Sobre el equipo de Gestin Humana y su nuevo rol como Consultores Internos en las organizaciones (Fragmento de un libro en proceso de edicin).

Autor: Lic. Vladimir Delyade Estrada Portales, MSc. Profesor. Consultor Gerencial y Acadmico. Comunicador y Articulista. Presidente y Director de ProECOS Consultores, S.R.L., Escuela de Negocios y Casa Consultora. _______________________________________________________________________ Entre las nuevas funciones que este autor considera necesario que asuman las reas de Recursos Humanos, se encuentra la ejecucin de procesos de consultora gerencial interna, que apoyen el desempeo administrativo y aporten insumos para la adopcin de decisiones cada vez ms efectivas, especialmente en lo relativo al trabajo con las personas en las organizaciones y al incremento progresivo de su aporte a los resultados estratgicos organizacionales, con base en la mejora de los individuales. La implementacin de tales procesos consultivos internos no debera, en opinin del autor, dejarse solamente a la libre eleccin de la gerencia (decidir que lo hagan o que no lo hagan) ni a la del rea de Recursos Humanos (decidir hacerlo o no hacerlo), sino que al tener conciencia de la necesidad del cambio, ambas instancias negocien un acuerdo de gestin organizacional relativo al desarrollo de esta prctica. Pero este autor considera que slo se lograr tener conciencia de la necesidad mediante procesos educativos al interior de las organizaciones, mediante impactos mutuos de los diferentes estratos y niveles de gestin. Diagnstico de la situacin actual, demostracin de la necesidad-utilidad y visualizacin de un posible estado futuro derivado de la implementacin del proceso, promocin de la actividad, informacin sobre su desempeo, y formacin para asumirla con calidad: tal puede ser la lgica general de inicio y difusin del trabajo de los directivos y especialistas de recursos humanos como consultores gerenciales internos de nuestras organizaciones. Una indicacin o directiva de los niveles superiores podra seguramente ayudar: lo que no nace, no crece, y al menos para los casos de mayor resistencia al cambio, eso facilitara el nacimiento de un proceso que seguramente constituir con el tiempo, el control y una aplicacin consecuente, una tecnologa de gestin de alta efectividad, y

una formidable herramienta de apoyo a la obtencin de mejores resultados en la gerencia organizacional. Lo que para este autor s debera quedar claro, es la necesidad de hacerlo de manera muy profesional, jugando al seguro, como suele decirse. No es muy positiva (por mltiples razones que no procede analizar en profundidad aqu y ahora, y slo mencionaremos algunos elementos) la imagen que tienen los departamentos de Recursos Humanos en el resto de las personas que trabajan en las organizaciones modernas. Ha sido y es un rea relegada por la direccin general en muchos lugares; no suele destinarse a ella a los mejores profesionales que ingresan a la entidad, no se les prioriza en la asignacin de recursos para el trabajo, ni se les estimula con toda la equidad organizacional requerida; los directores generales muy rara vez provienen de esta rea en su progresin de carrera (al contrario, por ejemplo, de los japoneses, entre los que haber sido Director de RRHH es un requisito para ser Director General) y tampoco conocen siquiera el ABC de sus prcticas, por lo cual no dan el tratamiento adecuado a su desarrollo, sin percatarse de que estn condenando al ostracismo, al atraso y a la mediocridad a su principal aliado estratgico potencial en la batalla por la excelencia organizacional. Ha faltado, adems, un modelo sistmico-estratgico de gestin de recursos humanos de posible aplicacin y utilizacin universal a nivel de pas (respetando las particularidades de las diferentes ramas de la economa nacional y sus mecanismos estratgicos de gestin, as como las diferencias entre el sector pblico y el privado), lo cual ha hecho muy difcil la difusin y aprendizaje colectivo, compartido y creativo de prcticas de excelencia y el correspondiente desarrollo ms o menos homogneo de los directivos y los especialistas en esta actividad. Por otra parte, hay una marcada estrechez en el perfil funcional de muchos equipos de Recursos Humanos, falta motivacin, enfoque sistmico y estratgico en su gestin, se mantienen a ultranza viejas prcticas que no contribuyen a la mejora ni propician el cambio necesario, junto a muchas manifestaciones de automarginacin,

envejecimiento y falta de renovacin, y por qu no decirlo claramente, falta de profesionalidad en un cierto nmero de jefes, especialistas y tcnicos del rea que contribuyen a afianzar las desfavorables convicciones organizacionales que sustentan los comportamientos gerenciales antes mencionados; todo lo cual ha motivado cierto nivel de rechazo hacia el rea y atentado contra su imagen profesional.

Como se ha planteado, la preparacin de directivos y profesionales de los Recursos Humanos ha sido histricamente muy irregular, espordica y nunca integral, si bien se aprecian en aos recientes diversos esfuerzos para resolver dicha situacin. Resultados de encuestas aplicadas a elevados porcentajes del personal de muchas organizaciones, demuestran serias dificultades en casi todos los subsistemas vinculados a la gestin de recursos humanos (Mtodos y Estilos de Direccin, Poltica Laboral y Salarial, Atencin al Empleado, Organizacin y Normacin del Trabajo, entre otros) y ello es corroborado por la constatacin prctica de dichos problemas de gestin en otras actividades de diagnstico, y en la vida diaria, amn de la experiencia vivencial del autor del presente trabajo acerca del tema como consultor, asesor y profesor de ms de 100 organizaciones en los ltimos 18 aos, en los cuales pudo acumular resultados de investigacin como los siguientes: Desconocimiento terico generalizado sobre el tema en sus tendencias actuales. Mantenimiento general del enfoque de Administracin de Personal. Subestimacin general de la importancia de la actividad y por extensin de los que se dedican a ella; y esto incluye en muchos casos, la autosubestimacin en el sentido profesional por parte de las mencionadas personas. Contadas excepciones son las organizaciones que aplican la Gestin de Recursos Humanos como un sistema coherente e integrado y con enfoque estratgico. Muchos de los que se dedican profesionalmente a la actividad no tienen nivel superior, y en muchos casos, ni siquiera nivel medio especializado en ella. Muchos graduados de las carreras de Ingeniera Industrial y Administracin de Empresas, las ms afines con el tema, suelen optar por perfiles aparentemente ms atractivos (Produccin, Tecnologa, Comercial, Marketing) debido a la situacin que ya hemos descrito, que es predominante, salvo en muy pocos casos. Los problemas principales detectados en los diagnsticos organizacionales efectuados, estn vinculados con la motivacin, capacitacin y desarrollo, retribucin y compensacin, condiciones de trabajo, grandes brechas entre aspiraciones y realidad en el empleo, evaluacin del desempeo, y otros que alargaran mucho la relacin.

De todo lo antes expuesto, cae por su propio peso la siguiente NECESIDAD: Se requiere mejorar sustancialmente la gestin de los recursos humanos en las organizaciones, a fin de garantizar su adecuada incorporacin a la implementacin de procesos de cambio estratgico y mejora continua que requiere y exige el desarrollo estratgico del pas, y contar as con el insustituible soporte humano, calificado, motivado, y comprometido, para enfrentar dicho proceso por la eficiencia, eficacia y competitividad de las organizaciones.

Todo ello hace necesario, a juicio del autor (fuertemente convencido de la enorme necesidad que tienen nuestras organizaciones de contar con equipos de Recursos Humanos slidos, preparados, motivados y facultados, para poder avanzar hacia el desarrollo que el pas demanda) dotar a estas reas de las herramientas precisas y la formacin necesaria para poder hacer efectiva su gestin, cambiando los enfoques y procesos de trabajo, desarrollando nuevas prcticas, introduciendo y consolidando nuevos procedimientos, y promoviendo desde dentro, a travs de intervenciones consultivas internas y otras acciones de desarrollo, los cambios culturales y educacionales que hacen falta en todos los niveles de las estructuras organizativas, para lograr que las personas y su desarrollo sean, de verdad y no slo en el discurso gerencial, el centro y la razn de ser de nuestras organizaciones, y gracias a ello se conviertan, tambin de verdad, en el motor de su avance hacia nuevas y cada vez ms exigentes metas estratgicas. Se fundamenta de este modo la urgencia de un proyecto de superacin integral del personal especializado vinculado a la Gestin de Recursos Humanos, que no pretenda en una primera etapa abarcar un nmero amplio de personas ni entidades, sino concentrarse en algunas que puedan servir despus como referencia y ejercer efecto multiplicador de las nuevas prcticas que incorporen a su quehacer.

Pero de nada valdr todo ello si los gerentes de las organizaciones no lo sienten como vlido y necesario: sin su apoyo, el cambio hacia una direccin de personas efectiva y comprometida con las personas, no pasar de una loable pero impracticable intencin

renovadora. Y tampoco se lograr sin su ejemplo: lo que no haga bien hecho un Director General de una empresa, no podr ser exigido con sentido tico por l a nadie, y menos an en un rea de gestin tan compleja por su esencia. Es, por tanto, vital que tambin los directivos a todos los niveles reciban informacin y formacin sobre el tema, participen en procesos de cambio, generen e introduzcan sus propias nuevas ideas, las confronten y compartan propiciando un aprendizaje colectivo, para que la conviccin se vaya difundiendo, las nuevas prcticas asumindose como vlidas, y las obsoletas desapareciendo como parte de una negacin dialctica consecuente con la nueva poca que vivimos, los nuevos retos que implica y las nuevas demandas que nos impone para avanzar hacia el desarrollo y la sostenibilidad organizacional y social.

A tales fines, se ha pensado en la posibilidad de aplicar un viejo planteamiento presente en la literatura gerencial: el origen del problema puede y debe ser el origen de la solucin. Y si el problema hoy lo tenemos en las reas que trabajan directamente con los recursos humanos de las organizaciones, pues deber ser por ellas que comience el cambio. Nadie sabe ms que ellos acerca de su trabajo: nadie puede, por tanto, aprender ms rpido que ellos a mejorarlo y mucho menos a ensear a otros lo necesario para que salga bien. La clave, a juicio del autor, est en poner a su disposicin los elementos que garanticen que los integrantes de estas reas sepan, quieran y puedan hacer en cada momento lo necesario para contribuir, desde la perspectiva del trabajo con y el servicio a las personas, al logro de los objetivos organizacionales, y estos elementos consisten, bsicamente, en lo siguiente: Un modelo general y un sistema de gestin lo suficientemente flexibles para ser aplicados creadoramente en cada entidad en funcin de sus particularidades sin alterar sus principios bsicos, y la disposicin gerencial para aplicarlo de forma consecuente. Un conjunto de procedimientos generales consistentes con el modelo general y con el sistema de gestin propuesto, susceptibles de ser enriquecidos e igualmente aplicables de acuerdo a las caractersticas de cada lugar.

La formacin requerida para trabajar bajo el nuevo modelo y sistema, tanto para el rea como para la gerencia a todos los niveles de la organizacin, y en la medida de los requerimientos, para todas las personas de la entidad.

La formacin requerida par convertirse en agentes, promotores y facilitadores del cambio en toda la amplitud de la organizacin, y...

La seguridad de que sern apoyados institucionalmente en el proceso y ayudados en lo que sea necesario.

De estos elementos, el cuarto (formacin como agentes, promotores y facilitadores del cambio) tiene una importancia particularmente estratgica, por las siguientes razones (entre otras posibles): 1. Por lo general, nunca lo han sido, y de hecho, no suele haberlos en las organizaciones preparados con la formacin necesaria. 2. Ningn proceso de cambio transcurre favorablemente sin la participacin de estos agentes. 3. El cambio de que se trata es particularmente significativo, por ser el objeto del cambio precisamente la manera y la cultura de trabajo con las personas en las organizaciones; por ello, nadie mejor que los especialistas en el trabajo con las personas para convertirse en consultores sobre el tema. 4. Se trata de un cambio estratgico por su impacto organizacional, sus posibles costos humanos (sobre todo el de desaprender y reaprender) y el alto nivel jerrquico de las decisiones asociadas, por lo que es preciso intervenir a diferentes niveles de la estructura. 5. Al sentirse preparados para promover y facilitar el proceso de cambio (saber), seguramente estarn ms motivados para hacerlo (querer) y al demostrar su competencia podrn abrir los caminos, asumir la responsabilidad, ganarse la autoridad y generar los apoyos necesarios para hacer cada vez mejor este difcil trabajo (poder).

De ah que se haya identificado la necesidad de formar a los directivos y especialistas de Recursos Humanos como Consultores Internos para procesos de cambio organizacional, comenzando bsicamente con el cambio que implica la implantacin

de un nuevo Sistema de Gestin de Recursos Humanos en la organizacin. Esta formacin conlleva inicialmente la asimilacin de un procedimiento general para los procesos de consultora organizacional que se propone en este trabajo, y en un segundo momento el tratamiento de los dems procedimientos que debern ser objeto de cambio y por ende de intervenciones de consultora interna en la organizacin. Algunos de estos ltimos tambin forman parte de este texto, especialmente aquellos con mayor grado de novedad (nunca o casi nunca han sido practicados en las entidades, al menos en la forma que se propone) y los que se consideran de mayor impacto estratgico organizacional.

Fundamentacin y descripcin del procedimiento general para la ejecucin de procesos de consultora interna en las organizaciones por parte del equipo de Gestin Humana.

Fundamentacin de la necesidad del procedimiento: Este procedimiento se basa en la necesidad de que los directivos y especialistas de recursos humanos de todas las organizaciones, ejecuten sistemtica o eventualmente intervenciones internas tendientes a: - el desarrollo de las habilidades de gestin que requieren los directivos del mximo nivel de su entidad para conducir adecuadamente al subsistema humano de esta al logro de sus objetivos organizacionales, grupales e individuales; - el desarrollo de los procesos de cambio estratgico organizacional requeridos para el avance de la entidad, especialmente en el rea de la direccin de personas, y... - la solucin de los problemas concretos relacionados con los recursos humanos en la entidad, a travs de la participacin directa de los actores implicados, tanto directivos como trabajadores.

Considerando que el centro de la actividad de cualquier organizacin es su equipo humano y que no es posible obtener resultados organizacionales al margen de los resultados individuales, se hace necesario que los directivos y especialistas

relacionados directamente con la metodologa y los sistemas de trabajo con las personas en la entidad (o sea, el equipo del rea de Recursos Humanos, con el rango y nombre que tenga), estn preparadas para intervenir de forma productiva en los procesos de direccin de personas, no slo haciendo, sino sobre todo asesorando, facilitando y entrenando a los actores de tales procesos organizacionales en las mejores maneras de hacer para obtener los mejores resultados. Algunos de los temas ms comunes para los cuales se puede necesitar la intervencin consultiva de los directivos y especialistas de Recursos Humanos, de acuerdo con resultados de varias investigaciones nacionales y extranjeras1, son los siguientes: - Problemas de satisfaccin laboral y desmotivacin por el trabajo. - Problemas de rendimiento laboral. - Problemas de disciplina laboral. - Problemas de desarrollo de personas, especialmente lo relacionado con la identificacin del potencial de desarrollo, la deteccin de necesidades de aprendizaje y desarrollo con enfoque estratgico, la capacitacin pertinente y la planeacin y gestin de carreras profesionales. - Problemas de calidad de direccin. - Problemas generadores de necesidades de cambio estratgico organizacional.

La prctica gerencial, y sobre todo consultiva, demuestra que estos problemas son mucho ms frecuentes que lo que la mayor parte de los jefes admiten, entre otras cosas porque casi siempre hay algn grado de implicacin gerencial en las verdaderas y generalmente subyacentes causas que han dado origen al problema en cuestin. Por otra parte, la propia prctica muestra que casi nunca (para ser conservadores) la direccin recurre al rea de Recursos Humanos en calidad de asesores o consultores en la solucin de algunos de estos problemas. Es evidente que ninguno de estos problemas se resuelve de inicio slo con la adopcin de medidas directivas, aunque al final estas siempre sern necesarias. Se trata

Ver al respecto, entre otras, las siguientes fuentes: Planeacin Estratgica Integrada, Goldstein, Nolan y Pfeiffer, 1998; De la Formacin a la Gestin del Rendimiento, Robinson y Robinson, 2000; y Fundamentacin de un Proyecto de Desarrollo para Especialistas en Gestin de Recursos Humanos en la Isla de la Juventud, Estrada y colaboradores, 2000.

generalmente de problemas de ndole sociopsicolgica y casi siempre relacional, y la pregunta clave en estos casos es: por qu? Esta pregunta puede tener, evidentemente, al menos dos posibles respuestas igualmente vlidas: la aportada por el jefe y la aportada por los subordinados. De ah que no sea inteligente, por supuesto, favorecer a priori ninguna de las dos posiciones, y de ah tambin la necesidad de intervenir a nivel especializado e imparcial para buscar la verdad, sus implicaciones y las posibles soluciones a esta verdad, que no es la del jefe ni la de los subordinados, sino la de la organizacin, que es la que interesa descubrir y el problema que interesa resolver. A la mencionada pregunta, de acuerdo a lo ya planteado, no se puede responder a la ligera. Por ello se requiere la intervencin del consultor interno para poder ayudar en la toma de las mejores decisiones, preferiblemente con la participacin activa y comprometida de todos los implicados. Nadie mejor en la organizacin que el equipo de Recursos Humanos para emerger como consultores y facilitar la solucin de los problemas y la adopcin de las soluciones ms efectivas, y ello por las siguientes razones fundamentales: Su Misin, ya mencionada antes, es contribuir a que la entidad est formada por personas preparadas, motivadas y facultadas... (etc.) La actividad de direccin est centrada en las personas (una organizacin est constituida por personas; todo lo dems son recursos, tecnologa, mercado...); y adems, dirigir es un trabajo, ms complejo y difcil por su esencia que la mayora de los otros, pero un trabajo. Se dirige a y con personas, y ello requiere saber cmo trabajar con las personas. La capacidad de cambio y el potencial de xito de una organizacin reside esencialmente en las personas y en su desempeo. Sin personas que sepan, quieran y puedan hacer en cada momento todo lo necesario para el xito, ninguna organizacin podr obtenerlo, porque todo gira alrededor de esta variable (que en realidad es, a juicio del autor, junto al cambio, la nica verdadera constante organizacional). Las reas de Recursos Humanos constituyen el mbito o espacio natural de mediacin entre el nivel gerencial y el nivel operacional en la organizacin, puesto que son rectores metodolgicos de la implementacin y prctica de las

polticas, estrategias y dems decisiones internas y/o externas asociadas al trabajo de las personas, y representan el canal natural de retroalimentacin entre el subsistema gerencial y el subsistema humano. El principal contenido funcional de trabajo de las reas de RRHH consiste expresamente en practicar y ensear a practicar, segn sea el mbito y nivel de gestin organizacional, los mtodos, tcnicas y estilos de gestin necesarios para que la organizacin tenga xito gracias al xito de las personas que la integran. Su actividad es esencialmente de servicios (por eso en la Misin de esta rea se habla de contribucin). Todo aquello que hacen las reas de RRHH constituye servicios a las personas en la organizacin, abarcando los distintos estratos de la jerarqua, y es necesario ofrecer a cada nivel y persona los servicios especficos que necesita para tener mejores resultados, y entrenarlas para que aprendan a utilizar tales servicios en beneficio de la organizacin y las personas que la integran. La consultora es, por definicin, un servicio profesional, cuya esencia y objetivo es dotar a las organizaciones de su propia capacidad de cambio para que puedan enfrentar con xito los desafos del nuevo y cada vez ms cambiante y agresivo entorno, a partir de un aprovechamiento efectivo de sus recursos y capacidades internas. Si, como ya hemos visto, el directivo debe saber trabajar con las personas porque ese es su trabajo, y es en ellas y en su desempeo en lo que reside la capacidad de cambio y el potencial de xito de una organizacin, entonces es imprescindible que los directivos que los requieran (es decir, todos) reciban sistemticamente servicios de consultora acerca de cmo poder hacer mejor su trabajo con las personas. Y este servicio es muy difcil contratarlo fuera de la entidad y que salga bien, porque nadie de fuera puede conocer mejor a la organizacin y su cultura, a las personas que la integran y sus valores, a los propios directivos con su historia y sus mtodos y estilos, fortalezas y debilidades, as como las verdaderas posibilidades que tienen de cambiar, y por ltimo la manera real en que las cosas funcionan dentro de la entidad, que las personas que trabajan en el mbito o espacio natural de mediacin entre el nivel gerencial y el nivel operacional, de contacto

o de base, como suele denominarse a la lnea en que se hace el trabajo principal de la entidad. Y como ya se ha dicho, ese mbito o espacio natural es, necesariamente, el rea de Recursos Humanos.

Es posible que hoy, las personas que trabajan en Recursos Humanos estn en condiciones de asumir este nuevo reto? Qu dice la evidencia al respecto?

Se evidencia, a partir de mltiples vivencias de procesos consultivos en infinidad de organizaciones, intercambios con directivos, ejercicios docentes, intercambios (muchas veces sesiones de quejas) con directivos y especialistas de Recursos Humanos, y constatacin prctica de las condiciones reales en que trabajan, que esta rea ha representado y en muchas entidades an representa la ltima carta de la baraja, no est incluida entre las prioridades estratgicas de la organizacin, como ya se ha mencionado antes en este trabajo (no es preciso repetir tales elementos), ni se prev incluirla en lo inmediato. Paradjicamente, es el rea que se supone rija metodolgicamente el trabajo con las personas, que como se ha planteado constituyen la base del desempeo exitoso de la organizacin. Sin embargo, una investigacin-accin reciente y an inconclusa del autor2 en una gran entidad (ms de 1000 trabajadores) del ICRT, aplicada a gerentes, especialistas, tcnicos, tcnico-artsticos, administrativos y personal de servicios, utilizando el instrumento que aparece en el anexo 2 del presente trabajo, posibilit la obtencin de los siguientes resultados generales:

1.

La mayora de los encuestados aspiraba que el rea de Recursos Humanos desempeara el siguiente espectro de funciones: Deteccin de las necesidades de personal en las diferentes reas, tanto en cantidad como en calificacin. Planificacin de la necesidad de personal para lo inmediato y para el futuro.

Diagnstico situacional y preparacin del equipo de RRHH de una entidad productora de TV para el cambio metodolgico en la gestin de recursos humanos.

 Investigacin del mercado de recursos humanos, reclutamiento de personas y gestin de una Bolsa de Empleo, u otro mecanismo similar de reclutamiento y contratacin. Coordinacin y ejecucin del proceso de seleccin de personas para su empleo en la entidad. Ejecucin del proceso de contratacin y periodos de prueba, en coordinacin con las diferentes reas. Integracin y socializacin de los nuevos empleados en la entidad. Capacitacin inicial y continua de los empleados. Coordinacin de la superacin profesional y acadmica para todos los trabajadores. Capacitacin, asesora y control de la seguridad y salud en el trabajo. Tramitacin de pagos, seguridad social, expedientes laborales, licencias de todo tipo y otros trmites laborales que procedan. Investigacin sistemtica sobre la calidad de la direccin en las reas, proponiendo, tramitando y dando seguimiento a las medidas que procedan. Investigacin sistemtica sobre el clima laboral y la calidad de vida en el trabajo, proponiendo, tramitando y dando seguimiento a las medidas que procedan. Tratamiento directo con los jefes de las diferentes reas, de los problemas de Recursos Humanos de cada una de ellas. Asesora directa a cada trabajador sobre su plan de desarrollo y de carrera profesional, dando seguimiento a su ejecucin. Asesora directa a los jefes de reas sobre la gestin por competencias, as como la gestin del rendimiento y la productividad de sus colaboradores. Asesora para la elaboracin e implementacin del Convenio Colectivo de Trabajo. Asesora a los jefes para el proceso de evaluacin del desempeo de sus subordinados, as como la planificacin, organizacin y control de este proceso.

 Investigacin sistemtica sobre la efectividad y el impacto de la capacitacin y la superacin profesional y acadmica en la entidad. Asesora a los jefes para la aplicacin de poltica de estimulacin y sancin. Asesora a los jefes para el aseguramiento y control de la disciplina laboral. Apoyo y participacin directa en la gestin de comunicacin organizacional y relaciones pblicas internas de la empresa.

2.

La mayora de los encuestados deseaba que el servicio ofrecido por el rea de Recursos Humanos tuviera las siguientes caractersticas: Rapidez en la gestin y respuesta Exactitud en los resultados Eficacia (resolver los problemas) Dominio tcnico del trabajo Servicio personalizado Empata (saber ponerse en el lugar del trabajador) Seriedad Respeto Interaccin ms humana que tcnica Servicio estimulador Sensibilidad Eficiencia (uso racional del tiempo y los recursos, trabajar cada tema una sola vez con calidad satisfactoria)

3.

Por ltimo, la mayora de los encuestados prefera que en el rea trabajaran personas con las siguientes caractersticas y posibilidades: Personas preparadas, que sepan lo que estn haciendo y para qu lo estn haciendo, y lo hagan bien. Personas facultadas, que puedan tomar decisiones sobre lo que hacen en su rea de responsabilidad.

 Personas motivadas, que disfruten lo que hacen para los trabajadores (sus clientes) y para la entidad, y se realicen al hacerlo. Personas comprometidas con la calidad de su trabajo y con la satisfaccin de sus clientes. Personas positivas y optimistas, que siempre transmitan la impresin de que s se puede y le den seguridad a sus clientes. Personas dotadas con los recursos necesarios para prestarle a sus clientes y a la entidad un buen servicio. Personas creativas, que busquen siempre una forma satisfactoria de resolver los problemas de sus clientes y de la entidad. Personas comunicativas y buenas comunicadoras, que siempre sepan, quieran y puedan decir lo que hace falta decir, en el momento preciso, de la manera precisa y a la persona precisa. Personas equilibradas, que nunca pierdan la compostura ante ninguna circunstancia, por difcil que esto sea.

Entonces?

El procedimiento general propuesto de la Consultora Interna de Recursos Humanos, en cuya aplicacin deberan prepararse dichos especialistas, es el siguiente:

1.

Establecer el contacto inicial con la direccin del rea que plantea o en la que se evidencia el supuesto problema.

2.

Exploracin de la situacin y obtencin de toda la informacin relevante que sea posible acerca del supuesto problema, sus implicaciones y consecuencias.

3. 4.

Definir el mtodo de intervencin a utilizar y las tcnicas que se emplearn. Negociar con la direccin del rea acerca del proceso, su duracin, caractersticas, necesidades de apoyo y participacin, y resultados esperados, entre otros elementos posibles. Establecer compromisos mutuos, y si es preciso por las caractersticas de la intervencin solicitar el apoyo o la mediacin del nivel superior (Direccin General).

5.

Diagnosticar la situacin e identificar el verdadero problema (puede o no ser el planteado inicialmente por la direccin del rea que solicit la intervencin o en la que se localiza el mismo).

6.

Identificar las causas del problema (pueden o no coincidir con las que propuso la direccin del rea que solicit la intervencin o en la que se localiza el mismo).

7. 8. 9.

Identificar a todos los implicados e interesados en el problema. Definir la relacin de cada uno con el problema. Identificar el estado deseado en relacin con la situacin problmica o el problema identificado (teniendo en cuenta los intereses y expectativas de todos los implicados, no slo de una de las partes).

10. Identificar la brecha que separa al rea o a toda la organizacin del estado deseado (partiendo del problema identificado y de sus causas, consecuencias e implicaciones individuales, grupales, organizacionales y sociales). 11. Proponer, o formular colectivamente (segn convenga de acuerdo al problema y las implicaciones personales en el mismo), las estrategias requeridas para salvar la brecha identificada. 12. Facilitar la planeacin colectiva y preferentemente negociada de las acciones a travs de las cuales se implementarn las estrategias formuladas. 13. Facilitar y monitorear la implementacin del plan de accin acordado. 14. Evaluar la efectividad y el impacto inmediato (corto plazo) y mediato (mediano-largo plazo) de la implantacin de las estrategias. 15. Mantener por todas las vas posibles los vnculos establecidos durante el proceso con el rea objeto de la intervencin (directivos y trabajadores), y estimular el desarrollo de nuevos procesos cuando se requiera y el mantenimiento de los logros alcanzados en la misma, tanto a nivel rendimiento como relacional. 16. Promover (y/o efectuar personalmente) la comunicacin interna a todos los niveles de la organizacin (y tambin externamente si fuera necesario y conveniente, segn los intereses de la entidad), acerca del proceso consultivo efectuado y sus resultados para la organizacin y las personas implicadas.