A REFORMA GERENCIAL NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Francisco Antonio Caldas de Andrade Pinto Jos Eduardo Sabia Castello Branco Paula Lemos Azem

II Congresso Consad de Gesto Pblica Painel51: Macropoltica de gesto nos Estados

A REFORMA GERENCIAL NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

Francisco Antonio Caldas de Andrade Pinto Jos Eduardo Sabia Castello Branco Paula Lemos Azem

RESUMO O presente trabalho apresenta os avanos que a atual administrao do governo do Estado do Rio de Janeiro decidiu implementar um amplo conjunto de aes para melhorar o desempenho das funes do executivo. Apesar da sua riqueza econmica e cultural e seu legado no turismo e na poltica, o Estado tem vivido uma problemtica ao longo das ltimas dcadas, derivada de uma gesto pblica ineficiente, desarticulada e de baixa qualidade. Visando melhorar os resultados diretos para a sociedade e para o servio pblico em geral esto sendo colocados em prtica mecanismos de reestruturao da administrao pblica, consolidados sob a rubrica de Reforma Gerencial. O artigo relatar os esforos despendidos pela atual Administrao desde 2007, estando dividido em trs partes. Na primeira parte so exemplificados casos em que o nvel do gasto pblico no est necessariamente associado melhoria do setor onde foram feitas inverses financeiras, nas reas de Segurana Pblica, Educao e de Investimentos, ficando patente a fragilidade da gesto pblica fluminense.Na segunda parte so descritos os vetores que orientam a Reforma Gerencial do Estado, em termos de projetos j desenvolvidos e em desenvolvimento. Finalmente na terceira parte, so destacadas as aes futuras, porm perfeitamente definidas, ligadas diretamente ao Programa de Renovao e Fortalecimento da Gesto Pblica Pr-Gesto, que conta com o irrestrito apoio do Banco Mundial. Ser na continuidade de aes e iniciativas inovadoras que a atual gesto do Governo do Estado do Rio de Janeiro vai se apoiar, tendo como principal foco o aprimoramento da capacidade gerencial das instituies pblicas, na reconstruo da gesto pblica estadual, na reconquista da segurana pblica e cidadania, e na articulao e promoo de investimentos. Com essa viso tentar-se- transformar, nos prximos anos, o Estado do Rio de Janeiro num ente dotado de ambincias desenvolvimentistas e sociais saudveis e sustentveis, resgatando sua importncia poltica, econmica e social no contexto federativo nacional.

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 03 2 EXEMPLIFICAO DA IMPORTNCIA DA MELHORIA DA GESTO PBLICA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO......................................................... 06 3 VETORES DA REFORMA GERENCIAL................................................................ 09 3.1 Vetor organizacional............................................................................................ 09 3.2 Vetor fiscal........................................................................................................... 11 3.3 Sistemas corporativos de gesto......................................................................... 19 4 AES A DESENVOLVER: O PR-GESTO...................................................... 23 5 CONCLUSES....................................................................................................... 24 6 REFERNCIAS....................................................................................................... 25

1 INTRODUO O exerccio da funo pblica s deve ter como objetivo servir sociedade. Por esse motivo, necessrio que os governos, cada vez mais, tenham um enfoque voltado para a eficincia, eficcia e efetividade de suas aes, devendo existir congruncia entre os governos fazem e os resultados das entregas, numa relao biunvoca entre o que os cidados pagam sob a forma de impostos e o que recebem em bens e servios do poder pblico. Em todo o mundo ocorre uma incessante busca para um novo papel do Estado, menos intervencionista e mais catalisador de processos originados na sociedade, tendo como resultado a abertura de portas a novas correntes de reflexo sobre o papel que cumprem governo e governados nos processos de desenvolvimento econmico e social (Iglesias, 1999). No perodo que sucede a Segunda Grande Guerra, os governos aceleraram o processo de atuao em atividades monopolsticas, sobretudo no setor de servios pblicos, como eletricidade, saneamento, transportes etc. Esse modelo gerou uma prosperidade econmica e social sem precedentes em muitos pases do mundo ocidental. Contudo, nos anos 1980, requisitos polticos, sociais e fiscais demandaram melhor qualidade dos servios e maior controle do gasto pblico, impondo, por seu turno, a necessidade de reformas administrativas profundas (OECD, 2005). Essa onda reformista costuma ser associada ao termo Gerencialismo Pblico ou New Public Management, na terminologia inglesa, utilizado para descrever a busca por uma maior relao custo-eficincia nas aes dos governos, da qual Nova Zelndia, Austrlia, Gr-Bretanha entre outros so tidas como expoentes. O Brasil teve sua Reforma Gerencial implementada a partir de 1995, tendo como base as experincias obtidas nos pases antes citados. Esse reformismo teve incio na esfera federal e com foco no Executivo, e, em seguida, em alguns governos estaduais, como So Paulo e Minas Gerais. O caso norte-americano tambm se processou nessa verticalidade (Rezende, 2002). A reforma federal brasileira, desenvolvida no governo Fernando Henrique Cardoso, teve no Ministrio da Administrao e Reforma do Estado (MARE) sua grande mola impulsionadora (Bresser-Pereira e Pacheco, 2008).

O Estado do Rio de Janeiro ingressou no processo de reformas no governo Marcello Alencar (19941998), quando foi implementado o denominado Programa Estadual de Desestatizao, envolvendo diversas empresas estatais como indicado na tabela_1, alm de concesses de rodovias do Estado (RJ 116 e Via Lagos).
Tabela 1 Programa Estadual de Desestatizao Empresa estatal Banco do Estado do Rio de Janeiro (Banerj) Cia. de Eletricidade do Estado do Rio de Janeiro 1 (Cerj) 2 Cia. de Transportes Coletivos (CTC) Cia. do Metropolitano do Rio de Janeiro (CMRJ) Cia. Fluminense de Trens Urbanos (Flumitrens) Companhia de Navegao do Estado do Rio de Janeiro (Conerj) Companhia de Terminais Rodovirios do Estado do Rio de Janeiro (Coderte) Companhia. Estadual de Gs (CEG) 2 Empresa Estadual de Viao (Serve) Bancrio Eltrico Transporte pblico nibus Transporte pblico metr Transporte pblico trens de subrbio Transporte pblico barcas Transporte pblico terminais Gs Transporte pblico nibus Setor Concessionria/ Sucessora (privada) Nenhuma Ampla Nenhuma MetrRio Supervia Barcas S/A Terminal Garagem Menezes Cortes CEG e CEG-Rio Nenhuma

De acordo com estudo do Banco Mundial, somente as empresas estatais estaduais da rea de transporte produziam um dficit anual de US$ 355 milhes, gerando um subsdio mdio de US$ 1.5 por passageiro transportado, como ilustrado na Tabela 2 (Rebelo, 1999).
Tabela 2: Subsdios s empresas estaduais de transporte no perodo pr-privatizao Empresa Flumitrens Metr Conerj CTC/Serve Coderte Total Empregados 7.871 3.272 1.097 2.496 695 15.431 Passageiros dirios (milhes) 310.000 330.000 80.000 90.000 n.d. 810.000 Receita anual (US$ milhes) 43 31 11 13 13 102 Folha anual (US$ milhes) 180 111 28 30 7 356 Subsdio anual (US$ milhes) 180 109 30 37 (1) 355

Valores para 1995, ano anterior ao do incio das privatizaes. Fonte: Banco Mundial

Os governos fluminenses posteriores no avanaram no processo de reforma, e consideraram que as concesses e privatizaes ocorridas tornavam desnecessrias quaisquer outras mudanas profundas na administrao pblica estadual.
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Concesso Federal Liquidao

No atual governo, retomou-se o processo das reformas, a partir de uma postura gradualista, como adiante relatado. Essa retomada das reformas pode ser considerada como o segundo grande ciclo de mudanas da administrao pblica fluminense. Diferentemente do primeiro ciclo, que primou pela desestatizao de sociedades de economia mista, este segundo ciclo tem carter mais abrangente, enfocando mudanas que podem ser agrupadas em trs grandes vetores: Organizacional; Fiscal; Gesto da Informao. Nos tpicos seguintes so descritas as aes desenvolvidas e em andamento sob cada mdulo vetorial, alm de detalhados os prximos passos.

2 EXEMPLIFICAO DA IMPORTNCIA DA MELHORIA DA GESTO PBLICA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO A despesa com o servio pblico hoje se encontra numa etapa em que nem sempre o problema da falta de recursos a principal dificuldade. Em vrios casos os recursos existem, mas falta capacidade de gesto para gastar bem estes recursos, e, em alguns casos, at mesmo falta da capacidade de gastar, ou seja, inexiste eficincia na execuo oramentria. Nos exemplos adiante explicitados, apresenta-se o gasto pblico do Estado do Rio de Janeiro vis--vis os outros estados da federao, nas reas de Segurana Pblica, Educao e de Investimentos Produtivos. No que respeita rea de Segurana Pblica, a figura 1 mostra a relao entre as taxas de homicdios por 100 mil habitantes com os gastos no setor, para os diferentes estados do Brasil. Pode-se constatar que as maiores taxas foram registradas nos estados de Pernambuco e do Rio de Janeiro. Contudo, o estado do Rio de Janeiro foi, no ano de 2005, o estado que mais investiu na rea de segurana pblica, tendo sua despesa per capita muito acima da mdia nacional. Por esse grfico, o pior quadrante seria o superior direito (maiores gastos, maiores taxas de homicdio), com destaque para o caso do Rio de Janeiro, e o melhor seria o inferior esquerdo (menores gastos, menores taxas de homicdio), destacando-se a posio do Paran. Os quadrantes so definidos pelas mdias dos valores das abscissas e das ordenadas.

Figura 1 Despesa na segurana pblica x coeficiente de homicdios Fonte: Plano Estratgico

No que tange rea de Educao, construiu-se na figura 2 o comparativo entre as taxas de distoro idade-srie contra os gastos pblicos no setor, salientando-se que essa taxa apontada por pesquisas nacionais e internacionais como um dos principais problemas da educao. Os dados da figura 2 colocam o estado do Rio de Janeiro, no ano de 2006, como nico estado que, mesmo gastando acima da mdia nacional, tem um dos mais fracos resultados na distoro escolar. Considerando-se os quadrantes definidos pelo valor mdio dos valores das abscissas e ordenadas, verifica-se que o pior quadrante o superior direito (maiores gastos, maiores distores), que tem o Rio de Janeiro em destaque, enquanto que o melhor quadrante (menores gastos, menores distores) o inferior esquerdo, que tem como expoente Santa Catarina.

Figura 2 Despesa na segurana educao x alunos com distoro Fonte: Plano Estratgico

Finalmente, no que concerne capacidade de investimentos, elaborou-se o grfico da figura 3, onde os gastos nessa rubrica so confrontados com as despesas de pessoal. Nesse caos, o pior quadrante o superior esquerdo (maiores gastos com pessoal, menores investimentos), que novamente tem o Rio de Janeiro como destaque, e o melhor o inferior esquerdo (menores gastos de pessoal, maiores investimentos), liderado pelo Acre.

Figura 3 Despesa com pessoal e encargos x investimentos Fonte: Finanas do Brasil 2007

3 VETORES DA REFORMA GERENCIAL

3.1 Vetor organizacional

O Estado do Rio de Janeiro uma organizao grande e complexa, cuja ao governamental se d atravs de um amplo conjunto de rgos. O resultado que muitas vezes esses fatores acabam sendo um entrave para a execuo de planos e projetos, mesmo quando h recursos financeiros para execut-los. Alm disso, essa complexidade tende inflexibilidade e lentido, incompatibilizando-se a ao governamental com a velocidade das demandas e tornando-a insensvel a valores externos. Assim recomenda-se como um elemento indispensvel mudana, a anlise profunda e sistemtica das bases segundo as quais o Estado opera. No mundo moderno, o xito de qualquer instituio depende da sua capacidade de perceber alteraes e incorpor-las aos objetivos organizacionais.

3.1.1 Aes desenvolvidas a) Plano Estratgico Com o apoio de consultoria especializada, o Estado elaborou o Plano Estratgico 2007 2010, composto por uma carteira de 43 (quarenta e trs) projetos ditos estruturantes e prioritrios, que so monitorados permanentemente por equipes especializadas, localizadas na Casa Civil (projetos de infraestrutura) e na Secretaria de Planejamento e Gesto (projetos de gesto pblica). b) Programa de Desligamentos Essa ao envolveu 13 (treze) sociedades de economia mista e empresas pblicas do Estado, ocasio em que se procurou adequar as lotaes atuais de pessoal s respectivas lotaes ideais, tendo sido adotado o mecanismo de incentivo demisso. Realizada ao longo de 2007 e 2008, a ao resultou numa economia oramentria de R$ 150 milhes no exerccio anual. c) Diminuio do Nmero de Secretarias e de Cargos Comissionados Essa ao se deu logo no incio do atual governo, com a eliminao de 30% dos cargos comissionados, concomitantemente com a reduo de 32 para 19

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do nmero de secretarias, promovendo fuses de atribuies correlatas, com consequente reduo de custos e processos. d) Criao de Fundaes Pblicas de Direito Privado Foi aprovada a lei complementar no 118, em novembro de 2007, que definiu a atividade de sade como rea de atuao estatal sujeita a desempenho por fundao pblica de direito privado, que se imagina tenham maior liberdade gerencial para o atingimento das metas das polticas pblicas de sade. e) Fuses de Entidades Na administrao indireta houve a fuso e incorporao de sete entidades, que resultaram em apenas trs, conforme indicado na Tabela 1.
Entidades preexistentes Instituto Estadual de Florestas (IEF) Fundao Estadual do Meio Ambiente (Feema) Superintendncia Estadual de Rio e Lagoas (Serla) Fundao Centro de Informaes e Dados Estatsticos (Cide) Fundao Escola de Servio Pblico (Fesp) Fundo nico de Previdncia Social do Estado do Rio de Janeiro (Rioprevidncia) Instituto de Previdncia do Estado do Rio de Janeiro (Iperj) Tabela 1: Fuses na administrao indireta Entidades resultantes Instituto do Ambiente (Inea)

Fundao Centro Estadual de Formao de Pessoal, Estatstica e Polticas Pblicas do Rio de Janeiro (Ceperj) Fundo nico de Previdncia Social do Estado do Rio de Janeiro (Rioprevidncia)

f) Contratos de Gesto Foram celebrados contratos de gesto entre a Secretaria de Planejamento e Gesto (por delegao do Governador do Estado) e diversos rgos da administrao, como Secretaria de Cultura, Fundao Centro de Informaes e Dados Estatsticos Cide e Instituto de Terras e Cartografia do Estado do Rio de Janeiro Iterj.

3.1.2 Aes em Andamento a) Reestruturao de Estatais Est em curso estudo de reestruturao de doze empresas pblicas e sociedades de economia mista, que podero redundar em cises, fuses, incorporaes, extines e privatizaes. b) Programa Nacional de Apoio Modernizao da Gesto e do Planejamento dos Estados

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O Programa Nacional de Apoio Modernizao da Gesto e do Planejamento dos Estados PNAGE, coordenado pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, comeou na gesto anterior. Contudo, na gesto atual, foram feitos importantes ajustes no escopo, procurando-se concentrar as aes desse programa em projetos mais robustos, evitando-se a excessiva pulverizao de componentes. Atualmente esse programa compreende apenas cinco projetos, dentre os quais se destaca o Novo Sistema de Recursos Humanos, estimado em R$ 15 milhes de reais, que ir modernizar toda a rea de cadastro e despesa de pessoal do Estado. c) Organizaes Sociais e Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico Foram enviados projetos de lei Assemblia Legislativa propondo a criao de Organizaes Sociais (OS) e Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (Oscip).

3.2 Vetor fiscal

3.2.1 Aes desenvolvidas a) Gesto Matricial de Despesas O programa de gerenciamento matricial das despesas institudo pelo Estado do Rio de Janeiro ao longo de 17 meses, a partir de meados de 2007, se inscreve dentro de um programa de modernizao da gesto pblica, que visou a obteno de melhorias de gesto e de ganhos significativos em termos de competitividade e de eficincia, executado em parceria com entidades e rgos da Administrao Pblica, viabilizando a transferncia de conhecimentos gerenciais e metodolgicos, com o envolvimento direto de servidores pblicos e auxlio de consultores especializados que, devidamente capacitados, passaram a atuar como agentes multiplicadores. O programa foi concebido a partir da identificao da existncia na cultura gerencial do estado do desconhecimento ou inexistncia: i) do que gasto em cada rea e onde esto as oportunidades de economia ou otimizao da utilizao dos recursos; ii) de padronizao na utilizao dos recursos (regras, polticas, etc); iii) da

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eficcia da aplicao dos recursos (benefcios); de uma gesto mais apurada dos contratos firmados, dos objetos e formas de contratao e da padronizao no processo de contratao; iv) da necessidade de otimizar-se os processos de compras e incrementar-se o uso de modalidades de compra que permitam o bom comprar; e v) de um sistema de gesto corporativo para despesas, com acompanhamento sistemtico de resultados. O contedo programtico do gerenciamento matricial foi, portanto, concentrado na reduo de despesas oriundas de fonte do tesouro em mais de 380 contratos de fornecedores de servios e materiais (14% da base de despesas priorizada), tendo-se encontrado inmeras oportunidades de reduo dos gastos, parte deles submetidos a benchmarking em unidades da federao ou outras entidades pblicas. Na sua essncia, essa atividade contou com a formao de uma frente de reduo de despesas focada na vertente preo, comparando contratos similares por meio de indicadores de preos entre as unidades de cada uma das secretarias. Entendeu-se, em complemento, que para um bom gerenciamento dos gastos, era necessrio trabalhar tambm redues nas vertentes do chamado binmio preoconsumo, conforme ilustrado na Figura 3.

Preo

Despesa Antiga

Nova Despesa

Consumo

Figura 3 Nova despesa gerada pela reduo preo-consumo

Um resumo dos resultados obtidos nessa ao o seguinte: ajuste da demanda enrgica de todo o Governo, que permitiu uma economia na ordem de R$ 24 milhes/ano; controle de combustveis das frotas das Polcias Militar e Civil, com uma economia de R$ 14 milhes/ano; implantao do prego eletrnico para a compra de medicamentos que conseguiu ganhos na ordem de R$ 100 milhes/ano.

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Um exemplo da metodologia de trabalho adotada o da Figura 4, que ilustra grande disparidade no consumo de combustveis em batalhes da Polcia Militar.

Figura 4: Comparao de consumo de combustveis Fonte: INDG

A viso matricial pressups o desenvolvimento de especialistas em cada agrupamento de despesas (Pacotes), que tiveram atuao corporativa com foco na anlise dos preos pagos em cada bem ou servio, normatizao (regras, polticas, padres) e apoio ao processo oramentrio atravs de metas a serem perseguidas (Figura 5).

Figura 5 Viso matricial do Programa GMD Fonte: INDG

b) Reestruturao de Estatais A reestruturao das empresas de economia mista e pblicas do Estado foi e ainda parte de um programa de ajuste fiscal com vistas a ampliar a capacidade anual de investimento do Governo do Estado do Rio de Janeiro e conter despesas com baixa eficcia e efetividade, convergindo para a necessidade

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premente de reduo dos desequilbrios fiscais do Estado, que tm comprometido a eficcia do poder pblico em reas onde sua participao imprescindvel. De acordo com dados da Secretaria Estadual de Planejamento e Gesto, o dficit nas contas estaduais foi estimado em cerca de R$ 6,0 bilhes, no incio de 20073, onde diversos fatores contriburam para a dimenso desses valores, particularmente as dvidas herdadas de governos anteriores, e as quedas imprevistas nas receitas de royalties do petrleo. Estas ltimas decorreram de paradas tcnicas em plataformas da Bacia de Campos, e da prolongada desvalorizao do dlar frente ao real4, o que tambm afetou outros estados, mas foram particularmente danosas para o Rio de Janeiro, onde essa receita patrimonial representa um quarto da receita tributria total ou cerca de um tero da arrecadao de ICMS. Por conseguinte, somente um programa de ajuste fiscal rigoroso poderia enfrentar essa adversidade. Com destacado em 3.1.1, procedeu-se reestruturao de 12 empresas mediante o licenciamento (incentivado ou compulsrio) de cerca de 2.300 funcionrios celetistas pertencentes aos quadros dessas empresas. O projeto contemplou um custo de indenizao (incentivao e demais) de cerca de R$ 89 milhes para uma economicidade de cerca de R$ 150 milhes no exerccio anual. Nesse processo, tomou-se cuidado para minimizar quaisquer impactos adversos de natureza social. Efetivamente, os no aderentes ao programa de incentivao constituram-se, em sua grande maioria, de funcionrios j aposentados ou aposentveis, ou seja, em idade de aposentadoria, embora ainda no exercendo esse direito, e, por fim, de funcionrios de empresas cedidos a outras reas do Estado. Nesse ltimo caso, muitos permaneceram empregados, com matrculas nos locais de destino, na qualidade de extraquadro. Em vrios outros casos, os critrios norteados para desligamento envolveram empregados cujas funes no eram mais exercidas em suas empresas, por conta da desestatizao corrido na dcada de 905.

Valores que englobam o dficit fiscal de (R$ 1,0 bilho), acrescido de Restos a Pagar RPs (R$ 1,0 bilho) e de Despesas de Exerccios Anteriores DEAs estimados em R$ 4,0 bilhes. 4 Ocorrida de 2006 Set de 2008, sendo que a partir dessa data o processo se inverte dada a natureza da crise das hipotecas norte-americanas. 5 Exemplo nesse sentido a funo de Piloto ainda presente na empresa estatal RioTrilhos, embora a funo seja exclusiva da operadora privada dos sistema metrovirio do Estado, a concessionria Opportrans (Metro-Rio).

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c) Descentralizao do Sistema Oramentrio O processo oramentrio sempre disciplinou a tnica do processo de execuo e mesmo planejamento oramentrio no Estado do Rio de Janeiro. A presena de autorizaes em uma nica Secretaria para a emisso e liberao de empenhos foi prtica dominante nas ltimas dcadas. Alm da disciplina para a elaborao de limites de empenho, sua prpria execuo ficava condicionada a uma segunda autorizao interna. Esse processo acabou por evidenciar srios conflitos de gesto da despesa e formao de passivos de despesa de exerccios anteriores. A gesto oramentria centralizada juntamente com a inexistncia de controle interno e de segregao de funes entre as tarefas executivas, de programao e execuo oramentria e de falta de viso de longo prazo, com planejamento e definio de objetivos e metas, serviu para amparar oramentos desequilibrados e desassociados dos fins inicialmente propostos e contribuiu vivamente para que o Estado do Rio de Janeiro formasse passivos processados e no processados de despesa em exerccios contguos. Principais problemas encontrados no antigo sistema: oramento elaborado por Unidade Oramentria (UO) sem detalhamento da alocao dos recursos nas Unidades Executoras (UGE: escola, hospital, batalho, delegacia etc.); inexistncia de anlises comparativas entre as diversas Unidades Executoras; inexistncia cidados; descasamento entre receita e programao oramentria; mensurao inadequada ou inexistente dos volumes de servios prestados aos cidados (pacientes atendidos, alunos matriculados, atendimentos realizados etc.); registros e informaes de demandas e produo das unidades no refletindo os resultados da aplicao dos recursos; informaes gerenciais de baixa qualidade e no disponveis no prazo necessrio; falta de aferio do cumprimento dos programas planejados. baixo nvel de detalhamento da alocao contbil nas unidades; de parametrizao dos gastos para garantir o acompanhamento da mensurao dos benefcios prestados aos

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baixo controle da correta alocao das despesas pela sua natureza e respectiva competncia; inexistncia de procedimentos que evitassem ou dificultassem os gastos extra-oramentrios; inexistncia de controle adequado no cumprimento de legislaes, normas, procedimentos e padres; inexistncia de sistemtica de acompanhamento de metas para o atendimento ao Planejamento Estratgico PPA. Nesse ensejo, a Secretaria de Planejamento e Gesto promoveu o processo de descentralizao oramentria, eliminando a filosofia de Controle Geral como instrumento de controle ex-ante, implantada h 24 anos na administrao estadual. Esse processo ofereceu uma reformulao completa na disciplina oramentria atribuindo uma maior autonomia dos Ordenadores de Despesa na execuo oramentria dentro dos limites da programao financeira. O processo tambm promoveu a implantao da Programao Anual como instrumento auxiliar ao Ajuste Fiscal das Secretarias e Entidades Vinculadas (para todas as Unidades Gestoras do Governo do Estado do Rio de Janeiro), e a publicao do instrumento legal de criao do Agente do Controle Interno e do Agente de Planejamento e Gesto clula fundamental para a descentralizao da execuo oramentria. O projeto, em si, um instrumento para estruturao dos controles internos visando garantia do cumprimento de legislaes, normas, padres e procedimentos do Governo do Estado do Rio de Janeiro e teve como pontos principais: adequar as estruturas das funes contabilidade, controladoria e oramento s necessidades de informaes gerenciais que permitam a melhor tomada de deciso; revisar as prticas de alocao das despesas garantindo a transparncia na execuo das despesas; aperfeioar a prtica atual de planejamento oramentrio das despesas correntes, por meio da utilizao de indicadores de desempenho que permitam a identificao de lacunas e melhores prticas entre as diversas reas, viabilizando a definio de metas;

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consolidar e expandir o conceito de controle cruzado por meio da criao dos pacotes de gastos onde as despesas so examinadas em todas as unidades (UGE) por um especialista interfuncional; definir as metas finalsticas e de despesas expandindo o nvel de participao e comprometimento dos profissionais do governo no que se refere ao cumprimento das metas e na gesto das mesmas; elaborar os padres que definam as regras para a realizao dos gastos e utilizao dos recursos do estado; implantar a gesto vista, informando o percentual de alcance das metas, como forma de envolver todo estado no processo de controle e acompanhamento das mesmas. De concreto os seguintes resultados entre outros puderam ser auferidos: melhoria na contabilizao dos gastos pblicos; impedimento da contabilizao em outras despesas, sem a devida especificao; reviso da contabilizao das despesas da folha de pagamento; planejamento oramentrio; acompanhamento fsico dos projetos de investimento por via de sistema de informao integrado ao sistema da administrao financeira; existncia de gestores pblicos capacitados para a gesto dos gastos pblicos com qualidade e equilbrio fiscal.

3.2.2 Ao em andamento Auditoria da Folha de Pagamento A folha de pagamento do pessoal ativo da administrao direta e indireta do Governo do Estado do Rio de Janeiro engloba cerca de 240.000 servidores, sendo o pagamento referente a despesas de pessoal a mais importante rubrica oramentria do Estado. O Sistema de Folha de Pagamento (SAPE) utilizado pelo Governo do Estado do Rio de Janeiro, em ambiente de grande porte, foi implantado h aproximadamente 20 anos em tecnologia j amplamente carente de atualizao. A equipe responsvel por seu desenvolvimento sempre tentou ao longo dos anos implementar novas funcionalidades, inclusive com mudanas nos cadastros

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existentes e rotinas de verificao e aferio, especificamente para alguns cdigos de pagamento, no cobrindo, contudo, a totalidade dos cdigos e verbas processadas. No existia, no mbito do Governo do Estado do Rio de Janeiro, metodologia implantada e/ou mantida para administrao e aferio do sistema vigente de pagamento, nem acompanhamento da evoluo da legislao de pessoal, o que tornava a anlise dos cdigos implantados no sistema de processamento de dados precria, bem como determinava que os processos que necessitam de pareceres com contedo legal sejam mal instrudos, podendo trazer pesado nus para o Estado decorrente de aes judiciais. Nesse sentido, considerando que no h referncia da validao desse processo nos ltimos anos, um maior controle destes gastos foi tarefa urgente e relevante, cabendo o diagnstico das prticas administrativas e operacionais hoje adotadas, visando sua uniformizao e aprimoramento, uma vez que parcela significativa (porm no inteiramente mensurada) dos valores da folha de pagamento do Governo do Estado do Rio de Janeiro no era parametrizada e sofria procedimentos de checagem manual, com alimentao no inteiramente controlada daquilo que inserido no sistema de gerenciamento vigente, ocasionando, no raramente, diversas inconformidades, sobretudo considerando que a insero manual de dados impende interpretao da norma legal, e de preceitos existentes, podendo, portanto, ser efetuada de forma no padronizada pelas diversas unidades administrativas. A partir das experincias de outros entes federados, inclusive do poder executivo federal, o Estado optou por executar uma Auditoria de Folha extensiva aos funcionrios ativos da Administrao Direta e Indireta do Estado, com potencial de economia estimada a partir de 3% a 5% do total da folha de pessoal. Os seguintes pontos, entre outros, fazem parte do escopo do processo de Auditoria: avaliao da qualidade do cadastro de pessoal; estudo do fluxo e procedimentos reduzidos para a execuo da despesa de pessoal, adotados em cada rgo da administrao direta e indireta; realizao de testes paramtricos de aferio e de avaliao dos controles em rotinas, normas, procedimentos e no prprio sistema;

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anlise dos riscos, com identificao de pontos possveis de ocorrncia de procedimentos no conformes; identificao dos agentes responsveis pela gesto, elaborao e manuteno das rotinas; unificao das rotinas e procedimentos no registro de verbas de pagamento e respectivos descontos; identificao dos atuais processos manuais e suas inconsistncias, para futura automao; avaliao da segurana, integridade e eficincia de todo o sistema; avaliao da legislao estadual leis, decretos, resolues, portarias, publicados a partir dos ltimos sete anos que se aplicam despesa de pessoal; identificao e anlise dos cdigos de pagamento e descontos existentes; realizao de testes na folha de pagamento, que devero cobrir uma amostra mnima de 70% dos pagamentos realizados no perodo de 12 meses, em funo das regras apresentadas no item 3.3; e distribudas de modo balanceado por cada rgo da administrao direta e indireta do ERJ.

3.3 Sistemas corporativos de gesto

3.3.1 Aes em desenvolvimento a) Sistema de Informao de Gesto Estratgica O Sistema de Informao de Gesto Estratgica, SIGE-RIO, uma ferramenta de apoio tomada de deciso estratgica disponibilizada aos gestores e equipes tcnicas do Governo. Esto sendo acompanhadas as diretrizes estabelecidas no Plano Estratgico do Governo do Rio de Janeiro (2007-2010), destacadas no Plano Plurianual (2007-2011). O sistema possui o papel principal de fornecer todo o apoio necessrio aos gerentes dos projetos para tomada de decises, superao de entraves e identificao de solues para os projetos estruturantes e prioritrios. Quatro

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monitores observam, diariamente, os 43 empreendimentos da carteira prioritria, que abrange todas as nove reas de resultados previstas no Plano Estratgico. b) Sistema de Gesto Patrimonial O problema da falta de controle dos imveis do Estado histrico, e vem acompanhando os gestores ano aps ano, sem que nenhuma medida efetiva tenha sido tomada de forma a reverter este quadro. O cadastro imobilirio, consideradas as Administraes Direta, Fundacional e Autrquica, abrange, atualmente, cerca de 8.200 imveis, entre edificaes e terrenos urbanos. Est em curso a implantao do Sistema de Gesto Patrimonial SISPAT, para um primeiro lote amostral de imveis, o que ir permitir uma maior eficincia e modernidade na gesto do patrimnio imobilirio estadual, alm de poder atuar com eficincia na regularizao dominial. Esse sistema, quando concludo em sua totalidade (ver item quatro), ter incorporado regras para priorizao da desmobilizao de ativos, gerando recursos financeiros para o Tesouro Estadual. c) Sistema Integrado de Gesto de Aquisies Est em andamento o desenvolvimento Sistema Integrado de Gesto de Aquisies (SIGA), que ser responsvel por executar e controlar todos os processos de aquisio e logstica de armazenamento do Estado. Como medida complementar, esto em fase de reprojeto 10 (dez) processos da rea de compras do Estado, sendo eles: cadastro de fornecedores; catalogo de materiais e servios; banco de preos; planejamento de consumo; controle do recebimento de materiais; controle da armazenagem de materiais; controle da distribuio de materiais; controle de estoques. Estima-se que haver uma reduo de 40% no tempo gasto com aquisies, cujos processos levam pelo menos trs meses, e uma economia de aproximadamente 15% nos gastos, o que equivaleria, atualmente, a cerca de R$ 600 milhes por ano.

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O SIGA tambm vai permitir a utilizao de modelos de editais, que sero catalogados, ferramenta prpria de prego, e integrao com o Siafem para liberao de empenho e liquidao financeira. Alm disso, haver consultas e relatrios em tempo real e os gastos podero ser planejados com base no histrico registrado no sistema. E para no haver perda de prazos, o SIGA contar com uma agenda eletrnica de aes pendentes e compromissos. Em sua fase final de implantao concebeu-se que o SIGA ir avanar at a emisso da nota de empenho (Incio do processo de liquidao de despesa). d) Sistema de Gesto Oramentria O Sistema Integrado de Gesto Oramentria SIGO, tem no seu escopo a gesto e operao de todo o processo de elaborao oramentria do Estado, contemplando as diretivas do Plano Pluri Anual, bem como as demais diretivas da Lei de Oramento Anual e seus conseqentes processos correlatos, sob coordenao da Secretaria de Planejamento e Gesto. A partir deste trabalho, sero produzidos relatrios contendo o demonstrativo, por programa e ao, de forma regionalizada, da execuo fsica e financeira do exerccio anterior e do acumulado. Cada programa ser analisado sobre a possibilidade de alcanar o ndice final previsto. Caso os apontamentos no sejam satisfatrios, aes corretivas sero realizadas. Os responsveis pela execuo dos programas formalizaro as informaes referentes aos programas em andamento. e) Sistema de RH O sistema de RH, em vias finais de licitao com recursos do PNAGE, prev que at o final do ano j comece a receber os dados de toda a rea de recursos humanos e da despesa de pessoal, cobrindo todos os servidores ativos, aposentados e pensionistas do Governo do Rio de Janeiro, num volume aproximado de 440.000 pessoas. Esse sistema ter manuteno corretiva, adaptativa e evolutiva por um perodo de trs anos, a contar da sua implantao. O sistema integrar varias funcionalidades e vai possuir apenas nica base de dados permitindo um maior controle gerencial da vida funcional e do histrico de cada servidor, maior facilidade para identificar inconsistncias dos dados e maior segurana de acesso.

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f) Projeto de Identidade Funcional O projeto Identidade Funcional do governo do Estado do Rio de Janeiro foi criado pela Secretaria de Planejamento e Gesto com o propsito de melhorar a gesto de pessoas e valorizar o servidor ativo, aposentado e pensionista. O Rio de Janeiro um dos primeiros estados do pas a fazer a identificao biomtrica dos servidores, que vo confirmar seus dados, independentemente do nmero de matrculas, e, ao final do processo, recebero um carto que concentrar todas as informaes pessoais.

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4 AES A DESENVOLVER: O PR-GESTO

O Programa de Renovao e Fortalecimento da Gesto Pblica o nome dado h um conjunto de aes de melhoria de gesto que visam ampliar e avanar no processo de melhoria da gesto pblica, objetivando o atingimento de novos patamares de qualidade no gasto pblico, tendo como resultados melhor qualidade na prestao do servio pblico e no cotidiano da populao fluminense. Esse programa est orado em R$ 70 milhes, dos quais 70% devero ser objeto de financiamento pelo Banco Mundial. Os objetivos especficos do Programa, composto por 12 componentes, todos eles relacionados melhoria da gesto pblica, so os seguintes: a) Reforma do Estado, contemplando sistemtica de gesto por resultados e redesenho da administrao direta e indireta, objetivando, de um lado, o comprometimento dos rgos pblicos com os resultados de suas aes finalsticas, e, de outro, o enxugamento da mquina pblica; b) Modernizao da Gesto Pblica Estadual, atravs de aes em: gesto patrimonial; gesto documental; capacitao de servidores; gesto do contencioso fiscal e gesto previdenciria. Tudo isso objetivando, dentre outras coisas, aumento de receita e racionalizao do gasto. Alm disso esse conjunto de aes contempla a implantao de bases de dados scio-econmicos como ferramental essencial nas atividades de planejamento e de atrao de investimentos, envolvendo as instncias estadual e municipal; c) Modernizao da Gesto Pblica Municipal, atravs do apoio do Estado no desenvolvimento e disponibilizao, aos municpios fluminenses, de ferramentas de TI para aprimoramento da implantao de polticas pblicas, dentro do princpio elementar que um estado s ser desenvolvido economicamente se seus municpios tambm o forem.

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5 CONCLUSES

O aprimoramento da gesto pblica , no entendimento geral, uma questo-chave para o desenvolvimento econmico e social de qualquer sociedade. A importncia de se melhorar a gesto pblica deve ser compreendida luz de diversos fatos evidentes a respeito dos sistemas polticos contemporneos. Nesse sentido, aes direcionadas gesto esto sendo fator determinante no processo de recuperao da capacidade de investimento e no fortalecimento da mquina pblica. A mobilizao e envolvimento de todos os atores, internos e externos do governo sero, em grande medida, produto da transparncia da ao governamental. Por fim, vale ressaltar, que todo o conjunto de polticas e aes antes destacados voltado para alavancar a capacidade do governo do estado de produzir e comunicar resultados relevantes para a sociedade, contribuindo efetivamente para transformar o Rio de Janeiro e um lugar nico para se viver e investir.

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6 REFERNCIAS

BRESSER-PEREIRA, L.; PACHECO, R. A reforma do estado brasileiro e o desenvolvimento, 2008. Disponvel em: <http://www.bresserpereira.org.br>. Acesso em: 10 mar. 2008. IGLESIAS, H. Prlogo, 1999. In: MARRUN, C. (Org.). De burcrotas a gerentes: las ciencias de gestin aplicadas a la administracin del estado. Washington: Banco Interamericano de Desenvolvimento. OECD. Public sector modernisation: the way forward. Policy Brief, Organisation for Economic Co-operation and Development, 2005. 8 p. REBELO, J. Reforming the urban transport sector in the Rio de Janeiro metropolitan region a case study in concessions. Policy Research Working Paper, World Bank, Washington, report number WPS2096, 1999. 29p. REZENDE, F. As reformas e as transformaes no papel do estado: o Brasil em perspectiva comparada. In: ABRUCIO, F.; LOUREIRO, M. (Org.). O estado numa era de reformas: os anos FHC parte 1. Braslia: Ministrio do Planejamento e Oramento, 2002. 302 p. RIO DE JANEIRO (Estado). Plano Estratgico do Estado de Rio de Janeiro 2007 2010, 2007. Disponvel em: <http://www.planejamento.rj.gov.br>. Acesso em: 5 mar. 2008.

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AUTORIA Francisco Antonio Caldas de Andrade Pinto graduao em engenharia civil pela Universidade Gama Filho (RJ). Mestre em computao aplicada pela Universidade Federal Fluminense. Doutorando em administrao pblica pela Fundao Getlio Vargas (RJ). Subsecretrio-geral da Secretaria de Planejamento e Gesto. Filiao institucional: Governo do Estado do Rio de janeiro Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Endereo eletrnico: fcaldas@planejamento.rj.gov.br Jos Eduardo Sabia Castello Branco graduao em engenharia civil pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Mestre em engenharia civil pela Coppe/Universidade Federal do Rio de Janeiro. Doutor em engenharia de transportes pela Coppe/Universidade Federal do Rio de Janeiro. Subsecretrio-adjunto de programas especiais. Filiao institucional: Governo do Estado do Rio de janeiro Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Endereo eletrnico: castello@planejamento.rj.gov.br Paula Lemos Azem graduao em cincias sociais pela Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro. Ps-graduao em administrao pblica pela Fundao Getlio Vargas (RJ). Coordenadora do programa de renovao e fortalecimento da gesto pblica da Secretaria de Planejamento e Gesto. Filiao institucional: Governo do Estado do Rio de janeiro Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto. Endereo eletrnico: plazem@planejamento.rj.gov.br