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Programacin
Neuro
Lingstica




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Con la P.N.L., o Programacin Neuro-
Lingistica, se pueden lograr profundos cambios de
forma permanente en muy poco tiempo.
Provee un conjunto de tcnicas practicas que
permiten desarrollar habilidades para pensar y
actuar asertivamente.

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Que nadie ni nada se interponga entre una
tarea difcil y t, que nadie te niegue esa esplndida
oportunidad para cobrar fuerza, maestra y merecer el xito.



Confa en ti mismo:
La auto-confianza y la destreza
forman un ejrcito invencible


El mejor soldado jams ataca.
El luchador superior
triunfa sin violencia.
El conquistador ms grande
vence sin combate.
El director ms eficaz dirige sin imponer.
A eso se le llama ecuanimidad inteligente,
a eso se le llama conocimiento de los hombres.

-Lao Ts -




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Estimado Alumno:

Nos complacemos en brindarte y brindarnos esta
posibilidad de comunicarnos, aprender y crecer juntos.

Por la naturaleza del contenido de este curso,
podemos decir que solamente tendr xito en tanto puedas
aplicarlo en tu experiencia cotidiana, dndote tiempo para la
introspeccin y el autoconocimiento, y tambin para la
observacin y comprensin de los dems.

Por eso, te invitamos a poner en prctica los
contenidos a medida que los vas adquiriendo.

Queremos acompaarte en este proceso, en esta
aventura del autoconocimiento, y de la comunicacin
profunda con las personas que te rodean.
No dudes en contarnos tus experiencias, reflexiones,
dudas...
Recuerda que estamos aqu para ti.

El mail del tutor es:
erpeiro@CordobaTech.com.ar



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Para empezar Queremos conocerte!
Como primera actividad necesaria para iniciar este curso,
enva un mail de presentacin personal al tutor,
(erpeiro@cordobatech.com.ar), comentando brevemente
las razones de la eleccin del mismo y de la modalidad de
cursado a distancia, utilizando el siguiente formulario:
Curso PNL - Facil.
1. Datos generales:
Nombre:
Edad:
Formacin:
Direccin:
E Mail (requisito
fundamental):

Situacin laboral y/o
profesional:

2. Situacin inicial. Aspectos cualitativos a evaluar
Comenta brevemente las razones por las cuales decidiste
inscribirte en este curso atendiendo especialmente a:
- La modalidad de cursado a distancia
- Los contenidos y la temtica del curso
Si has participado en otros cursos con esta modalidad de
cursado, comenta brevemente el balance personal de tu
experiencia.
Seala tus expectativas frente al curso
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OBJETIVOS DEL CURSO

Al finalizar este Curso, estars en condiciones de alcanzar los
siguientes objetivos:

Lograr una comprensin profunda de las distintas
temticas presentadas, que permita pensar soluciones
creativas e innovadoras en funcin del contexto en el
que actas.

Aplicar las distintas tcnicas de interpretacin y
comunicacin, para mejorar el desempeo personal en
todas las reas de tu vida.

Propiciar una autocrtica superadora sobre tus prcticas
y las creencias que las sostienen, recontextualizando las
situaciones vividas desde una actitud positiva.





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NDICE

INTRODUCCIN
Unidad I: CONCEPTOS BSICOS
- Historia
- Qu es la P.N.L?
- Supuestos bsicos

Unidad II: REVELANDO LA ESTRUCTURA SUBJETIVA
- Metaprogramas
- Creencias
- Criterios o Valores

Unidad III: MEJORANDO LA COMUNICACIN
- El proceso de comunicacin eficaz.
- Rapport
* Cmo crear el RAPPORT?
- Sistemas Representacionales
* Cmo detectarlos?
* Algunos predicados que se usan de forma frecuente
* Construcciones con base sensorial
Visual
Auditivo
Kinestsico
* Los Procesos de pensamiento
* Mapa Neurolgico de los Patrones de Movimientos
Oculares para Personas Diestras
* Indicadores Conductuales
- Ejercicio



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- El Metamodelo: Modelo de precisin del lenguaje.
*Generalizacin
*Omisin
*Distorsin
*Violaciones

Unidad IV: LIDERAZGO

- Como liderar una relacin
- Empata y Combatividad
- Objetivo bien conformado
- Posiciones preceptales

EVALUACIN

BIBLIOGRAFA






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INTRODUCCIN

Aldous Huxley seala que las puertas de la percepcin son los
sentidos, nuestros ojos, odos, boca y piel, estos son nuestros nicos
puntos de contacto con el mundo.
Sin embargo, las representaciones internas no son la reproduccin
exacta de un acontecimiento, sino la interpretacin filtrada a travs de
creencias individuales, actitudes, valores y los particulares estilos de
eleccin que cada uno tiene.
La PNL nos invita a autodescubrirnos, a explorar nuestras maneras
de ver el mundo y hallar la identidad y misin propias. Provee adems
de una estructura que permite comprender e integrar el aspecto
espiritual de la experiencia humana, la cual, ms all de nosotros
como individuos, alcanza a nuestras familias, comunidades y sistemas
globales.
Mediante el sistema de adquisicin de convicciones, la PNL no
pretende que el ser humano conozca objetivamente la realidad.
La sabidura, la tica y la ecologa mental no derivan de la
obtencin de un mapa correcto de la realidad, toda vez que el ser
humano no es capaz de ello.
En vez de esto, la meta es crearse el mapa ms rico posible que a
la vez respete la naturaleza sistmica, ecologa y entorno propios.
Las personas que se muestran ms capaces de lograrlo son
aqullas que poseen un mapa del mundo que les permite percibir el
nmero ms grande de opciones y perspectivas.



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La PNL es un medio para enriquecer las opciones que se tienen y
para ponerlas al alcance de uno dentro de su entorno.
La PNL no slo se enfoca en desarrollar competencias y
excelencia, sino sabidura y visin.
La excelencia se obtiene al contar con varias opciones.
La sabidura se logra al tener mltiples perspectivas.

"El hombre no es la suma de lo que tiene, sino la totalidad de lo
que todava no tiene y podra tener".

Jean Paul Sartre



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Unidad I:
CONCEPTOS BSICOS

Historia de la P.N.L

La PNL surgi a principios de los aos setenta en la Universidad
de California, EEUU, cuando John Grinder (lingista) y Richard Bandler
(matemtico, psiclogo gestltico y experto en informtica) se
preguntaron cul era la diferencia entre una persona competente y un
verdadero mago de la comunicacin (aquellas personas brillantes que
se destacan del resto a la hora de producir cambios en las personas y
su entorno).

A partir de esta inquietud se dedicaron a observar la manera que
tienen de comunicarse las personas que tienen xito. De manera que
inicialmente estudiaron a tres de los ms grandes terapeutas de este
siglo: Fritz Perls, el innovador psicoterapeuta y creador de la escuela de
terapia conocida como Gestalt; Virginia Satir, la extraordinaria psiquiatra
familiar, capaz de resolver difciles relaciones familiares que muchos
otros terapeutas crean intratables; y Milton Erikson, el famoso
hipnoterapeuta.
Las lneas tericas, el modo de trabajo e incluso la personalidad de
estos terapeutas eran marcadamente dismiles, pero la intencin de
Bandler y Grinder no era la de sealar lo diferente, sino la de encontrar
ciertas estrategias comunes en las intervenciones clnicas de los tres,
sistematizarlas para poder aprenderlas y reproducirlas en otros
contextos. Bandler y Grinder llamaron a este trabajo "modelar".




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Descubrieron entonces que, en lo que estos magos hacen y cmo
lo hacen, y en lo que dicen y cmo lo dicen, hay elementos que se
repiten sistemticamente: encontraron los patrones de comportamiento
de aquello que siempre qued en el terreno del don natural.

Simplificaron estos patrones, los depuraron, y dieron forma y
sistematizaron tres elementos que estn presentes en toda actividad
humana:

La Conducta externa: Aquello que la persona hace y dice.


El procesamiento interno: Aquello que la persona piensa y
cmo lo piensa.


El Estado Interno: Lo que la persona siente y cmo lo siente.

As construyeron el modelo de comunicacin e intervencin ms
poderoso descubierto hasta la fecha, que funcionaba en la prctica y
poda ensearse.
Sumaron a estas experiencias los apartados tericos de Gregory
Bateson, bilogo-antroplogo britnico, especialista en Teora de los
Sistemas.
Bateson realiz profundos aportes al modelo de Bandler y
Grinder. Surgieron de esta unin dos orientaciones: una hacia el estudio
de los patrones necesarios para sobresalir en cualquier campo
(excelencia personal) y otra hacia los patrones de comunicacin
efectiva.


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A partir de 1976 se decide denominar Programacin Neuro-lingstica a
este modelo.

Originariamente aplicada a procesos teraputicos, los resultados
que se producan en forma extraordinaria hicieron trascender estas
fronteras.

Hoy es aplicada en educacin, en negociacin, en ventas, en
procesos de cambios organizacionales, en grandes empresas, y en todo
lo que requiera habilidades de desarrollo personal.

Qu es la P.N.L.?

La PNL (Programacin Neuro Lingstica) es el estudio de la
experiencia subjetiva. Es un modelo coherente, formal y dinmico de
cmo funciona la mente humana, de cmo las personas estructuran,
perciben, representan y comunican su experiencia y las diversas
implicaciones que esto tiene para el xito personal.

La PNL es una metodologa basada en la presuposicin operativa de
que todo comportamiento tiene una estructura... y esa estructura puede
ser modelada, aprendida, enseada y cambiada (re-programada).

Es esencialmente un modelo de comunicacin efectiva, y es por eso
que sus tcnicas tienen aplicacin en todos aquellos campos en que las
personas se relacionan con otras, por ejemplo: Educacin,
Asesoramiento Empresarial, Ventas, Salud, Desarrollo Personal,
Negociacin, etc.




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La PNL ofrece a las personas la posibilidad de conocer sus procesos
internos, y de actuar sobre ellos modificndolos, utilizando tcnicas
sencillas y especficas para el desarrollo de estados de excelencia.
Propone herramientas efectivas para el cambio humano y la expansin
de las opciones individuales y de las organizaciones.

Incorpora material terico de distintos campos como la ciberntica,
la lingstica, la teora de sistemas, la psicoterapia, la teora de la
personalidad, la hipnosis y la neurofisiologa.

El nombre engloba los tres elementos fundamentales que producen la
experiencia y la conducta humana: neurologa, lenguaje y
programacin:

El trmino Neuro (del griego Neurn o nervio) recoge la idea
fundamental de que todo comportamiento proviene de nuestros
procesos neurolgicos. Percibimos la realidad a travs de los
sentidos, pero le damos significado mediante un proceso de
interpretacin, que siempre es subjetivo, y actuamos segn ello.

El trmino Lingstica (derivado del latn lingua), indica que
usamos el lenguaje verbal y no verbal para ordenar nuestros
pensamientos y conductas, para construir nuestra realidad y para
comunicarnos con los dems.

Y Programacin se refiere a los programas (de comportamiento) que
producimos, entendiendo programa como el modo elegido para ordenar
una secuencia de ideas y acciones con el fin de producir resultados. En
P.N.L. el concepto de programa (extrado de la Informtica) se
homologa al concepto de estrategia.


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PNL es un nuevo camino para resolver viejos problemas.

"Si siempre haces lo que siempre has hecho,
siempre obtendrs lo que siempre has obtenido.
Si lo que ests haciendo no te funciona, haz otra cosa"
Joseph O'Connor.

Supuestos de la P.N.L.

Tambin llamados Postulados, son un conjunto de principios que tienen
distinto origen. Unos pertenecen a la Psicologa Funcional americana,
otros tiene sus fuentes en el Empirismo y el Pragmatismo, otros derivan
de la Psicologa y Psicoterapia Gestltica y otros ms provienen del
enfoque sistmico. Estos principios fundamentan el Sistema de
Creencias bsico que avala o da soporte a las tcnicas de la
Programacin Neurolingstica.

Supuestos Bsicos:

1. El Mapa no es el Territorio
Frase acuada por Korzybsky (Science and Sanity, 1933), usada por l
como metfora para explicar como el lenguaje constituye un mapa
usado por las personas para representar la realidad que perciben.
En tanto que la realidad pasa por diversos filtros (neurolgicos,
sociales e individuales) antes de ser percibida por nosotros, los seres
humanos nunca podremos aprehender la realidad, tan slo somos
capaces de conocer nuestras representaciones de la propia realidad.



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De hecho, no es la realidad, sino nuestros mapas neurolingsticos de
la realidad los que le dan significado a nuestras experiencias y los que
determinan nuestro comportamiento.
Por ende, no es la realidad en s la que nos limita o nos faculta, sino
ms bien nuestro mapa de la realidad.
Ningn mapa refleja al mundo en una forma completa y exacta.
As es posible afirmar que el mundo perceptible es siempre ms rico
que el modelo que se tiene de l.

Una ancdota de Picasso servir para ilustrar dicha afirmacin:
Un extrao se acerca al maestro y pregunta por qu no pintaba las
cosas tal y como eran en realidad.
Picasso, un poco confundido contesta:
No acabo de entender lo que quiere decir.
El hombre saca una fotografa de su esposa.
Mire - dijo -, como esto. As es mi mujer de verdad.
Picasso pareca incrdulo.
- Es muy pequea, no? Y un poco plana, no?

Este supuesto encierra en s una profunda sabidura Reflexionemos
si la realidad que vemos, la que te rodea en este momento, los
problemas, los conflictos que parecen irresolubles, son en verdad tu
propia y particular manera de ver el mundo, tu mapa privado y
personal, entoncesSIEMPRE HAY OTRA MANERA DE VER LA
REALIDAD!!!
Claro, no es fcil comprender las mltiples y profundas implicancias que
esto tiene para tu vida hay muchos obstculos que nos impiden
liberarnos. Pero aqu te doy otra buena noticia: NUESTROS
PRINCIPALES OBSTCULOS NO PROCEDEN DEL EXTERIOR,


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SINO DEL INTERIOR son las creencias, actitudes mentales,
percepciones, que te limitan, y crean barreras en tu camino al xito
Las afirmaciones que de nosotros mismos hacemos diariamente van
conformando una realidad que se construye palabra a palabra, tal y
como se construye una casa ladrillo a ladrillo.
Si deseas un da alcanzar conductas mejores y potenciadoras,
comienza por hablar y pensar bien de ti mismo. Si empiezas a repetirte
que eres una persona creativa y llena de recursos para lograr
soluciones a tus problemas, as comenzars a ser y actuar.
Ahora te proponemos un ejercicio que puedes practicar una y otra vez,
todos los das de ser necesario.
1) Elige un lugar cmodo, espacioso y silencioso. De pie, cierra los ojos,
y conectndote con tu respiracin reljate lo ms posible.
2) El sitio donde ests parado representa tu presente: aqu dejas todas
las caractersticas que te definen como alguien sin creatividad o sin
recursos. Despjate de estas caractersticas como si te quitaras un
traje, y dando dos pasos hacia el frente siente que ests saliendo de tu
pasado, ya sea ste reciente o remoto.
3) Ahora te encuentras en un amplio espacio lleno de luz. Ests en
Recursolandia, donde todo es posible y es ahora tu nuevo presente.
Imagina que todas esas caractersticas de una persona llena de
soluciones creativas, capaz de abrir nuevos senderos, se transforman
en un vestido, en una copa y en un sombrero. Viste el nuevo ropaje, al
hacerlo ste se adhiere a tu cuerpo y al fundirse contigo pasa a ser
parte tuya por osmosis. Ahora bbete la copa que ya contiene el lquido
mgico, y por ltimo colcate el sombrero que al cubrir tu cabeza te



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transmite todas esas caractersticas potenciadoras y las ordena desde
tu cerebro a tu cuerpo.
4) Ahora da tres pasos ms hacia adelante y en este lugar est en tu
futuro. Imagnate as en el futuro dentro de una semana, un mes, un
ao, etc. Siente como tu futuro se convierte en tu presente. Sal por una
puerta de este lugar que ya tiene el cartel de Presente, y sal tal cual
eres ahora en este futuro-presente; una persona llena de creatividad y
recursos, prctica, con altos niveles de autoestima y autoconfianza.
Cuando ests saliendo inspira profundamente llevando estas nuevas
sensaciones a lo ms profundo de tu ser para que permanezcan all
atesoradas hasta que decidas vivenciarlas nuevamente.

2. Cuerpo y mente son procesos sistmicos y se influyen
mutuamente
Todos los procesos que ocurren al interior de un ser humano y entre
los seres humanos y su entorno son de naturaleza sistmica, e
interactan como un circuito abierto de comunicacin.
Tanto nuestros cuerpos, nuestras sociedades, as como nuestras
visiones del mundo y de la realidad conforman una ecologa de
complejos sistemas y subsistemas que se hallan en continua interaccin
y que se influyen entre s.

Nunca es posible aislar totalmente una parte del todo. Tales sistemas
responden a ciertos principios de auto-organizacin y de manera
natural tienden hacia los estados ptimos de equilibrio u homestasis.



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Todos los modelos y tcnicas de la PNL se basan en la combinacin de
estos dos principios, de los que se desprenden tambin las

Suposiciones Operativas:

3. Todo comportamiento tiene una intencin adaptativa o positiva
Toda conducta tiene como objetivo conseguir algn beneficio. La PNL
distingue entre la intencin o propsito de una conducta y la conducta
en s. De igual modo, una persona no es su conducta. La conducta slo
nos parece negativa debido a que no conocemos su propsito. La PNL
se encarga de darnos medios de alcanzar esos objetivos, medios
alternativos ms eficaces que expandan nuestras opciones como seres
humanos, sustituyendo as las conductas o respuestas limitadoras.

4. Todo comportamiento es til en determinado contexto
Es necesario analizar todo comportamiento a la luz del contexto o
ambiente donde se desarrolla, ya que de otro modo tal comportamiento
puede parecer ilgico, irracional o fuera de lugar.

5. Las personas cuentan potencialmente con todos los recursos
necesarios para cambiar y para actuar eficientemente. Si no los
tienen los pueden aprender.
A lo largo de nuestra historia personal hemos acumulado experiencias,
de las cuales podemos extraer los recursos necesarios para
desarrollarnos como personas y afrontar con elegancia y flexibilidad
cualquier circunstancia que se nos presente. Dentro nuestro estn todas
las capacidades que necesitamos para realizar los cambios, siempre
que podamos acceder a ellos.



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Sin embargo, recibimos muy poca informacin para usar nuestras
propias habilidades internas.
Al no conocernos profundamente, actuamos con incongruencia.
La incongruencia implica seales mezcladas, mensajes internos
mezclados que dan un mensaje ambiguo a los dems y dan como
resultado un autosabotaje.
La congruencia interna, en cambio, da fuerza y poder personal, todas
nuestras partes estn en armona, y tenemos libre acceso a todos
nuestros recursos.
Recuerda: Si es posible para alguien, es posible para m.
La identificacin y/o creacin de modelos eficaces nos lleva directo a la
excelencia. Si alguien tiene la capacidad de hacer algo, se puede
extraer el modelo o estrategias que fundamentan tal capacidad y
ensearlas-instalarlas en otras personas. La PNL posee modelos para
rescatar recursos de nuestra experiencia e identificar la estructura de
las capacidades o habilidades de las personas para luego duplicarlas en
otra gente.

Puedes revivir alguna oportunidad en la que sentiste incongruencias
entre lo que piensas, lo que dices, o lo que haces?

6. El significado de nuestra comunicacin se encuentra en la
respuesta que obtenemos
En ocasiones creemos que estamos siendo comprendidos, cuando no
es realmente as. Recordemos que nuestras palabras son interpretadas
por los dems en funcin de sus experiencias internas, y por lo tanto
siempre va a existir una diferencia en el significado.
Esto tiene que ver con nuestra flexibilidad como comunicadores, e
implica que tenemos que ajustar y afinar nuestra comunicacin en


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orden de obtener la respuesta que deseamos, y no suponer que la falla
se encuentra en el receptor de nuestra comunicacin.

7. Las personas, cuando toman decisiones lo hacen de acuerdo
con la informacin que manejan (o el mapa que poseen).
Debido a los filtros o limitantes de nuestra percepcin, solo podemos
crear mapas de la realidad en nuestras representaciones internas, y es
sobre la base de esos mapas que actuamos y respondemos. En ese
sentido, nuestras elecciones son las mejores que podemos hacer, en
funcin del mapa que manejamos.

Dado que las experiencias varan en las personas, no existen dos seres
humanos que tengan los mismos mapas o modelos del mundo. Por lo
tanto, cada quien crea un modelo diferente del mismo mundo que se
comparte, y por lo tanto, se experimentar una realidad diferente.
Citando a Korzybsky en Science and Sanity: Un mapa no es el territorio
que representa, pero si es correcto, tendr una estructura semejante al
territorio, lo cual da cuenta de su utilidad.

8. No existe el fracaso, sino los resultados, los que tan slo dan
nueva informacin (retroalimentacin o feed-back).
Si el objetivo o la respuesta obtenida no es la esperada, debemos
tomarla como informacin til que nos proporciona retroalimentacin
para modificar nuestra actuacin y as conseguir los resultados que
deseamos.

9. Procesamos la realidad a travs de nuestro cuerpo-mente y por
lo tanto somos nosotros los que creamos nuestras experiencias y
los responsables por lo que esas experiencias provocan en
nosotros.



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Citando a Marco Aurelio: Si te sientes angustiado por cualquier cosa
externa, el dolor no se debe a la cosa en s, sino a tu propia estimacin
sobre ella; as pues, tienes el poder de eliminarlo en cualquier
momento. Respecto al impacto de nuestras percepciones en nuestro
estado, Aldous Huxley nos dice: La experiencia no es lo que le sucede
al hombre, sino lo que ese hombre hace con lo que le sucede.

Ejercicio:
Incrementa tu Seguridad y Confianza

1. Sintate cmodo, cierra los ojos y recuerda alguna ocasin cuando
sentiste una verdadera confianza en ti mismo.


2. Visualiza en la pantalla de tu mente la imagen de esa experiencia y
escucha lo que dices y siente lo que estas sintiendo en esa experiencia.
Elabora la imagen lo mejor posible: dale mucho brillo, con colores vivos
y brillantes, los sonidos fuertes y los sentimientos vibrantes.


3. Lleva al mximo el sentimiento de confianza y seguridad y, al llegar al
clmax, cuando ests en el punto mximo de ese sentimiento, lleva a
cabo una accin especifica: junta y aprieta fuerte tu dedo pulgar y
medio. Esto anclar tu sentimiento de seguridad y confianza con la
accin de oprimir tus dedos. Puedes escoger el ancla que te sea ms
conveniente.


4. Lleva a cabo diez veces seguidas este procedimiento para reforzar tu
ancla de acceso a tu recurso de seguridad y confianza. Esto provocara
que con slo juntar y apretar tus dedos pulgar y medio acceders a tu
recuerdo de una fuerte confianza y seguridad en ti mismo.


5. Ahora piensa en una situacin concreta en la que quieras mantener
un estado de seguridad y confianza. Imagina dicha situacin
transcurriendo de manera perfecta, de acuerdo a como tu deseas que
ocurra, mientras mantienes juntos tus dedos pulgar y medio, mientras
ejecutas tu ancla.
Esta vez notars una diferencia en tu sentimiento de seguridad y
confianza. Al hacer lo anterior estars enviando un mensaje


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a tu mente inconsciente de que deseas contar con mas seguridad y
confianza en esa situacin particular en el futuro.

Toma en cuenta de que no siempre podrs cambiar todo en tu vida
inmediatamente, pero definitivamente que puedes cambiar la forma en
la cual lo percibes o experimentas. El xito y la felicidad no son algo que
les pasa a algunas personas y a otras no. El xito y la felicidad se
pueden conseguir por medio de formas particulares de comportarse, las
cuales a su vez son determinadas por nuestra forma de pensar. En
otras palabras, no es lo que sucede lo que es importante, sino la forma
que escogemos para interpretar lo que sucede, lo cual moldea nuestras
vidas. Recuerda: el mapa no es el territorio.


10. En un sistema, el elemento de mayor flexibilidad es el que
dominar dicho sistema.
Si algo no funciona, haz otra cosa: Esta presuposicin tiene que ver con
la flexibilidad que debemos tener para conseguir nuestros objetivos. Si
constantemente estamos corroborando que el resultado esperado no se
est alcanzando, no debemos persistir en emplear los mismos medios,
sino que debemos probar con otros diferentes hasta que logremos lo
que nos hemos propuesto. Cada intento fallido no constituye un error,
sino un descubrimiento de una forma ms de cmo no lograr nuestro
objetivo.



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Unidad II
REVELANDO LA ESTRUCTURA SUBJETIVA


El modo en que usted percibe la experiencia y cmo usted
reacciona a ella, determina lo que ha hecho de su vida a largo
plazo.
Bill Cosby

METAPROGRAMAS

Un conjunto muy poderoso de distinciones sobre porqu la gente
interpreta la informacin de diversas maneras es lo que llamamos los
metaprogramas. Los metaprogramas determinan cmo una persona
procesa la informacin y forma opiniones que gobiernan su
comportamiento. Metaprogramas son los modos habituales que tienen
las personas de hacer determinadas cosas, como elegir, motivarse, etc.
Son los programas internos que determinan a qu prestamos atencin.
La mente conciente puede prestar atencin a un nmero limitado de
partes de informacin solamente, entonces suprimimos y generalizamos
la informacin para acelerar el proceso. Piensa en tu cerebro como una
especie de computadora que procesa la informacin. Absorbe una
cantidad increble de datos y los organiza de modo que tengan sentido
para un ser humano. Pero una computadora no puede hacer nada sin el
programa especfico. Este programa provee la estructura para que la
computadora realice determinadas tareas. Piensa en los
metaprogramas como el programa del cerebro. Proveen la estructura
que determina a qu vamos a prestar atencin, cmo haremos para que


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nuestras experiencias tengan sentido, y las direcciones a las que ellas
nos van a llevar. Proveen las bases segn las cuales decidiremos si una
situacin es molesta, interesante o potencialmente peligrosa.
Para comunicarte con una computadora necesitas entender su
programa.
Para comunicarte eficazmente con otra persona, necesitas
entender sus metaprogramas. Cada uno de nosotros tiene diversos
estndares del comportamiento, y todos tenemos metaprogramas
segn los cuales organizamos nuestras experiencias para crear estos
comportamientos.
Si comprendemos nuestros metaprogramas y los de los otros,
podemos transmitir nuestro mensaje con ms eficacia.
Aunque las situaciones pueden variar, existe un sistema constante
de estndares que determina como la gente entiende las cosas y
organiza sus pensamientos.
Estos metaprogramas se pueden combinar de distintas maneras, y
segn cmo se combinen permiten apreciar personalidades diferentes,
y modos distintos de percibir y enfrentar la realidad.
Es importante destacar que todos los metaprogramas son tiles para
situaciones diversas. Sirven para distintas cosas, y no son mejores o
peores en s mismos, simplemente son distintos.

1- Interno-externo:

Los internos se mueven por sus propias decisiones, es decir nadie
necesita decirles que sean inteligentes para que ellos as lo sientan, en
cambio los externos necesitan que alguien ms les diga una cualidad
para que ellos piensen en que la tienen.



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2- Opciones-procedimientos:

Las personas que se mueven por opciones se fijan en las alternativas y
luego siguen la que creen mejor, las personas de procedimiento siguen
caminos preestablecidos es decir buscan un camino ya seguido y
probado por otros.

3- Genrico-detalle:

Los genricos se concentran en el aspecto general, global, de una
situacin, y slo bajan a nivel de detalle cuando la respuesta es incierta.
Los que poseen el metaprograma detalle se fijan en un aspecto
especifico de una situacin, va armando la realidad como una suerte de
rompecabezas, uniendo parte por parte hasta tener un todo.

4- Selecciona a favor de s mismo - selecciona a favor de los
dems:

Los que seleccionan a favor de s mismos ven las consecuencias de
sus actos en si mismos, en lo que les pueda pasar a ellos y
dependiendo de eso actan, mientras que los que seleccionan a favor
de los dems ven las consecuencias de sus actos en las dems
personas y luego de eso toman una decisin, normalmente la gente que
se dice que es buena persona, que es amable, es de los ltimos.

5- Igualador- diferenciador:
El igualador, por ejemplo, busca los puntos en comn en una
conversacin y el diferenciador busca las diferencias.
Imaginemos a un hombre, y a una mujer.


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Si tu mente trabaja con el Metaprograma Igualacin, comenzara a
buscar SIMILITUDES, por ejemplo.

Ambas son personas, son seres vivos, crecen, nacen, se reproducen y
mueren.
Ambos tienen que comer y respirar cada da.
Ambos tienen rganos prcticamente iguales, pulmones, estomago,
intestinos, hgado, etc.
Ambos tienen sentimientos, sueos, aman y ansan llegar a ms.

Adems la ciencia mdica ha demostrado que su ADN es en ms de un
99% igual, as que podemos asegurar que el hombre y la mujer son
personas prcticamente iguales.

Sin embargo, una mente que trabaja con el Metaprograma
diferenciador, comenzara a buscar DIFERENCIAS:

El hombre es ms alto y corpulento que la mujer.
La mujer tiene un cuerpo con ms "curvas", y el hombre ms "recto".
Tienen genitales distintos.
Tienen procesos hormonales diferentes y en cantidades distintas.
La mujer tiene, estadsticamente hablando, una esperanza de vida
superior.
As que por todo lo anterior, podemos deducir que los hombres y las
mujeres son distintos.

Quin tiene ms razn?




29
Dependiendo de cual sea tu Metaprograma le dars ms razn a
una exposicin u otra. Sin embargo, visto desde un punto de vista
lgico... Ambos puntos de vista son Verdad!

Porque en La Verdad, en La Realidad que existe, siempre existe
"un lado bueno, y otro malo", o hablando de una forma tcnica ms
precisa, cosas iguales y cosas diferentes.

Sin embargo, como hemos visto, no es la VERDAD la que
nosotros percibimos, ni la que orienta nuestras acciones... sino nuestro
mapa de ella.
Si nosotros interpretamos esta situacin desde el metaprograma
Igualador, nos vemos llamados a un sentimiento de hermandad entre
hombres y mujeres, nos muestra que somos muy parecidos, as que
nos ayuda a sentirnos identificados unos con otros. Esto ayuda a que el
amor que sentimos por nosotros mismos se extienda hacia el otro sexo
de forma generalizada. Al aumentar nuestro amor, tambin aumenta
nuestro entusiasmo, y por tanto nuestra eficacia en los resultados.

Por el contrario, el metaprograma diferenciador, nos llama a
marcar "Clases", a distanciarnos del otro sexo no son como nosotros, y
por tanto sern o mejores o peores. Y como todos deseamos ser
Mejores que los dems, este Metaprograma nos induce a decir que el
otro sexo es peor.

De ah a decir que estn mejor con la cara tapada con un velo, o
que el otro sexo slo sirve para estar metido en la cocina con una
sartn en la mano, hay muy poco.



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Naturalmente eso nos hace ser irracionales, reduce nuestro amor,
y por tanto tiende a hacer que el entusiasmo disminuya, y que por tanto
nuestros resultados disminuyan, y tendamos hacia los estados agresivo,
pasivo, competitivo... fracasando y alejando al resto.

Si no me crees, acude a decirle a tu esposa que slo vale para
estar en la cocina con una sartn en la mano y vers la discusin
agresiva e intil que se forma Y vers cuanto puedes perder con eso!
Y todo por fijarnos en lo equivocado! Todo por fijarnos en el aspecto
intil e incorrecto.

Aplicado a los negocios, una persona Igualadora, ver lo que hay
bueno en las circunstancias para si mismo, y como puede utilizarlas
hasta alcanzar lo que desea, sube su entusiasmo y le llama a la accin.

Sin embargo, una persona Diferenciadora hace la tontera de
ponerse a mirar todas las diferencias entre su situacin actual, y la que
le gustara tener (cosa que no vale para nada, muy "eficiente" pero nada
"eficaz"). Como ve tantas diferencias, se desmotiva, baja su
entusiasmo, se condena los modos Agresivo, Pasivo, Eficiente-
Competitivo-Perfeccionista y, por tanto, se condena al Fracaso.

6- Necesidades-posibilidades:
Hay personas que necesitan algo y eso las mueve a actuar, otras
personas quieren obtener algo entonces ven las posibilidades y se
deciden por la que ms les convenga.



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7- Filiacin, logros y poder:

Las personas de filiacin, antes de decidir, consultan a los dems. Les
es muy importante consensuar opiniones y dejar contentos a todos. En
ocasiones son capaces de deponer sus propias opiniones o gustos con
tal de que los otros queden satisfechos.
Quien posee un metaprograma de logros manejar sus decisiones en
funcin de los objetivos o logros que se proponga. El logro est por
encima de la opinin de terceros.
Finalmente, los individuos con metaprograma de poder son persona
que viven tomando decisiones de toda ndole. Si consultan a terceros es
bsicamente para obtener mayor informacin y no para satisfacerlos.
Es importante destacar que quienes deciden desde este metaprograma
pueden decidir acertada o desacertadamente y an as deciden.
Estos metaprogramas se combinan de a dos (filiacin logros / logros
poder), siendo incompatibles los extremos.

8- Afrontar - Eludir:

Los que se alejan se fijan en las barreras de un asunto, en el dolor que
puede producirles una situacin y eso los mueve a actuar, por ejemplo
el que tengan poco dinero los lleva a encontrar trabajo. Le dan prioridad
a la seguridad ante todo, y son capaces de sacrificar parte de lo que les
gusta a cambio de la seguridad. No les motiva el desafo, a menos que
sea seguro.
Los que afrontan se fijan objetivos que le den mucho placer, mucha
satisfaccin y eso los mueve a actuar. Se motivan por los desafos y por
lo que les gusta por encima de cualquier otra cosa. El concepto de


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seguridad no es relevante y lo desecha si no lo acerca a lo que le
agrada.
Todo comportamiento humano gira alrededor del ansia de conseguir
placer o de prevenir el dolor. Esta informacin es la fuerza propulsora
bsica que est detrs de todas nuestras acciones. Nos separamos de
un fsforo encendido para prevenir el dolor de quemarnos. Nos
sentamos a observar la danza de la luna en las ondulaciones de un lago
porque apreciamos la demostracin gloriosa que nos presenta.

La misma actividad tendr diversos niveles de motivacin para diversas
personas. Una persona puede ser motivada fcilmente a subir corriendo
tres pisos de escaleras solamente por el deseo de tener un cuerpo
atractivo, mientras que otra puede orse decir el da entero como su
cuerpo se transformara si subiese corriendo las escaleras y nunca lo
hace. Pero si sta persona sufre de claustrofobia, y existen solamente
dos maneras de subir, una de ellas por el ascensor y la otra por las
escaleras, vers con qu rapidez la persona subir las escaleras de dos
en dos para prevenir el dolor.

Este proceso no es una regla absoluta. Todo el mundo se mueve en
direccin a ciertas cosas y se aparta de otras. Nadie reacciona de la
misma manera a cualquier estmulo, aunque todos tengamos una
manera dominante, una tendencia ms fuerte en direccin a un
metaprograma o a otro.

Algunas personas tienden a ser ms enrgicas, ms curiosas y a
exponerse a los riesgos. Se sienten ms cmodas yendo en direccin a
aquello que los excita.
Otros tienden a ser cautelosos, atentos y protectores; ven el mundo
como lugar peligroso y tienden a tomar medidas para evitar las cosas



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perjudiciales o amenazadoras y no a ir en direccin de las cosas
emocionantes.

Para descubrir de qu manera las personas se mueven, pregntales lo
que desean en una relacin, una casa, un coche, un trabajo o cualquier
otra cosa. Te dicen lo qu desean o lo que no desean? Qu significa
esta informacin? Todo. Si ests vendiendo un producto, puedes
promoverlo de dos maneras: por lo que puede hacer o por lo que no
puede hacer. Puedes intentar vender autos acentuando que son
rpidos, suaves o sensuales, o puedes acentuar que no consumen
mucho combustible, no tienen mantenimiento costoso y que es
particularmente seguro en accidentes. La estrategia que utilices tendra
que depender enteramente de la estrategia de la persona con quin
ests hablando.
Si utilizas el Metaprograma errado, es mejor que te hubieras quedado
en casa. Ests intentando moverla en direccin de una cosa, y todo lo
que ella desea es encontrar una buena razn para volverse. Recuerda,
un auto puede recorrer el mismo camino para adelante o para atrs.
Slo depende de la direccin en la que est ubicado. Lo mismo se da
en las personas. Digamos que deseas que tu hijo pase ms tiempo
haciendo los deberes de la escuela. Podras decirle: "es mejor que
estudies o no entrars a una buena universidad." O: "Mira a Leonardo.
No estudi y fue desaprobado en la escuela, y va a pasar el resto de su
vida llenando los tanques de gasolina. Es ese el tipo de vida que
deseas?" cmo funcionar esta estrategia? Depende de tu hijo. Si es
motivado para alejarse, podra dar resultado. Pero y si l se mueve en
direccin a las cosas? y si es motivado por las cosas que encuentra
atractivas? Si l reacciona as, tu no cambiars su comportamiento
mostrndole un ejemplo de algo que l deba hacer. Puedes insistir en
que lo haga, pero ests utilizando la llave equivocada, perdiendo tu


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tiempo y el de l. A decir verdad, las personas que se mueven en
direccin a las cosas muchas veces se sienten resentidas con aquellas
que les presentan cosas que deben ser hechas. Motivaras mejor a tu
hijo dicindole si estudias y tienes buenas notas, podrs escoger la
facultad a la que quieres ir.

CAMBIANDO EL METAPROGRAMA

Los metaprogramas estn determinados por las creencias, y al
conocerlos y ser concientes de ellos tambin los podemos cambiar.
Existen dos maneras de influir y cambiar los metaprogramas. Una
de ellas es a travs de eventos emocionalmente significativos. Si
viste a tus padres constantemente alejndose de las cosas y, por lo
tanto, no siendo capaces de alcanzar su pleno potencial, sta es una
experiencia emocionalmente significativa que puede haber influenciado
la manera en que te diriges a las cosas o te apartas de ellas hoy en
da. O si clasificabas solamente para la necesidad, y entonces perdiste
una gran oportunidad de trabajo porque la empresa buscaba a alguien
con un sentido dinmico de posibilidades, esto puede haberte sacudido
al punto de cambiar tu abordaje. O si tiendes a ir en direccin a las
cosas y fueras engaado por un proyecto deshonesto de inversin que
pareca suficientemente atractivo, esto afectara probablemente tu
manera de hacer frente a una oferta posterior.
Otra manera de cambiar los metaprogramas es a travs de la
decisin conciente de realizar un cambio. La mayora de nosotros ni
siquiera nos imaginamos cules son los metaprogramas que utilizamos.
El primer paso en la direccin del cambio es el reconocimiento.
Digamos que descubres que tienes una tendencia fuerte a moverte
lejos de las cosas. Cmo te sientes al respecto? Es claro que existen
cosas de las cuales deseas separarte. Si pusieras tu mano en un hierro



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caliente, por supuesto querras quitarla lo ms rpido posible. Pero no
existen cosas en direccin a las cuales realmente deseas ir? Hacer un
esfuerzo conciente para ir en su direccin no es parte de mantener el
control? La mayora de los grandes lderes y conquistadores no van
ms en direccin a las cosas de lo que se apartan de ellas? Comienza a
ensanchar tus posibilidades. Comienza a pensar en las cosas que te
atraen y ve rpidamente en su direccin.

Podramos pensar tambin en los metaprogramas a un nivel ms
elevado. Las naciones y las comunidades tienen metaprogramas?
Bien, ellas tienen comportamientos, o no tienen? Entonces tambin
tienen metaprogramas. Tenemos que tener cuidado de no estereotipar
a las personas, no obstante es ms que posible que grupos enteros de
gente, actuando como una unidad, tengan metaprogramas similares. Su
comportamiento colectivo forma muchas veces un estndar basado en
los metaprogramas de sus lderes. Sus estndares dominantes de
clasificacin pueden haber sido fuertemente influenciados por su
historia y por el tratamiento dado a sus ancestros.

Los metaprogramas se deben utilizar en dos niveles:

Primero, como un instrumento para guiar nuestra
comunicacin con los otros. As como la filosofa de una persona
puede contar un sin nmero de historias sobre ella, sus metaprogramas
hablan respecto de qu lo motiva y qu lo aleja.


Segundo, como instrumento para el cambio personal.
Las personas fracasan por problemas suyos, internos Qu
problemas? Que usan metaprogramas equivocados, metaprogramas


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que les hacen disminuir su entusiasmo (en vez de acrecentarlo), con lo
que se condena a s misma a no obtener resultados, y por tanto se
condena al fracaso.
O lo que es lo mismo, por tratar la informacin que llega a sus
mentes, de forma equivocada, se condenan al fracaso.

Pero recuerda, t no eres tu comportamiento. Si descubres que
algn tipo de patrn est trabajando contra tuyo, todo lo que tienes que
hacer es cambiarlo.
Los metaprogramas son uno de los instrumentos ms tiles
disponibles para la regulacin y el cambio personal, y para la
comunicacin.

Date tiempo para regular tus propios metaprogramas y los de la
gente que est a su alrededor. Vas a descubrir que son un instrumento
maravilloso para ayudarte a ir en la direccin que ms deseas, y para
ayudar a otros a hacer lo mismo.

Basta con analizar lo anterior para darte cuenta que tus propias
creencias, vale decir lo que t crees de ti mismo y de tu entorno te
limitan y alimentan tus miedos.

El milagro no suceder si t no lo haces.
La meta no se alcanzar si t no inicias el camino



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Lee atentamente el cuento y reflexiona...
Date la oportunidad de vivenciarlo y posteriormente comntalo.

LA ENTRENADORA

El viento soplaba fuerte y fro, creando pequeos remolinos de hojas a
la par que erizaba la piel del joven muchacho esparciendo el olor de su
esfuerzo muscular al tensar el enorme arco.

El cielo gris tampoco ayudaba mucho Por qu no podan apartarse
esas nubes del cielo? Con tan poca luz casi no poda ver a su blanco.
En su opinin haban escogido muy mal donde situar la pista de
prcticas, ese cerro era escalofriante y pareca que el viento gustaba de
burlarse del aprendiz de Samurai. Adems estaba convencido de que la
diana estaba torcida. Cmo pretendan que aprendiese as? No era
posible acertar en ese blanco!

La flecha zumb velozmente por entre los rboles, bella como un guila
surc el cielo para... fallar por casi una braza entera!

-Ahhh! - Rugi de rabia Khan - En estas condiciones no hay quien
acierte! Es imposible!

La bella Entrenadora mir sonriente al muchacho, sus negros cabellos
estaban recogidos en una hermosa tira dorada mientras que unos
amplios ropajes parecan bailar ante la silenciosa msica que el travieso
viento tocaba contra sus exuberantes lneas femeninas.

- De verdad crees que es imposible Khan? - y antes de que el aprendiz
pudiera responder, aadi - Por qu lo crees as?


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- Isis, es obvio, creo yo - contest feliz de poder ser til al sealar todos
los defectos de la pista de entrenamiento, y poder ayudar as a
solucionarlos y facilitar el adiestramiento de todos los Samurais que
fueran detrs de l - Quien construy esto no se dio cuenta de que este
cerro no es precisamente el mejor lugar para una pista de
entrenamiento de arqueros. Aqu el viento es irregular y caprichoso, te
despista de tu objetivo. Adems hay poca luz, con lo que el blanco se
ve mal. Y a quin se le ocurri poner la diana entre los rboles? El
movimiento de las ramas distrae mucho. Creo que si alguien los podara,
sera todo mucho ms sencillo. Ah! - Aadi - y la diana no est recta
del todo, sino que est un poco torcida a la derecha, eso hace que una
flecha que le diese pudiera fallar el blanco. Si alguien lo corrigiese,
entonces s podra dar en la diana. Si no es imposible! A quin se le
ocurri poner esta pista aqu? Sin duda no saba mucho de arquera.

Isis ri dulcemente, su risa era como una hermosa meloda al son de la
cual bailaba todo su hermoso cuerpo. Khan habra jurado ver danzar el
espritu de la bella Samurai debajo de los amplios pliegues de su blanco
kimono.

- De verdad crees que quien puso esto aqu no saba nada de
Arquera? - pregunt casi como para si misma - Pues quizs tengas
algo de razn, pero sin duda saba mucho del corazn humano. - Y acto
seguido arrebat el gran arco de las manos del sorprendido joven y
tomando una de las flechas clavadas en el suelo delante de l, la tens
y apunt con una rapidez y destreza sin igual.

La mujer slo apunt un momento, pero Khan jams olvidara la
expresin de esos ojos, normalmente vivarachos, seductores, y casi



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traviesos, ahora estaban impresionantes, parecan absorber la esencia
de todo lo que les rodeaba... a la par que se centraban en un slo y
nico punto.

Todo tard menos de lo que Khan podra tardar en tomar aire, y
entonces la flecha ya estaba ah, perfecta, precisa, en el justo centro de
su diana, tal y como si siempre hubiera pertenecido a ese lugar.

- Te das cuenta ahora Khan? - Dijo la Entrenadora - Los fallos
exteriores no importan, las circunstancias son irrelevantes, slo lo que
hay en interior importa.

Khan se qued maravillado con, literalmente, la boca abierta, jams
habra esperado ver tamaa Destreza ni una Sabidura semejante en
una mujer tan joven y hermosa.

- Qu quieres decir? - balbuce finalmente.

- Pues simplemente todas esas cosas que me has dicho no importan. -
dijo sonriendo con amor.

- Cmo que no importan? - se rebel desde lo ms hondo Khan -
Qu es eso de que no importan? Todo lo que yo he dicho son
problemas gravsimos y reales que existen! Acaso no sabes mirar a tu
alrededor y verlos? - pronunci ofendido.

- Claro que los veo! - Contest la Maestra en Arquera divertida - Esos
y ms! - ante la extraada mirada del joven, continu - T no me has
mencionado que las flechas estn mal equilibradas, ni que el arco es
demasiado duro pues ya es viejo y est gastado. Tampoco has visto


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que el blanco est ms abajo que nosotros, lo que siempre es
incmodo, ni que las hojas que revolotean con el viento pasan
frecuentemente por delante de nosotros y la diana entorpeciendo la
visin... ni unas cuantas cositas ms que nos hacen, Cmo era?- y
tras fingir ponerse seria para recordar con precisin, aadi - Que
hacen "imposible" dar en el Blanco.

Khan miraba fijamente la fecha, perfectamente clavada en su diana,
debatindose internamente entre su joven orgullo masculino herido, y
su admiracin e increbles ansias de aprender. Finalmente sus ansias
de mejora pudieron sobre el rencor y repleto de una total admiracin y
aprecio, acept la leccin de humildad y se prepar para aprender lo
verdaderamente importante de la experiencia.

- Me ests diciendo que conoces todos los fallos? - pregunt con
sencillez.

La Hermosa Mujer, viendo la total sinceridad en los ojos del joven,
respondi en el mismo tono franco que l.

- Todos... o casi todos - sonri - aunque siempre hay algn aprendiz
que me seala uno nuevo - su risa era como el dulce cantar de un
ruiseor - no s cmo son capaces de Dispersarse tanto De Esperar
tanto!

- De Esperar? De Dispersarse? Qu significa todo eso? - pregunt
intrigado.

- Est todo relacionado. - explic - cuando la gente Espera que las
cosas sean de cierta forma, y no lo son, Dispersa su Concentracin y



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sus Energas en centrar intilmente sus pensamientos en todos los
fallos que no le gustan, y el desagrado que le crean, esa Dispersin de
sus recursos internos, les hace fracasar.

Khan trag saliva, an no lo entenda del todo, pero aquello haba
tocado una fibra blanda dentro de lo ms ntimo de su ser, algo que
jams nadie haba conocido menos el mismo en lo ms recndito de
sus no pronunciados pensamientos. El joven se pregunt si aquella
mujer le podra leer la mente, o al menos su alma.

- No entiendo bien lo que me dices - farfull finalmente Khan - Qu
quiere decir "Esperar"?

La mujer dud unos momentos antes de contestar Cmo podra
explicarlo para que lo entendiera lo mejor posible? Lo que le estaba
explicando llegaba justo hasta el fondo de las ms importantes hebras
de la naturaleza humana Cmo poder llegar hasta ah sin chocar con
los muros de los prejuicios y orgullos que sin duda habitaban en el joven
igual que habitan en cada ser humano que respira y camina?

- Quin decide si una persona Triunfa o no? - Pregunt finalmente la
Entrenadora dando un Sabio rodeo para poder traer la ms intensa luz
de la comprensin en la mente y el corazn del joven.

Khan dud durante unos momentos, su mente le deca varias cosas
contradictorias, pero su naturaleza era de Samurai, as que acall sus
pensamientos y se centr totalmente en escuchar a su corazn.

- Ella misma - dijo al final - Slo una persona decide si triunfa o no
Cmo podra ser de otro modo?


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Iris Aplaudi Literalmente la Sabidura y el Acierto del joven, pocos eran
tan sabios e inteligentes como para dar una respuesta tan precisa y
verdadera!

- As es! - Dijo tan contenta que le espet un beso de recompensa en la
mejilla del joven y, posando su brazo como si fuera un camarada de
batalla, aadi - Eres muy inteligente e intuitivo Khan, pues has sabido
ver y aceptar la mayor de las verdades de esta vida, que slo uno
mismo decide si triunfa o no.

La mujer hizo un silencio y luego continu.

- Hagamos un juego, mi joven amigo, vamos a hablar rpido, yo te hago
una pregunta y t me respondes rpido De acuerdo?

- De acuerdo! - Contest el joven.

- Quin decide si una persona triunfa o no?

- Ella misma - Respondi Khan con una sonrisa de triunfo.

- Quin decide si yo triunfo o no?

- T misma - Respondi Khan orgulloso de sus buenas respuestas.

- Quin decide si t triunfas o no?

- Yo mismo - contest, aunque, a ser sincero, le tembl un poco la voz.
No es que dudara de la respuesta, Khan Saba que esa era la respuesta



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correcta y verdadera, lo que pasaba es que realmente le daba un poco
de miedo la importancia que tal significado acarreaba sobre su vida.

- Quin decide pues si t triunfas y das en la diana o no?

- Yo mismo - Contest el Joven Samurai alargando cada una de las
palabras, saba que estaba diciendo lo correcto, pero no poda evitar
sentirse como si hubiera cado en una trampa.

La mujer saba mucho ms sobre el corazn humano de lo que nadie
habra considerado "cmodo" estando en su presencia, as que el
aprendiz no pudo evitar temblar cuando Isis sencillamente le espet.

- No te sientes ahora mismo como si hubieras cado en una trampa? -
Pregunt sonriente.

- Ciertamente si - contest balbuceando l.

- Esta, mi joven amigo, es la Trampa de la Vida.

Khan encontr ahora algo ms poderoso en su interior que esa
sensacin que pareca fascinarle y revolverle el estmago a la vez, y
fue la fuerte Necesidad de Aprendizaje que siempre le dominaba.

- La Trampa de la Vida - repiti l - Fascinante... Qu quieres decir
exactamente con eso?

- Es ms sencillo de lo que parece - explic ella - de pequeos se nos
explica que la vida es dura, y es cierto No sabes cunto lo es! - explic
ella seria y feliz al mismo tiempo - La vida es inmensamente Dura


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porque nos ha dado a todos y cada uno de nosotros la mayor de las
cargas, la carga de la Responsabilidad de Nuestras Propias Vidas.

- Honor - murmur el joven identificado con el sentimiento.

- Puede ser - dijo ella - y si no es eso, s algo muy parecido y quizs
hasta ms poderoso - el joven escuchaba extasiado - Cuando a la gente
le dicen que la vida es dura, se echan a temblar y a pensar que las
mayores desgracias se abatirn sobre ellos - su hermosa cara tena una
peculiar sonrisa - no se dan cuenta de que la dureza de la vida es algo
an mayor que todo eso, es la Responsabilidad. El Saber Dentro de
Nosotros, que en Realidad, y despus de apartar todas las telaraas de
excusas que queramos poner para no poder ver lo que es cierto, slo
existe una verdad, y es que Cada Persona, es la nica que decide si
Triunfa... o no.

Khan estaba entendiendo ms de lo que quizs deseara, as que cerr
los ojos para poder asumir mejor la enorme carga del Honor sobre sus
Hombros y pregunt.

- Quieres decir que la vida es una cuestin de Decisin y
Responsabilidad?

- As es, mi pequeo amigo. Fjate en el Tamao de esta verdad y
comprenders por qu, en su inmensidad, an las ms grandes culturas
slo pudieron aceptar y comprender pequeas partes de su totalidad.
Quizs pueda parecer que esas pequeas partes se contradicen, pero
igual que una Pata de un Elefante es una parte, de la misma forma que
lo es su Trompa o su cola, todas son parte de la figura total, y no



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podemos juzgar la Gran Verdad slo por una de las partes, slo por la
Totalidad de la misma.

- Dime, antes me respondiste bien y me dijiste que Slo T Decides si
Triunfas... o no. - Dijo ella recalcando los hechos - As pues, slo t
decides si acertars en la diana... o no. O si amas... o no. O si ganas
dinero... o no. Cualquier cosa! Pero no nos distraigamos de lo que nos
interesa, la cuestin es que el nico decide si acertars o no en la diana
Quin es?

- Yo mismo - contest Khan.

- As es. - y aadi - as pues, dado que slo t decides si aciertas o no
aciertas en la diana, eso quiere decir que Las Circunstancias son
Irrelevantes! Te das cuenta de eso?

Khan dud antes de contestar.

- Si eso que me dices es cierto... - al ver la mueca de la mujer, el joven
decidi rectificar sus palabras, pues aunque le hubiera sido ms fcil
decirlo con el "S", deba de aceptar con Honor la Verdad - dado que lo
que me explicas Es cierto, entonces t acertaste en la diana porque
decidiste hacerlo as Verdad?

- As es - Contest ella

- Pero eso tambin quiere decir que yo Fracas, no le di a la diana,
porque as lo decid - dijo torciendo la cara en una mueca de disgusto.

- As es - confirm la chica - Pero... Por qu lo hiciste?


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Khan no lo saba, no dudaba que haba fracasado porque as lo haba
decidido, cierto es que con todo su ser deseaba echarle la culpa a otra
cosa, pero sobre todo era un Samurai de Honor, y eso quera decir que
Reconoca sus propios fallos. As que intent descubrir por qu.

- Te ayudar - dijo la joven - El Problema no est en tus pensamientos
conscientes, si no en esa parte de tu mente que trabaja sin que t seas
consciente de que lo hace, como cuando respirar, haces que tu corazn
lata, o mueves una mano rpidamente por reflejo. - Hizo una pausa
para que el aprendiz entendiera sobre qu estaba hablando y continu -
La cuestin es que t tienes una costumbre que todos tenemos, y es la
de hacer Juicios y Prejuicios. Los Prejuicios son opciones sobre lo que
deberan ser las cosas antes de tener datos suficientes para tomar una
opinin bien fundamentada.

"" Pues bien, cuando t entraste en la zona de prcticas, te habas
creado en tu mente una idea de como sera todo. T "Esperabas" que
todo fuese de cierta manera... pero result que las cosas no eran tal y
como esperabas.

"" As que acto seguido te pusiste a identificar como "malo" todo lo que
no coincida con tu opinin de cmo deberan ser las cosas y lo
sealabas mentalmente como un "error" que debera ser corregido Por
qu? Sencillamente porque t queras que las cosas fueran tal y como
t te las imaginabas, como Esperabas que fueran.

"" As que ese Descontento que tenas dentro de ti identific un montn
de errores y emiti un Juicio, un Juicio que quizs no fuiste consciente
de ello ms que con un simple sentimiento interno, un pensamiento tan



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rpido que no puedes identificar con palabras, sino con un movimiento
rpido de la mente, una sensacin de disgusto, quizs como un
malestar escondido en un msculo, fuera como fuera, ese Juicio era
"Esta Arquera est mal, nadie puede aprender aqu"

"" T, al "Esperar" que las cosas fueran de una manera, y al ver que
eran de otra, NEGARTE A ACEPTAR cmo son en realidad, provoc
ese Juicio en tu Interior. Y ese Juicio cre una DECISIN interna, la
Decisin de Fracasar, de Errar el Tiro, para Demostrarte internamente
que tu Juicio era el correcto, auto afianzarte en tu interior de esta
manera y quizs hasta llamar la atencin sobre los dems para que
corrigieran todos los errores.

"" Te das cuenta ahora de que todo sucedi en tu interior tal y como te
digo?

Khan Asinti avergonzado.

- Pero no te preocupes mi amigo, esto ocurre en el interior de todas las
personas y normalmente este proceso es el causante de todos los
fracasos, simplemente la persona se convence de que las situaciones
que le rodean slo le pueden conducir al fracaso, y entonces
internamente Decide que va ha Fracasar. Despus, hace
inconscientemente todo lo que est en su mano para hacerse fracasar a
si misma, pues - sonri - necesita saber que tena razn.

- En cierta ocasin - coment el joven tmidamente - escuch a dos
Maestros Samuris hablando de trminos parecidos... y lo llamaron
Cmo era? Ah, s! ENTUSIASMO!



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- Exacto! - Exclam complacida la hermosa Entrenadora - El
Entusiasmo no es otra cosa que cmo te hablas a ti mismo, el cmo te
relacionas contigo mismo en tu interior, el cmo funcionan tus
pensamientos para formar las Decisiones Oportunas.

"" Los que se hablan mal a si mismos, sealando los "errores" y los
"fallos", sin duda lo que estn haciendo es convencindose a si mismos
de que tienen que Fracasar, y entonces se hacen Fracasar.

"" Se Frenan a si mismos con sus Palabras al causarse Decisiones
Negativas para si mismos.

- Pero - aadi el muchacho an a riesgo de ser improcedente - pero
esos errores realmente existan. Acaso si los dejo de ver no estar
errando en mi apreciacin? No estar faltando a la realidad?

Las carcajadas de la mujer jams podan haber sido mayores.

- Esa es la excusa ms vieja de los Ogros mi joven amigo - al verlo
ofendido aadi - perdona, no quera ofenderte, sin duda t tienes
talento de Samurai, pero alguien en el pasado te meti esa idea, digna
de un Ogro, en tu hermosa cabecita. En seguida comprenders lo que
quiero decirte.

"" Imagnate que ests en un camino en medio del bosque, llamemos a
ese camino "Vida", es de noche, est oscuro y imaginmonos que
enciendes una vela entre tus manos. Qu ocurrir?

- Que se crear una luz, y podr ver mejor - respondi el joven.




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- Seguro? - sonri la Entrenadora - Slo generars una luz?

- Yo creo que s- dijo el joven.

- De acuerdo pues, ahora ests ESPERANDO, as que acompame -
Y rpidamente le condujo hasta el almacn de los arcos, una pequea
casita de madera bien cuidada, una vez dentro cerr todas las ventanas
con sus postigos y atranc la puerta creando una oscuridad casi
absoluta. - Ahora Khan, enciende esta vela.

El muchacho as lo hizo, aunque no fue fcil en la oscuridad. En cuanto
pudo encenderla, comprendi lo que la mujer haba querido expresarle.

- Ahora lo veo - dijo al fin - la vela genera luz, pero al generar esa luz,
tambin estoy causando sombras.

- La vida es "dura" - sonri ella - con cada vela no slo creamos una luz,
sino que tambin generamos sombras, eso es as por definicin, es la
pura y dura realidad.

"" Ahora imagnate que ests en tu camino de la "vida" y que decides
encender esta vela. Bien, ahora tienes una luz que te puede iluminar el
camino. Si usas esa luz, podrs llegar al final de tu camino con xito.

"" Pero... qu ocurrira si te fijaras en las Sombras Qu veras?

- Supongo que Oscuridad - dijo el joven

- As es, y Qu ocurre si cuando ests caminando vas mirando la
oscuridad?


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- Pues que ver Sombras y Oscuridad... es decir, que no ver... y si no
veo.. - pens dubitativo - Tropezar y caer?

- As es: Si te fijas en las Sombras de la vela, Fracasars.

Khan estuvo en silencio durante ms de diez minutos dejando que
tamaa enseanza penetrara hasta en lo ms profundo de su mente.

-As pues - dijo al fin - Para triunfar he de ignorar las sombras, y fijarme
en la Luz, y usar la luz que tengo para alcanzar el xito en mi vida.
Verdad?

- As es - dijo orgullosa la Maestra de su aventajado Discpulo - As es
mi Samurai. Un Samurai se fija en la Luz, mientras que los Ogros, se
centran en las sombras. Por eso mientras los Samuris alcanzan el
xito y obtienen todo lo que desean en la vida... los Ogros se dan con
las espinillas contra las duras rocas y se comen el barro mezclado con
la furia y la rabia de su fracaso.

El joven medit durante mucho tiempo sobre estas palabras.

- Pero los Ogros son gente mala Verdad? - dijo al final Khan

- Bueno, algunas veces si, pero en muchas ocasiones slo son
personas que necesitan ayuda pero tienen demasiado orgullo para
aceptarla. As que optan por actuar inapropiadamente y fracasar, para
luego herir a los dems y a si mismos con el resultado de su fracaso.




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- Pero yo s de personas que han fracasado en sus vidas y que no son
malas personas, sino buenos. Son estos Ogros?

- No hijo mo - dijo Isis maternal - son slo personas Irresponsables que
no han tomado la Decisin de controlar sus vidas.

"" Pero esa tambin es una decisin, la decisin de que otros controlen
tu vida, y eso es algo que suele conducir al fracaso, pues A dnde
puede conducir la irresponsabilidad?

"" El xito no llega por casualidad, hay que decidir alcanzarlo y aplicar
esa decisin con nuestro trabajo para triunfar.

Khan estaba ansioso por saber ms sobre este tema, pues senta que
era una revelacin suprema para l, sus intereses y su vida. Pero la
informacin y la revelacin estaba siendo tan enorme, que decidi
guardar silencio durante casi cuarenta minutos para dejar que sus
hombros se adaptaran a la nueva carga que portaban, una que siembre
haban llevado pero que slo ahora reconocan como suya.

Isis era Paciente, adems de Hermosa, y mientras el joven aceptaba el
control de su vida, ella decidi disfrutar del momento y fue feliz
simplemente mirando como se pona el Sol sintiendo la suave textura
de la fresca hierba bajo su piel.


Puedes identificar cules son los metaprogramas que utilizas ms
frecuentemente? En qu aspectos de tu vida te estn limitando?



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Creencias

A menos que las creencias y los valores cambien, los nuevos
procesos no funcionarn


Las creencias determinan nuestra percepcin del mundo. Son
afirmaciones contundentes acerca de algn aspecto de la realidad.
Involucran dos elementos inseparables: una idea y un sentimiento de
certeza que la acompaa. Desprovista de ese sentimiento la idea es tan
slo una opinin. Y una opinin no ofrece resistencia al cambio, cosa
que s ocurre con las creencias.

La PNL provee de tcnicas especficas para detectar y promover el
cambio de creencias limitantes, aqullas que obstaculizan la concrecin
de proyectos encarados por personas, grupos u organizaciones.
Las creencias son paradigmas, son modelos que utilizamos para
reconocer la realidad.
Con ellas percibimos el mundo de un modo particular. Son como
anteojos que como rganos sensoriales nos permiten ver problemas y
tambin nos facilitan el encuentro de soluciones. Por eso dan
seguridad, motivacin y permiso. Mirar, comprender y moverse en el
mundo con ellas otorga seguridad

Una vez que nos identificamos con una creencia, no nos cuestionamos
en qu medida sta limita nuestras percepciones y posibilidades.
Miramos la realidad a travs de ellas creyendo que realmente sabemos
cmo es el mundo y permanentemente orientamos nuestras acciones
de manera de comprobar estas creencias.



53
Hay un marco fijo, seguro y cierta movilidad para ampliar el marco de
las creencias, los lmites en los que ellas dicen que debemos movernos.
Si algo no encaja con el ncleo central de ellas eliminamos aqul sector
de la realidad que entra en colisin con la creencia, o inventamos
teoras que toman lo anmalo como excepcin. Las creencias tratan de
certificarse a s mismas: no hay lugar para lo nuevo. Podemos resolver
ciertos problemas, pero su solucin no traspasa los lmites fijados por el
conjunto de creencias modelo.

Sin embargo muchas veces la confrontacin y las sucesivas reflexiones
pueden incluso tocar ese ncleo duro, y permitir la aparicin de la duda.
Cuando esto sucede se inician nuevas bsquedas que pueden conducir
a la reformulacin de las creencias sostenidas hasta ese momento.
En ese caso atravesamos un perodo de incertidumbre hasta que una
nueva certeza nos proporciona seguridad... por un tiempo. Estos
cambios en nuestras creencias repercuten en todas las reas de
nuestra vida.

En suma: El sistema de creencias delimita el tipo de fenmeno a
observar y el tipo de soluciones que se da a los problemas que se
presentan. Pero como siempre hay fenmenos inesperados y nuevos
que no "calzan" en los presupuestos, esas creencias firmes, ciertas,
comienzan a generar duda. La duda promueve la bsqueda de nuevas
referencias que sostengan o expliquen lo que sucede. Cuando las
nuevas evidencias se vuelven consistentes se puede reformular la
creencia, el paradigma. Este proceso es cclico. Y es as como se van
produciendo cambios en la percepcin del mundo en general.


54

Fuente de las Creencias: Espejo y Reflejo

Las creencias se originan en distintos niveles de la realidad, as como a
su vez, esos niveles en los que percibimos la realidad reflejan su fuente.
El investigador en PNL, Robert Dilts ha generado una representacin
grfica interesante.
















COSMOVISIN: forma el fondo tcito de conocimiento que comparte
una determinada civilizacin, una determinada edad histrica, un
determinado pueblo. Hay cosmovisiones religiosas, poltico-filosficas y
cientficas. Es un fondo tan general que slo es posible captar su
naturaleza salindose del sistema. Sin embargo ese fondo no siempre
es posible de percibir y produce lo que los epistemlogos llaman
"daltonismo" Para aclarar, digamos que los paradigmas de las
NIVELES DE
INFLUENCIA
NIVELES
INTRAINDIVIDUALES
GRUPOS DE
PERTENEN
CIA
TRADICIN-PAS
COSMOVISIN
IDENTIDAD
VALORES
CREENCIAS
CAPACIDADES
CONTEXTO



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cosmovisiones pueden ser anteojos, y si son meros anteojos basta
cambiar de anteojos para darse cuenta que el paradigma es slo un par
de ellos. Pero lo que sucede con ms frecuencia es que la cosmovisin
acte como una lente de contacto: con ella se ve de un modo tan
abarcativo que hasta es difcil darse cuenta que uno tiene un par
colocado delante de las pupilas. El caso ms difcil y quizs el ms
frecuente es cuando lo que se da es una dificultad en la retina y ah s
se tiene daltonismo. Y esta es la cuestin cuando nos encontramos
totalmente identificados con el sistema: no se nos ocurre que puede
haber un mundo diferente, concebido de otra manera, al que percibimos
con nuestra daltnica retina

TRADICIN-PAIS: en este nivel se incluyen las creencias que cada
pas tiene en relacin a usos y costumbres, el particular manejo del
tiempo y del espacio, la literatura, el arte y las expresiones folklricas.

Las personas se pueden identificar tan ntimamente con los cdigos de
su cultura que llegan a considerar que ese mapa cultural es el nico
posible. Esto lo conocemos como etnocentrismo.

GRUPOS DE PERTENENCIA: he aqu otro nivel desde donde se
pueden generar creencias. Englobamos grupos de edad, sexo, nivel
socio-econmico, etnias, profesiones.

Estos seran sectores que estn ms all de la Identidad, es decir, del
individuo en el cual se expresan. .

IDENTIDAD: a partir de este sector encontramos cuestiones
intraindividuales que tienen que ver con el destino que cada persona le
da a lo que recibe de ese medio transindividual. Hay creencias acerca


56
de quin soy yo, perteneciendo a ese mundo que me abarca, pero
tambin hay:

CREENCIAS Y VALORES: conclusiones que yo he sacado a partir de
experiencias personales que resultaron significativas en mi vida

HABILIDADES: una persona puede tener fuertes creencias acerca de
capacidades especficas que le brindan cierta seguridad. Nos referimos
a cosas tales como la simpata, la habilidad motora, musical o
matemtica

CONTEXTO: se refiere al cundo y dnde ocurren las cosas. Cuando
decimos "las canchas de ftbol son lugares peligrosos" o cuando
reconocemos "esa es una hora inadecuada para hacer visitas", estamos
expresando creencias acerca de los contextos.

Las creencias otorgan al individuo motivacin y permisos, le dan la
seguridad de manejarse con lo conocido. En ese sentido obran como
los paradigmas de los cientficos: proporcionan modelos de problemas y
modelos de soluciones.

Ejercicio:
Intenta identificar las creencias que han guiado tu manera de vivir y
relacionarte hasta hoy, que te han llevado a la vida que experimentas
hoy

Aqu te presentamos una serie de preguntas que pueden guiarte en
esta bsqueda de creencias:
Te has encontrado en diversas ocasiones ante el mismo problema o
dificultad? Cmo has reaccionado cada vez? Has intentado distintas



57
soluciones, o siempre respondes de la misma manera? Qu
resultados obtuviste? Qu podras hacer diferente la prxima vez?
Enva tus reflexiones al tutor.

Criterios o Valores

Conocer los valores de una persona permite comprender sus decisiones
y prever con precisin reacciones futuras. Los valores son las actitudes
personales por los cuales evaluamos nuestras experiencias y el mundo
que nos rodea, y que determinan nuestra conducta:

Qu es importante para m?

Es importante descubrir cul es nuestra jerarqua de valores y cmo
cambiarla si nos est suponiendo una limitacin.

Los valores estn influenciados por la cultura en la que vivimos, la
familia a la que pertenecemos, la educacin que hemos recibido, la
ideologa que compartimos, la religin que profesamos, etc. Tambin
nuestra propia experiencia de vida va marcando nuestros valores, as
como nuestra personalidad. Todos estos factores se influencian
mutuamente.

Mis valores no son los mismos que los valores de otras personas. La
escala de valores, el orden de importancia que doy a las cosas no tiene
porqu coincidir con el de otro ser humano. Como los valores se
empiezan a establecer desde los primeros aos de nuestra vida, se han
podido mantener valores incongruentes con los que establecemos
cuando somos adultos. Estas discrepancias provocan que a veces no
estemos seguros de qu camino seguir o que nos sintamos


58
insatisfechos de determinados logros u objetivos conseguidos. En este
caso, significa que esos objetivos no concuerdan con alguno de
nuestros valores.

Tambin se producen conflictos cuando tratamos de imponer nuestros
propios valores a los dems, pensando que, si nos sirven a nosotros,
necesariamente tienen que ser buenos para todo el mundo. Esto es
llevado a su mxima expresin cuando una ideologa impone sus
valores a los dems a travs de leyes.

Ejercicio
Modificar la jerarqua de valores

Si tienes algn valor que en estos momentos no te sirve, o deseas tener
algn valor que en estos momentos no tiene importancia, puedes hacer
el siguiente ejercicio de cambio de valores.

Paso 1: Revisa la siguiente lista de valores y selecciona los tres que
considera como los ms importantes. Puedes incluir cualquier otro valor
aunque no est en esta lista:
Actividad Ahorro Alegra Altruismo Amistad Amor Aprecio
Armona Autorrealizacin Buen humor Camaradera Cambio
Carisma Compaa Compasin Competencia Confianza Cortesa
Creatividad Cultura Democracia Dinero Ecuanimidad Economizar
Elocuencia Energa xito Fama Familia Fe Felicidad Fidelidad
Franqueza Fuerza Gusto Hijos Honestidad Honor Hospitalidad
Humanitarismo Idealismo Identidad Igualdad Imaginacin
Imparcialidad Independencia Individualismo Indulgencia Influencia
Inteligencia Justicia Libertad Limpieza Lujo Naturaleza Nivel de
vida Objetividad Orden Paz Personalidad Placer Poder



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Pragmatismo Prestigio Previsin Puntualidad Razn Respeto
Responsabilidad Riqueza Sabidura Salud Seguridad Sentido del
deber Serenidad Sosiego Superioridad Ternura Tolerancia Valor
Verdad

Paso 2: Vuelve a revisar la lista anterior y elige ahora los tres valores
que menos importancia tengan para ti.

Paso 3: Elige de la misma lista tres valores que no tienen importancia ni
dejan de tenerla, tres valores neutros.

Paso 4: De cada grupo de tres, elige ahora uno, el que ms importancia
tiene, el intermedio y el que menos importancia tiene.

Paso 5: Piensa en cada uno de esos tres valores y fjate cmo lo haces,
es una imagen, un sonido o una sensacin? O es como una pelcula
con sonido?

Paso 6: Revisa las submodalidades de cada valor, qu diferencias hay
entre ellos? Cules son las caractersticas que diferencian a cada uno
de los valores? Quiz uno tenga ms luz o ms brillo, quiz otro tenga
sonido y los dems no, quiz con alguno de ellos notes alguna
sensacin en alguna parte de su cuerpo... Compara las diferencias en
las submodalidades con tu escala de valores.

Paso 7: Cul es el valor que deseas cambiar? Deseas modificar un
valor importante y hacer que deje de tener importancia? Deseas
adquirir un valor que ahora no posees? Concreta exactamente qu
quieres cambiar y en qu direccin.


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Paso 8: Haz un chequeo ecolgico. Si imaginas que ese valor ya ha
sido modificado, producir algn problema a alguien en tu vida
personal, familiar o profesional? Cules sern las consecuencias para
ti y para las personas que le rodean? Si consideras que no va a producir
perjuicios a nadie, sigue con el siguiente paso. En caso contrario, no
modifiques el valor hasta que no puedas garantizar que su modificacin
no ser negativa.

Paso 9: Determina dnde quieres situar tu nuevo valor, al lado de qu
otro valor.

Paso 10: Cambia poco a poco las submodalidades del valor que quieras
cambiar acoplndolo a la importancia relativa que quieres darle dentro
de la escala de valores. Si quieres conseguir un nuevo valor de gran
importancia, ve acoplndole las submodalidades que has detectado
antes en el valor que tiene una mxima importancia para usted. Ve
observando las consecuencias a medida que efectas los cambios.
Siempre ests a tiempo de rectificar. Si algo no te agrada, vuelve hacia
atrs.

Paso 11: Puente hacia el futuro. Imagina que ya posees ese nuevo
valor o que has eliminado un valor que te estaba limitando. Es el
cambio adecuado? Deseas modificar algo? Si es as, vuelve hacia
atrs, hasta que ests completamente satisfecho.



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Equivalencias Sensoriales de los Valores

La equivalencia de valores especifica qu tenemos que ver, or y/o
sentir para saber si un valor est siendo satisfecho (o si lo fue, o lo
ser).

Generalmente funcionamos como si las dems personas compartieran
nuestras equivalencias de valores, lo cual provoca malentendidos,
confusiones y conflictos, pero no siempre dos personas que comparten
el mismo criterio lo satisfacen de la misma manera.

Por ejemplo, dos personas son rechazadas para un puesto de trabajo.
Ambas comparten el valor xito".

Pero para la primera: xito = concretar los objetivos propuestos.

Como en este caso no concret su objetivo (conseguir el puesto), se
siente fracasada.

Para la segunda persona: xito = aprender de los errores

Su equivalencia la lleva a revisar la entrevista y le da motivacin para
aplicar lo aprendido en la prxima ocasin.

Conocer las equivalencias de criterio de un individuo en un contexto
particular es esencial para comprender sus reacciones y sus procesos
internos.



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Unidad III
MEJORANDO LA COMUNICACIN

La ciudad de los pozos
(Adaptacin de un cuento de Mamerto Menapace)

Esa ciudad no estaba habitada por personas, como todas las dems
ciudades del planeta.
Esa ciudad estaba habitada por pozos. Pozos vivientes... pero pozos al
fin.
Los pozos se diferenciaban entre s, no solo por el lugar en el que
estaban excavados, sino tambin por el brocal (la abertura que los
conectaba con el exterior).
Haba pozos pudientes y ostentosos con brocales de mrmol y de
metales preciosos; pozos humildes de ladrillo y madera, y algunos otros
ms pobres, con simples agujeros pelados que se abran en la tierra.
La comunicacin entre los habitantes de la ciudad era de brocal a
brocal, y las noticias cundan rpidamente de punta a punta del
poblado.
Un da lleg a la ciudad una moda que seguramente haba nacido en
algn pueblito humano:
La nueva idea sealaba que todo ser viviente que se precie debera
cuidar mucho ms lo interior que lo exterior. Lo importante no es lo
superficial sino el contenido.
As fue como los pozos comenzaron a llenarse de cosas.
Algunos se llenaban de joyas, monedas de oro y piedras preciosas.
Otros, ms prcticos, se llenaron de electrodomsticos y aparatos
mecnicos. Algunos ms optaron por el arte, y fueron llenndose de
pinturas, pianos de cola y sofisticadas esculturas postmodernas.
Finalmente los intelectuales se llenaron de libros, de manifiestos
ideolgicos y de revistas especializadas.
Pas el tiempo.
La mayora de los pozos se llenaron a tal punto que ya no pudieron
incorporar nada ms.
Los pozos no eran todos iguales, as que, si bien algunos se
conformaron, hubo otros que pensaron que deban hacer algo para
seguir metiendo cosas en su interior...



63
Algunos de ellos fue el primero. En lugar de apretar el contenido, se le
ocurri aumentar su capacidad ensanchndose.
No pas mucho tiempo antes de que la idea fuera imitada; todos los
pozos gastaban gran parte de sus energas en ensancharse para poder
hacer ms espacio en su interior. Un pozo pequeo, y alejado del centro
de la ciudad, empez a ver a sus camaradas ensanchndose
desmedidamente. l pens que si seguan hinchndose de tal manera,
pronto se confundiran los bordes y cada uno perdera su identidad...

Quizs a partir de esta idea se le ocurri que otra manera de aumentar
su capacidad era crecer, pero no a lo ancho sino hacia lo profundo.
Hacerse ms hondo en lugar de ms ancho. Pronto se dio cuenta de
que todo lo que tena dentro de l le imposibilitaba la tarea de
profundizar. Si quera ser ms profundo deba vaciarse de contenido...
Al principio tuvo miedo al vaco, pero luego, cuando vio que no haba
otra posibilidad, lo hizo.
Vaco de posesiones, el pozo empez a volverse profundo, mientras los
dems se apoderaban de las cosas de las que l se haba deshecho...
Un da, imprevistamente, el pozo que creca hacia adentro tuvo una
sorpresa: Adentro, muy adentro y muy en el fondo, encontr agua !!!
Nunca antes otro pozo haba encontrado agua...
El pozo super la sorpresa y empez a jugar con el agua del fondo,
humedeciendo las paredes, salpicando los bordes, y por ltimo,
sacando agua hacia fuera.
La ciudad nunca haba sido regada ms que por la lluvia, que de hecho
era bastante escasa, as que la tierra alrededor del pozo, revitalizada
por el agua, empez a despertar.
Las semillas de sus entraas, brotaron en pasto, en trboles, en flores,
y en tronquitos endebles que se volvieron rboles despus...
La vida explot en colores alrededor del alejado pozo al que empezaron
a llamar El Vergel
Todos le preguntaban cmo haba conseguido el milagro.
-Ningn milagro- contestaba El Vergel- hay que buscar en el interior,
hacia lo profundo...
Muchos quisieron seguir el ejemplo de El Vergel, pero desandaron la
idea cuando se dieron cuenta de que para ir mas profundo deba
vaciarse. Siguieron ensanchndose cada vez ms para llenarse de ms
y ms cosas...
En la otra punta de la ciudad, otro pozo decidi correr tambin el riesgo
del vaco...
Y tambin empez a profundizar...
Y tambin lleg al agua...
Y tambin salpic hacia fuera creando un segundo oasis verde en el
pueblo...
- Qu hars cuando se termine el agua? le preguntaban.


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- No s lo que pasar- contestaba- pero por ahora, cuanto ms agua
saco, ms agua hay.
Pasaron unos cuantos meses antes del gran descubrimiento.
Un da, casi por casualidad los dos pozos se dieron cuenta de que el
agua que haban encontrado en el fondo de s mismos era la misma...
Que el mismo ro subterrneo que pasaba por uno, inundaba la
profundidad del otro.
Se dieron cuenta de que se abra para ellos una nueva vida.
No solo podan comunicarse de brocal a brocal, superficialmente, como
todos los dems, sino que la bsqueda les haba deparado un nuevo y
secreto punto de contacto:

La comunicacin profunda que slo consiguen entre s,
aquellos que tienen el coraje de vaciarse de contenidos
y buscar en lo profundo de su ser lo que tienen para dar...



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El proceso de comunicacin eficaz.

Qu es la comunicacin?

La comunicacin es un crculo que se realiza entre dos personas al
menos.

Cuando uno se comunica con una persona, escucha su respuesta
y reacciona con sus propios pensamientos y sentimientos.

Esta conducta est generada por las respuestas internas a lo que
cada uno percibe del otro.

Nos comunicamos mediante palabras, calidad de voz y con las
expresiones del cuerpo: gestos, posturas. De manera que no podemos
no comunicar, algn tipo de mensaje emitimos an cuando uno no dice
nada y se mantiene quieto.

La comunicacin es mucho ms que las palabras que emitimos, estas
forman solamente una pequea parte de nuestra expresividad como
seres humanos.

De manera que no es tanto lo que digamos, sino cmo lo digamos.

Si las palabras son el contenido del mensaje, las posturas, gestos,
expresin y tono de la voz son el contexto en el que el mensaje est
enmarcado y juntos dan sentido a la comunicacin.



66
Para ser un eficaz comunicador es necesario tener en cuenta un
principio:

EL SIGNIFICADO DEL MENSAJE ESTA CONTENIDO EN EL
CONTEXTO Y JAMAS EN ALGUN MOVIMIENTO AISLADO.

Lenguaje del
Cuerpo
Tono de voz
Palabras


Esto significa, entre otras cosas, que saber comunicarse, no es
cuestin de decir las cosas, si no que el otro interlocutor pueda
entenderlo, que tenga tanto la atencin, disposicin, sintona. De otra
manera, surgirn los malos entendidos o los problemas aumentarn. La
mala comunicacin es a menudo peor que la no comunicacin.

Las habilidades bsicas de un buen comunicador son:

Claridad de Objetivo.

Agudeza Perceptiva.

Flexibilidad de Conducta.




67
La claridad de objetivo es la habilidad de saber cul es el resultado
especfico que se desea obtener. Es importante aclarar que antes de
una negociacin es necesario definir el objetivo lo ms claramente
posible.

La agudeza perceptiva es el proceso por el que aprendemos a enfocar
la atencin y hacer ms sutiles las distinciones respecto a la
informacin que recibimos del mundo.
Es necesario adiestrar la agudeza sensorial para advertir si lo que se
est haciendo conduce a la meta.

Y por ltimo, la flexibilidad de conducta es la habilidad que
complementa a las anteriores, dado que, el hecho de tener mltiples
opciones nos otorga recursos para que la consecucin del objetivo sea
de modo ms satisfactorio.

Rapport

Cmo podemos entrar en el crculo de la comunicacin?
Cmo establecemos una relacin?
Creando Rapport.
El rapport es un proceso que lleva a sintonizar, armonizar, descubrir
cosas comunes, incentivar la capacidad de retener la atencin de una
persona y a la vez crear una sensacin de confianza. Genera un clima
de empata, confianza, calidez y simpata en la relacin entre dos
personas que se entienden mutuamente, se sienten en el mismo nivel.
Por ejemplo cuando hablamos a nuestros hijos y ellos estn jugando,
por ms que los llamemos no nos escucharn porque no hemos
ingresado a su nivel de inters o que estemos dentro de su juego.
Igualmente si alguien est de pie y tu ests sentado se establece una


68
diferencia en la que uno de los dos deber ceder su par. Si alguien
habla con voz alta y el otro con voz baja, el entendimiento y la armona
es menor que si ambos estn con el mismo volumen.
El Rapport es uno de los ingredientes imprescindibles para establecer
una comunicacin efectiva con los dems.

Cmo crear el RAPPORT?

Hay muchas maneras de crear puntos comunes con otras Personas, y
por lo tanto un estado de relacin.

Observar/ Calibrar
Espejar
Acompasar

Calibrar significa reconocer cuando la gente est en estados diferentes.
Es una habilidad que todos tenemos y empleamos en nuestra vida
diaria que es muy til desarrollar y pulir.
Incluye fenmenos ms sutiles que los que corresponden a una macro
conducta, aunque igualmente importantes como el ritmo cardaco, tono
de voz, cambios en el color de la piel, etc.

Una vez reconocida esta diferencia, es necesario igualarla, es decir,
utilizar los mismos predicados del lenguaje o expresar las mismas
maneras del interlocutor para favorecer el proceso de la comunicacin.

Un medio para lograrlo consiste en reflejar o crear, como en un
espejo, una fisiologa en comn.

Palabras que usamos

Lenguaje no verbal



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Mientras las palabras operan sobre la mente consciente del interlocutor,
la fisiologa acta sobre su inconsciente.

Cuando uno consigue reflejar todos los rasgos de una persona se
llega a inspirar una simpata total, que favorece profundamente el
vnculo interpersonal.
Cuando se analiza a fondo, la armonizacin se reduce a dos elementos
claves: observacin aguda y flexibilidad personal.

El grado de entendimiento que establezcas con otra persona est
determinado por tu capacidad para seguirle el ritmo y el tiempo.

Es importante entrar en la corriente y fluir con ella en lo referente a la
manera en que la otra persona piensa, acta y procesa los datos.

Otra forma en que creamos el rapport es "acompasando" es decir,
acercndonos al modelo del mundo de la otra persona.
Este proceso, utilizado de forma intuitiva por muchsimas personas,
puede ser aprendido y practicado para mejorar la comunicacin.
Existen tantas vas diferentes de acompasamiento como experiencias
sensoriales seamos capaces de analizar y describir en el proceso de
retroalimentar a la otra persona:
* postura corporal, movimientos y gestos.
* frecuencia y profundidad en la respiracin.
* tiempo, tonalidad, ritmo y volumen al hablar.
* parpadeo y vas de acceso ocular.
* patrones de lenguaje (visual, auditivo, kinestsico, olfativo y gustativo).

Pero observar al mismo tiempo todas estas vas es un trabajo
endemoniado, prcticamente imposible. Por eso es mejor seleccionar


70
una o dos y fijarnos especialmente en ellos para poder copiarlos. Si
ests reflejando la postura corporal, la respiracin y los gestos, es difcil
que puedas tambin atender a la voz o a los patrones del lenguaje
simultneamente. Por eso es importante la prctica. Practicando se
pueden ir aumentando poco a poco esas vas de acompasamiento
hasta llegar al nivel de rapport deseado.

Si uno de las conductas que quieres acompasar, por ejemplo el
parpadeo o la respiracin, no son confortables para ti, por el motivo que
sea, cambia y busca alguna otra modalidad ms adecuada para ti, un
pequeo movimiento del brazo o alguna palabra que repite con ms
asiduidad. Dependiendo de cul sea tu propio sistema de
representacin del mundo, puedes fijarte y acompasar ms fcilmente
unos aspectos que otros. Para personas cuyo sistema de
representacin sea el Auditivo, copiar el tono de voz, el ritmo o los
patrones de lenguaje podra ser mucho ms fcil que calibrar la postura
corporal o los patrones del parpadeo.
Cmo saber que es eficaz lo que estamos haciendo? Despus de
haber acompasado una conducta, puedes determinar si estas en
rapport simplemente cambiando la conducta y verificando si la otra
persona te sigue.

Si la otra persona sigue tu nueva conducta quiere decir que ests en
rapport. Si no te sigue quiere decir que no estas en rapport. En este
caso, vuelve a acompasar su conducta de nuevo.

Existen muchas reas que se pueden acompasar: emociones, valores y
creencias, aspectos culturales (de organizacin, de pas o de regin),
metaprogramas individuales, procesos de lneas del tiempo... No slo
es beneficioso acompasar para buscar comprensin, sino que con el



71
acompasamiento se consigue tambin hacer ms agradable el propio
proceso, tener acceso a nuevas perspectivas del mundo diferentes a las
propias, liderar conductas...
Igualmente existen algunas circunstancias en las que es mejor no
acompasar. Por ejemplo, cuando la conducta de la otra persona es
incmoda para ti, viola alguno de tus principios o cuando el
acompasamiento podra crear incomodidad al otro. Por otro lado,
tambin podemos utilizar el no acompasar deliberadamente para poner
lmites a la otra persona o para acabar una conversacin.

El lenguaje utilizado por una persona conlleva no slo informacin sobre
el contenido del mensaje pensado, sino tambin sobre cmo esa
persona est procesndolo y qu sistema de representacin esta
usando en ese momento. Escuchando, oyendo o sintiendo palabras y
usando ese mismo sistema representacional para devolvrselo al otro,
es otra preciosa forma de acompasar.

Sistemas Representacionales
En la PNL, las maneras como recogemos, almacenamos y
codificamos la informacin en nuestra mente ( ver, or, sentir, gustar y
oler) se conocen con el nombre de: Sistemas de Representacin
Sensorial.


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Existen tres Sistemas Representacionales bsicos:
V = Visual: que implica la capacidad de recordar
imgenes vistas con anterioridad y la posibilidad de
crear otras nuevas, as como de transformar las ya
vistas.
Las personas visuales tienden a considerar al mundo en
imgenes, se sienten ms fuertes cuando estn en
comunicacin con la parte visual de su cerebro, es decir,
plasman las imgenes en palabras.

A = Auditivo: que es la capacidad de recordar
palabras y sonidos escuchados con anterioridad y de
formar otros nuevos.
Los del tipo auditivo suelen ser ms selectivos en
cuanto al vocabulario que usan. Hablan con voz bien
timbrada y un ritmo ms lento, ms regular y ms
comedido.

K = Kinestsico: aqu se incluyen las
sensaciones corporales, tctiles y viscerales y las
propio perceptivas, las emociones, sabores y olores.
Los sensoriales (Kinestsicos o Cinestsicos), son
todava ms lentos, reaccionan principalmente ante las
sensaciones tctiles, epidrmicas y hablan ms
despacio.




73
En cada persona se destaca una de estos sistemas
representacionales, lo que determinar sus prioridades, sus intereses,
su manera de percibir el entorno, y por lo tanto, sus reacciones al
mismo.
Un sistema representacional puede ser ms o menos adecuado que
otro, dependiendo del contexto. Por ejemplo, si va a comprar zapatos
para ir de excursin, le convendr evaluar mediante el sistema
kinestsico (comprobando que sean bien confortables) ms que por el
visual (si se ven lindos o coloridos).

Cmo detectarlos?

Es posible definir cul es el sistema representacional dominante en
cualquier persona, si prestamos atencin a:
Los Predicados y construcciones verbales que utiliza
Su Proceso de pensamiento
Sus Accesos oculares
Los Indicadores Conductuales

Algunos predicados que se usan de forma
frecuente
Visual Auditivo Kinestsico Inespecficos
VER ESCUCHAR SENTIR
Imagen
Pantallazo
Aparecer
Mirar
Imaginar
Enfocar
Me suena
Mencionar
Me pregunto
Estar a tono
Resonante
Remarcar
Clido
Aburrido
Algo firme
Presionar
Apretar
Frialdad
Pensar
Decidir
Motivar
Comprender
Planear
Saber


74
Claro
Brumoso
Perspectiva
Panorama
Apariencia
Esclarecer
Horizonte
Mostrar
Escena
Observar
Ver la pelcula
Mirar por encima
A primera vista
Ver la vida de
Color de rosa
Gritar
Nota falsa
Oral
Hacer eco
Soy todo odos
Hablar
Or voces
Decir
Suena fuerte
Armona
Te escucho
Eso har ruidos
Prestar odos
Odos sordos
Estar al son que
ms se baila
Estrs
Insensible
Mueve
Adormecido
Tomar
Rudo
spero
Emotivo
Slido
Pesado
Suave
Mullido
Con los pies en
la tierra
El corazn en la mano
Estar al sol que
ms calienta
Considerar
Aconsejar
Deliberar
Desarrollar
Crear
Manejar
Repetir
Indicar
Advertir
Activar
Preparar
Defender
Delatar
Activar
Proyectar
Anticipar

Construcciones con base sensorial

Visual

Ya veo lo que quieres decir.
Cuando vuelvas a ver esto, te reirs.
Esto dar algo de luz a la cuestin.
Tras la sombra de la duda.
Dar una visin oscura y brillante.
El futuro parece...




75

Auditivo

En la misma onda. Dar en la nota.
Vivir enarmona.
Me suena a Chino bsico.
Hacer odos sordos. Palabra por palabra.
Expresado claramente.
Una forma de hablar.
Lejos de mis odos.


Kinestsico

Estaremos en contacto
Lo siento en el alma.
Tener piel de pollo.
Poner el dedo en la llaga.
Estar hecho polvo.
Discusin acalorada.
Pisar fuerte. Romper el hielo.
Quitarse un peso de encima.

Los Procesos de pensamiento:

PENSADORES VISUALES

Piensan en varias cosas al mismo tiempo y en imgenes.
Las imgenes representan ideas.



76
Pueden crear imgenes de varias ideas al mismo tiempo, moverlas
alrededor del pensamiento, ponerlas en secuencia, agregarle ms
imgenes, unir dos imgenes para hacer una nueva, etc.

Sus posibilidades no tienen fin. Son las personas que trabajan bien
con las ideas abstractas, matemticas, reas contables, sistemas,
razonando para resolver problemas.

Tienen habilidad para percibir la comunicacin no verbal.

PENSADORES AUDITIVOS


Piensan de manera lineal, una idea por vez, en forma secuencial.

El proceso de pensamiento es ms lento, profundo y completo.

Son las personas que interpretan bien los textos, la palabra escrita,
escriben con expresividad, se expresan bien oralmente y siguen las
directivas.


PENSADORES KINESTESICOS


Los pensadores kinestsicos confan en sus sentimientos,
sensaciones e intuiciones.

Conocen ms a travs de lo que sienten que de lo que piensan.




77
Pueden estar involucrados con aquello que estn haciendo y
continuar concentrados an en el medio de las distracciones.

Expresan sus sentimientos. Es bueno tener confianza en sus
opiniones y sus sensaciones.

Los motiva participar en los grupos con sus opiniones.

Mapa Neurolgico de los Patrones de Movimientos Oculares para
Personas Diestras

La posicin de los ojos desempea un papel en la organizacin
neurofisiolgica que facilita la representacin o recuperacin de
informacin.
Movemos los ojos indicando cual es nuestro canal de percepcin
elegido y es hermoso observarlo en los otros, ya que en ti mismo no
podrs hacerlo.
Haz la prueba y fjate atentamente...

Para ayudarnos a mejorar la disposicin de visualizar o imaginar algo,
levantemos la cabeza y la mirada.
Si en cambio deseamos sentir profundamente, bajemos la cabeza
y la mirada.


78
V c V r



VISUAL: Imgenes
Construidas VISUAL: Imgenes recordadas
(Construyendo imgenes) (Recordando imgenes)


A c A r


AUDITIVO:
Palabras o Sonidos Construidos Palabras o Sonidos Recordados
(Construyendo un dilogo) (Recordando un dilogo)


K A d


KINESTSICO AUDITIVO
(Sensaciones Internas y Externas) (Dilogo interno)



79
Indicadores Conductuales

VISUAL
Organizado
Prolijo y ordenado
Observador
Quieto - Mueve sus manos
Cuida su aspecto
Buena ortografa
Memoriza con imgenes
Concentrado an con ruidos
Prefiere leer a escuchar
Problema en recordar lo dicho
Mueve los ojos, parpadea
Se toca los ojos o sienes
Barbilla levantada
Ojos hacia arriba
Respiracin alta



80
AUDITIVO

Se habla a s mismo
Puede imitar voces
Le gusta la msica
Habla rtmicamente
Dificultad en matemtica y ortografa
Puede repetir lo escuchado
Memoriza secuencia - procedimiento
Se distrae fcilmente
Prefiere escuchar
Aprende oyendo
Mueve los labios (subvocaliza)
Se toca las orejas y boca
Facilidad para hablar idiomas
Ojos hacia orejas
Respiracin media




81
KINESTESICO

Responde a estmulos fsicos
Expresa mucho corporalmente
Siente y lo muestra
Se mueve mucho
Busca la comodidad
Bueno en laboratorios y experiencias
Memoriza caminando
Prefiere escribir y actuar, dramatizar
Aprende haciendo
Mueve el cuerpo. Se toca y toca
Se toca (acaricia) el cuerpo
Barbilla hacia abajo
Ojos hacia abajo
Respiracin baja





83
VISUAL Auditivo
KINESTESICO

VOZ : Alta, rpida y clara Media, plena, con ritmos ,
pausas
Susurra o grita, tono bajo o
lento
APRENDE: Mapa o plan global,
propsito.
Claridad . Visin de detalles
Dialoga interna / externamente
Prueba alternativas tonales.
Responde a todo retrico
Manipula. Hace. Siente
Funcional: Entretenerse
RECUERDA:
Lo que ve
Lo que escucha Lo que hace. Lo que siente.
La Experiencia
CONVERSACIN:
Ver la situacin global en
claros detalles
Adora discutir. Se enoja si lo
interrumpen. Relato secuencial
hasta el final
Tctil. Con gestos y
movimientos
PALABRAS:
Enfocar. Ver. Mirar. Imagen
Revelar. Aparecer
Escucho. Hablo. Suena. Ritmo.
Dijo
Sentir. Agarrar. Sostener.
Manejar
ORTOGRAFIA :
Ve y deletrea
Fontica Rtmica Deletrea
subvocal .
Chequea con sentimientos.
Deletrea con movimientos
LECTURA :
Veloz
Voz alta. Lento sub-vocalista Gusta de libros de accin
ESCRITURA:
Dibuja , mira , escribe prolijo
Habla mientras escribe Presin irregular. Desprolijo


84
IMAGINACIN:
Imaginacin vivida
Imaginacin auditiva sonora Intuicin fuerte , asociado ,
Protagonista. Respiracin baja


EJERCICIO: DESCUBRIENDO EL CANAL DE TU SISTEMA DE REPRESENTACION PREFERIDO


Esta lista contiene oraciones incompletas y tres maneras de completar cada frase, seleccionando la que te parezca ms familiar. Luego
cuenta cuantas casillas seleccionaste de cada columna.

1 Mis emociones se pueden
interpretar por lo general en
mis expresiones faciales la calidad de mi voz mi postura corporal
2 Me mantengo al da de lo
que acontece
leyendo todo el diario
cuando tengo tiempo
escuchando la radio o
viendo las noticias de la TV
Leyendo muy rpido el
diario o viendo la TV
unos minutos

3 Cuando tengo que hacer un
negocio con otra persona
me reno personalmente
con l o le escribo cartas.
Hablo por telfono para
ahorrar tiempo
Converso mientras
salimos a correr.
caminar u otro ejercicio
fsico

4 Cuando me enojo,
normalmente
Me encierro y dejo de
hablar a todo el mundo
Hago que fcilmente los
otros sepan que estoy
molesto
Me muerdo los dientes,
aprieto algo con mucha
fuerza o exploto.

5 Cuando manejo Normalmente chequeo el
retrovisor y la autopista con
Enciendo la radio
inmediatamente al entrar
No encuentro una
posicin cmoda y




85
mucho cuidado debo cambiar
continuamente
6 Yo me considero Una persona que se viste
para verse bien
Una persona que se vista de
acuerdo a la ocasin
Una persona que se
viste para sentirse
cmoda.

7 A una reunin, yo Voy preparado con notas y
cuadros.
Voy a discutir temas y a or
los puntos de vista de los
otros
Voy pensando que me
gustara estar en algn
otro lado disfrutando

8 En mi tiempo libre prefiero Ver TV, ir al cine o al teatro Escuchar la radio o discos, ir
a un concierto o tocar algn
instrumento
Hacer algn tipo de
actividad fsica.

9 La mejor manera de
disciplinar es
Separar a un nio y discutir
sobre la situacin
Razonar con el nio y
discutir sobre la situacin
Usar formas aceptables
de castigo fsico

1
0
La mejor manera de premiar
a un estudiante es
Con comentarios positivos
por escrito o diplomas que
otros puedan ver
Una felicitacin verbal que
los dems en la clase
escuchen
Una palmada en la
espalda, un abrazo o
cualquier otra accin
fsica.

TOTALES VISUAL AUDITIVO SENSORIAL

86
El Metamodelo

Modelo de precisin del lenguaje.

El mapa Sensorial (inscripto en los circuitos neurolgicos) se expresa
por medio del lenguaje.
El lenguaje pasa a ser as una representacin. Y debido a esto, el
lenguaje verbal no parece ser demasiado preciso para comunicar
nuestros mapas individuales.
Podemos decir que la expresin verbal constituye la estructura de
superficie del mapa sensorial.

Sin embargo hay un modo intuitivo de preguntar para poder recuperar
la informacin faltante, la estructura profunda, y poder as generar
transformaciones.

Es un modelo creado por los lingistas que sirve para obtener mayor
precisin en el lenguaje, llamado METAMODELO.

Consiste en un conjunto de preguntas sistematizadas, tiles para ir ms
all del propio modelo del mundo, cuando ste nos limita.

Las preguntas del METAMODELO tienen tres propsitos bsicos

1.- Completar informacin faltante

2.- Expandir los lmites del modelo de la persona

3.- Corregir distorsiones




87

Parte de la base de que creamos nuestros modelos a partir de tres
procesos universales de modelado:

Generalizacin

Ciertos elementos o trozos de la persona
se desprenden de la experiencia personal y
pasan a representar la categora total.

Es la base de nuestro proceso de
aprendizaje, pero tambin de serias
limitaciones de nuestra conducta.

Omisin

Este proceso nos permite atender
selectivamente ciertas porciones de la
experiencia (focalizar) y excluir otras para
no ser abrumados por los estmulos
externos.

Reduce el mundo a dimensiones en la que
sentimos capaces de manejarlo y puede
ser til en ciertos contextos (leer en un bar
lleno de gente), y en otros ser origen de
sufrimientos o problemas (no escuchar
mensajes de afecto).


88

Distorsin

Es el proceso que nos permite cambiar los
datos sensoriales de nuestra experiencia.

Sin este proceso no podramos tener
fantasas o planear el futuro: hace posibles
las creaciones artsticas y la ciencia.

Pero tambin puede limitarnos seriamente
( como cuando reinterpretamos los
mensajes de cario como si fueran falsos o
inautnticos).


En el pasaje de una estructura a otra, hay distintos
mecanismos de generalizacin, omisin y distorsin de la
estructura de superficie que aparecen en la frase de diferentes
modos.

A stos mecanismos los llamamos
Violaciones:

1.- Omisin simple

Faltan porciones de la experiencia original
Tengo miedo De qu / quin ?
Me cuesta comunicarme Con qu / quin ?



89


2 .- Supresin comparativa (omisin simple por comparacin)

Se elimina con qu se compara una cosa o persona
Es el mejor cantante comparado con quin?
Ella es mejor para mi Mejor que qu?
Mejor que quin?

3 .- Nominalizacin ( Sustantivacin)

Un proceso que transcurre en el tiempo se transforma en un suceso,
algo ya acabado, terminado, hecho cosa

De un proceso en el que pudimos influir se pasa a una fuera de
nosotros, que no est bajo nuestro control.

El desafo vuelve a recuperar la informacin sobre el proceso.

No recib ningn
reconocimiento
Cmo quieres ser reconocido?
Necesito amor Cmo necesitas amar o ser amada?

4 .- Verbos inespecficos (omisin relacionada con el
verbo)

Casi todos los verbos tienen algn grado de in especificidad, pero en
algunos casos se elimina mayor cantidad de informacin.



90
Marcelo se hiri Cmo, especficamente, se hiri?
La cebolla me irrita Cmo, especficamente, te irrita?

5 .- Falta de ndice referencial (palabras sin ndice
referencial)

No se puede distinguir una persona o cosa. No se sabe cul es,
especficamente el sujeto de la oracin.

Esto es pesado Especficamente, que es pesado?
Ellos no me quieren Especficamente, quienes no te
quieren?


6 .- Cuantificadores universales

Palabras como todos, nunca, nadie, cada vez que, siempre, etc., son
generalizaciones, no hay espacio para la excepcin.

Enfatizar : Todos, todos?
Averiguar la excepcin que contradiga la propia generalizacin:
Hubo alguna vez que ....?

Nadie me presta atencin Nadie?
Siempre EVITO Este tipo de
situaciones
Hubo alguna
vez en que no las evitaste?





91
7 .- Operadores modales

Son reglas o generalizaciones que el sujeto hace, basndose en su
propio modelo del mundo. Indican que no hay alternativas

Es importante desafiarlos porque as ampliaremos su modelo del mundo
con ms opciones.

Operadores de posibilidad

Nos interesan los que indican que algo no se puede:
Es posible.... no se puedeNo puedo

Hay dos tipos de preguntas para desafiarlos.

Ir, imaginariamente, al futuro para explorar las posibles consecuencias.

Que pasara si lo hicieras ?
Que pasara si no lo hicieras ?
Que podra ocurrir ?

Ir al pasado para averiguar las causas de la limitacin

Qu lo impide?
Qu te frena?

porque no lo haces es una `pregunta poco eficaz, porque se extraen
justificaciones y argumentos.


92

8. Causa efecto

La persona tiene la creencia de que otra persona o un conjunto de
circunstancias puede causarle alguna emocin o estado interno.

Si el otro (o algo externo) le provoca el estado, la persona no tiene
control de lo que le pasa y por lo tanto pierde opciones, no puede
hacerse cargo de lo que ocurre.

Para desafiarlo preguntamos Cmo X causa Y. As recuperamos la
informacin sobre el proceso.

Mi esposa me irrita Cmo lo irrita su esposa?

La crisis me deprime Y de qu manera lo deprime?



9. Lectura de Mente

La persona cree que se puede conocer lo que piensa o siente otra
persona, sin tener comunicacin directa.

Implica que puedo adivinar los pensamientos o sentimientos del otro, y
que el otro puede (o tiene obligacin) conocer mis pensamientos o
sentimientos.




93
El desafo consiste en preguntar como ocurren estos procesos, qu
informacin externa se tuvo en cuenta para llegar a determinada
conclusin.

Pap est enojado
conmigo
Cmo, especficamente, est
enojado?
S lo que lo hace feliz Cmo lo sabe?
El Grupo me rechaza Cmo llegaste a esa conclusin?



10. Fuente perdida

Son juicios acerca de uno o del mundo, reglas de conducta que la
persona generaliza. Habitualmente no aparece informacin de quin
emiti stos juicios o creencias.

La pregunta desafo esta destinada a recuperar la fuente original de
esos juicios.

Es malo demostrar los sentimientos Cmo lo sabe?
Esa no es la manera correcta de hacerlo Quin lo dice?

Es mejor callar que mentir Para quin?



94

UNIDAD IV: Liderazgo

LA CIMA

El misterio de la cima slo se abre a los hombres de buena voluntad. No
a las naciones, no a las religiones, sino a los individuos que ostentan el
podero secreto de la fe.

All lejos vemos la montaa. Hay das en que nos parece irreal, como
un teln de fondo que la lontananza transforma en pintado e imposible.
Hay das en que percibimos entre brumas, velada y ms distante que
nunca, con sus intactas nieves perpetuas que nos rechazan, y erguidas
frente a nosotros, nos vedan el acceso Hay das en que la vemos clara y
radiante, maternal e invitadora...All en la montaa, coronada por la alta
cima.
Algunos saben que su destino es ascender a ella, y se solaza con la
ilusin. Pero el ascenso no se reduce a proyectar el da de la partida, los
planes, las etapas, los trebejos, las cuerdas. Hay que ponerse en
marcha: levantarse y avanzar.
Lo primero es abandonar el valle: el valle conocido y complaciente.
Preguntar a los prcticos por la nica o las diversas formas de
aproximacin. Comenzar el trabajo, acaso por la cara de la montaa que
no recibe el sol, acaso por la que lo recibe demasiado. Dejar atrs los
caseros que nos invitan a descansar. Seguir de da y de noche la
vocacin de la difcil cima, con tanta frecuencia oculta, y en muy pocas
ocasiones sonriente y despejada.
Dejar atrs los lugares conocidos, donde la vida es fcil, y donde
habitan nuestros antecesores rendidos, resignados, o conformes con lo
que consiguieron. La llanura es a veces demasiado ancha: nos da la
sensacin de que nada hemos adelantado, sino que, por el contrario, sin
saber cmo ni porqu, retrocedimos. Son las peores tentaciones:
flaquear, tirarlo todo al abismo, volver a la tibieza y a la comodidad.
Para evitarlas, desde el principio, el deseo de la ascensin debe ser
nuestro, resueltamente nacido de nuestro corazn no influido por otros;
si no es as, no subiremos jams. Un deseo rotundo, positivo y
flamgero, seguido de un esfuerzo que, en muchas circunstancias,
juzgaremos ms grande que nuestros propios bros. No bastar la
renuncia a otros sueos, ni el desecho de otras oportunidades. Se
precisa de un compromiso y una involucracin apasionados, y la
asistencia de los mejores guas, y toda la sabidura que slo da el
camino, y el mayor autodominio para apretar los dientes y proseguir.
Porque son muchos los convocados por la gloria de la cima, pero nunca



95
muchos los que acaban por poseerla. Hay que destrur la primera y ms
prxima barrera que nos impida emprender el ascenso; pero subsisten
luego muchas otras, que hay que romper tambin ignorancias,
recelos, prejuicios, mezquindades-, porque si no, nos impedirn la
victoria. Y tendremos que aprovechar, ms an que la ajena, nuestra
improvisada experiencia, puesto que no hay dos modos iguales de
escalada. La revolucin que ella significa la deber hacer cada uno
contra las opresiones, y el falso dominio, y el falso amor, y las envidias,
y tambin contra la autojustificacin.
Equipados de ese modo, comprobaremos que nuestras fuerzas crecen a
medida que subimos, como si la cima nos atrajera. Y es que atrae, y nos
acercamos a ella como el hierro al imn. Ella ser la fuente del
entusiasmo y la abnegacin. Y as, cuando la poseamos y ella nos
posea, confirmaremos la siguiente verdad: el misterio de la cima slo se
abre a los hombres de buena voluntad. No a las naciones, no a los
grupos, no a los partidos, no a las religiones, no a organizacin alguna,
sino a los individuos que ostentan el podero secreto de la fe.
Ellos son los que no desean para s la grandeza, ni la heroicidad, ni la
paz durmiente de los valles, sino slo un corazn valeroso, una
inteligencia difana y una disponibilidad fraternal. De ah que el que
llega a la cima, acto continuo, se vuelve hacia los que aspiran a llegar, y
les entregue, para confortarlos y apurarlos, el tesoro de su
conocimiento, de su estmulo y de su bien ganada serenidad.

Antonio Gala


96

Como liderar una relacin

La gente que tiene mucho xito en la comunicacin interpersonal, de
manera consciente o inconsciente, lo que hace es primero adquirir el
ritmo del cliente construyendo una slida base de entendimiento.
Algunas caractersticas de los lderes naturales son:

1) SER CREIBLE: aportar hechos, respetar los de los
otros

2) SER COHERENTE: dar razonamientos lgicos,
claros, accesibles a los otros

3) SER CONSECUENTE: que estn de acuerdo sus
actos con sus ideas, cumplir sus promesas, mantener su
rumbo, ser fiable y realista

4) SER CONDESCENDIENTE: compartir con el otro sus
afinidades, registros de expresin (humor, seriedad...) y
de comunicacin (movimientos armonizados, tono de
voz sincrnica, mirada alentadora)


Una vez que hayas logrado el rapport, el nuevo escaln para ser un
comunicador eficaz es ser capaz de liderar para ganar-ganar, es decir,
para lograr acuerdos en los que todos ganen.





97
Empata y Combatividad

La empata debe servir para entender las ideas que existen detrs de
las palabras del otro, para simplemente ayudarlo a organizar su
decisin. En ciertos casos ser necesario cierto carcter combativo,
que no implica necesariamente luchar en contra del otro o presionarlo
en su decisin.

SER EMPTICO ES NO ES
* entrar en la lgica del otro
* demostrar estima por lo que dice

* buscar comprender ms bien que
influir
* tener una actitud de apertura y de
aceptacin
* ser caluroso
* tener el reflejo de preguntar para
profundizar
*ser benevolente
*ser influenciable

*ser blando, indeciso

*ser tolerante

*ser indiferente, ausente
*ver al otro a travs de s
inducir respuestas

SER COMBATIVO ES NO ES
* ser claro con lo que se lleva en s
* tener la voluntad de expresarlo
* dar prueba de compromiso
* movilizar su energa para sostener
lo que se cree
* ser combativo y tenaz. Saber
insistir
* aceptar esfuerzos, llegar al lmite
de s mismo
* agredir
* descalificar
* pelear
* enfadarse

* provocar

* acalorarse


98


El liderazgo es un proceso a travs del cual podemos influir en los otros
a travs de acciones, experiencias, creencias, valores y formas de ser
que nos llevan a compartir un objetivo.

Rapport + Objetivo = Liderar

Si no se donde voy, se hace difcil llegar hasta alli
Las oportunidades existen cuando son reconocidas.

Por eso es necesario tener un Objetivo bien conformado

1.- Positivo.

Piense ms en lo que quiere que en lo que no quiere
qu es lo que realmente quiero?

2.- Parte Propia

Piense si el objetivo deseado est bajo su control
qu voy a hacer para alcanzar este objetivo?
cmo puedo empezar a mantenerlo?

3.- Especificacin

Imagnese el objetivo lo ms especficamente posible
Quin, donde, cundo, qu y cmo, especficamente?




99
4.- Evidencia

Piense cmo sabr que ha logrado el objetivo.
Cmo sabr que lo he conseguido?
qu ver, oir y sentir cuando lo tenga?

5.- Recursos

Qu recursos necesito para alcanzar este objetivo?
Qu o quin podra impedirme que lo logre?

6.- Tamao

Tiene el objetivo el tamao adecuado?

7.- Marco Ecolgico

Qu obtendr si lo logro?
Es bueno tambin para los otros?
Si pudiera tenerlo ya, lo tomara?

8.- Accin

El viaje de mil kilmetros comienza con el primer paso.


100

Posiciones perceptuales

En los procesos de comunicacin podemos percibir los hechos desde
tres lugares, o posiciones, desde las cuales pueden ser evaluados los
resultados de nuestras interacciones.

El resultado obtenido al variar la posicin en la que nos ubicamos
cambia completamente el significado de esa interaccin.

Primera posicin

Es en la que se toma en consideracin nuestro propio punto de vista.
Por eso se denomina Posicin Uno Mismo (o Posicin Self). Slo
podemos evaluar lo que nosotros pensamos, sentimos y hacemos.
Estamos metidos en nuestros propios zapatos; nos quedamos fijados a
nuestra propia perspectiva.

Segunda posicin

Es la que tiene en cuenta el punto de vista del otro u otros involucrados
en la interaccin. Nos ponemos en los zapatos del otro, suponiendo que
sabemos qu piensa y siente. Esta posicin (como es producto de
nuestra lectura de la mente y de las emociones del otro) puede llevarnos
a distorsionar las suposiciones que hacemos. La balanza puede
inclinarse a exagerar tanto la mala actuacin como la buena. La
llamamos Posicin Otro . Creemos sentir y pensar tan mal o tan bien
como el Otro supuesto. Esto nos lleva a subordinar nuestra interaccin a
la supuesta accin del otro.



101

Tercera posicin

En este caso nos ubicamos en el punto de vista de un observador
externo. En trminos de PNL estamos disociados. La Posicin
Observador (Metaposicin) nos separa de la interaccin, nos ubicamos
como espectadores. La ventaja es que nos permite hacer evaluaciones
desapasionadas. En esta posicin es ms sencillo darse cuenta de los
recursos que necesitamos para cambiar el rumbo de la interaccin en
direccin a un resultado deseado.

Cuando nos encontramos en la Posicin Uno Mismo o en la Posicin
Otro vamos a asociarnos a ello y, por lo tanto, nuestros sentimientos y
sensaciones corporales estarn incrementados. stas son las seales
ms importantes a tener en cuenta.

La posibilidad de percibir una situacin desde estos tres lugares nos da
flexibilidad, comprensin, apertura y nos permite contactarnos con los
recursos que podran resolver mejor el conflicto, cambiando los marcos
de referencia:

Ante una dificultad,

pregntese :
cmo se soluciona en lugar de porqu sucedi
Hable de
resultados a alcanzar en lugar de problemas que aparecen
Evale si algo es
til en lugar de si es bueno o malo


102
Piense en
posibilidades en lugar de las limitaciones que tiene un hecho

A veces son los nios quienes nos brindan los ejemplos ms claros.

En una ocasin, iba yo caminando con mi sobrina de 10 aos por la
calle y vio gente corriendo. Dijo con entusiasmo: ay, qu lindo es
correr. Yo, que estaba todava convaleciente de una intervencin
quirrgica en mi rodilla, le respondo: S, pero yo no puedo correr, tengo
que ir caminando. Casi inmediatamente, ella me respondi: Bueno,
pero al ir caminando pods disfrutar mejor de lo que hay en el camino.

Este ejemplo nos muestra cmo los nios pueden salir ms rpidamente
de las limitaciones y pasar a ver las posibilidades de una situacin.




103
EVALUACIN
1. Explica con tus palabras que es la P.N.L.
2. Resume lo esencial de cada uno de los supuestos, y
ejemplifcalos, si es posible, con tus propias vivencias.
3. Analiza tu "mapa" de un aspecto de tu vida que sea
importante para ti:
Qu aspectos de la realidad no ests
teniendo en cuenta?
Las personas que te conocen pueden
ayudarte a descubrir otros aspectos que
para ti no sean visibles.
Ahora que has integrado otras "porciones
de realidad", y tu mapa se ha enriquecido,
En qu aspectos modifica esto tu
comprensin del asunto? Cmo ha
variado tu conducta al respecto?
4. Puedes explicar con tus palabras los distintos
metaprogramas?
5. Puedes dar un ejemplo de cada uno de los distintos niveles
de creencia que sostienes?
6. Detecta algn valor que te est obstaculizando en algn rea
de tu vida. Ahora analzalo, detecta sus equivalencias de
criterio. Si modificas la equivalencia, se modificar tambin la
importancia del valor... cuntanos tu experiencia.
7. Reflexiona sobre el valor que marcaste como ms positivo en
el ejercicio de la Unidad II: cul es tu equivalencia de criterio


104
para ese valor?. Puedes repetir este ejercicio con el valor
menos importante.
8. Define con tus palabras, cules son los elementos ms
importantes para el proceso comunicativo.
9. Encontraste dificultades para establecer el rapport con los
dems?
10. Cul crees que es la posicin perceptual ms adecuada
a la hora de liderar?

Enva tus reflexiones al tutor, escribiendo al mail:
erpeiro@CordobaTech.com.ar



105

Bibliografa

Introduccin a la PNL. John Seymour y Joseph
OConnor. Editorial URANO.
Estructura de la Magia, Vol. I y II. Richard Bandler y
John Grinder. Editorial CUATRO VIENTOS.
De Sapos a Prncipes. Richard Bandler y John
Grinder. Editorial CUATRO VIENTOS.
Use su Cabeza para Variar. Richard Bandler.
Editorial CUATRO VIENTOS.
Corazn de la Mente. Connirae y Steve Andreas.
Editorial CUATRO VIENTOS.
Cmo comprender la PNL. Catherine Cudicio.
Editorial GRANICA.
Lenguaje, Enfermedad y Pensamiento. Francisco
Huneeus. Editorial CUATRO VIENTOS.
Curso de Practitioner en PNL Salvador Carrin Lpez.
Ediciones Mandala
Ejercitar la Mente- PNL para una vida mejor- Ann
Linden. Ed. Paids
La Comunicacin Eficaz. Lair Ribeiro.
Ed. Urano
PNL para Formadores. Joseph O`Connor. John
Seymour. Ed. Urano
S la persona que quieres ser. John J. Emerick. Ed.
URANO