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Comparaison des femmes entrepreneurs France - Canada

Anne MIONE Matre de Confrences Universit Montpellier I ERFI Equipe de Recherche sur la Firme et lIndustrie Etude coordonne par Louise St Cyr, Ecole des Hautes Etudes Commerciales, Montral, Canada Kirsi Vainio-Korhonen, University of Turku, Finlande Leonie Still, University of Western Australia, Australie Louise St Cyr, Ecole des Hautes Etudes Commerciales, Montral, Canada Hilka Vier Machado, Universidade Estadual de Maring, Brsil Anne Mione, Institut des Sciences et de l'Entreprise de Montpellier, France.

Rsum
La communication prsente les rsultats de ltude comparative des femmes entrepreneurs franaises et canadiennes. Cette tude sinscrit dans une recherche internationale plus globale intgrant terme le Brsil, la Finlande, la Canada, lAustralie et la France. Il sagit didentifier des invariants dans le mode de gestion des femmes, dans le but de poser les premiers jalons dun entrepreneuriat au fminin, mais galement de faire apparatre des diffrences dans les approches de lentreprise, les raisons de la crer, la faon de la manager et les performances vises et ralises. Le modle de recherche sinspire de lapproche fonde sur les ressources et met en vidence les capacits de femmes entrepreneurs et le lien entre ces capacits, les modes de gestion et les performances de lentreprise. Le rle essentiel de la culture est mis au jour. Les cultures franaises et canadiennes transparaissent ainsi clairement au travers de perceptions et des comportements et rvlent les diffrences entre lentrepreneuriat corporatiste et libral.

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La communication propose dexposer les rsultats dune tude comparative des femmes entrepreneurs canadiennes et franaises. Cette tude sinscrit dans une recherche internationale plus globale de comparaison des femmes entrepreneurs concernant terme le Brsil, la Finlande, la Canada, lAustralie et la France. Lobjectif de la recherche est dexaminer le comportement managrial de femmes entrepreneurs et dexaminer le rapport entre ces comportements et la performance de leur entreprise. Les questions de recherche sont : a) Quelles sont les principales caractristiques du comportement managrial des femmes entrepreneurs ? Est-ce que ces comportements varient dun pays lautre ? b) Y a-t-il un rapport entre le comportement managrial et la performance ? Est-ce que ce rapport varie dun pays lautre ? Un questionnaire commun est soumis un chantillon de 30 femmes entrepreneurs par pays, rparties quitablement entre les trois secteurs : industrie, commerce, service. La communication propose de prsenter les rsultats de la soumission de ce questionnaire aux femmes entrepreneurs franaises et canadiennes, interprts selon une lecture fonde sur lapproche fonde sur les ressources. 1. Une approche fonde sur les ressources Cette approche considre la firme comme un ensemble de ressources et de comptences qui sont traduites par le management en forces et faiblesses. La contribution principale de lapproche fonde sur les ressources est une thorie de lavantage concurrentiel soutenable reposant sur la dtention de ressources cl, possdant des caractristiques telles que la valeur, les barrires la duplication et lappropriabilit. La recherche sur les femmes entrepreneurs sinscrit dans cette logique pour trois raisons : (1) Ltude cherche mettre en vidence un lien entre ces ressources et la performance des firmes. Cette dmarche est conforme au postulat selon lequel les diffrences dans les performances des firmes proviennent davantage de la faon de crer et de cultiver ces ressources spcifiques quaux diffrences sectorielles identifies par les analyses industrielles (Barney, 1991 ; Grant 1991, Peteraf, 1993, Wernerfelt, 1984). (2) Elle porte sur de petites organisations. Lapproche fonde sur les ressources semble particulirement adquate pour analyser les petites entreprises pour lesquelles il est admis que les ressources de la firme sont essentiellement le reflet de celles du dirigeant. Nous proposons dvaluer les ressources et les capacits des femmes entrepreneurs, en supposant quelles expriment une large part des ressources et capacits de leur entreprise. (3) Ltude cherche mettre en vidence des diffrences culturelles dans lapproche du management et de lvaluation de la performance. Inscrite sur le terrain de lentrepreneuriat fminin, elle suppose que lon puisse attendre des femmes chefs dentreprise une vision de lentreprise et du management spcifique. Louise Cadieux, Jean Lorrain et Pierre Hugron (2002) font le point sur le champ de lentrepreneuriat fminin : Depuis les travaux de Hisrich et Brush (1984) et de Chaganti (1986) qui permettent de formuler lhypothse de lexistence dun style de gestion distinctif chez les femmes, les tudes empiriques ont mis en vidence une style de leadership diffrent de celui des hommes (Helgesen, 1990 ; Buttner, 2001), fond sur des habilits en communication,
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la facilit pour les relations interpersonnelles et pour le travail dquipe (Hisrich et Brush, 1984). Les objectifs poursuivis par les femmes seraient diffrents de celui des hommes, leurs objectifs tant la qualit de vie, la qualit des relations interpersonnelles avec leurs salaris et clients, et leur dveloppement personnel (Brush, 1992 ). Louise Cadieux, Jean Lorrain et Pierre Hugron (2002) confortent la thse selon laquelle il existe effectivement un modle de gestion fminin en contexte de PME, lequel dcoule des comportements de gestion dits relationnels, coopratifs et participatifs chez les femmes entrepreneurs versus un modle dominateur comptitif et directif chez les entrepreneurs masculins . Lapproche fonde sur les ressources permet de donner toute leur importance la culture, lducation, la formation et lexprience ou le genre, dont on attend quils se refltent dans lapproche de lentreprise et du management. Nous nous inspirons donc de cette approche en dfinissant un cadre danalyse pour valuer les capacits des femmes entrepreneurs qui seront dfinies en tant que le produit des comptences acquises, des aptitudes et les ressources des femmes analyses. 2. Un modle de recherche Le modle de recherche met en vidence les liens qui unissent les capacits des femmes entrepreneurs, le mode de management adopt et les performances de la firme.

2.1. Les capacits Les capacits des femmes entrepreneurs sont dfinies selon trois dimensions : comptences, aptitudes et ressources. Les comptences sont le produit de la formation et des expriences antrieures, et nous distinguons les formations et les expriences en ce quelles forment au secteur dactivit de lentrepreneure ou aux fonctions dencadrement. Nous dissocions ensuite lorigine personnelle, familiale ou environnementale des aptitudes et des ressources limites au plan financier dans ltude. Les aptitudes sexpriment dans un profil personnel (jaime les dfis ), dans la dcision de crer (facteurs pull) ; Elles peuvent reflter une culture
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et un apprentissage familiaux ou linsertion dans un rseau. Les ressources sont dcrites dans lorigine des fonds de dpart, le capital de lentreprise et la contribution au budget. Loprationnalisation des capacits est dcrite sur le tableau ci- dessous. Lorigine et la nature des capacits est rapporte au mode de gestion et aux performances de lentreprise, et lon sattend ce que les femmes mieux formes au management, bnficiant dune exprience antrieure, et ayant baign dans une culture familiale et environnementale entrepreneuriale aient un mode de gestion diffrent des entrepreneures moins pourvues des capacits ainsi dfinies, et ralisent de meilleur rsultats. On sattend galement ce que le caractre personnel, familial ou environnemental des ressources joue sur le mode de gestion et sur le rsultat. Oprationnalisation du concept capacits
DIMENSION C O M P E T E N C E S R E S S O U R C E S COMPOSANTE ITEMS Niveau de formation Formation Domaine de formation Exprience professionnelle antrieure Exprience Dure de lexprience Personnelles Fonds de dpart Contribution Capital Fonds de dpart Contribution Capital Fonds de dpart Contribution Capital Dcision Attitude Culture familiale Apprentissage Sous-culture Culture Origine des fonds de dpart Contribution dans le budget familial Pourcentage de participation Statut dans lentreprise Identification des partenaires Origine des fonds de dpart Contribution dans le budget familial Pourcentage de participation Statut dans lentreprise Identification des partenaires Origine des fonds de dpart Contribution dans le budget familial Pourcentage de participation Statut dans lentreprise Identification des partenaires Raison pour commencer lentreprise Jaime les dfis Jessaie de faire des choses nouvelles Etude des avantages et inconvnients Parents entrepreneurs Professions des parents Appartenance un rseau Nationalit

C A P A C I T E S

Familiales

Autres

A P T I T U D E S

Personnelles

Familiales Autres

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2.2 Le mode de management La littrature montre que les femmes entrepreneurs encouragent la participation et le travail en quipe, le partage du pouvoir et de l'information et quelles sont galement habiles pour stimuler, valoriser et motiver leurs employs au travail. Nous proposons de dfinir un mode de management centr sur le management des hommes et permettant de dissocier un mode centralis ou participatif, dans le partage ou non des dcisions et dans lorganisation des services et des tches effectuer. Le mode de management est oprationnalis dans le tableau ci-dessous. Oprationnalisation du concept : mode de management
CONCEPT M O D E D E M A N A G E M E N T DIMENSIONS COMPOSANTES Dcisions MODE CENTRALISE Organisation ITEMS Participation au management Participation lencadrement Prise de dcision Dlgation de lautorit Formulation des objectifs Le travail en quipe La hirarchie Savoir ce que font les employs tout moment Organigramme Participation au management Participation lencadrement Prise de dcision Dlgation de lautorit Formulation des objectifs Formulation des objectifs Le travail en quipe La hirarchie Savoir ce que font les employs tout moment Organigramme

Dcisions

MODE PARTICIPATIF Organisation

Notre hypothse est que le mode de management est li aux capacits des femmes entrepreneurs, notamment la formation et aux expriences antrieures. 2.3 Les performances La littrature montre que les femmes entrepreneurs ne poursuivent pas les mmes critres de performance que les hommes, elles seraient orientes vers des critres plus qualitatifs et moins orientes vers la croissance. Nous explorons les dimensions financire, commerciale et humaine des composantes de la performance. Ces composantes dcrivent trois lments : la performance dsire, gre et ralise. La performance dsire correspond la vision de la femme entrepreneur. Elle est interroge de manire ouverte sur les principaux objectifs de lentrepris sur les cinq annes venir et nous interprtons ses expressions selon la priorit donne au dveloppement du march, la gestion des ressources humaines ou des ressources financires. La performance gre exprime la priorit accorde aux diffrents mode de management selon ce qui parat le plus important entre la satisfaction des clients (dimension commerciale),
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la stabilit des comptes (dimension financire) ou la satisfaction du personnel (dimension humaine). Enfin la performance ralise correspond au rsultat effectif de lentreprise. La dimension financire est analyse au travers de la variation du rsultat, la dimension commerciale au travers de la variation du chiffre daffaires, la performance humaine selon la variation du personnel . Loprationnalisation de la performance est prsente ci-aprs : Oprationnalisation du concept de Performance
CONCEPT DIMENSIONS COMPOSANTES Financire Commerciale ITEMS Stabilit Survie Changement, adaptation Dveloppement de la taille Dveloppement du CA Dveloppement des produits Dveloppement du march Qualit des produits Qualit du climat social Qualit de lquipement Transmission de lentreprise Prserver une situation financire saine Atteindre dexcellents rsultats dans lentreprise Contrler les dpenses et les rsultats Consommateurs totalement satisfaits Nouveaux produits et services, nouveaux marchs Qualit suprieure Analyse des tendances du march Respect de lenvironnement Salaris satisfaits dans lentreprise Salaris satisfaits dans lentreprise (objectifs) Participation des employs Former les salaris Variation du rsultat Variation du chiffre daffaires Variation du nombre demploy sur 5 ans Mouvements rcents sur 3 ans Anne danciennet par rapport la date de cration Politique salariale par rapport au secteur Politique salariale dans lentreprise

Performance Dsire (vision)

Humaine P E R F O R M A N C E Financire Performance gre (objectifs) Commerciale

Humaine

Performance ralise (rsultats)

Financire Commerciale Humaine

Il est toujours dlicat de formuler des hypothses intgrant la performance alors que les facteurs qui interviennent sur laugmentation du chiffre daffaires et de rsultats sont nombreux et dpassent largement le cadre du modle. Nous souhaitons seulement tenter de lier le mode de management et les capacits la performance telle quelle est dsire, gre ou ralise. 3. Mthodologie Le questionnaire a t soumis par tlphone aux trente franaises et trente canadiennes interroges. Nous avons utilis en France, le rseau des Femmes Chefs dEntreprises et nous avons sollicit les Prsidentes des diffrentes rgions franaises pour obtenir sur lensemble du territoire, les noms de femmes entrepreneurs correspondant aux trois critres
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dfinis : femmes entrepreneurs qui ont cre une entreprise, possdent un statut majoritaire dans le capital, et grent leur affaire depuis cinq ans au moins. Les analyses effectues sont des croisements de variables ralises avec les tableaux dynamiques sous Excel et des analyses factorielles de correspondance multiples, la description des axes et la mthode de classification par facteur sous le logiciel Spad. La nature multivarie de lanalyse des correspondances des correspondances peut rvler des relations que ne dcleraient pas une srie de tris croiss. Lanalyse des correspondances sert aussi montrer comment les variables sont lies au del de lexistence de la relation. Ces analyses font apparatre la nationalit comme variable la plus discriminante. Nous proposons de prsenter les lments les plus significatifs des diffrences entre la France et le Canada sur les trois concepts : capacits, mode de management et performances. Nous avons choisi de porter la nationalit et les secteurs comme variables illustratives, car ctait une faon de mettre en vidence ces facteurs, tout en nintgrant pas leur poids dans ltude. Sans agir en tant que donne active, la variable de nationalit apparat clairement, ce qui met en vidence le poids de la culture au travers des perceptions et les comportements. 4. Rsultats Le lien entre capacits, mode de management et performances na pu apparatre de faon significative sur lchantillon des soixante personnes interroges. Par contre sont apparues des diffrences notables entre la France et le Canada sur les capacits, le mode de management et les performances 4 .1 Des capacits spcifiques 4.1.1 en terme de comptence Un niveau de formation pour la rassurance ou une formation pour apprendre le management ? Lanalyse met en vidence les diffrences dans la formation des femmes entrepreneurs : Les canadiennes ont suivi des tudes moins longues et plus spcialises en management que les franaises. Au Canada, 50% des femmes entrepreneurs ont suivi des tudes suprieures contre 83 % en France et 47 % des canadiennes ont suivi des tudes dans le domaine du management contre seulement 27% des franaises. Cette diffrence peut provenir en partie de lchantillon interrog car lappartenance au rseau des Femmes Chefs dEntreprise requiert une dmarche sociale que sous-tend une certaine culture. Une tude de lINSEE ralise en France en 1998 montre que 19,4% des femmes cratrice de leur entreprise nont aucun diplme, et 32 % ont un BEP/CAP ou le BEPC. Ces chiffres rejoignent ceux du Canada et confirment leffet du biais du lchantillon. Pourtant, Duchneaut et Orhan (2000) ont montr que le niveau de formation des dirigeantes de PME est suprieur celui des femmes artisans ou commerantes. Il semble donc opportun de poser la question de l autorisation : les femmes franaises ne sautorisent-elles crer une entreprise que lorsquelles sont rassures sur leurs capacits par leur niveau dtudes ?

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Elles nexigent tonnamment pas davoir suivi des tudes spcialises en management. Ce trait met en vidence une diffrence culturelle de perception du management. En France, la gestion ne constitue pas un domaine dtude part entire, et sacquiert encore souvent sur le terrain ou au cours de stages ou de formations spcifiques. Une exprience plus longue pour les franaises Lanalyse de lexprience antrieure montre galement une dure sensiblement plus importante en France quau Canada. : peu de franaises se lancent avant 3 ans dexprience (17% ) alors que 30 % le font au Canada. Les femmes franaises seraient-elles plus timores que les canadiennes ? Elles semblent prouver le besoin dun niveau dtude suprieur et dune exprience plus longue pour se dcider se lancer . 4.1.2. en terme daptitude : Nous avons dissoci les composantes personnelles, familiales ou environnementales des aptitudes. Les entrepreneures canadiennes plus rsolument proactives Les femmes interroges se reconnaissent dans les traits de lattitude entreprenante. Michel Marchesnay (1997) dissocie le statut dentrepreneur de lattitude entreprenante : tous les entrepreneurs ne sont pas ncessairement entreprenants et peuvent grer leur affaire de faon trs managriale, sans innover ni prendre de risque. Or la trs grande majorit des femmes questionnes se reconnat dans la proactivit et le got pour le changement. On observe cependant une affirmation beaucoup plus importante au Canada quen France. 87% des canadiennes rpondent absolument oui litem jaime les dfis , les nouvelles opportunits me poussent agir contre seulement 57 % des franaises, et la mme diffrence apparat litem jessaie de faire des choses nouvelles et diffrentes de celles que jai dj ralises dans le pass auquel les canadiennes rpondent absolument oui dans 73% des cas, contre 57% en France. Cette diffrence de conviction dans des rponses qui vont pourtant dans le mme sens, peut tre le produit dun effet denqute, les franaises nosant pas affirmer un fort temprament, ou rvler un trait culturel diffrenciant des franaises effectivement moins affirmes que les canadiennes. Des motivations davantage lies la ralisation de soi pour les franaises, Lattitude entreprenante se lit aussi dans les motifs de cration de lentreprise. Sont distingus les facteurs pull, associs la volont de lentrepreneure, des facteurs push qui sont lis la ncessit. Ainsi lenvie, la ralisation personnelle, labsence de perspectives dans la carrire prcdente, la perception dun opportunit de march montrent la proactivit de lentrepreneure. La France enregistre 63% de rponses favorisant les facteurs pull et spcialement celui de ralisation personnelle contre 47 % au Canada. Cette observation confirme les tudes ralises sur les femmes qui mettent en vidence limportance pour elles de se raliser en tant que personne, cest--dire dquilibrer les dimensions professionnelles et familiales de leur vie.

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Duchneaut et Orhan (2000) montrent que les motivations les plus importantes rencontres chez les femmes franaises sont: la volont dindpendance et le besoin daccomplissement. Suivent ensuite le got dentreprendre et de diriger dcrit en tant leadership ou capacit dun individu entraner et convaincre les autres, le pouvoir de contrle qui est la matrise que lindividu peut avoir sur son environnement, et enfin la prise de risque (financier, de carrire, familial et psychique) qui est relativement plus limite chez la femme que chez lhomme. Viennent alors la recherche dautonomie financire, lenvie de raliser une mission sociale et la promotion de limage de la femme en tant qugale de lhomme. En dernire position, loin derrire les premires motivations, se trouvent la recherche dun statut social et le pouvoir. Les facteurs push, associs la ncessit, rsument les motivations lies une perte demploi, une crise personnelle comme une sparation, un divorce, un changement de ville, lhritage dune entreprise familiale etc ne sont cits qu hauteur de 20% pour les deux pays. Ltude est confirme par la recherche de Duchneaut et Orhan (2000) qui observent que ces motivations sont moins nombreuses que les premires. Ils estiment nanmoins que les femmes y sont plus sensibles que les hommes. Ces motivations se traduisent par la ncessit de pourvoir aux ressources du mnage, la difficult trouver un emploi salari. En France, une tude datant de 1997, a montr que 41% des femmes cratrices dentreprise taient en situation de chmage. Les motivations peuvent galement exprimer une insatisfaction rencontre dans le travail de salari (plafond de verre), et par la recherche de flexibilit dans lorganisation du travail. Cette dernire motivation est spcifique aux femmes qui tentent de trouver un quilibre entre vie de famille et vie professionnelle. Lapproche du march mieux intgre chez les canadiennes Lopportunit de march a constitu le facteur principal de motivation pour 17 % des canadiennes alors quaucune franaise ne fonde sa motivation sur lapproche du march et ce facteur est pris en considration comme les facteurs importants par 27% des canadiennes contre seulement 3% des franaises. Cet lment est dautant plus important quil souligne la difficile conciliation entre marketing et entrepreneuriat : On observe chez les franaises quelles ne souhaitent pas ncessairement dvelopper de nouveaux produits et minorent limportance didentifier les tendances et opportunits du march. Elles se distinguent en cela des canadiennes. Ce trait est-il du la diffrence dj souligne dans la formation au management, une moindre agressivit commerciale, des objectifs moins ambitieux en terme de dveloppement ? Une tude de Olson et Currie (1992) montre que les femmes entrepreneurs reconnaissent que leurs systmes de valeurs personnelles influencent leurs affaires travers leurs choix stratgiques. La valeur la plus importante pour elles, est la scurit de la famille. De ce fait, il apparat normal que les femmes entrepreneurs prennent la dcision de crer plus tard leur entreprise, une fois que leurs enfants sont en ge de sassumer eux-mmes. Ltude permet galement de constater que le nombre de femmes entrepreneurs maries (61%) est infrieur celui des hommes entrepreneurs franais qui sont maris dans 84% des

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cas (INSEE, 1998). Les 39% restantes sont clibataires, divorces ou veuves. La vie de femme entrepreneur est -elle pas facilement conciliable avec la vie de couple ? Pour ces hommes maris, la conjointe est souvent inactive, elle apporte une aide dans lentreprise mais nest pas rmunre en change. Concernant les femmes entrepreneurs, le conjoint exerce souvent une autre activit. Cette situation permet au couple de diminuer les risques qui seraient lis une seule source de revenus. Limportance de la culture familiale : Le got dentreprendre serait-il davantage transmis au Canada quen France ? La culture familiale peut jouer dans la dcision de crer sa propre entreprise. Guy Pendeliau distingue ce titre deux catgories dentrepreneurs : les explorateurs qui dcouvrent lentreprise en crant, et les reproducteurs qui bnficient dune culture entrepreneuriale de leur immersion dans un milieu familial entreprenant. Ltude souligne limportance de cette culture entrepreneuriale et de faon lgrement plus sensible en France : 43% des femmes franaise ont leur pre entrepreneur contre 37 % au Canada et 37% des femmes ont leur mre entrepreneur, contre 23 % au Canada. Le terme entrepreneur regroupe les personnes qui sont leur compte, incluant commerants, artisans, etc. Lorsque lon considre les parents chefs dentreprise, le Canada devance largement la France avec 32 % des parents canadiens chefs dentreprise contre seulement 7% en France. Ils constituent la plus grand part des professions alors quen France 60 % des parents ont des professions intermdiaires (commerants, cadres moyens). Cette observation rvle une diffrence culturelle dans la transmission du got dentreprendre, les canadiens communiquant davantage leur enthousiasme aux enfants que les franais. Elle peut galement souligner le rle de lentrepreneuriat peru comme ascenseur social en France. Limportance de linsertion dans des rseaux Ce terme est ici compris comme linsertion dans une rseau social ou professionnel. Un rseau social tisse des liens entre personnes de secteurs dactivit diffrents. Lchantillon franais est essentiellement compos de femmes appartenant un rseau. Le Canada, semble plus reprsentatif de la ralit car peine plus de la moiti des femmes interviewes sont membres dune association. Les responsables de petites organisations soulignent leur isolement et le soutien quils puisent dans le rseau pour raliser des affaires mais galement sur le plan humain. Le bouche oreille et les informations glanes dans les relations cres avec dautres chefs dentreprises comptent galement beaucoup dans les modes daction des entrepreneurs. Les femmes semblent en retirer les mmes bnfices, complts de ceux associs leur plus grande facilit exposer leurs problmes dans les rseaux fminins et la qualit de lcoute dont elles bnficient dans ce cadre. 4.1.3.en terme de ressources Au travers des ressources financires des femmes entrepreneurs, nous avons cherch identifier leur niveau de dpendance et dindpendance vis vis du mari, de la famille et des amis, mais galement vis vis des institutions bancaires. Pour les deux pays, la principale source de financement au dpart de la cration ou du rachat provient de fonds personnels sous forme dconomies ou dapports dus une hypothque, ensuite il sagit
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demprunts bancaires ou auprs damis. Les canadiennes (20%) font davantage appel la famille que les franaises ( 4%). Moins dautonomie chez les franaises On ne trouve que 30 % des chefs dentreprise dtentrices de 100 % des capitaux en France alors quelles sont 50 % au Canada. De manire globale, elles dtiennent une part de participation plus importante dans le capital que les franaises. Dans les deux pays, le lien la famille apparat dans le fait que les associs sont principalement des membres de la famille, les propritaires uniques tant constitues des clibataires, veuves ou divorces. Limpact culturel apparat dans le schma suivant : Lanalyse des variables les plus significatives des capacits fait apparatre les entreprises franaises, dun ct, et canadiennes, de lautre. Capacits

Lgende
Pre et Mre: 1= Entrepreneur et 2= non-entrepreneur Profession pre et Profession mre: 1 : Chef dentreprise, 2 : Cadres et professions intellectuelles suprieures, 3 : Profession intermdiaire, 4 : Employ, 5 Ouvrier, 6 : sans profession

4.2. Des modes de management spcifiques ? La littrature montre que les femmes entrepreneurs encouragent la participation et le travail en quipe, le partage du pouvoir et de l'information et quelles sont galement habiles pour stimuler, valoriser et motiver leurs employs au travail. Ltude met effectivement au jour que les femmes entrepreneurs franaises et canadiennes saccordent autour dun mode
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participatif de management sur la fixation des objectifs car elles croient en lefficacit de la dlgation de lautorit et se rejoignent sur un mode plus centralis pour lorganisation des tches. Apparaissent nanmoins deux positions opposes au niveau des dcisions et de lorganisation : Les franaises dlguent moins la prise de dcision ( il faut que quelquun dcide ) que les canadiennes. Ces dernires ont cur de savoir ce que font les employs tout moment tandis que les franaises sinterdisent ce dsir quelles peroivent comme une intrusion dans la vie de lemploy et comme un manque de confiance. Lanalyse factorielle activant les variables les plus significatives des modes de performances et des aptitudes, permet galement de reprer les entreprises franaises, dun ct, et les canadiennes, de lautre. Mode de management et attitudes entrepreneuriales

Lgende :
Pour Pre et Mre: 1= Entrepreneur et 2= non-entrepreneur Pour Profession pre et Profession mre: 1 : Chef dentreprise, 2 : Cadres et professions intellectuelles suprieures, 3 : Profession intermdiaire, 4 : Employ, 5 Ouvrier, 6 : sans profession Perception 10 : J'aime les dfis, les nouvelles opportunits me poussent agir Perception 11 : J'essaie de faire des choses nouvelles et diffrentes de celles que j'ai dj ralises dans le pass Perception 12 : Je considre avec soin les avantages et inconvnients des diffrentes alternatives avant de prendre mes dcisions

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4.3. Des performances diffrentes ? Des performances plus leves au Canada Dun point de vue gnral, les femmes entrepreneurs ont le sentiment de grer toutes les facettes de leur entreprise, de les matriser quil sagisse du domaine financier, commercial ou humain. Cependant, le domaine qui semble tre le plus attentivement gr est le domaine financier, puis le commercial et enfin humain. Lanalyse de la variation des chiffres daffaires et des rsultats montre que la majorit des entreprises est dans une situation positive avec un accroissement du chiffre daffaires et des rsultats, mais le Canada enregistre de trs hausses augmentations de chiffre daffaires et de profit alors que la progression est beaucoup plus modeste en France. Les franaises recherchent-elles plus de stabilit et de prennit, alors que les canadiennes seraient moins retenues par le risque ? Stabilit dans les effectifs en France La croissance plus modre pour la France se rpercute dans la stabilit de leffectif . Dans la majorit des entreprises franaises, le nombre des employs est stable au cours des trois dernires annes alors que les canadiennes enregistrent une hausse des effectifs Des objectifs plus rsolument orients vers la croissance du Chiffre daffaire au Canada Dans les deux pays, les objectifs 5 ans sont essentiellement formuls en termes commerciaux (66% des termes cits au Canada et 53% en France) mais alors que le dveloppement du chiffre daffaires est lobjectif principal pour 38 % des canadiennes, seulement 7% des franaises citent spontanment ce but. Cette diffrence dans lagressivit commerciale confirme les autres traits culturels dj souligns. Les franaises interroges considrent les adaptations venir hauteur de 17% . On retrouve vraisemblablement les effets du passage lEuro et aux 35 heures qui constituent des lments bouleversant lenvironnement et exigent un effort dadaptation considrable pour les petites entreprises. En seconde position les femmes cherchent amliorer la situation financire de leur entreprise puis la situation humaine. Les tudes montrant des diffrences dans les objectifs des femmes qui seraient plus sensibles lpanouissement des individus et aux stratgies de vie napparaissent que de manire marginale ici. Mais cet effet est vraisemblablement leffet de la structure du questionnaire qui positionne cette question ouverte aprs une srie de questions purement managriales.

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La diffrence culturelle entre la France et le Canada apparat dans les performances ralises des entreprises. Performances ralises

Lgende
Variation CA et profits : 1 : trs forte hausse , 2 : forte hausse, 3 : hausse, 4 :baisse, 5 : forte baisse, 6 : trs forte baisse.

Une expression plus affirme de la part des canadiennes Lanalyse du lien entre performance et mode de management fait apparatre des diffrences de positions entre franaises et canadiennes. Les items les plus significatifs sont ceux concernant le mode de management et la diffrence est essentiellement une diffrence de position : les canadiennes tant centres sur les rponses trs affirmatives (1) et parfois (4), tandis que les franaises sont plus modres (2), et (3).

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Performance / mode de management

lgende
Perception 2 : La participation de lencadrement dans une petite entreprise est trs difficile Perception 3 : Je consulte toujours mes employs concernant les dcisions que je dois prendre Perception 4 : La dlgation de l'autorit donne plus de responsabilit aux employs Perception 7 : Le travail en quipe est trs important Perception 8 : La hirarchie dans l'entreprise est fondamentale pour le travail Objectif 7 : Identifier les tendances et opportunits du march qui permettent mon entreprise de gnrer de nouveaux produits et services 1 : Japprouve entirement, 2 : Japprouve en partie, 3 : Je dsapprouve en partie, 4 : Je dsapprouve totalement.

Limportance de la variable culturelle La variable culturelle apparat donc comme imprgnant fortement les perceptions et les comportements. Certains chercheurs comme O. Torrs (1999) se sont particulirement intresss cette diffrence culturelle dans le domaine de lentrepreneuriat. En Occident, sopposent une forme corporatiste , reprsente par la France, et une forme librale incarne au Canada. Selon ces archtypes, lentrepreneuriat corporatiste est li une vision archaque de lentreprise. Cette vision est celle de la petite exploitation agricole, du petit commerce et de lartisanat dont le niveau de technologie est trs faible. Elle se fonde sur des bases culturelles et religieuses associes la culpabilit, diffusant un paradigme conomique de pnurie. A linverse, lentrepreneuriat libral associe lentreprise la modernit. Lentreprise est valorise dans une culture gagnant-gagnant , le succs des uns faisant le bonheur des autres.
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Ces deux visions opposes de lentreprise conduisent des caractristiques diffrentes de lentrepreneur. Pour les libraux, lentrepreneuriat repose sur le besoin de ralisation, le sens de linitiative, lautonomie et loriginalit, la mesure de la performance par largent et une agressivit concurrentielle. Concernant les corporatistes, lentrepreneuriat se traduit par une recherche dindpendance, le besoin de pouvoir et destime de soi. Ltude fait apparatre des diffrences de cette nature, bien que plus nuances. Les femmes entrepreneurs interroges adoptent des positions trs comparables et sont proches dans leurs attitudes, mais les franaises sont moins tranches dans leurs affirmations, moins fermement proactives, moins agressives au niveau concurrentiel et dans leur objectif de dveloppement et les performances en terme de chiffre daffaires et de rsultats semblent moins spectaculaires. Il ne sagit pas de gnraliser ces observations qui ne concernent que lchantillon interrog, mais ils indiquent toutefois une orientation qui est intressante observer. Conclusion Notre tude se fonde sur lide selon laquelle lanalyse de lentrepreneuriat au fminin est susceptible de mettre au jour une approche nouvelle et diffrente du modle masculin qui sert de rfrent. Son objectif consiste donc identifier des invariants dans le mode de gestion des femmes dans le but de poser les premiers jalons dun entrepreneuriat au fminin, mais galement faire apparatre des diffrences culturelles dans les approches de lentreprise, les raisons de la crer, la faon de la manager et les performances vises et ralises. Au del des proximits dans les perceptions et les comportements, le dispositif de recherche fait apparatre le rle essentiel de la culture. Les cultures franaises et canadiennes transparaissent clairement et rvlent les diffrences de lentrepreneuriat corporatiste et libral. Le dispositif de ltude, ninterrogeant que le public fminin, ne permet pas de tester limportance relative du genre par rapport celle de la nationalit. Serait-ce ltape suivante de la recherche ?

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