente, interrompendo assim a sua participao; Princpio da autonomia Obter o consentimento informado e a participao do informante de forma voluntria, ficando este livre para desistir em qualquer altura do estudo; Princpio da beneficncia e justia Assegurar aos participantes que a confidencialidade e o anonimato sero respeitados, e realizar uma descrio pura dos resultados obtidos, sendo esta uma das caractersticas mais importantes de um investigador (a sua lealdade, honestidade e fidelidade aos dados obtidos).
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Neste trabalho a identidade dos participantes foi devidamente resguardada e apenas inscrita no termo de consentimento informado. Os nomes dos participantes no necessitam de estar junto aos dados colhidos e foram guardados de forma segura, para que os direitos daqueles no sejam violados. O instrumento de recolha de dados foi igualmente guardado em local seguro e reservado. Aps o final da investigao, todos os dados sero destrudos, assim como os documentos que identificam os participantes.

Ao consideramos que estes pressupostos foram cumpridos, podemos igualmente afirmar que foram salvaguardadas as devidas precaues que decorrem de um trabalho de investigao. Neste contexto, todos os aspectos ticos foram tidos em considerao na realizao do trabalho. Primeiro, foi enviada ao Conselho de Administrao e respectivo Conselho de tica do hospital em questo a carta de autorizao para a realizao do estudo. Ambos deliberaram e emitiram um parecer favorvel sua realizao.

De forma a salvaguardar os direitos dos participantes no estudo foi entregue a cada um deles, individualmente, um exemplar da declarao de consentimento informado, a qual continha informao relativa finalidade e objectivos do estudo, riscos da sua participao, assim como o direito a no participar no mesmo e retirar-se, caso o desejassem. Por fim, foi solicitada a sua colaborao e consentimento para a gravao udio das entrevistas. (Apndice Y).

Definidos os requisitos de ordem tica, procedeu-se ento recolha dos dados e posterior organizao e tratamento dos mesmos.

3.6. Tratamento e Anlise de Dados A finalidade da anlise de dados, independentemente do tipo de dados ou da tradio da pesquisa subjacente, organizar, fornecer estrutura e extrair significado dos dados da pesquisa (Polit e Hugler, 2001). um processo contnuo que visa

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identificar dimenses, categorias, tendncias, padres e relaes, de forma a tentar desvendar o seu significado.

De forma a facilitar a compreenso e a informao recolhida, optamos pela Anlise de contedo para o tratamento e anlise dos dados. Esta opo foi tomada porque: primeiro, uma das tcnicas prioritariamente utilizadas na investigao qualitativa e, segundo, porque nos parece ser tambm aquela que mais se adequa ao tipo de estudo a realizar. Desta forma, achamos pertinente realizar uma breve abordagem sobre o mtodo.

A anlise de contedo um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes, que utiliza procedimentos sistemticos e objectivos de descrio do contedo das mensagens, cuja inteno a de inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo ou recepo, que recorre a indicadores quantitativos ou qualitativos (Bardin, 1977). Focada sobre os objectivos do estudo e no quadro de referncia terica, a anlise de contedo realizada atravs de uma srie de etapas que, com base na mesma autora, so as seguintes: 1. A pr-anlise: consiste na organizao do material recolhido, tendo por base operacionalizar e sistematizar as ideias iniciais; 2. Explorao do material: consiste em codificar as informaes, processo pelo qual os dados brutos so transformados sistematicamente e agregados em unidades, as quais permitem uma descrio exacta das caractersticas pertinentes do contedo e que compreendem trs sub-fases: 2.1. Recorte: escolha das unidades; 2.2. Enumerao: escolha das regras de contagem; 2.3. Classificao e agregao: escolha das categorias; 3. Tratamento dos dados e interpretao de resultados: fazendo inferncias, que constituem o procedimento intermdio entre a sua descrio e a sua interpretao, permitindo a passagem explcita e controlada de uma para outra. A inferncia a induo a partir dos dados.
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A anlise de contedo que foi realizada teve por base as sete entrevistas recolhidas numa unidade hospitalar privada. As entrevistas foram realizadas junto dos responsveis de diferentes departamentos da referida unidade. Para a prossecuo deste objectivo escolheu-se o mtodo de entrevista semi-estruturada, a qual decorreu tendo por base um guio de entrevista com questes objectivas abrangendo vrios tpicos.

Deu-se incio audio das gravaes das entrevistas que, depois, foram transcritas de forma integral (Verbatim), processadas em suporte informtico e, por fim, enumeradas de E1 a E7 (Apndice H). Estas entrevistas foram transcritas e tratadas de acordo com a tcnica de anlise de contedo, onde se determinou como unidade a referncia de uma ideia por sujeito sobre as temticas alvo, registada sempre que surgia relativamente independente no corpus definido pelas entrevistas realizadas. Este mtodo permite no s descrever como, tambm, fazer inferncia, na medida em que proporciona a passagem da descrio interpretao do material recolhido (Bardin, 1991). Depois, os excertos foram analisados recorrendo-se ao software MaxQda 2010. Trata-se de um programa que permite realizar uma anlise de dados assistida por computador, funcionando como uma ferramenta facilitadora da organizao, visualizao e sistematizao dos dados, quer em texto, quer em multimdia (Garca e Guerra, 2009). Por fim, os significados obtidos foram organizados em unidades de contexto (de acordo com os vrios sentidos identificados) e estas integradas em categorias, procurando, assim, determinar tanto quanto possvel a estrutura essencial do fenmeno em estudo.

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4. Apresentao de Resultados

Como em qualquer estudo de investigao, nesta fase o plano executado e os dados obtidos so analisados e interpretados, para uma posterior apresentao. Considermos que o mtodo mais adequado para tratamento de dados era o de Bardin, uma vez que pretende descrever as situaes, mas tambm interpretar o sentido do que foi dito (Guerra, 2009).

Para realizarmos esta anlise de modo estruturado e simplificado, optmos pela utilizao do programa informtico MaxQda 2010, de modo a atingirmos os resultados que iro ser apresentados.

Assim, e de acordo com o mtodo escolhido, a anlise dos dados obtidos foi dividida em quatro grandes etapas: Transcrio das entrevistas; Leitura das entrevistas transcritas, de modo a sublinhar algumas frases do texto que se podem tornar as unidades de registo; Reduzir o material a trabalhar atravs da identificao dos pontos centrais; Anlise do material escrito, para identificao das categorias e unidades de contexto.

Em primeiro lugar, faremos uma anlise dos resultados encontrados. No final, ser efectuada uma breve discusso de resultados com uma anlise conjunta sobre o que achamos mais pertinente com base na literatura existente.

Salientamos o facto de a amostra ser reduzida e os dados recolhidos serem testemunhos pessoais, pelo que os resultados aqui encontrados s so vlidos para aquele contexto especfico no podendo, por isso, serem extrapolados para outro universo.

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4.1. Apresentao e Anlise dos Resultados

Partindo do pressuposto de que numa anlise de dados qualitativa o investigador pretende apreender algo a partir daquilo que os sujeitos da investigao lhe confiam (Amado, 2000), o quadro sinptico abaixo apresentado foi construdo a partir dos objectivos traados, das perguntas lanadas pela investigadora e dos recortes do discurso dos entrevistados. Iniciamos, agora, a anlise dos resultados. Assim, aps o tratamento dos dados obtidos emergiram trs categorias, resultantes das respostas dos participantes, as quais se descriminam no Quadro 1 (abaixo).

Em primeiro lugar, faremos uma abordagem geral destas trs categorias, obtidas a partir das questes do guio de entrevista. Seguidamente, iremos proceder descrio dos resultados encontrados, analisados por categoria e respectivas unidades de contexto, com a seleco de segmentos do texto significativos, documentados com exemplos extrados das entrevistas.

Numa abordagem mais geral, observando os resultados encontrados de acordo com as diferentes categorias, verifica-se ento que o discurso dos diferentes agentes institucionais centra-se essencialmente no Circuito da reclamao com 61% das ocorrncias, seguido pelo Papel do Gestor de reclamaes com 30% e, por ltimo, o Impacto da reclamao na instituio com apenas 9% das ocorrncias. Isto , os entrevistados destacam sobretudo como se processa o circuito da reclamao, nas suas diferentes vertentes, seguido pelo papel que tem o gestor de reclamaes e s em ltimo lugar, com cerca de 9%, surge o impacto da reclamao na instituio, conforme Quadro 1. ( passar a grafico)
Quadro 1 Ocorrncias por Categoria de anlise Categoria 1. Circuito da reclamao 2. Papel do Gestor de reclamaes 3. O impacto da reclamao na Instituio TOTAL Total de ocorrncias 35 17 5 57 % 61 30 9 100 46

4.1.1. Circuito das Reclamaes

A primeira categoria que foi identificada foi o Circuito de Reclamao, com as respectivas unidades de contexto que sero apresentadas no quadro a seguir:
Quadro 2 Circuito de Reclamao Categoria Total Ocorrncias Unidades de Contexto 1.1. Meios de recepo da reclamao 1.2. Tipos de resposta reclamao 1.3. Tempo de fecho da reclamao 1.4. Procedimentos da gesto de reclamaes 20 2 7 6 % 57.2 5.7 20.0 17.1

1.Circuito de reclamao

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Pela anlise do quadro 2, verifica-se que a unidade de contexto Meios de recepo da reclamao surge como a mais mencionada, com 57.2% das ocorrncias, destacando-se a reclamao por escrito seguida da reclamao presencial. Tambm o Gabinete de Apoio ao Cliente (GAC) aparece mencionado como meio privilegiado de recepo das reclamaes, mas j com menor predominncia no discurso face s anteriores. Na unidade de contexto Tempo de fecho da reclamao surge como a segunda mais referenciada, em que os entrevistados mencionam os 10 dias teis como o tempo adequado para o fecho da reclamao. No entanto, existiram dois casos que mencionaram que o tempo de fecho da reclamao est dependente do grau de complexidade do caso em questo, com apenas um entrevistado a mencionar que no sabe qual o tempo de fecho da reclamao. De acordo com estes dados, cerca de 60% dos entrevistados sabem qual o tempo legal e adequado para fechar uma reclamao. Verifica-se ainda que, no discurso dos agentes, a unidade de contexto Procedimentos da gesto de reclamaes referida como sendo enunciados os diferentes momentos que decorrem aquando da gesto de uma reclamao. Contudo, observa-se tambm que nenhum dos entrevistados especifica todos os passos internos seguidos por uma reclamao, desde a recepo at ao seu fecho. Dois dos entrevistados mencionam que existe uma formalizao da reclamao, enquanto outros dois mencionam que devolvida informao aos clientes/utentes. Apenas um refere que deve ser notificada a Entidade Reguladora da Sade (ERS) e,
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tambm, apenas um outro menciona que deve ser feito o encerramento formal da reclamao. Por ltimo, ainda dentro do circuito de reclamao, surge a unidade de contexto Tipos de resposta reclamao, em que apenas dois entrevistados referem no seu discurso mencionado que a mesma seguir sempre por escrito, de modo a que existam posteriores registos da mesma.

Seleco dos segmentos mais significativos dos excertos das entrevistas.

Unidade de Contexto 1.1. Meios de recepo da reclamao

Unidades de Registo .Recebemo-las de diferentes formas, formatos ou suporte: reclamao verbal, por escrito, presencial ou por telefone.E1

1.2. Tipos de resposta reclamao

solicitado ao gabinete jurdico para compormos a resposta e procurar a melhor forma para responder ao cliente. Isto em cada reclamao em concreto e sempre por escrito. E5

1.3. Tempo de fecho da reclamao

Os tempos variam, conforme o grau de complexidade da reclamao. Quando se verifica que as averiguaes vo demorar tempo, contactamo-lo a informar que no esquecemos, mas que est a demorar mais tempo do que aquele que era espectvel. E1

1.4. Procedimentos da gesto de reclamaes

Se houver algum caso clnico, que seja delicado e que carece de mais tempo, envia-se um report ao cliente, e caso seja a situao ERS, a informar que no nos esquecemos mas estamos a tratar profundamente da situao. Esta situao tenta-se fazer sempre, seja ela formal ou no E7.

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4.1.2. Papel do Gestor de Reclamaes

Posteriormente pretendeu-se conhecer qual o Papel do Gestor de Reclamaes. De referir que esta categoria foi a segunda com mais ocorrncias no discurso dos entrevistados.
Quadro 3 Papel do gestor de reclamaes Categoria Total Ocorrncias Unidades e Contexto 2.1. Critrios utilizados na resposta reclamao 2.2. Identificao e tratamento da reclamao 2.3. Agilizao da resposta reclamao 2.4. Motivao e mobilizao dos colaboradores 10 3 2 2 % 58.8 17.6 11.8 11.8

2. Papel do Gestor de reclamaes

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Conforme o quadro 3, verifica-se que a unidade de contexto Critrios utilizados na resposta reclamao foram os mais mencionados pelos entrevistados, com quase 60% de ocorrncias. A nfase foi essencialmente para a experincia pessoal, bem como para a regularidade com que o utente/cliente contacta com a instituio, enquanto critrios preferenciais para responder reclamao. Nesta categoria, de mencionar que o aspecto financeiro foi referido como critrio a utilizar na resposta reclamao.

Depois, surge a unidade de contexto Identificao e tratamento da reclamao, onde os entrevistados mencionam que o processo engloba saber se a reclamao tem um carcter clnico ou no. Aps esta distino, a mesma direccionada para o departamento adequado seguindo o percurso adequado. Foi ainda mencionado que critrio de identificao da reclamao perceber se o cliente tem ou no razo. Isto , a aceitao e tratamento de uma reclamao passa por perceber inicialmente se o cliente tem razo, funcionando como processo de filtragem de potenciais reclamaes. Posteriormente, observa-se que a unidade de contexto Agilizao da resposta reclamao surge como um aspecto valorizado no papel do gestor da reclamao.
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Assim, referido que as reclamaes servem para estabelecer planos que agilizam posteriores processos de reclamao com caractersticas idnticas. Por ltimo,a unidade de contexto Motivao e mobilizao dos colaboradores, que apenas surge uma meno no discurso, referindo-se existncia de disponibilidade para um equilbrio entre cliente e empresa.

Seleco dos segmentos mais significativos do texto (extrados das entrevistas):

Unidade de Contexto 2.1. Critrios utilizados na resposta reclamao

Unidades de registo .No tenho nada para me guiar, excepto o meu bom senso e a minha perspectiva da situao.E2 se a reclamao vem de algum cliente que j da casa, costuma c vir, j cliente habitual, temos que ver tambm o aspecto financeiro da questo. E7

2.2. Identificao e tratamento da reclamao

O reencaminhamento da reclamao, depende se clnico - ou se de processos. E1 Tentar perceber se o cliente tem razo, porque a maior parte das vezes o cliente no tem razo, so reclamaes infundadas, temos que separar o trigo do joio. E7

2.3. Agilizao da resposta reclamao

Quando observamos que existem vrias reclamaes sobre determinada questo, tentamos criar um

procedimento para que as coisas sejam feitas da melhor maneira e para evitar que, de futuro, no haja mais reclamaes nessa matria.E5 2.4. Motivao e mobilizao dos colaboradores Tentamos sempre o equilbrio, entre a defesa da instituio e uma resposta satisfatria a uma cliente. E5Tentar chamar a ateno dos profissionais para melhorar a sua contribuio, o seu desempenho, e nunca iniciar um processo de penalizao.E6

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4.1.3. Impacto da Reclamao na Instituio

Na ltima Categoria procurou-se perceber, atravs do discurso dos diferentes entrevistados, qual o Impacto da Reclamao na Instituio. Esta foi a categoria com menor nmero de ocorrncias, de acordo com a anlise do discurso dos entrevistados.
Quadro 4 Impacto da reclamao na Instituio e unidades especficas de contexto Categoria 3. O impacto da reclamao na Instituio Total Ocorrncias 5 Unidades de Contexto 3.1. Indicadores de Estrutura 3.2. Indicadores de Resultados 3 2 % 60 40

Mediante anlise do quadro, observa-se na unidade de contexto Indicadores de Estrutura, que a reclamao nem sempre considerada como um ponto de partida com razo da parte do cliente, sendo este um aspecto mencionado duas vezes pelos entrevistados. Para alm deste aspecto estruturante, apenas um entrevistado mencionou que a reclamao deve ser vista como uma oportunidade para corrigir os aspectos que deram origem mesma.

J na unidade de contexto Indicadores de Resultados, foi mencionado que as reclamaes so um indicador de qualidade do servio mdico prestado, e que da mesma forma sendo que para o servio de enfermagem so utilizadas como indicadores do trabalho desenvolvido por este servio hospitalar.

A seleco dos segmentos mais significativos do texto (extrados das entrevistas) consta da pgina seguinte.

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Unidade de Contexto 3.1. Indicadores de Estrutura

Unidades de registo Dou exemplo da sinaltica, que foi bastante frisada na abertura do hospital e onde j existiram melhorias. E1 Melhoramos o circuito de doentes, com as assistentes, que tornam o acesso mais fcil melhor circulao entre os exames e especialistas.E3. necessria uma equipa do GAC maior, s as trs no do conta do recado. A equipa deve ser especializada, formada, conhecer os circuitos do hospital (E4).

Unidade de Contexto 3.1. Indicadores de Resultados

Unidades de registo Em relao s reclamaes na instituio, na sua totalidade apenas 1% so de enfermagem, e quando eu digo de enfermagem tambm j estou a incluir as auxiliaresTemos um bom indicador de reclamaes para a nossa profisso. E6

Em relao UCI, so muito raras, muito raras mesmo (talvez 2 a 3 por ano) e, at agora, os clientes no tm tido razo L em cima, a mesma coisa, raramente tm razo (temos para a umas 4 a 5 reclamaes por ano), No caso do AMP j diferente, eu discuto os casos clnicos com os intervenientes. J agora, como exemplo, vamos ter amanh uma reunio de morbilidade, a primeira, relacionada com 12 casos que correram mal.E2

Fazer um resumo.

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4.2. Discusso de Resultados 5 capitulo novo

A anlise dos dados permitiu a identificao de trs categorias que exprimem as vivncias dos entrevistados que tm responsabilidades na gesto das reclamaes na instituio de sade privada. Optou-se por fazer a discusso dos resultados em funo das categorias, recorrendo a literatura consultada e ao mesmo tempo dar resposta aos objectivos do estudo. As categorias que emergiram foram: O circuito da reclamao; O papel do gestor de reclamaes; O impacto da reclamao na instituio.

4.2.1. Circuito da reclamao

Uma larga maioria dos entrevistados conhece o circuito de reclamao assim como conhece tambm o tempo legal (10 dias teis) e adequado para fecho de uma reclamao. Contudo, nestas entrevistas nenhum, especificou claramente os passos internos seguidos por uma reclamao. Ou seja, aquando de uma reclamao de um cliente todos sabem claramente o que tm que fazer (e como o devem fazer) mas, logo que a sua interveno termina e a reclamao prossegue com outro servio/departamento, perdem a noo do seu seguimento.

Todos os entrevistados referem quebras no circuito da reclamao, existindo mesmo um entrevistado que refere a necessidade de formao e melhor conhecimento dos responsveis ao nvel do circuito interno das reclamaes. Apesar de ver a sua importncia reconhecida no seio da instituio, o actual circuito de reclamaes no est interiorizado pelos profissionais com responsabilidades ao nvel do tratamento da reclamao. Na maioria das vezes, quando estes informam o Gabinete de Apoio ao Cliente, fazem-no no por esse ser o servio responsvel para efectuar a devida resposta ao cliente, mas sim numa perspectiva informativa, isto , dar-lhes a conhecer a resposta j enviada ao cliente e o seu arquivamento no processo.
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Existem falhas e quebras no circuito, situao que faz com que se perca a oportunidade de minorar a situao no caso de futuras reclamaes recorrentes (por ex: preparar uma resposta-tipo para os casos das reclamaes que se repetem frequentemente). Para que tal possa suceder, este circuito dever ser respeitado pelos responsveis da gesto de reclamaes.

O objectivo principal de uma empresa administrar o seu negcio centrando a sua ateno nos clientes, ou seja, a parte do grupo de stakeholders (ou parte interessada) que paga para ter acesso ao servio ou ao produto resultante da actividade da empresa e que, por isso, permite a continuidade da mesma (Mezomo, 2001).

Para que se consiga ir ao encontro daquilo que esperam esses stakeholders ser fundamental, antes de mais, que ambas as partes (organizao e clientes) tenham a mesma percepo ou as mesmas noes acerca de satisfao e qualidade. Para tal, necessrio, primeiro, conhecer com a mxima objectividade aquilo que cada um dos stakeholders espera da organizao e, segundo, gerir todos os diferentes aspectos associados a esses requisitos, de modo a conseguir dar resposta a essas expectativas. Feliciano (2010), refere que nos servios de sade, e em todos os servios em geral, a produo e o consumo realizam-se em simultneo e so o resultado do esforo conjunto do cliente e do prestador do servio. A prpria percepo que o cliente obtm do servio recebido e da sua qualidade depende, no s, de um adequado e competente tratamento profissional, mas, tambm, do contacto e da relao estabelecida entre ambos. A mesma autora salienta, ainda, o facto de esta no ser exactamente uma relao de igualdade, uma vez que o cliente est claramente numa posio inferior, porque a sua doena coloca-o partida numa posio mais incmoda. O cliente supe que o profissional que o recebe um perito, pelo que confia na sua percia. Assim, o cliente espera, portanto, uma relao cordial, serena e que lhe inspire segurana.

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A existncia de uma linha de orientao para o tratamento das reclamaes na instituio poder ser til para minorar algumas lacunas existentes. Nesse sentido, apresenta-se como sugesto instituio que esta comece, primeiro, por divulgar internamente os contedos e o mbito da Norma ISO 10002:2007, a qual se junta em anexo (Z). Essa poder ser uma forma de proporcionar linhas de orientao para que as reclamaes sejam tratadas de forma mais eficaz e eficiente e com um grau de importncia que, at ao presente, parece no estar ainda muito vincado na instituio. Uma outra sugesto, e a exemplo daquilo que vrias empresas j fizeram, sobretudo nas redes sociais, o desenvolvimento de programas de rastreamento das reclamaes (destacando-se bancos, hipermercados ou outras superfcies de grande consumo) at porque, na actualidade, os mdia so cada vez mais uma arma poderosa para um cliente insatisfeito. Desta forma, podem dar uma resposta rpida situao sem sofrerem danos na sua imagem de marca. A instituio poder apostar tambm nos sistemas de redes de informao para a sinalizao de potenciais reclamaes ou situaes que podem beliscar a imagem ou marca da instituio.

4.2.2. Papel do Gestor de reclamaes

Da anlise das entrevistas, observa-se que ao nvel da gesto das reclamaes prevalece, acima de tudo, uma preocupao com o impacto financeiro das ditas. Ficou, tambm, bastante evidente que a filtragem das reclaes na instituio decorre sempre com base em apenas duas premissas: 1. Se de carcter clnico ou no; 2. Se o cliente tem ou no razo. O conhecimento da componente dita mais operacional da reclamao (recepo, anlise e avalio, justificaes, despacho, seguimento, resposta, arquivo) prevalece nitidamente sobre a sua posterior utilizao como ferramenta de gesto.

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Por este prisma, infere-se que a instituio ainda no considera, na sua totalidade, que o tratamento das reclamaes pode ser visto como uma ferramenta de gesto adequada e til para a estratgia da mesma.

O processo operativo da prestao de cuidados de sade em ambiente hospitalar caracteriza-se pela heterogeneidade das contribuies e competncias dos diversos sectores profissionais e pela diversidade e multiplicidade de produtos/servios articulados numa rede complexa de relaes organizacionais e de comunicao intersubjectiva , nem todos directamente relacionados com a prtica da medicina, mas funcionalmente determinados a partir da vertente clnica.

O comportamento da resposta reclamao surge, neste contexto, como sendo parte do processo que visa a recuperao do cliente, para posterior busca da sua lealdade atravs de produtos e servios. (Singh, 1990). Para o mesmo autor, o envolvimento activo de todos os protagonistas uma condio sine qua non para atingir um eficaz tratamento das reclamaes nas organizaes.

Em primeiro lugar, importa salientar que o comportamento dos funcionrios de cada organizao varivel e os seus actos diferenciados perante as diversas situaes a que esto sujeitos. Contudo, as organizaes podem, e devem, influenciar o comportamento individual desenvolvendo linhas de orientao definidas como procedimentos padro para actividades especficas, tendo como objectivo, no tanto convencer o subordinado, mas sim lev-lo a agir de uma forma mais lucrativa para a organizao (Garcia et all, 2006).

Configurando o comportamento dos funcionrios, a organizao focaliza-se na sua formao e motivao, fornecendo valores, normas e padres partilhados por todos aqueles que fazem parte da organizao. O principal objectivo convencer o colaborador de que a deciso a tomar ser a mais vantajosa para a organizao. Pretende-se que os indivduos, particularmente os profissionais da organizao, aprendam com as situaes passadas.
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Desta forma, ficamos detentores de uma mais-valia caso nos deparemos com um outro erro, porque passamos a possuir recursos e estratgias para lidar com ele, como acontece ao nvel da aeronutica (Garcia et all, 2006).

A preveno da reclamao passa, assim, a ser percebida como uma realidade da organizao, que no pode ser totalmente erradicada/eliminada. Ela deve ser vista na sua globalidade procurando, por isso, compreender o processo que a originou e, consequentemente, identificar potenciais causas. Afinal, aprender com os erros ocorridos ajuda a prevenir a ocorrncia de erros futuros (Garcia et all, 2006). As reclamaes andam, literalmente, de mo dada com a qualidade dos servios prestados pela instituio. Podemos mesmo afirmar que elas so um indicador da satisfao que o cliente tem para com o servio que lhe foi prestado (Feliciano, 2000).

Nesta perspectiva, a instituio ainda no faz hoje um esforo srio para perceber, atender e exceder as necessidades dos seus clientes, embora tenha surgido precisamente com esse fim, pelo que deixamos mais algumas sugestes: Proporcionar formao adequada aos seus colaboradores sobre este tema especfico (tratamento das reclamaes); Desenvolver e/ou estimular aces de Benchmarking sobre o tema, porque um processo que permite encontrar e adaptar os mtodos mais adequados para melhorar os resultados da organizao (mtodo de avaliao da qualidade por comparao); Implementar e/ou melhorar um conjunto de instrumentos que permitam responder em tempo til ao cliente e entidade reguladora do sector; Implementar medidas correctivas sempre que se apure um nmero elevado de reclamaes do mesmo tipo; Implementar melhorias contnuas no desempenho dos circuitos internos, revistos ciclicamente; Implementar um sistema de alertas e estatsticas (ocorrncias).
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4.2.3. Impacto da reclamao na instituio

Um outro dado que ressalta da anlise das entrevistas que a maioria dos entrevistados v a reclamao, sobretudo, como um indicador de resultados e/ou desempenho. Na instituio e sob o olhar dos entrevistados,verifica-se que a ausncia (ou um nmero reduzido) de reclamaes tem uma interpretao essencialmente orientada no sentido dos benefcios em termos da imagem institucional e da notoriedade da instituio, em geral, bem como da qualidade percebida da sua equipa mdica e de enfermagem, em particular.

Ainda assim, importa tambm destacar que os entrevistados consideram que a reclamao deve ser vista como uma oportunidade para a instituio e do nfase s melhorias verificadas na estrutura fsica da instituio e que resultaram de respostas a reclamaes (por ex: sinaltica e circulao de doentes mais eficaz). Um entrevistado refere ser necessrio aumentar o nmero de indivduos no GAC, assim como ter maior formao na rea da reclamao.

Uma instituio hospitalar, como qualquer outra instituio, a imagem de quem o administra (Mezomo, 2001). Para que a reclamao seja perspectivada como uma ferramenta de gesto, dever partir da prpria Administrao da instituio a estratgia de encar-la como tal e exerc-la com eficcia. A sua contribuio permite identificar situaes de risco, permitindo, assim, a adopo das adequadas medidas profilcticas. Somente dessa forma a instituio prestar um servio, eficiente, efectivo e aceitvel (Vaz, 2009).

Num estudo realizado sobre a procura de cuidados de sade privados, concluiu-se que as pessoas procuram essencialmente, qualidade, comodidade e higiene das instalaes, qualidade do corpo clnico, tcnico e de enfermagem, rapidez na marcao de consultas/exames/cirurgias e rapidez no atendimento, diagnstico e interveno. Por fim, a existncia de acordos com os subsistemas e seguros de sade (Eira, 2010).
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De um ponto de vista organizacional, um plano estratgico que vise melhorar o tratamento das reclamaes requer, primeiro, uma clara definio dos objectivos, depois, que sejam disponibilizados os recursos adequados sua implementao e, por fim, a existncia de sistemas de controlo e de avaliao para acompanhamento e balano dos progressos alcanados. No entanto, essencial que esses objectivos se tornem conhecidos e sejam partilhados pelos funcionrios (Mezomo, 2001). Entende-se, assim, que ao Conselho de Administrao que compete evidenciar a importncia estratgica de tais medidas, atribuir um expressivo mandato aos grupos responsveis pelas mudanas e dot-los com meios ajustados prossecuo dos objectivos (Vaz, 2009).

O actual ambiente organizacional antes exige que a instituio seja capaz de se antecipar s necessidades dos clientes, do que limitar-se a reagir-lhes. Sim, os clientes reclamam Mas, sempre que o fazem, esto a dispender do seu precioso tempo para contactar a instituio por causa dessa reclamao. Assim, e ao mesmo tempo, eles esto tambm a dar instituio uma informao grtis acerca de como ela pode melhorar e o que deve fazer para que fiquem satisfeitos, hoje e no futuroPortanto, torna-se fundamental registar e medir tudo o que se faz dentro da instituio e em relao aos seus clientes. Primeiro, preparar e definir um bom servio ao cliente, depois oferecer-lhes esse servio e, por fim, medi-lo. Uma vez obtidos esses inputs, avali-los e identificar oportunidades de melhoria.

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5. CONCLUSO

Neste captulo apresentam-se principais resultados obtidos, as suas implicaes a nvel metodolgico, terico e prtico e, por fim, futuras vias do estudo.

O objectivo deste trabalho de investigao foi perceber qual o papel das reclamaes numa instituio de sade privada. Para tal, optou-se por desenvolver um estudo de paradigma qualitativo, utilizando a anlise de contedo como mtodo de estudo dos dados. A pesquisa realizada foi indutiva, descritiva e com carcter exploratrio. Consideramos que este mtodo nos permitiu estudar o fenmeno na sua essncia e dar resposta aos objectivos do estudo. Atravs da reflexo e anlise do fenmeno em estudo, e tendo por base as categorias e literatura existente, encontrou-se a estrutura essencial do fenmeno Reclamaes: o seu papel na unidade de sade privada. De entre as vrias concluses deste estudo, realamos agora aquelas que nos parecem ser as mais pertinentes e que, por isso, do resposta aos objectivos traados para este estudo.

A rea da gesto de reclamaes (assim como a prpria reclamao) ainda vista como um domnio recente e desconhecido para estes profissionais da instituio onde decorreu o estudo, sendo premente apostar na formao e sensibilizao dos mesmos relativamente ao impacto das reclamaes nas polticas da instituio. Os agentes entrevistados no transmitem a ideia de darem a devida e necessria importncia ao circuito de reclamao, da mesma forma que a reclamao no , ainda, perspectivada como instrumento ou ferramenta de gesto. J no que concerne ao impacto da reclamao para a instituio, considera-se que a sua relevncia bem mais importante mas, ainda assim, devem ser desenvolvidas vrias outras melhorias visando atingir um patamar de resposta mais eficaz por parte dos profissionais e da prpria instituio. Salienta-se o facto de o programa para a gesto de reclamaes se encontrar ainda num processo inicial, o que dificulta uma abordagem profunda dos seus resultados.

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As organizaes de sade operam num meio complexo, o qual caracterizado por constantes avanos tecnolgicos e por clientes cada vez mais exigentes quanto qualidade dos servios/ produtos prestados. Na actualidade, observa-se que o mercado privado de sade bastante competitivo, pelo que o prestgio e a imagem so claramente considerados como factores crticos para o sucesso. dada uma grande importncia reclamao e ao seu tratamento considerados de grande importncia pois fazem ambos parte de todo um processo que visa recuperar um cliente e buscar a sua lealdade, logo, a sua gesto um factor determinante e que influencia o consumidor dos servios de sade.

Implicaes, Limitaes de estudo e Sugestes para futuras investigaes

Implicaes do Estudo

Este estudo insere-se numa perspectiva de gesto e, particularmente, na gesto de reclamaes vistas como ferramenta para melhoria do desempenho da organizao. Um bom sistema de gesto de reclamaes implica uma resposta rpida e satisfatria perante aquilo que foi considerada uma insatisfao do servio/produto prestado. Ao reclamar, o cliente mostra respeito e considerao pela organizao. Dessa forma, ajuda tambm a corrigir lacunas existentes e permite instituio identificar e, consequentemente, melhorar os seus pontos fracos.

Em termos prticos, este estudo pode, atravs do olhar dos agentes entrevistados, contribuir para ajudar a perspectivar melhor como est organizada a resposta da instituio s reclamaes dos clientes. De alguma forma, este estudo poder vir a servir como uma rampa de lanamento na implementao de estratgias entre os diversos servios da instituio, para um tratamento eficaz das reclamaes. Para tal, ele dever ser conhecido no meio onde foi realizado.
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Em termos acadmicos, proporcionou uma aprendizagem bastante enriquecedora na rea da investigao qualitativa, mas igualmente uma abertura a outros possveis estudos de investigao na rea das reclamaes, at porque este claramente um tema cada vez mais presente na nossa sociedade.

Limitaes do Estudo

Como em qualquer trabalho desta natureza, existem limitaes que vo surgindo ao longo da sua realizao. Neste caso, as principais limitaes e/ou dificuldades com que me confrontei foram as seguintes: Prazos Apresentam-se, talvez, como a restrio com maior impacto para a prossecuo deste tipo de estudo. Muitas vezes, os timings limitam a inteno de aprofundar tanto o prprio tema, em si, como as vrias questes que emergem ao longo do processo ou, ainda, a realizao de uma pesquisa mais aprofundada sobre o tema; Tema Porque rodeado de alguma subjectividade, a qual explicada pela prpria especificidade e unicidade de cada indivduo. Tambm o facto de ser um tema relativamente recente em Portugal constituiu uma condicionante em termos de bibliografia consultada; Tipo de Estudo Exploratrio, no permitindo a extrapolao dos resultados para toda a populao devido ao seu desenho metodolgico baseado numa situao circunstancial e contextualizada , pelo que as suas concluses apenas se aplicam realidade delimitada pelo estudo; Investigadora Principiante e com reduzida experincia em dar corpo a um trabalho de investigao desta natureza; no ter conseguido efectuar esta investigao com a profundidade necessria (ou por si desejada).

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Sugestes para futuras investigaes

A investigao agora terminada deixa, ainda assim, algumas pistas em aberto para o desenvolvimento de novas pesquisas, tais como: Considera-se importante a continuidade deste trabalho, obtendo novas concluses e/ ou resultados mais fiveis e conclusivos; Rplicas deste estudo noutras instituies, sejam elas de carcter privado ou pblico; Estudo comparativo entre as organizaes de sade do sector pblico com as do sector privado, relativamente s reclamaes como instrumento de gesto e de melhoria a nvel do desempenho dos profissionais de sade e das organizaes; Estudo sobre Polticas de fidelizao de clientes e Estratgias de marketing, tanto ao nvel dos privados como do sector pblico.

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