Titular de disciplin Prof. univ. dr.

TATIANA PUIU

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII

- suport de curs -

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA BACU 2012

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII

tiina i practica actual demonstreaz, fr ndoial, c unul dintre factorii eseniali care asigur succesul conducerii ntreprinderii l reprezint capacitatea acesteia de a asigura, att n interiorul ei, ct i pe pia, orientarea spre clieni. Manfred Bruhn

CUPRINS
Capitolul 1 - Consideraii preliminare 1.1 Evoluia conceptului de ntreprindere 4 1.2 Funciunile ntreprinderii .. 9 Capitolul 2 - Funciunea comercial a ntreprinderii 2.1 Activitile funciunii comerciale .......... 2.1.1 Aprovizionarea . 2.1.2 Desfacerea 2.1.3 Marketingul .. 2.2 Consumatorul /clientul - element de baz al activitilor de marketing i desfacere . Capitolul 3 - Managementul relaiilor cu clienii - baza afacerilor de succes 3.1 Evoluia de la marketingul tradiional la marketingul relaional i managementul relaiilor cu clienii .. 3.2 Conceptul de management al relaiilor cu clienii . 3.3 Nivelurile managementului relaiilor cu clienii ... 3.4 Crearea satisfaciei, a fidelitii i entuziasmului clienilor ..

14 16 20 24 27

34 43 48 56

Capitolul 4 Utilizarea tehnologiei informaiei n CRM 4.1 Importana utilizrii tehnologiei informaiei . 62 4.2 Bazele de date cu clienii .. 63 4.3 Externalizarea activitilor de management al relaiilor cu clienii .. 66 Concluzii ......................................................................................... 71 Anexe .. 75 Bibliografie . 79

Capitolul 1 CONSIDERAII PRELIMINARE 1.1 Evoluia conceptului de ntreprindere

Sistemul economiei naionale exist i se manifest prin intermediul ntreprinderilor. ntreprinderile reprezint principala component a sistemului economic; ele au aprut i au evoluat continuu, concomitent cu dezvoltarea produciei de mrfuri. ntreprinderile sunt entiti economice de baz ale economiei naionale, rspndite n teritoriu datorit rspndirii resurselor materiale, n special a resurselor primare limitate sau a accesului la acestea, a resurselor de munc, a consumatorilor (Zahiu, L., Nstase, M., 2003). Termenul de ntreprindere deriv din cuvntul francez entreprise . De multe ori se utilizeaz cu acelai sens i termenii de: firm, agent economic, unitate economic, organizaie. n ceea ce privete definirea noiunii de ntreprindere se pot distinge diverse formulri, n funcie de punctul de vedere abordat. Astfel: - din punct de vedere economic, ntreprinderea este o form de organizare uman autonom, n care are loc combinarea i utilizarea factorilor de producie (resurse umane i material-energetice) n vederea realizrii de bunuri economice (produse, servicii, lucrri, informaii) destinate a fi vndute pe pia pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor i obinerea unui profit; - din punct de vedere sociologic, ntreprinderea este o form de organizare care reunete acionari, salariai, conductori, persoane a cror obiective pot fi convergente, divergente sau chiar conflictuale; - din punct de vedere juridic, ntreprinderea este o form de organizare analizat prin prisma patrimoniului. Cadrele de conducere percep ntreprinderea n funcie de sarcinile i obiectivele domeniilor lor de activitate, situaie ilustrat n tabelul 1.1.

Tabelul 1.1 Viziunea unor manageri asupra ntreprinderii (Jaba, O., Ni, V., 2000) Cadrul de conducere Directorul financiar Viziunea asupra ntreprinderii ntreprinderea este n primul rnd un ansamblu de resurse (capital propriu, datorii etc.) i un portofoliu de active (imobilizri necesare exploatrii, stocuri, creane asupra clienilor etc.) Directorul de Responsabilii produciei consider pe bun producie dreptate c fr fabricaie nu exist ntreprindere. Ei vd ntreprinderea ca un ansamblu de programe i planuri de producie, tablouri de ordonanare a cheltuielilor de munc pentru lunile care urmeaz i de prototipuri de produse n curs de ncercare. Directorul de personal ntreprinderea reprezint pentru el oamenii (brbai i femei) pe care trebuie s-i recruteze, formeze i s-i ocupe la locurile de munc. Apoi el trebuie s le asigure salariile i plata cheltuielilor sociale, precum i alte nlesniri sociale. Conceptul de ntreprindere a cunoscut o lung evoluie istoric n procesul de formare i consolidare a economiei moderne. Este o afirmaie care nu trebuie demonstrat faptul c ntreprinderea de astzi este esenial diferit de cea care a aprut la nceputul dezvoltrii capitalismului. n economia de pia ntreprinderea este factorul central, fundamental, care asigur prosperitatea unei naiuni, fora ei economic. n vederea clarificrii ct mai depline a conceptului de ntreprindere, vom prezenta o serie de definiii ale acestuia, care se regsesc n literatura de specialitate. Henry Fayol considera c ntreprinderea este un ansamblu tehnic i economico social, care are funcii specifice i este condus dup principii de pia. Dup Francois Perroux ntreprinderea este o form de producie prin care n cadrul aceluiai patrimoniu se combin preurile diverilor factori de producie adui de ageni economici distinci de proprietarul ntreprinderii, n vederea vnzrii pe pia a unui bun sau serviciu i pentru a obine din diferen ntre dou serii de preuri (preul de vnzare i preul de cost) cel mai mare ctig bnesc posibil (Zahiu, L., Nstase, M., 2003). La dezvoltarea conceptului de ntreprindere au avut contribuii i

economitii romni. ntre acetia i amintim pe Gh. Bariiu, P.S. Aurelian, B.P. Hadeu, D.P. Marian, Ion Ionescu de la Brad, I. Rducanu, I. N. Nevian, I. Tatos, C. Bungeeanu, V. Madgearu, V. Slvescu; ei au pus bazele teoretice ale ntreprinderii industriale n ara noastr i au avut o contribuie notabil la dezvoltarea industriei romneti. O definiie n sens larg a noiunii de ntreprindere o ntlnim n cursul de economie politic a economistului romn Virgil Madgearu. Conform acestuia ntreprinderea se definete, n general, ca o unitate economic, care produce sau cumpr, pentru ca, prin vnzarea a ceea ce a produs sau cumprat, s obin un ctig. Ea este deci, o organizaie fcut n vederea unui ctig( Puiu, T., 2005). Privit astfel, ntreprinderea poate lua att forma unei societi multinaionale care fabric cele mai complexe produse, a unei mari exploataii agricole, ct i a unui cabinet medical sau a unui mic comerciant. Un alt mare economist romn, Victor Slvescu, susinea c ... ntreprinderea ... este tipul de organizaie economic dispunnd de un patrimoniu, urmrind obinerea unei rentabiliti pentru capitalurile ncredinate i care este exprimat n cifrele unui bilan ce se ncheie n epoci de vreme stabilite n timp de legiuitor (Zahiu, L., Nstase, M., 2003). Dup 1944, pn spre nceputul ultimului deceniu al secolului trecut, preocuprile pentru definirea ntreprinderii au dat natere la opinii diferite, ns nu s-a conturat un concept coerent i complet care s exprime coninutul ntreprinderii n condiii de pia, ntruct nu erau ntrunite condiiile formrii unui asemenea concept. Dup 1990 asistm la o expansiune accentuat a literaturii de specialitate din domeniul economic; prin urmare ntlnim i numeroase definiii ale conceptului de ntreprindere. Prezentm n continuare i unele definiii mai noi. Ca o celul de baz a economicului, firma (ntreprinderea) este veriga organizatoric unde se desvrete fuziunea ntre factorii de producie (resurse umane i material-energetice), cu scopul producerii, desfacerii de bunuri economice (produse, servicii, informaii etc.) n structura, cantitatea i calitatea impuse de cererea de pe pia i obinerii unui profit (Gavril T., Lefter V., 2002). ntreprinderea poate fi definit ca o organizaie autonom care i asigur existena i dezvoltarea prin fabricarea i comercializarea unor produse cu scopul obinerii de profit (Brbulescu, C., Gavril, T. (coordonatori), 1999). ntreprinderea reprezint un ansamblu economic, un sistem economic de producie, n care are loc combinarea i utilizarea factorilor de producie n vederea realizrii de bunuri, lucrri i servicii, care sunt vndute pe pia pentru a satisface nevoile consumatorilor i a obine profit (Crstea, Gh., Prvu, F., 1999).
6

ntreprinderea n economia de pia este o unitate economic i de producie, un organism viu, autonom; este o entitate juridic care dispune de un patrimoniu; are contabilitate proprie i cont la banc; este un centru de decizie economic care dispune de mijloace umane i materiale pe care le combin n vederea producerii de bunuri i servicii destinate vnzrii pe pia; i gestioneaz astfel resursele i produsele nct s obin profit maxim, dar cu respectarea cerinelor dezvoltrii durabile care impune restricii de natur ecologic (Zahiu, L., Nstase, M., 2003). ntreprinderile sunt entiti socio-economice, juridice i tehnologice, autonome financiar, n cadrul crora se organizeaz i se coordoneaz procese de munc ale unor grupuri umane care produc pentru pia bunuri i /sau servicii n scopul de a obine un profit ct mai mare (Toma, G.S., 2003). Definiia folosit n prezent n economia romneasc este prezentat n Legea 133 /1999, n care se precizeaz c prin ntreprindere se nelege orice form de organizare a unei activiti economice, autonom patrimonial i autorizat potrivit legilor n vigoare s fac acte i fapte de comer, n scopul obinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestri de servicii, din vnzarea acestora pe pia, n condiii de concuren. Aceasta este o prezentare general a ntreprinderii, deoarece, pornind de la ea, ntreprinderea cunoate mai multe forme de existen, fiecare cu un anumit specific privind constituirea, proprietatea, managementul, integrarea n viaa economic, rspunderea etc. n concluzie, se poate afirma c ntreprinderea reprezint denumirea generic pentru acel tip de organizaie economic n care se produc bunuri materiale i se presteaz servicii necesare existenei oamenilor i, implicit, societii umane, urmrindu-se obinerea profitului. Indiferent de forma concret pe care o are, de denumire, de mrime sau de profil, ntreprinderea reprezint unitatea de baz a economiei naionale a unei ri. A mai aduga c specialitii n managementul ntreprinderii semnaleaz schimbri majore n ceea ce privete conceperea i derularea activitilor acesteia. Astfel, n lucrarea Strategii manageriale de firm, profesorul universitar doctor Ovidiu Nicolescu prezint afirmaiile unor profesori englezi (Th. Kochan i M. Useen), fcute la nceputul ultimului deceniu al secolului trecut, care evideniaz mutaia de la concepia tradiional asupra ntreprinderii la ceea ce ei denumesc viziune convertit sau transformat. n concepia tradiional scopul principal al ntreprinderii este maximizarea profitului proprietarilor. Responsabilitatea primar a managementului superior const n promovarea intereselor proprietarilor. ntr-o asemenea optic, o ntreprindere este eficace doar atunci cnd reuete
7

s maximizeze ctigurile proprietarilor. Se manifest, att n ntreprindere, ct i n relaiile cu ali ageni de pe pia, un comportament oportunist, egoist. ... inerea sub control a comportamentelor egoiste i oportuniste reprezint o funcie de importan crucial pentru organizaie. Aceasta se reflect n primordialitatea structurilor ierarhice, delimitrile stricte ale zonelor de competen i responsabilitate, promovarea diviziunii muncii, separarea expertizei i responsabilitilor funcionale i ierarhice (Nicolescu, O., 1998). Spre deosebire de concepia tradiional, viziunea convertit sau transformat se centreaz pe stakeholders (categorii de persoane fizice sau juridice ale cror interese sunt influenate de modalitile de concepere i desfurare ale activitilor ntreprinderii, de mrimea i modul de repartiie a veniturilor acesteia). n categoria stakeholderilor se ncadreaz: proprietarii, managerii, salariaii, bncile, administraia financiar implicat, clienii, furnizorii etc. ntr-o asemenea optic, o ntreprindere este eficace doar atunci cnd reuete s satisfac ct mai deplin interesele multiple ale stakeholderilor. Se are n vedere, de asemenea, realizarea loialitii i ataamentului acestora fa de existena i dezvoltarea ntreprinderii i a sistemului de relaii n care este integrat pe termen lung. ... zonele i delimitrile de competene i responsabiliti ntre componentele operaionale i funcionale ale organizaiei sunt mult mai permeabile, iar realizarea unei cooperri i coordonri eficace, n cadrul organizaiei, joac un rol esenial. Aceasta implic construire de organisme i practici care s susin ncrederea ntre participani i care s impun valori comune i o preocupare reciproc pentru operaionalizarea sistemului de relaii. Tehnologia este abordat i implementat n strns conexiune cu inputurile umane i contextuale. Salariaii i ceilali stakeholders sunt cei mai buni judectori i promotori ai intereselor proprii i ale organizaiei. Interveniile individuale i cele de grup au un rol major n realizarea schimbrilor i n eficacitatea organizaiilor moderne (Nicolescu, O., 1998). n cadrul sistemului economic naional ntreprinderile cunosc mai multe forme de existen, fiecare cu un anumit specific privind constituirea, proprietatea, managementul, integrarea n viaa economic, rspunderea etc. Rolul pe care l are ntreprinderea n viaa economic de zi cu zi este pus n eviden de urmtoarele aspecte eseniale (Cornescu, V., Creoiu, Gh., Bucur, I., 2001): este locul n care se creeaz bunuri economice, valoare (valoare adugat) i avuie; este locul n care cea mai mare parte a persoanelor active se realizeaz profesional i triesc o parte nsemnat din via;
8

 este locul de baz n care se realizeaz repartiia valorii i se formeaz o parte nsemnat a veniturilor primare. Din cele prezentate rezult c ntreprinderile sunt entiti economice de baz ale economiei naionale. Se poate, de asemenea, afirma c economia naional a unei ri este constituit din ansamblul ntreprinderilor care conlucreaz, ntr-un fel sau altul, la utilizarea i punerea n valoare a factorilor de producie naionali i c acest concept, de ntreprindere, s-a dezvoltat continuu.

1.2 Funciunile ntreprinderii

Funcionarea ntreprinderii n cadrul sistemului economic complex se bazeaz pe realizarea funciunilor sale. Prin funciune a ntreprinderii se nelege ansamblul activitilor desfurate de o persoan sau un grup de persoane de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, n vederea realizrii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale ntreprinderii. Funciunile ntreprinderii, ca i funciile (atributele) conducerii sunt elementele eseniale ale organizrii structurale i cunoaterea lor temeinic este deosebit de important pentru nelegerea structurii ntreprinderii (Zahiu, L., Nstase, M., 2003). Determinarea i caracterizarea funciunilor de baz ale ntreprinderii reprezint un domeniu bogat n preri diferite, uneori contradictorii, ale specialitilor n domeniu. ncepnd cu F. W. Taylor i mai ales cu Henry Fayol au aprut i preocuprile pentru organizarea raional i rentabil a ntreprinderilor, deci i interesul pentru precizarea funciunilor pe care le exercit acestea. n 1916 inginerul francez Henry Fayol a formulat, pe baza unei analize a ntregului complex de activiti din cadrul ntreprinderii, o compartimentare, o grupare raional a tuturor activitilor n ase funciuni: tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate i administrativ. n timp, urmare mai ales transformrilor care au avut loc n organizarea social i economic, gruparea realizat de Fayol a suferit modificri importante. Evoluia conceptului de funciune a evoluat, fiind influenat, n principal, de doi factori (Crstea, Gh., Prvu, F., 1999): - factorul tehnic factor de baz al determinrii structurii i complexitii activitii unitilor economice; - factorul social economic, sub influena cruia activeaz ntreprinderea.
9

n viziunea actual gruparea activitilor pe funcii se face potrivit urmtoarelor criterii: - de identitate: se grupeaz activiti identice ca factur (de exemplu, proiectare produse, proiectare scule - dispozitive verificatoare (S.D.V.) n cadrul funciunii de cercetare dezvoltare sau vnzri pe piaa intern i vnzri pe piaa extern n cadrul funciunii comerciale); - de complementaritate: se grupeaz activitile care se completeaz reciproc sau n care una este auxiliar celeilalte (de exemplu, programarea, lansarea i urmrirea produciei i fabricaia n cadrul funciunii de producie); - de convergen: se grupeaz activiti de factur neomogen, care necesit metode i tehnici specializate foarte diferite, dar care converg spre realizarea acelorai obiective derivate (de exemplu, activitile de informare - documentare, cercetare, proiectare, invenii i inovaii). Dei nu exist un singur punct de vedere cu privire la funciile ntreprinderii, totui, majoritatea opiniilor consider ca funciuni ale ntreprinderii urmtoarele cinci activiti: - cercetare-dezvoltare; - producie; - comercial; - financiar-contabil; - personal. Alturi de aceste cinci funcii recunoscute de majoritatea economitilor, n literatura de specialitate ntlnim i o a asea, funcia de logistic (Dima, I.C., Nedelcu, M.V., 1999), care cuprinde ansamblul de activiti ce au drept scop punerea la dispoziie cu cel mai sczut cost a unei cantiti dintr-un produs, la locul i momentul unde exist o cerere pentru respectivul produs. Consider mai corect opinia conform creia logistica reprezint un subsistem ce ocup un loc foarte important n cadrul sistemului managerial. De asemenea, de menionat c, din ce n ce mai muli economiti includ ntre funciunile ntreprinderii i funciunea de protecie a mediului. Funciunile ntreprinderilor din Romnia sunt formulate n legea nr.31/1990, legea societilor comerciale, actualizat n urma modificrilor realizate prin diverse legi i ordonane de guvern. Funciunile fiind inerente coninutului definitoriu al ntreprinderii se regsesc n orice tip de ntreprindere, indiferent de mrime, cu activitate simpl sau complex, de nivelul de organizare; atta doar c, au ponderi diferite n dependen de specificul activitii ntreprinderii i de ali factori
10

de influen. Funciunea de cercetare - dezvoltare reprezint ansamblul activitilor care vizeaz domeniul producerii de idei noi i al transformrii acestora n nouti necesare dezvoltrii viitoare a ntreprinderii. Ele se pot grupa astfel: - activitatea de cercetare tiinific, inginerie tehnologic i introducerea progresului tehnic; const n descoperirea de idei noi i /sau transpunerea n practic a cunotinelor noi; - activitatea de investiii i construcii, concretizat n transformarea resurselor materiale, umane i financiare de care dispune ntreprinderea n noi capaciti de producie sau n modernizarea, retehnologizarea celor existente; - activitatea de organizare a produciei i a muncii, care const n atribuiile cu caracter creativ - inovativ viznd introducerea unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare, gestiune i conducere; - identificarea unor noi strategii de dezvoltare. Funciunea de producie const n ansamblul activitilor care au drept scop realizarea obiectivelor din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii de servicii n cadrul ntreprinderii. Se au n vedere activitile de baz, auxiliare i de servire. Ele cuprind: - fabricaia sau exploatarea, care reprezint activitatea de baz a ntreprinderii, constnd n obinerea de produse, lucrri sau servicii prin transformarea factorilor materiali de producie de care dispune ntreprinderea; - producia auxiliar, constnd n activiti ce au drept scop asigurarea unor condiii adecvate pentru desfurarea n bune condiii a produciei de baz n ntreprindere; - ntreinerea i repararea utilajelor, echipamentelor i instalaiilor, care reprezint activitatea prin care se urmrete meninerea acestora n stare de funcionare, prentmpinarea i evitarea avariilor, dereglrilor i ntreruperilor, evidenierea i evitarea efectelor uzurii fizice i morale; - controlul tehnic de calitate, viznd ntreaga activitate a ntreprinderii, pornind de la materii prime i materiale, semifabricate i pn la produse finite, urmrind calitatea n conformitate cu normele cuprinse n documentaia tehnic; - gestiunea produciei, cuprinznd toate activitile care vizeaz previziunea, planificarea, programarea, lansarea i urmrirea realizrii produselor, lucrrilor i serviciilor. Funciunea comercial const n totalitatea activitilor care au drept obiectiv realizarea legturilor ntreprinderii cu mediul exterior, att din punctul de vedere al pieei din amonte, ct i din aval de aceasta. Ea cuprinde:
11

- aprovizionarea tehnico-material complet, complex i la timp cu resurse de natur material; - desfacerea, vnzarea produselor, serviciilor i lucrrilor, n paralel cu ncasarea contravalorii lor, deci trecerea lor din sfera produciei n sfera circulaiei; - activitatea de marketing, constnd n studiul pieei i elaborarea politicilor de distribuie i de pre, activitate ce are drept obiectiv descoperirea i crearea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei ntreprinderii spre satisfacerea cerinelor lor reale i poteniale; - gestiunea stocurilor de materii prime, materiale i produse finite. Funciunea financiar - contabil (economic) cuprinde totalitatea activitilor referitoare la evaluarea i nregistrarea eforturilor necesare desfurrii activitii n ntreprindere, ca i a efectelor obinute, precum i obinerea i folosirea mijloacelor necesare acestei activiti. Prin urmare, ea cuprinde: - activiti de natur contabil, concretizate n nregistrarea i evidena n expresie valoric a micrilor din interiorul ntreprinderii; - activiti de natur financiar, ce se refer la asigurarea i folosirea raional a resurselor financiare necesare funcionrii ntreprinderii. Aceste activiti au drept scop realizarea n timp a echilibrului dintre resursele disponibile i nevoile financiare ale ntreprinderii. Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul ntreprinderii n scopul asigurrii, formrii i integrrii potenialului uman necesar acesteia. Ele se refer la: - planificarea resurselor umane - proiectarea i descrierea postului - analiza i redescrierea postului - recrutarea resurselor umane - selecia resurselor umane - angajarea i adaptarea n organizaie - relaiile de munc - motivarea i recompensarea - protecia i securitatea muncii - orientarea i pregtirea profesional - dezvoltarea profesional i cariera - evaluarea performanelor resurselor umane Se remarc faptul c n evoluia acestei funcii drumul parcurs a trecut de la aspecte cantitative la aspecte calitative, n care elementele ce in de motivaie dein un rol preponderent. De remarcat faptul c, dei funciile ntreprinderii se concretizeaz n activiti specifice, acestea se afl ntr-o strns interdependen, manifestndu-se ca un sistem complex, dinamic, care asigur realizarea
12

obiectivelor ntreprinderii.
FC Resurse Co CD Ps Pd Mediu Co Produse

Figura 1.1 Interaciunea funciunilor n cadrul sistemului firmei (sursa: Bonta, D., 2007)
(Not: Co = funciunea comercial; CD = funciunea de cercetare dezvoltare; FC = funciunea financiar-contabil; Ps = funciunea de personal; Pd = funciunea de producie)

n concluzie, funciunile ntreprinderii au caracter general; ele se ntlnesc n orice ntreprindere, indiferent de mrime, loc de nfiinare, form de proprietate, domeniu de activitate etc.

13

Capitolul 2 FUNCIUNEA COMERCIAL A NTREPRINDERII

Motivaia nfiinrii, organizrii i funcionrii unei ntreprinderi este dat de cererea de produse i servicii care se manifest pe pia. Desfurarea raional i eficient a activitii n cadrul ntreprinderii impune asigurarea (alturi de ali factori de producie) a resurselor materiale i tehnice necesare, precum i desfacerea produciei i serviciilor fabricate; impune, deci, realizarea funciunii comerciale. Dup Henri Fayol, a ti s cumperi i s vinzi este tot att de important ca a ti s produci bine. Funciunea comercial este definit prin aciunile ce caracterizeaz relaiile ntreprinderii cu mediul su ambiant din punct de vedere al pieei din aval (de desfacere), ca i cu piaa de asigurare a resurselor de natur material (Crstea, Gh., Prvu, F., 1999).

2.1 Activitile funciunii comerciale

Din definiia prezentat rezult c funciunea comercial cuprinde urmtoarele grupe de activiti: - studiul pieei i elaborarea politicilor de distribuie i de pre (marketingul), activitate ce are drept obiectiv descoperirea i crearea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei ntreprinderii spre satisfacerea cerinelor lor reale i poteniale; - aprovizionarea tehnico material complet, complex i la timp (asigurarea resurselor de natur material); - desfacerea, vnzarea produselor, serviciilor i lucrrilor, n paralel cu ncasarea contravalorii acestora, deci trecerea lor din sfera produciei n sfera circulaiei. De remarcat c n condiiile economiei concureniale funciunea comercial devine foarte important, dac se au n vedere cel puin relaiile de pia ce se manifest, att n piaa din amonte, dar i din aval. Derularea normal a proceselor de aprovizionare, marketing i
14

desfacere presupune funcionarea n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii a unor compartimente specializate, constituite sub form de divizii, direcii, departamente, servicii, birouri, n funcie de volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrimea ntreprinderii. Fiecrui compartiment, n funcie de natura activitilor care i sunt specifice, trebuie s i se asigure o organizare intern raional. Organizarea structural trebuie s prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiii care apar att n sistemul intern al ntreprinderilor, ct i n mediul socio economic n care aceasta acioneaz. Modalitile concrete de organizare a compartimentelor de aprovizionare, desfacere i marketing se difereniaz prin modul cum se repartizeaz i se prevede realizarea sarcinilor stabilite. n toate cazurile, compartimentul, n ansamblul su, rspunde de derularea proceselor n modul cel mai economic, echilibrnd factorii contradictorii pentru a obine cel mai bun rezultat final. Prin organizarea intern se stabilesc, de fapt, domeniile de aciune, atribuiile i cadrul compartimentelor. n general, activitatea comercial a firmei este condus de un manager comercial, care are n subordine compartimentele menionate. Desfurarea n bune condiii a activitilor funciunii comerciale n concordan cu cerinele de consum ale ntreprinderii, cu necesitatea realizrii contractelor ncheiate cu clienii, cu furnizorii impune organizarea unor sisteme complexe de relaii att n interiorul ntreprinderii, ct i n afara acesteia. Pe plan intern, relaiile se organizeaz ntre compartimentele de aprovizionare, desfacere i marketing i celelalte compartimente sau subuniti din cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii. n afar, ntreprinderea stabilete relaii: - cu furnizorii de materiale de pe piaa intern i internaional pentru achiziionarea de resurse materiale, stabilirea condiiilor de furnizare, ncheierea de convenii i contracte de livrare, derularea livrrilor, acoperirea contravalorii resurselor cumprate, reconcilierea condiiilor de furnizare etc.; - cu clienii, la intern i export, pentru a asigura satisfacerea prompt, la nivelul maxim al exigenelor; pentru asigurarea stabilitii i extinderea vnzrilor de produse, sporirea ncrederii cumprtorilor n produsele i serviciile oferite. n prezent, ntr-o economie concurenial, cu resurse limitate, rolul i importana funciunii comerciale crete, avnd o influen major asupra eficienei activitii desfurate n orice ntreprindere. n cele ce urmeaz vom realiza o descriere succint a principalelor activiti pe care le presupune funciunea comercial a ntreprinderii.

15

2.1.1 Aprovizionarea
Funcionarea ntreprinderii n cadrul economiei naionale presupune asigurarea sa cu resurse materiale, umane, financiare i informaionale (figura 2.1).

Resurse materiale

Resurse umane ntreprindere Resurse financiare Clieni

Resurse informaionale

Figura 2.1 Resursele ntreprinderii Aprovizionarea cu resurse materiale este o component a funciunii comerciale a ntreprinderii i reprezint activitatea prin care se asigur elementele materiale i tehnice necesare produciei, n volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare. Pentru definirea activitilor de punere la dispoziia procesului de producie a resurselor materiale necesare se folosesc mai multe accepiuni, difereniate, n principiu, dup sfera de cuprindere a acestor activiti. Astfel, n literatura de specialitate, precum i n practica economic, sunt folosii termeni ca: achiziionare, aprovizionare, asigurare, alimentare, cumprare. Sunt termeni cu o semnificaie aproximativ asemntoare. Termenul cel mai folosit n practica economic romneasc este cel de aprovizionare. Folosirea acestui termen se datoreaz, pe de o parte, meninerii perceperii asigurrii materiale ca un proces dirijat, planificat, de procurare a resurselor necesare conform repartiiilor i, pe de alt parte, confuziei care se face ntre asigurarea material i aprovizionarea propriuzis, care este o activitate component. Indiferent de termenul folosit, activitatea de aprovizionare are drept principal obiectiv asigurarea complet i complex a ntreprinderii cu resurse materiale i tehnice corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate,
16

n condiiile unor costuri minime. Realizarea obiectivului aprovizionrii tehnico - materiale presupune o serie de activiti specifice, care redau de fapt coninutul acestei componente a funciunii comerciale a ntreprinderii. Dintre acestea, n ordinea n care ele se iniiaz i se desfoar, enumerm: - identificarea, ca nomenclator, volum i structur a resurselor materiale necesare desfurrii activitii ntreprinderii, cu prioritate a activitii de producie; - dimensionarea pe baz de documentaie tehnico-economic a consumurilor specifice de materiale pentru ntreaga structur de fabricaie; - fundamentarea tehnico-economic a planului i programelor; - dimensionarea pe criterii economice a stocurilor i a loturilor de resurse materiale pentru comand i aprovizionare; - stabilirea momentelor calendaristice de emitere a comenzilor de aprovizionare; - prospectarea pieei interne i externe n scopul depistrii surselor de resurse materiale necesare ntreprinderii; - alegerea resurselor materiale care corespund cel mai bine necesitilor ntreprinderii; - evaluarea i selecionarea furnizorilor a cror ofert rspunde cel mai bine cererilor de consum din ntreprindere; - testarea credibilitii furnizorilor selectai; - elaborarea politicilor de asigurare material; - negocierea cu furnizorii selectai; - emiterea comenzilor i ncheierea contractelor economice; - urmrirea i controlul derulrii contractelor de asigurare material; - recepia cantitativ i calitativ a resurselor materiale; - activiti de plat; - asigurarea depozitrii corespunztoare a resurselor materiale sosite n ntreprindere; - analiza periodic a modulului de desfurare a procesului de asigurare material; - controlul permanent al evoluiei stocurilor; - organizarea sistemului de alimentare ritmic cu resurse materiale a subunitilor de consum ale ntreprinderii; - analiza utilizrii resurselor materiale pe destinaii de consum; - organizarea operaiilor de recuperare, recondiionare i valorificare a unor resurse materiale refolosibile; - implementarea unui sistem informaional informatic care s serveasc procesului complex al asigurrii tehnico - materiale; - asigurarea cu personal de specialitate n structura profesional
17

specific; - formarea i perfecionarea acestuia prin diferite forme de pregtire profesional etc. Structura activitilor componente evideniaz faptul c managementul aprovizionrii materiale integreaz ntr-un tot unitar fluxul i controlul resurselor materiale de la momentul iniierii procesului de asigurare a lor i pn la transformarea acestora n produse vandabile (Banu, Gh., Pricop, M., 2004). Toate activitile specifice managementului aprovizionrii prezint importan pentru realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii. Dar, n economia de pia trebuie remarcat c unele activiti i sporesc importana, determinat de noua stare de spirit ce trebuie s caracterizeze activitatea tehnico-material i, n special, de puternicul caracter concurenial. Ele trebuie abordate cu un interes crescut, ntr-o viziune racordat total la mediul economic n care acioneaz ntreprinderea. Dintre aceste activiti amintim: - prospectarea pieei interne i externe din amontele ntreprinderii n scopul depistrii surselor reale i poteniale de resurse materiale; - analiza, evaluarea, selecionarea i testarea credibilitii furnizorilor; - elaborarea strategiilor n aprovizionarea tehnico-material i a gestiunii stocurilor etc. Trstura principal a procesului de asigurare material a ntreprinderii o constituie faptul c prin acesta sunt puse la dispoziia consumatorului productiv toate mijloacele de producie necesare realizrii obiectivelor sale. n condiiile economiei de pia asigurarea resurselor materiale necesare i gestiunea corespunztoare a acestora trebuie s concureze la realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, la lrgirea i perfecionarea continu a produciei, n vederea satisfacerii cerinelor pieei, trebuie s rspund noilor sisteme de valori i criterii de evaluare bazate pe concuren, competiie i abilitatea de identificare i fructificare a oportunitilor. ntr-un asemenea context este necesar a se cunoate factorii care influeneaz aprovizionarea, modul n care acetia se manifest i trebuie folosii n interesul eficientizrii activitii ntreprinderii. Factorii principali care influeneaz activitatea de asigurare tehnicomaterial sunt urmtorii: Volumul producie: - determin cantitatea total de mrfuri care ajunge pe pia i va putea fi folosit pentru aprovizionarea material a celorlalte ntreprinderi din economie; - determin necesitile de resurse materiale pentru realizarea
18

programelor de fabricaie ale ntreprinderii. Structura pe ramuri a produciei: - determin componena i structura masei totale de resurse care ajung pe pia la un moment dat; - determin structura necesitilor de resurse materiale ale ntreprinderilor consumatoare. Nivelul tehnic al produciei: - determin creterea posibilitilor de asigurare tehnico-material a economiei; - determin creterea necesitilor de resurse materiale ale fiecrei ntreprinderi. Gradul de socializare al produciei determin fie creterea rolului asigurrii directe (cazul concentrrii produciei n mari ntreprinderi consumatoare de resurse materiale), fie creterea ponderii aprovizionrii prin intermediari (cazul specializrii n producie, a multiplicrii locurilor de consum productiv). Amplasarea teritorial a produciei de resurse materiale influeneaz prin nivelul costurilor pe care le implic aprovizionarea (distana de la care se face aprovizionarea, mijlocul de transport folosit etc.). Sistemul legislativ influeneaz aprovizionarea tehnico-material sub diverse aspecte, precum: accesul la credite, nivelul dobnzilor, al taxelor vamale, legislaie n domeniul proteciei productorilor, consumatorilor, mediului etc. Factorii enunai au un caracter general, alturi de acetia manifestndu-i influena o multitudine de factori particulari, ce acioneaz n condiiile concrete ale fiecrei ntreprinderi. Necesitatea aprovizionrii tehnico-materiale a ntreprinderii a aprut odat cu revoluia industrial i s-a modificat n timp, dezvoltndu-se concomitent cu creterea i modernizarea ntreprinderilor, cu schimbrile n condiiile economice, procesul continund i n prezent. Importana actual a locului aprovizionrii tehnico-materiale decurge din mai multe considerente, ntre care enumerm: - ponderea foarte mare pe care o dein costurile aferente resurselor materiale n costurile totale i necesitatea unui control permanent asupra fondurilor investite n achiziionarea acestora (n majoritatea ramurilor resursele materiale dein pn la 50% din costul total al produciei, existnd i ramuri n care ponderea lor tinde spre 80%); - creterea ponderii cheltuielilor asociate (comenzi, contracte, transport, depozitare etc.); - aprecierea specialitilor, conform creia, pe seama activitii de asigurare material costurile de producie se pot reduce cu 5-10%.
19

n economia de pia rolul activitii de asigurare tehnico-material crete, fiind susinut i de cooperarea care trebuie s existe cu celelalte activiti din ntreprindere. Relaiile ce caracterizeaz cooperarea cu celelalte funciuni apreciem c se caracterizeaz prin (Crstea, Gh., 2000): a) existena tot mai mult a tendinei de reevaluare a locului i rolului activitii de asigurare material, aceasta devenind dintr-o activitate subordonat o activitate cu poziie egal n raport cu celelalte activiti; b) tot mai mult conducerea ntreprinderilor devine contient c aceast activitate contribuie la creterea profitului i nu este numai o prestatoare de servicii; c) din ce n ce mai des acestei activiti i se asigur o poziie superioar ca nivel ierarhic, fiind subordonat conducerii de nivel superior; d) se observ creterea sensibilitii tuturor angajailor fa de activitatea de asigurare material, att ca urmare a influenelor negative pe care le poate determina, dar mai ales al oportunitilor pe care le creeaz; e) crete rolul de consiliere i chiar de participare la elaborarea strategiilor de dezvoltare a ntreprinderilor; f) este pus tot mai mult n valoare rolul de arbitru i de armonizare pe care l poate avea activitatea de asigurare material ntre cererea i oferta de resurse materiale; g) tot mai mult activitatea de asigurare material n raport cu cerinele consumului se desfoar pe principiile calitii totale a activitii, adic satisfacerea consumului cu ce se cere, ct se cere, cnd se cere, cum se cere, la ce pre se dorete; h) se observ pe plan mondial tendina dezvoltrii unor legturi puternice ntre activitatea de marketing i cea de asigurare material. n concluzie, putem afirma c desfurarea activitii n orice ntreprindere i mai ales eficiena acesteia depinde n mod hotrtor de locul i rolul care se acord activitii de asigurare tehnico-material.

2.1.2 Desfacerea
n lucrarea Economia ntreprinderii autorii Letiia Zahiu i Mircea Nstase (2003) ne propun dou viziuni asupra noiunii de desfacere. Astfel: n sens restrns, desfacerea este ultima faz a activitii desfurate n ntreprindere, faz care ncheie circuitul valoric, prin vnzarea bunurilor i serviciilor i recuperarea mijloacelor bneti, astfel nct s poat continua producia. Dar, vnzarea este o funcie parial a desfacerii, respectiv

20

realizarea propriu zis a desfacerii. Vnzarea asigur ndeplinirea obligaiilor contractuale, ambalarea, expediia, colectarea reclamaiilor etc. n sens mai larg, desfacerea are semnificaie de politica desfacerii, care are n vedere nu numai satisfacerea cererii existente la un moment dat, ci i stimularea apariiei unei noi cereri prin crearea de noi necesiti, prin activiti de reclam. Deci, desfacerea are ca obiectiv principal vnzarea produselor din profilul propriu de fabricaie n condiii de eficien. n acest scop se desfoar mai multe activiti specifice, i anume (Banu Gh., Pricop M., 2004): - Elaborarea studiilor de marketing, n vederea asigurrii portofoliului de comenzi i a contractelor comerciale, al cunoaterii cererii i a situaiei concurenei, a preurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a cror fabricaie trebuie oprit, sau redus, a celor care trebuie modernizate, a condiiilor la care trebuie s rspund pentru a satisface n mai mare msur preferinele clienilor crora li se adreseaz. Totodat, se definesc mai bine canalele de distribuie, formele eficiente de promovare a produselor, a vnzrilor posibilitile de aciune pentru extinderea pieei externe i interne de desfacere a produselor proprii, condiiile de service care trebuie asigurate, mutaiile care se nregistreaz n cerinele, opiunile i sugestiile utilizatorilor, modalitile de rezolvare a reclamaiilor emise de clieni cu privire la sistemul de intervenii tehnice n perioada de garanie. La acestea se adaug i o serie de alte aciuni ca, de pild: elaborarea i prezentarea de oferte, de cataloage comerciale, de pliante i de prospecte, de mostre; participarea la trguri i expoziii din ar i strintate; folosirea publicaiilor curente, a radio - tv. Asemenea modaliti i mijloace de prezentare implic, cnd este cazul i sunt create condiii, efectuarea de aciuni de reclam - de genul demonstraiilor de funcionalitate. - Colectarea comenzilor emise de clieni i constituirea, astfel, a portofoliului de comenzi, ncheierea de contracte comerciale n strict concordan cu cererile clienilor i capacitile de producie disponibile. Se are n vedere contractarea integral a produciei n corelaie cu potenialul tehnic, material i energetic asigurat i n condiiile unui profit ct mai mare; - Elaborarea planului strategic i a programelor de livrare - vnzare a produselor contractate pe sortimente concrete i pe cile de distribuievnzare stabilite. Rezultatele aciunii constituie baza concret pentru elaborarea, pe de o parte, a programelor de fabricaie, ct i a fielor de urmrire operativ a derulrii livrrilor pe clieni, pe canalele de distribuie alese. - Urmrirea stadiului execuiei produselor n procesele de fabricaie, prevenirea realizrii de produse necorespunztoare calitativ, impulsionarea factorilor de producie pentru respectarea programelor de fabricaie - aciune
21

care condiioneaz n continuare ndeplinirea obligaiilor fa de clieni stipulate n contractele de livrare. - Crearea sau, dup caz, modernizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere a produselor pe piaa intern i extern. Existena unor reele proprii de vnzare creeaz condiii pentru materializarea operativ a deciziilor referitoare la mbuntirea calitii produselor, modernizarea lor, testarea unor noi produse, mbuntirea sistemului de distribuie, de prezentare a produselor. Aadar, nfiinarea, iar acolo unde deja exist, extinderea i modernizarea reelelor de magazine i depozite proprii de desfacere reprezint, n economia de pia, o aciune deosebit de important. Asemenea reele proprii de desfacere se amenajeaz att la sediul productorului, ct i n teritorii, asigurndu-se astfel apropierea sursei de furnizare de locul de consum. - Organizarea unor reele proprii de service sau modernizarea i extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativ a deficienelor de funcionalitate a produselor ce se vnd, a ncrederii acestora fa de utilitile oferite de productor. Important este modul de organizare i sfera de servire asigurat unitilor de acest gen pentru a se rspunde prompt i calitativ interveniilor solicitate de cumprtorii produselor. Astfel, unitile de service trebuie dotate cu utilaje, instalaii, dispozitive, aparatur de mare eficacitate i utilitate, amplasate raional din punct de vedere teritorial pentru a acoperi operativ sfera de servire stabilit, i dotate cu stocurile de piese de schimb n structura specific produsului i solicitrilor utilizatorilor. Condiiile de service, dac sunt bine organizate, pot contribui n mare msur la penetrarea pe diferite piee, la promovarea vnzrilor, la extinderea aciunilor de modernizare, la sporirea eficienei reclamei comerciale. - Extinderea relaiilor de vnzare pe baz de comenzi, convenii i contracte prezint o aciune care asigur certitudine n activitatea de desfacere pentru o anumit perioad. n interiorul acestei perioade productorul - furnizor va aciona, direct sau prin reelele proprii de desfacere, pentru o conlucrare judicioas cu partenerii n scopul obinerii ncrederii acestora; se creeaz astfel premise pentru prelungirea colaborrii i chiar extinderea vnzrilor determinat de eventuale solicitri suplimentare sau a apariiei de noi parteneri. Elemente stimulatoare pentru stabilirea unor relaii contractuale pe perioade mai lungi de timp sunt i cele care au n vedere asigurarea unor nlesniri la preurile de desfacere, rabaturi comerciale, servirea cu prioritate, organizarea de service la sediul utilizatorilor, aplicarea unui sistem de servire stimulator (acordarea de bonificaii, livrarea pe credite). - Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care s asigure ritmicitate livrrilor, n concordan cu clauzele prevzute n contractele comerciale ncheiate, i s poat satisface implicit eventualii clieni
22

ntmpltori, dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solicitani constani, stabili i al cror consum se poate amplifica. - Asigurarea unor condiii raionale de depozitare a produselor finite i de formare a loturilor de livrare. Livrarea produselor n condiii de integritate calitativ i cantitativ, la momentele calendaristice prevzute n contractele comerciale, la cele la care sunt solicitate de clieni, implic desfurarea activitilor de primire-recepie, de sortare, ambalare, etichetare, marcare i de formare a loturilor destinate livrrii sau vnzrii pe spaii dimensionate raional, cu amenajri i dotri adecvate. Pe parcursul depozitrii lor, produsele trebuie aezate pe un mobilier modern, care asigur stivuirea pe nlime dup sisteme eficiente evitndu-se afectarea unor suprafee prea mari pentru asemenea scop fr justificare tehnic si economic. - Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmrire a derulrii livrrilor, de ntocmire a documentaiei de livrare. Informatizarea activitii de desfacere la nivelul ntreprinderii contribuie semnificativ la mbuntirea procesului de servire a partenerilor de contract, a clienilor, n special n cazul vnzrilor din magazine i depozitele proprii. - Organizarea activitii operative de livrare - vnzare a produselor finite, servirea ritmic a clienilor programai i neprogramai n concordan cu cererile acestora specificate n contracte, n comenzile emise. - Urmrirea derulrii operative a livrrilor ctre clieni, a realizrii contractelor ncheiate pe total, din care pe principalii cumprtori, a evoluiei stocurilor de desfacere. - Coordonarea i controlul activitii depozitelor de desfacere, organizarea primirii i recepiei produselor finite de la seciile de fabricaie, a aciunii de formare a loturilor complexe i complete de livrare. - Organizarea raional a activitii de informare sistematic asupra comportamentului produselor fabricate i livrate la utilizatori, de intervenie prompt pentru remedierea defeciunilor sesizate i semnalate, de aplicare a sugestiilor pozitive provenite de la clieni. Volumul mare de informaii, pe care unitatea industrial productoare i-l poate asigura astfel, trebuie prelucrat i transmis operativ compartimentelor interesate, care pot interveni pentru a asigura fiecrui produs gradul de utilitate solicitat i parametrii funcionali prevzui. Prin acest mod de aciune, unitatea i atrage aprecierea favorabil a clienilor i determin stabilitatea de durat a relaiilor cu partenerii reali i poteniali. n acelai timp, pe aceast cale, productorii furnizori pot urmri mai uor care este viaa produselor, stadiul n care produsul este mbtrnit i trebuie nlocuit cu altul. Activitatea de desfacere ridic i o serie de probleme ce in de planul psihosocial, a cror rezolvare asigur succesul n afaceri (Zahiu, L., Nstase, M. 2003): - inocularea spiritului de eficien i profitabilitate n psihologia personalului de la desfacere;
23

- creativitate, iniiativ i rspundere n activitatea de desfacere; - sprijinul juridic n rezolvarea problemelor de desfacere; - sprijin acordat de specialiti n analiza valorii pentru vnzarea produselor; - examen psihologic i asisten psihosocial a personalului de la desfacere; - cunoaterea modalitilor specifice de aciune pentru soluionarea strilor conflictuale n activitatea de desfacere. Din analiza activitilor pe care le presupune desfacerea se poate concluziona c aceast activitate asigur baza motivaional pentru organizarea i desfurarea fabricaiei de produse; totodat, aceast activitate furnizeaz elementele pentru fundamentarea programelor de fabricaie, caracteristicile la care trebuie s rspund produsele, condiiile n care urmeaz a se exploata sau utiliza acestea, cerinele pe care trebuie s le satisfac sectorul producie pentru a rspunde comenzii sociale. Activitatea de desfacere a produciei se regsete n toate sistemele economice, dar cu deosebiri de esen. n timp ce n sistemul de pia, valorificarea bunurilor i serviciilor se face prin decizia liber a partenerilor de afaceri, n economia de comand, centralizat, caracteristic sistemului economic socialist /comunist, aceasta se face prioritar pe baza unor decizii administrative. Din cele prezentate rezult importana foarte mare pe care desfacerea o are ntre toate funciunile ntreprinderii. Se desprinde faptul c aceasta este componenta cea mai complex a funciunii comerciale.

2.1.3 Marketingul
Aprut iniial pe planul practicii economice, marketingul a constituit mai apoi i cu deosebire n a doua parte a secolului XX obiectul unor ample dispute i tot mai profunde dezvoltri teoretice. Asociaia American de Marketing ofer urmtoarea definiie formal: Marketingul este o funcie organizaional i un set de procese pentru crearea, comunicarea i furnizarea valorii destinate clienilor i pentru gestionarea relaiilor cu clienii n moduri care s aduc beneficii att organizaiei, ct i grupurilor cointeresate n funcionarea ei. (American Marketing Association, 2004, dup Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008) Definiia cea mai frecvent utilizat de specialiti este cea dat de ctre Philip Kotler considerat de numeroi cercettori n domeniu drept printele marketingului modern conform cruia Marketingul este un proces
24

societal prin care indivizii i grupurile obin ce le trebuie i ce i doresc, prin crearea, oferirea i schimbul liber de produse i de servicii purttoare de valoare(Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008). Din multitudinea de definiii pe care ni le ofer literatura de specialitate, doresc s mai prezint una care surprinde mai bine esena conceptului, conform creia marketingul desemneaz un ansamblu de activiti de cercetare proiectare producie, de promovare, de distribuie, precum i de aciuni postdistribuie avnd drept obiectiv punerea la dispoziia consumatorilor a unor bunuri care s le satisfac exigenele mai bine dect o fac cele ale concurenilor, la preurile cele mai convenabile, activiti desfurate n condiii de profitabilitate pentru ntreprinztori i cu grij fa de generaiile viitoare. (Gherasim, T., Gherasim, A., 2009) Dintr-o astfel de definiie rezult c (Gherasim, T., Gherasim, A., 2009): 1) marketingul situeaz n centrul preocuprilor sale consumatorii (efectivi i poteniali); 2) studiul (cercetarea) nevoilor de consum reprezint miezul preocuprilor de marketing, cunoaterea lor constituind punctul de plecare i cel de destinaie n orice tentativ de lansare i de derulare a unei afaceri; 3) adaptarea produselor la exigenele clienilor (n aa fel nct ele s fie percepute pe pia ca avnd valoarea subiectiv cea mai mare) este principala modalitate prin care marketingul contribuie la succesul n afaceri al ntreprinztorilor; 4) lanul activitilor pe care le implic marketingul este foarte lung, ele nerezumndu-se doar la cele comerciale i de promovare, cum s-a crezut mult vreme; 5) alturi de clieni, concurenii reprezint cea de-a doua int a eforturilor de marketing, prin aceasta ei trebuind s fie pui n inferioritate n faa clienilor; 6) angajarea ntreprinztorilor n efortul pe care aciunile de marketing le presupun este calea cea mai sigur de a se ajunge la profitabilitatea pe care ei i-o doresc (activitatea de marketing fiind considerat ea nsi o afacere); 7) satisfacerea la cel mai nalt nivel posibil a exigenelor clienilor nu trebuie s se fac periclitnd bunstarea generaiilor viitoare. n ntreprinderi, activitatea de marketing este reprezentat n principal prin urmtoarele atribuii: - prospectarea pieei interne; - prospectarea pieei externe; - propunerea structurii, volumului i ealonrii produselor i serviciilor de realizat n ntreprindere;

25

- propunerea de modaliti n vederea accelerrii i amplificrii vnzrii produselor. n vederea realizrii acestor atribuii cu caracter sintetic, a identificrii cerinelor consumatorilor, ntreprinderile efectueaz o serie de activiti, cum ar fi: elaborarea i difuzarea cataloagelor de pia, efectuarea de teste de preferin. Activitatea de marketing presupune: a) n domeniul studiilor i cercetrilor de pia - determinarea mrimii i structurii pieei produselor existente i estimarea cererii pentru noile produse, a particularitilor pieei propriilor produse i ntreprinderilor concurente, efectuarea analizei vnzrilor i a previziunilor asupra acestora, definirea orientrilor posibile n evoluia cererii. b) n domeniul produselor i al orientrii produciei - stabilirea tendinelor evoluiei produselor pe plan mondial, a tendinelor i a mutaiilor n evoluia consumatorilor. c) n domeniul promovrii i publicitii - efectuarea de cercetri motivaionale n rndul consumatorilor, participarea la trguri i expoziii. d) n domeniul distribuiei i al cercetrii tehnicilor de vnzare evaluarea metodelor de vnzare, analiza canalelor de distribuie proprii i ale ntreprinderilor concurente. Factorii care influeneaz activitatea de marketing pot fi externi i interni. Ca factori externi pot fi amintii: - mediul exterior al ntreprinderii care influeneaz obiectivele i strategiile legate de comercializarea produsului, n funcie de care se apreciaz crei categorii de consumatori este destinat producia, ritmul nnoirilor pe diferite segmente ale pieei, structura concurenei; - pieele care definesc sfera economic n care se confrunt oferta i cererea de mrfuri; Cnd ntreprinderea servete piee relativ puine, este mai uor s se asigure orientarea structurii produselor; cnd ns sunt mai multe piee este recomandabil s se asigure organizarea cercetrii i a desfacerii pe fiecare produs. n funcie de obiectul vnzrii - cumprrii se face distincie ntre piaa mijloacelor de producie i piaa bunurilor de consum. - cerinele i dorinele beneficiarilor; acestea impun un control al aprovizionrilor, elaborarea de contracte anuale judicioase. Printre factorii interni se numr: - concepia conducerii n legtur cu aceast activitate; - produsele, pe msura diversificrii acestora trecndu-se la organizarea de compartimente specializate pe produs sau pe pia;
26

- personalul, msurile adoptate trebuind s in seama de pregtirea profesional a personalului care urmeaz s le transpun n practic. Cercetrile de pia au ca obiect prospectarea cererii de consum, observaiile asupra ofertei de mrfuri trebuind s ntregeasc imaginea asupra pieei i s clarifice informaiile privind cererea. Cunoaterea cererii i a ofertei permite conturarea pieei poteniale, a posibilitilor de mbuntire a locului ocupat de ntreprindere pe o anumit pia. Cererea de mrfuri reprezint obiectivul complex al investigaiilor de pia. Metodele de analiz a cererii folosesc date primare cuprinse n sistemul obinuit de eviden cu privire la statistica circulaiei mrfurilor i la bugetele de familie. Dintre metodele de studiere a cererii cele mai importante sunt: - analiza vnzrilor de mrfuri; - analiza micrii stocurilor de mrfuri; - analiza bugetelor de familie (pentru bunuri de consum). Toate rezultatele obinute privind cererea i oferta de mrfuri vor fi folosite pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii.

2.2 Consumatorul /clientul - element de baz al activitilor de marketing i desfacere

Din punct de vedere al ntreprinderii productoare de bunuri, servicii i lucrri cu caracter industrial, precum i al ntreprinderii care comercializeaz astfel de mrfuri, clientul /consumatorul* reprezint un element de referin. El este cel care valideaz activitatea desfurat n orice ntreprindere. n condiiile actuale, orice ntreprinztor este obligat, prin constrngerile pe care i le impune mediul ambiant, s-i desfoare activitatea economic innd cont de faptul c aceasta trebuie s satisfac cerinele, formulate sau poteniale, ale consumatorilor /clienilor si, cu maxim eficien. ntr-o asemenea abordare, marketingul este chemat s impun plasarea consumatorului /clientului n centrul activitii ntreprinderii. Clienii pot fi ntlnii pe pia n una din urmtoarele posturi:

(Unii autori - Gherasim, T., Gherasim, A. - consider noiunea de client preferabil celor de consumator i de cumprtor, datorit faptului c ea le include pe cele din urm; totui, n literatura de specialitate sunt folosite toate cele trei noiuni, fr a se acorda atenie nuanelor care le difereniaz). 27

- consumatori propriuzii = indivizi sau grupuri de indivizi (gospodrii sau familii) care cumpr bunuri n vederea acoperirii nemijlocite a nevoilor i dorinelor de consum; - clieni productivi = persoane fizice i mai ales juridice care cumpr bunuri (materiale sau nemateriale) nu pentru consum n adevratul sens al cuvntului, ci pentru a produce cu ele alte mrfuri (mai sunt ntlnii i sub denumirea de cumprtori industriali); - comerciani = cumprtori care cumpr bunuri (la un anumit pre) nu pentru a le consuma sau utiliza ei, ci pentru a le revinde (la alt pre) altor persoane fizice sau juridice (mai sunt ntlnii i sub denumirea de cumprtori revnztori); - cumprtori publici = toate organismele statului, naionale i locale, care cumpr sau nchiriaz bunuri materiale sau servicii necesare desfurrii activitii lor. Pentru asigurarea unei imagini ct mai realiste asupra pieelor n care acioneaz i pentru a depi orice distan fizic sau psihologic care ar putea exista fa de consumatorii - int, ntreprinztorii trebuie s cunoasc rspunsuri ct mai precise la astfel de probleme eseniale: Unde sunt localizai geografic consumatorii? Ct de numeroi sunt ei? Care este capacitatea lor de cumprare i de consum? Ce caracteristici comportamentale sau de stil de via posed ei? Ce ateapt ei de la produsele sau serviciile pe care le consum? Ct de abili sunt ei n a consuma diferite produse sau servicii? n ce mprejurri cumpr i consum ei produsele sau serviciile oferite? (Balaure, V. (coordonator), 2002). Comportamentul paradoxal al consumatorului (dup Virgil Popa, 2000) Din punctul de vedere al ntreprinderilor, consumatorii de astzi manifest un comportament paradoxal: i lrgesc cmpul de opiuni, devenind mai compleci i triesc simultan roluri foarte contrastante. De aceea, n acelai domeniu al produsului, acelai cumprtor cheltuiete o singur dat o sum mare de bani, iar alt dat se poart ca un vntor de cumprturi avantajoase i adopt o atitudine de mare contientizare a preului. Sinteza unor astfel de principii constituie un nou dinamism i furnizeaz consumatorului o perspectiv de dezvoltare. Cercetarea empiric de pia arat c, de fapt, nu noii consumatori sunt cei care au devenit mai contradictorii, cum cred muli, ci mai degrab ei ncearc s mbine anumite contradicii. n acest sens consumatorii nu au devenit mai imprevizibili ci mai cuprinztori. Comportamentul lor este o ncercare de a integra interesele profesionale i cele legate de timpul liber, punctele de vedere emoionale i raionale, natura i tehnologia, modestia i statutul, calitatea i cantitatea, simplitatea i rafinamentul. Aceast acceptare a paradoxurilor servete, de
28

asemenea, ca un mecanism de protecie care s previn consumatorii de la a fi buimcii de expansiunea domeniului de opiuni, de avalana de informaii i de restrnsa lor abilitate de prelucrare a lor, att fizic ct i mental.

Grad nalt de saturare a pieei

Dorina crescnd de varietate i noutate

Nivel nalt de contientizare a preului

Dorina crescnd de avantaje i produse unice

Stresul cumprtorilor datorat revrsrii stimulilor i aglomeraiei de la orele de vrf

Dorina crescnd de a gsi senzaie n timpul liber

Figura 2.2 Comportamentul paradoxal al consumatorului

Principalele orientri n comportamentul consumatorului Acest comportament paradoxal poate fi cel mai bine descris prin distingerea a patru poli: - funciunea reprezint cererile raionale, nsemnnd c produsele i serviciile trebuie s satisfac criterii ca: pre, accesibilitate, calitate; - emoia acoper nevoia de senzaie, sens i valoare; - prelungirea n sensul de consum sporit, implic dorina de maxim varietate sub motto-ul tot mai mult n acelai timp; - reducerea (sinonim cu consum selectiv) exprim nevoia de concentrare calitativ i /sau limitare cantitativ, creznd c mai puin este mai mult. n lucrarea E.C.R.: rspuns eficient pentru consumator Virgil Popa, ne propune patru orientri principale ale consumatorului: - orientarea spre tendine i senzaie - orientarea spre service i soluii - orientarea spre sens i valoare - orientarea spre pre i performan

29

Tendine i senzaie Experien i consum tot mai mult n acelai timp Prelungire (consum sporit) Consum individual ct mai avantajos i fr a lua prea mult timp

Emoie

Sens i valoare Cumpr mai puin dar de bun calitate i de lung durat Reducere (consum selectiv) Investiii ct mai mici n pe ct posibil mai bun calitate i performan

Service i soluii

Funciune

Pre i performan

Figura 2.3 - Cele patru orientri actuale n comportamentul consumatorului

A. Orientarea spre tendine i senzaie Consumatorii caut o nou stimulare, ateapt varietate i experimentare tolerat. Consumul este o form de exprimare la fel ca o component a stilului lor de via. Comportamentul consumatorului este caracterizat de stilul individual, dar i de influena modei i a segmentului cultural cruia i aparin. B. Orientarea spre service i soluii Consumatorii ateapt soluii practice i standarde internaionale. Viteza, varietatea i avantajele individuale sunt foarte importante. De aceea ei sunt deschii tehnologiilor interactive i formelor de ofert. Ei vor s fie implicai n optimizarea ofertelor i prefer soluii fcute de croitor. C. Orientarea spre sens i valoare Consumatorii se comport rezervat i tind s adopte o atitudine post materialist. Au o nevoie matur de regenerare i de ntoarcere la origine. De interes special sunt: promovarea sntii, grija fa de mediu, produsele
30

i mrcile de lung durat i autentice. Consumul este o parte a unui stil de via holistic i este msurat n termenii sensibilului su scop. D. Orientarea spre pre i performan Consumatorii sunt culi, bine informai i, astfel, nencreztori cnd cumpr produse i servicii. Contientizarea preului i posibilitile mbuntite de comparaie conduc la un comportament emancipat al consumatorului. Consumatorii profit de btlia preurilor i, n unele cazuri, intervin activ n formarea ofertei i a preului.

Tendina consumatorului

Nevoile consumatorului Varietate, amuzament i distracie, stimulare i animare, design experimental, experien la limit, fiorul spaimei, evadrii. A fi individual i distinctibil, contientizarea tendinei, afilierea la stilul de grup, spontaneitate, inovare, stil schimbtor. Identificare i orientare, relaii tip familie, abordare personal, securitate i ncredere, experien de grup, consum social. Dizolvarea modelelor rol, comportament stilistic comun ambelor sexe, standarde de consum, experimente ale simbolurilor sexuale, stil de via bisexual

Exemple

Emoie & distracie

Red Bull, Nike, Adidas, Planet Hollywood, EuroDisney, NBA, Formula 1

Modern & ndrzne

Nike, Adidas, Hilfiger, Hennes & Mauritz, Airwalk, Calvin Klein, Levis, Yahoo!, Red Bull

Comuniune

Euro-Disney, Nivea, McDonalds, Tesco, Lufthansa, The GAP, Ben & Jerry, Langnesse, Soccer, NBA

Unisex

The GAP, Calvin Klein, Aiewalk, Adidas, Nike, Nivea, Euro-Disney

Figura 2.4 - Orientarea spre tendine i senzaie

31

Tendina consumatorului

Nevoile consumatorului
Eliberarea de stres, cumprare rapid i avantajoas, ncercarea de a economisi timp, folosire flexibil, service i infrastructur optim, consultan, competen i eficien Standarde internaionale ale consumatorului, competen calitativ i de servire, infrastructur standardizat, securitatea mrcii, identitate comun, mobilitate, flexibilitate Specializare i individualizare, accesibilitate i disponibilitate maxim, service personalizat, opiuni multiple, interactivitate

Exemple

Avantaj

Seven Eleven, Otto, McDonalds, Lufthansa, Tesco, Yahoo!, Dell, Nestle, Streamline, CD-Now, Street One

Global

Microsoft, McDonalds, Nike, Sony, Toys R US, Planet Hollywood, Calvin Klein, The GAP, Mercedes, Adidas, Levis

Cerinele consumatorului

Dell, Streamline, CD-Now, Microsoft, Lufthansa, Levis

Figura 2.5 - Orientarea spre service i soluii

Tendina consumatorului

Nevoile consumatorului

Exemple

Elegant

Rata optim dintre prebeneficiu, economia este a cumpra i o experien de succes, produsul relevant ofer informaii comparabile Decizia de a compensa transparena absolut a pieei, preferina pentru tot inclusiv ofer structuri, suveranitatea relaiilor de parteneriat dintre manufacturier i detailist (ultimul minut, mrci comerciale, prile fabricii)

Hennes & Mauritz, IKEA, The GAP, Street One, Zara, Media Market

Cost total

McDonalds, Aldi, All Tours, Compaq

Figura 2.6 - Orientarea spre pre i performan

32

Orientarea consumatorului

Nevoile consumatorului

Exemple

Satisfctor

Balana dintre afluen i orientare fa de nelegere, regenerarea individual i sntate, conservarea cadrului, meninerea valorilor umane, spiritualitate

Otto, Ben&Jerry, The GAP, Bodyshop, Evion, Sprit Fresh, British Airways, Heinken

Autentic

Dorina de a ne ntoarce la origini i unicitatea, limitele, mrcile credibile cu o istorie a competiiei original

Adidas, Nivea, Sony, Calvin Klein, Levis, Coca Cola, Marlboro, Porsche, Euro-Disney, Mercedes, Langnese, The GAP

Fundamental

Simplitatea, durata, durabilitatea, artizanatul, frumuseea, fiabilitatea i onestitatea

Sawbuck, The GAP, Mercedes, Pola Ralph, Lauren Braunn, Steiff

Figura 2.7 - Orientarea spre sens i valoare Din cele prezentate rezult c, o realitate de care trebuie s in cont orice ntreprindere care i desfoar activitatea la nceput de mileniu III este aceea c produsele i serviciile sale se adreseaz unor clieni /consumatori culi, instruii, bine informai, foarte contieni de preuri, de oferta de pe pia i ale cror cereri vor continua s creasc n timp. Ei cunosc valoarea i valoarea de ntrebuinare a produselor i serviciilor pe care le cumpr i profit de creterea varietii i oportunitilor de comparaie. ntr-un asemenea context, consumatorii /clienii vor dori calitate mai bun, varietate i service, informaii, avantaje - totul cu mai puini bani, mai puin timp consumat, efort i risc minime. Toate consideraiile expuse demonstreaz influena decisiv pe care consumatorul /clientul o are asupra activitilor de marketing i desfacere i, de ce nu, asupra ntregii activiti care se desfoar n cadrul oricrei ntreprinderi.

33

Capitolul 3 MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII (CRM) BAZA AFACERILOR DE SUCCES

Literatura de specialitate ne ofer mai multe concepte care definesc orientarea ntreprinderii i a politicilor sale de marketing spre client. ntre ele se detaeaz CRM - abrevierea de la Managementul relaiilor cu clienii (din limba englez: Customer Relationship Management). Acest acronim a ptruns relativ recent n limbajul specialitilor de marketing (anii 90 ai secolului trecut), concomitent cu tranziia de la marketingul tranzacional la cel relaional.

3.1 Evoluia de la marketingul tradiional la marketingul relaional i managementul relaiilor cu clienii

Marketingul are o istorie relativ scurt, majoritatea autorilor plasnd nceputurile sale n secolul XX (primul deceniu), avnd ca reper primele cursuri universitare care utilizeaz n titulatura lor termenul de marketing. Marketingul apare ca o reacie fa de procesul economic al separrii tot mai pronunate a produciei de consum; el ia natere ca rezultat al cutrilor tot mai struitoare pentru gsirea unor modaliti eficiente de a reuni i coordona preocuprile legate de producie cu cele legate de realizarea (vnzarea) produselor, de a le corela cu cerinele efective de consum (Florescu, C. (coordonator), 1992). Preocupai de trasarea drumului parcurs de marketing, n evoluia sa de la apariie i pn n prezent, specialitii n domeniu au realizat o serie de periodizri interesante. Astfel, urmrind evoluia marketingului n fiecare deceniu al secolului XX, Robert Bartels (dup Balaure, V. (coordonator), 2002) a ajuns la urmtoarea schem: primul deceniu este cel al descoperirii marketingului; n deceniul urmtor a avut loc conceptualizarea lui,

34

anii 20 s-au caracterizat prin aciunile de integrare a marketingului n viaa ntreprinderilor; deceniul urmtor, premergtor celui de-al doilea rzboi mondial (anii 30) a fost cel al dezvoltrii; al cincilea deceniu, mai ales n ultimii si ani, de dup rzboi, se caracterizeaz prin ncercrile de reevaluare a marketingului, n noua configuraie a economiilor postbelice; urmtoarea decad este cea a reconceptualizrii marketingului, ale crui fructe i pstreaz, n general, valabilitatea pn n zilele noastre. Practic, la jumtatea secolului XX se trece de la optica specific marketingului tradiional la o nou orientare specific marketingului modern. Astfel, n marketingul tradiional specialitii consider c a existat mai nti o orientare spre producie i produs (ntre anii 1900 i 1930), urmat de orientarea spre desfacere sau vnzri (ntre anii 1930 i 1950). Dup 1950 se trece la marketingul modern caracterizat de orientarea spre conceptul de marketing. Orientarea spre producie se bazeaz pe premisa conform creia consumatorii vor prefera produsele larg disponibile pe pia i cu pre redus; n astfel de condiii, managerii ntreprinderilor productoare i vor concentra eforturile pentru obinerea unei producii ct mai mari, cu costuri ct mai sczute i pentru asigurarea unei distribuii de mas. Orientarea spre producie este una din cele mai vechi concepii ale lumii afacerilor. Orientarea spre produs pleac de la concepia conform creia consumatorii vor prefera produsele care se caracterizeaz prin calitate nalt, performan i noutate; n astfel de condiii, managerii ntreprinderilor productoare i vor concentra eforturile pentru obinerea unor produse de calitate superioar i mbuntirea lor continu n timp. Uneori, aceast tendin obsesiv de a mbunti continuu performanele unui produs poate determina o interpretare greit a dorinelor consumatorilor i, astfel, o ndeprtare de cerinele pieei. Orientarea spre vnzare pleac de la premisa conform creia consumatorii manifest inerie sau rezisten la cumprarea produselor existente pe pia; n astfel de condiii, managerii ntreprinderilor productoare i vor concentra eforturile pentru promovarea, uneori agresiv, a produselor lor. Obiectivul acestor manageri este s se vnd ceea ce au produs i mai puin acela de a produce ceea ce solicit piaa. Este o orientare care se dovedete eficient doar pe termen scurt, prin care se atrag consumatori, dar nu se reuete i permanentizarea lor. Orientarea de marketing, caracteristic marketingului modern, ale crui baze au fost puse la mijlocul secolului XX, difer total de concepiile anterioare. Ea reprezint o concepie bazat pe client, pe consumator. Managerii ntreprinderilor productoare i vor concentra eforturile pe
35

determinarea prealabil a nevoilor i dorinelor consumatorilor i pe satisfacerea mai operativ i mai eficient a acestora, n comparaie cu firmele concurente. Practic, aceast concepie presupune o abordare dinspre exterior (de la nevoile consumatorilor) spre interior (producie). Marketingul nu mai este perceput ca un cuttor de clieni pentru produsele ntreprinderii, ci, ca un cuttor al produselor care se potrivesc dorinelor clienilor. Este vorba despre o orientare ctre cerinele pieei. Tabelul 3.1 Evoluii contemporane ale principalelor orientri i activiti de marketing (specifice anilor 60 - 90 ai secolului XX) anii 60
Starea economiei Cretere

anii 70
Criz

anii 80
Stagnare

anii 90
Instabilitate (schimbri rapide i competiie crescnd) Globalizare (mrci majore, segmente majore, clieni majori; dezvoltarea de noi produse) Servicii (calitate; impactul tehnologiei) Valori adugate (cu productivitate) Managementul marketingului

Marketingul produselor

Proliferarea mrcilor

Raionalizarea mrcilor

Polarizare

Cerinele consumatorilor Sursa de profit Orientri strategice

Posibiliti de alegere Expansiunea pieelor Diversificarea

Raportul pre - valoare mbuntirea cotei de profit Alocarea resurselor

Identitate

Fluctuaiile cotelor de pia Strategia concurenial

(sursa: McDonald, M., dup Balaure, V. (coordonator), 2002) Orientarea de marketing holist se manifest ncepnd cu ultimul deceniu al secolului trecut, reprezentnd un stadiu superior al orientrii de marketing, o schimbare major n domeniul marketingului i al orientrii spre client. La nceputul anilor 90 reputatul profesor nord - american Philip Kotler propunea acordarea unei importane sporite relaiilor cu clienii, furnizorii, angajaii, sindicatele, organizaiile guvernamentale i ali juctori majori din mediul n care acioneaz ntreprinderea. Se sublinia astfel necesitatea de a trece de la viziunea pe termen scurt, orientat spre tranzacii, la viziunea pe termen lung, de creare i dezvoltare a

36

relaiilor, cu scopul de a crete competitivitatea organizaiilor pe pieele locale i pe piaa global (Blan, C., 2007). Concepia de marketing holist are la baz dezvoltarea, proiectarea i implementarea unor programe, procese i activiti de marketing care i asum amploarea proprie i interdependenele. Marketingul holist se ntemeiaz pe ideea c totul conteaz n marketing i c, de multe ori, se impune o perspectiv ampl i integrat. Cele patru componente ale marketingului holist sunt marketingul relaional, marketingul integrat, marketingul intern i marketingul cu responsabilitate social (Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008).
Departamentul de marketing Conducerea superioar Alte departamente Comunicaiile Produsele i serviciile

Canalele

Marketing intern

Marketing integrat

Marketingul holist

Marketing responsabil social

Marketing relaional

Etica Mediul Legislaia

Comunitatea

Clienii Canalul

Partenerii

Figura 3.1 - Dimensiunile definitorii ale marketingului holist (sursa: Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008) Marketingul relaional presupune dezvoltarea unor relaii strnse i durabile cu toate persoanele fizice i juridice care ar putea influena, direct sau indirect, eficiena activitilor de marketing ale ntreprinderii. Noua paradigm a gndirii de marketing marketingul relaional aprut n deceniile 7 i 8 ale secolului al XX-lea, s-a afirmat cu putere dup

37

1990, marcnd practic, o nou etap n orientarea ntreprinderilor n relaiile lor de pia. Trecerea de la marketingul tranzacional la cel relaional s-a realizat pe fondul a dou mutaii majore. Pe de o parte, a devenit vizibil necesitatea tranziiei de la perspectiva limitat la o singur arie funcional, la abordarea bazat pe corelarea diferitelor arii funcionale. Pe de alt parte, obiectivul de atragere al clienilor s-a dovedit insuficient pentru asigurarea unei dezvoltri durabile i a avut loc tranziia spre dublul obiectiv de considerare a tuturor categoriilor de stakeholders (nu numai a clienilor) i de meninere a clienilor (Blan, C., 2007). Accent pe stakeholders i pe reeaua clienilor Accent pe atragerea clienilor Marketing tranzacional

Marketing relaional

Marketing funcional

Marketing trans - funcional

Figura 3.2 - Tranziia spre marketingul relaional (sursa: Payne, A., 1995)
(Not: - stakeholders - totalitatea persoanelor fizice sau juridice care au un interes, direct sau indirect, n activitatea i performanele ntreprinderii; - marketing trans - funcional - abordarea conform creia activitatea de marketing trebuie s constituie o responsabilitate a tuturor compartimentelor ntreprinderii; altfel spus, toi angajaii ntreprinderii, indiferent de sarcinile ndeplinite, trebuie s contribuie la realizarea obiectivelor de marketing.)

Rezultatul final al marketingului relaional const n crearea unei reele de marketing, format din ntreprindere i toi cei cointeresai de performanele acesteia, pe baza unor relaii de afaceri reciproc avantajoase. Comparativ cu definiia clasic a marketingului din anii '80, marketingul relaional pune accentul pe ase noi dimensiuni (Gordon, I.H., 1998, dup Blan, C., 2007). n esen, acestea sunt urmtoarele: (i) scopul de a crea i oferi valoare pentru clieni; (ii) rolul cheie al clientului att n calitate de cumprtor, ct i din perspectiva definirii valorii pe care dorete s o obin;

38

(iii) rolul organizaiilor de a proiecta i alinia procesele, comunicarea, tehnologia i resursele umane, pentru a susine valoarea pentru client; (iv) preocuparea continu a cumprtorilor i vnztorilor de a coopera; (v) recunoaterea valorii cumprrilor realizate de un client pe parcursul unei relaii de durat cu organizaia; (vi) crearea unor legturi att n cadrul organizaiei, pentru a genera valoarea dorit de clieni, ct i n afara organizaiei, cu principalii stakeholders. n lucrarea Marketing coordonat de profesorul universitar Virgil Balaure ntlnim, preluat dup M. Christopher, o sintez a trsturilor cheie ale marketingului relaional i ale celui tranzacional, evideniind diferenieri radicale n cazul celor dou abordri (tabelul 3.2). Unii specialiti (Stan Rapp i Tom Collins) consider c marketingul relaional reprezint un maxi marketing, care are ca scop maximizarea vnzrilor i realizarea unor relaii pe termen lung prin selectarea, contractarea, activizarea i meninerea consumatorilor i ai celor mai buni clieni ai ntreprinderii (dup Brezai, L., Drgan, C., 2006). Pentru a fi utilizat cu succes, marketingul relaional trebuie integrat ct mai deplin n structurile organizatorice ale ntreprinderilor mileniului III. Marketingul integrat presupune c proiectarea i implementarea oricrei activiti individuale de marketing se face n concordan cu toate celelalte activiti ale ntreprinderii. Marketingul intern presupune luarea tuturor msurilor pentru angajarea, pregtirea i motivarea unui personal profesionist i dispus s ofere calitate clienilor. Att angajaii din compartimentul de marketing, ct i cei din celelalte compartimente trebuie s-i orienteze activitatea spre satisfacerea nevoilor i dorinelor clientului. Marketingul cu responsabilitate social presupune c sarcina unei ntreprinderi const n a determina nevoile i cerinele consumatorilor i n a oferi satisfacia ateptat ntr-un mod mai eficient dect concurena, astfel nct s menin i s sporeasc bunstarea consumatorilor i a societii n general. ntr-o asemenea abordare, coordonatele ce trebuie avute n vedere sunt: profiturile firmei, satisfacia consumatorilor i interesul public, respectiv evitarea unor stri conflictuale de mediu (Balaure, V. (coordonator), 2002).

39

Tabelul 3.2 Trsturile fundamentale ale marketingului tranzacional i relaional Elemente majore de difereniere - accentul pus (concentrarea) Marketingul tranzacional pe simpla tranzacie Marketingul relaional pe relaii cu cumprtorii i pstrarea acestora pe beneficiile clienilor pe termen lung

- orientarea

pe caracteristicile produsului pe termen scurt

- scala de abordare (privind efectul n timp) - gradul de angajare (obligare fa de clieni) - amploarea contactului cu clienii - responsabilitatea pentru calitate - focalizarea produciei

limitat

ridicat

moderat

ridicat

revine, n principal, produciei pe producia de mas

este preocuparea tuturor pe personalizare

n general, ridicat n general, sczut - gradul de dependen mutual (sursa: Christopher, M., dup Balaure, V. (coordonator), 2002) Cele prezentate conduc la concluzia c, pentru a fi eficient, marketingul actual trebuie s fie preponderent orientat spre clieni. Orientarea deschis i sincer ctre rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care marketingul deschide poarta succesului oricrei ntreprinderi. Literatura de specialitate ne prezint diferite variante de definire a orientrii spre clieni a ntreprinderilor. Ele au n vedere sensul de orientare informaional, sensul de orientare filosofic i cultural sau sensul derivat din performan i interaciune. Lund n considerare diferitele variante de interpretare ale conceptului, Manfred Bruhn (2001) vine cu urmtoarea definiie cuprinztoare: Orientarea spre clieni nseamn identificarea i analiza continu i cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea acestora n realizarea
40

produselor i serviciilor, n modul de desfurare a interaciunii cu clienii, cu scopul dezvoltrii i meninerii unor relaii pe termen lung i economic avantajoase cu clienii. Rezult c acest concept este descris ca o relaie dinamic dintre client i ntreprindere.

Calitatea produselor Calitatea serviciilor Apropierea de clieni din perspectiva ofertei Calitatea proceselor referitoare la clieni Flexibilitate n realizarea produciei /prestrii Calitatea consilierii realizate de vnztori Receptivitatea fa de solicitrile clienilor Apropierea de clieni din perspectiva interaciunii Receptivitatea fa de clieni n tratarea informaiilor Contactele cu clienii ale personalului din alte compartimente dect cele de vnzri sau marketing

Apropierea de clieni

Figura 3.3 Conceptul de apropiere de clieni (sursa: Homburg, Ch., adaptat dup Bruhn, M., 2001) Procesul general al orientrii spre clieni se mparte n patru faze (Brezai, L., Drgan, C., 2006): - Prima faz este cea de analiz n care se culeg informaiile referitoare la ateptrile, dorinele i nevoile clienilor prin diferite tipuri de anchet. - Cea de-a doua faz a orientrii spre clieni se refer la planificarea acestui proces, faz care conine o serie ntreag de componente ce urmresc identificarea domeniilor de aciune existente sau de dezvoltat cu scopul unei mai bune orientri spre clieni: - managementul calitii; - managementul serviciilor; - managementul fidelizrii clienilor;
41

- managementul reclamaiilor; - managementul inovrii; - marketingul intern; - comunicarea integrat. Pentru o abordare de succes a orientrii spre clieni toate aceste componente trebuie privite n ansamblu, trebuie integrate n procesul managerial al ntreprinderii. - Cea de-a treia faz a procesului orientrii spre clieni se refer la implementare, respectiv la transpunerea elementelor teoretice n aciuni practice, concrete. Pentru realizarea cu succes a implementrii conceptului de orientare spre clieni trebuie ca toate subsistemele sistemului managerial, inclusiv cultura organizatoric s adopte o viziune integratoare a acestui concept, s se adapteze schimbrilor dac nu chiar s le provoace. - Ultima faz a acestui proces presupune realizarea controlului, a msurrii gradului de implementare cu succes a aciunilor concrete. Conceptul orientrii spre clieni este un demers ce presupune un efort pe termen lung, al ntregii ntreprinderi, n care fiecare angajat trebuie s neleag c obiectivul unei firme de succes trebuie s depeasc simpla satisfacere a nevoilor clienilor. ntreprinderile trebuie s ncnte consumatorii. Un client ncntat de produs reprezint un mijloc de promovare mult mai eficient dect oricare alt instrument promoional. Principalul factor care permite practicarea marketingului relaional, a orientrii ntreprinderii spre clieni, este managementul relaiilor cu clienii. Apariia managementului relaiilor cu clienii (CRM) ca un domeniu distinct al tiinelor economice reprezint o dezvoltare valoroas a principiilor marketingului relaional i al orientrii spre clieni a ntreprinderilor. Comparativ cu deceniile anterioare, astzi clienii reprezint pentru organizaii inte n micare. Pieele nu mai au o structur relativ stabil, fiind extrem de dinamice, cu segmente i nie al cror profil evolueaz. n acest context, CRM are ca scop atragerea i retenia de clieni profitabili, prin intermediul dezvoltrii de relaii pe termen lung i prin stimularea loialitii clienilor (Blan, C., 2007). Definit de unii specialiti ca o aplicaie a tehnologiei, de alii ca o rezolvare uman a marketingului relaional, managementul relaiilor cu clienii este, de fapt, o strategie de afaceri care urmrete sporirea performanelor ntreprinderii pe baza creterii satisfaciei clienilor. Despre acest concept vom detalia n subcapitolul urmtor.

42

3.2 Conceptul de management al relaiilor cu clienii

Nu exist o definiie unanim acceptat pentru conceptul de management al relaiilor cu clienii. Literatura de specialitate ne ofer numeroase puncte de vedere n sprijinul clarificrii acestui concept, fapt ce demonstreaz c ne aflm ntr-un domeniu insuficient explorat. Managementul relaiilor cu clienii reprezint o strategie de afaceri esenial a ntreprinderii moderne, care se bazeaz pe crearea i dezvoltarea unor relaii personalizate cu clienii n scopul creterii gradului de satisfacie al acestora, n condiiile obinerii de profit. CRM unete potenialul tehnologiei informaiei cu strategiile marketingului relaional. Managementul relaiilor cu clienii presupune stabilirea, meninerea, dezvoltarea i optimizarea relaiilor dintre ntreprindere i clienii si i se axeaz pe nelegerea i satisfacerea doleanelor i exigenelor clienilor. ntr-o economie caracterizat prin hiperconcuren pe toate tipurile de piee i prin globalizare doar o strategie precum cea a CRM poate asigura succesul unei ntreprinderi. Managementul relaiilor cu clienii presupune identificarea i analiza nevoilor i exigenelor clienilor, precum i a comportamentului lor, n vederea dezvoltrii unor relaii ct mai solide cu acetia. Relaiile cu clienii se structureaz pe cinci niveluri diferite (Brezai, L., Drgan, C., 2006): - elementar: comerciantul vinde produsul fr a mai lua apoi legtura cu clientul; - de reacie: comerciantul vinde produsul i l ncurajeaz pe client s ia legtura cu el dac are neclariti sau nemulumiri; - de rspunsuri: comerciantul telefoneaz clientului la scurt timp dup vnzare pentru a verifica dac produsul corespunde ateptrilor. n plus, el solicit clientului s-i exprime sugestiile pentru mbuntirea produsului i orice nemulumire legat de acesta. Informaiile vor ajuta firma s-i mbunteasc oferta; - ofensiv: comerciantul telefoneaz periodic clientului, oferindu-i sugestii n legtur cu noi modaliti de utilizare a produsului sau informaii despre produsele noi aprute; - de cooperare: firma colaboreaz permanent cu clientul pentru a gsi ci de economisire sau de servire mai eficient a acestuia.

Not: definiia reprezint o prelucrare a altor definiii regsite n bibliografia consultat

43

n relaiile situate pe ultimele niveluri, clienii /consumatorii sunt considerai ca centre de profit pe via, care pot aduce venituri uriae pe durata ntregii existene a ntreprinderii, i nu ca surse de profituri rapide, rezultate n urma unor tranzacii singulare.

III Entuziasmul clienilor II Fidelizarea clienilor I Satisfacerea clienilor

Figura 3.4 Etapele abordrii clienilor din perspectiva managementului relaiilor cu clienii (sursa: Cpn, Al., 2008) Dac n urm cu cteva decenii satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient, n prezent, ntr-un mediu n care concurena pentru o parte din bugetul pentru cumprturi devine global, doar satisfacerea clientului nu mai este suficient ntreprinderilor care doresc s-i protejeze i s-i ntreasc poziia n viitor. S-a impus fidelizarea clienilor prin diferite aciuni i programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje. Aceasta deoarece clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al unei ntreprinderi, ei reprezentnd o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient. Resursele antrenate n meninerea relaiilor cu acetia sunt mult mai reduse dect cele alocate atragerii de noi clieni i dezvoltarea de relaii cu acetia. n concluzie, ntreprinderile urmresc stabilirea unor relaii ct mai ndelungate cu consumatorii pentru a se asigura de fidelitatea acestora. n ultima perioad se impun din ce n ce mai mult strategiile care determin entuziasmul clienilor, care poate fi realizat prin oferte personalizate, care genereaz transmiterea sa n grupurile sale de referin. Construirea relaiilor cu clienii reprezint un proces ndelungat. Un grup de cercettori britanici (Payne, A., Cristopher, M., Clark, M., Peck, H.) au propus ideea scrii relaiilor, implicnd existena mai multor etape n dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu clienii (Cpn, Al., 2008).
44

Partener Accent pe fidelizarea clienilor

Promotor

Suporter

Client constant

Accent pe atragerea de noi clieni

Client ocazional Client potenial

Figura 3.5 Scara relaiilor dintre organizaii i clieni (sursa: Cpn, Al., 2008) Urmrind elementele prezentate n figura 3.5, se observ c la baza acestei scri se afl clienii poteniali altfel spus, piaa int. Prin intermediul campaniilor de marketing, ntreprinderile se strduiesc s-i transforme n clieni. n cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este predispus s migreze cu uurin ctre ofertele concurenilor. Clienii constani sunt cei care ntrein relaii de afaceri cu ntreprinderile n mod regulat, fiind satisfcui de nivelul calitii produselor sau serviciilor achiziionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaiilor cu clienii, ntreprinderile transform clienii n suporteri, iar fora relaiei devine evident i clienii au un ataament puternic fa de marc, devenind promotorii ei, adic persoane care recomand mrcile fa de care manifest loialitate grupurilor lor de referin. De cele mai multe ori, publicitatea gratuit realizat de ctre promotori are efecte mai puternice asupra clienilor poteniali dect tehnicile clasice de promovare. Ultima treapt a scrii este aceea n care clienii sunt identificai conceptului de parteneri. n acest stadiu, ntreprinderile urmresc beneficii reciproce, pe termen lung, n relaiile cu clienii. Stabilirea parteneriatului durabil ntre ntreprindere i clienii si este consecina aplicrii strategiilor de afaceri de tip nvingtor nvingtor.

45

Conceptul de management al relaiilor cu clienii a cptat o nou semnificaie n ultimii ani ai secolului XX, fiind perceput n lumea afacerilor ca o strategie prin care sunt gestionate relaiile ntreprinderilor cu clienii, utilizndu-se n acest scop tehnologia informaiei i comunicaiilor. Elementul care st la baza dezvoltrii relaiilor ntreprinderii cu clienii este reprezentat de fluxul informaional att datele interne, ct i cele externe referitoare la clieni, obinute cu prilejul fiecrui tip de contact cu acetia i care ofer ntreprinderii posibilitatea s ofere o valoare mai mare clienilor. Informaiile extrase din contactele cu clienii vor determina alegerea celor mai eficiente modaliti de deservire a acestora. n ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea unui numr impresionant de aplicaii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n cadrul ntreprinderilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaiilor cu clienii a devenit o prioritate pentru toate ntreprinderile care vor s supravieuiasc i s se dezvolte n mediul ebusiness (Sleight, S., 2002). Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces iterativ ce se deruleaz n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea n timp a relaiilor cu clienii (Kaufman, M., 2001, dup Cpn, Al., 2008) figura 3.6. Realizarea celor patru etape presupune aciunea combinat a specialitilor n marketing, resurse umane, cercetare - dezvoltare, finane i tehnologii informatice i a unei infrastructuri informatice specifice, care s permit gestiunea eficient a datelor referitoare la clieni, stocate n depozite de date CRM. Privit din punct de vedere al datelor, managementul relaiilor cu clienii reprezint o modalitate prin care o ntreprindere poate depozita ntr-un singur loc toate informaiile despre clieni, vnzri, marketing, suport tehnic etc.; la aceste informaii au acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective ale ntreprinderii. Un sistem informatic destinat managementului relaiilor cu clienii are dou dimensiuni (Panait, M., 2004): aplicaii care acioneaz ca o interfa ntre client i firm, pe de o parte, i instrumente de dimensionare i cuantificare a relaiei stabilite ntre companie i client, pe de alt parte.

46

ETAPA I Culegerea i prelucrarea datelor despre comportamentul clienilor i veniturile generate de acetia n trecut

ETAPA II Actualizarea continu a profilului nevoilor i exigenelor clienilor

ETAPA III Adaptarea i mbuntirea permanent a produselor i serviciilor oferite clienilor

ETAPA IV Urmrirea feedback-ului provenit de la clieni i analiza eficienei strategiei CRM

Figura 3.6 Etapele procesului de management al relaiilor cu clienii (sursa: adaptat dup Cpn, Al., 2008)

n consecin, conceptualizarea managementului relaiilor cu clienii presupune considerarea urmtoarelor coordonate majore (Blan, C., 2007): a. caracterul strategic. CRM este o strategie de afaceri. Managementul relaiilor cu clienii este relevant i profitabil pentru organizaie numai n msura n care contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, la generarea de valoare pentru client i organizaie. b. rolul soluiilor IT. Tehnologia informaiei contribuie la elaborarea i implementarea strategiilor capabile s ndeplineasc obiectivele organizaiei n privina relaiilor cu clienii i a dezvoltrii loialitii acestora. Totodat, soluiile CRM contribuie la msurarea performanelor n privina

47

aplicrii strategiilor i programelor din domeniul managementului relaiilor cu clienii. c. scopul CRM. Elaborarea i implementarea unor strategii de dezvoltare a loialitii clienilor i de dezvoltare a unui profil de furnizor preferat pentru organizaia care aplic strategiile CRM au ca scop major crearea de valoare pentru ambii parteneri ai relaiei, respectiv furnizorul i clientul. Pentru a fi recunoscut i adoptat de client, valoarea trebuie s fie semnificativ i relevant din perspectiva sa. Deoarece n literatura de specialitate nu am ntlnit o definiie unanim acceptat de specialiti pentru conceptul de management al relaiilor cu clienii, rezult c acest domeniu este nc ntr-o faz de explorare i de dezvoltare a coninutului su. Totui, un aspect de necontestat este rolul deosebit de important pe care managementul eficace al relaiilor cu clienii l are n privina dezvoltrii durabile a organizaiei. Unul dintre cele mai relevante argumente care susin interesul managerilor i oamenilor de afaceri pentru CRM este faptul c reducerea cu 5% a numrului de clieni pierdui de organizaie poate avea ca rezultat o cretere cu 25% pn la 85% a profitului organizaiei. Acest fapt reflect importana creterii loialitii clienilor pentru existena i dezvoltarea organizaiei, subliniind, n mod implicit, necesitatea proiectrii i implementrii unor strategii adecvate de management al relaiilor cu clienii (Blan, C., 2007).

3.3 Nivelurile managementului relaiilor cu clienii

Opiniile diverilor experi, ntlnite n literatura de specialitate, ne prezint coninutul managementului relaiilor cu clienii structurat pe trei niveluri: - nivelul strategic; - nivelul operaional; - nivelul analitic. Vom prezenta n continuare consideraii cu privire la nivelurile managementului cu clienii, preluate i adaptate dup autoarea Carmen Blan. Nivelul strategic se refer la obiectivul major al managementului relaiilor cu clienii i la poziionarea sa ca strategie a ntreprinderii, nu doar ca strategie funcional.

48

Se are n vedere dezvoltarea, la nivelul ntreprinderii, a unei culturi care s aib n centrul su clientul. Orientarea spre client devine o prioritate n strategia general a ntreprinderii. Departamentul /compartimentul /serviciul de marketing nu trebuie s fie singurul care s realizeze apropierea de client, prin creterea gradului de satisfacie a acestuia. Promisiunea pe care ntreprinderea o face clienilor poate fi ndeplinit integral, la nivelul ateptrilor i n mod continuu numai prin integrarea orizontal a tuturor funciunilor acesteia i focalizarea tuturor resurselor n acest scop. n cadrul fiecrei ntreprinderi este necesar alinierea i integrarea strategiei de ansamblu cu strategia referitoare la clieni. Atunci cnd apare o ruptur ntre cele dou strategii consecina se va materializa n efecte negative la nivelul ntreprinderii, ca urmare a discrepanei dintre valoarea oferit clienilor i ateptrile acestora. Proiectarea strategiei referitoare la clieni presupune adoptarea unor decizii preliminare, referitoare la alegerea segmentelor i clienilor int pentru ntreprindere. n condiiile intensificrii concurenei ntre operatorii pieei, diferenierea i dobndirea avantajului competitiv reprezint prghiile majore ale meninerii i dezvoltrii ntreprinderii. n conformitate cu principiile de marketing, pe baza informaiilor referitoare la structura pieei, ntreprinderea selecteaz segmentele i /sau niele relevante, n funcie de gradul de atractivitate a fiecrui segment i de competitivitatea ntreprinderii pe acel segment. n anii '80 i '90, promovarea viziunii de marketing presupunea satisfacerea nevoilor clienilor int i generarea de profit pentru ntreprindere, pe baza strategiilor de poziionare i de mix de marketing, elaborate n funcie de particularitile segmentelor de pia vizate. Dezvoltarea conceptelor de segmentare, intire i poziionare a nsemnat reorientarea ntreprinderilor de la abordarea pieei n integralitatea sa, respectiv a pieei de mas, la strategiile de intire i poziionare elaborate n funcie de caracteristicile segmentelor alese de ntreprindere ca int. Apariia i dezvoltarea conceptului distinct de management al relaiilor cu clienii, precum i proiectarea de soluii software CRM au determinat creterea gradului de focalizare a strategiei ntreprinderii n privina clienilor. n afar de strategia dedicat unui anumit segment int, ntreprinderile au nceput s proiecteze strategii i programe care vizeaz dezvoltarea relaiilor cu anumii clieni majori. Astfel, pe parcursul ctorva decenii, s-a produs tranziia de la marketingul de mas, la marketingul unu la - unu (Peppers, Rogers, 1993). Managementul relaiilor cu clienii are la baz buna cunoatere a clientului i caracteristicilor specifice ale cererii i comportamentului su de cumprare.

49

Specialitii recomand ca obiectivele i strategiile ntreprinderii n privina clienilor s fie difereniate n funcie de durata relaiilor cu clientul, de produsele /mrcile sale, precum i n funcie de profitabilitatea clienilor pentru ntreprindere. Profitabilitate mare Fluturii
concordan ntre oferta companiei i nevoile clientului potenial mare de profit Aciuni urmrirea obiectivului de a asigura satisfacia tranzacional, nu loialitatea atitudinal valorificarea numai pe perioada n care clienii sunt activi provocarea major const n ncetarea investiiei suficient de curnd

Profitabilitate mare Prietenii adevrai

concordan ntre oferta companiei i nevoile clientului cel mai mare potenial de profit Aciuni comunicarea constant, dar nu foarte frecvent dezvoltarea loialitii atitudinale i comportamentale ncntarea clienilor, pentru ai proteja i menine

Profitabilitate mic Strinii

coresponden limitat ntre oferta companiei i nevoile clientului cel mai mic potenial de profit Aciuni evitarea investiiilor n aceste relaii obinerea de profit din orice tranzacie

Profitabilitate mic Lipitorile

coresponden limitat ntre oferta companiei i nevoile clientului potenial mic de profit Aciuni cuantificarea mrimii i ponderii n cumprrile efectuate de client n cazul unei ponderi mici n cumprrile clientului, se va urmri diversificarea produselor oferite clientului i promovarea de produse cu valoare adugat i pre mai mari n cazul n care mrimea cumprrilor este mic, se va impune un control strict al costurilor

Clieni pe termen scurt

Clieni pe termen lung

Figura 3.7 Tipologia clienilor i tipologia strategiilor adecvate (sursa: Reinartz, Kumar, 2002, adaptat dup Blan, C., 2007) n figura 3.7 sunt prezentate recomandri privind aciunile ce pot fi ntreprinse n scopul rentabilizrii activitii ntreprinderii, n funcie de tipologia clienilor si. n conformitate cu filozofia managementului relaiilor cu clienii, nu este suficient ca ntreprinderea s se orienteze ctre pia. Este necesar ca aceasta s i concentreze atenia asupra clientului privit n mod individual, asupra ateptrilor sale. Ca urmare, dezvoltarea, meninerea i actualizarea

50

bazelor de date referitoare la clieni sunt aciuni care dobndesc o importan major n procesul de fundamentare a strategiilor i programelor CRM. ntreprinderea furnizoare devine un real partener al clientului, fiind capabil s i ofere valoare i soluii pe termen lung. Tranzaciile au un rol secundar, prioritar fiind relaia cu clientul i fluxul profiturilor nete generate de client, pe parcursul ntregii durate a colaborrii. Nivelul operaional vizeaz diferitele proiecte de automatizare a activitilor de vnzri, servicii i marketing, precum i canalele de comunicare cu clienii. Furnizorii de soluii software ofer o gam larg de soluii CRM care au rolul de automatizare a funciilor de marketing, vnzri i servicii. Automatizarea funciei de marketing are n vedere urmtoarele activiti: a. segmentarea clienilor Bazele de date referitoare la clieni constituie o adevrat min de aur pentru ntreprindere. Prin intermediul tehnicilor de tip data mining, datele sunt transformate n informaii relevante pentru fundamentarea strategiilor referitoare la client. Sistematizarea datelor i identificarea profilurilor de clieni permit segmentarea portofoliului de clieni al ntreprinderii. n acelai timp, n afar de strategiile care vizeaz segmente de clieni, ntreprinderea poate elabora strategii i programe cu un grad foarte mic de agregare, respectiv focalizate pe un singur client, de regul un client major sau avnd un potenial semnificativ pentru aceasta. b. managementul unei campanii de comunicare Soluiile software asigur coordonarea activitilor desfurate de diferiii specialiti care contribuie la proiectarea i realizarea unei campanii de comunicare. De asemenea, soluiile CRM automatizeaz procesul de evaluare a performanelor unei campanii. c. rspunsul la solicitrile clienilor Aciunile clientului declaneaz un anumit rspuns din partea ntreprinderii furnizoare. De exemplu, s considerm un e-mail transmis de o ntreprindere, pentru a solicita informaii despre oferta furnizorului. Ca urmare a acestui e-mail, este iniiat un proces de vnzare - cumprare, care debuteaz cu o scrisoare de mulumire adresat clientului potenial, pentru cererea de ofert. n esen, aciunile iniiate de client vor genera un anumit rspuns din partea furnizorului, care poate fi automatizat ntr-o anumit proporie, chiar dac nu integral. Automatizarea forei de vnzare a ntreprinderii presupune urmtoarele activiti: a. managementul oportunitilor Aplicaiile CRM sunt utile n procesul de calificare a ntreprinderilor prospectate i alocare a lor pe membri ai forei de vnzare. De asemenea, au
51

rolul de a facilita previziunea vnzrilor, att pe baza datelor istorice privind comportamentul de cumprare al clientului, ct i a estimrilor personalului de vnzri privind potenialul viitor al clientului. b. managementul contactelor Soluiile software ofer funcionaliti multiple pentru gestionarea contactelor i a comunicrii cu clientul. Printre cele mai frecvente exemple se nscriu formarea automat a numrului de telefon, meninerea automat a calendarului agentului /consultantului de vnzri i redactarea automat a unui e-mail personalizat. c. generarea ofertelor Agentul /consultantul de vnzri poate elabora o ofert pentru un prospect ntr-un interval de timp mai scurt, cu ajutorul soluiilor CRM. Astfel, este necesar doar introducerea de ctre agent /consultant a unor date cum sunt codurile produselor, volumele, numele clientului i cerinele privind livrarea, pe baza crora soluia software calculeaz i ofer o cotaie de pre. d. stabilirea configuraiei soluiei pentru client Selecia unor componente i atribute ale ofertei care s vin n ntmpinarea cerinelor clientului potenial se poate realiza cu ajutorul soluiilor informatice de automatizare. Sunt combinate diferitele opiuni posibile astfel nct s fie evitate incompatibilitile i s fie oferite beneficiile solicitate de client. n ceea ce privete serviciile, soluiile software CRM pot coordona fluxurile de comunicare care sunt specifice diferitelor canale utilizate de ntreprindere. Astfel, se pot automatiza urmtoarele activiti: a. operaiunile desfurate de centrele de telemarketing i centrele de contact Unul dintre posibilele exemple de automatizare este rspunsul vocal interactiv. Clienii ascult un meniu cu instruciuni i pot alege opiunea dorit, selectnd un anumit numr prin apsarea unei taste a telefonului fie vocal. b. serviciile furnizate prin intermediul Internetului n cazul echipamentelor tehnice, pe site-ul ntreprinderii furnizoare, pot fi prezentate cri tehnice, instruciuni pentru depanri realizabile fr ajutorul unui specialist al furnizorului etc. Totodat, n viitorul apropiat, conectarea la Internet a unor echipamente cum sunt aparatele de aer condiionat sau aparatele frigorifice va face posibil identificarea direct de ctre specialiti a disfuncionalitilor tehnice i eventual repararea de la distan a produselor respective. c. activitile partenerilor n cazul utilizrii unor canale indirecte, soluiile CRM i portalurile pe Web pot asigura coordonarea activitilor partenerilor ntreprinderii din canalele de marketing. Sunt gestionate astfel informaii referitoare la
52

ntreprinderile prospectate, comenzi, stocuri disponibile, informaii despre produse etc. Nivelul operaional al CRM constituie un domeniu de investiii majore pentru ntreprinderi, investiii materializate n centre de telemarketing, centre de contact cu clienii, sisteme de automatizare a forei de vnzare etc. Din acest motiv, s-au nfiinat i dezvoltat numeroi furnizori de soluii CRM, care ofer astzi ntreprinderilor interesate o gam larg de aplicaii capabile s sporeasc eficiena i eficacitatea la nivel operaional. Nivelul analitic const, n principal, n msurarea performanelor ntreprinderii n relaiile cu clienii, analiza informaiilor referitoare la clieni i fundamentarea pe baza informaiilor, a celor mai adecvate strategii i tactici de creare i dezvoltare a acestor relaii. Principalele aspecte vizate de nivelul analitic al CRM sunt urmtoarele: a. identificarea clienilor Managementul relaiilor cu clienii presupune din partea ntreprinderii culegerea i stocarea de date de identificare a fiecrui client. Se difereniaz dou categorii majore de date pe care se bazeaz identificarea clienilor: - datele de baz: numele persoanei (n cazul clienilor persoane fizice), denumirea ntreprinderii (n cazul clienilor persoane juridice), adresa; - date suplimentare: data naterii (pentru persoanele fizice), data nfiinrii (pentru clienii organizaionali), naionalitatea, sectorul de activitate, numrul de telefon, adresa de e-mail, forma juridic, numrul de nregistrare a firmei. Datele de identificare sunt stocate ntr-o baz de date central, pentru a fi utilizate de toate departamentele ntreprinderii furnizoare. Aceste date trebuie s fie actualizate permanent, n funcie de schimbrile pe care le sesizeaz fiecare departament, n cursul comunicrii cu clientul. Calitatea datelor introduse n baza de date central este extrem de important pentru ntreprindere, n vederea asigurrii calitii relaiei cu clientul i a reducerii costurilor datorate erorilor n privina nregistrrii datelor (returnarea scrisorilor i coletelor potale, datorit unor date incorecte privind numele i adresa; iritarea clientului i generarea unei atitudini negative, n cazul repetrii unei erori n privina numelui sau altor date de identificare etc.). b. stabilirea profilurilor clienilor Identificarea clienilor (culegerea i stocarea datelor de identificare a fiecrui client) reprezint o activitate necesar, dar nu suficient pentru elaborarea unor strategii adecvate de management al relaiilor cu clienii. Adaptarea strategiei la fiecare client este posibil atunci cnd ntreprinderea deine date i informaii despre comportamentul clientului n calitate de cumprtor, utilizator, persoan sau organizaie. Stabilirea profilurilor
53

clienilor din portofoliul ntreprinderii se realizeaz cu ajutorul unor variabile referitoare la urmtoarele aspecte principale: - valoarea clientului pentru ntreprindere: valoarea anual a cumprrilor realizate de client, cota de client, valoarea net actualizat a profitului generat pe perioada estimat a derulrii relaiei cu clientul (2 5 ani sau mai muli ani); - comportamentul de cumprare: tipologia produselor cumprate de client, cantitile comandate, frecvena comenzilor, comportamentul privind efectuarea plilor (seriozitatea, modalitatea de plat, intervalul de decontare etc.); - comunicarea dintre furnizor i client: canalele de comunicare utilizate i respectiv cele preferate de client (telefon, Internet etc.), tipurile de mesaje la care a rspuns favorabil; comportamentul de utilizare a diferitelor canale de comunicare (de exemplu, n cazul Internetului, pagina utilizat pentru a intra /iei pe /din site-ul ntreprinderii furnizoare, durata vizitei, care au fost paginile vizitate de client, bannerele care i-au captat interesul etc.); - satisfacia clientului: gradul de satisfacie fa de produsele, serviciile, personalul ntreprinderii, gradul de satisfacie fa de comunicarea cu aceasta; - stilul de via (n cazul clienilor persoane fizice): activitile, interesele i opiniile clientului etc. c. analiza datelor n cadrul managementului relaiilor cu clienii este necesar gsirea rspunsului la o serie de ntrebri referitoare la urmtoarele aspecte: - modul n care clienii pot fi distribuii n grupe omogene, care s rspund similar la strategiile i programele de dezvoltare a relaiilor cu acetia; - identificarea clienilor din portofoliul ntreprinderii care ar trebui s constituie inta unei anumite campanii de marketing direct; - evaluarea calitii listelor externe care includ date despre clienii prospectai, pe care i-ar putea lua n considerare ntreprinderea; - msurarea gradului de retenie a clienilor, evaluarea probabilitii de terminare a relaiei; - stabilirea categoriilor de produse care ar putea fi propuse clienilor i la care acetia ar reaciona pozitiv, n cadrul unor strategii de tip cross selling; - identificarea produselor care ar putea fi recomandate clientului n baza unei strategii de up - selling, n cadrul categoriilor de produse pe care clientul deja le cumpr de la ntreprindere, n vederea creterii valorii cumprturilor acestuia; - msurarea eficacitii campaniilor de marketing. Activitatea de analiz a datelor se confrunt cu o provocare major, constnd n creterea volumului de date care trebuie s fie analizate i n
54

micorarea intervalului de timp n care trebuie s fie realizat analiza. n afar de tehnicile de analiz statistic clasice, care i-au dovedit valoarea i viabilitatea, ntreprinderile pot s recurg la tehnici de tip data mining (de minerit n date), printre care se nscriu: reelele neurale, regulile de asociere, arborii decizionali, raionamentul bazat pe cazuri etc. d. evaluarea efectelor activitilor de marketing Printre aspectele majore care fac obiectul evalurii efectelor activitilor de marketing se nscriu urmtoarele: - eficacitatea procesului de vnzare. Este analizat succesiunea activitilor din cadrul procesului de vnzare, de la identificarea unor clieni poteniali, pn la transformarea lor n clieni activi, continund cu meninerea lor n portofoliul ntreprinderii i creterea valorii fiecrui client pentru furnizor. - eficacitatea seleciei clienilor. Un aspect major este identificarea celei mai adecvate inte pentru o anumit campanie de marketing i vnzri. Din perspectiva managementului relaiilor cu clienii, este necesar alocarea resurselor, astfel nct s fie generate cele mai bune rezultate pentru ntreprindere. Pe baza analizei datelor ce se afl la dispoziia sa, ntreprinderea trebuie s adopte cea mai adecvat decizie privind: segmentele /niele int, ponderea dorit n portofoliul de clieni i n vnzri /profit; resursele alocate fiecrui segment; raportul dintre activitile de atragere a unor noi clieni i cele de meninere, respectiv de dezvoltare a valorii clienilor existeni n portofoliu. - contribuia activitilor de marketing la valoarea clientului. Unul dintre cei mai importani indicatori ai valorii clientului este valoarea net actualizat a fluxului de profit generat de un client pe parcursul relaiei sale cu furnizorul. Nivelul analitic al managementului relaiei cu clienii include i msurarea performanelor strategiilor i programelor de marketing, respectiv evaluarea contribuiei lor la creterea valorii profitului generat de client pe parcursul vieii sale alturi de furnizor. ndeplinirea obiectivelor n domeniul managementului relaiilor cu clienii presupune armonizarea la nivelul ntreprinderii furnizoare, a celor trei niveluri prezentate: de natur strategic, operaional i respectiv analitic. De asemenea, nainte de a decide n privina soluiilor informatice CRM pe care le va utiliza, ntreprinderea trebuie s-i clarifice obiectivele i strategiile referitoare la relaiile cu clienii, pentru a evita risipirea resurselor sale i n mod prioritar pentru a crete eficacitatea aciunilor de marketing.

55

3.4 Crearea satisfaciei, a fidelitii i entuziasmului clienilor

ntr-un mediu de afaceri n care concurena devine pe zi ce trece mai agresiv, global i transconvenional, obiectivele de pia ale ntreprinderilor s-au schimbat aproape n toate cazurile. n figura 3.8 sunt prezentate cele trei paliere pe care, n timp, s-a situat relaia dintre ntreprindere (productor sau distribuitor) i clienii si. III Entuziasmul clientului - ntreprinderea surprinde clientul prin anticiparea nevoilor exprimate sau chiar prin crearea celor neexprimate; - clientul are o legtur emoional strns cu oferta ntreprinderii, care devine parte a existenei sale. II Fidelitatea clientului - ntre ntreprindere i client se stabilete o relaie stabil, pe termen lung; ntreprinderea este sigur de loialitatea clientului; - clientul are ncredere n oferta ntreprinderii. Satisfacerea clientului - ntreprinderea nelege i satisface nevoile exprimate ale clientului Figura 3.8 Cele trei niveluri de angajare ale clientului n primii ani de manifestare a marketingului relaional, n prim planul strategiilor de marketing al ntreprinderilor se situa atragerea de noi clieni i realizarea satisfaciei acestora. Satisfacia consumatorului este atins atunci cnd cele mai importante ateptri (sperane) ale acestuia sunt ndeplinite de ctre ntreprindere. Avnd n vedere ca relaiile de afaceri sunt, n primul rnd, relaii interumane, orientarea ctre rezolvarea problemelor clienilor reprezint soluia desfurrii unei activiti profitabile. n acest sens, important este ca nu numai departamentul de marketing al ntreprinderii, ci ntregul personal al acesteia s aib o mentalitate, o cultur de marketing al crei sens este satisfacerea consumatorului. Satisfacia este rezultatul resimit de un cumprtor n urma relaiei sale cu o ntreprindere ale crei performane s-au ridicat la nivelul ateptrilor. Cumprtorii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile lor sunt mplinite i ncntai atunci cnd acestea sunt depite. Clienii satisfcui vor
56

deveni fideli, vor cumpra n cantitate mai mare, vor fi mai puin influenai de pre i vor prezenta altor persoane ntreprinderea furnizoare ntr-o lumin favorabil. n marketing se consider c este mai costisitor s atragi noi cumprtori dect s-i reii pe cei existeni. Satisfacerea consumatorilor are efecte benefice att pentru acetia ct i pentru ofertant. Un consumator satisfcut (Brezai, L., Drgan, C., 2006): - va repeta actul de cumprare, transformndu-se n client; - va transmite sentimentul post - cumprare de satisfacie i altora (prieteni, rude, colegi), punnd ntr-o lumin favorabil firma ofertant; - i crete ncrederea n sine privind alegerea fcut; - acord o mai mic atenie produselor concurente i publicitii fcute acestora. Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte: - ctigarea i transformarea acestuia n client; - sporirea volumului de vnzri (i implicit a profitului) prin lrgirea pieei (cumprtorilor) ca urmare a aciunilor promoionale realizate de ctre consumatorul satisfcut; - crearea unei imagini favorabile i notorietii, a prestigiului pe pia. Multe produse au aprut pe pia ca simplu efect al orientrii ntreprinderilor spre obinerea satisfaciei consumatorilor. Unele ntreprinderi, mai adaptate mediului concurenial n care i desfoar activitatea, au depit etapa realizrii satisfaciei consumatorilor i au nceput s se concentreze pe fidelizarea clienilor. Se stabilete astfel o relaie de vrf ntre consumator i oferta ntreprinderii. Fidelizarea clienilor cuprinde ansamblul msurilor unei ntreprinderi prin care se urmrete orientarea pozitiv a inteniilor comportamentale ale clienilor actuali i ale clienilor viitori fa de un ofertant i /sau oferta /prestrile acestuia pentru a obine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a relaiilor cu aceti clieni. (Bruhn, M., 2001) Fidelizarea clienilor este un proces complex, de durat. Ea are n vedere urmtoarele caracteristici: - se focalizeaz pe construirea i derularea relaiilor de afaceri n mod deosebit cu clienii existeni; - relaiile cu clienii actuali trebuie s fie analizate, planificate, realizate i controlate sistematic; - se au n vedere relaiile de afaceri pe termen lung; - se are n vedere diversificarea relaiilor de afaceri; - se urmrete maximizarea valorii viitoare a clienilor. Fidelitatea /loialitatea clienilor corespunde unui nivel superior al angajrii acestora fa de ntreprindere. ntreprinderile au la ndemn o varietate de modaliti prin care s i fidelizeze clienii. Astfel, amintim:

57

- fidelizarea emoional se realizeaz prin satisfacerea ateptrilor clientului de ctre o ofert orientat spre client i prin mulumirea clientului fa de performana ofertantului; - fidelizarea prin condiionare economic se realizeaz prin aprecierea de ctre client ca fiind dezavantajoas orice migrare ctre un alt ofertant, datorit costurilor acesteia; costurile suplimentare ale migrrii nu sunt ntotdeauna reale, dar determinarea lor este deseori anevoioas i se apeleaz la o apreciere subiectiv; astfel, se ajunge la loialitate fa de ofertantul iniial; - fidelizarea contractual se realizeaz prin clauzele contractelor de vnzare cumprare ce se ncheie ntre ntreprindere i client; - fidelizarea tehnico funcional se realizeaz datorit unei anumite dependene ntre caracteristici tehnice, funcionale ale produsului de baz i cel complementar. Din explicarea modalitilor de fidelizare a clienilor rezult urmtoarele: - fidelizarea prin metode economice, contractuale, tehnico funcionale ofer clientului un anumit grad de libertate de decizie; dac n derularea afacerii clientul va fi nemulumit de anumite aspecte ale relaiei cu ntreprinderea ofertant, probabilitatea ca acesta s migreze spre un alt ofertant este destul de mare; - fidelizarea emoional se bazeaz pe libera decizie a clientului; el este cel care, urmare nivelului nalt al satisfaciei resimite, decide n mod contient s revin pentru noi cumprri. Rezult c principala modalitate de fidelizare a clienilor trebuie s fie cea emoional. Concomitent pot fi folosite i celelalte metode de fidelizare a clienilor. Metodele menionate presupun folosirea unor instrumente pentru realizarea fidelizrii consumatorilor. n tabelul 3.3 este redat sintetic instrumentarul folosit n activitatea de fidelizare a clienilor. Instrumentele prezentate ne arat c exist numeroase posibiliti de sprijinire a activitii de fidelizare a clienilor. Fiecare ntreprindere, pe baza unei analize riguroase, va alege din acestea doar acele instrumente care se potrivesc cel mai bine cu structura clienilor si. Msurile de fidelizare a clienilor trebuie elaborate, implementate i controlate n totalitatea lor, integrat i nu aplicate separat.

58

Tabelul 3.3 Tablou sinoptic al instrumentelor de fidelizare a clienilor Aciunea principal Domeniul instrumental
Politica de produs Dezvoltarea n comun a produselor Internalizare /Externalizare Oferte personalizate Standarde de calitate Standarde pentru servicii Servicii suplimentare Desing special al produselor Garanii de performan Garanii legate de preuri Formarea preului astfel nct s satisfac clientul Standarde tehnice speciale Value added service

Focalizarea pe interaciune

Focalizarea pe Focalizarea pe satisfacie barierele n calea migrrii

Politica de pre

Carduri de client (n cazul aciunii de colectare de informaii

Politica de comunicare

Direct mail Event marketing Online marketing Contacte proactive cu clienii Numele de serviciu Forumuri, consilii ale clienilor Jocuri pe internet Jocuri cu ctiguri Product Sampling Vizitarea fabricii

Politica de distribuie

Cluburi de clieni Reviste ale clienilor Marketing telefonic Managementul reclamaiilor Comunicarea personal Comenzi online Vnzarea pe baz de catalog Livrarea direct

Sisteme de rabaturi i bonusuri Diferenierea preurilor Stabilirea preurilor pentru pachete de produse Stimulente financiare Carduri de client (n cazul acordrii de rabaturi) Mailinguri prin care se transmit informaii personalizate, valoroase pentru client Construirea unor canale de comunicare speciale Abonamente Ubicuitate Alegerea orientat spre client a amplasamentelor

(sursa: Bruhn, M., 2001)

59

ntreprinderile trebuie s manifeste un interes sporit fa de determinarea coeficientului de fidelitate al clienilor i s caute metode de a crete nivelul acestuia. n acest sens exist o serie de activiti ce trebuie luate n considerare de ctre managerii ntreprinderilor care adopt o orientare ctre clieni: - s defineasc i s evalueze indicele (rata) de atragere de noi clieni i de pstrare /retenie al clienilor existeni; - s identifice cauzele care duc la reducerea numrului de clieni i s gseasc mijloacele de combatere a acesteia; - s estimeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor; - s evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de migrare i s conceap programe de stopare a migrrii clienilor ctre concuren; - s asculte n permanen ceea ce spun clienii i s foloseasc n propriul interes informaiile primite. Nivelul final de angajare al clientului l constituie entuziasmul clientului. n aceast etap, ntreprinderea nu doar satisface nevoile exprimate ale consumatorilor i stabilete cu acetia relaii strnse, de ncredere, pe termen lung, ci i surprinde clienii prin anticiparea i chiar crearea nevoilor i dorinelor lor. Clienii, la rndul lor, dezvolt o legtur emoional puternic cu oferta ntreprinderii care, astfel, devine parte din viaa lor. n multe cazuri, n acest nivel de angajare, clienii ajung s promoveze n mod entuziast, dezinteresat, oferta ntreprinderii. * * * Cele prezentate conduc la concluzia c, n prezent, ntreprinderile care doresc s-i consolideze poziia pe o pia concurenial globalizat, s-i asigure o dezvoltare profitabil trebuie s-i focalizeze strategiile de afaceri n mod deosebit asupra clienilor. Managerii ntreprinderilor moderne recunosc nsuirea de vizionar al lui Peter Drucker care, afirma c n centrul strategiei oricrei firme se situeaz clientul. Avnd ca scop crearea unor relaii profitabile i de durat cu clieni individuali, ca alternativ viabil la mesajele mult prea generale trimise unei audiene de mas, CMR reprezint o modalitate prin care ntreprinderile i pot restructura strategia n vederea dobndirii unui avantaj competitiv substanial. Dac este aplicat corect, managementul relaiilor cu clienii genereaz o serie important de beneficii (Brezai, L., Drgan, C., 2006), precum: - promoveaz relaii cu clienii privii individual, n locul adresrii ctre segmente largi;
60

- mbuntete selectarea publicului int; - permite evaluarea profitabilitii clienilor ca indivizi i ca segmente de consumatori; - ngduie companiilor s concureze prin serviciu, nu prin pre; - previne supraevaluarea clienilor fr perspectiv i subestimarea clienilor cu potenial mare; - prin mai buna comunicare cu clienii, crete gradul de loialitate al acestora. Dezvoltarea tehnologiei informaiei a pus la dispoziie sisteme integrate prin care cantiti nsemnate de date pot fi colectate i procesate, iar acele ntreprinderi dispuse s investeasc n tehnologie pot s trateze cu clienii la nivel individual i nu cu segmente de mas ale acestora. n economia contemporan multe ntreprinderi sunt hotrte s creeze legturi trainice i de durat cu clienii lor; modul de gestionare a acestora, realizat cu ajutorul noilor tehnologii ale informaiei (managementul relaiilor cu clienii), constituie un factor decisiv al creterii competitivitii i profitabilitii ntreprinderii. Cu certitudine, orientarea spre client reprezint dezideratul major al ntreprinderilor secolului XXI.

61

Capitolul 4 UTILIZAREA TEHNOLOGIEI INFORMAIEI N MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII 4.1 Importana utilizrii tehnologiei informaiei
Dup cum a reieit din capitolul anterior, managementul relaiilor cu clienii reprezint un element major al strategiei de afaceri a ntreprinderii moderne, care se bazeaz pe crearea i dezvoltarea unor relaii personalizate cu clienii n scopul creterii gradului de satisfacie al acestora i al competitivitii i profitabilitii ntreprinderii. ntreprinderile trebuie s-i priveasc clienii ca pe un adevrat capital, care trebuie gestionat astfel nct s fie maximizat valoarea sa. Ele trebuie s-i redefineasc strategiile de marketing pentru a crete valoarea obinut pe cele trei niveluri de angajare a clienilor: satisfacere, fidelizare i entuziasm. Marketingul a trecut de la o perioad n care se ncerca maximizarea profitului din fiecare tranzacie cu clienii la o perioad n care se urmrete maximizarea profitului n cadrul fiecrei relaii personalizate cu un client. n implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaiei i revine un rol fundamental ea determin relaii strnse ntre ntreprindere i clienii si, posibilitate facilitat de apariia bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitelor de date, aplicaiilor oferite de Internet, etc. n practic, managementul relaiilor cu clienii implic achiziia unor echipamente hardware i programe informatice care s permit ntreprinderilor s colecteze informaii detaliate despre clieni; printr-o gestiune eficient a acestora, ntreprinderile i pot mbunti metodele i tehnicile de atragere, satisfacere, fidelizare i dezvoltare a relaiilor cu clienii. Principalele avantaje ale utilizrii tehnologiei informaiei n managementul relaiilor cu clienii (Nistor, R., Cpn, Al., 2005) sunt: Capacitatea de a contacta un numr mare de prospeci; Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite i tehnologiile web permit schimbul de informaii cu clienii n timp real;

62

 Reactivitate crescut: capacitatea de a observa orice modificare a cererii i a reaciona printr-o adaptare a ofertei; Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienilor; Optimizarea potenialului de vnzri cu prilejul fiecrui contact cu clienii: fiecare interaciune cu clienii prin intermediul tehnologiilor web i multimedia reprezint o ocazie favorabil pentru firm de a formula noi oferte personalizate.

4.2 Bazele de date cu clienii

n marketingul modern, platformelor IT destinate gestiunii relaiilor cu clienii le revine un rol de o importan capital. Bazele de date clieni reprezint fundamentul acestor platforme. O baz de date cu clienii este un ansamblu de informaii detaliate despre clienii existeni sau cei poteniali, organizat n aa fel nct s fie actual, accesibil i utilizabil n interesul ntreprinderii. Nu puine sunt ntreprinderile n care nc se face confuzie ntre baza de date cu clienii i lista cu date de contact despre acetia. Dar, n timp ce lista conine doar nume, adrese i numele de telefon /adrese de mail, baza de date conine un numr considerabil de informaii pe care ntreprinderile le culeg i le acumuleaz n timp. La modul ideal, o baz de date clieni ar trebui s cuprind, pe lng lista cu date de contact, i urmtoarele informaii: - date despre membrii echipelor de cumprare (nume, vrst, date de natere, venit, activiti, hobby-uri, interese i orientri socio-economice, politice); - evidena achiziiilor din trecut ale clienilor; - situaia la zi a contractelor n derulare; - estimarea cotei clientului n totalul desfacerilor ntreprinderii; - estimarea cotei ntreprinderii n totalul necesarului clientului; - ntreprinderi furnizoare concurente; - estimarea punctelor forte i slabe n competiia cu ali furnizori; - mediile de informare preferate pe anumite piee; - practici i politici de vnzare relevante. Cele mai importante informaii ce trebuie incluse n bazele de date se refer la istoricul achiziiilor fiecrui client, pe baza crora se pot previziona nevoile sale viitoare. De asemenea, n elaborarea strategiilor de marketing, se poate beneficia de valoarea informaiilor demografice, psihografice furnizate de fiecare client. Baza de date clieni trebuie apoi meninut i actualizat de
63

specialiti n marketing i IT, ns utilizarea informaiilor din baza de date de marketing este sarcina cea mai dificil a acestora, care implic descoperirea unor tendine n comportamentul clienilor, noi posibiliti de segmentare i noi oportuniti pe pia. Utilizarea bazei de date are n vedere realizarea urmtoarelor probleme cu care se confrunt ntreprinderea: identificarea potenialilor clieni; n multe cazuri ntreprinderile i creeaz posibiliti de identificare a clienilor viitori folosind publicitatea cu rspuns (numr de telefon netaxabil, mail, talon returnabil timbrat la furnizor). Baza de date se genereaz pornind de la rspunsurile primite. Cei mai promitori poteniali clieni din baza astfel creat vor fi apoi contactai folosind diverse mijloace, cu sperana c vor putea fi transformai n clieni efectivi; luarea deciziei cu privire la care dintre clieni ar trebui stimulai prin oferte speciale; ntreprinderile stabilesc anumite criterii pentru descrierea clientului ideal cruia i se adreseaz un anumit produs /serviciu din oferta sa, apoi i vor cuta n baza de date pe cei care se apropie cel mai mult de descrierea respectiv. Doar acei clieni vor fi contactai i, pe baza evidenei ratelor de rspuns li se vor putea adresa oferte speciale (reduceri de pre, oferirea ca bonus a unor produse /servicii complementare, a service-ului gratuit etc.); creterea gradului de fidelizare a clienilor; ntreprinderile, folosind informaii aparent mai puin importante din baza de date (date de natere, hobby-uri etc.), pot stimula interesul i loialitatea clienilor prin trimiterea de felicitri, reviste i brouri interesante, cupoane de reducere etc.; reactivarea achiziiilor clienilor; periodic sau cu anumite ocazii, ntreprinderile, folosind diverse mijloace, pot reaminti clienilor despre ofertele lor, precum i despre anumite oferte promoionale; evitarea unor greeli fa de clieni (oferirea de servicii standard unor clieni foarte importani, transmiterea pe canale diferite a unor informaii contradictorii ctre acelai client etc.). Specialitii n management i marketing apreciaz c ntreprinderile i pot asigura un avantaj competitiv considerabil dac dein o baz de date proprie, protejat ca proprietate intelectual. Am artat importana pe care o are folosirea unei baze de date clieni; deci partea bun a marketingului cu baze de date. n lucrarea Managementul marketingului, autorii Philip Kotler i Kevin Lane Keller evideniaz i partea negativ a marketingului cu baze de date. Patru sunt problemele care ar putea mpiedica o firm s foloseasc n mod eficace marketingul relaiilor cu clienii (Kotler, Ph., Keller, K.L. 2008).

64

Prima ar fi c investiia necesar pentru crearea i ntreinerea unei baze de date cu clienii investiia n calculatoare i software, programe de analiz, legturi de comunicaii i personal specializat poate fi destul de mare. Culegerea datelor adecvate nu-i deloc o treab uoar: gndii-v c trebuie acoperite toate ocaziile de interaciune dintre firm i client! Construirea unei baze de date despre clieni risc s nu fie rentabil n urmtoarele cazuri: (1) acolo unde produsul nu se cumpr dect o dat n via (de exemplu: un pian cu coad); (2) acolo unde clienii nu manifest aproape de loc fidelitate fa de o marc (adic fluctuaia clienilor este foarte mare); (3) acolo unde unitatea de produs vndut este foarte mic (de exemplu: un baton de ciocolat); (4) acolo unde costul de culegere a informaiilor este prea mare. A doua problem o reprezint dificultatea de a determina pe toat lumea din firm s se concentreze pe client i s foloseasc informaiile disponibile. Angajailor li se pare mult mai uor s practice mai departe marketingul tranzacional, dect s-i bat capul cu practicile marketingului relaiilor cu clienii. Pentru ca marketingul cu baze de date s fie eficace, trebuie ca att angajaii s fie organizai i instruii adecvat, ct i distribuitorii i clienii. A treia problem este c nu toi clienii doresc o relaie cu firma i pe unii s-ar putea s-i deranjeze c aceasta a adunat attea informaii personale despre ei. Marketerii trebuie s se arate preocupai de atitudinile clienilor n privina intimitii i a securitii personale. rile europene nu se arat favorabile marketingului cu baze de date. Uniunea European a adoptat o lege care descurajeaz dezvoltarea acestui tip de marketing n rile membre. Europenii se arat mai strici dect americanii, n privina protejrii datelor personale. O a patra problem este aceea c ipotezele de la CRM nu se vor verifica ntotdeauna. De exemplu, s-ar putea s nu fie cazul ca servirea clienilor mai fideli s coste mai puin. Clienii care cumpr n cantiti mari tiu adeseori ct valoreaz ei pentru firma furnizoare i pot exploata acest atu pentru a obine un serviciu preferenial i /sau reduceri de pre. Uneori, clienii fideli vor crea i vor cere mai mult de la firma furnizoare i vor reaciona dur n faa oricrei tentative din partea firmei de a le percepe preul integral sau preuri mai mari. Uneori, se vor arta chiar geloi pe ali clieni, dac li se pare c firma le acord acestora din urm mai mult atenie. Folosirea bazelor de date n managementul relaiilor cu clienii nu const doar n culegerea datelor iniiale despre acetia, ci i n ntreinerea i explorarea lor complex. Managementul relaiilor cu clienii este folosit n mod deosebit de ctre marketerii de pe pieele organizaionale i furnizorii de servicii (companii de telefonie, bnci, societi de asigurri, companii care emit cri

65

de credit, hoteluri etc.), care au posibilitatea s adune fr dificultate o mare cantitate de informaii despre clieni. De asemenea, trebuie subliniat faptul c ntr-o situaie optim de a investi n CRM se afl firmele care au o foarte bun situaie economicofinanciar. Exist i posibilitatea ca adoptarea managementului relaiilor cu clienii s nu aduc ntreprinderii mbuntirea ateptat a rezultatelor. Astfel, un grup de analiti ai domeniului afacerilor a sugerat urmtoarea list cu principalele pericole ale CRM (dup Kotler, Ph., Keller, K.L. , 2008): - implementarea CRM naintea crerii unei strategii referitoare la client; - aplicarea CRM n practic nainte de a schimba n mod corespunztor structura organizatoric; - adoptarea premisei c mai mult tehnologie CRM nseamn automat mai bine; - hruirea clienilor, n loc s fie curtai. Consideraiile prezentate scot n eviden concluzia potrivit creia fiecare ntreprindere trebuie s analizeze foarte serios ct trebuie s investeasc n crearea i exploatarea unui sistem de marketing cu baze de date, n scopul gestionrii ct mai bune a relaiilor cu clienii.

4.3 Externalizarea activitilor de management al relaiilor cu clienii (dup Nistor, R., Cpn, Al., 2005)
Cea mai complex i complet soluie de gestiune a relaiilor cu clienii cu ajutorul tehnologiei informaiei i n special tehnologiilor Web o constituie crearea unui Web Call Center (centru de apeluri multimedia / centru de contact clieni). Un Web Call Center dispune de experiena acumulat n timp n managementul relaiilor cu clienii cu ajutorul IT i ofer ntreprinderilor posibilitatea unei externalizri a sarcinilor de contact i service acordat clienilor. n cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o ntreprindere s ncredineze aceste sarcini unui Web Call Center, iar persoanele care ar fi trebuit s gestioneze relaiile cu clienii pot primi alte sarcini n cadrul firmei. n cadrul unui Web Call Center, aciunile privind relaiile cu clienii sunt de dou tipuri: reactive sunt relaii n cadrul crora iniiativa contactului este lsat clientului. Clientul poate cere informaii despre firm, produse sau servicii, cutare asistat pe Web, pli din cont, asisten uman n
66

procesul de vnzare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie s rspund rapid la aceste cereri; proactive constau ntr-o abordare ofensiv a clienilor prin contacte realizate de ctre ntreprindere i orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare personalizate, newsletters, pot reactiva relaii cu anumii clieni, confirma realizarea unei tranzacii, atrage clienii prin metode de abonare i programe de fidelizare, etc. Implementarea unor strategii de management a relaiilor cu clienii necesit platforme IT flexibile, interactive, eficiente, care implic investiii foarte mari din partea ntreprinderilor. Deoarece nevoile firmelor sunt variabile i evolueaz odat cu schimbrile din mediul de afaceri, optimizarea acestor platforme IT de comunicare cu clienii este dificil. n faa acestor constrngeri, externalizarea funciunii de management a relaiilor cu clienii, parial sau n totalitate, devine o soluie, mai ales c n Romnia numrul firmelor ce ofer astfel de servicii a crescut, iar serviciile de outsourcing s-au diversificat. Parteneriatul care se instaureaz ntre centrele de contact clieni (principalele modaliti de outsourcing) i ntreprinderileclient ofer acestora din urm posibilitatea de a se concentra pe activitile strategice care s le permit atingerea nivelului de performan dorit i degrevarea sarcinilor unor angajai responsabili de relaiile cu clienii. Competenele partenerului CRM, care preia sarcinile de gestiune informatizat a relaiilor cu clienii, experiena sa, ctigat n timp, n managementul centrelor de contact clieni, cunoaterea sectoarelor de activitate prin prisma unor aciuni de outsourcing precedente se traduc printro cretere a eficienei marketingului ntreprinderii ce a apelat la externalizare i apariia unor oportuniti n termeni de inovare. Outsourcerii CRM dispun de tehnologii informatice de vrf pentru managementul relaiilor cu clienii i echipe profesioniste de angajai care au abilitile necesare i o atitudine proactiv fa de clieni, care confer ntreprinderilor posibilitatea obinerii, pe plan operaional, a unor rezultate deosebite n domeniul marketingului relaional. Flexibilitatea operaional i variabilizarea costurilor care rezult din externalizare se repercuteaz pe termen mediu i scurt asupra curbei costurilor. Externalizarea permite unei ntreprinderi s reacioneze rapid la evenimentele imprevizibile de pe pia care i pot afecta profitabilitatea. Investiiile mici sau chiar nule n infrastructuri IT destinate relaiilor cu clienii, reducerea costurilor fixe, lipsa grijii finanrii unui parc de echipamente IT care trebuie s in pasul cu evoluia spectaculoas n domeniul CRM, toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, n raport cu rezultatele obinute printr-un centru de contact clieni intern, bazat pe tehnologii informatice. n majoritatea cazurilor, ntreprinderile romneti nu-i externalizeaz ansamblul activitilor de management a relaiilor cu clienii, prefernd s
67

opteze pentru soluii mixte. Unele ntreprinderi apeleaz la firme ce presteaz servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaiile cu clienii n anumite intervale orare sau anumite competene specifice (de exemplu: asisten tehnic, urmrirea ncasrii creanelor, etc.). n unele cazuri, ele pot ncredina outsourcerilor anumite programe CRM structurate (atragere clieni, fidelizare, service clieni, asisten vnzare, etc.). n cazul unei externalizri totale a funciei de management al relaiilor cu clienii, outsourcerii CRM beneficiaz de o viziune global a diferitelor segmente din portofoliul de clieni, putnd astfel ntreprinde mult mai uor aciuni personalizate care s determine creterea valorii aportate de clieni. Externalizarea reprezint o soluie de a diminua costurile n cazul unor cereri variabile de informaii din partea clienilor, existnd momente de vrf cnd cererile de informaii sunt extrem de mari, pe care o firm nu le poate gestiona eficient printr-un centru de contact intern. n domeniul externalizrii managementului relaiilor cu clienii se disting trei niveluri de prestaii a unor astfel de servicii: nivelul standard de integrare a managementului relaiilor cu clienii n care predomin eficiena operaional a campaniilor CRM; nivelul avansat care implic tehnologii informatice destinate CRM i un management care s le permit outsourcerilor un tratament difereniat al contactelor cu clienii; nivelul complet care autorizeaz o gestiune n proporie de 100% a relaiilor cu clienii. Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relaiilor cu clienii, punctele lor forte precum i cele slabe sunt reprezentate n tabelul 4.1. n cazul externalizrii unor funcii sau competene, strategiile de management al relaiilor cu clienii sunt implementate prin intermediul centrelor de contact multimedia (Web Call Centers), care dispun de infrastructuri tehnologice performante (reele, sisteme informatice, resurse etc.) i care pot fi integrate sistemelor CRM existente n cadrul ntreprinderilor, asigurnd astfel gestiunea fluxurilor de contacte cu clienii, indiferent de volumul lor. n cazul alegerii de ctre o ntreprindere a soluiei de externalizare total a activitilor CRM, centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operaiunilor CRM ale firmei-client. n cadrul acestor centre de contact, specialitii lor vor personaliza aciunile CRM ale fiecrei ntreprinderi client n scopul asigurrii transparenei serviciilor. Avantajele acestei formule sunt multiple, att pentru beneficiari ct i pentru outsourceri: firmele-client beneficiaz de know-how - ul i de experiena partenerului CRM; n schimb, acesta trebuie s cunoasc foarte bine sectoarele de activitate ale firmelor-client;

68

 costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate pe numeroi clieni, iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfect a costurilor i veniturilor generate de externalizarea CRM; flexibilitatea partenerului CRM permite ntreprinderilor o gestiune eficient a perioadelor n care fluxurile de contact cu clienii sunt numeroase. Tabelul 4.1 Alternative de externalizare ale managementului relaiilor cu clienii Alternativ de externalizare CRM
Insourcing (nici un proces CRM nu este externalizat)

Caracteristici
- necesitatea unor competene interne - flexibilitate sczut - concentrarea pe politica de produs i nu pe clieni

Puncte forte
- centre de luare a deciziilor apropiate - este urmrit n continuu mbuntirea produselor, care va avea impact favorabil asupra clienilor - eficien comercial ridicat pe segmentele externalizate - costuri variabile pe segmentele externalizate - reducerea costurilor programelor CRM - focalizarea asupra rezultatelor, a generrii unor valori adugate mari n relaiile cu clienii - optimizarea costurilor legate de relaiile cu clienii - creterea valorii clienilor prin intermediul consultanei CRM

Puncte slabe
- costuri de gestiune a relaiilor cu clienii ridicate - anularea unor anse de a crete valoarea aportat de clieni prin consultan

Externalizarea unor segmente ale portofoliului de clieni

Externalizarea unor funcii sau competene (ex: atragere clieni, fidelizare)

Externalizare total

- cutarea posibilitilor de personalizare bazate pe o cunoatere n detaliu a segmentelor de clieni - cutarea unor competene n CRM care nu se regsesc n cadrul firmei - firma gestioneaz un know-how pe care de fapt nu l deine - delegarea complet a activitilor CRM - concentrarea pe unitatea strategic de baz a afacerii

- pot apare efecte negative asupra calitii serviciilor oferite clienilor, ce pot diminua ciclul lor de via n relaia cu firma - pierderea oportunitii de a crea i gestiona cu fore proprii programe de management a relaiilor cu clienii (CRM) - riscul pierderii de sub control a funciunii CRM n lipsa unei coordonri eficiente cu outsourcerul

(Sursa: Kaufman, M., 2001, dup Nistor, R., Cpn, Al., 2005)
69

Outsourcingul managementului relaiilor cu clienii reprezint una din problemele cu care se confrunt managerii firmelor multinaionale. Cea mai dificil sarcin const n coordonarea managementului ciclului de via al clienilor din diferitele ri. Gsirea unui partener CRM, capabil s se integreze n strategia internaional de management a relaiilor cu clienii, s reacioneze rapid la evoluiile diferitelor piee ale multinaionalei i s adopte o abordare personalizat a fiecrei piee, poate rezolva aceast problem. Se pot delimita trei stadii distincte de externalizare a managementului relaiilor cu clienii n cadrul firmelor multinaionale: soluia centralizat: un singur partener CRM care s gestioneze clienii la nivel global i care ofer numeroase avantaje: economii de costuri la nivelul crerii platformelor IT destinate CRM, consolidarea datelor referitoare la clieni. Aceast soluie este practicabil doar n cazul n care firma multinaional client adopt o strategie de standardizare; soluia regional: firma multinaional apeleaz la un partener CRM pentru a externaliza activitile de management al relaiilor cu clienii n diferite regiuni geografice, principalul avantaj fiind aplicarea simplificat a strategiilor locale n diferitele zone ale regiunii; soluia local (descentralizat): se aplic n cazul n care strategia multinaionalei este de adaptare la fiecare pia-int; firma va apela la cte un partener CRM local pe fiecare pia, avantajul principal fiind reprezentat de o nelegere mult mai bun a comportamentului clienilor din fiecare ar. Externalizarea n domeniul managementului relaiilor cu clienii se preteaz cel mai bine ntreprinderilor de dimensiune medie, care nu au ntotdeauna expertiza necesar pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei funciuni; n schimb, marile companii se bazeaz adesea pe programe de management a clienilor ambiioase, pe care nu vor s le pun la dispoziia unor outsourceri. n general, externalizarea are o eficien maxim n cazul n care este aplicat unor procese pe care ntreprinderea le poate izola pentru o perioad de timp de restul afacerii, astfel nct s se poat concentra pe conceperea strategiilor de pia eficiente.

70

CONCLUZII

Ce este CRM? CRM este abrevierea de la Managementul Relaiilor cu Clienii (Customer Relationship Management), o strategie folosit pentru a afla mai multe despre nevoile i comportamentul clienilor, pentru a crea i dezvolta legturi puternice, personalizate cu acetia, n scopul creterii gradului lor de satisfacie, n condiiile obinerii de profit. Relaiile bune cu clienii sunt de multe ori o condiie necesar pentru succes. CRM unete potenialul tehnologiei informaiei cu strategiile marketingului relaional. Care este obiectivul CRM? Obiectivul CRM este de a ajuta ntreprinderile s foloseasc tehnologia i resursele umane pentru a cpta noi perspective asupra comportamentului clienilor i a valorii acestora. Avnd o strategie CRM funcional, veniturile unei ntreprinderi pot crete prin: - oferirea acelor servicii i produse de care clienii au nevoie - oferirea de service clieni mbuntit - vnzri ncruciate de produse - ncheierea mai rapid a acordurilor - pstrarea clienilor vechi i atragerea de clieni noi Aceste beneficii nu pot fi obinute doar cumprnd software i apoi instalndu-l. Pentru ca CRM-ul s fie cu adevrat eficient, ntreprinderea trebuie mai nti s clarifice care sunt clienii i care este valoarea acestora. Apoi trebuie s determine care sunt nevoile clienilor i care sunt cele mai bune soluii pentru ntmpinarea acestora (de exemplu, multe instituii financiare monitorizeaz vrstele clienilor i le ofer servicii bancare la momentul n care e cel mai probabil ca acetia s aib nevoie de ele). n sfrit, ntreprinderea trebuie s examineze modurile n care informaiile despre clieni intervin n procesele business, unde i cum sunt stocate i cum sunt folosite. ntreprinderile au nenumrate moduri de a interaciona cu clienii, precum campanii mail, situri Web, call-center-uri, eforturi marketing i publicitare. Sistemele CRM realizeaz conexiuni ntre toate aceste moduri, iar datele colectate sunt partajate de diferite sisteme operaionale i analitice care pot cuta prin date pentru a ncerca s gseasc
71

noi modele (abloane). Analitii ntreprinderii pot cerceta n amnunt datele pentru a obine o vedere de ansamblu asupra clienilor i indica segmentele n care serviciile las de dorit. (O banc, de exemplu, poate fi interesat s trateze preferenial un client fidel cu care are mai multe legaturi de afaceri). Cnd este nevoie de un proiect CRM? O ntreprindere are nevoie de CRM atunci cnd este evident c nu are o perspectiv clar asupra clienilor si, care sunt sau vor fi nevoile i dorinele lor (uneori i n ce stadii ale vieii lor). n cazul n care ntreprinderea pierde clieni n favoarea concurenei, acesta este un semnal clar c trebuie s i mbunteasc relaiile acetia, apelnd la un proiect CRM. Ct va dura pn cnd CRM va fi funcional? Exist dou posibile rspunsuri. - Dac ntreprinderea se va hotr s implementeze o soluie CRM gzduit de un provider de servicii i plnuiete s foloseasc software-ul pentru departamente specifice precum cel de vnzri, punerea n funciune ar trebui s fie rapid, ntre 30 i 90 de zile. - Daca ntreprinderea va dori implementarea unei aplicaii gzduite de ea nsi sau un pachet utilizabil la nivelul ntregului sistem, (n departamente precum vnzri, marketing i operaii) implementarea i trainingul personalului ar putea dura luni sau chiar ani. Timpul necesar pentru asamblarea unui proiect CRM bine conceput depinde de complexitatea acestuia, prile lui componente i ct de bine va fi acesta administrat. Care sunt avantajele aplicaiilor CRM gzduite sau la cerere i ale celor on-premise? n ultimii ani, piaa pentru aplicaii CRM la cerere a avut de suferit n special pe segmentul ntreprinderilor mici i mijlocii, din cauza temerilor legate de costurile i complexitatea implementrilor la cerere. CRM-ul la cerere este o alegere bun pentru companiile care vor s implementeze procesele standard, care pot folosi structuri de date out of box, cu suport IT intern puin sau chiar deloc i nu necesit integrare complex sau n timp real cu sistemele back office. Totui, software-ul CRM la cerere nu este ntotdeauna att de simplu precum vnztorii doresc s se cread. De exemplu, personalizarea poate fi problematic, iar uneltele de interfa ale vendorilor de CRM s nu poat oferi nivelele de integrare dorite. Implementarea unui sistem CRM gzduit nu ar trebui s dureze aa mult ca n cazul pachetelor software tradiionale, dar n cazul variantelor foarte mari i complexe, poate dura i un an. i dei aceasta opiune reduce nevoile de suport tehnic intern, upgrade-ul poate
72

implica destul de multe probleme. n plus, unele companii care dein date importante, precum cele din domeniul serviciilor financiare i de sntate ar putea refuza s ncredineze controlul acestor date unor tere pri din motive de securitate. Care sunt paii pentru o implementare CRM de succes? - construirea unei strategii orientate ctre client nainte de luarea hotrrii asupra tehnologiei care va fi folosit; - mprirea proiectului CRM n componente administrabile prin pornirea de programe pilot i introducerea de obiective pe termen scurt; - demararea unui proiect pilot care s ncorporeze toate departamentele necesare, dar suficient de mic nct s permit modificri pe parcurs; - examinarea atent i stabilirea celei mai bune variante pentru ntreprindere: o soluie care unete cele mai bune software-uri de la mai muli productori prin intermediul Serviciilor Web sau un pachet software integrat de la un singur vendor; - estimarea cantitii de date pe care ntreprinderea o va colecta i asigurarea c exist posibilitatea de extindere a capacitii sistemelor dac este nevoie; - stabilirea datelor ce vor fi colectate i stocate; exist tendina (sau mcar primul impuls) de a stoca toate datele ce pot fi colectate, dar adesea multe dintre ele nu sunt necesare, iar stocarea datelor inutile nseamn timp i bani cheltuii degeaba. Care departament ar trebui s conduc proiectul CRM? Cele mai mari beneficii provin din alinierea proceselor business, a strategiilor IT i a CRM-ului la nivelul tuturor departamentelor, i nu doar a unuia singur. Totui, departamentele business care folosesc software-ul pot prelua conducerea proiectului, iar IT-ul s joace un rol consultativ important. De ce eueaz proiectele CRM? Cauzele care pot determina eecul CRM sunt numeroase. n primul rnd, lipsa de comunicare n lanul de relaii cu clienii poate duce la crearea unui profil incomplet al acestora. Comunicarea deficitar poate duce la implementarea tehnologiei fr a avea susinere din partea utilizatorilor. De asemenea, dac utilizatorii soluiei CRM nu sunt suficient instruii i nu introduc corespunztor date eseniale pentru succesul programului, rezultatul va fi pe msur. Ce domenii folosesc CRM? Serviciile financiare i industria telecomunicaiilor sunt lideri n ceea ce privete implementrile CRM de top. Printre utilizatorii normali se
73

numr companiile high-tech, productorii de bunuri de larg consum i comercianii cu amnuntul (retailerii). La polul opus, se afl industria grea (heavy manufacturing). n general, cu ct este mai ndeprtat industria de consumatorul final, cu att mai puin important este CRM-ul.

74

Anexa 1 Cum se poate aprecia care dintre compartimentele firmei are o mentalitate orientat spre client Membrii colectivului de cercetare - dezvoltare i gsesc timp s se ntlneasc cu clienii i s asculte ce probleme au. ntmpin cu bunvoin participarea departamentelor de marketing, producie i a altor colective la fiecare nou proiect. Fac o evaluare comparativ a produselor concurenilor i caut cea mai bun soluie din cadrul clasei de produse. Vor s afle reaciile i sugestiile clienilor, pe msur ce proiectul progreseaz. Pe baza feedback-ului primit de pe pia, mbuntesc i perfecioneaz continuu produsul. Membrii colectivului de aprovizionare i caut n mod proactiv pe cei mai buni furnizori Edific relaii pe termen lung cu furnizori de nalt calitate, mai puini, dar mai siguri. Nu compromit calitatea de dragul reducerii costurilor. Membrii colectivului de producie i invit pe clieni s viziteze spaiile de producie. Viziteaz spaiile de activitate ale clienilor. Muncesc de bunvoie peste program, pentru a respecta termenele de livrare promise. Caut permanent modaliti de a produce bunurile mai repede i cu costuri mai mici. mbuntesc permanent calitatea produsului, intind spre zero defecte. Ori de cte ori este posibil, satisfac doleanele clienilor n materie de adaptare la comand. Membrii colectivului de marketing Studiaz nevoile i dorinele clienilor din cadrul unor segmente de pia bine definite. Distribuie eforturile de marketing n raport cu potenialul de profit pe termen lung al segmentelor vizate. Dezvolt oferte de succes pentru fiecare segment vizat. Evalueaz periodic imaginea firmei i satisfacia clienilor. Se preocup continuu s strng i s evalueze idei de produse noi i de mbuntiri aduse produselor i serviciilor existente. Caut s-i conving pe toi angajaii din celelalte compartimente ale firmei s-i concentreze atenia asupra clientului.

75

Membrii colectivului de vnzri Au cunotine de specialitate despre sectorul de activitate al clientului. Se strduiesc pe ct posibil s-i ofere clientului cea mai bun soluie. Nu fac dect promisiuni pe care pot s le respecte. Le comunic celor nsrcinai cu dezvoltarea produselor nevoile i ideile clienilor. i servesc timp ndelungat pe aceiai clieni. Membrii colectivului de logistic Stabilesc un standard ridicat pentru timpul de furnizare a serviciului i respect n mod consecvent acest standard. Creeaz un compartiment de servire a clientului bine informat i amabil, care poate s rspund la ntrebri, s soluioneze reclamaiile i s rezolve problemele clienilor de o manier satisfctoare i prompt. Membrii colectivului de contabilitate ntocmesc periodic rapoarte de profitabilitate pe produse, pe segmente de pia, pe zone geografice (regiuni, teritorii de vnzri), pe mrimi ale comenzii, pe canale de distribuie i pe clieni individuali. ntocmesc facturi n funcie de necesitile clientului i rspund cu amabilitate i prompt la solicitrile de lmuriri din partea clientului. Membrii colectivului financiar neleg i susin cheltuielile de marketing (de exemplu: publicitatea pentru promovarea imaginii) care au ca efect preferina pe termen lung i fidelizarea clientului. Caut s adapteze pachetele de ofert financiar la cerinele de finanare ale clienilor. Iau decizii rapide n privina bonitii clientului. Membrii colectivului de relaii publice Difuzeaz tiri favorabile despre firm i iau msuri de limitare a efectelor negative, atunci cnd vetile sunt nefavorabile. Acioneaz n calitate de client intern i de avocat al poporului, pentru ca firma s adopte politici i practici mai bune. (sursa: Kotler, Ph. (1999), dup Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)

76

Anexa 2 Iniiative sociale din partea corporaiilor Tipul Descriere Marketing social Sprijinirea campaniilor de schimbare a corporatist comportamentului Exemplu Promovarea de ctre McDonalds a unei campanii de vaccinare a copiilor din statul Oklahoma. Sponsorizarea de ctre McDonalds a gorilei Forest de la Parcul Zoo din Sydnei - un angajament de sponsorizare pe 10 ani, susinnd sponsorizarea speciilor ameninate cu dispariia. McDonalds a rezervat cte un dolar din vnzarea fiecrui sandvi Big Mac i a fiecrei pizza, n ziua declarat McHappy Day, pentru fondul de ajutorare a copiilor Ronald McDonald. Contribuiile fcute de McDonalds la Fondul Caritabil Ronald McDonald.

Marketing al cauzei sociale

Promovarea unor cauze sociale, prin eforturi cum ar fi: sponsorizri, acorduri de licen, publicitate

Marketing legat de o cauz social

Donarea unui procentaj din ncasri n folosul unei cauze anume, pe toat perioada de susinere anunat

Filantropie corporatist

Donaii n bani, bunuri sau ore-munc, pentru a ajuta organizaii nonprofit, grupuri sau persoane individuale Participarea cu contribuii n natur sau cu servicii de voluntariat la rezolvarea problemelor comunitii

Implicarea firmei n viaa comunitii

McDonalds a asigurat masa pompierilor care s-au luptat n 1997 cu incendiile devastatoare din Australia.

Practici de afaceri responsabile

Adoptarea unor practici Cerina firmei McDonalds ca furnizorii s-i de activitate care s protejeze mediul natural redimensioneze n plus
77

social

i drepturile omului i ale animalelor

spaiile n care triesc ginile outoare din fermele avicole.

(sursa: Kotler, Ph., Lee, N. (2004), dup Kotler, Ph., Keller, K.L., 2008)

78

BIBLIOGRAFIE
1. Adscliei, V. Introducere n marketing relaional, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2007 2. Anton, V. - Sisteme informaionale n marketing, Editura Expert, Bucureti, 2005 3. Balaure, V. (coordonator) - Marketing, Ediia a II-a revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2002 4. Blan, C. - Managementul relaiilor cu clienii: valene strategice, operaionale i analitice, n Revista de Marketing Online, vol.1, nr.3, Academia de Studii Economice, 2007 5. Blan, C. Atragerea, retenia i rectigarea clienilor: prioriti de marketing relaional, n Revista de Marketing Online, vol.1, nr.3, Academia de Studii Economice, 2007 6. Brbulescu, C., Gavril, T. (coordonatori) Economia i gestiunea ntreprinderii, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 1999 7. Banu, Gh., Pricop, M. Managementul aprovizionrii i desfacerii, ediia a treia revizuit i adugit, Editura Economic, Bucureti, 2004 8. Blythe, J. - Comportamentul consumatorului (traducere), Editura Teora, Bucureti, 1998 9. Brezai, L., Drgan, C. - Paradigmele managementului marketingului modern - componente eseniale n economia, organizaia i managementul bazat pe cunotine, Studia Universitas, seria tiine Economice, nr. 16 /2006, volumul II, Universitatea de Vest Vasile Goldi din Arad 10. Bruhn, M. - Orientarea spre clieni. temelia afacerii de succes (traducere), Editura Economic, Bucureti, 2001 11. Carton, F. - Cum s i gseti clienii (traducere), Editura C.H. Beck, Bucureti, 2008 12. Cpn, Al. - Managementul relaiilor cu clienii, suport de curs, Universitatea Dunrea de Jos, Galai, 2008 13. Crstea, Gh. Asigurarea i gestiunea resurselor materiale: Marketingul aprovizionrii, Editura Economic, Bucureti, 2000 14. Crstea, Gh., Prvu, F. - Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999 15. Cornescu, V., Creoiu, Gh., Bucur, I. Economie, Editura Actami, Bucureti, 2001 16. Dima, I.C., Nedelcu, M.V. - Managementul produciei industriale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999 17. Donaldson, B. - Managementul vnzrilor (traducere), Editura CODECS, Bucureti, 2001
79

18. Faur, T.-M. - Managementul relaiilor cu clienii, cu accent pe utilizarea componentelor neconvenionale pentru asigurarea satisfaciei n sectorul industrial, rezumatul tezei de doctorat 19. Florea, D. - Pstrarea i maximizarea valorii clienilor, n revista Market Watch, nr. 115, mai 2009 20. Florescu, C. (coordonator) - Marketing, Ediie Marketer, Bucureti, 1992 21. Gavril T., Lefter V. Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002 22. Gherasim, T., Gherasim, A. Marketingul ntr-o abordare critic, Editura Universitii George Bacovia, Bacu, 2009 23. Ghiulescu, R. - CRM back to basic, n revista Market Watch, nr. 116, iunie 2009 24. Ionacu, V. - Tendine ale dezvoltrii orientrii spre client, n Revista de Marketing Online, vol.1, nr.4, Academia de Studii Economice, 2007 25. Jaba, O., Ni, V. - Economia i gestiunea ntreprinderii, vol. 2, Studiul funciunilor ntreprinderii, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2000 26. Kotler, Ph., Keller, K.L. - Managementul marketingului (traducere), Ediia a V-a, Editura Teora, Bucureti, 2008 partea 3 27. Militaru, Gh. - Sisteme informatice pentru management, Editura BIC ALL, Bucureti, 2004 28. Nicolescu, O. (coordonator) - Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998 29. Niculescu, N.G., Buda, S. - Progres tehnic. Management modern. Eficien economic, Editura Economic, Bucureti, 2000 30. Nistor, R., Cpn, Al. - Avantajele externalizrii activitilor de management al relaiilor cu clienii, n lucrrile simpozionului Strategia ECR i managementul lanului logistic, Universitatea Valahia, Trgovite, 2005 31. Olteanu, V. - Management - Marketing - o provocare tiinific, Editura Ecomar, Bucureti, 2003 32. Oprea, D., Meni, G. - Sisteme informaionale pentru manageri, Editura POLIROM, Iai, 2002 33. Orzan, Gh. - Sisteme informatice de marketing, Editura URANUS, Bucureti, 2001 34. Panait, M. Despre CRM sau cum s faci dintr-un client un prieten, revista on line www. markmedia.ro /octombrie 2004 35. Payne, A. - Advances in Relationschip Marketing, Editura Kogan Page, London, 1995 36. Pop, N. Al., Petrescu, E.-C. Marketing et la gestion de la relation client, Editura Uranus, Bucureti, 2008
80

37. Popa, V. - E.C.R.: Rspuns eficient pentru consumator, Editura Economic, Bucureti, 2000 38. Puiu, T. - Managementul aprovizionrii, Editura Tehnica - Info, Chiinu, 2004 39. Puiu, T. - Managementul produciei industriale, Editura Tehnica Info, Chiinu, 2005 40. Puiu, T. Elemente de management marketing n aprovizionare, note de curs, Universitatea George Bacovia, Bacu, 2008 41. Puiu, T., Urban, V. Aprovizionarea tehnico material, Editura Universitii George Bacovia, Bacu, 2009 42. Py, P. - Cum s v gestionai clienii. Cerei i obinei mai mult de la clienii dumneavoastr (traducere), RENTROP & STRATON, Grup de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti, 2003 43. Sleight, S. Cum s trecem la e-business, Editura Rao, Bucureti, 2002 44. Toma, G.S. - Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Universitar, Bucureti, 2003 45. Zahiu, L., Nstase, M. - Economia ntreprinderii, Editura ASE, Bucureti, 2003 46. *** - ABC - ul CRM, www.computerworld.ro, accesat n iulie 2009 47. *** - Legea nr.31/1990, actualizat, legea societilor comerciale 48. *** - Legea 133 /1999, privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii

81