Aula 02 - Noções de Gestão de Pessoas

TRF 5a REGIO PACOTE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA NOES DE GESTO DE PESSOAS PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Aula 2
Ol, pessoal! Espero que estejam estudando bastante! Abordaremos em nossa segunda aula os tpicos abaixo:
Aula 2 (27/07/2012) Cultura e Clima Organizacional: Conceitos. Motivao. Liderana e Chefia.
Sumrio
1. Cultura Organizacional ....................................................................................................................... 2 1.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao ...................................................3 1.3. O que Cultura? ..............................................................................................................................6 1.4 Componentes da Cultura Organizacional ......................................................................................... 7 1.5 Tipos de Cultura ............................................................................................................................... 9 2. Clima Organizacional .......................................................................................................................11 2.1Tipos de clima organizacional .........................................................................................................12 2.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional .............................................................13 2.3 Estratgia de Avaliao # Indicador do Clima Organizacional ................................................. 13 2.4 Variveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa .......................................................14 2.5 Etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional ............................17 3. Liderana e Poder .............................................................................................................................21 3.1. Estilos de liderana ........................................................................................................................26 3.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade ............................................................................................26 3.1.2. Teorias Comportamentais ...........................................................................................................28 3.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais ...................................................................................33 3.1.4 Liderana Carismtica ou Transformadora ...........................................................................42 3.1.5 Liderana Transacional ................................................................................................................43 4. Motivao .........................................................................................................................................45 4.1. Teorias de Contedo ......................................................................................................................46 4.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow e Dois Fatores de Herzberg .........................................46 4.1.2.Teoria ERC ..................................................................................................................................54 4.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland ..................................................................54 4.2. Teorias de Processo .......................................................................................................................55 4.2.1. Teoria da Equidade .....................................................................................................................55 4.2.2 Teoria da Definio de Objetivos ................................................................................................56 4.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa..........................................................................................58 4.3. Teoria do Reforo ..........................................................................................................................60 4.4 Teorias Cognitivistas ......................................................................................................................63 4.4.1 Teoria da Atribuio Causal ........................................................................................................63 4.4.2 Teoria da Auto-Eficcia ...............................................................................................................64 5. lista de Questes ...............................................................................................................................68 6. Gabarito ............................................................................................................................................74 Prof. Marcelo Camacho 1 www.pontodosconcursos.com.br
TRF 5a REGIO PACOTE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA NOES DE GESTO DE PESSOAS PROFESSOR: MARCELO CAMACHO
1. Cultura Organizacional
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura
organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. A revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da
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organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso.
1.1 Ferramentas que ajudam na mudana na Cultura da Organizao Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos
(internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os
funcionrios informados.
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Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira tambm importante, mas certamente mais vivel em empresas de grande porte. Seus resultados so de mdio longo prazo.
Aprendizado:
empresa
estimula
proporciona
oportunidade
de
desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante, porm, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente execut-lo e control-lo. Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam,
seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao.
1.3. O que Cultura? Cultura o termo genrico usado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilizao e realizaes de uma poca ou povo, e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas
coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria cultura. Da o relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural. Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est
concentrado em perfeio. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre de padres de desempenho,
entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao.
1.4 Componentes da Cultura Organizacional Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma
organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou
auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas
organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas. Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimnias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o
grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude
conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das
organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserv-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes (A) das variveis estratgicas no controlveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratgico organizacional. (D) da gesto por competncias. (E) da cultura organizacional.
Fcil, Fcil! Vimos acima que alguns dos elementos da cultura organizacional so os valores, rituais (ritos), histrias (mitos e tabus) . Desta forma o gabarito a alternativa E.
1.5 Tipos de Cultura

Culturas Adaptativas Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. Culturas Conservadoras Se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas Fortes Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas Fracas So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, que como est no incio, mais fcil para a administrao
comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tm para mudar sua cultura. Vejam esta questo
ITEM 2. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE PESSOAS)
Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. (C) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (D) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.
Pessoal,
em
ambientes
que
predominam
mudanas
incertezas,
necessrio uma cultura adaptativa, que torne possvel a reinveno, a inovao. Ora, neste sentido mais do que os aspectos financeiros, a estrutura e as estratgias, importa mesmo que a organizao esteja preparada para inovar e se reinventar, e isto papel da cultura organizacional. Por isto, o gabarito a alternativa D.
2. Clima Organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo.
Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. (George Litwin)
O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como polticas de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e identificao com a empresa.(Roberto Coda,prof. USP)
Porque se deve avaliar o clima organizacional? Os objetivos da Administrao de Recursos Humanos so:.criar, manter, desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao;... Chiavenato
administrao
de da
pessoal empresa
procura
conciliar
os
interesses lucro,
complementares
(eficincia,
produtividade,
continuidade no negcio) com os interesses individuais (realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participao, aceitao, bem-estar pessoal).
2.1Tipos de clima organizacional O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim
BOM:
predomina
atitudes
positivas,
confiana,
entusiasmo,
alegria,
engajamento, turnover....
participao,
motivao,
comprometimento...baixo
PREJUDICADO OU RUIM: tenso, discrdia, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresses pelo cumprimento da tarefa, resistncia manifesta ou passiva s ordens, ruim nas comunicaes
2.2 Como se manifesta / Indicadores do clima organizacional Turnover Absentesmo Programas de sugestes malsucedidos Avaliao de desempenho Greves Conflitos interpessoais e interdepartamentais Desperdcios de materiais Queixas no servio mdico
2.3 Estratgia de Avaliao # Indicador do Clima Organizacional Estratgia de Avaliao: meio utilizado pela empresa para conhecer, detalhadamente, o seu clima. (pesquisa de clima)
Indicador do Clima Organizacional: apenas um indcio um sinal, um alerta sobre o clima. (turnouver
Tcnicas de Pesquisa de Clima Organizacional
1 Questionrio Permite aplicao macia, mesmo em reas geogrficas distantes; Custo relativamente baixo; Geralmente o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato; Permite o uso de questes abertas ou fechadas;
No utiliza um nmero elevado de questes, de 40 a 80 Permite a incluso de perguntas cruzadas; Questionrio pode ser enviado aos respondentes; Pode ser aplicado para todos os funcionrios; Permite o sigilo; Permite a aplicao eletrnica das perguntas; No exige espao fsico (local).
2 Entrevista
Quebra o anonimato da pesquisa; Mtodo mais demorado do que o questionrio; Mais dispendioso que o questionrio Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las; Obtm respostas verbais
3 Painel de Debates
Mais econmico que a entrevista, entrevistados em conjunto; Grupos de 5 a 8 pessoas por sesso; A grande vantagem desta tcnica que ela permite que um funcionrio levante uma questo, podendo ser discutida no grupo;
Quebra o anonimato dos participantes; Exige um espao fsico adequado
2.4 Variveis Organizacionais a serem consideradas na Pesquisa O trabalho realizado pelos funcionrios: Avalia a adaptao dos funcionrios, volume de trabalho, horrio, se justa a distribuio dos trabalhos...
Salrio: essa uma das principais variveis a serem pesquisadas, analisa a percepo deles quanto compatibilidade dos salrios da empresa com os praticados no mercado.
Benefcios: avalia o quanto eles atendem as necessidades dos funcionrios, a qualidade da prestao desses servios.
Integrao entre os departamentos da empresa: avalia o grau de relacionamento.
Superviso (liderana) Estilo Gerncia/Gesto: satisfao dos funcionrios com os seus gestores, qualidade da superviso,
capacidade tcnica, humana e administrativa, grau de feedback dado por eles. Comunicao: satisfao quanto aos canais de comunicao
utilizados pela empresa; Treinamento/Desenvolvimento: avalia as oportunidades que os trabalhadores tem de se qualificar, de se atualizar... Possibilidades de Progresso Profissional: satisfao quanto as promoes e possibilidades de crescimento. Estabilidade de emprego: grau de segurana que os funcionrios sentem. Relacionamento funcion Interpessoal: qualidade das relaes entre
Processo decisrio: avalia a opinio do quanto a empresa gil, participativa, centralizada em suas decises.
Condio fsica de trabalho: qualidade das instalaes. Relacionamento empresa/sindicato: analisa a postura de como a empresa se relaciona com os sindicatos.
Participao: grau de envolvimento com os assuntos relevantes na empresa.
Pagamento de salrio: avalia a incidncia de erros na folha de pagamento.

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Segurana preveno.
do
trabalho:
satisfao
quanto
as
estratgias
de
Objetivos organizacionais: transparncia quanto aos objetivos da empresa.
Orientao da empresa para os resultados: avalia o nvel de orientao dos funcionrios para a consecuo de seus resultados.
Disciplina: grau de rigidez da disciplina praticada pela empresa e a justia nas aplicaes das punies.
Imagem da empresa: opinio dos funcionrios sobre como a empresa percebida no mercado.
tica e responsabilidade social: o quanto a empresa tica cumpre com sua responsabilidade social.
Qualidade e satisfao do cliente: compromisso da empresa em relao a qualidade dos produtos e satisfao dos clientes.
Reconhecimento:
quanto
empresa
adota
mecanismos
de
valorizao e reconhecimento para com os funcionrios. Vitalidade organizacional: avalia o ritmo das mudanas da empresa e velocidade dos trabalhos Direo e estratgias: qualidade da direo, quanto a qualidade das estratgias Valorizao dos funcionrios: o quanto a empresa valoriza,
respeita, d oportunidades. Envolvimento/Comprometimento: avalia quanto os funcionrios
se sentem envolvidos e comprometidos com os objetivos e os resultados da empresa, assim como o quanto essa adeso voluntrio ou compulsria. Trabalho em Equipe: o quanto a empresa avalia o trabalho em equipe. Modernidade: a relao da empresa quanto a inovao.
Planejamento Organizacional: avalia o planejamento e organizao dos gestores
Fatores
Motivacionais:
procura
verificar
quais
os
fatores
do
ambiente de trabalho so percebidos pelos funcionrios como o de maior contribuio para a motivao deles. Fatores Desmotivacionais: quais fatores do ambiente de trabalho so percebidos como de maior contribuio para a desmotivao deles
2.5 Etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional Obteno da aprovao e do apoio da diretoria; Planejamento da pesquisa - Definio do objetivo, quem vai conduzir, tcnica a ser usada, periodicidade, tabulao, divulgao, pblico-alvo preparao das chefias, etc.. Definio das variveis a serem pesquisadas; Montagem e validao dos cadernos de pesquisas; Escolha das
perguntas para cada varivel, escolha opo de resposta Parametrizao para a tabulao das opes de respostas;
Exemplos: O ambiente de trabalho no seu setor bom?
Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) No tenho opinio ( )
Opo de resposta Sempre Quase sempre Raramente

Parmetro Satisfeito
Insatisfeito
No tenho opinio
Divulgao da pesquisa; Aplicao e coleta da pesquisa; Respondida no prprio local de trabalho, urnas, questionrio pelo correio, eletronicamente,etc..
Tabulao da pesquisa; Por pergunta, conjunto de variveisl, por diretoria, por regio, por turno, etc...
Emisso de relatrios; Grficos, comentrios, etc... Divulgao dos resultados da pesquisa; Definio do plano de ao.
Vamos algumas
questes da FCC
ITEM 3. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.
Pessoal, vimos isto na definio de Clima organizacional: a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia o seu comportamento. Portanto, o gabarito a alternativa D.
Em relao gesto do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Vamos analise das afirmativas:
I.
ERRADO. O Clima Organizacional reflexo da cultura, e no dos seus conflitos.
II. III.
CERTO. Foi o que vimos em aula e comentei acima. CERTO. Sim, o clima, por definio, influencia o comportamento, podemos dizer que h reciprocidade nisto: o comportamento dos membros de uma organizao que dita o clima, produz indicadores sobre ele.
IV.
CERTO. Sim, o clima varia segundo a motivao, os sentimentos, o comportamento dos membros de uma organizao.
V.
CERTO. Perfeito, mudanas culturais so lentas, mas mudanas no clima so imediatas.
Desta forma, o gabarito a alternativa E.
ITEM 5.(FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de gesto
adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. So verdadeiras APENAS as afirmaes (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V.
Vamos anlise das afirmativas:
I.
CERTO. Perfeito, o clima resultante da percepo dos membros da organizao (variveis psicolgicas) sobre o retorno vindo da organizao acerca de suas contribuies.
II.
ERRADO. Valores, normas e crenas so elementos da cultura organizacional, e no do clima organizacional.
III.
CERTO. Perfeito, vimos isto na extensa lista dada em aula. Peo que, por favor, releia a lista.
IV.
ERRADO. Clima organizacional no avaliao de desempenho, tampouco das lideranas apenas. Vimos que existem uma srie de variveis que provocam, em conjunto, um dado sentimento de satisfao ou insatisfao com a organizao.
V.
ERRADO. No, estas so variveis analisadas para a elaborao do planejamento organizacional. estratgico. No dizem respeito ao clima
Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
3. Liderana e Poder Segundo Maximiano (2008) existem diversas definies para Liderana. Algumas delas so: Capacidade de conduzir as aes ou influenciar o comportamento
de outras pessoas; a realizao de uma meta por meio da direo de
colaboradores; a induo de seguidores a realizar certos objetivos que
representam os valores e as motivaes tanto dos lderes quanto dos seguidores; o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos
membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios objetivos.
Percebemos em todas estas definies que o elemento central do conceito de liderana a influncia. Neste sentido a liderana fica circunscrita uma capacidade especial do lder.McGregor nos d uma definio mais complexa:
um processo social com plexo constitudo pela interao de quatro componentes: as motivaes dos liderados, a tarefa ou misso, o lder e a conjuntura ou contexto em que se d a relao entre lder e liderados.
O aspecto motivaes dos liderados significa que h uma relao de influncia recproca e que os liderados seguem o lder por crena ou por interesse. J o segundo, a tarefa, diz respeito aos objetivos a serem realizados e s recompensas advindas do alcance destes objetivos. Estas recompensas variam segundo as motivaes dos liderados, podem ser morais (a simples sensao do dever cumprido, o alcance dos objetivos estipulados) ou uma recompensa prometida pelo lder.
O terceiro componente o lder. Esto includos neste aspecto os diversos estilos de liderana. E por fim, o ltimo elemento a conjuntura. Esta significa que o comportamento do lder e dos liderados varia em funo do meio, das circunstncias que os envolvem e da cultura que os rodeia. importante enfatizar no conceito de liderana que esta implica na utilizao de poder. Sendo assim, necessrio conceituar poder. Muita ateno neste item por que isto pode ser objeto de cobrana no concurso!
Segundo Chiavenato (2005) Poder significa o potencial de influncia de uma pessoa sobre outras que pode ou no ser exercido. Este pode ser usado mesmo havendo resistncias. Max Weber, aquele que idealizou o tipo-ideal de Burocracia, define poder da seguinte forma:
Poder significa toda probabilidade de impor a prpria vontade numa relao social, mesmo contra resistncias, seja qual for o fundamento desta probabilidade. Nesta definio est includa a noo de legitimidade no exerccio do poder adquirido pela autoridade formal, a posse de um cargo. French e Raven, de forma coerente com a definio de Weber citam a existncia de cinco tipos diferente de poder, conforme o quadro abaixo:
Fonte: Chiavenato (2005)
Vejam como a FGV cobrou este assunto:

. ITEM 6. (FGV/SENADO FEDERAL/2008ADMINISTRAO) A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao autoridade formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade uma forma de aprovao social essencial para a estabilidade das relaes de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado considera como um dever obedecer. Essa caracterizao da legitimidade das relaes de poder foi estudada pelo seguinte pensador: (A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) Talcott Parsons
O Gabarito a alternativa A. Como vimos o terico das relaes de poder e dominao nas organizaes capitalistas foi Max Weber. Segundo Weber a forma de dominao preponderante nas organizaes burocrticas, tpicas do capitalismo, a racional-legal, a que est baseada nos estatutos e na lei. Portanto, o legal, exerccio de um cargo legitima o exerccio de poder.
Agora vejamos esta questo da FCC

ITEM 7. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) O poder de liderana pode ter origem em duas fontes: o poder de posio e o poder pessoal. O poder de posio pode ser dividido em trs subtipos: o poder (A) de realizao, de deciso e motivacional. (B) de especializao, de referncia e de influncia. (C) tcnico, carismtico e de empowerment. (D) de transformao, de mando e de comunicao. (E) legtimo, de recompensa e coercitivo.
Ateno Pessoal! Vimos que a French e Raven citam trs tipos de poder decorrentes da posio, naquilo que o lder tem a oferecer aos outros: recompensa, coero e legitimado. Desta forma, o gabarito a alternativa E Uma distino importante a ser feita entre lder e gerente. Embora os dois conceitos possam estar presentes simultaneamente em uma mesma pessoa til realizar a distino (especialmente para fins de concursos!). O gerente aquele que administra os recursos, que elabora planos, faz desenhos organizacionais e monitora os resultados alcanados em face dos planos estabelecidos. O lder realiza mudanas, define direes para a viso de futuro e inspira pessoas para alcanar este futuro. Veja o quadro esquemtico com as diferenas entre os dois conceitos, elaborado por Chiavenato:
Caractersticas do Gerente e do Lder CARACTERSTICAS DO GERENTE CARACTERSTICAS DO LDER Administra Inova Prof. Marcelo Camacho 24 www.pontodosconcursos.com.br
TRF 5a REGIO PACOTE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA NOES DE GESTO DE PESSOAS PROFESSOR: MARCELO CAMACHO uma cpia Mantm Focaliza o sistema e a estrutura Baseia-se no controle Viso de curto prazo Pergunta Como e quando Olhos na base da organizao Imita Aceita o status quo o clssico bom soldado Faz as coisas de maneira certa
um original Desenvolve Focaliza as pessoas Inspira confiana Perspectiva de longo prazo Pergunta o qu e o porqu Olhos no horizonte original Desafia o status quo sua prpria pessoa Faz as coisas certas
Vejam como a FGV questionou a diferena dos dois conceitos:

ITEM 8. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder. (A) (B) (C) (D) (E) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu e o porqu. Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. Um gerente desenvolve; um lder inova. Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura. Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto prazo.
O Gabarito a alternativa A.
Perceberam como a banca utilizou exatamente o quadro elaborado por Chiavenato! por isto que eu aposto que grande parte das questes ter como referencial terico os livros do Professor Chiavenato. Vejamos as alternativas A letra B est errada. A banca inverteu as caractersticas apontadas por Chiavenato. A letra C est errada. As duas caractersticas dizem respeito ao lder. A letra D est errada. De novo a banca inverteu as caractersticas apontadas por Chiavenato.
A letra E est errada. Inverso de caractersticas novamente!
3.1. Estilos de liderana Veremos neste item as diversas concepes sobre estilos de liderana.
3.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade
Esta a mais antiga concepo de liderana e consiste na identificao e localizao de traos de personalidade tpicas do lder. Procuravam-se as caractersticas que diferenciavam uma pessoa com qualidades
extraordinrias das massas. Esta identificao serviria para selecionar lderes que reproduzissem as mesmas caractersticas. Centrava-se a procura em qualidades tais como inteligncia, assertividade, coragem, astcia, etc. A teoria dos traos, no entanto, caiu em descrdito em virtude da inadequada teorizao, da dificuldade de mensurao dos traos distintivos de personalidade.
Algumas das limitaes da teoria dos traos so: 1. Inexistncia de traos universais que possa prever o comportamento
de um lder para qualquer situao; 2. Em situaes fortes, como culturas organizacionais fortemente
estabelecidas e alto ndice de formalidade a capacidade da teoria de prever o comportamento limitada; 3. No existem evidncias claras sobre a relao de causa e efeito entre
os traos e o comportamento da liderana. Os traos so causa do comportamento ou so efeito de uma liderana extraordinria?; 4. O fato de um indivduo possuir traos de liderana apenas indica o
potencial e no sua concretizao em situaes reais.
Contudo, pode-se considerar que a teoria dos traos serviu de embrio para se a moderna abordagem de competncias distintivas da lideran liderana. Estas so listadas como habilidades bsicas da liderana.
Nesta perspectiva as habilidades do lder no podem ser fragmentadas, mas fazem parte de um conjunto integrado que provocam o comportamento de liderana eficaz. Chiavenato (2005) aponta que os lderes eficazes utilizam um arsenal de habilidades pessoais e interpessoais. Veja nos dois quadros abaixo o modelo de liderana baseado em habilidades pessoais e o modelo baseado em habilidades interpessoais. As intersees das trs dimenses do primeiro modelo e das quatro dimenses do segundo modelo significam que da interao das diversas habilidades que surge um comportamento de liderana eficaz.
3.1.2. Teorias Comportamentais Assim como a teoria dos traos as teorias comportamentais preconizam que a as diferenas individuais so fundamentais no desempenho da liderana. Existem trs abordagens dentro desta perspectiva terica: a da Universidade de Iowa, a da Universidade de Michigan e da Universidade de Ohio State. Universida Vejamos cada uma delas.
Universidade de Iowa Pesquisadores desta Universidade comandados por Kurt Lewin realizaram estudos que resultaram na identificao de trs estilos de liderana: liderana autocrtica, liderana liberal e liderana democrtica. Acredito que esta abordagem a mais importante dentre as teorias comportamentais. Portanto ateno com este contedo. Vamos a cada um deles.
Liderana Autocrtica Tambm chamada de Liderana Diretiva ou Liderana orientada para a Tarefa. Est centrada na figura do Lder que fixa as diretrizes, centraliza o poder e tomas decises. Segundo Maximiano(2008) um lder autocrtico tem as seguintes caractersticas:
Toma decises sem consultar a equipe; Est muito mais preocupado com a tarefa do que com o grupo que a executa;
Concentra sua ateno no desempenho do funcionrio, enfatizando o cumprimento dos prazos, os padres de qualidade e a economia de custos;
Insiste na necessidade de cumprir as metas.
Das caractersticas acima depreende-se que h conseqncias negativas para o ambiente do grupo, provocando insatisfao e atritos.
Liderana Liberal ou Laissez-Faire Neste estilo o lder d completa liberdade para os subordinados executarem as atividades e tomarem decises. O lder tem participao mnima e no faz tentativas para regular as aes do grupo.
Liderana Democrtica Este estilo tambm chamado de Liderana participativa e Liderana orientada para pessoas. Aqui o lder esboa as diretrizes e debate com o grupo incentivando a participao de toda a equipe nas decises. A autoridade descentralizada. Maximiano(2008) descreve da seguinte forma o comportamento do lder democrtico: Acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortveis;
Focaliza sua ateno no prprio funcionrio ou no grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe;
Pede opinies ou sugestes de decises, ouve, presta ateno e usa as idias do grupo;
Dedica parte significativa de seu tempo orientao dos integrantes de sua equipe;
amigvel. Apia e defende os funcionrios; Insiste com os integrantes de sua equipe para que aceitem
responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.
Chiavenato (2005), elaborou um quadro para distinguir a nfase de cada um dos trs estilos acima:
Universidade de Michigan Os pesquisadores desta universidade encontraram duas formas bsicas de comportamento da liderana:
Liderana centrada no empregado. A liderana foca ateno nas relaes humanas no trabalho. Enfatiza-se o relacionamento com os subordinados e o seu bem-estar.
Liderana centrada na produo. A liderana foca ateno nos resultados do trabalho, no trabalho a ser feito.
Universidade de Ohio State Os resultados das pesquisas nesta universidade encontraram duas
dimenses similares da universidade de Michigan:
Considerao com as pessoas. Aqui o lder considera os sentimentos das pessoas, e tenta fazer aquilo que mais ir trazer satisfao aos empregados.
Foco na estrutura do trabalho. Aqui a preocupao do lder alcanar os resultados da tarefa, guardando semelhana com a liderana centrada na produo.
Grade de Liderana uma abordagem que concilia as duas dimenses estudadas pelas Universidades de Michigan e Ohio. Foi desenvolvida por Blake e Mouton. Consiste em um modelo de dois eixos que mede a preocupao com as pessoas e a preocupao com a produo. Cada eixo tem uma escala de 1 a 9 pontos, sendo 1 uma baixa preocupao e 9 uma elevada preocupao. No eixo horizontal medida a preocupao com a produo e no eixo vertical a preocupao com as pessoas.
Segundo esta perspectiva terica existem cinco estilos de liderana, de acordo com seu posicionamento na grade. So os seguintes:
I. II. III. IV. V.
Autoridade submisso ou Lder Lder-tarefa (9,1); Gesto de clube de campo ou Lder pessoas (1,9) Lder-pessoas Gesto pobre ou Lder negligente ( 1,1); Gesto do meio do caminho ou Lder meio-termo (5,5); meio termo Gesto de equipes ou lder lder-equipe (9,9).
Veja a grade e as caractersticas de cada estilo no quadro abaixo:
Vejam esta questo da FCC
ITEM 9. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) Vrias perspectivas so consideradas para o estudo e compreenso da liderana. A abordagem do comportamento presume que (A) certos comportamentos do lder sero eficientes no importando qual a situao. (B) certas caractersticas das pessoas faro delas bons lderes. (C) certos comportamentos do lder definem sua estrutura motivacional. (D) certas caractersticas das pessoas possibilitam o controle de situaes junto equipe. (E) certos comportamentos do lder facilitam o alcance dos objetivos.
Pessoal, o gabarito a alternativa A. Mas, por qu? Quando Kurt Lewin estabelece sua tipologia de liderana, baseada em certos comportamentos dos lderes, no estabelece que uma tipologia mais eficiente que a outra, ou que cada estilo deva ser aplicado em diferentes situaes. Apenas constata a existncia de estilos diferentes, e aponta que cada um deles traz resultados, ou seja, eles sero eficientes, geraro os objetivos esperados. Saber se o mais adequado o autocrtico, o democrtico ou o laissez-faire, j outra histria; Kurt Lewin, no entra neste mrito.
3.1.3 Teorias Situacionais e Contingenciais Nesta perspectiva terica concilia-se a abordagem da teoria dos traos e das teorias comportamentais. Aqui o lder atua segundo as contingncias e necessidades do ambiente. Este ambiente inclui o lder, os liderados, as tarefas, os objetivos e a situao propriamente dita em que cada objetivo perseguido. Temos quatro principais trabalhos dentro desta linha terica: o trabalho pioneiro de Tannbenbaum e Schmidt, o de Fiedler, o de House e o de Hersey e Blanchard. Vamos a eles:
Escolha de padres de Liderana Este o trabalho precursor da teoria da liderana situacional, elaborado por Tannbenbaum e Schmidt. Consiste na afirmao de que o lder deve escolher
o padro de liderana mais adequado para cada situao. O lder dever ajustar o padro de liderana de acordo com trs foras distintas:
1.
Foras no Lder: dizem respeito aos valores pessoais do lder,
suas convices, seu grau de confiana nos subordinados, sua propenso a delegar, sua capacidade de comunicao, etc.
2.
Foras nos subordinados: referem-se s caractersticas dos seu desejo por autonomia, participao e
subordinados,
responsabilidades, seu conjunto de habilidades, conhecimentos e competncias, etc.
3. Foras na situao: so as condies em que a liderana exercida. Isto inclui as caractersticas da organizao, a estrutura
organizacional, o clima e a cultura organizacional, etc.
Vejam a esquematizao da interao das trs foras no quadro abaixo:
Neste modelo o lder ajusta se s circunstncias especiais das outras duas ajusta-se foras existindo um continuum de padres de liderana para cada momento. Quando as tarefas so rotineiras e simples o lder tende a adotar uma atitude autocrtica e impositiva. De acordo com o nvel da tarefa e das habilidades dos subordinados o lder pode adotar padres diferenciados de liderana. Ele tambm pode variar o estilo para um mesmo subordinado de acordo com a situao envolvida. Se o subordinado consistentemente apresenta desempenho eficiente o lder tende a aumentar a autonomia deste a empregado. Por outro lado se recorrentemente o subordinado apresenta erros em seu trabalho o lder tende a impor maior controle e reduzir a liberdade do subordinado.
Veja o esquema de alter alternncia de estilo abaixo:

Liderana centralizada no Lder
Liderana centralizada nos Subordinados
Uso de Autoridade pelo Lder Uso de Liberdade dos Subordinados
1 Impe
O lder toma a deciso e a comunica aos subordinados
2 Vende
O lder toma a deciso e a vende aos subordinados
3 Ouve
O lder apresenta suas idias e pede perguntas
4 Consulta
O lder apresenta um projeto de deciso sujeito a modificaes pelos subordinados
5 Participa
O lder apresenta o problema, recebe sugestes e toma sua deciso
6 Atribui
O lder define os limites e pede ao grupo que tome uma deciso
7 Delega
O lder permite que o grupo decida dentro de certos limites
Teoria da Contingncia em Liderana de Fiedler Fred Fiedler desenvolveu uma teoria em que o estilo de liderana ajustado situao organizacional. O sucesso garantido pelo diagnstico do estilo de liderana de cada lder e o diagnstico da situao organizacional. Feitos os diagnsticos basta ajustar a sintonia fina e aplicar um dos modelos de liderana proposto por ele. Dois tipos de liderana so listados por Fiedler: a liderana orientada para as relaes e a liderana orientada para a tarefa. O pressuposto para utilizao desta teoria que o lder saiba identificar seu prprio estilo de liderana e as situaes de favorabilidade ou
desfavorabilidade em relao ao seu estilo. O objetivo aumentar a eficincia e eficcia do grupo. Neste modelo importante medir a preferncia dos colaboradores pelo estilo de gesto. Para isto Fiedler prope a utilizao de um questionrio chamado EPC (Escala de preferncia do colaborador).
As situaes organizacionais so baseadas em trs variveis:
Relaes entre lder e membros: a forma como os componentes
apiam o lder. Podem ser boas ou precrias.
Estrutura da tarefa: refere-se compreenso dos membros da
organizao quanto aos objetivos das tarefas. Pode ser alto ou baixo.
Poder da posio do lder: diz respeito ao grau de autoridade do
lder para premiar ou punir e ao nvel de conhecimento da tarefa de que se est tratando.
partir
da
determinao
desses
fatores
possvel
um
resultado,
considerando o seguinte modelo.

Fatores situacionais Favorabilidade situacional Maior poder de posio Muita autoridade formal Alto nvel hierrquico Desfavorabilidade situacional Menor poder de posio Pouca autoridade formal Baixo nvel hierrquico Tarefa no estruturada, variada e no Tarefa estruturada, rotineira e programada programada Fcil de desempenhar, de executar e de aprender Difcil de desempenhar, de executar e de aprender Bom relacionamento entre o lder e os membros do grupo Mau relacionamento entre o lder e os membros do grupo
Poder de posio do lder
Estrutura da tarefa
Relaes entre lder e membros
Segundo Chiavenato (2005) aliderana orientada para relaes mais eficaz em situaes de moderada favorabilidade, quando o lder tem razovel poder, as tarefas tem alguma ambiguidade e os relacionamentos so bons. Nesta situao o lder pode criar uma atmosfera positiva,
melhorar o relacionamento e esclarecer a estrutura da tarefa. Assim ele conseguir poder em sua posio. Por outro lado a liderana orientada para tarefa mais adequada quando h grande favorabilidade situacional (tarefas claras, lder empoderado e relaes excelentes com os liderados) ou quando h grande desfavorabilidade situacional (tarefas pouco claras, lder sem poder e relacionamentos precrios com subordinados).
Teoria da Liderana em passos gradativos de House Esta outra abordagem contingencial e situacional da liderana. Tambm chamada de Teoria do Caminho Objetivo.Foi desenvolvida por Robert House, por volta dos anos 70 e afirma que a responsabilidade do lder aumentar a motivao dos subordinados para atingir objetivos individuais e organizacionais. Aqui o pressuposto que a eficcia da liderana fazer com que as recompensas estejam ao alcance dos subordinados e dependam do alcance de metas. O trabalho do lder apontar o caminho a seguir e demonstrar o comportamento mais adequado para se atingir a meta. House sugeriu quatro tipos de liderana:
Lder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa
com seu bem-estar. O comportamento do lder aberto e promove um clima de trabalho amigvel. Indicado para ambientes com tarefas repetitivas e consideradas desagradveis.
Lder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer
exatamente o que pretende. Planos e padres so objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento. Indicado para situaes onde as tarefas so ambguas. O lder aqui exerce forte autoridade
Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que
participem na tomada de deciso e dem sugestes. Indicado para

tarefas no repetitivas que levam ao envolvimento dos subordinados. Em tarefas repetitivas, em que os subordinados tenham alto grau de conscincia crtica este tambm um estilo indicado.
Lder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos
desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contnuas do desempenho atual. Indicado para situaes em que se encoraja altos padres de desempenho e estimular a autoconfiana
De acordo com House, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo lder em vrias situaes, o que faz desse estudo mais dinmico em relao ao de Fiedler. Esta teoria considera dois tipos de variveis importantes: as caractersticas pessoais dos subordinados e as exigncias externas que incidem nos subordinados.
Teoria situacional da Liderana de Hersey e Blanchard
Esta teoria uma extenso da teoria da grade de liderana. Aqui o estilo do lder deve ser ajustado ao grau de maturidade do subordinado para a tarefa. Arrisco dizer que das teorias situacionais esta a que tem maior chance de ser cobrada em questes de concursos.
O grau de maturidade chamado de prontido. Existem 4 nveis, como pode ser observado na figura abaixo, que vai do nvel R1, em que o subordinado tem baixa ou nenhuma habilidade para a tarefa e no tem desejo ou motivao (prontido) para cumpri-la, at o nvel R4, em que o empregado tem grande habilidade e muita motivao para a tarefa. Cada situao dessas vai exigir um estilo diferente do lder. Os estilos para os autores so os seguintes:
Estilo de contar: Aqui o lder define os papis a serem
desempenhadas, instruindo quanto realizao das tarefas. Indicado para pessoas com baixa habilidade para a tarefa ou sem vontade de assumir responsabilidades.
Estilo de Vender: Neste estilo o lder oferece orientao para
tarefa e reforo da motivao, pois embora as pessoas sejam inbeis tm grande motivao para a tarefa.
Estilo Participativo: Aqui o papel do lder aumentar a
motivao, pois os liderados tem grande habilidade para a tarefa.
Estilo Delegativo: Neste estilo o lder proporciona pequena
direo e apoio, pois os subordinados so extremamente capazes e motivados para a tarefa.
Neste modelo uma mesma pessoa pode ter, em momentos distintos, nveis de prontido diferentes. Cabe ao lder estar atento e ajustar o estilo a estes momentos diferentes. A prontido refere-se ao desejo ou motivao para
realizar o trabalho e capacidade ou habilidade para realizar a tarefa especfica. Veja no quadro a seguir a esquematizao do modelo Hersey e Balanchard:
Vejamos uma questo
. ITEM 10. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho. sucedida estilo III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um esti adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Vejamos as afirmativas
As afirmativas I e II esto corretas. a perspectiva da liderana situacional de Blanchard. Existem dois componentes da maturidade do funcionrio ou liderado: o grau de motivao para o trabalho, a maturidade psicolgica, e o grau de domnio das tarefas, a maturidade para o trabalho.
A afirmativa III tambm correta. exatamente o pressuposto das teorias situacionais, a adaptabilidade do estilo de liderana a cada situao. Viram como bastava o conhecimento da teoria de Blanchard para matar a questo.
Portanto, o gabarito a letra E.
3.1.4 Liderana Carismtica ou Transformadora Este estilo est relacionado com as habilidades pessoais extraordinrias do lder. O carisma decorre de certas caractersticas pessoais marcantes e um certo magnetismo pessoal que influenciam fortemente as pessoas. Segundo Maximiano (2008) um lder carismtico quando oferece recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis. O lder carismtico faz seus seguidores superarem seus prprios interesses para realizar a misso. Max Weber, ao teorizar sobre as formas de dominao, ressalta que a dominao carismtica instvel, pois s tem efeitos enquanto os seguidores acreditam nas qualidades extraordinrias do lder.
Maximiano lista as recompensas de fundo carismtico:
Satisfao e oportunidade de crescimento pessoal decorrente da participao em um projeto ou tarefa inovadora e desafiadora;
Satisfao proporcionada pela associao com um lder e uma equipe de prestgio;

42
Promessa de participao em novos projetos, mais desafiadores; reforo do sentido de pertencer ao grupo dos eleitos.
Recompensas simblicas: prestgio social pela participao em um projeto importante para a organizao, ttulos e cargos que do prestgio social, projeo dentro da prpria organizao; participao em cerimnias e solenidades, reforo do sentido de participao em grupos.
Agradecimentos, reconhecimento do desempenho. Satisfao intrnseca derivada da participao no processo decisrio e na resoluo de problemas.
Promessa de desenvolvimento das competncias, de crescimento ou de uma realizao sobrenatural, como a salvao da alma.
3.1.5 Liderana Transacional um tipo de liderana poltica que envolve uma relao de intercmbio entre lderes e seguidores. Nesta perspectiva o lder apela aos interesses, especialmente s necessidades primrias dos seguidores. Ele oferece recompensas para que os liderados trabalhem para atingir as metas. A liderana transacional baseia-se no princpio de que o desempenho e a competncia devem ser recompensados segundo algum critrio. um contrato psicolgico calculista. Tanto o lder quanto o subordinado enxergam o trabalho como um sistema de trocas racional. Algumas das recompensas materiais que o lder transacional pode oferecer, segundo Maximiano(2008) so as seguintes:
Promoes. Aumentos salariais. Autonomia e liberalidade no uso do tempo. Atendimento de solicitaes relacionadas a transferncias, designao para outros projetos e dispensas.
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Prmios por desempenho, como o diploma do melhor funcionrio do ms, ou uma participao nos resultados.
Patrocnio de programas de treinamento.
Agora vejam como a FGV cobrou o conhecimento sobre teorias de liderana.

ITEM 11. (FGV/SENADO FEDERAL/2008 ADMINISTRAO) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros, criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica
Essa ficou Fcil! O gabarito a alternativa C. Vejamos porqu: A alternativa A no a resposta. O estilo liberal ou laissez-faire deixa os liderados vontade para fazerem o que quiserem. No pode provocar conflito, dependncia ou submisso ao lder. A alternativa B tambm errada. A liderana situacional adapta-se s diversas situaes dos liderados, evitando conflito e desarmonia. A alternativa D errada. Embora exista por parte dos liderados dependncia em relao ao lder, os membros do grupo unem-se em torno das caractersticas extraordinrias do lder. A alternativa E tambm errada. O lder democrtico incentiva a participao, o que reduz ansiedades e diminui conflitos.
Vamos encerrar este tpico com uma questo da FCC

ITEM 12. (FCC/TRF 1/2011/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRATIVO) Exercer a liderana numa organizao (A) colocar os funcionrios para trabalharem. (B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. (C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito.
(D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. (E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.
Pessoal, logo no primeiro exame da questo podemos descartar as alternativas A, C e E, pois estas alternativas partem do pressuposto de que liderar dar ordens e faz-las serem cumpridas. Ficamos com as alternativas B e D. Para solucionar vamos relembrar a definio de liderana, vista no inicio desta aula: um processo social complexo constitudo pela interao de quatro componentes: as motivaes dos liderados, a tarefa ou misso, o lder e a conjuntura ou contexto em que se d a relao entre lder e liderados.
Ora percebemos que a liderana envolve influenciar a motivao dos liderados, desta forma obter o mero cumprimento de acordos ou metas no significa que o sujeito exera liderana, mas influenciar as pessoas para que tenham vontade de alcanar resultados, a sim exerccio de liderana. Por isto, o gabarito a alternativa D.
4. Motivao Por falarmos em motivao, no esmoream! Pensem no dia da posse!
Conceito de Motivao No h consenso sobre o conceito de motivao. Alguns autores
concentram-se em fatores que incitam e dirigem as atividades das pessoas. Outros enfatizam as metas a serem alcanadas. Ainda outros correlacionam a maneira pela qual o comportamento comea, recebe energia, se mantm e dirigido com o tipo de reao que subjetiva que ocorre no indivduo quando tudo isto acontece.
Motivao um processo psicolgico bsico. Est relacionado com o comportamento e desempenho das pessoas. o resultado da interao da pessoa com a situao que o envolve. As pessoas diferem com relao ao seu impulso motivacional bsico e o mesmo indivduo pode estar mais motivado em um momento e menos em outro. Diversas teorias foram elaboradas para explicar este processo psicolgico. Segundo Chiavenato, podemos classificar as teorias sobre motivao em trs grupos: Teorias de Contedo, Teorias de Processo e Teorias de Reforo. Veremos estas as caractersticas de cada uma delas. H ainda um outro grupo de teorias, surgidas a partir dos anos 60, denominadas teorias cognitivas da motivao. A FCC j cobrou uma questo sobre este grupo de teorias.
4.1. Teorias de Contedo As teorias motivacionais de contedo so as seguintes: Hierarquia das Necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores de Herzberg, Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland. As teorias de contedo partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo. A motivao para agir e se comportar originada das foras existentes no indivduo. Assim, cada pessoa reage de forma diferente a estmulos recebidos.
4.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow e Dois Fatores de Herzberg Hierarquia das Necessidades de Maslow
Fundamento
desta
teoria
que
as
necessidades
podem
ser
hierarquizadas, distribudas em escala de importncia para as pessoas. As necessidades humanas segundo esta teoria so divididas em cinco etapas: fisiolgicas, segurana, sociais, estima e auto realizao. Existem auto-real duas classes de necessidades: as necessidades de baixo nvel ou primrias (fisiolgicas e de segurana), e as necessidades de alto nvel ou secundrias (sociais, estima e auto realizao). As necessidades primrias so satisfeitas auto-realizao). externamente e as secundrias internamente (dentro do indivduo). As nte necessidades mais elevadas surgem apenas quando as necessidades primrias so satisfeitas. Esta teoria est calcada no pressuposto de que as pessoas tem necessidades de crescer e se desenvolver. A figura abaixo lista as necessidades em cada nvel da hierarquia.
Vejamos uma questo

ITEM 13. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO) A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiolgicas. (D) psicolgicas. (E) morais
Fcil, fcil! O gabarito a letra C. Maslow classifica as necessidades humanas em fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e auto-realizao. Mais uma da FGV sobre Maslow
ITEM 14. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow, intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de: (A) necessidades fisiolgicas. (B) necessidades de segurana. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realizao
Fcil! J comentamos. O gabarito a letra A. So as necessidades fisiolgicas , que em conjunto com as necessidades de segurana formam as necessidades primrias, segundo Maslow.
Teoria dos dois fatores de Herzberg Para Herzberg a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores intimamente relacionados:
1.Fatores higinicos. Dizem respeito s condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima
organizacional, oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg estes

fatores
so
suficientes
apenas
para
evitar
que
as
pessoas
fiquem
desmotivadas. A ausncia desmotiva, mas a presena no elemento motivador. So chamados fatores insatisfacientes.Tambm chamados de Extrnsecos ou ambientais.
2. Fatores Motivacionais Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s Motivacionais. se atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir elacionadas como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais,
responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto avaliao de desempenho. So chamados auto-avaliao chama fatores satisfacientes. A presena produz motivao, enquanto a ausncia no produz satisfao. Tambm chamados de Intrnsecos. Par Herzberg o oposto de satisfao no insatisfao, mas nenhuma satisfao. Da mesma forma, o oposto de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao. Veja o quadro abaixo:
Fonte: Chiavenato (2005
Vejam esta questo da FGV
ITEM 15. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higinicos e motivacionais. Estes so relacionados s condies internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so relacionados ao ambiente externo e so insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir: I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfao. II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao. III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da insatisfao nenhuma insatisfao. Assinale (A) (B) (C) (D) (E) Se somente a afirmativa I estiver correta. Se somente a afirmativa II estiver correta. Se somente a afirmativa III estiver correta. Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. Se todas as afirmativas estiverem corretas.
Analisemos as afirmativas:
A afirmativa I est errada. Na perspectiva de Herzberg ausncia do uso pleno de habilidades pessoais deixa de gerar satisfao, isto significa satisfao nenhuma e no insatisfao. A afirmativa II est errada. Ausncia de Benefcios gera insatisfao, mas se existem no produzem satisfao. A afirmativa III est CERTA! o princpio da teoria de Herzberg.
Sendo assim, o gabarito a letra C.
ITEM 16.(FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) A motivao, dentro do ambiente empresarial, um elemento fundamental para que os empregados se comprometam com o atingimento dos objetivos organizacionais. Vrias so
as teorias motivacionais que fundamentam as prticas empresariais visando estimular o empregado a ter maior produtividade e qualidade no desenvolvimento de suas atividades. Segundo a Teoria de Herzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so diferentes daqueles que levam insatisfao. Segundo Maslow, existe uma hierarquia de necessidades, em que, medida que uma necessidade satisfeita, a prxima se torna dominante. Assinale a alternativa que apresente uma prtica que possibilita a motivao dos empregados. (A) (B) (C) (D) (E) Dar plena responsabilidade e autonomia a todos os empregados. Estabelecer horrios de trabalho rgidos para que a jornada de trabalho seja cumprida. Dissociar a remunerao do desempenho. Tratamento igual para todos, homogeneizando as necessidades individuais. Assegurar que as metas estabelecidas sejam percebidas como factveis.
A banca confirmou o gabarito como sendo a letra E, ao contrrio do que eu havia afirmado anteriomente (que era a alternativa C). No entanto, em minha opinio, a questo continua polmica. Requer juntas as duas teorias. Vejamos As alternativas B, D esto erradas pois no se referem a nenhum aspecto motivacional. A letra E diz respeito ao processo de estabelecimento de metas da APPO, mas tambm est includa na perspectiva de Herzberg dos fatores motivacionais e, como veremos mais frente nesta aula, na perspectiva da teoria da expectncia. Portanto, a alternativa E est correta. Sob, a tica da teoria de Herzberg, poderamos dizer que a remunerao no fator motivacional, mas insatisfaciente. Portanto, no gera motivao. Alternativa C est errada! A alternativa A, em minha tica, tambm est correta. Dar responsabilidade e autonomia so fatores que produzem satisfao tanto pela perspectiva terica de Maslow quanto de Herzberg. Desta forma, ainda teramos duas respostas corretas, e eu solicitaria a anulao.
A questo deveria ser anulada, mas no foi!

ITEM 17. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que: (A) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurana e a integridade fsica. (B) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o vesturio. (C) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade.
Vejamos as alternativas
A. ERRADO. Necessidades Fisiolgicas so: comida, gua, sono, sexo, horrio de trabalho, remunerao, conforto fsico, intervalo de
descanso. As descritas na alternativa so as de Segurana. B. ERRADO. Inverteram com a afirmao da alternativa A. Estas so as necessidades Fisiolgicas. C. ERRADO. Necessidades de Amor esto associadas s necessidades sociais. Desenvolvimento das competncias dizem respeito s
necessidades de auto-realizao. D. CERTO. Exatamente promoes e reconhecimento das pessoas dizem respeito s necessidades de estima. E. ERRADO. Necessidades de Auto-realizao so: Trabalho desafiante, Diversidade, Autonomia, Crescimento pessoal, Participao nas
decises, Educao, Crescimento pessoal, Passatempos, Religio. A afirmativa da alternativa diz respeito s necessidades sociais.
Sendo assim, o gabarito a alternativa D.

ITEM 18. (FGV-DETRAN-RN/GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS) NO um fator insatisficiente do contexto do cargo: A) A administrao da empresa. B) O trabalho em si. C) O salrio. D) As condies de trabalho. E) Os benefcios e servios sociais.
Pessoal, para Herzberg a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores intimamente relacionados: higinicos e motivacionais. Os higinicos so os chamados fatores insatisfacientes ou extrnsecos. Se faltarem geram desmotivao, mas sua presena no produz satisfao. So os seguintes : as condies fsicas do ambiente de trabalho, salrio, benefcios sociais, polticas da organizao, clima organizacional,
oportunidades de crescimento, etc. J os motivacionais so os que produzem motivao, so chamados de satisfacientes ou implcitos. Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e s atividades relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais,
responsabilidade total pelo trabalho, definio de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliao de desempenho. So chamados fatores satisfacientes. Da questo podemos verificar que as alternativas A, C, D e E so fatores insatisfacientes, ou seja, podem produzir desmotivao. A alternativa B um fator motivacional ou satisfaciente, o que pode produzir motivao, se houver. Portanto no um fator insatisfaciente. Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
Alm das teorias de Maslow e Hezberg temos outras duas teorias baseadas no contedo: A Teoria ERC e a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.
4.1.2.Teoria ERC Alderfer trabalhou com a teoria da hierarquia de Maslow e a condensou nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer, da o nome ERC, conforme abaixo:
I.
Necessidades de Existncia : So as necessidades de
Bem estar
fsico so as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow. II. Necessidades de Relacionamento : So as necessidades de relaes interpessoais. Incluem as categorias sociais e os
componentes externos da necessidade de estima de Maslow. III. Necessidades de Crescimento : So as necessidades de
desenvolvimento do Potencial humano.
4.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades bsicas:
1.
Necessidade de Realizao : a necessidade de xito competitivo,
de se realizar e lutar pelo sucesso. 2. Necessidade de Poder : a necessidade de controlar ou influenciar
pessoas. 3. Necessidade de Afiliao: a necessidade de relacionamento
humano, de manter relaes interpessoais prximas e amigveis.

Essas trs necessidades so aprendidas e desenvolvidas durante a vida do indivduo como resultado de suas experincias. Em vista disto os
comportamentos recompensados tendem a se repetir.
4.2. Teorias de Processo Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento ativado, dirigido, mantido e ativado.
4.2.1. Teoria da Equidade Formulada por Adams, est baseada na comparao que as pessoas realizam a respeito de suas contribuies e resultados em relao s contribuies e resultados dos outros. A teoria da Equidade procura explicar a justia distributiva, a maneira como se percebe a distribuio e alocao das recompensas na organizao. Tambm faz parte da teoria da Equidade a justia de processo, ou seja, qual o processo utilizado para definir a distribuio e alocao das recompensas. Evidncias empricas demonstram que a justia distributiva afeta mais a satisfao das pessoas do que a justia de processo. Existem quatro referenciais que a pessoa pode utilizar na comparao: 1. Prprio-interno: a experincia da prpria pessoa em outra posio na
organizao; 2. Prprio-externo: a experincia da prpria pessoa em uma mesma
posio fora de sua atual organizao; 3. Outro-interno : comparao com outra pessoa da mesma organizao;
4.
Outro-externo: comparao com outra pessoa de outra organizao.
Variveis Moderadoras da comparao:
1. 2. 3. 4.
Sexo; Tempo de emprego; Nvel hierrquico na organizao; Histrico profissional ou educacional
Possveis escolhas em situaes de iniquidade:
1.
Modificar suas entradas (contribuies), reduzindo seu esforo no
trabalho; 2. Modificar seus resultados (recompensas recebidas), mantendo a
quantidade de produo e reduzindo a qualidade do trabalho; 3. Distorcer sua auto-imagem: percebendo que trabalha mais ou menos
do que os outros; 4. Distorcer a imagem dos outros, percebendo que o trabalho dos outros
no to interessante para uma comparao; 5. Buscar outro ponto de referncia, para obter outra base de equilbrio,
comparando-se com outra que ganhe mais ou que ganhe menos procurando meios de fazer a situao parecer melhor. 6. Abandonar a situao, deixando o emprego ou saindo da organizao.
4.2.2 Teoria da Definio de Objetivos
Formulada por Edwin Locke preconiza que a motivao das pessoas est intrinsecamente ligado busca de alcance de objetivos. O objetivo sinaliza s pessoas o que precisa ser feito e quanto esforo ela ter de despender para o seu alcance. uma abordagem cognitiva que sustenta que o comportamento de uma pessoa orientado por seus propsitos. Est fundamentada em alguns pressupostos:
1.
Objetivos bem definidos e mais difceis de serem alcanados levam a
melhores resultados do que metas genricas e abrangentes. 2. 3. Objetivos difceis, para pessoas capacitadas, elevam o desempenho; A retroao a respeito do desempenho provoca melhor desempenho. mais poderosa que a retroao
Quando a retroao auto-gerenciada externa; 4.
Objetivos construdos com a participao dos funcionrios que tero
que ating-los surtem mais resultados; 5. Pessoas com alta auto-eficcia tendem a concluir com xito as tarefas.
Pessoas com baixa auto-eficcia precisam de maio retroao externa. 6. A definio individual de objetivos funciona melhor para tarefas
individuais e independentes.
Quatro mtodos bsicos para motivar pessoas, segundo a teoria dos objetivos
1. 2. 3.
Dinheiro; Definio de objetivos; Participao na tomada de decises e na definio de objetivos;

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4.
Redesenho de cargos e tarefas para proporcionar maior desafio e
responsabilidade das pessoas.
4.2.3. Teoria da Expetncia ou Expectativa Se baseia na proposio de que as pessoas optam por aqueles
comportamentos que as levaro a resultados que lhes so atrativos. A teoria da expectativa prope que as pessoas so motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e as recompensas (resultado final) so maiores que o esforo feito.
Trs constructos bsicos da teoria da expectativa, segundo Vroom:
1.
Valncia o valor que cada pessoa d a uma recompensa especfica.
Pode ser positiva ou negativa. 2. Expectncia a crena de que o esforo levar ao desempenho
desejado. Este esforo est relacionado com os resultados intermedirios. A valncia destes resultados est relacionada com o alcance dos objetivos finais apenas. 3. Instrumentalidade a crena de que o desempenho est relacionado
com as recompensas desejadas. a relao causal entre resultado intermedirio e resultado final. Apresenta valores que variam entre +1,0 e 1,0. Segundo Vroom, trs fatores determinam em cada pessoa a motivao para produzir.
1. Objetivos individuais: fora do desejo de atingir algum objetivo 2. Relao percebida entre o alcance dos objetivos e alta produtividade.
3. Percepo da capacidade da pessoa de influenciar seu prprio nvel de produtividade. Equao de Desempenho, segundo teoria da expectativa; Desempenho = f ( C x M x O) Onde, C= capacidade apacidade M= motivao O= oportunidade
Condies de Aplicabilidade da Teoria da Expectncia: 1. Objetivos claros quanto aos resultados finais; 2. Desempenho estreitamente relacionado com recompensas; 3. As recompensas devem ser valorizadas pelas pessoas; 4. As pessoas acreditam na organizao.
Vejam esta questo
ITEM 19. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da atratividade desse resultado. Em termos prticos correto afirmar: (A) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder ser melhor avaliado. (B) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e tm remuneraes iguais. (C) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e recompensas em diferentes nveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remunerao menor que a de outro recm concursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere.
Analisemos as alternativas, de baixo para cima:
Alternativa E. ERRADO. Dizem respeito dimenso de auto-realizao da teoria de Maslow e dos fatores motivacionais de Herzberg. Alternativa D. ERRADO. Esta assertiva se coaduna com a teoria da equidade, a comparao outro-interno. Alternativa C. ERRADO. Tambm relacionada com a teoria da equidade: a comparao prprio-interno. Alternativa B. ERRADO. Tambm relacionada com a teoria da equidade, diz respeito justia distributiva. Alternativa A. CERTO. Este um dos pressupostos da teoria da expectncia: relao percebida entre produtividade e alcance de objetivos individuais.
Sendo assim, o gabarito a alternativa A.
4.3. Teoria do Reforo

um contraponto teoria da definio de objetivos. A teoria do reforo sustenta que o reforo que condiciona o comportamento. Na abordagem desta teoria os eventos cognitivos internos no so importantes, mas sim o comportamento provocado pelo ambiente externo. O que condiciona o comportamento o reforo consequncias negativas ou positivas.
Premissas Bsicas
Lei do efeito de Thorndyke: o comportamento que proporciona um
resultado agradvel tende a se repetir, enquanto o comportamento que proporciona um resultado desagradvel tende a no se repetir. Condicionamento Operante, conceito desenvolvido por Skinner com
base na lei do efeito. Consiste na aplicao da lei do efeito ao controle do comportamento para manipular suas conseqncias.
Estratgias de modificao do Comportamento Organizacional
1.
Reforo Positivo:
Ex: A aprovao de uma atitude do funcionrio por sua gerncia
2.
Reforo Negativo:
Ex.: A exigncia de que um funcionrio no cometa mais determinada falta.
3.
Punio:
Ex.: A repreenso do funcionrio ou suspenso do pagamento de bnus
4.
Evitao:
Ex.: Um gerente observa que um funcionrio faltoso recebe aprovao social dos demais funcionrios e os aconselha a no lhe dar mais tal aprovao.
Vejamos uma questo

ITEM 20. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Pode-se definir motivao como o interesse de uma pessoa para a ao, revelando-se como um impulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfao. Com o objetivo de canalizar a motivao para atender aos interesses do agente e da instituio, cabe ao gestor pblico: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente pblico sob sua responsabilidade. (B) Compreender as convenincias e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimulao das pessoas, procurando empreg-los de forma a definir uma rota de convergncia entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfao do agente pblico com vistas criao de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretenses pessoais. (E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pblicos para alcanar os objetivos da organizao.
Pessoal, vejam que o comando da questo traz uma definio de motivao e menciona que o administrador pblico deve canalizar a motivao para atender a dois interesses: o do servidor e o da instituio. Pede-se assim qual seria a ao convergente com este duplo objetivo. Analisemos as alternativas
A. ERRADO. Esta assertiva envolve considerar apenas os interesses do agente pblico, desconsiderando os objetivos da instituio. B. ERRADO. Na mesma linha da afirmao acima, leva em considerao apenas interesses e necessidades dos servidores. C. CERTO. Esta afirmativa procurar convergir os interesses dos
servidores aos da instituio. Procuram-se elementos motivadores que no conflitem com os objetivos institucionais.
D. ERRADO. Tambm s considera a perspectiva do servidor. E. ERRADO. Esta alternativa subordina organizao aos interesses dos servidores. Procurar convergncias para motivar os servidores envolve no tirar da frente os objetivos organizacionais, subordinar a
organizao aos interesses dos seus agentes envolve abrir mo de objetivos organizacionais.
Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
4.4 Teorias Cognitivistas A partir dos anos 60, surgiram vrias teorias motivacionais que podem ser agrupadas sob o termo genrico de teorias cognitivas da motivao. Tais teorias consideram que a atividade cognitiva do ser humano indissocivel de sua motivao. O ser humano ativo na sua relao com o ambiente e movido pelo desejo de conhecer e compreender o mundo em que vive e tambm a si prprio, de modo a que possa prever os acontecimentos e orientar o seu comportamento. Dentre essas teorias, destacam-se a Teoria da Atribuio Causal e a Teoria da Auto-eficcia, que veremos a seguir.
4.4.1 Teoria da Atribuio Causal A Teoria da Atribuio Causal desenvolvida por Weiner coloca as cognies no centro do processo motivacional. Weiner enfatiza a capacidade
espontnea do ser humano para refletir sobre os acontecimentos passados, de modo a tirar concluses para orientar o comportamento futuro. De acordo com essa perspectiva, uma das principais motivaes humanas seria a procura das causas dos acontecimentos, a fim de permitir maior
compreenso e controle da realidade. No entanto, segundo esta teoria, impossvel ao indivduo ter acesso a uma realidade objetiva visto que os
nossos limites perceptivos e cognitivos nos obrigam a selecionar a informao e a trat-la de maneira incompleta, pois nosso processo de construo da realidade, produz vieses, e a partir destas vises enviesadas que cada um orienta seu comportamento.
Por isso mesmo, a teoria atribucional interessa-se pelas causas s quais as pessoas atribuem os acontecimentos que lhe dizem respeito, especialmente aqueles relativos s experincias de sucesso e fracasso. Com efeito, para poder reproduzir uma experincia agradvel ou alterar uma desagradvel, importante perceber quais foram as causas da mesma. Esta teoria defende que essa procura pelas razes dos acontecimentos ocorre com maior freqncia quando a pessoa se confronta com acontecimentos negativos, atpicos ou inesperados. importante destacar que existe grande variao na maneira como diferentes pessoas interpretam uma mesma situao, de acordo com as informaes que selecionam e com a forma pessoal de process-las.
As diferentes maneiras como os indivduos interpretam os acontecimentos, independentemente de corresponderem ou no realidade, tm
consequncias emocionais e comportamentais importantes. Por exemplo, se um aluno pensa que foi mal na prova porque no tem capacidade intelectual suficiente, sentir-se- mais desanimado para estudar para a prxima avaliao, ao passo que, se pensa que fracassou porque no havia estudado nada, tentar estudar mais para o teste seguinte.
4.4.2 Teoria da Auto-Eficcia A teoria social cognitiva elaborada por Bandura salienta a importncia da percepo de auto-eficcia como constructo motivacional. Tal teoria concebe o ser humano como um agente capaz de exercer controle sobre seus
pensamentos, emoes e aes, bem como sobre o seu ambiente. No considera, porm, que as pessoas sejam sujeitos plenamente autnomos, libertos de qualquer influncia do meio, mas, pelo contrrio, que esto em constante interao com o ambiente, sendo o comportamento humano parcialmente auto-determinado e parcialmente dependente das influncias do meio. Na Teoria Social Cognitiva, comportamento, ambiente e fatores pessoais interagem como determinantes que se influenciam bidirecionalmente. Nesse contexto, a motivao entendida como a escolha e persistncia de comportamentos orientados para objetivos - concebida como estando relacionada a dois fatores:
1) as expectativas de resultados, que refletem a crena de que certos comportamentos so teis para alcanar determinados objetivos;
2) as crenas de auto-eficcia, que se referem s percepes sobre a capacidade pessoal para executar os comportamentos necessrios para alcanar determinados objetivos.
As
crenas
de
auto-eficcia
funcionam,
portanto,
como
importantes
determinantes da motivao, dos afetos e da ao. As pessoas com fortes crenas na eficcia pessoal esto convencidas de que possuem as
competncias necessrias para alcanar seus objetivos ou que so capazes de adquiri-las. Quanto mais forte a percepo de auto-eficcia, mais elevados so os objetivos que a pessoa se prope a realizar e mais firme o seu empenho para alcan-los, havendo maior perseverana frente aos obstculos. Assim, as pessoas prontamente aceitam atividades e ambientes desafiadores, quando julgam que possuem as capacidades necessrias para manej-los, mas tendem a evitar atividades e situaes que acreditam exceder as suas capacidades. A evitao das situaes desafiadoras, que
ocorre com frequncia no caso dos indivduos com baixas crenas de autoeficcia, acaba por limitar suas possibilidades de desenvolvimento pessoal, criando um quadro de profecia auto-realizadora.
Tais pessoas no escolhem algumas situaes, porque receiam no serem suficientemente competentes, e tal comportamento impede, por sua vez, o desenvolvimento das competncias que essas situaes exigiriam, gerando a confirmao dos receios iniciais. Como a aquisio de novos conhecimentos e competncias geralmente requer esforo sustentado frente s dificuldades e fracassos iniciais, fortes crenas de auto-eficcia tornam-se um prrequisito importante para qualquer aprendizagem. Quanto mais eficazes as pessoas se julgam, mais amplo o leque de opes de carreiras profissionais que elas consideram apropriadas para si mesmas, e mais elas investem na preparao acadmica para as mesmas.
Vejamos uma questo da FCC sobre as teorias cognitivistas.

ITEM 21. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) As teorias cognitivistas sobre motivao, pressupem que os indivduos (A) procurem liberar suas tenses, evitando punies. (B) respondem no presente de acordo com respostas aprendidas no passado. (C) possuem representaes internalizadas de seu ambiente. (D) possuem comportamento no direcionado. (E) so estimulados somente por recompensas financeiras.
Pessoal, vimos que as teorias cognitivistas consideram que a atividade cognitiva do ser humano indissocivel de sua motivao. O ser humano age relacionando-se com o ambiente e movido pelo desejo de conhecer e compreender o mundo ao seu redor, de modo que possa prever os acontecimentos e orientar o seu comportamento. Tanto na teoria
atribucional quanto na de auto-eficcia, as imagens de representao da realidade sofrem as interferncias das percepes dos indivduos, portanto
so representaes internas do ambiente produzidas por cada indivduo. Desta forma, verificamos que o gabarito a alternativa C.
fcil verificar que as alternativas A, D e E esto erradas, pois esto flagrantemente dissonantes do pressuposto terico da motivao sobre bases cognitivistas. A alternativa B, porm, poderia deixar dvidas. No entanto, reparem que a teoria cognitivista, mesmo a atribucional, que imputa s causas grande relevncia, no utiliza o mero aprendizado do passado como resposta para o presente. As causas do passado so interpretadas internamente, gerando imagens de possibilidades de novos fracassos ou sucessos, de acordo com estas interpretaes.
Portanto, no h mais dvida: o gabarito a alternativa C.
Bem, fecho por aqui esta aula! Espero por vocs no frum. At a prxima aula!
5. lista de Questes
ITEM 1. (FCC/ MPE_SE/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAO) Valores, ritos, mitos e tabus so componentes (A) das variveis estratgicas no controlveis. (B) dos objetivos e metas. (C) do planejamento estratgico organizacional. (D) da gesto por competncias. (E) da cultura organizacional.
Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional (A) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. (B) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. (C) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (D) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (E) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas.
ITEM 3. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA) O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.
Em relao gesto do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E) I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes.
V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a medio prazo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
ITEM 5.(FCC/ MPE_RS/2008/ASSESSOR/REA ADMINISTRAO) Considere as afirmaes sobre o conceito de clima organizacional. I. A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variveis psicolgicas s organizacionais atravs da dimenso transacional das organizaes, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que esto recebendo da organizao pelas contribuies que esto prestando ao exercer diferentes funes. II. As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenas mobilizados pelos membros da organizao em suas relaes com as lideranas. III. As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimenses: comunicao, integrao entre as diferentes reas funcionais, estilo de gerncia, administrao de recursos humanos (principalmente salrios, benefcios e carreira), modelo de gesto adotado pela organizao, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificao com a organizao e clareza de objetivos. IV. As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliaes de todos os membros da organizao, alm de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nvel de satisfao com a atuao das lideranas. V. As pesquisas de clima organizacional levam em considerao fatores externos, enquanto ameaas e oportunidades, e fatores internos, como foras e fraquezas da organizao na avaliao das relaes cotidianas entre lideranas e colaboradores. So verdadeiras APENAS as afirmaes (A) I, II e V. (B) III. (C) I e III. (D) I e IV. (E) I, III e V.
ITEM 6. (FGV/SENADO FEDERAL/2008ADMINISTRAO) A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao autoridade formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade uma forma de aprovao social essencial para a estabilidade das relaes de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado considera como um dever
obedecer. Essa caracterizao da legitimidade das relaes de poder foi estudada pelo seguinte pensador: (A) Max Weber. (B) Robert Dahl. (C) Karl Marx. (D) Michel Foucault. (E) Talcott Parsons
ITEM 7. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) O poder de liderana pode ter origem em duas fontes: o poder de posio e o poder pessoal. O poder de posio pode ser dividido em trs subtipos: o poder (A) de realizao, de deciso e motivacional. (B) de especializao, de referncia e de influncia. (C) tcnico, carismtico e de empowerment. (D) de transformao, de mando e de comunicao. (E) legtimo, de recompensa e coercitivo. ITEM 8. (FGV/CAERN/2010- ADMINISTRADOR) Existem diferenas entre os gerentes (focados nos processos organizacionais) e os lderes (focados no enfrentamento das mudanas). Diante disso, assinale a alternativa que apresente, respectivamente, uma caracterstica de gerente e uma de um lder. (A) (B) (C) (D) (E) Um gerente pergunta como e quando; um lder o qu e o porqu. Um gerente faz as coisas certas; um lder faz as coisas de maneira certa. Um gerente desenvolve; um lder inova. Um gerente focaliza as pessoas; um lder focaliza o sistema e a estrutura. Um gerente tem perspectiva de longo prazo; um lder tem viso de curto prazo.
ITEM 9. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) Vrias perspectivas so consideradas para o estudo e compreenso da liderana. A abordagem do comportamento presume que (A) certos comportamentos do lder sero eficientes no importando qual a situao. (B) certas caractersticas das pessoas faro delas bons lderes. (C) certos comportamentos do lder definem sua estrutura motivacional. (D) certas caractersticas das pessoas possibilitam o controle de situaes junto equipe. (E) certos comportamentos do lder facilitam o alcance dos objetivos.
ITEM 10. (FGV/BADESC/2010 ANALISTA ADMINISTRATIVO) Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir. I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade psicolgica. II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para o trabalho. III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo adequado a cada situao. Assinale: (A) se somente a afirmativa I estiver correta. (B) se somente a afirmativa II estiver correta. (C) se somente a afirmativa III estiver correta. (D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. (E) se todas as afirmativas estiverem corretas. ITEM 11. (FGV/SENADO FEDERAL/2008 ADMINISTRAO) Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros,criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo: (A) liberal. (B) situacional. (C) autocrtica. (D) carismtica. (E) democrtica
ITEM 12. (FCC/TRF 1/2011/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRATIVO) Exercer a liderana numa organizao (A) colocar os funcionrios para trabalharem. (B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados. (C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido que deva ser feito. (D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc est convencido que deva ser feito. (E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.
ITEM 13. (FGV- SENADO/2010. ANALISTA LEGISLATIVO-ADMINISTRAO) A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o autor, h as necessidades: (A) patrimoniais. (B) financeiras. (C) fisiolgicas. (D) psicolgicas. (E) morais
ITEM 14. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA EM GESTO ADMINISTRATIVA) Com relao s necessidades das pessoas, segundo a Teoria das Motivaes de Maslow, intervalos de descanso, conforto fsico e horrio de trabalho razovel so exemplos de: (A) necessidades fisiolgicas. (B) necessidades de segurana. (C) necessidades sociais. (D) necessidades de estima. (E) necessidades de auto-realizao ITEM 15. (FGV- CAERN/2010. ADMINISTRADOR) De acordo com a Teoria dos Dois Fatores, a motivao das pessoas para o trabalho depende de dois fatores distintos: higinicos e motivacionais. Estes so relacionados s condies internas dos indivduos e so satisfacientes; aqueles so relacionados ao ambiente externo e so insatisfacientes. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir: I. A ausncia do uso pleno de habilidades pessoais provoca insatisfao. II. Melhores benefcios sociais provocam uma maior satisfao. III. O oposto da satisfao nenhuma satisfao e o oposto da insatisfao nenhuma insatisfao. Assinale (A) (B) (C) (D) (E) Se somente a afirmativa I estiver correta. Se somente a afirmativa II estiver correta. Se somente a afirmativa III estiver correta. Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. Se todas as afirmativas estiverem corretas.
ITEM 16.(FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) A motivao, dentro do ambiente empresarial, um elemento fundamental para que os empregados se comprometam com o atingimento dos objetivos organizacionais. Vrias so as teorias motivacionais que fundamentam as prticas empresariais visando estimular o empregado a ter maior produtividade e qualidade no desenvolvimento de suas atividades. Segundo a Teoria de Herzberg, os fatores que levam satisfao no trabalho so diferentes daqueles que levam insatisfao. Segundo Maslow, existe uma hierarquia de necessidades, em que, medida que uma necessidade satisfeita, a prxima se torna dominante. Assinale a alternativa que apresente uma prtica que possibilita a motivao dos empregados. (A) (B) (C) (D) (E) Dar plena responsabilidade e autonomia a todos os empregados. Estabelecer horrios de trabalho rgidos para que a jornada de trabalho seja cumprida. Dissociar a remunerao do desempenho. Tratamento igual para todos, homogeneizando as necessidades individuais. Assegurar que as metas estabelecidas sejam percebidas como factveis.
ITEM 17. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Ao se estudar a motivao, um contedo torna-se inevitvel, a hierarquia das necessidades humanas, formulada por Abraham H. Maslow. De acordo com a exemplificao dessas necessidades, correto afirmar que: (A) as necessidades fisiolgicas podem ser descritas como o transporte, a estabilidade, a segurana e a integridade fsica. (B) as necessidades de segurana tm como exemplos a alimentao, a habitao e o vesturio. (C) as necessidades do amor esto bastante associadas possibilidade de desenvolvimento pleno das competncias ou potencial das pessoas. (D) as necessidades de estima, em uma perspectiva organizacional, podem ser relacionadas noo de status, com possibilidade de ascenso na carreira e de ter visibilidade social. (E) as necessidades de auto realizao podem estar afetas noo de relacionamentos, dizendo respeito valorizao de pertencer a um grupo formal ou informal, clube ou sociedade. ITEM 18. (FGV-DETRAN-RN/GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS) NO um fator insatisficiente do contexto do cargo: A) A administrao da empresa. B) O trabalho em si. C) O salrio. D) As condies de trabalho. E) Os benefcios e servios sociais. ITEM 19. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Algumas teorias so consideradas como formulaes sobre a motivao. A teoria da expectativa ou expectncia proposta por Victor Vroom, em essncia, sugere que a intensidade do esforo para a ao de uma pessoa est diretamente relacionada expectativa que essa pessoa tem em relao aos resultados decorrentes dessa ao e da atratividade desse resultado. Em termos prticos correto afirmar: (A) Um agente pblico tender a empreender maior esforo no desenvolvimento de uma atividade quanto maior for a sua percepo de que seu desempenho nessa atividade poder ser melhor avaliado. (B) exemplificada em uma situao em que dois servidores apresentam desempenhos diferentes e tm remuneraes iguais. (C) Segundo a percepo do servidor, consiste na relao entre contribuies e recompensas em diferentes nveis de intensidade. (D) Um servidor, com alta capacitao profissional e desempenho reconhecidamente superior, tem uma remunerao menor que a de outro recm concursado. (E) O comportamento de um servidor em seu ambiente profissional est diretamente relacionado com fatores identificados com o cargo e com o contexto em que o cargo se insere.
ITEM 20. (FGV/FIOCRUZ/2010/ANALISTA-GESTO DO TRABALHO) Pode-se definir motivao como o interesse de uma pessoa para a ao, revelando-se como um impulso constante e de intensidade varivel, orientado para o alcance de um objetivo, seja este decorrente de uma necessidade, seja de um estado de satisfao. Com o objetivo de canalizar a motivao para atender aos interesses do agente e da instituio, cabe ao gestor pblico: (A) Preparar-se para aceitar os diversos interesses do agente pblico sob sua responsabilidade. (B) Compreender as convenincias e necessidades de seus subalternos. (C) Compreender os mecanismos responsveis pela estimulao das pessoas, procurando empreg-los de forma a definir uma rota de convergncia entre os objetivos institucionais e os individuais. (D) Estar atento aos comportamentos que identificam insatisfao do agente pblico com vistas criao de um ambiente mais de acordo com o atendimento de suas pretenses pessoais. (E) Canalizar os estmulos manifestados pelos agentes pblicos para alcanar os objetivos da organizao.
ITEM 21. (FCC/TRE-AP/2011/ANALISTA JUDICIRIO/PSICOLOGIA) As teorias cognitivistas sobre motivao, pressupem que os indivduos (A) procurem liberar suas tenses, evitando punies. (B) respondem no presente de acordo com respostas aprendidas no passado. (C) possuem representaes internalizadas de seu ambiente. (D) possuem comportamento no direcionado. (E) so estimulados somente por recompensas financeiras.
6. Gabarito
1 E 11 C 21 C
2 D 12 D
3 D 13 C
4 E 14 A
5 C 15 E
6 A 16 C
7 E 17 D
8 A 18 B
9 A 19 A
10 E 20 C

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TRF 5a REGIO PACOTE TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA NOES DE GESTO DE PESSOAS PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Aula 2

Aula 2 (27/07/2012) Cultura e Clima Organizacional: Conceitos. Motivao. Liderana e Chefia.

Prof. Marcelo Camacho 3

Prof. Marcelo Camacho 4

Prof. Marcelo Camacho 6

Prof. Marcelo Camacho 7

1.5 Tipos de Cultura

ITEM 2. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE PESSOAS)

Prof. Marcelo Camacho 11

2.1Tipos de clima organizacional O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim

Prof. Marcelo Camacho 12

Tcnicas de Pesquisa de Clima Organizacional

Quebra o anonimato dos participantes; Exige um espao fsico adequado

Integrao entre os departamentos da empresa: avalia o grau de relacionamento.

Participao: grau de envolvimento com os assuntos relevantes na empresa.

Pagamento de salrio: avalia a incidncia de erros na folha de pagamento.

Objetivos organizacionais: transparncia quanto aos objetivos da empresa.

respeita, d oportunidades. Envolvimento/Comprometimento: avalia quanto os funcionrios

Prof. Marcelo Camacho 16

Planejamento Organizacional: avalia o planejamento e organizao dos gestores

Exemplos: O ambiente de trabalho no seu setor bom?

Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) No tenho opinio ( )

Opo de resposta Sempre Quase sempre Raramente

ITEM 4. (FCC/TCE_GO/2009/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTO DE PESSOAS)

Prof. Marcelo Camacho 18

Vamos analise das afirmativas:

ERRADO. O Clima Organizacional reflexo da cultura, e no dos seus conflitos.

CERTO. Perfeito, mudanas culturais so lentas, mas mudanas no clima so imediatas.

Desta forma, o gabarito a alternativa E.

Prof. Marcelo Camacho 19

Vamos anlise das afirmativas:

ERRADO. Valores, normas e crenas so elementos da cultura organizacional, e no do clima organizacional.

Sendo assim, o gabarito a alternativa C.

Prof. Marcelo Camacho 20

de outras pessoas; a realizao de uma meta por meio da direo de

colaboradores; a induo de seguidores a realizar certos objetivos que

membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios objetivos.

Prof. Marcelo Camacho 21

Prof. Marcelo Camacho 22

Fonte: Chiavenato (2005)

Vejam como a FGV cobrou este assunto:

Prof. Marcelo Camacho 23

Agora vejamos esta questo da FCC

Vejam como a FGV questionou a diferena dos dois conceitos:

A letra E est errada. Inverso de caractersticas novamente!

3.1.1.Teoria dos Traos de Personalidade

potencial e no sua concretizao em situaes reais.

Prof. Marcelo Camacho 26

Fonte: Chiavenato (2005)

Prof. Marcelo Camacho 27

Fonte: Chiavenato (2005)

Insiste na necessidade de cumprir as metas.

responsabilidades e tomem a iniciativa de resolver problemas.

Fonte: Chiavenato (2005)

Prof. Marcelo Camacho 30

dimenses similares da universidade de Michigan:

I. II. III. IV. V.

Veja a grade e as caractersticas de cada estilo no quadro abaixo:

Fonte: Chiavenato (2005)

Vejam esta questo da FCC

Prof. Marcelo Camacho 32

Foras no Lder: dizem respeito aos valores pessoais do lder,

responsabilidades, seu conjunto de habilidades, conhecimentos e competncias, etc.