IMPLEMENTACIN DE TARJETAS KANBAN

1. OBJETIVOS 1.1. OBJETIVO GENERAL Definir el uso de las tarjetas Kanban, su correcto empleo, las condiciones en las cuales es empleada para el correcto desarrollo en cualquier empresa y/o fbrica.

1.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS Definir el origen y significado de las tarjetas Kanban para su aplicacin. Definir cuando se requiere la implementacin de las tarjetas Kanban en cualquier proceso de produccin. Definir los beneficios que se obtienen con la implementacin de las tarjetas Kanban. Establecer las reglas necesarias para el buen funcionamiento de las tarjetas Kanban. Definir las variedades de tarjetas Kanban que pueden ser aplicadas en un proceso de produccin. Establecer los componentes bsicos de informacin que poseen las tarjetas Kanban.

2. MARCO TERICO 2.1. Significado de la tarjeta Kanban El Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana , donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de los

productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza son tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo. El Kanban se considera un subsistema del Just In Time. En su libro Gemba Kaizen, el Dr Imai, la define como "una herramienta de comunicacin para la produccin por lotes en el sistema de justo a tiempo. Se agrega un Kanban, a un determinado nmero de partes o productos en la lnea de produccin, dando instrucciones de la entrega de una determinada cantidad. Cuando todas las partes han sido utilizadas el Kanban se devuelve a su origen, en donde se convierte en una orden para producir ms.

2.2.

Origen de las tarjetas Kanban Hasta inicios de la dcada de los 50, muchas empresas japonesas, para producir, realizaban pronsticos sobre la demanda y, segn los resultados, colocaban los productos. En muchas ocasiones producan ms de lo exigido por la demanda. El mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y la clientela no se senta satisfecha, puesto que sus gustos y preferencias no eran tenidos en cuenta. Se produca el denominado "efecto ltigo": mayor produccin, ms stock y menor servicio. Para hacer frente a este problema, ingenieros japoneses hicieron un viaje de estudio en los Estados Unidos, all observaron la forma de funcionar de los supermercados y descubrieron dos sucesos que les parecieron importantes:

Las secciones del supermercado presentan una capacidad limitada de productos, puesta a disposicin de los clientes. Cuando estos productos alcanzan un nivel mnimo, el responsable de la seccin saca los productos del almacn y repone la cantidad que ha sido consumida.

Los japoneses interpretaron el hecho de que una seccin de productos (o un contenedor) est vaca, como una orden (orden de reposicin de productos). Esto despert en ellos la idea de una tarjeta o etiqueta de instruccin (en japons: KANBAN) en la cual se muestre la tarea a efectuar; y posteriormente, la idea de una nueva tcnica de produccin, una produccin a flujo tenso, en la cual un producto es enviado hacia un puesto de trabajo slo cuando la orden ha sido emitida por este puesto de trabajo. Ampliando esta idea; satisfacer la demanda real del pblico consumidor sera el objetivo principal, al mismo tiempo que minimizar los tiempos de entrega, la cantidad de mercancas almacenadas y los costos. Permitir que sea el mercado quien "jale" las ventas: Que sea el pedido el que ponga en marcha la produccin, y no la produccin la que se ponga a buscar un comprador. El fin es poder abastecer al cliente de su pedido previsto, el da previsto, y a un costo mnimo. Desde entonces esta tcnica se desarroll muy rpidamente en Japn, especficamente en la empresa TOYOTA y comenz a funcionar bien desde 1958. La generalizacin de esta idea al sistema de produccin devendra en el sistema Kanban. En Costa Rica, la implementacin inici en empresas como Firestone, Incesa Standard, Atlas Elctrica, etc. El desarrollo metodolgico en Firestone sirvi para que otras empresas pudieran implementarlo con la ayuda del autor entre ellas: Reckitt and Colman, SC Johnson, Unimar, Levis en El Salvador, y Pantalones Lee en Guatemala.

3. REQUERIMIENTO PARA UN SISTEMA DE TARJETAS KANBAN El sistema Kanban se requiere cuando es imposible llegar a producir un artculo a la vez porque existen una serie los problemas en las reas difciles de eliminar, por ello para seguir produciendo lotes se hace necesario utilizar una seal Kanban. El Kanban es necesario en algunas de las siguientes circunstancias: A) Cuando el ensamble final se efecta en un rea y el sub ensamble en otra, por lo que no resulta prctico transportar un producto cada vez. B) Cuando una operacin proveedora gasta ms tiempo en alistar sus mquinas al realizar un cambio de producto que el departamento usuario, no es posible lograr el flujo de un artculo cada vez cuando hay grandes diferencias en el tiempo necesario para preparar las mquinas. La operacin que alimenta debe ser ms veloz que el departamento usuario a fin de adelantarse y acumular tiempo necesario para sus cambios. C) Cuando la empresa quisiera montar varias celdas de trabajo pero tiene una sola disponible para cierta operacin incluida en cada celda de trabajo. Dicha mquina deber situarse a un lado y enlazarse con las celdas de trabajo por medio de seales Kanban, para que las dems celdas de trabajo puedan indicarle que debe fabricar y cuando. Con este mtodo la mquina parece ser parte integral de cada celda de trabajo, pues enva con frecuencia pequeos lotes a cada una de ellas. D) Cuando una empresa no se atreve a poner una sola mquina dificultosa en una celda de trabajo debido a problemas de mantenimiento crnico paralizara todas las celdas. Mientras no se haya resuelto el problema de mantenimiento, la mquina deber andar sola a su propio ritmo y enlazarse con las dems operaciones por medio de seales Kanban. E) Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas de capacidad que obstaculizan el flujo normal de las operaciones.

F) Cuando la empresa tiene problemas de inventario en proceso y o exceso de inventario en bodegas de materia prima y producto terminado. G) Cuando hay problemas de desperdicio en proceso H) Cuando existe un excesivo nmero de operaciones en proceso y se necesita realizar una racionalizacin I) Cuando en la empresa se tiene gran nmero de problemas ocultos que deterioran las eficiencias y rendimientos tanto de tiempo como de materiales. El Kanban es un sistema de bsqueda de problemas para solucionarlos en forma definitiva similar al planteamiento que anteriormente sealramos para el JAT, en donde el propsito principal es eliminar las causas de desperdicio.

4. REQUISITOS PREVIOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA KANBAN Antes de implementar un sistema KANBAN, se necesita: Desarrollar un sistema de produccin mixta (producir diferentes modelos de productos en una misma lnea de produccin) y no fabricar grandes cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminucin del tamao del lote si el nmero de los modelos de productos aumentan. Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza. Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos. La existencia de contenedores y otros elementos en la lnea de produccin, tanto al principio como al final de un proceso, que servirn para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa.

Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir, designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales. Esta confusin debe hacerse obvia cuando el material est fuera de su lugar. Tener buena comunicacin, desde el departamento de ventas hasta produccin, especialmente para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de modo que se avise con bastante anticipo. Comprender, tanto el personal encargado de produccin, control de produccin como el de compras; cmo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de una supervisin directa. El sistema KANBAN constantemente. deber ser actualizado y mejorado

Tener en cuenta que el sistema KANBAN slo puede aplicarse en fbricas que impliquen PRODUCCIN CONTNUA.

5. IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA DE TARJETAS KANBAN Lo ms conveniente es desarrollar un plan piloto en alguna de las reas que sean ms problemticas, en donde pueda ser muy evidente la mejora lograda y que represente un alto porcentaje del volumen de produccin de la empresa. Luego se extiende a otras reas. Si una unidad Kanban no se vende no se activa la poltica de produccin por lo tanto no se produce. El Kanban utiliza dos tipos de tarjetas, la tarjeta madre que seala la poltica de produccin y las tarjetas hija que es de la unidad Kanban, las cuales son colocadas en el recipiente o tarima y se enva a la bodega de producto terminado, cuando la unidad Kanban se vende, se retira la tarjeta y se enva al rea de produccin, colocndose en la pizarra Kanban, sobre la tarjeta madre. Cuando se completa la cantidad de tarjetas hijas, se coloca en orden de produccin y se inicia de nuevo el proceso.

La pizarra Kanban cuenta con tres zonas: 1.- Seccin de tarjetas madre en donde se colocan las tarjetas hija. 2.- Secuencia de produccin 3.- Producto que se est produciendo. 6. FASES DEL SISTEMA KANBAN Las fases para la implantacin de un sistema Kanban son las siguientes: 6.1. Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las caractersticas de este Sistema de Produccin requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una mayor presin, con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin. En la seleccin de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, Gestin de pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir, primero los que no son de la fbrica en s) cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la dinmica ms que la formacin, que en muchos casos es proporcionada por la propia empresa. El nmero de categoras laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas ms en la antigedad que en la formacin o la categora del trabajador. Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicacin vertical es ms sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los propios directivos estn ms acostumbrados a pisar las plantas de trabajo. Finalmente, es destacable la rotacin de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de los empleados. Sin embargo, aspectos como la presin ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados

temporales que carecen de seguridad laboral, la "esclavitud" derivada de la escasa diversificacin sindical, la discriminacin hacia las mujeres o los problemas raciales en fbricas Japonesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del sistema japons de gestin laboral. 6.2. Identificacin e implementacin en componentes problemas Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la produccin JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente. Los xitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japons, son utilizados como ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementacin de JIT fuera de Japn. Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han rendido importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japn. A pesar de xitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de implantacin y los resultados obtenidos en Japn. Es ms, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que podran haber generado un entorno ptimo para la adaptacin de JIT. La especial atencin por parte del sector automovilstico e instituciones hacia esta experiencia piloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General Motors o la crisis en la industria automovilstica americana en los 80, son caractersticas que podran haber fomentado una atmsfera de cooperacin de todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se coment de algunos problemas laborales surgidos en la planta. Aunque especial atencin ha sido puesta en el sector automovilstico y en la experiencia americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por todo el mundo. Es difcil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japn. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este pas, parece no haber problema en cuanto a la implantacin de tcnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran en el rea de recursos humanos y relaciones con proveedores.

De esto se que concluye, que lo ms adecuado en la Implementacin de KANBAN es empezar por aquellas zonas con ms problemas, para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal contina en la Lnea de Produccin. 6.3. Implantar el Kanban en los dems componentes Se considera que las diferencias en la gestin de recursos humanos entre plantas japonesas dentro y fuera de Japn dependen fundamentalmente de dos factores: el tamao de la compaa y el tipo de trabajador. Las empresas pequeas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las grandes introducen prcticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados polivalentes o formacin interna, mientras que reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japn y sus empleados japoneses destinados en el exterior. Las diferencias sectoriales han sido tambin subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del automvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida prcticas japonesas, el sector de componentes y productos electrnicos se ha limitado a aceptar las prcticas laborales locales. Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de planta, sino la mentalidad, formacin y costumbres de los directivos contratados localmente. Es por esto, que las grandes empresas estn optando por contratar recin graduados y formarlos temporalmente en Japn, o por promocionar a trabajadores de planta. La negociacin con los sindicatos es un paso fundamental para la introduccin de nuevas prcticas laborales y es, en muchas ocasiones, la principal barrera. Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras, normalmente de gran tamao, han logrado establecer acuerdos.

Los principales problemas tienen lugar en los pases ms desarrollados, donde los sindicatos han adquirido mayor poder e importancia. En pases en vas de industrializacin es frecuente la concesin de derechos y privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia sindical. Desde una perspectiva ms sociolgica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular cultura japonesa "wa" (armona) basada en la cooperacin, trabajo en equipo y respeto a la antigedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el xito de JIT. Segn ellos, no solo basta con una transformacin organizativa, sino que tambin es necesario un cambio cultural importante. La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las opiniones de todos los operadores; ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su rea. 6.4. Revisin del sistema Kanban Adems de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. Si se encuentra algn problema, notificar al supervisor inmediatamente.

7. REGLAS DEL SISTEMA KANBAN Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un

defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR. Observaciones: El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.

Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. No se trata de "abastecer a los procesos subsiguientes" sino "pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado." La decisin la toma el proceso subsiguiente. Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del proceso anterior? No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.

Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente

El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN. Regla 4: Balancear la produccin Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla. Regla 5: Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN. Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. 8. TIPOS DE TARJETA KANBAN Existen de tres tipos los cuales son: a) Tarjetas de transporte Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la estacin sucesora. La informacin que contienen es la siguiente: Item transportado Nmero de piezas por contenedor

Nmero de orden de la tarjeta Origen Destino

Ejemplo Grfico De Tarjeta Kanban De Transporte

b) Tarjetas de Produccin Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin para la misma. La informacin que contienen es la siguiente: Centro de trabajo Item a producir. Nmero de piezas por contenedor Punto de almacenamiento de salida Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios

Ejemplo Grfico De Tarjeta Kanban De Produccin c) Tarjetas de Proveedores Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepcin de materia prima R, con el centro de fabricacin F. 9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA KANBAN Las ventajas ms notorias que tenemos son:
USO DEL KANBAN Centradas en las satisfaccin del consumidor Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Paciencia Mayor trabajo en equipo Adquiere certificacin QS-900 (creada por General Motors, DaimlerChrysler y Ford) Homogeneidad Los problemas son tesoros Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida) La estandarizacin es esencial El enfoque es claro para todos Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de productos como en la cantidad de los mismos SIN USO DE KANBAN Centradas en los beneficios Del producto hacia fuera (crear demanda) Impaciencia Poco trabajo en equipo Sin certificacin QS-900

La alta direccin contacta con la fbrica y con los clientes La alta direccin est distante de la fbrica o de los clientes Diversidad Los problemas son signos de debilidad Tcnicas de comunicacin verbal (toma ms tiempo) La estandarizacin es una limitacin Todo es importante Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo Ser vctimas de un cambio

Las desventajas que tenemos en un sistema Kanban son: Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores. El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas. Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores. Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas variaciones. Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, prdidas importantes. No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales.

10. CONCLUSIN El sistema de tarjetas Kanban, es un mtodo de organizacin para las empresas que ayuda particularmente a describir el proceso que se lleva a cabo, tanto de produccin, el de transporte, y el de informacin de proveedores que es vital para cualquier capacitacin a los trabajadores tanto dentro como fuera del lugar de trabajo. La ayuda que tambin nos provee es particularmente para: Organizar la produccin (clarificando en qu cantidad un elemento especfico debe ser producido y transportado).

Controlar la utilizacin de la mano de obra. Controlar el emplazamiento de materiales Adaptarse a las diferentes variaciones de la produccin (produccin, no demanda) Identificar las zonas susceptibles de mejora.

Tambin encontramos beneficios intangibles que nos provee este mtodo: 1.- Implementacin real del "empowerment", ya que el sistema es administrado directamente por el personal de la planta y de la bodega 2.- Ms orden en la lnea de produccin, en donde solo existe el material que se va a producir 3.-Reduccin de stress 4.- Proceso ms organizado, ya que en la bodega existe unicamente de acuerdo a la demanda del cliente. 5.- Mas espacio libre en bodega y en planta. 6.- Se conoce de antemano lo que se va a producir 7.- Mejor administracin de las rdenes de produccin 8.- El personal programa su lnea, ya que con solo ver las tarjetas sabe lo que necesita y lo que tiene que producir.

Un sistema como este permite a la empresa evolucionar hacia otras tcnicas, como lo es el Control Estadstico de Procesos, Seis sigma, Clulas Autodirigidas, 5 Ss, etc. 11. BIBLIOGRAFA http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/usok anban.htm http://www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban.shtml www.infocomarsa.net/biblioteca/KanBan.pdf http://www.build-to-order-consulting.com/kanban.htm