Liderana e Motivao: como liderar nos momentos difceis Perdeu um cliente importante, o projeto foi rejeitado e o chefo no est

satisfeito com a sua equipe? Liderar e manter a equipe motivada quando o time est ganhando, o sol brilha e o vento est a favor no to difcil assim. Mas o lder (ou *algum* lder) tambm precisa atuar quando o tempo fecha, o vento muda e o time perde de goleada ou ento a derrota em uma batalha acaba significando tambm perder a guerra.

No meu trabalho, algumas situaes acabam levando ao risco constante de o tempo fechar e o vento mudar, e aposto que no seu o sol tambm no brilha eternamente. E felizmente tanto no meu caso quanto no seu, a no ser que a sua equipe esteja a ponto de desistir sempre h um lder (mesmo que no seja o responsvel formal) para conduzir o grupo nos momentos difceis, colocando a equipe de volta nos trilhos e a caminho da recuperao. Este lder acaba sendo reconhecido quando o sol volta a brilhar, portanto acaba sempre sendo um investimento de esforo para as pessoas que conseguem pensar alm do curto prazo. Se voc , ou pretende ser, este lder, h alguns pontos nos quais voc pode focalizar para aperfeioar seu talento de liderar tambm nas horas difceis. Liderando e inspirando nas horas difceis Eis alguns pontos a considerar quando a situao ficar difcil. A inteno de todos os aspectos mencionados colocar a equipe novamente em condies de avanar, aprender com os erros, e evitar a entrada em uma espiral negativa.

Ateno ao que vir: identifique o prximo projeto ou desafio, da forma mais concreta possvel, e envolva a equipe nele, to cedo quanto possvel. No faa promessas falsas, especialmente no prometa a vitria. Ao invs disso,

construa um plano de ao concreto, atingvel, e que possa conquistar a confiana de todos, dando uma razo para seguir em frente. Aprenda com os erros: Identifique e registre as lies aprendidas. Sempre h algo a aprender com a derrota. Descubra o que fez voc perder. Se algum adversrio saiu ganhando, tente descobrir o que lhes deu a vantagem. Descubra o que a equipe poderia ou deveria ter feito melhor. Divulgue estas informaes internamente, e aplique-as ao prximo projeto. Oua: no se limite sua prpria anlise. Fale com os membros da equipe e pea que identifiquem pontos altos e pontos baixos do projeto fracassado, e tambm que falem sobre oportunidades e ameaas. Se for possvel, e no conflitar com seu controle de dano, converse tambm com os principais parceiros, fornecedores e at clientes. Resolva: Liderar no se resume a motivar. A equipe espera que voc v alm de identificar e comunicar as falhas. Resolva ou promova a resoluo dos problemas. Se no puder resolver algum deles, encontre uma forma de contorn-lo. Reforce e renove: Se os recursos disponveis no eram os melhores, encontre mais e melhores recursos, e integre-os. Se no for possvel, adapte e promova melhorias nos seus prprios recursos o quanto antes. Enfatize os acertos: Conhecer os pontos de falha essencial para a melhoria, mas para a motivao necessrio algo mais: a conscincia do que foi bem feito. Identifique e discuta com o grupo quais foram os aspectos positivos e os acertos do projeto. Reconhea o esforo de todos: apesar de no ter sido alcanado o resultado esperado, provavelmente a maior parte da equipe se esforou. Seja generoso no momento de reconhecer isto perante a equipe toda. Seja legal com os indivduos tambm: a quem merecer, d os parabns e cumprimente de forma sincera, espontnea e pessoal. Se possvel, realize alguma atividade de fechamento (um jantar, um churrasco, um happy hour) com o grupo todo. E o mais importante:

Mantenha-se motivado: tire da sua prpria cabea os pensamentos negativos. A derrota parte da vida e da carreira, mas para sair dela voc precisa continuar em frente, inspirando o grupo. impossvel fazer isso com efetividade mxima se voc mesmo estiver desmotivado.

A lista acima foi adaptada e expandida a partir do artigo What to do when your team loses. Que tal acrescentar seus prprios comentrios? Os demais leitores e o Efetividade.net agradecem! Motivao: O desafio de liderar equipes com pessoas desinteressadas O integrante desinteressado ou permanentemente desmotivado um desafio comum nas organizaes voluntrias e sem fins lucrativos, mas tambm est presente nas empresas, na sala de aula e at no seu grupo de estudos. Como lidar com ele sem remov-lo da equao?

Seria tudo mais fcil se voc pudesse clicar com o boto direito na sua equipe, selecionar a opo Incrementar motivao, e pronto. Mas a motivao um processo, no um evento isolado. conseqncia, e no causa. A sua ausncia pode vir de problemas conjunturais, estruturais, de infra-estrutura, de processos, e at mesmo de liderana em si.

Algumas razes comuns para a perda da motivao do membro da equipe so a falta de reconhecimento, de conhecimento dos objetivos da atividade que realiza, de uma perspectiva de progresso no futuro, os processos mal estruturados, a inadequao das mtricas s caractersticas da equipe, e a inpcia dos superiores hierrquicos. E foi na preveno deste ltimo fator nos casos em que o superior hierrquico reune o interesse e as condies que o leitor Felipe Suzin se concentrou ao elaborar seu breve artigo, que publico abaixo. Obrigado, Felipe! O desafio de liderar equipes com pessoas desinteressadas por Felipe Suzin Li em um comentrio de artigo anterior a solicitao de um leitor que queria um texto sobre a questo da liderana quando h pessoas desinteressadas na equipe. Como rea do meu interesse e uma das minhas principais atribuies profissionais, escrevi um pequeno artigo a respeito. Desinteressados, mais do que simplesmente estorvos funcionais, so muitas vezes uma criao da prpria organizao, por intermdio de polticas equivocadas de gesto de pessoas, presso por metas elevadas sem o correspondente incentivo, ausncia de planos de carreira, etc. Estes fatores ajudam a criar um verdadeiro batalho de problemas que um pouco de planejamento poderia evitar. Como a maior parte destes problemas pertencem esfera estratgica da empresa, foquei no trato direto com a equipe, que est mais ao alcance do gestor de nvel mdio da organizao. Mas no esquea: na prxima reunio com a diretoria, puxe os temas acima citados para a mesa de discusses. Liderando a equipe: Para liderar com efetividade uma equipe assim, a ferramenta mais til o dilogo. Esta uma ferramenta to poderosa, que pode promover

verdadeiros milagres comportamentais no seu negcio. Mais eficiente que punies, demisses, e o envolvimento emocional das chamada aos brios.

A raiz do problema. Procure descobrir junto do funcionrio qual a sua motivao para o desinteresse. Sim, at para no fazer nada devemos estar motivados de alguma maneira. As causas podem ser as mais diversas, mas ouvi-las e compreend-las um passo enorme na resoluo do problema. O truque aqui saber realmente ouvir e refletir, e no se limitar a escutar e depois fazer um discurso motivacional. Agir sobre as causas. Uma vez descobertas as causas, procure sanlas. Lembra das qualidades do lder? Uma delas remover obstculos para a equipe. Existem desde a teoria das necessidades de Maslow at a de Extratos de Elliott Jacques para explicar a motivao das pessoas, mas o bsico pode ser saber que a forma mais fcil de diagnosticar observando com ateno e dialogando francamente. Diga a verdade. No adianta dourar a plula se o desinteresse do seu subordinado esta atrapalhando o desempenho da equipe ou at mesmo o andamento do trabalho. Diga isto a ele com todas as letras, mas em uma conversa reservada. Nem sempre ele reagir de forma negativa, desde que voc o faa com respeito sensibilidade de cada um. Voc aumenta a chance de no ter problemas com isto se seguiu corretamente o primeiro passo. Comunique bem os objetivos. Reveja a comunicao de seus objetivos. Muitas vezes o desinteresse resultado direto da falta de comunicao clara dos objetivos da empresa ou da equipe. Em muitos casos, alm dos objetivos no estarem claros, os incentivos tambm no esto, ou seja, os desinteressados no fazem alm do mnimo necessrio porque no percebem a razo de fazer mais, e nem o incentivo para que o faam, as duas chaves para o interesse. Inspire a equipe. Oua a si mesmo. Perceba o que faz com que voc esteja interessado. Falar com as pessoas armado de um interesse sincero muitas vezes faz com que elas partilhem da sua motivao. Um lder muitas vezes tem um pouco desta caracterstica inspiradora que genuinamente move os outros a segui-lo, principalmente quando eles percebem que dividindo o sacrifcio com voc, tambm partilharo da vitria no final.

Dirigentes preocupados exclusivamente com o curto prazo recorrem a instrumentos adicionais, como oferecer premiaes fantsticas, estimular a competio dentro da equipe, ou simplesmente ameaar com demisses ou perda de benefcios. Nada garante que estas solues comuns e imediatas no sejam mais eficientes em sua organizao a curto prazo, mas elas no motivam de verdade, apenas empurram o problema para a frente. Liderana e motivao: 7 dicas sobre como NO motivar uma equipe H cerca de 1 ms publiquei aqui no Efetividade.net o texto Motivao: O desafio de liderar equipes com pessoas
Liderana e motiv http://w w w .efetiv H cerca de 1 m

desinteressadas, de Felipe Suzin, tratando sobre um aspecto infelizmente comum do tema Motivao. E hoje vi um texto recente do Pimp your Work tratando do mesmo assunto, mas com um posicionamento bem-humorado o que no quer dizer que no permita reflexo sria. O texto How to make your team fall apart explica o que o lder de projeto ou chefe deve fazer se quiser destruir sua equipe.

mais um daqueles textos que voc l e precisa fazer tudo ao contrrio, portanto no se engane! Se voc lidera um projeto ou equipe, procure descobrir se est tendo algum dos comportamentos abaixo, extrados do texto, e corrija-os! E se voc membro de um projeto, use o recurso de Indicar esta notcia por e-mail (o link est no final do texto, ao lado de um simptico envelope azul) para enviar um link dela ao seu chefe e tora para que ele reaja de forma positiva ;-) Gerenciamento de projetos e pessoas: como liderar uma equipe, fazendo tudo ao contrrio Vamos s dicas ao contrrio que constam no texto, e mais uma ou duas dicas extras. No final, o convite para que voc acrescente suas prprias sugestes.

Guarde tudo para si: Todo mundo quer roubar suas idias. No compartilhe nada. Se for fazer uma apresentao em grupo, diga aos seus companheiros de equipe que a sua parte ser uma surpresa, ou que no ficou pronta a tempo de ser discutida com eles antes da apresentao definitiva. No se d ao trabalho de perguntar a seus colegas sobre as tarefas deles: afinal, eles estaro fazendo o mesmo que voc, guardando tudo para si, e mantendo em segredo tudo o que fazem. Ademais, por que se preocupar? A continuidade e coordenao das atividades no responsabilidade s sua Se algum membro da equipe comunica que precisar de um determinado recurso, no a leve a srio. Se ele estiver *mesmo* precisando, vai atrs sozinho, ou vai brigar por ele. Certifique-se de que no haver incentivos. Especialmente recompensas, presentes e encontros. Isto amolece o grupo.

No tome qualquer atitude: sempre existe chance de que seus colegas so os que esto de fato fazendo as contribuies que agregam valor. Concentre-se em brilhar mais do que eles, preparando apresentaes no Powerpoint usando todas as palavras da moda. No respeite a agenda alheia: Mostre que voc quem manda. Atrase o horrio de incio de vrias reunies, marque-as e adie-as com pouqussima antecedncia, e tome decises cruciais em reunies que no tenham sido agendadas previamente, e na ausncia das pessoas realmente interessadas. Sempre considere que todos esto integralmente alocados ao projeto: aloque as pessoas aos cronogramas como se elas no estivessem envolvidas com nenhum outro projeto ou operao. Se voc controla mais do que um cronograma, aloque as mesmas pessoas a todos eles, considerando a mesma premissa. Nunca esclarea totalmente os objetivos: definir os objetivos antes de ter o trabalho encerrado dar aos inimigos uma oportunidade de avali-lo objetivamente, ou at mesmo de consider-lo ineficaz! Alm disso, expor o objetivo pode vir a dificultar na hora de decidir livremente os rumos dos projetos, ou de us-los em prol de seus prprios objetivos pessoais ao longo de seu ciclo de vida.

Sua vez: que dica voc daria a quem quer destruir a efetividade das equipes de trabalho que comanda? Liderana: saber os conceitos no o suficiente. Liderana um termo para o qual cabem muitas definies, em geral envolvendo dinmicas do funcionamento de grupos e a capacidade de influenciar comportamentos. Muitos dos conceitos tambm envolvem os mecanismos e os resultados obtidos pelo lder ou pelo grupo, e raramente podem ser transmitidos e transformados em ao por intermdio de um simples curso ou estudo: o lder se desenvolve, a liderana no pode ser simplesmente adquirida. Um dos conceitos de liderana que mais me agrada pessoalmente diz respeito a organizaes militares de ao no convencional (estilo Commandos, Green Berets, SEALs ou Marine Raiders), que ao contrrio do que usual em organizaes militares altamente verticalizadas dependem de forma intensiva, e em todas as suas operaes, da capacidade de iniciativa individual e no previamente mapeada de todos os integrantes da equipe, contando com seu alinhamento misso e estratgia definida.

O conceito relativamente complexo, mas foi simplificado ao ser transposto para obras de fico militar, e passou a tomar a forma da seguinte proposta para uma liderana efetiva em situaes que exigem grande capacidade de adaptao ao ambiente externo: Prepare uma boa equipe, d a ela as condies necessrias, explique onde precisamos chegar e saia do caminho. Administradores que so verdadeiramente lderes, e no apenas chefes, tm algumas caractersticas em comum:

Usam muito mais a capacidade de influncia do que o poder de comando. Sabem ouvir cada integrante da equipe e fazer uso das informaes que recebem. No micro-gerenciam a execuo das tarefas, nem criam dependncias desnecessrias (no estilo quero carimbar todos os documentos que voc for enviar). Confiam na equipe e procuram fazer com que a equipe confie nele. Valorizam opinies e perspectivas de outros. Comunicam claramente equipe e ao pblico interno quais os objetivos e metas

Nenhuma novidade at aqui, certo? Todos sabem diferenciar um lder de um chefe, quando se trata de analisar as caractersticas de relacionamento interpessoal. Mas existem outras caractersticas dos lderes que podem ser muito mais difceis de desenvolver, e que voc no pode deixar de valorizar se deseja se aperfeioar: as relacionadas tomada de decises. Veremos a seguir os detalhes sobre as principais delas. Liderana e a tomada de decises Lderes tomam decises. Parece bvio, mas quantas vezes voc j teve que lidar com uma pessoa que est em posio de liderana, mas no capaz de decidir nada? Ele adia, exige pareceres, faz consultas, e na prtica decide apenas aquilo que alguma norma manda ele fazer, ou que ele tem condies de colocar a culpa em algum, se der errado, ou pegar os crditos para si, se der certo.

Em organizaes comum que as pessoas prefiram no tomar decises, se no forem obrigadas. Elas preferem rotinas, mecanismos, regras e processos com resultados conhecidos. h uma razo para isso: processos conhecidos e decises mecnicas reduzem mesmo o stress e conduzem a resultados conhecidos, de forma mecnica e burocrtica (no bom sentido weberiano). Entretanto, nem sempre as condies necessrias ao uso dos processos conhecidos esto disponveis, e a as decises precisam ser tomadas. Dizem que o poder de quem o exerce, mas a responsabilidade de decidir tambm de quem lidera, e assim as mudanas disruptivas e urgentes precisam ser tratadas por *algum*. Neste contexto, portanto, a liderana a caracterstica da pessoa que no calor dos acontecimentos aceita a carga adicional de tomar decises, muitas vezes tendo de escolher entre diversas opes ruins e sem dispor de todas as informaes necessrias. Lderes assumem suas responsabilidades. Decidir seria bem mais fcil, se nos casos de falha pudssemos sempre colocar a culpa nos outros. Quem nunca teve um chefe que, antes de tomar qualquer deciso, exigia manifestaes por escrito sobre absolutamente tudo, e depois guardava verdadeiros dossis, para ter em quem colocar a culpa caso o projeto no fosse bem-sucedido? E que ao se manifestar sobre qualquer assunto, primeiro citava todas as normas e regulamentos que determinavam que ele agisse exatamente da forma como agiu? Isto no assumir a responsabilidade de liderar. No pode nem mesmo ser chamado de liderar: o chefe acaba virando um despachante, um feitor, capataz de sua equipe um nvel hierrquico desnecessrio e um risco permanente para a organizao e para as pessoas cujos resultados dependem dele. Lderes promovem a ao. Muita gente tem opinies fortes sobre como resolver absolutamente qualquer problema, e mesmo assim os problemas delas continuam sem soluo. Neste contexto, liderana significa tambm saber ir alm, e de fato *fazer algo*. Lderes eficazes garantem que suas equipes resolvero os problemas, e lderes efetivos asseguram que ao resolver os problemas, o ambiente mudar de forma favorvel aos seus objetivos. Se voc quer ser um lder, precisa saber transformar suas metas em aes, aqui e agora, e em seguida tomar estas aes, ou inspirar a sua equipe a faz-lo. Lderes valorizam as suas equipes. Eles investem na formao de boas equipes, na obteno dos recursos necessrios, e na criao do clima organizacional adequado. Eles no tm medo de que algum dos integrantes de suas equipes possam tomar seu lugar: pelo contrrio, eles esto constantemente formando 1 ou 2 substitutos, porque sabem que um verdadeiro lder sempre tm grandes chances de ser movido para desafios maiores em suas organizaes. Eles dizem pouco Eu e muito Ns, e valorizam os pontos fortes de seus liderados. Um bom lder consegue incutir em cada membro da equipe a idia de que as metas pelas quais eles esto trabalhando so deles mesmos, e no de alguma entidade

abstrata e sem face. O verdadeiro lder confia na capacidade de deciso de sua equipe, e trabalha constantemente para ter condies de apenas definir a misso e as diretrizes, saindo ento do caminho e deixando a equipe trabalhar. E para completar: Lderes no acreditam cegamente em frmulas prontas. Claro que isto no uma licena para constantemente reinventar as bases de tudo: preciso ter bom senso e uma perspectiva racional. Mas os mecanismos funcionais e prticas tradicionais tm seu lugar, e o lder precisa saber reconhecer a eventual necessidade de se desviar do caminho j trilhado. E deste ponto que surgem as perguntas para os comentrios deste artigo: que caractersticas adicionais voc identifica nas figuras que considera verdadeiros lderes? E quais traos voc acredita que eles deveriam trabalhar mais? Como aceitar crticas de forma positiva e elegante Receber crticas faz parte da vida, e quem trabalha em equipe ou realiza alguma atividade para o pblico acaba sempre recebendo sua parcela delas, justas ou no. Mas lidar com crticas muitas vezes um desafio. Pela observao do mundo ao meu redor, acredito hoje que muitas pessoas acreditam que devem reagir vigorosamente a todas as crticas, e discutir at provar que a pessoa que criticou que estava errada. E s vezes elas precisam mesmo, mas necessrio saber lidar com as demais crticas de forma positiva.

Por manter uma srie de projetos abertos ao pblico em geral e com razovel grau de visibilidade (o BR-Linux, por exemplo, recebe bem mais de 1 milho de visitas todos os meses), recebo um fluxo constante de feedback dos usurios, incluindo as crticas, afinal a presena delas uma lei quase invarivel da natureza. Muitas vezes as crticas trazem em si oportunidades valiosas de aprendizado, e em outras elas so um genuno meio de identificar e corrigir desconformidades no servio prestado. H tambm as crticas que nada acrescentam, ou que so dirigidas pessoa errada, e necessrio lidar com estas tambm. E neste sentido que achei muito interessante o artigo How to Accept Criticism with Grace and Appreciation, publicado pelo Zen Habits. Ele d vrias dicas sobre

como lidar com as crticas recebidas, de uma forma positiva e elegante. Separei algumas delas e acrescentei meus prprios comentrios, leia a seguir. Como reagir a crticas de maneira construtiva claro que h situaes em que o que voc precisa fazer realmente refutar e discutir as crticas recebidas. Mas as dicas abaixo so para os demais momentos, aqueles em que voc pode e deve reagir com tolerante elegncia, aceitando de forma positiva a crtica feita sem inteno de ofender.

Segure a sua primeira reao: conte at dez, deixe passar 2h, aguarde para responder s amanh Sua primeira reao pode tender a ser muito mais emocional do que racional, e reduzir a chance de resolver algum eventual problema real, ou de ter algum aprendizado com a experincia. s vezes necessrio morder a isca e entrar em um bate-boca, mas se voc entrar em todos eles, pode at ganh-los vrias vezes, mas progredir menos. Reagir a provocaes pode ser importante, mas no boa estratgia quem sempre reage pode ser facilmente manipulado e conduzido. No desperdice o feedback: por mais mal-educada e inapropriada que a crtica seja, ela traz em si algum feedback sobre o seu servio, sobre voc mesmo ou at sobre a pessoa que est criticando. Identifique-o, e atue sobre ele, mesmo que voc no v responder ao autor. Agradea, mesmo que sob o ponto de vista de quem fez a crtica, o ato em si seja um desperdcio. A crtica um feedback importante, e pode contribuir para a melhoria do seu desempenho, mesmo que a inteno dela seja ofender e magoar. Agradecer, e de fato levar em conta a informao recebida, pode ser uma boa resposta inicial, principalmente quando voc tem certeza de que, a longo prazo, voc ser cada vez mais bem-sucedido na iniciativa que est sendo criticada. Identifique o ncleo da questo. Muitas vezes, uma crtica vlida vem embalada em uma srie de camadas de ofensas. Identificar e responder somente crtica que o centro da questo uma forma energeticamente econmica de passar a mensagem de que o reclamante no est altura de ofend-lo, e de que manifestaes futuras podem se concentrar no aspecto crtico da questo, dispensando as tentativas de ofender, porque elas no colam mesmo.

Na maioria das vezes, as crticas viciosas so reflexos de problemas de quem est criticando, e no de algo que a pessoa que est sendo criticada fez, ou deixou de fazer. Mas s podemos controlar a ns mesmos, e no aos outros, portanto cabe a cada um de ns saber como prefere lidar com a situao. Planejamento e conduo: 10 dicas para comear e terminar reunies na hora marcada

Manter os horrios marcados nem sempre possvel, mas voc pode e deve transformar isto em uma meta da sua equipe com estas 10 tcnicas simples.

Quando uma reunio atrasa para comear, as pessoas que chegaram na hora esto perdendo seu tempo. E se ela se prolonga alm do horrio marcado, todos os presentes ficam prejudicados em seus outros compromissos.

As dicas a seguir podem ajudar voc a aumentar a produtividade da sua equipe, no que diz respeito a reunies internas. Aplique as que puder, e comente sobre as que no so possveis na sua organizao, ou sobre alguma dica adicional que voc tenha empregado com sucesso. 1. S realize reunies relevantes: nada de cumprir tabela, nem de chamar a equipe inteira para um assunto que poderia ser resolvido em um grupo de 3 pessoas, com as decises comunicadas posteriormente. Se o assunto for relevante, as pessoas se sentiro motivadas a estar presentes na hora certa e pelo tempo necessrio. 2. Sempre agende a reunio com antecedncia, marcando horrio de incio e trmino: para quem j tem este hbito, parece bvio. Mas quem nunca foi chamado para uma reunio em cima da hora, ou no teve de sair de uma reunio porque foi chamado em outra reunio que no foi agendada previamente? Urgncias so urgncias, mas deixar de planejar e acertar as datas e horrios um desrespeito pelo tempo alheio e pela produtividade do grupo. 3. Pea ao secretrio do grupo para controlar o relgio e anunciar os horrios-chave: Scott Berkun, autor do livro The Art of Project Management, sugere que devem ser anunciados 3 momentos-chave para os participantes da reunio: quando ela completa seus primeiros 20 (ou 15) minutos, para que as pessoas percebam que j chega de introdues e preliminares; quando falta 15 minutos para o horrio previsto para seu trmino, para que as discusses finais (ou de fechamento) se iniciem; e quando faltam 5 minutos para o trmino, para que se inicie a reviso do que foi decidido, prximos passos e quem o responsvel por o que. Se tiver como, combine com o secretrio para tentar fazer a reunio terminar formalmente 5 minutos antes do previsto. 4. Procure no chamar figures para reunies operacionais: Se voc convidar o vice-presidente ou o representante regional, a reunio passa a ser um Evento, sua data e horrio estaro sujeitos a alteraes devido convenincia do convidado VIP, e a reunio s comear quando ele chegar e fizer a sua abertura. No misture as coisas, reunies da equipe devem ser diretas, simples e sem a presena da realeza.

5. Faa sua parte como o responsvel pela reunio: o Prepare a pauta/temrio e divulgue-a j no momento em que fizer o agendamento. o Coloque a pauta em um flip chart ou quadro na sala de reunies, e v marcando os pontos discutidos e a concluso sobre eles (o que ser feito, por quem e quando). o Use sua autoridade para impedir que algum dos participantes monopolize o tempo ou desvie a ateno de alguns dos participantes formando um subgrupo. o Use sua autoridade para fazer com que questes secundrias ou externas pauta sejam resolvidas fora da reunio. Oferea-se para agendar nova reunio sobre estes temas, se for o caso. o Faa com que a sala de reunies esteja disponvel e pronta no horrio agendado. o Chegue no horrio certo, e respeite o horrio de trmino! Dicas simples para reunies mais produtivas Reunies so inevitveis, seja no ambiente corporativo, acadmico ou mesmo no domstico. O grupo de estudos precisa definir como realizar o projeto de pesquisas, o departamento de pesquisa vai definir como aplicar seu oramento para os prximos 6 meses, e o condomnio quer saber se mais prioritrio impermeabilizar o teto das garagens ou instalar cmeras nos acessos do prdio. Qual a soluo tradicional? Reunir os interessados, ouvir a todos e tomar decises sobre o que fazer.

Mas uma reunio mal planejada ou conduzida perde muito de sua eficcia. Os passos para garantir uma reunio que produz resultados so simples e bvios, mas muitas vezes acabam ficando de lado. Veja abaixo as dicas do efetividade.net para realizar boas reunies, e tente coloc-las em prtica ou influenciar outras pessoas para que o faam. Os demais participantes agradecem! E se voc tem dicas adicionais, compartilhe-as conosco nos comentrios!

Tenha um tema bem definido. Registre-o, juntamente com os tpicos, em uma pauta mesmo que simples e resumida. Divulgue-a com antecedncia aos que devero estar presentes e aos demais interessados. Marque com antecedncia. Ao divulgar, informe todos os participantes sobre o tema e pauta da reunio, e sobre quem mais estar presente, para que possam chegar preparados com dados e idias. A antecedncia necessria depende do tema e contexto: s vezes, 30 minutos de antecedncia podem ser suficientes, e em outras vezes 48h pode ser pouco. Mas reunies marcadas com 5 minutos de antecedncia no produziro decises to eficientes quanto as marcadas com tempo suficiente para os participantes reunirem e atualizarem informaes. Defina horrio e durao. E no exceda a durao definida, a no ser que seja de comum acordo. Lide com participantes temporrios. Se voc tem uma pauta bem definida, pode dispensar os participantes que foram chamados apenas para um ponto especfico dela, assim que este ponto for tratado. Deixe isto claro desde o princpio. No chame todo mundo. Pessoas que voc gostaria que participassem da reunio apenas para que estejam informados, ou para o caso de terem alguma opinio, em geral podem faz-lo apropriadamente a partir da leitura da pauta e da ata. Uma reunio s com as pessoas envolvidas diretamente tem mais chances de ser produtiva mas envolva no apenas os tomadores de deciso: chame tambm as pessoas que so capazes de resolver os problemas.

Veja abaixo mais dicas, e um guia sobre como escrever boas pautas, atas e minutas de reunio.

Defina um secretrio. Um dos participantes da reunio deve ficar encarregado de acompanhar os pontos da pauta, para certificar-se de que sero todos discutidos, tomar notas sobre as decises relacionadas e gerar uma ata sumarizando-as imediatamente aps a reunio. Antes de encerrar a reunio, o secretrio deve ter 5 minutos para ler suas anotaes sobre as decises tomadas, para certificar-se de que esto todos de acordo. O ideal haver um mecanismo definido sobre a forma de divulgar esta ata: todos precisam assinar, ou apenas a autoridade responsvel pela reunio? um documento pblico ou no? Quanto mais firme for esta poltica, mais automtica ser a difuso das informaes da reunio. Como um bnus adicional, o secretrio pode ficar encarregado de fazer a pauta avanar ao perceber que est sendo dedicado muito tempo a algum problema secundrio. Tenha uma poltica clara quanto a atender telefonemas durante a reunio. Nem sempre possvel evitar todas as chamadas, mas procure definir uma etiqueta prpria, em que as chamadas atendidas sejam sempre abreviadas. No deixe o celular levar vantagem: privilegie as pessoas que abriram mo de suas demais atividades para estar fisicamente reunidas com voc. Pule as discusses operacionais. Assim que for decidido o que fazer, a tendncia que as pessoas ou reas diretamente envolvidas queiram discutir imediatamente como fazer mas isto tende a no afetar

imediatamente a todos os presentes. Faa com que marquem imediatamente uma reunio entre eles diretamente, e prossiga com sua pauta original. No permita que o debate seja monopolizado ou polarizado. Garanta o livre fluxo de manifestaes e opinies: se necessrio, interfira para garantir voz e vez a todos. Gere decises efetivas. A reunio no deve definir apenas o que fazer, mas tambm qual o prximo passo, e quem entre os presentes ser o responsvel por ele. Permita a discusso de itens que no estavam na pauta original. Mas apenas no final da reunio, aps encerrar todos os temas originalmente agendados.

A pauta no precisa ser um documento formal, mas para ser til deve conter no mnimo os seguintes itens:

Tema da reunio Motivo da sua realizao Data, horrio, durao prevista e local Quem a conduzir (se for o caso) e quem estar presente tpicos agendados

Da mesma forma, uma boa ata ou minuta simplificada deve registrar de forma clara e direta as decises da reunio. Ela deve incluir:

Tema da reunio Motivo da sua realizao Data, horrio, durao e local em que se realizou Quem a conduziu (se for o caso) e quem esteve presente Tpicos discutidos e decises tomadas Para cada deciso registrada, idealmente deve constar qual ser a prxima ao e quem entre os presentes o responsvel