Evaluarea Performantei

Evaluarea performanelor angajailor
UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE JURNALISM I TIINELE COMUNICRII MASTER : COMUNICARE I RESURSE UMANE ID Semestrul III
Titlul cursului :
EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR
Titularul cursului: Lector Univ. Dr. Ruxandra Boicu
CUPRINS
Introducere Descrierea cursului Obiectivele cursului UNITATEA DE NVARE I : ASPECTE TEORETICE I METODOLOGICE Descrierea unitii I Obiectivele unitii I I. Aspecte teoretice I.1.Megatendine n domeniul managementului resurselor umane i influenele acestora asupra resurselor umane I.1.1. Tendine actuale n managementul resurselor umane I.2. Perioada de tranziie a economiei romneti i schimbrile impuse managementului resurselor umane I.3. Evaluarea performanelor anagajailor - abordare teoreticometodologic I 3.1. Definiie I.3.2 Funciile evalurii performanelor I 3.3. Evaluarea formal i informal I.3.4. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat I.3.5. Procesul evalurii I.3.5.1. Etapele evalurii I.3.5.2. Implementarea evalurii Bibliografie minimal UNITATEA DE NVARE II: MSURAREA PERFORMANELOR I DIFICULTILE PROCESULUI Descrierea unitii II Obiectivele unitii II II.1. Msurarea performanelor II.1.1. Centrul de evaluare II.1.2. Managementul prin obiective II.1.2.1. MOB ca sistem II.2. Probleme ale evalurii II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme II.3. Metode de evaluare II.3.1. Scala de apreciere grafic
II.3.2. Notarea pe baz de eseu II.3.3. Notarea pe baza incidentului critic II.3.4. Distribuia forat II.3.5. Poziionarea II.3.6. Metode de evaluare n funcie de performanele individuale Bibliografie minimal UNITATEA DE NVARE III: SISTEMUL EFICIENT DE EVALUARE I TIPURILE PERFORMANELOR MSURATE Descrierea unitii III Obiectivele unitii III III.1. Obiectiv i subiectiv n evaluarea performanelor III.2. Obiectivele i criteriile unui bun sistem de evaluare III.2.1. Obiectivele III.2.2. Criteriile III.3. Tipurile de performane msurate III.4. Modelul Heneman Teme recapitulative Bibliografie general
INTRODUCERE
DESCRIEREA CURSULUI Cursul ncadreaz activitatea de evaluare a performanelor angajailor n ansamblul activitilor de management al resurselor umane. Se vor studia criteriile de evaluare a randamentului i a performanei, obiectivele evalurii, etapele procesului de evaluare ; se vor descrie tipurile de evaluri formale i metodele de evaluare a performanei personalului, n conformitate cu literatura de specialitate ( metode comparative, metode bazate pe standarde, MOB, interviul, testele de aptitudini, etc.). De asemenea, cursul va evidenia rolurile evaluatorilor i ale celor evaluai, n procesul evalurii eficiente, precum i erorile de percepie ce pot vicia rezultatele acestuia (prejudeci, generalizri, efectul de halou, efectul criteriului unic, etc.). Se va demonstra importana evalurii pentru managementul organizaiei, pentru realizarea strategiilor i politicilor n domeniul resurselor umane, precum i pentru dezvoltarea carierei angajailor. Nu este neglijat nici dezvoltarea individual a personalului. Cursul mai cuprinde abordarea evalurii ca proces esenial al managementului performanei. OBIECTIVELE CURSULUI La sfritul perioadei de nvare a elementelor teoretice ale cursului i de nsuire a cunotinelor aplicate n exemple sau teme, masteranzii vor fi capabili s: aplice criteriile sistemului eficient de evaluare pe cazurile propuse interpreteze situaiile concrete care le sunt prezentate critice comunicarea feedback-ului n studiile de caz
aplice metodele cele mai folosite pentru evaluarea angajailor interpreteze abilitile necesare att evaluatorilor, ct i celor evaluai pentru realizarea unei evaluri eficiente
construiasc metode de evaluare n funcie de caracteristicile organizaiilor analizate conceap tehnici i metode de evaluare a performanelor angajailor n domeniile lor de activitate
UNITATEA DE NVARE I : ASPECTE TEORETICE I METODOLOGICE
CUPRINS
Descrierea unitii I Obiectivele unitii I I. Aspecte teoretice I.1.Megatendine n domeniul managementului resurselor umane i influenele acestora asupra resurselor umane I.1.1. Tendine actuale n managementul resurselor umane I.2. Perioada de tranziie a economiei romneti i schimbrile impuse managementului resurselor umane I.3 Evaluarea performanelor anagajailor- abordare teoreticometodologic I.3.1. Definiie I.3.2. Funciile evalurii performanelor I.3.3. Evaluarea formal i informal I.3.4. Semnificaia interaciunii evaluator-evaluat I.3.5. Procesul evalurii I.3.5.1. Etapele evalurii I.3.5.2. Implementarea evalurii Bibliografie minimal
DESCRIEREA UNITII I Cursul Evaluarea performanei angajailor, destinat studenilor la Masterul Comunicare i resurse umane, debuteaz cu unitatea (1) care prezint importana evalurii personalului pentru managementul organizaiei, pentru realizarea strategiilor i a politicilor n domeniul resurselor umane i pentru dezvoltarea carierei angajailor. Unitatea 1 conine teoriile i definiiile consacrate ale procesului evalurii, factorii implicai n acest proces, obiectivele evalurii, precum i etapele procesului de evaluare. De asemenea, se descriu tipurile de evaluri formale i informale, cu avantajele i dezavantajele lor respective. Unitatea 1 d posibilitate masteranzilor s-i verifice cunotinele dobndite, prin 3 teme de reflecie i trei seturi de teste de autoevaluare. Pentru aprofundarea cunotinelor oferite de unitate, se recomand o bibliografie minimal.
OBIECTIVELE UNITII I Prin parcurgerea unitii 1, studenii masteranzi vor cunoate: principalele teorii n domeniul Evalurii performanelor resurselor umane motivele evalurii personalului obiectivele evalurii angajailor abilitile necesare att evaluatorilor, ct i celor evaluai pentru realizarea unei evaluri de succes principalele categorii de evaluatori etapele procesului de evaluare
I. Aspecte teoretice I.1. Megatendine n domeniul managementului resurselor umane i influenele acestora asupra resurselor umane Globalizarea caracteristic secolului XXI stabilete noi provocri pentru managementul resurselor umane, mai ales pentru afacerile i corporaiile transnaionale. Afacerile globale se caracterizeaz printr-un flux continuu de resurse umane i financiare, mai ales n economiile dezvoltate ale UE, NAFTA, ASEAN, etc. Aceste economii dezvoltate i deschid accesul la noi piee ceea ce impune necesitatea administrrii resurselor umane ct mai eficient pentru a ctiga avantaje competitive pe pieele globale. Pentru a obine acest avantaj, organizaiile trebuie s neleag ct mai realist factorii care determin eficiena i eficacitatea diferitelor practici i abordri ale resurselor umane. Exist numeroase diferene naionale ntre dimensiunile care afecteaz investiiile strine directe n fiecare ar. Aceste dimensiuni influeneaz n mod semnificativ modul de construire a unei afaceri i au un impact deosebit asupra resurselor umane. Factorii care afecteaz managementul resurselor umane globale sunt: pe pieele
Cultura Sistemul economic Sistemul politic- cadrul legal Fora de munc

Cel mai important i relevant pentru managementul resurselor umane este ultimul factor, i anume fora de munc, capitalul uman n general: capacitile, competenele i abilitile forei de munc. Se susine punctul de vedere conform cruia competena obinut pe baza unor resurse umane capabile
reprezint o surs important de obinere a avantajelor competitive, ceea ce poate determina modul de implementare a afacerilor ntr-o ar strin. Aceasta este explicaia parial a ptrunderii rapide a afacerilor din SUA i din Japonia pe piaa Asiei de SE i pe cea a Mexicului. I.1.1. Tendine actuale n managementul resurselor umane O importanta tendin actual este angajarea de personal pentru departamentele de resurse umane care s aib att competene profesionale, ct i manageriale. Competenele manageriale, mai ales n domeniul resurselor umane, creaz 2 avantaje semnificative pentru funcia resurselor umane:
sporesc statutul departamentului de resurse umane; acioneaz ca o influen important la nivelul integrrii managementului
resurselor umane n strategia organizaional. Studiile asupra competenelor manageriale au reliefat faptul c dinamismul intern al funciei de resurse umane servete drept cel mai critic mecanism care asigur continuarea procesului integrrii n circumstane organizaionale i strategice favorabile. Pentru a fi competitivi, specialitii n managementul resurselor umane trebuie s se preocupe n special de direciile nspre care se va dezvolta managementul resurselor umane i nu numai de stadiul actual de dezvoltare. Principalele tendine de luat n considerare sunt: 1. Tehnologia informaiei
Comerul electronic i mediile de comunicare Procesele automatizate Reducerea timpului i costurilor administrative de procesare
2. 4.
Noul rol al resursele umane de parteneri de afaceri i consultani interni
3. Globalizarea resurselor umane Noul parteneriat, mai ales n domeniul managementului relaiilor cu piaa muncii 5. Problemele legate de munc
Umanizarea mediului de munc Orar flexibil, nvoiri, zile libere

6. Demografia n schimbare
Diversitatea Timp mai redus de angajare a forei de munc

7. Dezvoltarea ledership-ului
Dezvoltarea angajailor Trainingul Necesitatea perfecionrii continue

8. Pachetele de compensaii
Programele de recompense alternative Practicile noi in programele de beneficii
9.
Procesul de selecie i integrare a noilor valori
Convertirea cunotinelor i abilitilor n comportamente

10. Descentralizarea
Mutarea procesului decizional mai aproape de client

11. Administrarea schimbrii
Responsabilitatea Politizarea sporit Privatizarea programelor i funciilor
10
Flexibilizarea sistemelor de minimizare a regulilor i maximizare a rezultatelor Delegarea sporit a resurselor umane
I.2. Perioada de tranziie a economiei romneti i schimbrile ce se impun n managementului resurselor umane Schimbrile economice i politice ale tranziiei au avut consecine importante asupra resurselor umane. Cetenii i-au asumat noi responsabiliti, CADRUL POLITIC noi roluri sociale, economice i politice, i-au valorificat cunotinele, experiena i competenele ntr-un context cu totul nou. Contextul rezult din aciunea convergent a iniiativei private, a concurenei i a insecuritii sociale, precum i din dificultile inerente oricrei schimbri de regim. n noile condiii economice i sociale, capitalul uman existent a cunoscut o puternic eroziune, dar i procese de valorificare alternativ prin adaptare i creaie, fapt care a asigurat n mare parte satisfacerea nevoilor unei piee haotice i incerte. Aceast situaie contradictorie, care mbin declinul i apatia cu apariia unor noi competene, instituii i centre de excelen, trebuie valorificat n strategia de dezvoltare a resurselor umane. Noile focare de inovare i expertiz trebuie s devin prghia principal a schimbrii sociale. Pentru aceasta, ele nu trebuie doar protejate sau conservate, ci i identificate, ncurajate i valorificate ca centre de decizie, management i influen social. Simpla schiare a problemelor cu care se confrunt politicile n domeniul resurselor umane, ca urmare a impactului negativ al costurilor ridicate ale Direcii de aciune reformei economice indic discrepana existent ntre orizontul urgenelor i orizontul perspectivelor, ntre msurile care trebuie luate pentru prentmpinarea erodrii i subutilizrii resurselor umane i necesitatea dezvoltrii acestora ntr-o structur de cunotine, competene i atitudini corespunztoare noilor cerine economico-sociale. n acest sens, este necesar ca politicile n domeniul
11
resurselor umane s mbine politicile sociale de protecie a capitalului uman, configurate pe termen scurt, cu politicile de dezvoltare a acestuia potrivit unor obiective stabilite pe termen mediu i lung. Din aceast perspectiv, sunt necesare urmtoarele procese: continuarea reformei i ncurajarea evoluiilor economice sustenabile; crearea unui mediu economic favorabil dezvoltrii umane; susinerea dezvoltrii umane a grupurilor vulnerabile; consolidarea cadrului instituional i legislativ al dezvoltrii umane; realizarea unei protecii sociale active pentru persoanele disponibilizate i aflate n omaj; dezvoltarea de programe compensatorii de "a doua ans" pentru populaia defavorizat.
Accelerarea reformei economice i instituionale, inclusiv asumarea normelor europene, finalizarea i consolidarea reformelor sociale, ca i a CONTEXTUL SOCIOECONOMIC instituiilor pieei constituie, n urmtorii ani, axul principal al sporirii capacitii de rspuns la normele Uniunii Europene. n consecin, crearea unei economii de pia funcionale, eficiente i competitive, capabile s fac fa concurenei pe piaa intern a UE, devine principala prioritate a politicii economice i sociale. Din aceast perspectiv, principalele obiective strategice sunt: stabilizarea macroeconomic i accelerarea transformrilor din economia real; reglementarea regimului proprietii private i, respectiv, al celei publice; coordonarea politicilor economice globale i a celor sectoriale, astfel nct s nu mai apar disonane cu efecte economice negative; corelarea politicilor, a obiectivelor i mecanismelor de realizare, cu resursele reale i poteniale, ambele fiind centrate pe rezultate vizibile;
12
crearea unei culturi manageriale i organizaionale performante la toate nivelurile; introducerea primatului competenei n recrutarea i promovarea forei de munc; ncurajarea dezvoltrii mediului de afaceri n general, a produciei pentru export i respectiv a exportului de bunuri i servicii cu grad nalt de complexitate; ncurajarea unitilor economice mici i mijlocii care s foloseasc eficient resursele locale i regionale; asigurarea tranziiei ctre economia serviciilor, printr-o mai mare concentrare asupra valorificrii informaiei, circulaiei bunurilor, valorii adugate de creaia i inteligena uman; sporirea capacitii de absorbie i valorificare a finanrii externe; refacerea echilibrului ntre consum i resursele disponibile, ntre performana economic i venituri; creterea capacitii de negociere a reprezentanilor Romniei n contactele economice internaionale; ntrirea, pe baza relansrii creterii economice, a coeziunii sociale, dezvoltarea parteneriatului ntre actorii sociali, ntre sectorul public i cel privat, ntre guvernare i societatea civil. Pentru ca aceste obiective strategice ale reformei economice i sociale s fie realizate, este nevoie de demersuri simultane n sectoarele neproductive precum educaia, formarea profesional, sntatea, cercetarea tiinific i protecia social. Cercul vicios al resurselor umane nu poate fi depit dect printr-o politic concertat, care s mobilizeze deopotriv investiiile n capitalul uman i n capitalul fizic. n ultim instan, ntrzierea reformelor economice i problemele sociale se explic, dincolo de indecizia politic i startul defavorabil al tranziiei, printr-un deficit cronic n domeniul competenelor i al atributelor umane n domeniile culturii organizaionale, coeziunii sociale, calitii vieii, participrii civile, socializrii politice,
13
moralitii publice, echitii, dezvoltrii durabile. Capitalul instituional i cel cultural trebuie incluse n orice ecuaie a dezvoltrii durabile. n condiiile de deteriorare a mediului economic i social, principalele direcii i instrumente de aciune sunt: revizuirea prioritilor sectoriale: industriile agricole i alimentare, industria uoar, industriile prelucrtoare, turismul, inclusiv turismul cultural i agroturismul; Direcii de aciune dezvoltarea i modernizarea infrastructurii naionale i locale; ncurajarea cercetrii tiinifice naionale, n special n domeniile n care este deja competitiv; adncirea i consolidarea reformei administraiei locale; asigurarea - n condiiile accelerrii vitezei de nsuire/aliniere la normele europene - a stabilitii legislative n domeniul economic, ca fundament al atragerii capitalului autohton i strin, a finanrilor europene, necesare dezvoltrii; reforma sistemului bancar; realizarea cu mai mult curaj a politicii de lichidare a ntreprinderilor nerentabile, generatoare de pierderi; completarea aciunilor de restructurare/lichidare a unor ntreprinderi, cu programe sociale i politici active; reducerea ratei de fiscalitate; ncurajarea formrii de noi ntreprinderi mici si mijlocii; revizuirea sistemului de protecie social n cazul concedierilor colective. Sistemul plilor compensatorii, aplicat din 1997, cu toate modificrile pe care le-a suferit, este mult prea costisitor i prea puin eficient n domeniul politicilor active ale pieei muncii, ale motivaiei pentru cutarea unui alt loc de munc, pentru mobilitatea profesional etc.; mai mult dect att, acest sistem nu a reprezentat dect o soluie pe termen scurt cu potenial de destabilizare social;
14
susinerea sistematic prin finanare public i, respectiv, alternativ, a unor sectoare vitale pentru dezvoltarea resurselor umane: educaia, sntatea, protecia mediului, condiiile de munc, odihn i timp liber etc.
I.2.1. Managementul resurselor umane n sectorul public Managementul resurselor umane n sectorul public se refer la crearea i utilizarea instrumentelor, practicilor, strategiilor i leadership-ului necesar pentru a dezvolta eficient i eficace politicile guvernamentale. Tendina rilor dezvoltate este de-a integra politicile de personal cu strategiile, bugetele i componentele managementului public. n cursul anilor 1990 i 2000 s-au realizat transformri eseniale n domeniul managementului public al personalului n arile membre OECD. Multe ri au descentralizat responsabilitile n domeniul managementului resurselor umane i au creat bugete separate pentru departamente i agenii. Ele au adoptat i sisteme de plat i angajare mai flexibile. Reformele au creat flexibilitate i au sporit capacitatea sectorului public de a face fa provocrilor globalizrii i ale mediului n permanent schimbare. La nceputul secolului XXI, principala preocupare a serviciilor publice vizeaz mbuntirea i meninerea competitivitii angajatorului pe piaa muncii, n vederea atragerii i meninerii forei de munc competente. Aceast sarcin cere un management de calitate, dezvoltarea continu a sistemului de angajare i a mediului de munc. Ca parte integrant a noului program de munc pentru 2000-2002, PUMA se axeaz, n domeniul managementul resurselor umane, pe 4 proiecte:
Angajator public competitiv - PUMA a lansat un proiect care s susin

eforturile guvernamentale de a spori competitivitatea angajatorului public pe
15
piaa muncii. Proiectul se concentreaz pe strategii i politici de succes adoptate de statele membre;
Leadership-ul adecvat pentru a face fa schimbrilor permanente din mediul

economic: guvernele trebuie s redefineasc rolul liderilor publici;
Standardele profesionale i etica : se urmrete asistarea programelor guvernelor

n vederea susinerii aplicrii unor standarde profesionale nalte i adoptarea unei etici profesionale exemplare;
Managementul cunotinelor devine o provocare pentru organizaiile actuale.

Concluzii intermediare 1: Pe lng cultura i factorii politico-economici caracteristici societii creia i aparine, organizaia trebuie s aib n vedere factorul uman, fora de munc. Competena obinut pe baza resurselor umane capabile reprezint o surs important de obinere a avantajelor competitive. Tendinele actuale ale dezvoltrii economico-sociale i pun amprenta asupra funciei de management al resurselor umane: este necesar ca politicile n domeniul resurselor umane s Concluzii mbine politicile sociale de protecie a capitalului uman, configurate pe termen scurt, cu politicile de dezvoltare a acestuia potrivit unor obiective stabilite pe termen mediu i lung. n sectorul public, managementul resurselor umane are n vedere crearea i utilizarea instrumentelor, practicilor, strategiilor i leadership-ului necesar pentru a dezvolta eficient politicile guvernamentale. Tendina actual vizeaz integrarea politicilordedecuvinte politicile n domeniul resurselor umane de personal cu strategiile, bugetele i componentele Expunei n 250 contracarare a public. managementului impactului negativ al costurilor ridicate presupuse de reforma economic. Tem de reflecie 1:
16
17
Test de autoevaluare 1 : Decidei care dintre variantele de rspuns sunt adevrate 1. Principalele tendine n managementul resurselor umane sunt: a. Timpul mai redus de angajare a forei de munc b. Trainingul c. Mutarea procesului decizional mai aproape de conducere 2. Leadership-ul adecvat pentru a face fa schimbrilor permanente din mediul economic presupune: a. flexibilitate b. preocuparea preponderent pentru realizarea sarcinilor c. adaptabilitate
I.3. Evaluarea performanelor angajailor - abordare teoreticometodologic I.3.1. Definiie n literatura de specialitate s-au dat numeroase definiii acestui proces. Printre cele mai elocvente n domeniu este definiia1 conform creia evaluarea personalului reprezint procesul continuu de informare a angajailor cu privire la ct de bine i de eficient i ndeplinesc sarcinile ntr-o organizatie. Aceasta este una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager i totodata una dintre principalele provocri. Nu este ntotdeauna uor s judeci obiectiv performana unui angajat i adesea este mai dificil s-i prezini angajatului aceast judecat ntr-un mod constructiv i nejignitor. T. Haimann2 consider c evaluarea performanelor este o evaluare formal a activitatilor legate de munca angajatilor. Aproape ntotdeauna evalurile se fac de ctre managerii superiori, o dat la ase sau dousprezece
1
J. A. Stoner, C. Wankel, Management, Prentice Hall, New Jersey, 1986 T. Heimann, W. G. Scott, P. E. Camerour, Management, Houghton Nifflin, 1985.
18
luni. Dei contribuie la planificarea activitii organizaiei, evaluarea este folosit mai ales pentru a evidenia gradul n care managerii i departamentele lor ajut organizaia s-i ndeplineasc obiectivele. Fischer3 definete evaluarea drept procesul prin care este apreciat contribuia unui angajat la dezvoltarea organizaiei. Feedback-ul implicat de evaluare permite angajatului s cunoasc cum i sunt apreciate performanele n funcie de standardele organizaiei. Acest proces poate afecta atitudinea angajatului fa de organizaie i fa de el nsui. Dac este utilizat corespunztor, procesul de evaluare poate spori considerabil motivaia si performanele angajailor. Majoritatea organizaiilor au sisteme proprii de evaluare. Aceste sisteme genereaz informaii care sunt folosite ca baz de date pentru determinarea mririlor salariale i a promovrilor i astfel joac un rol important n carierele celor mai muli dintre angajai. Ed Yager4 definete evaluarea performanelor astfel: un proces interpersonal care are loc n mod regulat i frecvent ntre manageri i angajai. Orice tip de evaluare, formal sau informal, general sau particular, ar trebui s urmreasc modul n care este rezolvat fiecare sarcin sau activitate n parte. ntotdeauna trebuie s se fac comentarii, laude sau obiecii. Acesta este rolul esenial al unui manager - poate principalul rol. I.3.2. Funciile evalurii performanelor Evaluarea poate fi utilizat n multe scopuri. Scopurile de dezvoltare se concentreaz asupra mbuntirii performanelor i carierelor viitoare ale angajailor. Utilizrile administrative ale evalurii includ luarea deciziilor n ceea ce privete promovrile i creterile salariale. Informaiile obinute n urma evalurii sunt, de asemenea, folosite pentru cercetare, n vederea organizrii de traininguri i de programe de perfecionare.
3
D. C. Fischer, F. L. Schoenfeldt, B. J. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990. 4 Ed Yager, A Critique of Performance Appraisal Systems, Personnel Journal, Feb. 1981, p. 129-130.
19
Fischer5 consider c procesul evalurii ndeplineste urmtoarele funcii: Evaluarea contribuie la stimularea angajailor datorit proceselor pe care le implic : 1. Evaluarea ca instrument de dezvoltare a angajailor susinerea performanelor : Folosirea evalurii ca instrument de dezvoltare a angajatului confer superiorului rolul de a susine i ncuraja angajatul. Prin informarea angajailor asupra performanelor trecute, supervizorii i pot ncuraja s produc rezultate bune n continuare. Astfel, laudele pot spori satisfacia unei mriri salariale. mbuntirea performanelor : Supervizorii pot utiliza datele obinute n urma evalurii pentru a sugera cile prin care performanele angajatilor vor spori n viitor. Ei pot reliefa punctele forte i slabe ale agajatului, ajutndu-l astfel s gseasc modaliti de perfecionare a muncii sale. n plus, supervizorul poate discuta cu fiecare angajat despre obiectivele muncii sale i stabili mpreun un program de realizare a acestora. dezvoltarea carierei : Evaluarea ofer ocazia ca supervizorii i angajaii s poarte discuii n ceea ce privete obiectivele i planurile pe termen lung ale carierei fiecrui angajat. Supervizorul poate sftui salariaii asupra pailor urmtori pe care trebuie s-i fac. Pe baza performanelor trecute, supervizorul i poate consilia asupra cilor de mbuntire a acestora, n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen lung. Ca rezultat, angajaii vor fi mai motivai s ating performane superioare n postul actual, ceea ce l poate conduce la promovarea dorit.
5
determinarea necesitii organizrii trainingurilor:
Op.cit.
20
Evaluarea furnizeaz informaii despre nevoia de organizare a programelor de perfecionare pentru angajai. Dac un angajat nu are performanele ateptate, un program de perfecionare i poate da oportunitatea s-i corecteze anumite abiliti sau s-i mbogeasc cunotinele. Un angajat care atinge performanele planificate poate urma un program de dezvoltare care s-l pregateasc pentru o viitoare promovare. Pe lng funciile sale n dezvoltarea angajailor, evaluarea poate fi folosit i n scopuri administrative. Evaluarea performanelor este utilizat pentru corelarea recompenselor cu performanele i pentru cuantificarea eficienei politicilor i strategiilor n activitatea de management al resurselor umane. Corelarea recompenselor cu performanele Procesul de evaluare fundamenteaz sistemul de recompense i sanciuni ale 2.Evaluarea ca unei organizaii. Angajaii care sunt evaluai pozitiv vor primi recompense, instrument precum creterile salariale i primele, pe cnd cei care sunt evaluai nefavorabil administrativ vor primi sanciuni, incluznd chiar i retrogradarea. Alte decizii derivate din procesul evalurii includ promovrile, concedierile, transferurile i deciziile disciplinare. Scopul corelrii evalurii performantelor cu recompensele i sanciunile este de a motiva angajaii astfel nct s obin rezultate mai bune. Din pcate, corelarea este mai uor de declarat dect de realizat. Performanele individuale trebuie corect evaluate, recompensele acordate trebuie s aib ntr-adevr valoare pentru angajai, iar organizaia trebuie s dezvolte un sistem de recompense care s fie perceput de angajai ca fiind corect i echitabil. Sistemul va eua dac salariaii consider c managerii i superiorii distribuie recompense n funcie de afiniti i criterii subiective. Evaluarea programelor i politicilor resurselor umane
21
Evaluarea poate fi realizat nainte sau dup operarea unor schimbri, pentru a observa impactul schimbrilor i prerea angajailor vizai de acestea. n viziunea lui Derek Torrington (1991), informaiile obinute n urma evalurii trebuie utilizate pentru: mbuntirea performanelor angajailor; Acordarea feedback-ului; Sporirea motivaiei; Identificarea necesitilor angajailor de participare la traininguri; Identificarea potenialului angajailor Aducerea la cunotina angajailor a exigentelor impuse de angajator; Creterile salariale; Dezvoltarea carierei; Informaii necesare pentru planificarea resurselor umane. Concluzii intermediare 2: Procesul evalurii este: activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin; msurarea contribuiei angajailor pe o perioad de timp dat; tipul de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori, sau cu propria sa concepie privind performana obinut. 2001) (Manolescu,
Concluzii
22
Funciile evalrii formale a angajailor confer evalurii caracteristicile unui instrument administrativ, precum i ale unui instrument al dezvoltrii personale a angajailor. Tem de reflecie 2: Comentai n 250 de cuvinte beneficiile procesului evalurii formale pentru angajai, conform lui Fisher (1990).
23
Test de autoevaluare 2: Decidei care dintre variantele de rspuns sunt adevrate : 1. Utilizarea informaiilor reieite n urma evalurii cuprinde, printre altele: a. identificarea potenialului angajatului b. sporirea motivaiei angajatorului c. planificarea resurselor umane 2. Definiia dat evalrii de ctre Lematre (1983) conine elemente suplimentare fa de definiiile precedente; care sunt aceste elemente? a. operaiune periodic scris b. bilan al muncii depuse prin raportarea la obiectivele stabilite de eful ierarhic c. evaluarea anselor de evoluie d. presupune discuii personale: schimb de opinii ntre evaluator i evaluat
I.3.3. Evaluarea formal i informal n literatura de specialitate, se precizeaz c evaluarea are loc att in mod informal, ct i sistematic. Evaluarea informal6 are loc zilnic, fiind rodul relaiilor informale create ntre manageri i subordonai. Ea se materializeaz n aprecieri spontane ale managerului privitoare la o anumit sarcin care a fost sau nu bine realizat de ctre angajat. Procesul poate porni i de la angajat, cnd acesta se intereseaz de modul n care a indeplinit o sarcin. Datorit strnsei legturi ntre comportamentul angajailor i feedback-ul primit, acest gen de evaluare ncurajeaz eficient i rapid mbuntirea performanelor, nainte ca problemele s devin grave. Angajatul unei organizaii trebuie s perceap evaluarea nu ca
6
Stoner, op.cit.
24
pe o activitate ntampltoare, ci ca pe una important, parte integrant a culturii organizaionale. Evaluarea sistematic, formal, are loc o dat sau de dou ori pe an, n mod organizat. Acest gen de evaluare i propune patru obiective: 1. 2. 3. 4. S informeze oficial angajaii despre ct de eficient este munca lor i S identifice acei angajai care merit o mrire de salariu; S identifice angajaii care au nevoie de pregtire suplimentar; S identifice angajaii care reprezint poteniali candidai pentru
cum este ea apreciat de conducere;
promovri. Este important ca managerii s diferenieze performanele curente ale angajailor de potenialul lor general. n multe organizaii ns, managerii presupun n mod greit c dac un subordonat are capacitatea i cunotinele s realizeze bine o sarcin, se va descurca ludabil i ntr-o alt funcie cu mai multa responsabilitate. Din acest motiv, angajaii sunt promovai uneori pe poziii pentru care nu au calificarea necesar. La rndul su, Fischer (1990) consider c marile organizaii obinuiesc s foloseasca att evaluarea formal, ct i pe cea informal, pe cnd organizaiile mai mici folosesc numai evaluarea informal. I.3.4. Semnificaia interaciunii evaluator - evaluat n procesul evalurii performanelor, persoana evaluatorului ocup un loc central7, de calitile lui personale, profesionale i de experiena dobndit depinznd calitatea evalurilor angajailor. Caracteristicile unui evaluator: tnr, vrstnic, brbat sau femeie, pot distorsiona acurateea informaiilor obinute. De aceea, o problema important a procesului de evaluare a performanelor este
7
Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2001.
25
alegerea categoriilor de evaluatori i a strategiilor de evaluare. Evaluarea poate fi realizat de membrii urmtoarelor categorii: Aceast formul reprezint baza celor mai multe sisteme de evaluare. 1. Evaluarea de ctre managerii Cele mai multe studii realizate n Marea Britanie - Gill (1977) i Long (1986) sau efii direci i n SUA, au demonstrat c ntre 86% i 98% dintre organizaii folosesc evaluarea de ctre eful imediat superior. Raiunea este c managerii direci cunosc cel mai bine performanele angajailor lor, precum i cerinele activitii desfurate de acetia. Totodat, superiorul imediat are oficial autoritatea necesar pentru a realiza evaluarea subordonailor. Calitatea evalurii este cu att mai bun cu ct evaluatorul are un contact mai bun cu persoana evaluat i cu activitatea desfaurat de ea. n noile condiii ale formelor de organizare, ale rspndirii geografice tot mai largi a personalului, precum i ale noilor mijloace de telecomunicaii, eful direct poate s nu mai fie persoana cea mai autorizat s evalueze ct mai realist performanele. Controlul evalurilor realizate de superiori: n multe sisteme de evaluare, lipsa motivrii corespunzatoare a evaluatorilor i determin pe acetia s nu dea atenia cuvenit procesului de evaluare. Pentru corectarea acestor deficiene, unele sisteme includ un mecanism de control, de cele mai multe ori cel care controleaz este eful managerului care a evaluat performanele angajailor. Acesta verific acurateea i obiectivitatea formularelor completate i a aprecierii oferite. Uneori se pot organiza ntrevederi i schimburi de opinii ntre evaluator i controlor, chiar naintea nceperii procesului evalurii, pentru a se elimina posibilele divergene. Totodat, controlorii adun informaii despre ct de capabili sunt managerii s analizeze date care sunt extrem de importante n procesul evalurii.
26
2. Evaluarea de Aceast metod de evaluare poate furniza informaii preioase, relevante, ctre corecte i realiste privind comportamentul managerilor. Ea mai poart numele subordonaii direci de evaluare ascendent i este o component a unui proces general de comunicare ce poate genera variate efecte comportamentale. Evalurile de ctre subordonai, ca i evalurile de ctre colegi contribuie la evalurile de tip 360 de grade. Evaluarea menionat prezinta numeroase avantaje: acord angajailor autoritate i control asupra activitii managerilor; permite mbuntirea performanelor managerilor; determin managerii s acorde atenia cuvenit relaiilor cu subordonaii; face posibil evidenierea situaiilor conflictuale i identificarea punctelor slabe ale managerilor. Totodat se nregisteraz i multe dezavantaje: reacia negativ a unor manageri n momentul evalurii lor de ctre subordonai; teama subordonailor de represalii din partea managerilor, lucru ce-i determin s nu evalueze corect performanele superiorilor. De aceea, pstrarea anonimatului evaluatorului este absolut necesar pentru acest tip de evaluare; ncercnd angajailor; subordonaii pot s nu fie suficient de critici sau obiectivi, neavnd pregtirea necesar pentru evaluarea performanelor unui manager ; s ctige bunvoina subordonailor, managerii i diminueaz interesul pentru evaluarea corect a performanelor
3. Evaluarea de ctre colegi
Acest tip de evaluare poate fi extrem de eficace, genernd date de o mare acuratee, din cel putin dou raiuni: colegii sunt mai aproape de
27
activitatea desfurat de ctre cel evaluat, iar interaciunile zilnice faciliteaz crearea unei opinii fondate asupra performanelor acestuia. Folosirea colegilor ca evaluatori produce un numr de evaluri independente, comparativ cu evaluarea realizat de eful ierarhic, care ofer o singur perspectiv. Evalurile colegilor sunt mai stabile n timp, vizeaz mai multe dimensiuni ale performanei, disting mai bine eforturile de performane i pun accentul pe abilitile legate de sarcin. O problem potenial, ns, o reprezint timpul necesar colectrii evalurilor colegilor. Totodat, exist un mare pericol, acela al apariiei nenelegerilor ntre colegi care pot deteriora relaiile de munc, climatul i cultura organizaional. Evaluarea de ctre colegi este apreciat ca fiind util dezvoltrii resurselor umane n general i a individului n special. Dei s-au constatat multe efecte pozitive, totui puine organizaii ultilizeaz acest tip de evaluare. Williams i Herriot (1989) au demonstrat c media acestor evaluri este superioar evalurii unice. Latham si Wexley (1981) menioneaz doi factori care stau la baza acurateii acestui tip de evaluare: numrul mare de aprecieri i gradul de interaciune ntre colegi. Pentru a susine acest punct de vedere, Thompson (1991) apreciaz c o cultur organizational bazat pe munca n echip i fr structuri ierarhice rigide este o condiie absolut necesar pentru implementarea acestui tip de evaluare. Comisiile de evaluare trebuie s fie compuse din mai muli membrii i se justific n situaiile n care este necesar obinerea unui grad nalt de difereniere a performanelor. n momentul n care numrul evaluatorilor crete, crete i posibilitatea obinerii unor date i informaii ct mai corecte i de o nalt obiectivitate. Astfel crete ansa ca evaluarea s fie ct mai complet. Subordonaii sunt notai de ctre un comitet managerial sau de ctre o serie de mai muli manageri care completeaz fie de evaluare n mod independent. Aceast variant de evaluare este mult mai eficient ntruct se bazeaz pe punctul de vedere al mai multor persoane.
4. Evaluarea de ctre comisiile de evaluare
28
Totui, ea prezint dezavantajul c necesit un timp ndelungat, iar angajaii i pierd ncrederea n managerul de pe nivelul ierarhic imediat superior. Pe de alt parte, i n acest caz, poate aprea ceea ce literatura de specialitate denumete ignorana colectiv care conduce la evaluarea nivelatoare.
5. Autoevaluarea
Avantajul autoevalurii este c oblig angajatul s reflecteze mai intens asupra coninutului sarcinilor sau responsabilitilor, precum i asupra performanelor obinute. Astfel angajatul va fi satisfcut de propria munc, dac performanele actuale le depesc pe cele anterioare. Totodat, superiorul poate vedea modul n care angajatul percepe att munca sa, obiectivele postului, ct i performanele proprii. Prin autoevaluare, scade pasivitatea angajailor fa de procesul de evaluare i crete motivaia ndeplinirii obiectivelor propuse. Autoevaluarea ofer informaii care nu pot fi cunoscute de evaluatori, dar poate fi afectat n mai mare msur de subiectivismul angajatului, de eroarea de indulgen care apare din cauza tendinei de supraevaluare. De aceea, rezultatul autoevaluarilor corespunde rareori cu evalurile managerilor direci. Autoevaluarea poate fi introdus ca modalitate de motivare a angajailor pentru autodepire i dezvoltare profesional. Pentru ca autoevaluarea s fie eficient, ea trebuie conceput astfel nct angajaii s nu se simt ameninai de aceast procedur. Obiectivele i criteriile autoevaluarii trebuie s fie clar specificate, iar ntregul formular trebuie axat pe evoluia viitoare. Dac angajaii consider c scopul autoevalurii este n principal aprecierea trecutului, vor fi tentai s se supraaprecieze, pe cnd dac vor considera c aceast procedura le va fi de ajutor pe viitor, vor face o evaluare mai realist i mai sincer. Prin intermediul autoevalurii, angajaii devin mai responsabili n ceea ce privete propria dezvoltare, nevoia de mbogire a cunotinelor i necesitatea de a urma traininguri. Cu aceast ocazie relaiile manageri-subordonai devin mai strnse i funcioneaz mai
29
eficient, spre ctigul organizaiei. Autoevaluarea depete multe probleme ale sistemului tradiional de evaluare i i determin pe angajai s aib o atitudine pozitiv i s se pregteasc mai bine pentru acest proces.
6. Evaluarea de Acest tip de evaluare necesit mai mult timp i este mai costisitoare, ctre evaluatori totui poate oferi rezultate mai obiective i mai corecte dect unele dintre externi tipurile precedente de evaluare. Poate exista ns riscul ca evaluatorii externi s nu cunoasc i deci s nu identifice aspecte relevante ale activitii organizaiei. Evaluatorii externi pot fi : personal specializat, clieni, parteneri de afaceri, observatori independeni, evaluatori din centre de evaluare. I.3.5. Procesul evalurii I.3.5.1. Etape Procesul este alctuit din 3 etape, conform opiniei lui T. Heimann et al.8: 1. Stabilirea standardelor de performa. Standardele se stabilesc n funcie de cerinele i natura posturilor, precum i de obiectivele generale ale organizaiei. Ele reprezint criteriile pe baza crora se msoar performana individual. 2. Evaluarea propriu-zis. n aceasta etap, are loc evaluarea prin compararea rezultatelor individuale cu obiectivele stabilite. 3. Interpretarea rezultatelor. Evaluarea formal trebuie s fie folosit ca feedback pentru organizaie (pentru a planifica noi procedee i activiti n cadrul managementului resurselor umane), sau ca feedback pentru personal (pentru a imbunti comportamentul i performanele angajailor). Evaluarea joac un rol motivator, dnd posibilitatea tuturor managerilor s dovedeasc performanele departamentului lor, importante pentru organizaie indiferent de mrimea departamentului.
Op.cit.
30
Etapele procesului de evaluare Feedbackul Organizaional
Obiectivele organizaie i
Standardele de performan Stabilite pe baza cerinelor posturilor i a obiectivelor organizaiei
Evaluarea formal
Evaluarea abilitilor i a motivaiei
Obiectivele personalulu i
Utilizarea informaiilor Planificarea resurselor umane, compensarea, salarii pe merit, traininguri, motivare.
Feedbackul Personalului Sursa: Adaptat din Nathan B. Winstanley: Performance Appraisals and Management Development, Conference Board Meeting, Martie 1976, p.57. Conform lui Aurel Manolescu9, procesul de evaluare a performanelor angajailor are urmtoarele etape: Definirea obiectivelor;
Op.cit.
31
Stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor cnd se realizeaz,
periodicitatea precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; Stabilirea i comunicarea sistemului de valori i a procedurilor de Stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaza s se evalueze; Determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare; Stabilirea standardelor de performan; Alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; Evaluarea propriu-zis a performanelor; Sintetizarea i analizarea datelor i informaiilor; Stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute; Identificarea cilor de mbuntire a performanei; Consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe. evaluare;
I.3.5.2. Implementarea evalurii Pentru a implementa acest proces se folosesc trei reguli de baz: 1) Simplitatea. Metodele folosite trebuie s fie ct mai simple pentru a nu
complica procesul. Scopul evalurii este de a depista angajaii care sunt sub i peste standardele propuse, msurnd unele caracteristici abstracte care nu devin mai uor de cuantificat cu metode complicate. 2) 3) Relevana. Evaluarea trebuie s se refere la un anumit intreval de timp. Participarea. Procesul trebuie s se desfoare ntre evaluator i Evalurile anterioare nu trebuie s influeneze evalurile viitoare. evaluat. Informaii preioase s-ar pierde, dac cel evaluat nu ar avea dreptul s-i exprime opinia.
32
Concluzii finale Evaluarea formal i informal constituie un proces unitar, complex, n care ambele modaliti contribuie la o apreciere mai just a performanei angajailor. Interaciunea evaluator-evaluat i pune amprenta asupra corectitudinii rezultatelor evalurii. Relaia interpersonal presupune subiectivismul percepiei Concluzii relaiei de ctre ambii participani la procesul evalurii. De aceea, msurarea performanei de ctre mai muli evaluatori este mai indicat ; ea contribuie la eliminarea unor erori de percepie. Evaluarea de ctre managerii sau efii direci este una din cele mai potrivite i mai obiective evaluri, dei, ca i n celelate tipuri de evaluare, ea prezint att avantaje, ct i dezavantaje. Evaluarea de ctre subordonaii direci, metod simetric a celei anterioare, presupune, ca i precedenta, c persoanele care colaboreaz direct n activitatea profesional se cunosc suficient pentru a avea o opinie avizat. Aceleai avantaje prezint i evaluarea de ctre colegi. Spre deosebire de tipurile anterioare de evaluare, precum i de autoevaluare, evalurile de ctre comisiile de evaluare i de ctre evaluatori externi sunt mai obiective, dar le lipsete cunoaterea direct a celui evaluat. Combinarea metodelor de evaluare poate conduce la o apreciere mai corect a performanei angajailor. Tem de reflecie 3: Comentai n 300 de cuvinte avantajele i dezavantajele evalurii de ctre subordonaii direci.
33
Test de autoevaluare 3: Decidei care dintre variantele de rspuns sunt corecte! 1. Aurel Manolescu (2001) consider c procesul de evaluare a performanelor angajailor are mai multe etape: a. Stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute; b. Identificarea cilor de mbuntire a performanei; c. Demiterea celor cu performane slabe. 2. Conform opiniei lui T. Heimann et al. (1985), etapele procesului evalurii sunt : a. Stabilirea standardelor de performa b. Evaluarea informal c. Interpretarea rezultatelor
Rspunsuri la testele de autoevaluare: Test 1: 1) a, b; 2) a, c Rspunsuri Test 2: 1) a, c; 2) a, d Test 3: 1) a, b; 2) a, c
34
BIBLIOGRAFIE MINIMAL Bolton, Trevor, Human Resource Management, Blackwell, 1997 Chiu, Ana, Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, IRECSON, 2001 Cole, G., A., Managementul Personalului, Codecs, 2000 Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management, Bloomsbury, 2003 Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Rac, Lavinia, Popa, Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1999 Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997 Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2001 Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London: PITMAN Publishing, 1994 Stredwick, John, Human Resource Management, ELSEVIER, 2005
35
UNITATEA DE NVARE II: MSURAREA PERFORMANELOR I DIFICULTILE PROCESULUI
CUPRINS
Descrierea unitii II Obiectivele unitii II II.1. Msurarea performanelor II.1.1. Centrul de evaluare II.1.2. Managementul prin obiective II.1.2.1. MOB ca sistem II.2. Probleme ale evalurii II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme II.3. Metode de evaluare II.3.1. Scala de apreciere grafic II.3.2. Notarea pe baz de eseu II.3.3. Notarea pe baza incidentului critic II.3.4. Distribuia forat II.3.5. Poziionarea II.3.6. Metode de evaluare n funcie de performanele individuale Bibliografie minimal
36
DESCRIEREA UNITII II Unitatea de nvare II supune ateniei masteranzilor necesitatea msurrii performanelor ca proces central al desfurrii activitilor departamentului de management al resurselor umane. Se propune exemplul organizaiilor mari care nfiineaz centre de evaluare n cadrul crora managerii sunt evaluai pe baze tiinifice. Unitatea prezint sistemul managementului prin obiective ca modalitate din care deriv metodele cele mai eficiente de evaluare a performanelor angajailor. La baza procesului evalurii trebuie s se afle raportatea rezultatelor muncii salariailor cu obiectivele stabilite de organizaie, concretizate n standarde de performan pentru toate posturile diferitelor departamente. De asemenea, unitatea II cuprinde eventualele erori de percepie i de judecat pe care le pot comite evaluatorii. Erorile cognitive distorsioneaz datele/informaiile ce fundamenteaz procesul evalurii, ceea ce determin obinerea unor rezultate eronate ale evalurii. Metodele de evaluare expuse sunt analizate n termenii avantajelor i dezavantajelor presupuse de aplicarea lor n diverse categorii de organizaii. OBIECTIVELE UNITII II Dup asimilarea teoriilor expuse, nelegerea exemplelor i rezolvarea temelor propuse, masteranzii vor fi capabili s: sintetizeze condiiile de aplicare a modalitilor de msurare a performanelor disting diferenele ntre evaluarea de form i cea sistematic contientizeze efectele perturbatoare ale erorilor n procesul cunoaterii propriei persoane i a propriei activiti gestioneze informaia referitoare la comportamentul colegilor i al managerilor
37
II.1. Msurarea performanelor

Procesul de apreciere a performanelor se dovedete a fi dificil din cauza procesului cuantificrii unor caracteristici abstracte ale angajatului sau ale muncii sale. Problemele ce pot aprea i au originea n stabilirea obiectivelor i n evaluarea performanelor pe baza acestora. Nu exist standarde general valabile. n principiu, se recomand s se porneasc de la cerinele postului, dar, n cazul evalurii performanelor managerilor departamentelor, acestea nu sunt de ajuns. Marile companii ntocmesc i descrieri ale modului n care trebuie s funcioneze departamentul, dac este bine condus, descrieri ce sunt comunicate managerilor nca de la preluarea funciilor respective. Dar chiar i n acest caz, avem de-a face tot cu descrieri abstracte. n timpul acestui proces, trebuie avut mereu n vedere obiectivitatea aprecierilor. n general, descrierile nu msoar n mod real performanele. Evaluarea performanelor prin descrieri reflect doar prerea unui manager despre caracteristicile personale ale angajatului i nu despre munca sa. Pentru ai atinge scopul, o evaluare trebuie s fie obiectiv. Obiectivitatea nsa, trebuie sa vin att din partea evaluatorului, ct i din partea celui evaluat. Din partea evaluatorului, se ateapt aprecierea eficienei generale, nu a unui eveniment izolat. Acest fapt implic utilizarea evalurii ca instrument organizaional i nu ca modalitate de rezolvare a resentimentelor personale. Din partea angajatului evaluat se cere curajul de a-i face bine munca, chiar daca nu are ncuviinarea efului n fiecare moment. Pentru a face procesul de evaluare echitabil, organizaiile stabilesc un sistem de apel, conform cruia angajatul are dreptul s pretind argumente referitoare la evaluarea sa.
38
II.1.1. Centrul de evaluare Un centru de evaluare10 se constituie ntr-un grup de activiti standardizate, orientate spre organizaie, care ofer o baz pentru a judeca sau a prevedea comportamentele relevante pentru munca n cadru organizaional. Se folosete o combinaie de tehnici pentru aprecierea angajailor. De obicei, grupuri de manageri sunt testai printr-o serie de exerciii ce includ situaii standardizate, sunt supui la interviuri i evaluri din partea colegilor. Performanele lor sunt evaluate de o echip de evaluatori. De regul, fiecare firm concepe propriul set de caracteristici ale managementului ce urmeaz a fi evaluate n astfel de centre. Spre exemplu, iat seturile utilizate de AT&T i IBM:
AT&T Planificarea i organizarea Luarea deciziilor Creativitatea Abiliti n privina relaiilor umane Flexibilitatea comportamental Impactul personal Tolerana Rezistena la stres Domeniul de interes Capacitatea de comunicare Obiectivitatea Energia Realismul ateptrilor Obiectivitatea sociala Abilitatea recompensele Nevoia ncuviinrii superiorului Nevoia ncuviinrii colegilor Flexibilitatea obiectivelor
10
IBM ncrederea n sine Comunicarea scris Abilitile administrative Contactele interpersonale Nivelul energiei Luarea deciziilor Rezistena la stres Planificarea i organizarea Gradul de convingere Agresivitatea Asumarea riscului Comunicarea oral
de
amna
H. T. Graham, Roger Bennett, Human Resource Management, Redwood Books, Ltd., 1998.
39
Evaluarea performanelor angajailor Nevoia de siguran Previziunile personalul n legatur cu
II.1.2. Managementul prin obiective (MOB)
Majoritatea autorilor recomand aplicarea metodei MOB n organizaii pentru a facilita procesul evalurii. Dei procedurile de aplicare sunt diverse, n procesul de evaluare, toate procedurile se nscriu n patru etape: I. II. III. IV. Transformarea obiectivelor organizaiei n etaloane obiective pentru Aflarea obiectivelor angajailor. Identificarea obiectivelor angajailor care corespund obiectivelor Reexaminarea procesului evalurii pentru ndeplinirea n special a
msurarea performanelor organizaiei
organizaiei. acestor obiective. Dinamica acestui proces presupune contactul strns ntre manageri i angajai. Spre exemplu, n etapa II i III, managerii i angajaii stabilesc obiectivele de comun acord. Cea mai semnificativ trastur a metodei MOB este cea motivaional: att evaluatorul ct i cel evaluat se angajeaz s realizeze aceleai obiective. Participarea ambilor poli ai evalurii are loc n toate fazele procesului, chiar i n faza de analiz ce urmeaz rezultatelor evalurii. Prin contribuia la stabilirea programelor de perfecionare, i anume trainingurile ce-i vor spori eficiena, evaluatul particip la stabilirea standardelor pentru viitoarele evaluri. II.1.2.1. MOB ca sistem
40
n primul rnd, MOB se bazeaz pe un sistem organizaional integrat i, parial, el contribuie la crearea sistemului nsui, prin faptul c deschide canalele de comunicare i creaz mediul propice n care angajaii se pot exprima. Formaliznd participarea la acest proces, MOB-ul imbuntete comunicarea ntre manageri i angajai: Obiectivele organizaionale. MOB-ul constrnge managerii, mai ales pe cei de pe nivele ierarhice superioare, s gndeasc prin prisma obiectivelor cuantificabile i a prioritilor. Aceast cerin nu este uor de realizat, dar trebuie ca managerii s fac eforturi n acest sens. Eforturile devin apoi un ghid pentru managerii de la nivelele inferioare, unde este mai uor s se stabileasc obiective specifice. Planificarea resurselor umane. Obiectivele concrete furnizeaz criteriile aplicabile la aprecierea performanelor. Feedback-ul, atunci cnd performanele nu sunt conforme cu criteriile, reprezint baza noilor planificri, att pentru personal, ct i pentru ntreaga organizaie. Recrutarea i selecia. MOB-ul contribuie la identificarea scopurilor recrutrii forei de munc. Totodat, el ofer criteriile de selecie a candidailor. Trainingurile i dezvoltarea personal. Majoritatea planificrilor ce vizeaz msurile de mbuntire a resurselor umane se refer la trainiguri i la dezvoltarea personal. MOB-ul furnizeaz informaiile necesare pentru a crea aceste programe de dezvoltare a resurselor umane. Recompensarea. Una dintre consecinele evalurii este recompensarea. Performanele sunt raspltite cu recompense sporite, fie de ordin financiar, fie nefinanciar. Recompensarea poate fi pozitiv sau negativ. Totui MOB-ul nu garanteaz eficiena managementului resurselor umane, dac metoda nu este bine administrat. Evalurile trebuie fcute n mod
41
constant, ca de altfel i controalele. Daca feedback-ul realizat nu este folosit constructiv, atunci MOB-ul nu servete scopului pentru care a fost aplicat. MOB-ul este un instrument, o tehnic de diagnosticare a organizaiilor, dar el analizeaz numai problemele relaionate cu modul n care angajaii, inclusiv managerii, i desfoar activitatea curent.
42
MOB
Transformarea obiectivelor organizaionale
Discutarea obiectivelor individuale
Stabilirea de comun acord a obiectivelor
Trainingu ri
Recrutar e i selecie
Planificare a resurselor umane
EVALUAREA
Performan a
Obiectivele organizaiei
Recompensare a
43
Concluzii intermediare 1 Msurarea performanelor angajailor presupune cuantificarea unor caracteristici abstracte ale angajatului sau ale muncii sale. Din partea evaluatorului, obiectivitatea evalurii se traduce n aprecierea eficienei generale a celui evaluat, i nu numai a unui eveniment izolat. Utilizarea evalurii ca instrument organizaional i de motivare a angajailor poate reduce gradul de subiectivitate i de inechitate. O soluie pentru pregtirea evaluatorilor o reprezint nfiinarea centrelor de Concluzii evaluare, mai ales n cadrul firmelor mari. La nivelul acestora, managerii nii sunt supui probelor i interviurilor care testeaz calitile lor de buni manageri (vezi supra caracteristicile cerute managerilor de la AT&T i de la IBM). n cazul managementului prin obiective (MOB), managerii i angajaii stabilesc obiectivele de comun acord, dup care obiectivele reprezint standardele n evaluarea angajailor. Cea mai semnificativ trastur a metodei MOB-ului este cea motivaional: att evaluatorul ct i cel evaluat se angajeaz s realizeze aceleai obiective. MOB-ul deschide canalele de comunicare i creaz mediul propice n care angajaii se pot exprima. Formaliznd participarea la acest proces, MOB-ul imbuntete comunicarea ntre manageri i angajai: Tem de reflecie 1a n 250 de cuvinte, comentai diferenele ntre prototipurile de manager agreate la AT&T i la IBM.
Tem de reflecie 1b n 250 de cuvinte, comentai procesul prin care evaluarea contribuie la transformarea obiectivelor organizaiei, demonstnd faptul c MOB-ul este un sistem.
44
II.2. Problemele evalurii Cel mai elocvent studiu11, probabil, referitor la evaluarea performanelor, a fost realizat la compania General Electric, la nceputul anilor 60 de ctre Herbert Meyer. Acesta a descoperit c evaluarea formal realizat de ctre manageri este ineficient pentru mbuntirea performanelor angajailor. Angajaii care au fost anterior criticai o dat sau de mai multe ori pe an au devenit agresivi i plini de resentimente. Dup evaluare, performanele lor au devenit mai slabe. Meyer a sugerat c scopul evalurilor este mbuntirea muncii viitoare a angajailor i c acest lucru este greu de obinut atta timp ct managerii se comport ca niste judectori, conform rolului lor tradiional. n acest sens, Meyer a propus ca managerul i angajatul s stabileasc mpreun setul de obiective i apoi s evalueze performanele prin comparaie cu acestea. Evaluarea participativ conduce att la sporirea satisfaciei personale, ct i la creterea performanei. Pe lng evaluarea de form , literatura de specialitate a identificat i alte greeli12 pe care managerii trebuie s le evite n procesul evalurii:
Standardele diferite. Muli manageri apreciaz angajaii conform unor standarde

diferite. Spre exemplu, un angajat cu performane slabe, dar foarte motivat, poate fi evaluat mai bine dect un angajat extrem de performant, dar fr motivarea adecvat. Pentru a fi eficiente, metodele de evaluare trebuie s fie percepute de subordonai ca fiind uniforme i juste.
Persoanele prtinitoare. Unii manageri se las condui de propriile nclinaii i

preri care pot distorsiona evaluarea subordonailor. Aceste erori de percepie pot prejudicia grav raportarea la sex, ras, religie, precum i la alte caracteristici personale, cum ar fi vrsta, stilul de a se mbrca, opiniile politice. Un numr tot mai mare de organizaii ncearc s rezolve aceste probleme pretinznd documente i justificarea evalurilor realizate de manageri.
11 12
Stone, op.cit. Fischer, op. cit.
45
Modelele diferite de evaluare. Managerii, ca i profesorii, au stiluri diferite de

evaluare. Unii noteaz cu severitate13, alii cu mai mult indulgen. Lipsa unei evaluri uniforme este injust fa de angajai, care pot fi indui n eroare cu privire la performanele lor. Totodat, este injust i fa de organizaie, ntruct este difcil de stabilit numrul angajailor care trebuie recompensai n urma evalurii. Aceste diferene pot fi anulate prin definirea clar a fiecrui criteriu de evaluare.
Efectul de halo. Exist o tendin (eroare de percepie) frecvent, numit efectul

de halo, de a evalua subordonaii numai conform uneia dintre caracteristicile lor. De exemplu, un angajat care lucreaz peste program n mod constant poate fi evaluat ca avnd o productivitate mare i o motivaie solid, chiar dac acesta nu le are, ci lucreaz pn trziu din cauza incompetenei i incapacitii de a realiza sarcinile n timpul programului de lucru. n mod similar, un angajat simpatic i agreat de toi colegii poate primi o evaluare favorabil, chiar dac munca sa nu justific aprecierea. Efectul de halo poate fi contracarat prin evaluarea separat a fiecrui angajat, conform tuturor criteriilor de performan i prin atenionarea managerilor pentru a nu deveni victimele acestui efect14.
Eroarea de toleran. Uneori evaluatorii apreciaz performanele angajailor

mult mai favorabil dect s-ar cuveni. n acest caz, majoritatea angajailor obin aprecieri foarte bune, iar curba distribuiei se deplaseaz ctre dreapta, ctre valori mai mari ale punctajelor.
Eroarea de severitate. Evaluatorii pot comite eroarea invers atunci cnd

apreciaz performanele angajailor mult mai nefavorabil dect o impune realitatea. n acest caz, curba distribuiei se deplaseaz ctre stnga, ctre valori mai mici ale punctajelor.
Eroarea centralizrii. Apare n cazul n care angajaii sunt evaluai ctre

mijlocul curbei de evaluare. Foarte puini dintre angajai primesc aprecieri
13 14
G. Milkovich, I. Boudreau, Human Resource Management, Irwin, Homewood IL60430, Boston, 1986. Gordon C. Anderson, Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford UK&Cambridge USA, 1993.
46
foarte bune sau foarte slabe. Cnd apar aceste erori, sistemul de evaluare nu-i poate ndeplini funciile sale de departajare ntre angajaii buni i cei slabi.
Erorile neintenionate
Una dintre modalitile de analizare a fenomenului apariiei erorilor neintenionate este procesarea informaiilor cognitive (Cognitive Information Processing - CIP). Susintorii CIP argumenteaz c procesul evalurii trebuie privit ca sarcin complex a memoriei pentru care evaluatorii trebuie: Erori neintenionate S obin informaii despre performanele angajailor; S codifice i s stocheze informaiile n memorie; S utilizeze aceste date ulterior, n situaia n care li se cere s S combine i s interpreteze informaiile atunci cnd trebuie s
evalueze un anumit angajat; elaboreze o concluzie asupra performanelor angajailor. Numrul informaiilor despre performanele angajailor este imens. Evaluatorii pot stoca i reactualiza o cantitate limitat de informaii pentru fiecare angajat. S-a constatat c ei se folosesc de diverse metode pentru condensarea informaiilor utile. Acest fapt poate genera numeroase erori de memorizare i de judecat. Una dintre erorile cognitive pe care le pot comite evaluatorii este schematizarea. Schemele sunt simple categorii mentale pe care o persoan le folosete pentru organizarea informaiilor i clasificarea indivizilor. De exemplu, un supervizor poate utiliza dou scheme pentru a clasifica angajaii: schema angajatului bun i schema angajatului ru. Exist cteva atribute asociate fiecrei scheme, numite prototipuri, care reprezint caracteristicile eseniale necesare pentru ncadrarea individului n schema respectiv. De exemplu, prototipul pentru schema bunului angajat poate include: nu lipsete niciodat de la lucru, realizeaz sarcinile la timp, se nelege bine cu colegii . Eroarea apare cnd nu este necesar ca cel evaluat s ntruneasc toate caracteristicile pentru a fi ncadrat ntr-o schem. Astfel, observnd c un angajat nu lipsete niciodat de la lucru, supervizorul l poate
47
include n categoria celorlalte condiii.
angajailor buni, fr s aib dovada
ndeplinirii
Cnd un supervizor este rugat s aprecieze performanele unui angajat, acesta cauta n memorie s gseasc schema n care el a plasat fiecare angajat. Supervizorul i amintete informaiile sale despre salariat, inclusiv schema prototip. Evaluarea astfel realizat nu se bazeaz numai pe comportamentul real al angajatului observat de ctre supervizor, ci i pe prototipul asociat fiecrei scheme. Prototipurile i schemele sunt sursa efectului de halo.
Erorile intenionate
Cteodat, evaluatorii apreciaz eronat performanele, n mod intenionat. Studii recente au artat modul n care factorii de politic organizaional Erori intenionate afecteaz evaluarea corect a performanelor. Spre exemplu, unii manageri consider c dac au n subordine angajai cu evaluri foarte bune, atunci vor fi i ei mai bine vzui de proprii lor superiori. Sau se tem c o evaluare slab a subalternilor le va distruge relaia cu angajaii. Astfel, erorile intenionate de indulgen sunt mult mai frecvente dect cele de severitate. Motivele cel mai des ntlnite pentru evalurile intenionat favorabile sunt:
Maximizarea primelor salariale pe care angajatul ar fi indreptit s le obin,

exact in perioada n care plafonul de prime este scazut;
Protejarea sau ncurajarea unui angajat ale crui performane au fost

compromise de probleme personale. Evaluatorului i este mil de angajat;
Evitarea splrii rufelor murdare n public ceea ce ar afecta imaginea

departamentului;
Evitarea consemnrii unei evaluri negative care ar persista n dosarul

angajatului;
Evitarea confruntrii cu un angajat; Recompensarea unui angajat a cruia performan s-a mbuntit, chiar dac nu
n mod radical;
48
Motivele pentru evaluri intenionat nefavorabile: ngreunarea drumului unui angajat ctre promovare; Pentru a arta unui angajat rebel cine are autoritate; Pentru a trimite un mesaj unui angajat care nu mai este dorit n organizaie; Pentru a ntocmi dovezi scrise la dosarul unui angajat, n vederea demiterii. Aurel Manolescu15 prezint i alte erori ale procesului de evaluare: Efectul criteriului unic n situaiile n care natura activitii impune evaluarea performanelor dup mai multe criterii, iar evaluarea se efectueaz pe baza unui singur criteriu, angajaii sunt tentai s ndeplineasc numai criteriul respectiv, neglijnd celelalte aspecte ale activitii lor. Aceast situaie este duntoare att pentru activitatea n sine, care nu se va desfaura la standardele de performan, ct i pentru procesul evalurii, care va fi unul limitat, deoarece apare, totodata, i dorina de a ignora celelalte criterii relevante ale performanei. Aadar, una dintre erorile importante care se pot comite este aceea de a presupune c performana este unidimensional. Eroarea evalurii logice Aceast eroare a fost descris pentru prima dat de Newcomb (ANUL) i se refer la relaia strns care se presupune c ar exista ntre aspectele notate n procesul evalurii i extensia modelului construit a priori n mintea evaluatorului. Eroarea evalurii logice este o variant a efectului de halou i se bazeaz pe tendina evaluatorilor de a acorda calificative pe baza unor considerente pur logice ce ignor factorul psihologic.
15
Op. cit.
49
Standardele neclare de performan Standardele neclare sau ambigue de performan reprezint una dintre sursele posibile de erori ale procesului de evaluare a performanelor. Pot fi ntlnite scale de evaluare a performanelor sau a trasturilor de personalitate care permit interpretri. Printre posibilele rezolvri ale acestor ambiguiti menionm definirea ct mai precis a standardelor de performan, includerea i dezvoltarea, n cadrul procesului de evaluare, a unor expresii descriptive care s surprind ct mai exact fiecare caracteristic avut n vedere i care s constituie argumente clare pentru susinerea corectitudinii evalurii. Ameninarea individual Aceast eroare provine din faptul c unii indivizi resping orice form de evaluare a performanelor lor. Atitudinea refractar este intlnit mai ales la angajaii cu performane slabe, cu toate c acetia au cea mai mare nevoie de feedback. Ameninarea pentru supraveghetori Este determinat de faptul c unii supraveghetori sau manageri se simt obligai s se justifice n faa subordonailor pentru evalurile produse. Acest fapt genereaz o anumit reinere a supraveghetorilor n momentul evalurii performanelor angajailor. Ei pot considera c procesul evalurii i plaseaz ntr-o poziie conflictual fa de cei evaluai. Gradul sczut de difereniere Este determinat de tendina unor evaluatori de a ignora sau suprima diferenele individuale de performan, dat fiind c ei percep realitatea mult mai uniform dect este de fapt. Angajaii supui evalurii n aceast manier sunt, de regul, apreciai mai favorabil i mai uniform dect s-ar cuveni.
50
nclinaia spre evaluri subiective Se datoreaz sistemului propriu de valori al evaluatorului i prejudecilor acestuia. Pentru a diferenia evalurile, se comite, uneori, eroarea de a lua n considerare unele caracteristici categoriale, precum vrsta, sexul, rasa, religia, ceea ce conduce n final la evaluri incorecte. Evalurile subiective pot fi generate i de alte surse precum starea de sntate a angajailor, asemnarea ntre evaluat i evaluator, etc. S-a observat c evalurile subiective favorabile sunt acordate de ctre managerii care au avut un rol n angajarea respectivilor angajai. Gradul de subiectivitate poate fi diminuat prin controlul sistematic al evalurilor. Efectul recent Studiile n domeniul managementului resurselor umane (MRU) au relevat faptul c evenimentele, comportamentele, incidentele sau rezultatele survenite n perioada ce precede evaluarea tind s aib o influen mai mare asupra evalurii performanelor. Prin efectul recent, rezultatele bune ale unui angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ produs chiar naintea evalurii. Efectul poate fi diminuat dac se procedeaz la nregistrarea performanelor pe tot parcursul intervalului supus observrii, sau a tuturor incidentelor critice, obinndu-se n final un echilibru ntre ponderea evenimentelor recente i cea a evenimentelor mai vechi. Eroarea de contrast Uneori se nregisteaz tendina evaluatorilor de a aprecia pe cei evaluai n raport cu propria persoan, sau ca rezultat al comparrii persoanelor ntre ele, i nu cu cerinele posturilor, sau cu standardele de performan stabilite la nceputul procesului. Efectul de contrast poate fi limitat atunci cnd compararea persoanelor se realizeaz prin raportarea performanelor obinute de acestea la cerinele posturilor lor, sau la standardele deja stabilite.
51
Eroarea similaritii Este opus erorii de contrast i const n acordarea unei atenii speciale, n cazul evalurii altor persoane, calitilor ntlnite i la evaluator. Aadar, evaluatorul apreciaz propria-i persoan, atunci cnd i gsete asemnri cu cei evaluai. Se estimeaz c eroarea similaritii nu are efecte importante asupra procesului evalurii, atta timp ct toi angajaii sunt evaluai de aceeai persoan. ncrederea ntre evaluatori Reprezint o potenial problem pentru acurateea procesului evalurii, determinat de faptul c doi sau mai muli evaluatori, observnd comportamentul unui angajat la locul de munca, pot sa produc evaluri asemntoare. n literatura de specialitate, aceast problem este denumit acordul sau fidelitatea evaluatorilor. Ea provine n special din calitatea scalei de evaluare i mai puin din existena unei erori de notare. Ajustarea informaiilor n funcie de criteriile de non performan Aceast posibil problem i are sursa n subevaluarea sau supraevaluarea performanelor, pentru a le pune de acord cu standardele de non performan. Sunt numeroase situaii n care, n mod subiectiv, dar oficial, se ajunge la concluzii naintea analizrii datelor sau a informaiilor obiective asupra performanelor angajailor. Efectul succesiunii Evaluarea performanelor unui angajat poate fi influenat de performana relativ a angajatului evaluat anterior. Suma zero a performanelor n unele sisteme de evaluare a performanelor, numrul celor apreciai ca avnd performane peste medie este echilibrat de numrul aprecierilor
52
performanelor sub medie. De aceea, unii angajai sunt ncadrai n categoria celor cu valori sczute ale performanei, cu toate c i-au atins standardele. Fetiul cifrelor Eventuala problem este produs de faptul c, n unele situaii, atenia evaluatorilor este ndreptat n special asupra cifrelor. Astfel, un evaluator care manifest fetiul cifrelor va acorda o importan exagerat exactitii sau preciziei notelor, precum i micilor diferene ntre ele. II.2.1. Prevenirea eventualelor probleme 16 Aceste probleme trebuie considerate ca posibil de rezolvat i nu ca obstacole de nenvins. Literatura de specialitate propune mai multe ci de aciune care pot conduce la prevenirea sau limitarea lor: 1. folosirea criteriilor multiple; 2. evitarea absolutizrii unor caracteristici ale celor evaluai; 3. folosirea mai multor evaluatori; 4. practicarea evalurilor selective; 5. pregtirea evaluatorilor. Concluzii intermediare 2 n privina problemelor evalurii, H. Meyer a observat, n anii 1960, c la General Electric , angajaii erau evaluai conform criteriilor i valorilor stabilite de managerii- evaluatori. n aceste condiii, angajaii se simeau Concluzii frustrai i au devenit agresivi. Pentru a-i motiva, a fost introdus stabilirea participativ a standardelor, ceea ce presupune implicarea angajailor n fixarea obiectivelor be baza crora se face evaluarea.
16
A. Manolescu, op. cit.
53
n timpul procesului evalurii, pot aprea erori ce viciaz acurateea rezultatelor ; standardele i metodele diferite pot fi evitate prin pregtirea temeinic a metodologiei evalurii. Alte erori, precum prtinirea, efectul de halou sau tolerana, severitatea, etc. sunt neintenionate ce trebuie corectate prin intermediul managementului percepiei i al cunoaterii, n general. O posibil rezolvare o constituie cunoaterea mai bun a angajailor ca personaliti distincte. Tem de reflecie 2 Comentai n 300 de cuvinte erorile produse de subiectivitatea evaluatorului i msurile adecvate pentru diminuarea acestora prin managementul percepiei i al cunoaterii.
Test de autoevaluare 2 Alegei varianta sau variantele corecte de rspuns! 1. Suma zero a performanelor se refer la evaluarea unui angajat prin raportare la angajatul evaluat anterior. a) adevrat b) fals 2. Angajaii supui evalurii viciate de eroarea gradului sczut al diferenierii sunt apreciai mai nefavorabil dect s-ar cuveni. a) adevrat b) fals
54
3. Prevenirea problemelor ce pot aprea n procesul evalurii presupune : a) folosirea mai multor criterii pentru aprecierea performanei unui angajat b) folosirea acelorai criterii pentru msurarea performanelor ntregului grup evaluat c) folosirea unui singur evaluator II.3. Metodele de evaluare Literatura de specialitate17 enumer, printre metodele cel mai des folosite, urmtoarele: Scala de apreciere grafic Notarea pe baz de eseu Notarea pe baza incidentului critic Distribuia forat Poziionarea II.3.1.Scala de apreciere grafic Metoda a fost introdus de ctre Walter Dill Scott, naintea Primului Rzboi Mondial i a fost curnd adoptat de mii de organizaii. Practic, scala const ntr-un grafic, ntocmai ca cel de mai jos, care conine dimensiunile importante ale muncii angajailor evaluai, precum i scalele asociate. Pentru fiecare dimensiune (coordonat) a muncii, evaluatorul bifeaz csua care descrie cel mai bine performana celui evaluat. n cele mai multe cazuri, dimensiunile evaluate sunt: cantitatea rezultatelor; calitatea rezultatelor;

17
P. Schoderbeck: Management, Harcourt Jovanovick, 1991.
55
cooperativitatea; cunotinele profesionale; iniiativa dependena.
Scala de evaluare n 5 puncte este adesea folosit pentru evaluarea nivelului realizrii obiectivelor: 1. 2. 3. 4. 5. Inacceptabil Slab Mediu Superior Excelent Dezavantaje. Faptul c tehnica grafic nu permite compararea angajailor ntre ei - teoretic, toi angajaii pot fi evaluai cu excelent sau cu inacceptabil. De asemenea, scala poate da natere urmtoarei probleme: muli evaluatori utilizeaz pentru aprecieri numai primele dou trepte ale scalei. Un alt dezavantaj al metodei este c, de multe ori, aprecierea reflect prerile evaluatorului. De aceea este extrem de important ca evaluarea s se fac n strns corelaie cu cerinele postului. Iat un model de formular de evaluare prin metoda scalei grafice:
56
Raport de evaluare grafic

Numele angajatului__________ Postul angajatului___________ Departamentul______________ Dimensiunea muncii Inacceptabil I. Cantitatea rezultatelor Tb. luat n considerare cantitatea acceptabil a muncii II. Calitatea rezultatelor Tb. luat n considerare acurateea muncii III. Cooperativitatea Tb. luate n considerare abilitatea de a se nelege cu alii i spiritul de echip IV. Cunotinele profesionale Tb. luate n considerare experiena i nelegerea cerinelor V. Iniiativa Tb. luate n considerare abilitatea de a-i asuma responsabiliti VI. Dependena Tb. luate n considerare efortul depus, durata muncii Slab Numele evaluatorului____________ Funcia evaluatorului____________ Departamentul________________ Mediu Superior Excelent
57
II.3.2. Notarea pe baz de eseu Eseul are o form apropiat scrisorii de recomandare. El cuprinde redarea scris a nformaiilor percepute de ctre evaluator despre angajat. Eseul reprezint un raport cu structur foarte simpl. n principiu, evaluatorul va aprecia punctele forte, precum i pe cele slabe ale angajatului18. Dezavantaje. n comparaie cu tehnica grafic, tehnica eseului cere mai mult timp, iar coninutul su este dificil de cuantificat. Este greu s compari angajaii pe baza trsturilor comune. Un fapt pozitiv, metoda eseului nu constrnge evaluatorul, ci i d posibilitatea s analizeze datele mai n profunzime. Unele organizaii combin tehnica grafic cu cea a eseului, crend spaiile necesare comentariilor i pe cele ce cuprind contabilizarea punctelor forte i a celor slabe, pe formularul cu scala grafic. II.3.3. Notarea pe baza incidentului critic Incidentul critic drept criteriu de evaluare a fost propus de ctre J.C. Flanagan (ANUL) n vederea remedierii deficienelor evalurii i pe cele ale distinciei ntre diferitele nivele de performan. Incidentele critice sunt simple rapoarte ntocmite de observatori calificai asupra aciunilor angajailor considerate ca foarte eficiente sau foarte ineficiente pentru ndeplinirea unei sarcini.19 Evaluarea prin incidentului critic presupune ntocmirea de ctre evaluator a unui jurnal al evenimentelor importante din organizaie, n care s inregistreze aciunile eficiente sau ineficiente ale angajailor, pe o perioad determinat de timp. La sfritul perioadei de evaluare, jurnalul poate fi folosit pentru a realiza aprecierea general a performanelor angajailor. La fel ca i
18 19
A. Manolescu, op.cit. J. P. Campbell, Marvin D. Dunnete, Edward E. Lawler III and E.Weick, Jr., Managerial Behaviour, Performance and Effectivness, New York: McGraw-Hill, 1970.
58
metoda eseului, aceast metoda poate fi utilizat mpreuna cu cea grafic. Metoda grafic va sintetiza performanele evaluate prin incidentele critice. Dezavantajele acestei metode sunt timpul ndelungat necesar aplicrii ei, precum i frecvena nregistrrii incidentelor i a comportamentului angajailor. Un angajat poate prea ineficient i totui s contribuie substanial la dezvoltarea produciei, iar altul poate fi evaluat ca eficient, prnd c munceste mult, fr ns s produc rezultate importante. Evaluatorul este tentat s aprecieze procesul n detrimentul rezultatelor. Se constat c un comportament bun nu este cu necesitate urmat de un rezultat bun i invers. O variant a incidentului critic este aa numita scal a notrii comportamentelor asociate (BARS - behaviours-anchored rating scales)20. La nceputul procesului evalurii, se alctuiete un set de calificative necesare evalurii i se consemneaz comportamentele asociate calificativelor pentru un anumit post. Aprecierile pot fi descrieri /nivele ale performanei, de la foarte slab la foarte bun. Iat un exemplu de evaluare a unui student:
20
L. Byars, Leslie Rue, Human Resource Management, Irwin, Homewood, Illinois, 1987.
59
Aprecierea Foarte bun (performana) Bun
Nota 5
Comportamentul asociat Vine la toate cursurile, pred toate temele, particip la seminarii Este prompt la cursuri, vine la cursuri, cu excepia a 2-3 pe semestru, pred toate temele, particip la seminarii Lipsete de la mai multe cursuri, nu pred una dintre temele cerute, nu se implic prea mult la seminarii Lipsete de la mai mult de 4 cursuri, neglijeaz 2-3 teme, participare slab la seminarii, ntrzie la cursurile la care vine Rareori vine la cursuri, ntrzie, pred foarte puine teme, nu particip la seminarii
Nici bun nici rea
Slab
Foarte slab
II.3.4. Distribuia forat Aceast metod presupune ca un procent predeterminat de angajai s fie ncadrai ntr-o anumit categorie. De exemplu, dac se folosete un sistem cu 5 trepte, metoda distribuiei forate poate impune urmtoarele procente: 5% s fie notai cu 1 (cel mai slab) 25% 2 40% 3 25% 4 5% 5 (cel mai bun)
60
Criticile aduse acestei metode reclam faptul c nu exist justificare pentru stabilirea modalitii de distribuire nainte ca datele s fie examinate. Un astfel de sistem stabilete de la inceput ci angajai trebuie s fie ctigatori i ci s fie nvini. Unii angajai trebuie s primeasc aprecierea cea mai nalt, iar alii trebuie s o primeasc pe cea mai joas. Consecinele aplicrii metodei distribuiei forate sunt competiia excesiv ntre angajai i un climat de munc ostil. II.3.5. Poziionarea Metoda poziionrii presupune ca fiecare angajat s fie ncadrat ntr-o serie prin comparaie cu cel mai bun, pn la cel mai slab angajat, n ordine descresctoare. Aceast metod pune clar n eviden performanele individuale. Dezavantajele, nsa, pot fi i ele considerabile. Climatul de munc ostil poate fi chiar mai grav dect n cazul metodei precedente (vezi supra). De fapt, metoda poziionrii constituie o variant a metodei distribuiei forate ( distribuia uniform ). II.3.6. Metode de evaluare n funcie de performanele individuale n mod tradiional, evalurile personalului s-au bazat pe caracteristici individuale ale celui evaluat precum inteligena, responsabilitatea, creativitatea i spiritul muncii n echip. n prezent, ns, evaluarea se concentreaz pe performanele individuale, ceea ce nseamn capacitatea angajatului de a ajuta organizaia s-i ndeplineasc obiectivele. Mangementul prin obiective reprezint un bun exemplu de evaluare orientat spre performane ; se stabilesc obiectivele i se compar rezultatelor cu ele. Iat cteva modaliti de realizare a evalurii n funcie de performanele individuale:
61
Modaliti de evaluare a angajailor n funcie de performanele individuale21 Notarea grafic Evaluarea performanelor individuale pe un grafic reprezentnd dimensiunile i Notarea comportamentului cerinele postului Evaluarea performanelor printr-o
descriere a comportamentului angajatului Standardele de munc Eseurile Managementul prin obiective (MOB) Obiectivele n procesul muncii Compararea performanelor cu nivelele prestabilite Redactarea unor comentarii pe tema punctelor forte i slabe ale angajailor, etc. Stabilirea, n planuri coerente, a obiectivelor cu care se vor compara rezultatele angajailor Sabilirea obiectivelor, de comun acord de ctre managementul superior i de ctre angajai i Sistemul distribuiei forate compararea performanelor pe scale, pentru individuale cu acestea Evaluarea angajailor procentajele fiecare nivel Sursa: adaptare dup C. J. Fombrun, R. L. Laud: Strategic Issues in Performance Appraisal: Theory and Practice, Personnel, Nov-Dec 1983, p.25. fiind
prestabilite
Concluzii finale Metodele de evaluare cele mai eficiente reprezint combinaii ale Concluzii
21
evalurii performanelor angajailor prin compararea rezultatelor individuale ntre ele cu metodele de evaluare a performanei individuale.
Stoner, op.cit.
62
Toate metodele presupun furnizarea unui set de calificative care reflect nivelul atingerii obiectivelor prestabilite. De asemenea, dificultatea ntocmirii formularelor pentru evaluare const n cuantificarea dimensiunilor muncii sau a celor comportamentale. Tem de reflecie 3 Comentai n 250 de cuvinte exemplul de evaluare pe baza incidentului critic. Explicai funciile celor dou coloane asociate! Imaginai alte modaliti de cuantificare a activitilor i comportamentelor studentului.
Test de autoevaluare 3 Alegei varianta sau variantele corecte de rspuns! 1. a) b) 2. a) b) c) Notarea grafic presupune: convertirea cerinelor postului n criterii de evaluare convertirea cerinelor postului n comportamente associate MOB-ul implic: convertirea cerinelor postului n obiective prestabilite stabilirea obiectivelor organizaiei de ctre manageri stabilirea obiectivelor organizaiei de ctre manageri i angajai
Rspunsuri corecte la testele de autoevaluare Test de autoevaluare 2 Rspunsuri 1. b.
63
2. 3. 1. 2.
b. a.; b. a. c.
Test de autoevaluare 3
64
BIBLIOGRAFIE MINIMAL Bolton, Trevor, Human Resource Management, Blackwell, 1997 Chiu, Ana, Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, IRECSON, 2001 Cole, G., A., Managementul Personalului, Codecs, 2000 Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management, Bloomsbury, 2003 Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Rac, Lavinia, Popa, Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1999 Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997 Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2001 Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London: PITMAN Publishing, 1994 Stredwick, John, Human Resource Management, ELSEVIER, 2005
65
UNITATEA DE NVARE III: SISTEMUL EFICIENT DE EVALUARE I TIPURILE PERFORMANELOR MSURATE
CUPRINS
Descrierea unitii III Obiectivele unitii III III.1. Obiectiv i subiectiv n evaluarea performanelor III.2. Obiectivele i criteriile unui bun sistem de evaluare III.2.1. Obiectivele III.2.2. Criteriile III.3. Tipurile de performane msurate III.4. Modelul Heneman Teme recapitulative Bibliografie general
66
DESCRIEREA UNITII III Unitatea de nvare III continu examinarea metodologiilor de evaluare a performanelor angajailor cu diferenele ntre tipurile de posturi crora le corespund fie aprecieri subiective, fie obiective. n cele mai multe cazuri, n practica organizaional, se recurge la combinri ale metodelor subiective cu cele obiective, mai uor cuantificabile. Sunt prezentate caracteristicile sistemului efficient de evaluare ce depind de calitatea obiectivelor organizaionale, n funcie de care se apreciaz performanele angajailor. Sistemul de evaluare este aplicat dup analizarea criteriilor pe care acesta trebuie s le ndeplineasc: validitatea, credibilitatea, obiectivitatea i aplicabilitatea. Tipurile de msurare a performanelor sunt comparate ntre ele: se specific tipurile de posturi crora se potrivesc, gradul de adecvare, avantajele i dezavantajele. Pentru finalul cursului, am optat pentru prezentarea modelului Heneman, analiza factorilor exogeni ce pot contamina rezultatele evalurii. OBIECTIVELE UNITII III La sfritul perioadei de nvare a elementelor teoretice ale unitii 3 i de nsuire a cunotinelor aplicate n exemple sau teme, masteranzii vor fi capabili s: aplice criteriile sistemului eficient de evaluare pe cazurile propuse interpreteze situaiile concrete care le sunt prezentate critice comunicarea feedback-ului n studiile de caz construiasc metode de evaluare n funcie de caracteristicile organizaiilor analizate
67
III.1. Obiectiv i subiectiv n evaluarea performanelor22

Metodele obiective evalueaz performanele cantitativ, prin cuantificare numeric. Exist 5 tipuri de msurtori obiective: Metodele obiective 1) Msurarea produciei. Industria manufacturier folosete acest tip de rebuturilor, sau calcularea unor indici de
msurare de 100 de ani. Ea implic, pur i simplu, numrarea produselor obinute de un angajat, sau a productivitate. Msurarea produciei este orientat spre rezultate. Ea poate fi utilizat numai n cazurile n care angajaii produc produse fizice, msurabile. Ea nu poate fi utilizat pentru toate locurile de munc n cadrul unei organizaii. De asemenea, ea poate fi influenat de factori pe care angajatul nu-i poate controla. Pentru ca o astfel de msurare s fie valabil, dou condiii trebuie s fie ndeplinite: - produsul trebuie s fie msurabil i obinut n mod repetitiv - angajatul trebuie s fie principalul responsabil pentru cantitatea produs. 2) Evaluarea n funcie de profit. Performanele n vnzri sunt de cele
mai multe ori cuantificate prin suma de bani obinut ntr-o perioad de timp. Se stabilete o sum minim, iar performaele ce depesc limita sunt recompensate. Metoda descris este orientat tot spre rezulatate, dar, ca i metoda precedent, prezint multe deficiene. De aceea este indicat s se foloseasc cuantificarea sub forma indicelui de performan numai atunci cnd angajaii dein un control substanial asupra rezultatelor muncii lor. 3) Informaiile de personal. Informaiile din dosarele de personal sunt
uneori folosite n evaluri. Informaiile se refer la numrul de absene sau de ntrzieri ale angajatului, numrul msurilor disciplinare atribuite, etc. Totui apar cteva probleme. Una dintre ele este contaminarea. Dac un angajat
22
Fischer, op. cit.
68
lipsete pentru c este bolnav, sau ntarzie pentru c a avut o pan, nseamn oare c nu este performant? Relevana informaiilor de personal este ndoielnic. Pe de alt parte, dac un angajat ntrzie constant, dar are o eficien mai mare dect cea a colegilor si, nseamn, oare, c nu este performant? Informaiile de personal ar trebui utilizate numai atunci cnd se stabilete o legatur clar ntre acestea i eficiena real a angajatului. 4) Testele de performan. Testele de performan sunt simulri sau strngerea informaiilor
ntrebri referitoare la postul deinut, desfurate n condiii stricte. Testele sunt folositoare n situaia n care este dificil necontaminate. Totui, i n acest caz pot aprea numeroase probleme. Testele se pot dovedi deficiente, pentru c numai anumite aspecte ale slujbei pot fi simulate realist. n plus, dac angajaii tiu c vor fi testai pentru a li se evalua eficiena, ei se vor strdui s rezolve testul ct mai bine. Astfel testele vor deveni msura capabilitii maxime a angajatului i nu a eficienei sale obinuite. n sfrit, o ultim problem este cea a aplicabilitii practice a testelor. Multe posturi nu corespund acestor testri, iar pentru cele care sunt potrivite, testrile necesit cheltuieli mari i timp ndelungat de concepere i aplicare. 5) Msurarea performanelor departamentului. Performana
managerilor de pe nivele ierarhice superioare este evaluat n funcie de performanele departamentului condus de ei. Msurtorile pot viza profitul, preul aciunilor, cota de pia. Bineneles c msurtorile pot fi contaminate de factori economici fr legtur direct cu activitatea managerilor. Fiecare tip de msurtori obiective prezint avantaje i dezavantaje. Avantajele deriv din faptul c metodele obiective nu prezint erorile i influenele ce pot aprea la metodele subiective. Totui, ele rareori nregistreaz ntreaga contribuie a angajailor la dezvoltarea organizaiei. Cantitatea, calitatea, profitul reprezint dimensiuni importante ale performanei, de care in cont msurtorile
69
obiective, n detrimentul altor dimensiuni, precum cooperarea, dorina de a aduce o contribuie mai mare dect cea prevzut n fia postului. De aceea, majoritatea organizaiilor folosesc metodele subiective, fie pentru a completa, fie pentru a nlocui metodele obiective ale evalurii. Metodele subiective Metodele subiective Din cauza faptului c se ntemeiaz pe judecata uman, metodele subiective sunt supuse erorilor de evaluare. Spre deosebire de metodele obiective, metodele subiective pot fi utilizate i n cazul n care angajatul nu obine produse fizice. Problema care apare este c evaluatorii trebuie s observe i s evalueze un factor sensibil, i anume comportamentul angajailor. Metodele subiective sunt de mai multe tipuri: Procedeele comparative. Compararea subiectiv a performanei generale a angajailor ierarhizeaz angajaii de la cel mai slab la cel mai bun. Se pot folosi trei metode comparative: Ierarhizarea. Atunci cnd se folosete ierarhizarea, angajaii sunt
comparai direct ntre ei. Ierarhizarea este uor de neles i de folosit. Nu consum mult timp i este mai ieftin dect alte metode. Cea mai simpl variant este cea a ierarhizrii directe, prin care evaluatorul aranjeaz angajaii n ordine, de la cel mai bun la cel mai slab, pe baza performanei lor generale. La compararea pe perechi, se formeaz toate perechile posibile n grupul angajailor. Evaluatorul indic angajatul cel mai bun din fiecare pereche. Se determin locul fiecrui angajat n ierarhie, n funcie de numrul situaiilor n care a fost ales cel mai bun n cadrul fiecrei perechi. Folosirea acestei metode presupune compararea multor perechi, chiar dac organizaia are puini angajai. Formula pentru numrul de perechi posibile de angajai este:
70
[n(n-1)]/2
n = numrul angajailor
Aceast variant este mai complicat dect precedenta, dar rezultatele sunt considerate a fi mai consistente i mai sigure. Distribuia forat (vezi supra)
Avantajele i dezavantajele procedeelor comparative Avantajele. Procedeele sunt uor de explicat i de folosit, ele sunt relevante pentru deciziile de promovare i de acordare a primelor i constituie modaliti de control a erorilor de toleran, severitate i centralizare. Dezavantajele. Angajaii sunt evaluai n funcie de performanele generale. Compararea fiind o metod subiectiv, ea nu ofer informaii despre diferena net ntre performanele angajailor. Compararea depinde de mrimea i de caracterul fiecrui grup de lucru n parte. Un grup poate fi alctuit din 5 membrii, altul din 30. Este imposibil de determinat dac cel mai bun angajat al unui grup este echivalentul celui mai bun angajat din alt grup evaluat. Aceast metod presupune ca evaluatorul s cunoasc performanele tuturor membrilor unui departament. n grupurile mari, acest lucru nu este posibil. Din cauza faptului c procedeele comparative, n general, nu se concentreaz asupra cerinelor diferitelor posturi ocupate, ele risc complicaii legale. Tribunalele au dat hotrri nefavorabile pentru organizaiile care folosesc aceste metode, ntruct ele sunt discriminatorii fa de minoriti, femei, etc. O alta problem se refer la faptul c ele nu contribuie la dezvoltarea angajailor. Procedeele comparative pot genera nenelegeri ntre angajai. n cele mai multe situaii, aceste procedee se combin cu alte forme de evaluare, cum ar fi standardele absolute. competiie acerb i
71
Pe lng metodele menionate de muli specialiti n domeniu, Derek Torrington (1995) propune i metoda interviului de evaluare Structura interviului de evaluare
1.
Scopul i raportul
2.
Solicitarea opiniilor angajailor
3. Oferirea propriilor preri

4. Explorarea dezacordurilor
5. Rezolvarea diferendelor
6. Finalul
Trebuie s se ajung, de comun acord cu angajaii, la scopul i structura edinei Trebuie verificat dac s-a realizat munca anterioar Angajaii sunt rugai s-i descrie munca de-a lungul anului trecut - ce a mers bine, ce a mers ru, ce se poate mbunti anul viitor, ce le-a plcut, ce le-a displcut, cum i pot dezvolta alte abiliti anul viitor, care ar trebui s fie obiectivele pentru anul viitor Evaluatorul trebuie s specifice unde este de acord cu ei i unde nu, s le ofere propriile sale opinii i s le argumenteze Trebuie explorate prerile divergente i s se ajung, de comun acord, la o soluie Diferendele trebuie rezolvate i s se noteze planurile i nelegerile la care s-a ajuns Rezumai discuia i concluzionai
Metodologia interviului de evaluare23 este prezentat i de alti autori, cu specificarea necesitii unei formulri clare o obiectivelor urmrite. Astfel dialogul va fi mult facilitat. Evaluatorul trebuie s ncerce s-l fac pe evaluat s se simt la largul su, numai astfel putndu-se obine informaiile ntr-adevr valoroase. Angajatul va avea ncredere n evaluator i discuia i va atinge scopul. n timpul interviului, evaluatorul poate consulta formularul completat de ctre angajat i s-l ndemne pe acesta s comenteze afirmaiile consemnate. Totodat trebuie discutate principalele sarcini i obiective ale postului angajatului i modul n care acesta le-a ndeplinit. Tonul discuiei trebuie s fie echilibrat, iar angajatul evaluat trebuie s fie ncurajat s discute deschis orice nemulumire sau frustrare pe care o are la locul de munc. La sfritul
23
A. Manolescu, op. cit.
72
interviului, trebuie amintite realizrile i nereuitele anului precedent, precum i perspectivele de dezvoltare ale carierei angajatului. Evaluatorul va ncheia cu discutarea planurilor de viitor referitoare la cariera angajatului. III.1.1. Importana trainingurilor Fischer (anul) consider c este greu de calculat utilitatea trainingurilor, dar ne putem da seama de necesitatea acestora astfel: n primul rnd, din modul mbuntit de lucru al angajatului care a
urmat un astfel de training, n comparaie cu activitatea colegilor si. Recuperarea investiiilor n traininguri va fi cu att mai mare cu ct postul angajatului este mai important. Pentru o organizaie este, probabil, mai important s sporeasc productivitatea unui manager, sef de compartiment sau departament cu 10%, dect s sporeasc productivitatea unei secretare cu 10%. Trebuie estimat impactul duratei unui program de mbuntire a performanelor, deoarece beneficiul perfecionrii unui angajat se pierde atunci cnd angajatul parsete postul respectiv. Totui, chiar dac un angajat rmne salariatul aceleiai organizaii, efectele unor astfel de programe dispar cu timpul, din cauza faptului c angajaii uit, treptat, ceea ce au nvat, sau cunotinele acumulate se perimeaz. Ultimul pas n calculul utilitii trainingurilor este scderea beneficiilor totale din costurile totale ale unui training. Bine organizate i valorizate, trainingurile au un efect benefic demonstrat asupra organizaiei.
Concluzii intermediare 1
73
Metodele obiective i subiective de evaluare pot fi utilizate de organizaii, n Concluzii funcie de structura i de dimensiunea acestora, dar, mai ales, n funcie de tipul produciei. Evalurile eficiente presupun viziunea i flexibilitatea organizatorilor pentru combinarea adecvat a metodelor de evaluare i utilizarea avantajelor cumulate ale celor dou categorii fundamentale de metode.
Tem de reflecie 1 A. Comentai aplicabilitatea metodelor obiective i a celor subiective n 250 de cuvinte! Susinei argumentele cu exemple! B. Ce nelegei prin termenul contaminare care apare n textul precedent n dou contexte diferite?
Test de autoevaluare 1 Indicai variantele corecte de rspuns! 1. Interviul de evaluare este: a) b) c) 2. a) munc destinat testrii profesionale a angajatului evaluat un dialog liber ntre evaluator i evaluat un dialog stresant ntre evaluator i evaluat Trainingurile sunt utile organizaiilor deoarece: permit angajailor care le urmeaz s-i prseasc temporar locul de
74
b) c)
se soldeaz cu perfecionarea angajailor de la baza piramidei funciilor actualizeaz cunotinele i competenele cadrelor cu rspundere n
organizaii
III.2. Obiectivele i criteriile unui bun sistem de evaluare III.2.1. Stabilirea obiectivelor procesului de evaluare a performanelor
Stabilirea obiectivelor este o practic organizacionala ce s-a dovedit extrem de util pentru mbuntirea performanelor i a motivrii angajailor (Fischer 1990). Stabilirea obiectivelor reprezint o etap fundamental att pentru posturile managerilor, vanztorilor sau oferilor, ct i pentru cele ale secretarelor. Pentru ca evaluarea s fie eficient, obiectivele trebuie s aib cel puin 4 caracteristici: 1. Trebuie s fie dificile, dar nu imposibil de realizat. Astfel angajatul se va
simi provocat i va avea sentimentul de mplinire atunci cnd va realiza obiectivele propuse. 2. Obiectivele trebuie sa fie concrete i cuantificabile. Obiectivele vagi, de tipul rezolv sarcina ct poi de bine ! nu sunt nici pe departe la fel de eficiente ca cele de tipul incearc s vinzi 100.000 de produse !. 3. Obiectivele trebuie s fie acceptate de ctre angajatul care va aspira la ndeplinirea lor. Una dintre modalitile de asigurare a acceptrii obiectivelor este participarea angajatului nsui la stabilirea lor. Angajatul poate fie s-i stabileasca propriile obiective, fie s decida mpreuna cu superiorul su. 4. Feedback-ul este absolut necesar pentru eficiena obiectivelor pe termen lung. Feedback-ul poate fi intrinsec obiectivului, astfel nct angajatul s poat aprecia el nsui ct de aproape este de ndeplinirea sarcinii, sau poate fi formulat impersonal, prin rapoarte de productivitate. De asemenea, feedback-ul poate fi acordat direct de ctre superiorul angajatului evaluat.
75
ntr-o viziune ampl, C. Molander i J. Winterton menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii n funcie de obiectivele stabilite: 1. 2. 3. Tehnic de analiz a performanelor obinute; Element de sprijin al procesului de planificare managerial; Component fundamental a sistemului de salarizare. Evaluarea performanelor este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs24 ; astfel evaluarea trebuie s urmareasc obinerea unor date i informaii utile. De asemenea, n timp ce unele obiective sunt deosebit de importante pentru deciziile de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual i organizaional. De fapt, ntre obiectivele organizaionale i cele individuale exist o condiionare reciproc. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt: Desfurarea optim a activitilor specifice domeniului resurselor Recompensarea echitabil a personalului; Asigurarea angajailor cu informaiile necesare pentru propria
umane: angajari, promovri, transferri, retrogradri, concedieri, etc.;
dezvoltare, acurateea feedback-ului primit fiind o condiie absolut necesar; Identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare; Discutarea planurilor angajailor pe termen lung, precum i a Integrarea planificrii resurselor umane cu celelalte activiti de obiectivelor carierelor acestora; personal;
24
Manolescu, A., op.cit.
76
Validarea programelor de selecie; Sporirea motivaiei angajailor; mbuntirea relaiei manager - subordonat; mbuntirea comunicrii i intensificrii colaborrii ntre manageri i Aplicarea principiului oportunitilor egale. n concluzie, diversele obiective ale evalurii performanelor pot fi
subordonai;
orientate att ctre individ, ct i ctre organizaie. III.2.2. Criteriile unui bun sistem de evaluare
Decizia fundamental n ceea ce privete tipul de evaluare ce trebuie aplicat i modalitatea de msurare a performanelor trebuie luat n funcie de 4 criterii: 1. Validitatea/ Valabilitatea. O bun msurare a performanelor trebuie s
fie relevant. Msurarea este bine conceput dac cuantific efectiv elementele relevante ale performanei. O msurare are coninut valid dac msoar corect fiecare parte important a unei construcii. Ea cuantific aspecte ale performanelor care sunt cu adevrat importante pentru determinarea eficienei unui angajat. Ea nu este contaminat, influenat, dac evit luarea n considerare a unor elemente ce nu sunt relaionate direct cu performanele, dac ia n calcul doar elementele relevante i definitorii ale performanelor unui angajat. Spre exemplu, dac o msurare a performanelor unui angajat va ine cont i de ct de bine sunt zilnic fcui pantofii respectivul angajat, atunci msurarea va fi contaminat. Sistemul de evaluare a performanelor trebuie s fie valid/valabil. Este necesar ca naintea procesului de evaluare s se realizeze analiza posturilor, astfel nct s fie evideniate toate aspectele relevante ale performanei, astfel nct factorii
77
irelevani s nu contamineze msurarea. Iat mai jos relaia ntre relevan, deficien i contaminare:
78
MSURAREA IDEAL A PERFORMANELOR
DEFICIEN E RELEVAN CONTAMIN A-RE
MSURAREA EFECTIV A PERFORMANELOR RELEVAN: DEFICIEN: CONTAMINARE:
intersecia ntre msurarea ideal a performanelor i cea efectiv aspecte importante ale msurrii ideale a performanelor, care nu sunt incluse n practica unor organizaii aspecte care nu privesc performana, dar care sunt ntr-o oarecare msur incluse n evaluare
2.
Credibilitatea. Caracterizeaz evaluarea atunci cnd dou sau mai
multe aprecieri ale performanelor unui angajat exprim aceleai concluzii. Evaluarea este, de obicei, credibil, atunci cnd evaluatorii provin de pe acelai nivel ierarhic; exist numeroase divergene mai mult sau mai puin legitime ntre evaluatorii de pe nivele diferite, cum ar fi ntre superiorii i colegii angajatului evaluat. 3. Obiectivitatea. Evaluarea este obiectiv, neprtinitoare, dac este
dreapt fa de toi angajaii, indiferent de ras, sex, naionalitate, etc.. Sistemul de evaluare poate deveni discriminator din urmtoarele motive: Aspectele evaluate nu au legtur cu munca n sine;
79
Coninutul metodelor de evaluare nu deriv dintr-o analiz Evaluatorii nu observ angajaii evaluai n timpul muncii lor; Evaluarea se ntemeiaz pe aprecierile subiective ale Evalurile nu sunt centralizate i interpretate n condiii
judicioas a posturilor;
evaluatorilor sau pe criterii vag formulate; standardizate. Pentru a spori obiectivitatea evalurii, evaluatorii trebuie s fie pregtii s utilizeze corect instrumentele evalurii. Totodat, trebuie stabilite modaliti de apel, n cazul n care angajaii sunt nemulumii de evalurile primite. Trebuie organizate forme de consiliere a angajailor cu performane sczute. Evaluarea poate fi subiectiv n mod intenionat sau neintenionat (vezi supra). De aceea este bine s fie cunoscute cele mai frecvente erori de evaluare, pentru ca evaluatorii s ncerce s le evite. 4. Aplicabilitatea practic. Este nevoie de bani, timp i efort pentru a concepe, dezvolta i utiliza un bun sistem de evaluare. Beneficiile organizaionale de pe urma folosirii sistemului trebuie s depeasc costurile. Sistemul de evaluare trebuie s fie uor de utilizat i s aib un grad ridicat de acceptare din partea angajailor i a managerilor. Date fiind costurile ridicate ale evalurii, un important criteriu practic n funcie de care este judecat sistemul de evaluare adoptat este cel al economiilor pe care sistemul le aduce organizaiei. Procesul de calculare a banilor ce revin organizaiei se numete analiza utilitii.
III.3. Tipurile de performane msurate Decizia asupra tipurilor de performane ce vor fi msurate
80
O decizie crucial n procesal evalurii vizeaz tipul de performan ce urmeaz a fi evaluat. Exist trei categorii fundamentale de informaii referitoare la performane. Sistemul de evaluare centrat pe trsturi de personalitate apreciaz caracteristicile personale i abilitile angajailor. Sistemul bazat pe comportament msoar gradul n care un angajat se ncadreaz n comportamentul specific slujbei sale. Cel de-al treilea sistem se orienteaz spre rezultate i msoar rezultatele efective obinute de angajat. A. Evaluarea pe baza trsturilor de personalitate
Apreciaz angajaii n funcie de urmtoarele trsturi: 1. Loialitatea fa de companie ----------------------------------------sczut medie bun foarte bun
foarte sczut 2. Abilitile de comunicare
----------------------------------------sczut medie bun foarte bun
foarte sczut 3. Cooperativitatea
------------------------------------------foarte sczut sczut medie bun foarte bun
B. Evaluarea pe baza comportamentelor Folosind scala de mai jos, se noteaz frecvena cu care angajatul are urmtoarele comportamente: 1 = niciodat 2 = rar 3 = cteodat 4 = frecvent 5 = aproape ntotdeauna
------------1. ntmpin clienii ntr-un mod prietenos i plcut. ------------2. Nu este capabil s explice clientului specificaiile tehnice ale unui produs. ------------3. Are un comportament ostil fa de colegii de lucru. C. Evaluarea pe baza rezultatelor
81
Din rapoartele de producie i dosarele angajailor se extrag urmtoarele informaii: 1. Numrul de produse pe lun:_______ 2. Numrul de produse cu defecte:________ 3. Zilele n care anagajatul a lipsit nemotivat:_______ A. Evaluarea pe baza trsturilor de personalitate Aceasta este utilizat pentru evaluarea caracteristicilor personale ale angajailor, precum capacitatea de a lua decizii, loialitatea fa de companie, abilitile de comunicare, nivelul intuiiei, etc. Acest tip de evaluare presupune cunoaterea persoanei evaluate, n detrimentul cunoaterii activitii sale. Dac aceast evaluare este uor de realizat, ea are totui numeroase dezavantaje. n primul rand, validitatea evalurii este ndoielnic. Caracteristicile evaluate prin acest gen de evaluare nu sunt semnificative pentru comportamentul angajatului la locul su de munc, deoarece comportamentul de la locul de munc este influenat i de factori situaionali sau de mediu. Din moment ce legtura dintre trsturile celui evaluat i slujba sa este slab, sistemul de evaluare bazat pe trsturi este susceptibil de a fi inechitabil fa de minoriti, femei i alte grupuri. O alt problem este c ncrederea n rezultatele acestei evaluri este sczut. Trsturile de personalitate sunt dificil de definit cu claritate, iar evaluatorii nu neleg ntotdeauna acelai lucru prin diferitele definiii i concepte abstracte. Un alt dezavantaj al metodei este c nu ofer feedback-ul necesar angajailor. De exemplu, un angajat informat c este prea timid nu este suficient ajutorat deoarece informaiile nu ofer soluii la disfunciile constatate. Totodat, trsturile personalitii fiecrui angajat sunt foarte bine conturate la momentul angajrii i nu pot fi uor schimbate. B. Evaluarea pe baza comportamentelor Msurarea comportamentului este recomandat atunci cnd este foarte important modul n care o slujb este ndeplinit. Acest tip de evaluare apreciaz
82
angajaii n funcie de cum se comport la locul de munc. Aprecierile comportamentale sunt benefice pentru activitatea de feedback, pentru c arat exact ceea ce trebuie s fac angajatul pentru a corecta deficienele observate. Una dintre problemele care pot aparea n timpul procesului evalurii este ineficiena, deoarece, de cele mai multe ori, evaluarea nu vizeaz toate tipurile de comportamente eficiente pentru postul respectiv. n unele posturi, se obin performane datorit mai multor comportamente combinate. Derek Torrington (1995) propune o alt scal de evaluare bazat pe comportament i anume:
Exemple de comportamente Adesea utilizeaz telefonul pentru a ajuta clienii, obinnd informaii necesare acestora, dei aceast activitate nu face parte din slujba sa. Adesea asist un client un timp ndelungat pentru a descoperi sursa unei probleme complexe. Obinuiete s rmn calm cnd are de-a face cu un client nervos. Dac nu poate s dea un rspuns imediat clienilor, le spune c nu poate rezolva problema respectiv. Cateodat ignor pn la 10 minute clienii care ateapt n faa biroului su, chiar cnd nu este ocupat. n mod regulat face clienii s atepte timp de 10 minute i le rspunde cu replici de genul De unde s tiu eu asta ?! i Nu ai venit la locul potivit!.
Puncte pe scala de evaluare: A B C D
E
F
83
Exemplu de scal pentru observarea comportamentului:

Supervizarea personalului de conducere
1.
Ofer ajutor, training i consiliere astfel nct angajaii pot s-i mbunteasc performanele 5 4 3 2 1 Aproape niciodat
Aproape ntotdeauna
2.
Explic personalului exact ceea ce se ateapt de la ei - angajaii i cunosc responsabilitile 5 4 3 2 1 Aproape niciodat
Aproape ntotdeauna 3.
Se implic n slujba angajailor doar pentru a-i verifica 5 4 3 2 1 Aproape niciodat
Aproape ntotdeauna
4.
Consult angajaii pentru a afla ideile lor n vederea mbuntirii posturilor lor 5 4 3 2 1 Aproape niciodat
Aproape ntotdeauna 5. Apreciaz angajaii pentru lucrurile pe care le ndeplinesc bine 5 4 3 2 1 Aproape niciodat
Aproape ntotdeauna 6.
Transmite informaiile importante subordonailor 5 4 3 2 1 Aproape niciodat
Aproape ntotdeauna
C. Evaluarea pe baz de rezultate Pentru a evita deficienele inerente metodelor precedente, se utilizeaz evaluarea pe baz de rezultate. Acest tip de evaluare se ocup de rezultatele practice, ca, de exemplu, numrul mainilor vndute, sau profitul obinut de un angajat pentru organizaia sa. Atunci cnd nu este important modul n care sunt obinute rezultatele i atunci cnd se pot urma mai multe ci, evaluarea pe baza rezultatelor este cea mai indicat. Totui, evaluarea rezultatelor ridic probleme n ceea ce privete aplicabilitatea practic, contaminarea i ineficiena. Pentru unele posturi, o astfel de evaluare poate fi dificil de realizat. n plus, rezultatele nu depind ntotdeauna de un singur angajat. Defectarea echipamentelor, ghinionul, bugetul redus sau ali factori care nu pot fi direct controlai de angajat pot submina
84
rezultatele obinute. De aceea, msurarea rezultatelor este contaminat de aceti factori. Un alt neajuns este faptul c acest tip de evaluare poate crea mentalitatea urmtoare: s obinem rezultate indiferent de mijloacele folosite!, atitudine ce determin o atmosfer neprielnic ntre angajai. Munca n echip poate s aib de suferit, dac fiecare angajat este preocupat mai mult de propriile rezultate. Evaluarea rezultatelor este, de asemenea, ineficient prin faptul c nu msoar aspecte importante pentru organizaie, de exemplu, cooperarea. Un ultim dezavantaj l reprezint faptul c metoda nu contribuie la dezvoltarea angajatului. Evaluarea indic faptul c rezultatele nu corespund standardelor existente, dar nu ntotdeauna ofer informaiile necesare mbuntirii performanelor. Trebuie serios analizat alegerea tipului corect de evaluare ce depinde de fiecare post n parte. Dac nu se poate stabili o legatur clar ntre trsturile personale ale angajatului i slujba acestuia, atunci este mai indicat s se evite utilizarea evalurii trsturilor; n general, celelalte dou sisteme ridic mai puine probleme. O combinaie ntre evaluarea comportamentelor i cea a rezulatelor poate constitui metoda cea mai indicat pentru multe posturi.
Concluzii intermediare 2 Obiectivele i criteriile unui bun sistem de evaluare sunt valabile pentru toate organizaiile, indiferent de dimensiune, de structur, de caracteristicile produciei i ale personalului. Un bun sistem de evaluare este eficient n dezvoltarea personalului ca resurs organizaional. Concluzii Evaluarea angajailor se afl n centrul activitilor din domeniul resurselor umane. De aceea, validitatea, credibilitatea, obiectivele i aplicabilitatea sistemului aplicat vor determina rezultatele ateptate de organizaie n ansamblul su.
85
De asemenea, alegerea corect a tipului de performan evaluat este una din sarcinile fundamentale ale managementului resurselor umane. n acest sens, combinaia ntre evaluarea bazat pe comportamente i cea bazat pe rezultate se poate dovedi metoda cea mai indicat pentru evaluarea angajailor ce ocup diverse posturi. Tem de reflecie 2 Comentai dezavantajele fiecrui tip de evaluare ce msoar diverse performane (300 de cuvinte) ! Test de autoevaluare 2 1. Obiectivele unui sistem de evaluare eficient trebuie s fie :
a) negociate ntre manager i angajai ; b) uor de realizat ; c) formulate n termeni generali ; 2. sunt : a) recompensarea subiectiv a personalului ; b) acurateea feedback-ului oferit angajatului evaluat ; c) invalidarea programelor de selecie ; Cele mai importante obiective ale evalurii performanelor angajailor
III.4. Modelul Heneman25 Premisa metodologic de la care pornete acest model este c managementul resurselor umane, n general, i activitile din acest domeniu, n special, sunt orientate ctre eficientizarea rezultatelor resurselor umane n cadrul oricrei organizaii. La baza modelului se afl trei categorii de variabile:
25
H. G. Heneman et al., Personnel/Human Resource Management, Fourth Edition, Irwin, Boston, 1989
86
1. principalele activiti din domeniul resurselor umane care reflect politicile, programele i metodele folosite; 2. rezultatele ce trebuie obinute n acest domeniu care reprezint contribuii la ndeplinirea obiectivelor organizaiei; 3. influenele externe care cuprind condiiile economice, piaa muncii, legile i reglementrile, sindicatele; Activitile resurselor umane reprezint o coordonat central a acestui model, fiind cele care coreleaz capacitatea i motivaia indivizilor cu cerinele i recompensele aferente posturilor. Dei n practica managerial principalele activiti n domeniul resurselor umane sunt analizate separat, n realitate, acestea sunt interdependente. Componenta fundamental a diferitelor activiti care influeneaz resursele umane i a corelaiei dintre acestea este reprezentat de rezultatele din domeniul resurselor umane. Aceste rezultate sunt totodata i o component critic a supravieuirii i succesului unei organizaii. n modelul Heneman, categoria Altele include rezultatele considerate relevante pentru o anumit organizaie: protecia personalului, starea fizic i mental a acestuia, etc.. Conform modelului lui Heneman, unele activiti din domeniul resurselor umane, activitile de sustinere, influeneaz corelaia ntre individ i post n mod indirect, n timp ce activitile funcionale o influeneaz n mod direct. Activitile de susinere servesc ca punct de plecare pentru activitile funcionale. Influenele externe se pot resimi n mod negativ n desfurarea activitilor din domeniul resurselor umane. De aceea, se cere o evaluare ct mai exact a mediului extern, sarcin dificil, ntruct firma nu poate controla muli factori exogeni care i afecteaz stabilitatea finaciar. Condiiile economice favorabile poteneaz dezvoltarea unor programe i politici de personal moderne n cadrul firmei. Astfel, datele si informaiile asupra mediului economic sunt eseniale pentru elaborarea deciziilor privind resursele umane.
87
De asemenea, mecanismele pieei muncii sunt imposibil de controlat; cererea i oferta de for de munc au implicaii majore asupra tuturor activitilor resurselor umane. Totodat, cadrul legislativ influeneaz n mare msur activitatea din domeniul resurselor umane. Sindicatele sunt, de asemenea deosebit de influente n organizaie, deoarece membrii lor apr interesele profesionale, economice i sociale ale angajailor, influennd managmentul resurselor umane. n ceea ce privete rezultatele activitilor, acestea pot constitui baza de evaluare a eficienei programelor de dezvoltare a resurselor umane. n concluzie, activitile din domeniul resurselor umane trebuie orientate ctre acele rezultate pe care organizaia dorete i poate s le influeneze ; n caz contrar, impactul activitilor respective este limitat. Rspunsuri corecte la testele de autoevaluare Test 1 : 1. 0 ; 2. c. Test 2 : 1. a. ; 2. b.
Rspunsuri
88
Teme recapitulative
Teme de reflecie 1. Comentai schema de mai jos, n termenii modelului Heneman (350 de cuvinte) !
CONDIIILE SINDICATELE ECONOMICE
PIAA MUNCII
LEGI I REGLEMENTRI
INFLUENE EXTERNE
ACTIVITI de RU ale RU INDIVIZII Capacita te Motivati e
REZULTATE
Activitile de susinere
Analiza posturilor
i a indivizilor Evaluarea rezultatelor Planificarea RU
-Atragerea -Performana -Reinerea
PO ST U R IL E C erinte R ecom pens Legaturile evaluarii performantei cu alte activitati ale e Activitile funcionale -Implicarea
managementului resurselor umane

-Satisfacia
Asigurarea cu personal
din exterior Dezvoltarea i asigurarea cu personal din interiorul organizaiei
-Altele
89
2. Explicai schema de mai jos ce sintetizeaz legturile evalurii performanelor angajailor cu alte activiti ale managementului resurselor umane (350 de cuvinte) !
Recrutare i selecie
Promovri
Identificarea nevoilor de pregtire DATELE EVALURII PERFORMANELOR Repartizarea plilor de merit
Evaluarea eficacitii pregtirii
Reducere forat a personalului
Evaluarea programului de reproiectare a muncii
Adaptare dup A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001.
90
3. Comentai diferenele (conceptele centrale) ntre definiiile evalurii performanelor angajailor propuse de Manolescu (2001), respectiv Lematre (1983) i definiiile menionate n Unitatea I de nvare (Stoner 1986; Heimann 1985; Fischer 1990; Yager 1981) n 350 de cuvinte! Dup Manolescu (2001), Evaluarea performanelor angajailor este:
Activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin; procesul evalurii contribuiei angajailor pe o perioad de timp dat; tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut.
Dup Lematre (1983), Evaluarea performanelor angajailor este:
operaiune periodic scris ce se constituie ntr.-o form de angajament att pentru angajatul evaluat, ct i pentru evaluator, bilan al muncii depuse de angajat, prin raportarea la obiectivele stabilite de eful ierarhic, evaluarea anselor de evoluie viitoare, ocazia discuiilor personale: schimb de opinii ntre evaluator i cel evaluat.
91
4. Explicai conceptul Evalurii pozitive i constructive! Cum corelai urmtoarele caracteristici ale procesului evalurii (200 de cuvinte)?
nvare din experiena trecutului, ajutor pentru aciunile viitoare recunoatere a abilitilor i a potenialului dezvoltare a cunotinelor, aptitudinilor i atitudinilor construcie bazat pe succese i dificulti nvinse cretere a motivrii i a satisfaciei n munc intensificarea relaiilor i sprijinirea muncii n echip
92
5. Comentai modul n care urmtoarele clasificri ale Metodelor i tehnicilor de evaluare a resurselor umane completeaz tipurile i metodologiile expuse n cursul de fa (250 de cuvinte) ! Manolescu, 2001 scalele de evaluare : scalele de grafice scalele de evaluare cu pai multipli scala standardizat scala pe puncte scale de evaluare bazate pe comportament scale de observare a comportamentului metodele comparative de evaluare a performanei : compararea simpl sau ierarhizarea compararea pe perechi compararea prin distribuie forat tehnica incidentelor critice metoda listelor de verificare sau de control eseurile scrise analiza unui anumit domeniu testele de aptitudini, de personalitate sau de performan managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate
Cole, 2000 evaluare cu accent pe calitile individuale evaluare orientat spre rezultate scalele de notare n evaluarea performanei: scalele de notare liniare sau grafice scalele comportamentale sau behavioriste set de rezultate/obiective impuse (MBO) rapoarte liber redactate formularele de autoevaluare interviurile de evaluare ( stiluri) : spune i convinge (TELL AND SELL) spune i ascult (TELL AND LISTEN) rezolvarea problemei (PROBLEM SOLVING)
Chiu, 2001 metode comparative - metode subiective metode absolute (de evaluare fa de anumite standarde) - metode obiective managementul prin obiective - metod obiectiv
93
alte metode : autoevaluarea, evaluarea de ctre egali, evaluarea de ctre subordonai, evaluarea de ctre efii ierarhici, interviul, feedback-ul de 360 de grade.
94
6. Unele dintre obiectivele eseniale ale evalurii performanelor angajailor sunt mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre colegi i ntre manageri i subordonai. a. Rezolvai cerina studiilor de caz ! b. Comentai comportamentul verbal al managerilor evaluatori (300 de cuvinte) ! c. Comparai caracteristicile interaciunilor verbale n cele trei cazuri (300 de cuvinte) ! INTERVIUL DE EVALUARE Citii cu atenie cele trei cazuri prezentate mai jos i evideniai, ntr-un tabel centralizator, ceea ce apreciai drept o reacie pozitiv (+) sau negativ () din partea fiecrui responsabil de personal. CAZUL 1 Bun ziua Deleanu, ce mai faci ? Bine, mulumesc! i familia, copiii ? i vine greu din cauza lor s te concentrezi asupra muncii tale ? tii, important este s caui s mpleteti bine cele dou laturi: familia i munca. Este adevrat, i un bun echilibru familial este important n genul tu de munc.... Bine, i acum s trecem la lucruri importante: treaba ta merge bine n acest moment? Este dificil, dar fac tot ce pot. i-am spus, nu ezita s vii la mine dac ai probleme, de acord? De acord. Bine, atunci cu ce s ncepem? Eu tiu? Dvs. Putei s apreciai. Da, vd c vrei s afli imediat aprecierea pe care am fcut-o. Ei bine, iato! CAZUL 2 Bun ziua, v-am convocat pentru a v comunica aprecierile privind munca dvs. n acest an. Ei bine, gestiunea curent merge bine, controlul intrrilor i ieirilor este de asemenea bun i trebuie s mrturisesc c n-am avut probleme n acest an. M-am ocupat de aceasta i mi-a luat ceva timp. Da, da.... n schimb, n problemele privind gestiunea stocurilor, situaia nu este deloc roz.
95
Dac nu dispun de informaie n timp util, nu pot face situaia la termen. Mi se pare logic. Uite ce este, rolul meu este s v spun ce merge i ce nu merge, dar dvs. vrei ca eu s apreciez c gestiunea stocurilor de care v ocupai este perfect? CAZUL 3 Bun ziua, d-le Popescu. Ce mai facei? Mulumesc, d-na Sorescu, ultimele dou zile au fost puin cam dificile dar, n ansamblu, merge. Perfect! M bucur c putem s vorbim despre dvs.. V propun s revedem toate obiectivele pe care le-am fixat anul trecut i modul cum au fost ndeplinite. Apoi, vom evalua rezultatele n raport cu aceste obiective i vom stabili perspectivele dvs. n cadrul firmei?! Ce prere avei? De acord, mai ales c, n ansamblu, stm bine i nu cred s fie probleme. n ansamblu este bine, dar exist totui i obiective care n-au fost atinse. Ah, bine, care dintre ele? Le vom vedea la momentul potrivit. Acum, cu ocazia acestei evaluri, avei posibilitatea s reflectai i v-a propune s pornim de aici. i, nainte de toate, cum v simii n acest post? Ei, bine! tii, sunt trei ani de cnd ocup acest post.... (Adaptare dup Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Iulia Chivu, Alexandrina Deaconu, Lavinia Rac, et al., Managementul Resurselor Umane, Bucureti: Editura Economic, 1999.)
96
BIBLIOGRAFIE GENERAL Anderson, G., Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford Uk&Cambridge USA, 1993. Androniceanu, A., Management Public, Editura Economica, Bucuresti, 1999 Arthur, J. B., Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover. Academy of Management Journal, 37: 670-687. 1994 Bolton, Trevor, Human Resource Management, Blackwell, 1997 Barney, J. B. & Wright, P. M., On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management, 1988 Bolton, T., Human Resource Mangement-An Introduction, Politeqnic University, Blackwell Business, London, 1997 Byars, L., Human Resource Magangement, Leslie Rue, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987 Campbell, J. P., Marvin D. Dunnete, Edward E.Lawler, III, E.Weick, Jr., Managerial Behaviour, Performance and Effectivness, New York: McGraw-Hill, 1970 Chiu, Ana, Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, IRECSON, 2001 Cole, G., A., Managementul Personalului, Codecs, 2000 DeCenzo, D., Robbins, S., Personnel / Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 1988 Dowling, P. J, Schuler, R. S & Welch, D. E., International Dimensions of Human Resource Management. Belmont, CA: Wadsworth, 1994 Fischer, D. C., Schoenfeldt, F.L., Shaw, B. J., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1990.
97
Gerhart, B. & Milkovich, G. T., Organizational differences in managerial compensation and financial performance, Academy of Management Journal, 33: 663-91, 1990 Graham, H. T, Bennett, R., Human Resources Management, Financial Times-Pitman Publishing, 1998 Greer, C. R, Strategy and Human Resources: A General Managerial Perspective, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1995 Heimann, T., W. G. Scott, P .E. Camerour, Management, Houghton Nifflin, 1985 Hassan, S. M. J., Human Resource Management in a New Era of Globalism. Business Forum 17(1), Los Angeles 1992 Heeks, R., Information Systems for Public Sector Management, January 1999, Institute for Development Policy and Management Ivanovic, A., Dictionary of Human Resources and Personnel Management, Bloomsbury, 2003 Kinard, J., Management, Charles E. Merrill publishing, Columbus Toronto London Sydney, 1986 Lefter, Viorel, Manolescu, Aurel, Chivu, Iulia, Deaconu, Alexandrina, Rac,Lavinia, Popa, Ion, Mihalache, Vlad, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1999 Mathis, Robert, Nica, Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001 Moldoveanu, G., Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2000 Mullins, J, Laurie, Management and Organizational Behaviour, London: PITMAN Publishing, 1994 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti 1999 Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. & Wright, P. M., Human Resource Management:
98
Gaining a Competitive Advantage, Singapore: McGraw Hill. 2000 Pfeffer, J., 1994. Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Workforce, Boston: Harvard Business School Press. Schuler, R. S., 1992. Strategic human resource management: Linking people with the needs of the business, Organizational Dynamics, 21(1): 18-32. Schoderbeck, P., Management, Harcourt Jovanovick, 1991 Stredwick, John, Human Resource Management, ELSEVIER, 2005 Stoner, J.A., C. Wankel, Management, Prentice Hall, New Jersey, 1986 Torrington, Derek, Laura Hall, Personnel management-A new approch Prentice Hall International UK, Ltd., 1991 Ulrich, D., Human Resource Champions, Boston: Harvard University Press, 1996 Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999. Yager, E., A Critique of Performance Appraisal Systems, Personnel journal Feb. 1981, p. 129130.
99

Evaluarea Performantei

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Evaluarea Performantei

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Evaluarea performanelor angajailor

EVALUAREA PERFORMANELOR ANGAJAILOR

Titularul cursului: Lector Univ. Dr. Ruxandra Boicu

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

UNITATEA DE NVARE I : ASPECTE TEORETICE I METODOLOGICE

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Cultura Sistemul economic Sistemul politic- cadrul legal Fora de munc

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Noul rol al resursele umane de parteneri de afaceri i consultani interni

Umanizarea mediului de munc Orar flexibil, nvoiri, zile libere

Diversitatea Timp mai redus de angajare a forei de munc

Dezvoltarea angajailor Trainingul Necesitatea perfecionrii continue

Programele de recompense alternative Practicile noi in programele de beneficii

Procesul de selecie i integrare a noilor valori

Convertirea cunotinelor i abilitilor n comportamente

Mutarea procesului decizional mai aproape de client

Responsabilitatea Politizarea sporit Privatizarea programelor i funciilor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Angajator public competitiv - PUMA a lansat un proiect care s susin

Evaluarea performanelor angajailor

Leadership-ul adecvat pentru a face fa schimbrilor permanente din mediul

Standardele profesionale i etica : se urmrete asistarea programelor guvernelor

Managementul cunotinelor devine o provocare pentru organizaiile actuale.

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

determinarea necesitii organizrii trainingurilor:

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

cum este ea apreciat de conducere;

Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2001.

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

3. Evaluarea de ctre colegi

Evaluarea performanelor angajailor

4. Evaluarea de ctre comisiile de evaluare

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Etapele procesului de evaluare Feedbackul Organizaional

Standardele de performan Stabilite pe baza cerinelor posturilor i a obiectivelor organizaiei

Evaluarea abilitilor i a motivaiei

Evaluarea performanelor angajailor

Stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor cnd se realizeaz,

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor

Rspunsuri la testele de autoevaluare: Test 1: 1) a, b; 2) a, c Rspunsuri Test 2: 1) a, c; 2) a, d Test 3: 1) a, b; 2) a, c

Evaluarea performanelor angajailor

Evaluarea performanelor angajailor