Manual de Procesos de Operaciones

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MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES
DIRECCION DE OPERACIONES
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION
CODIGO : BG-OP-G.00.00.00.00-A FECHA REV. : ENE-2011 :( 0)
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA DIRECCION DE OPERACIONES
pmo.ideastm.com/procesos/manual/
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ELABORADO POR : Arq. Luis Enrique Esterripa Sotomayor MDC
REVISADO POR : Ing. Jose Luis Poblete Barberis
APROBADO POR : Ing. Jose Luis Mundaca Motta
PAGINA : 1
INDICE
01.00.00.00 GRUPO DE PROCESOS DE LICITACION 01.01.00.00 RECEPCION Y EVALUACION DEL PROYECTO 01.03.00.00 DESARROLLO DE PROPUESTA TECNICO-ECONOMICA 02.00.00.00 GRUPO DE PROCESOS DE INICIO 02.01.00.00 GESTION DE INICIO DEL PROYECTO 02.02.00.00 GESTION DEL CONTRATO 02.03.00.00 IDENTIFICACION DE STAKEHOLDERS 03.00.00.00 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACION 03.02.00.00 REVISION DEL PROYECTO 03.03.00.00 PROGRAMACION DE LA OBRA 03.04.00.00 ELABORACION DEL PRESUPUESTO META 03.05.00.00 EVALUACION FINANCIERA 03.08.00.00 PLANIFICACION DEL EQUIPO DEL PROYECTO 03.09.00.00 PLANIFICACION DE LAS COMUNICACIONES 03.10.00.00 PLANIFICACION DEL RIESGO 04.00.00.00 GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCION 04.03.00.00 DESARROLLO DEL EQUIPO DEL PROYECTO 04.04.00.00 DISTRIBUCION DE LA INFORMACION
3 4 7 11 12 16 19 22 23 27 33 37 41 45 49 53 54 58
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04.05.00.00 ADMINISTRACIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS 05.00.00.00 GRUPO DE PROCESOS DE CONTROL 05.03.00.00 CONTROL DEL CRONOGRAMA
62 65 66
CODIGO : BG-OP-G.00.00.00-A FECHA : ENE-2011 :( 0)
REV.
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05.06.00.00 INFORMAR EL DESEMPEO 05.07.00.00 CONTROL DE RIESGOS 06.00.00.00 GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE 06.01.00.00 CIERRE DEL PROYECTO 06.02.00.00 EVALUACION DEL EQUIPO DEL PROYECTO
72 77 80 81 87
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GRUPO DE PROCESOS DE LICITACION
CODIGO : BG-OB-G.01.01.00.00-P FECHA REV. : ENE-2011 :( 0)
RECEPCION Y EVALUACION DEL PROYECTO
PAGINA : 4
CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO

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3. DESARROLLO 3.1. Recepcion del Proyecto 3.2. Evaluacion y Presentacin del Proyecto 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Brindar la informacin necesaria como herramienta fundamental para la toma de decisin sobre la participacin de la organizacin en un proceso de Licitacin Pblico o Privado, identificando y analizando los riesgos y oportunidades del proyecto.
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2. ESQUEMA DEL PROCESO

INGRESOS
Bases del Concurso Cuadro de acabados Especificaciones Tcnicas Listado de partidas principales Memoria Descriptiva Modelo de Contrato Planos de Concurso
SUB-PROCESOS
Recepcion del Proyecto Evaluacion y Presentacin del Proyecto
SALIDAS
Evaluacin Preliminar del Proyecto
3. DESARROLLO
La Recepcin y Evaluacin del Proyecto, est compuesta de los siguientes sub procesos:
3.1. Recepcion del Proyecto.

El Gerente de Costos y Presupuestos , recepcionar la convocatoria, solicitud o invitacin del Proyecto del cual se desea que la Empresa participe, los cuales sern remitidos va e-mail, mediante un CD o en impresin fsica. Por otro lado, la Alta Direccin puede tomar la decisin de participar en Licitaciones Pblicas para cual solicitarn al Gerente de Costos y Presupuestos gestione la adquisicin de los Bases del Concurso para la evaluacin respectiva.
3.2. Evaluacion y Presentacin del Proyecto.

El Gerente de Costos y Presupuestos , es el encargado de la evaluacin y presentacin del proyecto, para lo cual efectuar una revisin rpida de los alcances y documentos alcanzados por el cliente para identificar sus oportunidades y riesgos, asimismo estimara finalmente su valor basndose en costos referenciales y/o Indicadores Globales de otros proyectos o trabajos de similar envergadura anteriormente realizados. Como resultado de esta evaluacin el Gerente de Proyectos, ser el responsable de presentar a la Alta Direccin el documento denominado Evaluacin Preliminar del Proyecto , en el cual se describir el alcance del Proyecto y se mostrar los resultados obtenidos del anlisis respectivo el cual servir de base para que la organizacin decida participar o no en el proceso de Licitacin convocado por el cliente.
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4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Recepcin del Proyecto Evaluacin Preliminar del Proyecto Exposicion de los Alcances del Proyecto al Directorio LEYENDA : GCP : Gerente de Costos y Presupuestos GCP X X X
5. ANEXOS
Para mayor detalle se puede revisar los siguientes documentos referenciados.
Procedimientos de Gestin.
BG-OB-G.01.01.01.00-D : Recepcion del Proyecto BG-OB-G.01.01.02.00-D : Evaluacion y Presentacin del Proyecto
Formatos generados.
BG-OB-G.01.01.02.00-F : Evaluacin Preliminar del Proyecto (*)
(*) No se adjunta por ser formato generado por el Sistema de Gestion Operativa (SISGO)
CODIGO : BG-OB-G.01.03.00.00-P
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: ENE-2011 :( 0)
DESARROLLO DE PROPUESTA TECNICOECONOMICA
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DESARROLLO DE PROPUESTA TECNICO-ECONOMICA
CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Planificar y programar la elaboracion del Presupuesto 3.2. Desarrollar los metrados por especialidad 3.3. Desarrollar el Presupuesto 3.4. Registrar las cotizaciones 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
ELABORADO POR :
REVISADO POR :
APROBADO POR :
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Arq. Luis Enrique Esterripa Sotomayor MDC
Ing. Jose Luis Poblete Barberis
Ing. Jose Luis Mundaca Motta
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1. OBJETIVO
Realizar la Propuesta Tcnica Econmica del Proyecto, con los datos ms reales posibles y en el tiempo solicitado por el cliente.

INGRESOS
Bases del Concurso Cotizaciones Cuadro de acabados Diccionario de la EDT EDT Especificaciones Tcnicas Evaluacin Preliminar del Proyecto Memoria Descriptiva Modelo de Contrato Planos de Concurso Registro de Consideraciones Registro de Consultas y Respuestas Planificar y programar la elaboracion del Presupuesto Desarrollar los metrados por especialidad Desarrollar el Presupuesto Registrar las cotizaciones
SALIDAS SUB-PROCESOS
Diccionario de la EDT EDT Metrados del Proyecto Presupuesto Cliente Programacin Inicial Registro de Consideraciones Registro de Consultas y Respuestas
3. DESARROLLO
Este proceso, est compuesto de los siguientes sub procesos:
3.1. Planificar y programar la elaboracion del Presupuesto.

Al haber tomado conocimiento de los alcances y las particularidades del proyecto y teniendo en cuenta el calendario oficial de la propuesta, el Responsab le de la Propuesta , formular el Plan y Programacin para
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la elaboracin de la Propuesta Tcnica Econmica del Proyecto, puntualizand o sus necesidades de personal y asignando responsabilidades a los Anlistas de Costos; as como definiendo todos los dems recursos necesarios para completar el estudio a cabalidad y oportunamente. Adicionalmente, segn lo requiera el Proyecto, el Responsab le de la Propuesta , solicitar a las otras reas de la empresa sus requerimientos especficos de apoyo para la elaboracin de la Propuesta Tcnica Econmica. Basndose en los plazos especificados en las bases es que el Responsab le de la Propuesta generar una Programacin Inicial que servir para presentar al cliente en la Propuesta Tcnica.
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3.2. Desarrollar los metrados por especialidad.

Cada analista de costos, es responsable de las partidas y de los Metrados del Proyecto segn la especialidad asignada, as mismo es responsable de realizar las cotizaciones respectivas de cada partida que as lo requiera. Durante este proceso cada analista de costos reportar al Responsab le de la Propuesta y coordinar con l, cualquier duda o consulta del proyecto. Al terminar con el proceso cada analista de costos deber reportar al Responsable de la Propuesta los metrados realizados, y la actualizacin del Registro de Consideraciones que se puedan dar durante todo el proceso.
3.3. Desarrollar el Presupuesto.

Una vez terminada con la etapa anterior, cada analista de costos ser responsable de ingresar al Sistema S10 sus respectivos metrados, realizar el anlisis de costos y asignarle el precio a cada partida, asimismo cada analista es responsable de verificar y controlar que cada partida contenga informacin fehaciente. Una vez concluido el traspaso de informacin al Sistema S10 se debe exportar esta data nuevamente al formato en excel denominado Presupuesto Cliente , y se deben compatibilizar los montos con los arrojados por el S10, verificando que estos sean los mismos, antes de presentar la propuesta definitiva.
3.4. Registrar las cotizaciones.

Durante todo el proceso de desarrollo de la propuesta tcnica-econmica se debern ir recolectando las cotizaciones enviadas por los subcontratistas. Una vez terminada la propuesta cada analista de costos deber realizar el registro de las cotizaciones, que permitir compartir informacin nica con el Area de Logstica y el Equipo de Obra.
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4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Planificar y programar la elaboracin del Presupuesto Desarrollar los metrados por especialidad Desarrollar el Presupuesto Registrar las cotizaciones LEYENDA : AC RP : Analista de Costos : Responsab le de la Propuesta RP X X X X AC
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5. ANEXOS
BG-OB-G.01.03.01.00-D : Planificar y programar la elaboracion del Presupuesto BG-OB-G.01.03.02.00-D : Desarrollar los metrados por especialidad BG-OB-G.01.03.03.00-D : Desarrollar el Presupuesto BG-OB-G.01.03.04.00-D : Registrar las cotizaciones
Formatos generados.
BG-OB-G.01.03.01.01-F : Programacin Inicial BG-OB-G.01.03.02.01-F : Metrados del Proyecto BG-OB-G.01.03.03.01-F : Presupuesto Cliente
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GRUPO DE PROCESOS DE INICIO
GESTION DE INICIO DEL PROYECTO
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Notificar la adjudicacion del proyecto 3.2. Plantear el equipo de Obra 3.3. Gestion Administrativa de Inicio de Obra 3.4. Generacion del Acta de Constitucion de la Obra 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Es el proceso por medio del cual la organizacin busca iniciar de manera efectiva la gestin de las obras adjudicadas luego de cerrado el proceso de licitacin y de haber sido otorgada la Buena Pro.

SUB-PROCESOS INGRESOS
Bases del Concurso Evaluacin Preliminar del Proyecto Notificar la adjudicacion del proyecto Plantear el equipo de Obra Gestion Administrativa de Inicio de Obra Generacion del Acta de Constitucion de la Obra
SALIDAS
Acta de Constitucin de la Obra Acta de Inicio de Obra
3. DESARROLLO
La Oficina Tecnica Corporativa podr brindar soporte al Gerente de Operaciones para el desarrollo del Proceso de Gestin del Inicio de Obra el cual est compuesto de los siguientes sub procesos:
3.1. Notificar la adjudicacion del proyecto.

El Gerente de Costos y Presupuestos o el Gerente de Operaciones que desarroll la propuesta, a travs de un correo electrnico con el Asunto: "Otorgamiento de Buena Pro", ser el encargado de comunicar a la Alta Direccin, Gerencias y a toda la organizacin la obtencin de la Buena Pro y/o la adjudicacin de la obra a favor de BG. Se utilizar el siguiente formato el cual contiene la informacin bsica a comunicar.
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3.2. Plantear el equipo de Obra.

El Gerente de Operaciones, en coordinacin con el Director de Operaciones, realizar un planteamiento inicial del equipo bsico requerido para la ejecucin del Proyecto, denominado "Staff de Obra". Este equipo estar conformado por profesionales y tcnicos que cubren las todas reas claves para la ejecucin de la obra, como son: Responsables de Obra: Jefe de Proyecto, Residente de Obra y Administrador del Proyecto (donde la obra lo demande). Lnea de mando de Ejecucin de Obra: Ingenieros de Campo y Asistentes de Obra. Responsables por especialidad: Responsable de Oficina Tcnica de obra, Responsable de Calidad y Responsable de Produccin. Personal clave de campo: Maestro de Obra, Administrador de Almacn, Asistente de Almacn, Tareador, Prevencionistas, Guardin y Dirigente Sindical. A este nivel slo se necesita definir los puestos requeridos para ejecutar la obra, si se cuenta con mayor informacin se puede ir avanzando con definir los integrantes del "Staff de Obra" y su plazo de permanencia del proyecto aunque esto se ver en detalle en el proceso de Planificacion del Equipo del Proyecto .
3.3. Gestion Administrativa de Inicio de Obra.

Se deber emitir el Acta de Inicio de Obra para autorizar formalmente a toda la organizacin la asignacin de recursos para el nuevo Proyecto. En esta etapa deben tramitarse los requerimientos necesarios para el Inicio de Obra, como son: Coordinaciones para el inicio de los trmites de fianzas y seguros. Coordinaciones para la apertura del centro de costos. Coordinaciones para la asignacin del fondo de caja chica y atencin de los requerimientos de comunicacin y hardware de la obra. Coordinaciones para la correcta recepcin del terreno.
3.4. Generacion del Acta de Constitucion de la Obra.

En esta etapa se establecer la Reunin de Compromisos donde el Gerente de Operaciones con el "Staff de Obra" definirn las Metas de la Obra acorde a los objetivos de la empresa, por la ajustado de los plazos es muy probable que quede por definir el monto del Presupuesto Meta el cual se puede acordar posteriormente. Con lo definido en esta reunin el Responsable de Obra elaborar el Acta de Constitucion de la Obra . En este proceso tambin ser necesario elaborar el Calendario de Obra, registrando las fechas importantes de la misma como hitos, valorizaciones, entrega de documentos, etc.
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4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Notificar la adjudicacion del proyecto Plantear el equipo de Obra Generacion del Inicio de Obra Tramitar los Requerimientos de Iniciales de Obra Creacin del Acta de Constitucion de la Obra Elaboracin del Calendario de Obra LEYENDA : GO OTC RO : Gerente de Operaciones : Oficina Tecnica Corporativa : Residente de Ob ra OTC X X X X X X GO RO
5. ANEXOS
BG-OB-G.02.01.01.00-D : Notificar la adjudicacion del proyecto BG-OB-G.02.01.02.00-D : Plantear el equipo de Obra BG-OB-G.02.01.03.00-D : Gestion Administrativa de Inicio de Obra BG-OB-G.02.01.04.00-D : Generacion del Acta de Constitucion de la Obra
Formatos generados.
BG-OB-G.02.01.03.00-F : Acta de Inicio de Obra (*) BG-OB-G.02.01.05.00-F : Acta de Constitucin de la Obra (*)
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GESTION DEL CONTRATO
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Revision del borrador de Contrato 3.2. Identificacion de los requisitos para el pago de las Valorizaciones al cliente 3.3. Identificacion de los requisitos para la Liquidacion de la Obra 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Es el proceso por medio del cual se busca realizar una revisin y anlisis profundo de los puntos crticos del borrador del Contrato de Obra, incluyendo los requisitos de pago de las Valorizaciones y la definicin del Procedimiento de Liquidacin de la Obra.

SALIDAS
Anlisis del Contrato Contrato definitivo Requisitos para el pago de Valorizaciones Requisitos para Liquidacin de Obra
Revision del borrador de Contrato Acta de Inicio de Obra Modelo de Contrato Identificacion de los requisitos para el pago de las Valorizaciones al cliente Identificacion de los requisitos para la Liquidacion de la Obra
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3. DESARROLLO
La Direccin de Operaciones y las Areas Especializadas podrn brindar soporte al Gerente de Operaciones para el desarrollo del Proceso de Gestin del Contrato el cual est compuesto de los siguientes sub procesos:
3.1. Revision del borrador de Contrato.

El Gerente de Operaciones ser el responsable de la correcta evaluacin del borrador del Contrato haciendo un anlisis del mismo en sus principales clausulas. Estos resultados plasmados en el Analisis del Contrato servirn de base para definir las acciones a seguir en el proceso de negociacin final del Contrato y durante el proceso de ejecucin de la obra.
3.2. Identificacion de los requisitos para el pago de las Valorizaciones al cliente.

Una vez suscrito el Contrato de Obra se proceder a identificar los Requisitos para el pago de Valorizaciones mediante un check list estndar, seleccionando los puntos que aplican al caso en anlisis.
3.3. Identificacion de los requisitos para la Liquidacion de la Obra.

Se deber tener en cuenta, dentro del anlisis del Contrato de Obra, cuales son los requisitos para la liquidacin de la obra al final de la misma, para esto se utilizara el check list de los Requisitos para Liquidacion de Obra .
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4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Revisin del borrador de Contrato Identificar los requisitos para el pago de las Valorizaciones Identificar los requisitos para la Liquidacion de la Obra LEYENDA : GO RO : Gerente de Operaciones : Residente de Ob ra GO X X X RO
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5. ANEXOS
BG-OB-G.02.02.01.00-D : Revision del borrador de Contrato BG-OB-G.02.02.02.00-D : Identificacion de los requisitos para el pago de las Valorizaciones al cliente BG-OB-G.02.02.03.00-D : Identificacion de los requisitos para la Liquidacion de la Obra
Formatos generados.
BG-OB-G.02.02.01.00-F : Anlisis del Contrato (*) BG-OB-G.02.02.02.00-F : Requisitos para el pago de Valorizaciones (*) BG-OB-G.02.02.03.00-F : Requisitos para Liquidacin de Obra (*)
IDENTIFICACION DE STAKEHOLDERS
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Identificacion de los Stakeholders y de sus expectativas 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Establecer e identificar a los Stakeholders del Proyecto y dimensionar sus expectativas las cuales sern monitoreadas en el proceso de Administracin de las expectativas de los Stakeholders .

INGRESOS
Acta de Constitucin de la Obra Registro de Stakeholders
SUB-PROCESOS
Identificacion de los Stakeholders y de sus expectativas
SALIDAS
Registro de Stakeholders
3. DESARROLLO
3.1. Identificacion de los Stakeholders y de sus expectativas.
En este subproceso se desarrollar un Registro de Stakeholders donde, una vez que hayan sido debidamente identificados, puedan establecerse sus expectativas segn la perspectiva de cada uno de ellos. Establecer correctamente las expectativas de los Stakeholders nos permitir, ms adelante, direccionar a algunas de ellas como objetivos estratgicos del proyecto, las cuales podrn ser sometidas mediciones a travs de diversos indicadores para la verificacin de su cumplimiento y para ver en que magnitud se llegaron a satisfacer estas expectativas de los interesados. El Gerente de Operaciones debe revisar y completar, de ser necesario, el registro inicialmente desarrollado por el Residente de Obra, toda vez que desde su perspectiva se puede identificar otras expectativas de cliente e incorporar las expectativas que tiene la empresa en relacion al proyecto.
4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Identificacion de los Stakeholders y de sus expectativas Revision de la Identificacion de todos los Stakeholders LEYENDA : GO RO : Gerente de Operaciones : Residente de Ob ra X GO RO X
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5. ANEXOS
BG-OB-G.02.03.01.00-D : Identificacion de los Stakeholders y de sus expectativas
Formatos generados.
BG-OB-G.02.03.01.00-F : Registro de Stakeholders (*)
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GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACION
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REVISION DEL PROYECTO
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Verificacion de los documentos a revisar 3.2. Revision del Alcance del Proyecto 3.3. Analisis del proyecto 3.4. Desarrollo de consultas iniciales 4. RESPONSABLES
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5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Revisar de manera minuciosa toda la informacin concerniente al Proyecto, entregada por el Area de Licitaciones, de modo de contar con herramientas para la ptima planificacin de la obra detectando en lo posible todos los errores o vicios ocultos del proyecto.

INGRESOS
Contrato definitivo EDT Especificaciones Tcnicas Memoria Descriptiva Planos de Concurso Presupuesto Cliente Verificacion de los documentos a revisar Revision del Alcance del Proyecto Analisis del proyecto Desarrollo de consultas iniciales
SUB-PROCESOS SALIDAS
Plan de Ejecucin de Obra Requerimiento de Informacin (RDI)
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3. DESARROLLO
3.1. Verificacion de los documentos a revisar.
Para la correcta revisin del proyecto a construir primero se debe verificar la documentacin enviada por el Area de Licitaciones, esta carpeta de concurso consta regularmente de los siguientes documentos: Planos de proyecto, separados por especialidad. Especificaciones Tcnicas. Memorias Descriptivas. Presupuesto Cliente. Consideraciones del Proyecto. Contrato.
3.2. Revision del Alcance del Proyecto.

El alcance del Proyecto est definido por el Contrato y sus documentos relacionados donde se fijan las obligaciones y responsabilidades bajo las cuales fue adjudicado el Proyecto. El alcance debe reflejar todas las necesidades y requerimientos del cliente. El equipo del Proyecto debe consolidar y revisar toda la informacin tcnica recibida en el proceso de Registro y transferencia de la informacion con la finalidad de definir con claridad el alcance real a ser considerado. Entre estas tenemos:
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Copia del Contrato o en su defecto el Borrador o Modelo del Contrato. Condiciones generales. Condiciones especficas. Pliegos de consultas. Especificaciones Tcnicas. Planos de Contrato. Calificaciones aceptadas y/o asumidas, entre otros. Los anlisis de riesgos y oportunidades tcnicas, legales y comerciales debern sealar cualquier vaco, ambigedad o contradiccin en la definicin del alcance que exista en la documentacin entregada por el Cliente. En tal caso, se deber tomar las acciones que correspondan para hacer la definicin pertinente y lograr su inclusin en el Contrato. En su defecto, se tomarn acciones orientadas a mitigar el riesgo identificado.
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3.3. Analisis del proyecto.

Debe estar orientado a lograr el flujo ininterrumpido de la produccin para la ptima ejecucin de la Obra. Es el anlisis del Proyecto a travs del cual se determinan: La Estrategia de Ejecucin de la Obra. Los recursos necesarios. Las etapas del Proyecto y las duraciones de las mismas. Con base en una revisin general de la informacin del Proyecto, se identificarn los aspectos principales del mismo, como por ejemplo la Ruta Crtica segn la propuesta de proceso constructivo a seguir, los recursos crticos y no crticos, el plazo de abastecimiento de recursos claves, los riesgos del proyecto y las medidas a tomar al respecto entre otros. Como resultado de este anlisis se tiene que tener claro las secuencias constructivas as como sus procesos asociados los cuales servirn como base para el desarrollo de la Programacion de la Obra as como los plazos referenciales a utilizar en cada etapa de ejecucin de la obra. Todo esto se plasmar en el Plan de Ejecucin de Ob ra El responsable de realizar esta revisin es el Residente de Obra para lo cual puede contar con el apoyo de su Gerente de Operaciones y de la Oficina Tecnica Corporativa .
3.4. Desarrollo de consultas iniciales.

Se requiere realizar una revisin tcnica del proyecto, compatibilizando los planos entre las distintas especialidades, revisando los detalles de arquitectura e ingeniera, verificando si los detalles en planos son consistentes con lo indicado en las Especificaciones Tcnicas, entre otros. Todo esto se realizar con el fin de evitar futuros problemas y sus consecuentes demoras durante el proceso constructivo lo cual deviene en perdidas las cuales, muchas veces, no son reconocidas por el cliente. Para tal fin se elaborarn y se presentarn tantos RDIs como consultas existan de modo que el Supervisor y/o los Proyectistas lo resuelvan lo ante posible.
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4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Revisin de la informacin remitida del proyecto Revisin del alcance del proyecto
OTC
GO
RO X
OT X
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Elaborar el Plan de Ejecucin de Obra Apoyo en la formulacion de la Estrategia para la ejecucin de la obra Revisar y aprobar la secuencia constructiva a seguir Elaboracin de los RDIs iniciales Revisin y presentacin de los RDI Revisin de la informacin tecnica de obra y compatibilizacin de planos LEYENDA : GO OT OTC RO : : : : Gerente de Operaciones Oficina Tcnica de Ob ra Oficina Tecnica Corporativa Residente de Ob ra X X
X X X
5. ANEXOS
BG-OB-G.03.02.01.00-D : Verificacion de los documentos a revisar BG-OB-G.03.02.02.00-D : Revision del Alcance del Proyecto BG-OB-G.03.02.03.00-D : Analisis del proyecto BG-OB-G.03.02.04.00-D : Desarrollo de consultas iniciales
Formatos generados.
BG-OB-G.03.02.03.00-F : Plan de Ejecucin de Obra
PROGRAMACION DE LA OBRA
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Programacion por Tren de Actividades 3.2. Desarrollo del Lookahead Schedule 3.3. Elaboracin del Analisis de Restricciones 3.4. Programar el Presupuesto Meta en el S10 3.5. Planificacion Semanal 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Es el proceso por medio del cual se busca definir las estrategias de ejecucin de la obra, mejorando la productividad a travs de la reduccin de prdidas en los flujos y garantizando el cumplimiento de la misma dentro de los plazos previstos. La metodologa de la Programacin de la Obra se soporta en la utilizacin de las siguientes herramientas de gestin: Programacin por Trenes de Actividades. Programacin Lookahead Schedule. Plan Semanal.

SUB-PROCESOS
Programacion por Tren de Actividades Desarrollo del Lookahead Schedule Elaboracin del Analisis de Restricciones Programar el Presupuesto Meta en el S10 Planificacion Semanal
INGRESOS
Acta de Constitucin de la Obra Plan de Ejecucin de Obra Planos de Concurso Presupuesto Meta Programacin Inicial
SALIDAS
Anlisis de Restricciones Check List de Programacin Lookahead Schedule Plan Semanal Programa por Tren de Actividades
3. DESARROLLO
La Programacin de la Obra debe partir de un anlisis del Proyecto el cual, mediante procesos iterativos y dinmicos, determinar la Estrategias de Gestin y Ejecucin de la Obra plasmando sus resultados en la secuencia constructiva a seguir. Definida sta se realizar progresivamente estos sub-procesos de programacin de obra:
3.1. Programacion por Tren de Actividades.

La Programacin por Tren de Actividades o Mster Plan de la Obra es el Cronograma General de Ejecucin de toda la obra. El plazo para la ejecucin de la obra se define en funcin de las caractersticas de cada Proyecto (Plazo Contractual, secuencia de los procedimientos constructivos, plazo de abastecimiento de materiales, concentracin y sobreasignacin de recursos, etc.) el cual no debe exceder del plazo contractual fijado.
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3.2. Desarrollo del Lookahead Schedule.

El Lookahead Schedule es un cronograma de ejecucin a mediano plazo, que cubre el horizonte de tiempo ms conveniente para el control del Proyecto el cual suele ser de 3 semanas adelante del da actual.
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Cualquier reajuste en el Lookahead Schedule se debe ver a su vez reflejado en el Mster Plan o Programacin por Tren de Actividades de modo que se mantenga la integridad de la informacin. Al respecto se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones: El Mster Plan debe de ser elaborado por el Residente de Obra con el soporte de Oficina Tcnica Corporativa. El Lookahead Schedule debe partir del Mster Plan actualizado. Puede ser elaborado por el Responsable de Campo pero requiere ser revisado por el Residente de Obra. Semanalmente se debe verificar el cumplimiento de lo programado y se debe revisar o reprogramar las proximas 3 semanas de trabajo. De darse un atraso significativo que no pueda ser recuperado en la siguiente semana se debe reprogramar el Mster Plan de la Obra.
3.3. Elaboracin del Analisis de Restricciones.

El Anlisis de Restricciones consiste en realizar un anlisis exhaustivo de todas las actividades del Lookahead Schedule, dentro del horizonte determinado, buscando identificar los posibles obstculos o limitaciones que impidan que las actividades se ejecuten en la fecha programada. Su objetivo es identificar y proveer con adecuada anticipacin todo aquello que se requiere para poder ejecutar una actividad determinada. Se recomienda dar un buffer de tiempo de modo que, cualquier contratiempo que se pueda presentar en el levantamiento de la restriccin, no afecte a la programacin de la obra.
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Al respecto se debe tener en cuenta las siguientes consideraciones: Debe ser hecho entre el Residente y el Ingeniero de Campo con el soporte efectivo de la Oficina Tcnica Corporativa. Se debe partir del anlisis y revisin de cada Actividad del Lookahead. Adicionalmente se puede sacar informacin del proceso de Planificacion del Riesgo de la Obra. Debe abarcar temas relacionados a aspectos contractuales, logsticos, ingeniera, recursos o insumos, permisos y licencias, actividades predecesoras, etc. Se registrarn todas las restricciones asociando a cada una de ellas la Actividad del Lookahead correspondiente, el responsable y la fecha lmite para el levantamiento de la misma segn el formato de Anlisis de Restricciones .
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Todas aquellas actividades que no presentan restricciones pendientes de levantar estaran listas para ser programadas e incluidas en el Plan Semanal correspondiente.
3.4. Programar el Presupuesto Meta en el S10.

Una vez desarrollada la Programacin por Tren de Actividades o Master Plan y despus de haber realizado los ajuste del caso tomando en cuenta el Anlisis de Restricciones, se proceder a plasmar la misma programacin en trminos de las Actividades descritas del Presupuesto Meta del S10. Se debe buscar que ambas programaciones manejen los mismos plazos de ejecucin de los trabajos de modo de
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garantizar la integridad de la informacin. El ingreso de esta informacin es importante porque a travs de ella se podr monitorear, mediante el S10, el nivel de avance utilizando su indicador propio de Factor de Avance (fa) equivalente al Indice SPI (Schedule Performance Index) del PMBOK segn lo detallado en el subproceso Control del avance general mediante el Sistema S10 .
3.5. Planificacion Semanal.

El ejercicio a travs del cual se establece el Plan Semanal, permite definir detalladamente las tareas que se ejecutarn en la semana y asignar los recursos necesarios para la ejecucin de las tareas considerando rendimientos adecuados, estableciendo as los compromisos de produccin para la semana en anlisis. En la medida que se levanten las restricciones, detectadas en el anlisis anteriormente descrito, se irn generando actividades listas para ser programadas en las semanas siguientes. El Plan Semanal se confecciona en base a las actividades libres de restricciones o cuyo levantamiento se tiene garantizado en la semana en anlisis. Se debe tener en cuenta: Debe ser hecho por el Responsable de Campo y aprobado por el Residente de Obra. Es importante establecer el programa al inicio de cada semana, porque el porcentaje de cumplimiento de las actividades programadas ser medido sobre ste. En esta medicin no se toman en cuenta las actividades de reserva.
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Debe contener tareas que estn listas para ser ejecutadas, es decir, libres de restricciones. La descripcin de las tareas debe ser especfica y cuantificable. El cumplimiento de las tareas deber ser medido. Se puede definir tambin "buffers" o colchones tanto de tiempo, como de produccin o de recursos, que sirvan para redistribuir al personal obrero y equipos por si algn trabajo del Plan Semanal no pudiera ser ejecutado. Se recomienda apoyarse en el Checklist de Programacin para revisar los puntos ms importantes a tener en cuenta para una buena elaboracin de las herramientas de programacin. La Oficina Tcnica Corporativa o el Gerente de Operaciones se encargarn de realizar revisiones peridicas a la Programacin de la Obra en cada uno de los niveles expuestos para tal caso harn uso del formato de Check List de Programacin como una herramienta de control.
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4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Elaboracin del Master Plan - Programacion por Tren de Actividades Elaborar el Lookahead Schedule Brindar soporte Tecnico en la Programacion de Obra Elaborar el Anlisis de Restricciones y definir responsables Seguimiento al levantamiento de las restricciones Ingresar la Programacin del Presupuesto Meta Establecer acciones correctivas ante atrasos de la Programacion Semana Seguimiento de acciones correctivas Elaborar el Plan Semanal X X X X X X X OTC RO X X RC
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LEYENDA : OTC RC RO : Oficina Tecnica Corporativa : Responsab le de Campo : Residente de Ob ra
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5. ANEXOS
BG-OB-G.03.03.01.00-D : Programacion por Tren de Actividades BG-OB-G.03.03.02.00-D : Desarrollo del Lookahead Schedule BG-OB-G.03.03.03.00-D : Elaboracin del Analisis de Restricciones BG-OB-G.03.03.04.00-D : Programar el Presupuesto Meta en el S10 BG-OB-G.03.03.05.00-D : Planificacion Semanal
Formatos generados.
BG-OB-G.03.03.00.00-F : Check List de Programacin (*) BG-OB-G.03.03.01.00-F : Programa por Tren de Actividades BG-OB-G.03.03.02.00-F : Lookahead Schedule (*) BG-OB-G.03.03.03.00-F : Anlisis de Restricciones BG-OB-G.03.03.05.00-F : Plan Semanal
ELABORACION DEL PRESUPUESTO META
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Elaboracion del Presupuesto Meta 3.2. Analisis de Brechas del Presupuesto Cliente 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Establecer la metodologa para la correcta estimacin del resultado econmico previsto o margen que se espera obtener del Proyecto, el cual queda establecido como una de las metas del Proyecto en la Reunin de Compromisos.

INGRESOS
Bases del Concurso Cotizaciones Especificaciones Tcnicas Memoria Descriptiva Metrados del Proyecto Planos de Concurso Presupuesto Cliente
SUB-PROCESOS
Elaboracion del Presupuesto Meta Analisis de Brechas del Presupuesto Cliente
SALIDAS
Anlisis de Brecha del Presupuesto Contractual Metrados del Proyecto Presupuesto Meta
3. DESARROLLO
El Presupuesto Meta es el documento en el cual queda plasmado el resultado del planeamiento en lo referente a costos. Se elabor tomando como base el Presupuesto Cliente en S10 entregado por el Area de Licitaciones y revisado durante el proceso de transferencia. Las consideraciones asumidas inicialmente y el planeamiento diseado durante la etapa de licitacin son actualizados a travs del anlisis de las condiciones reales encontradas en el Proyecto. El anlisis debe incluir una estimacin econmica de los riesgos y oportunidades asumidos por el proyecto, de modo que se tenga la mejor proyeccin del resultado final en el momento de la elaboracin del Presupuesto Meta.
3.1. Elaboracion del Presupuesto Meta.

El Residente de Obra ser responsable de elaborar el Presupuesto Meta con el soporte efectivo de Oficina Tcnica Corporativa. El Gerente de Operaciones revisar y aprobar el Presupuesto Meta el cual ser presentado durante la exposicin de la Planificacin Inicial de la Obra dirigida a la Direccin de Operaciones, previo al inicio de la obra. El margen meta se fija como objetivo econmico del Proyecto, por lo que los esfuerzos del Proyecto se orientarn a obtener un resultado real igual o mejor que el previsto en el Presupuesto Meta.
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Para la elaboracin del Presupuesto Meta se tiene que tener en cuenta lo siguiente: El Presupuesto Meta debe estar direccionado a un control ms efectivo de la Obra por lo cual el listado de sus partidas as como sus Anlisis de Precios Unitarios deberan estar orientados a ese fin. No tiene porque mantenerse necesariamente la misma estructura de las partidas.
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El Presupuesto se har teniendo en cuenta el proceso constructivo a seguir, de ser necesario se podran cambiar partidas que aparecen en el Presupuesto Cliente, por Ej. se decide cambiar el sistema convencional de losa aligerada por el uso de viguetas prefabricadas. Se deben verificar todos los metrados calculados por el Area de Licitaciones en el momento de la preparacin de la propuesta, de ser necesario se puede remetrar el proyecto de modo que los resultados del mismo se puedan utilizar directamente durante la ejecucin de la obra. Los Anlisis de Precios Unitarios deben contener los recursos reales a utilizar en la partida, con los rendimientos, cantidades y mermas realmente utilizados en obra. Por Ej. el anlisis de una partida del Presupuesto Cliente puede contener mano de obra directa, al final se decide subcontratar la ejecucin de toda la partida. Los precios a utilizar para los distintos recursos son los previstos a gastar acorde a las cotizaciones finales hechas para la ejecucin de la obra. Se debe realizar un presupuesto de los gastos generales de Obra que se tiene previsto incurrir durante la ejecucion de la obra. En ellos se debe incluir los honorarios del Staff de Obra. Una vez cerrado y revisado el Presupuesto Meta, se realizar una copia de este el cual se denominar Presupuesto Linea Base, el cual servir como referencia de la Planificacin inicial del Proyecto y como testimonio del compromiso adquirido por el Equipo del Proyecto para la ejecucin de la Obra.
3.2. Analisis de Brechas del Presupuesto Cliente.

Una vez elaborado el Presupuesto Meta, se realizar un anlisis de las brechas existentes entre el Costo Directo Meta elaborado por el equipo del Proyecto y el Costo Directo del Presupuesto Cliente elaborado por el Area de Licitaciones. El anlisis de brechas busca fundamentalmente establecer donde y porque se han producido diferencias entre el Presupuesto Meta y el Presupuesto Cliente, con el objetivo de retroalimentar al Area de Licitaciones y evitar en lo posible que se cometan los mismos errores. Por ello es importante remitir dicha informacin en el formato de Anlisis de Brecha del Presupuesto Contractual al Gerente de Costos y Presupuestos una vez culmidado este sub-proceso. Durante la comparacin de los Gastos Generales se debe dividir el monto previsto en el Presupuesto Cliente en Gastos Generales de Oficina y Gastos Generales de Obra, este ltimo debe ser estimado por el equipo del Proyecto y revisado y aprobado por el Gerente de Operaciones.
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Con el fin de uniformizar los Presupuestos Meta y Cliente se puede dividir el Gasto General del Presupuesto Cliente acorde al Meta y se puede recalcular la utilidad final del Presupuesto Meta tal como se aprecia en el siguiente cuadro:
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4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Elaboracin del Presupuesto Meta Exposicin y sustentacion del Presupuesto Meta Aprobacin del Presupuesto Meta Elaboracin del Anlisis de Brecha Revicin del Anlisis de Brecha LEYENDA : GCP GO RO : Gerente de Costos y Presupuestos : Gerente de Operaciones : Residente de Ob ra X X X GCP GO RO X X
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5. ANEXOS
BG-OB-G.03.04.01.00-D : Elaboracion del Presupuesto Meta BG-OB-G.03.04.02.00-D : Analisis de Brechas del Presupuesto Cliente
Formatos generados.
BG-OB-G.03.04.02.00-F : Anlisis de Brecha del Presupuesto Contractual
EVALUACION FINANCIERA
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Elaboracion del Cronograma Valorizado
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3.2. Elaboracion del Flujo de Caja del Proyecto 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Definir el proceso para la elaboracin y anlisis del Cronograma Valorizado y el Flujo de Caja del Proyecto, los cuales nos permitirn: Estimar la variacin en el tiempo de los ingresos y egresos del Proyecto determinando, a lo largo de este, el nivel de liquidez con que se cuenta para la normal ejecucin de la Obra. Buscar una estructura financiera ptima para minimizar la cantidad de capital de trabajo requerido por el Proyecto garantizando el financiamiento del mismo.
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INGRESOS
Acta de Inicio de Obra Presupuesto Cliente Presupuesto Meta Programa por Tren de Actividades
SUB-PROCESOS
Elaboracion del Cronograma Valorizado Elaboracion del Flujo de Caja del Proyecto
SALIDAS
Cronograma Valorizado Flujo de Caja
3. DESARROLLO
El desarrollo de este proceso comprende fundamentalmente la elaboracin de estos 2 entregables:
3.1. Elaboracion del Cronograma Valorizado.

El Cronograma Valorizado de la Obra toma las partidas del Presupuesto Cliente y proyecta el avance a lograr en periodos de valorizacin quincenales o mensuales segn lo indicado en el contrato. Esto nos permitir tener una simulacin de los ingresos que generara la obra en todo el ciclo del proyecto. Se debe tener en cuenta lo siguiente : El Cronograma Valorizado de Obra debe partir del Presupuesto Cliente elaborado por el Area de Licitaciones, utilizando la misma estructura de partidas que lo conforman. El Cronograma Valorizado debe ser elaborado por el equipo de obra y revisado por el Residente de Obra. Por su naturaleza este documento suele ser parte de los anexos del Contrato y herramienta de control normalmente solicitada por los supervisores, en tal sentido, se estila ser conservador en la proyeccin de los avances. Como herramienta para la elaboracin del Flujo de Caja, el Cronograma Valorizado a utilizar debe buscar ser lo ms real posible de modo de tener una mayor precisin en el requerimiento financiero de la obra durante todo el ciclo del proyecto. Como herramienta de control interno debe estar acorde a la Programacion por Tren de Actividades del Proyecto.
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3.2. Elaboracion del Flujo de Caja del Proyecto.

El Flujo de Caja o Cash Flow nos indica como se va a comportar la liquidez con que cuenta el proyecto
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durante la ejecucin de la obra y nos permite planificar el manejo de los requerimientos y de los excedentes de caja. Por medio del flujo de caja se puede calcular y administrar el capital de trabajo y el costo financiero del Proyecto. El manejo adecuado de un Flujo de Caja requiere conocimientos financieros previos, los cuales escapan a los alcances del presente documento. En el desarrollo del procedimiento asociado ( Elab oracion del Flujo de Caja del Proyecto ) se ofrecern algunos conceptos bsicos necesarios para su entendimiento, correcta elaboracin y anlisis general. Un Flujo de Caja puede entenderse como una serie de ingresos y egresos futuros distribuidos en el tiempo. Los ingresos estn asociados a las Valorizaciones Cliente o Venta y se obtienen del Cronograma Valorizado mientras que los egresos estn asociados al consumo de los recursos o costo y se calculan de la proyeccin en el tiempo de utilizacin de Mano de Obra, Equipos, Materiales, Subcontratos y de los Costos Indirectos expresados en moneda. El ingreso o salida de dinero se llama flujo. Todo esto se relaciona con el concepto de liquidez. Se debe tener en cuenta : El Residente de Obra, con la supervisin de la Oficina Tcnica Corporativa, ser el responsable de elaborar el Flujo de Caja como parte del Planeamiento del Proyecto y de mantenerlo actualizado despus de cada Valorizacin hecha al cliente. El Flujo de Caja debe registrar los ingresos o egresos en el momento en que el dinero entra o sale de caja, es decir, en el momento en que se hace efectivo el cobro o pago de un documento contable. En tal sentido se considerar como fecha de cobr de las Valorizaciones al Cliente, el plazo indicado en el contrato o el definido por el Area de Finanzas de la Organizacin. Para el caso de los egresos, por un fin prctico, se considerar para el pago de los materiales la fecha de ingreso en obra, para el caso de la Mano de Obra el pago ser semanalmente con una semana de atraso por el tema adminitrativo y se considerar el costo total del trabajador. En el caso de los subcontratos la proyeccin de pago ser semanal segn avance estimado, se considerar el efecto de los adelantos y retenciones de fondo de garanta si es que estos son significativos. Los pagos a proveedores y subcontratistas pueden darse en plazos distintos a los proyectados acorde a la negociacin final realizada durante la procura, en tal sentido queda bajo criterio y responsabilidad del area de finanzas realizar los ajustes que crea por conveniente con el fin de dar mayor precisin al Flujo de Caja. Cada monto a pagar o cobrar del Flujo de Caja debe incluir el IGV.
4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Elaboracin del Cronograma Valorizado Actualizacin del Cronograma Valorizado Aprobacion del Flujo de Caja Elaboracin del Flujo de Caja Actualizacin del Flujo de Caja X X X GO RO X X
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LEYENDA : GO RO : Gerente de Operaciones : Residente de Ob ra
5. ANEXOS
BG-OB-G.03.05.01.00-D : Elaboracion del Cronograma Valorizado BG-OB-G.03.05.02.00-D : Elaboracion del Flujo de Caja del Proyecto
Formatos generados.
BG-OB-G.03.05.01.00-F : Cronograma Valorizado BG-OB-G.03.05.02.00-F : Flujo de Caja
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PLANIFICACION DEL EQUIPO DEL PROYECTO
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Conformacion del Equipo de Obra 3.2. Requerimiento de personal nuevo 3.3. Asignacion de responsabilidades 3.4. Cambios en el Equipo de Obra 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Establecer las pautas para conformar el equipo de trabajo del Proyecto, denominado Staff de Obra, en funcin de las caractersticas del mismo buscando.

INGRESOS SUB-PROCESOS
Acta de Inicio de Obra Base de Datos de Personal Mapa de puestos y perfil de competencias Matriz Estandar de Asignacin de Responsabilidades de Obra Conformacion del Equipo de Obra Requerimiento de personal nuevo Asignacion de responsabilidades Cambios en el Equipo de Obra
SALIDAS
Matriz de Asignacin de Responsabilidades de Obra Organigrama de la obra Programacin del personal de obra Requerimiento de Personal
3. DESARROLLO
Durante la etapa de Inicio, en el proceso de Gestion de Inicio del Proyecto , se realiz una planteamiento inicial del equipo de trabajo del Proyecto, determinando la necesidad de personal tcnico necesario para cubrir con la demanda de la Obra. Durante este proceso se tendr el planteamiento final del Staff de Obra incluyendo la seleccin del personal as como la definicin de los plazos de permanencia de los mismos en el proyecto. Durante la ejecucin del proyecto se pueden presentar cambios en el Staff de Obra por lo que, mediante este proceso, se harn los
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ajustes convenientes buscando el beneficio general de la organizacin.
3.1. Conformacion del Equipo de Obra.

Tomando como base lo desarrollado en el subproceso Plantear el equipo de Ob ra se definir el equipo completo de obra identificando las personas para los distintos puestos as como definiendo su tiempo de permanencia en el proyecto. En tal sentido, el Gerente de Operaciones ser el responsable de definir el Organigrama de la Obra segn las caractersticas de los puestos a cubrir y las competencias requeridas. Para cubrir las plazas requeridas en el Proyecto el Gerente de Operaciones evaluar la disponibilidad del personal tcnico con que cuenta la empresa y de encontrarse en esos momentos ocupado en otra obra se evaluar la fecha ms probable de reasignacin. En tal sentido, la determinacin de los plazos de permanencia en el proyecto esta muy de la mano con la disponibilidad de personal. En caso de no contar con personal disponible el Gerente de Operaciones podr requerir al area de Recursos Humanos la contratacin de personal nuevo para el Proyecto. Como resultado de las definiciones anteriores el Gerente de Operaciones podr elaborar la Programacin del personal de ob ra graficando los tiempos estimados de permanencia del equipo en el Proyecto.
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3.2. Requerimiento de personal nuevo.

Una vez hecha la solicitud por parte del Gerente de Operaciones, a travs del formato de Requerimiento de Personal , el rea de RRHH deber realizar un proceso de seleccin basndose en la banda jerrquica oficial de BG y en el Mapa de puestos y perfil de competencias de la Direccin de Operaciones. Una vez que el rea de RR.HH. tenga conformada la terna de postulantes del proceso de seleccin, el Gerente de Operaciones proceder con la entrevista personal final y har una evaluacin tcnica de los postulantes. Para dar por concluido el proceso de seleccin, el Gerente de Operaciones dirigir un correo electrnico a la persona de RR.HH. encargada del proceso, indicndole el nombre del postulante a contratar y las condiciones pactadas. El proceso de contratacin es responsabilidad directa del Area de Recursos Humanos, el cual debe verificar que se cumplan todas las exigencias legales y administrativas del proceso para formalizar la contratacin.
3.3. Asignacion de responsabilidades.

Una vez definido y programado el equipo de obra, el Jefe del Proyecto o el Residente de Obra ser el responsable de elaborar la Matriz de responsabilidades del Staff de la Obra. Para tal caso se tomar como base la Matriz Estandar de Asignacin de Responsab ilidades de Ob ra , que es un Activo de los Procesos de la Organizacin, para la elaboracin de la matriz correspondiente de la obra. Gerente de Operaciones ser el responsable de revisar la Matriz de Responsabilidades de la Obra,
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elaborada por el responsable de la misma, y hacer las correcciones del caso. Al final, en Reunin de Obra el Gerente de Operaciones deber transmitir las funciones definidas a cada uno de los miembros del Staff de Obra. Puede darse el caso que al realizar o revisar la Matriz de Responsabilidades se requiera incorporar ms personal al equipo de obra, motivo por el cual se deber regresar a los subprocesos precedentes.
3.4. Cambios en el Equipo de Obra.

Durante el proceso de ejecucin de los proyectos, en funcin a las demandas de los proyectos y a las condiciones del mismo, se puede requerir traslados internos del personal tcnico entre las distintas obras. Para tal caso, el Gerente de Operaciones evaluar el nivel de demanda de las obras y el grado de disponibilidad del personal tcnico para hacer las reasignaciones que estime conveniente para bien de la organizacin. Una vez definida la reasignacin esta debe ser comunicada para conocimiento al Area de Recursos Humanos. Por otro lado, para contar con la ubicacin actual del staff de profesionales de la organizacin, se debe hacer las actualizaciones de las reasignaciones del personal en el Sistema de Gestion Operativa (SISGO).
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4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Elaborar la Programacin del personal de obra Definir el Organigrama de Obra Requerir la contratacin de personal nuevo Elaborar la matriz de responsabilidades de la obra Revisar y aprobar la matriz de responsabilidades Transmitir las responsabilidades al equipo de obra Definir las reasignaciones del personal tecnico de obra Comunicar a RR.HH. la reasignacin del personal de obra LEYENDA :
GO X X X
JP
X X X X X
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GO JP
: Gerente de Operaciones : Jefe de Proyecto
5. ANEXOS
BG-OB-G.03.08.01.00-D : Conformacion del Equipo de Obra BG-OB-G.03.08.02.00-D : Requerimiento de personal nuevo BG-OB-G.03.08.03.00-D : Asignacion de responsabilidades BG-OB-G.03.08.04.00-D : Cambios en el Equipo de Obra
Formatos generados.
BG-OB-G.03.08.01.00-F : Organigrama de la obra (*) BG-OB-G.03.08.02.00-F : Requerimiento de Personal BG-OB-G.03.08.03.00-F : Matriz de Asignacin de Responsabilidades de Obra BG-OB-G.03.08.04.00-F : Programacin del personal de obra (*)
Activos de los Procesos de la Organizacin.

BG-OB-G.03.08.00.00-A : Mapa de puestos y perfil de competencias BG-OB-G.03.08.03.00-A : Matriz Estandar de Asignacin de Responsabilidades de Obra
PLANIFICACION DE LAS COMUNICACIONES
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Determinar la Matriz de Comunicaciones 3.2. Generar el Directorio Telefonico Interno 3.3. Generar el Directorio Telefonico Externo 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Definir los elementos de comunicacin interna y externa durante el periodo de duracin del Proyecto generando un patrn bsico de recepcin y emisin de la documentacin, asi como determinar los datos para el correcto contacto entre todos los involucrados en el Proyecto.

INGRESOS
Base de Datos de Personal Matriz de Asignacin de Responsabilidades de Obra Matriz Estandar de Comunicaciones
SUB-PROCESOS SALIDAS
Determinar la Matriz de Comunicaciones Generar el Directorio Telefonico Interno Generar el Directorio Telefonico Externo Directorio telefnico externo Directorio telefnico interno Matriz de Comunicaciones
3. DESARROLLO
3.1. Determinar la Matriz de Comunicaciones.
Desde el punto de vista de las comunicaciones es necesario seguir ciertos patrones plasmados en una Matriz de Comunicaciones que permitan mantener un orden y definir los siguientes puntos para cada tipo de comunicacin: El mensaje Qu se comunica? El emisor Quin comunica? El medio de comunicacin Cmo se comunica? El formato Con qu se comunica? La frecuencia Cundo se comunica? El receptor A quin se comunica? La periodicidad de la respuesta Cada cuanto tiempo debo responder? En tal sentido en este subproceso se tomar la Matriz Estandar de Comunicaciones , que forma parte de los Activos de los Procesos de la Organizacin, y se actualizar creando su propia Matriz de Comunicaciones acorde a la realidad de la Obra.
3.2. Generar el Directorio Telefonico Interno.

Tras la definicin de la forma de comunicacin y a travs de la Base de Datos del Sistema Integrado de Gestion Operativa, se gener el Directorio Telefnico Interno donde se incluyen los telfonos y correos del personal clave de la organizacin, subcontratistas y principales proveedores.
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Este Directorio debe ser impreso en formato A4 y colocado en la Oficina de Obra, siempre a la vista, lo que permitir que esta informacin sea nica y est al alcance de todos. El Residente ser el responsable del cumplimiento de esta indicacin.
3.3. Generar el Directorio Telefonico Externo.

Similar al Directorio Telefnico Interno, haciendo uso de la Base de Datos del Sistema Integrado de Gestion Operativa, se elaborar un Directorio Telefonico Externo donde adems de los datos del personal clave de la organizacion se incluiran los Stakeholders externos directos al Proyecto como son: El cliente. La Direccin del Proyecto. La Supervisin de Obra. Los proyectistas. Proveedores principales donde tenga participacin el cliente, la direccin del proyecto o el supervisor. Otros contratistas que vienen laborando en la obra con los que tengamos temas pendientes de coordinacin. El Residente ser el responsable de que este Directorio Telefnico Externo sea generado, el cual ser usado por el Residente de Obra, Gerentes y Directores de la organizacin y por los Stakeholders externos del proyecto. Por criterios de confidencialidad, ser manejado de manera digital con las seguridades del caso pero accesible a todo el Staff de Obra.
4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Determinar la Matriz de Comunicaciones Generar el Directorio telefnico interno Generar el Directorio telefnico externo LEYENDA : GO RO : Gerente de Operaciones : Residente de Ob ra
GO X
RO X X
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5. ANEXOS
BG-OB-G.03.09.01.00-D : Determinar la Matriz de Comunicaciones BG-OB-G.03.09.02.00-D : Generar el Directorio Telefonico Interno BG-OB-G.03.09.03.00-D : Generar el Directorio Telefonico Externo
Formatos generados.
BG-OB-G.03.09.01.00-F : Matriz de Comunicaciones

BG-OB-G.03.09.01.00-A : Matriz Estandar de Comunicaciones
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PLANIFICACION DEL RIESGO
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Actualizacion y clasificacion de riesgos pre identificados 3.2. Planificacion de medidas preventivas 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Planificar y complementar los riesgos inicialmente identificados durante la etapa de Licitacin llegando a tipificarlos segn su probabilidad de ocurrencia y su impacto en el proyecto. Adems se debe definir medidas preventivas para evitarlos.

INGRESOS
Anlisis de Restricciones Anlisis del Contrato Registro de riesgos Registro de Stakeholders Actualizacion y clasificacion de riesgos pre identificados Planificacion de medidas preventivas Acciones preventivas Registro de riesgos
SUB-PROCESOS
SALIDAS
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3. DESARROLLO
Tras la identificacin preliminar de riesgos realizada por el Area de Licitaciones, es necesario realizar un anlisis ms profundo de estos por parte del Gerente de Operaciones y el Residente de Obra para poder plantear estrategias y acciones preventivas acorde a las necesidades y caractersticas de la obra. Se definen los siguientes sub-procesos:
3.1. Actualizacion y clasificacion de riesgos pre identificados.

Se debe completar la lista desarrollada por el Area de Licitaciones en el subproceso Identificacion inicial de los riesgos del Proyecto pero ahora visto desde las perspectivas de la Alta Direccin de la empresa, la Gerencia o Direccin del Proyecto, la obra y las condiciones reales donde se ejecutar el Proyecto. A continuacin se da una lista con los posibles tipos de riesgos, sin llegar a ser limitativa ni definitiva: RIESGOS DE CONTRATO: Por Ej. ambigedades en la redaccin del contrato que pueden generar controversias durante la ejecucin de la obra RIESGOS DE GESTIN: Por Ej. desconocimiento de procesos administrativos en el caso de Obras Pblicas pueden generar problemas en el manejo documentario de la obra. RIESGOS DE PROYECTO: Por Ej. un desarrollo deficiente de la ingeniera de detalle del proyecto va a incrementar el numero de consultas y la posibilidad de tener especificaciones y/o diseo errados. RIESGOS DE MATERIALES: Por Ej. el provisionamiento de materiales importados. RIESGOS FINANCIEROS:.Por Ej. si se cuenta con condiciones de pago desfavorables segn contrato, puede generar problemas de iliquidez durante la ejecucin de la Obra. RIESGOS DE SUBCONTRATO: Por Ej. la participacin de subcontratistas nuevos de los cuales no tenemos mayor referencia.
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RIESGOS DE EJECUCION: Por Ej. una programacin de obra demasiada ajustada, sin buffers de tiempo, incrementa las posibilidades de no cumplimiento. RIESGOS SINDICALES: Por Ej. la presin sindical que puede generar paralizaciones a la Obra. En esta etapa una vez identificados todos los riesgos, estos sern analizados uno por uno estimando la probabilidad de ocurrencia y el impacto que podra ocasionar en los objetivos del Proyecto si se produce el riesgo. Esta informacin se ingresar en una matriz de doble entrada de Probabilidades e Impactos y nos permitir clasificar el riesgo en Alto, Moderado o Bajo.
3.2. Planificacion de medidas preventivas.

Con esta metodologa se podr definir con mayor efectividad las Acciones Preventivas a tomar dado que,
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una correcta clasificacin del riesgo, nos permitir seleccionar el mejor tipo de respuesta preferente. Segn el tipo de riesgo tenemos: RIESGO BAJO: Aceptar con Plan de Contingencia. Se aplica a riesgos identificados que surgen durante la ejecucin del proyecto. RIESGO MODERADO: Mitigar o transferir. Se busca reducir la probabilidad y/o consecuencias de sucesos adversos de riesgo a un lmite aceptable o transladar la gestin de la prevencin con sus correspondientes consecuencias a terceros. RIESGO ALTO: Evitar. Consiste en cambiar el plan de Proyecto para eliminar el riesgo o sus condiciones. El compilado de acciones preventivas ser firmado por el Residente de Obra y servirn para el proceso de seguimiento y definicin de posibles acciones correctivas en la etapa de control de control de riesgos.
4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Actualizacion de los riesgos identificados en la etapa de Licitacin Clasificacion de los riesgos Determinacion de las medidas preventivas LEYENDA : RO : Residente de Ob ra
RO X X X
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5. ANEXOS
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BG-OB-G.03.10.01.00-D : Actualizacion y clasificacion de riesgos pre identificados BG-OB-G.03.10.02.00-D : Planificacion de medidas preventivas
Formatos generados.
BG-OB-G.03.10.02.00-F : Acciones preventivas (*)

BG-OB-G.03.10.01.00-A : Matriz de probabilidades e impactos

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GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCION
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DESARROLLO DEL EQUIPO DEL PROYECTO
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Reuniones Generales de Responsables de Obra 3.2. Capacitaciones internas 3.3. Capacitaciones externas 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Dar a conocer los tipos de capacitaciones que se ofrecen en la empresa y los medios para acceder a ellas.

SUB-PROCESOS
Reuniones Generales de Responsables de Obra Capacitaciones internas Capacitaciones externas
INGRESOS
Base de Datos de Personal Mapa de puestos y perfil de competencias
SALIDAS
Asistencia a capacitaciones Evaluacin de las capacitaciones Registro de capacitaciones
3. DESARROLLO
En este proceso se busca el desarrollo de las capacidades de los profesionales de obra mediante programas internos de ndole formativo y de desarrollo profesional. Del mismo modo, estos pueden ser enriquecidos con conocimientos adquiridos en programas complementarios que contribuyen al crecimiento profesional tales como: cursos tcnicos, especializaciones, etc.
3.1. Reuniones Generales de Responsables de Obra.

La Direccin de Operaciones mantendr reuniones periodicas con el personal tcnico de obra donde se
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traten distintos puntos concernientes al desarrollo de las obras, al intercambio de experiencias y a la capacitacin en temas especficos. Al inicio del ao se emitir un Programa Anual de reuniones donde se fijarn las fechas y las horas de todas las reuniones del ao, el local y la temtica se ir avisando conforme se desarrollen los hechos. La asistencia es obligatoria y se llevar a travs del formato estandar de Asistencia a capacitaciones .
3.2. Capacitaciones internas.

Consiste en seminarios, cursos y/o talleres, relacionados a temas especficos, en el cual participarn el personal del Staff de Obra o un grupo seleccionado por la Direccin en funcin a su desarrollo profesional, proyeccin, aptitudes, lnea de carrera, tiempo en la empresa y otras caractersticas relevantes de los mismos. Se debe tener en cuenta lo siguiente: La capacitacin interna esta bajo la responsabilidad de la Direccin de Operaciones. La capacitacin interna busca fundamentalmente cubrir las necesidades de las obras que requieran una capacitacin especfica de su personal para el logro de sus objetivos. Los expositores pueden ser externos o internos de la misma Direccin.
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Para el caso de expositores externos es responsabilidad de la Direccin la definicin de los mismos y realizar los trmites administrativos para la contratacin de los mismos.
3.3. Capacitaciones externas.

Consiste en eventos, seminarios, cursos y talleres, programas, diplomados y maestras ofrecidos por empresas o instituciones calificadas en el medio. Se debe tener en cuenta lo siguiente: La capacitacin externa busca fundamentalmente cubrir las necesidades de capacitacin del personal de obra de modo que se genere una mejora en el desempeo de sus funciones que contribuya con la obra y con el logro de sus objetivos. El Gerente de Operaciones ser el responsable de evaluar las necesidades de capacitacin de su personal, segn su perfil profesional y/o las funciones especficas que cumple, y solicitar va correo electrnico, al Director de Operaciones, la capacitacin del profesional adjuntando el brochure y/o cotizacin del mismo. El profesional, por su parte, tambin puede solicitar un apoyo a la empresa para la realizacin de una capacitacin externa. En tal caso, elevar su requerimiento al Gerente de Operaciones para la evaluacin respectiva. De ser el caso, el personal capacitado, previa coordinacin con el Jefe de RR.HH. y/o Gerente de Operaciones, debe compartir la informacin recibida durante la capacitacin mediante el desarrollo
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de actividades tales como el dictado de una charla, la elaboracin de un artculo tcnico u otras. La administracin de las capacitaciones externas estar bajo la responsabilidad del area de Recursos Humanos, la cual cordinar con la Direccin de Operaciones para la realizacin de las mismas. El Jefe de RR.HH. supervisar la participacin del empleado en la capacitacin aprobada y verifica los avances y/o la conclusin satisfactoria de la misma.
4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Apoyar en la realizacin de las Reuniones de Responsables de Obra Elaborar el Plan Anual de Reuniones de Responsables de Obra Participar en el desarrollo del Plan de Capacitaciones Internas Desarrollar un Plan de Capacitaciones Internas de Operaciones Evaluar la capacitacion externa del personal de obra LEYENDA : GO OTC : Gerente de Operaciones : Oficina Tecnica Corporativa X X X X OTC GO X
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5. ANEXOS
BG-OB-G.04.03.01.00-D : Reuniones Generales de Responsables de Obra BG-OB-G.04.03.02.00-D : Capacitaciones internas BG-OB-G.04.03.03.00-D : Capacitaciones externas
Formatos generados.
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BG-OB-G.04.03.01.00-F : Asistencia a capacitaciones
DISTRIBUCION DE LA INFORMACION
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Trasmision de la Informacion 3.2. Solicitud de Informacin a la Supervision 3.3. Generacion de Lecciones Aprendidas 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
El objetivo es poner la informacin necesaria a disposicin de los interesados de una manera oportuna. En tal sentido, se busca mantener de manera clara la forma y los canales de la distribucin de la informacin concerniente a la obra, generando documentacin que permita posteriormente tener un control de los documentos emitidos y recibidos.

Directorio telefnico externo Matriz de Comunicaciones Trasmision de la Informacion Solicitud de Informacin a la Supervision Generacion de Lecciones Aprendidas
SALIDAS
Lecciones Aprendidas Requerimiento de Informacin (RDI) Transmittal
3. DESARROLLO
Dentro de la informacin que se maneja en la obra se tiene la creacin de los siguientes documentos cuyo procedimiento se encuentra detallado en los siguientes sub-procesos:
3.1. Trasmision de la Informacion.

El Transmittal es aquel documento oficial a travs del cual se hace llegar o se recibe informacin adjunta del Proyecto a la Supervisin, a la Direccin del Proyecto o al cliente. En el transmittal se registran los datos de la persona que lo enva, a quien va dirigido, cual es el contenido del adjunto y el propsito del mismo. Entro los documentos adjuntos tenemos por Ej. los planos del proyecto, las especificaciones tcnicas, los Requerimientos de Informacin, etc. Estos documentos se intercambian regularmente entre las partes a lo largo de toda la duracin del proyecto.
3.2. Solicitud de Informacin a la Supervision.

Tras el surgimiento de consultas del proyecto por parte del equipo de Obra, se deber emitir, dirigido a la Supervisin del Proyecto, el respectivo Requerimiento de Informacin (RDI) solicitando la respectiva solucin a los puntos en consulta. Este documento podr ser redactado por cualquier miembro del equipo de Obra, sin embargo el nico canal de distribucin ser el Residente de Obra, el cual deber emitir los RDIs debidamente firmados para su entrega a la Supervisin a lo largo de toda la duracin del proyecto.
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3.3. Generacion de Lecciones Aprendidas.

El propsito de este sub-proceso es generar reportes de todos los sucesos relevantes, sean estos positivos o negativos, ocurridos durante el proyecto, que pudieran ser de inters para la organizacin y puedan convertirse en Lecciones Aprendidas las cuales pasarn a ser parte de los Activos de los Procesos de la Organizacin. Las Lecciones Aprendidas podrn ser revisadas como documentos de consulta por otros profesionales de obra cuando les ocurra algn caso similar y tengan cierto nivel de duda en su resolucin. Las Lecciones Aprendidas sern creadas por cualquier miembro del equipo de obra, basndose en la experiencia obtenida en el Proyecto, durante el transcurso de la obra. El Residente de Obra remitir este documento debidamente revisado inmediatamente ocurran los sucesos via correo electrnico a la Oficina Tcnica Corporativa para su evaluacin pertinente y puedan acceder a formar parte de los Activos de los Procesos de la Organizacin. Al final de la Obra el Residente de Obra recopilar todas las Lecciones Aprendidas detectadas durante la ejecucin de la obra para incluirlas en el Informe Final de Ob ra (IFO)
4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Creacin y envio de los Trasmittals Recepcion de Transmittals y distribucin de la informacin Elaboracion de los RDIs Revision y suscripcin de los RDIs Revisin y envio de las Lecciones Aprendidas Evaluacin de las Lecciones Aprendidas LEYENDA : OT OTC RO : Oficina Tcnica de Ob ra : Oficina Tecnica Corporativa : Residente de Ob ra X X X OTC RO OT X X X
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5. ANEXOS
BG-OB-G.04.04.01.00-D : Trasmision de la Informacion BG-OB-G.04.04.02.00-D : Solicitud de Informacin a la Supervision BG-OB-G.04.04.03.00-D : Generacion de Lecciones Aprendidas
Formatos generados.
BG-OB-G.04.04.01.00-F : Transmittal (*) BG-OB-G.04.04.02.00-F : Requerimiento de Informacin (RDI) (*) BG-OB-G.04.04.03.00-F : Lecciones Aprendidas
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ADMINISTRACIN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Registro de las Reuniones de Obra
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3.2. Elaboracion de las Solicitudes de Cambio 3.3. Actualizacion de los Stakeholders y sus expectativas 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Verificar y medir en que magnitud se estn cumpliendo los objetivos especficos de la obra y por ende, las expectativas de los stakeholders en el proyecto.

Registro de las Reuniones de Obra Acta de Constitucin de la Obra
SALIDAS
Acta de Reunin Registro de Stakeholders
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Elaboracion de las Solicitudes de Cambio
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Registro de Stakeholders
Actualizacion de los Stakeholders y sus expectativas
Solicitud de Cambio
3. DESARROLLO
Para gestionar las expectativas de los Stakeholders se requiere aplicar oportunamente los siguientes subprocesos:
3.1. Registro de las Reuniones de Obra.

Se deben registrar, mediante el formato de Acta de Reunin , todas las Reuniones de Obra, que suelen ser semanales, en la que normalmente se cuenta con la presencia de la Direccin del Proyecto, Supervisin de Obra y representantes del cliente. Dado que en estas reuniones se suele tomar decisiones sobre la marcha del proyecto, modificaciones en los alcances del mismo y temas relacionados al proceso constructivo es importante contar con un regisro debidamente firmado de los acuerdos tomados y hacer el seguimiento respectivo al cumplimiento de los mismos.
3.2. Elaboracion de las Solicitudes de Cambio.

Durante el desarrollo de la obra suelen haber cambios en los alcances del mismo, en tal sentido, cualquier requerimiento de este tipo debe ser registrado a travs del formato de Solicitud de Camb io el cual debe estar aprobado con la firma de las personas competetes antes de iniciar cualquier trabajo relacionado con el cambio solicitado.
3.3. Actualizacion de los Stakeholders y sus expectativas.

En este subproceso se actualizar mensualmente el Registro de Stakeholders , generado en la Etapa de Inicio, en el proceso de Identificacion de Stakeholders . Por otro lado se debe revisar los Objetivos Especficos del Proyecto y analizar los indicadores asociados.
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4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Elaboracin del Acta de Reunion
GO
RO X
OT
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Revisin del Acta de Reunion Elaborar las Solicitudes de Cambio Revisar y presentar las Solicitudes de Cambio Evaluar y actualizar a los Stakeholders y sus expectativas LEYENDA : GO OT RO : Gerente de Operaciones : Oficina Tcnica de Ob ra : Residente de Ob ra
X X X X
5. ANEXOS
BG-OB-G.04.05.01.00-D : Registro de las Reuniones de Obra BG-OB-G.04.05.02.00-D : Elaboracion de las Solicitudes de Cambio BG-OB-G.04.05.03.00-D : Actualizacion de los Stakeholders y sus expectativas
Formatos generados.
BG-OB-G.04.05.01.00-F : Acta de Reunin (*) BG-OB-G.04.05.02.00-F : Solicitud de Cambio (*)
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GRUPO DE PROCESOS DE CONTROL
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CONTROL DEL CRONOGRAMA
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Control del avance general mediante el Sistema S10 3.2. Control del Avance Semanal 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Controlar el avance de la obra, verificando el avance realizado versus el programado. De darse el caso se debern tomar las medidas correctivas del caso.

INGRESOS
Cronograma de Avance de Subcontratista Cronograma de Entrega de Materiales Lookahead Schedule Plan Semanal Programa por Tren de Actividades Programacin Meta en el S10
SALIDAS SUB-PROCESOS
Control del avance general mediante el Sistema S10 Control del Avance Semanal Cronograma de Avance de Subcontratista Lookahead Schedule Porcentaje del Plan Completado (PPC) Programa por Tren de Actividades Programacin Meta en el S10
3. DESARROLLO
El control de la Programacin de la Obra se puede realizar mediante un control continuo de la Programacin Semanal la cual deviene del Master Plan y mediante un monitoreo del avance programado del Presupuesto Meta del Sistema S10, elaborado mediante el subproceso " Programar el Presupuesto Meta en el S10 ".
3.1. Control del avance general mediante el Sistema S10.

El periodo de control de los Proyectos ingresados en el S10 es semanal. En tal sentido, en el Sistema
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S10, cada semana puede registrar 3 valores de gestin: Avance semanal programado (PV: Valor Planeado) Avance semanal real ejecutado (EV: Valor Ganado) Costo incurrido en la semana (AC: Costo Actual) El manejo en el S10 de valores acumulados de estos parmetros y su comparacin a travs de indicadores de cociente nos permite tener un seguimiento de la obra. Para lo cual tenemos: Factor de Costo (equivalente al CPI) Fc = EV / AC Factor de Avance (equivalente al SPI) Fa = EV / PV El Sistema S10 nos permite realizar un anlisis general del Proyecto por elementos principales de su EDT y que puede ir descomponiendose sucesivamente hasta llegar al detalle de anlisis en interes, esto nos permite encontrar las causas de los atrasos y perdidas econmicas del Proyecto.
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El desempeo del Proyecto en el tiempo se puede ver graficamente a travs de la Curva S, que puede ser generada por el Sistema S10, donde se muestran los 3 valores de gestin antes descritos segn los valores que se han ido ingresando durante la ejecucin de la obra. El Sistema S10 permite formatear la creacin de esta grfica.
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3.2. Control del Avance Semanal.

El monitoreo semanal del avance programado busca basicamente lo siguiente: Medir la confiabilidad del sistema de programacin, es decir, la precisin con la que podemos predecir lo que se har en la semana. Identificar y eliminar las causas que no permiten obtener el 100% del cumplimiento del Plan Semanal. Aprender sistematicamente de las experiencias que se estn obteniendo en el Proyecto, con el fin de no cometer errores repetitivos. Para conseguir estos objetivos el Residente de Obra deber realizar: A.- El clculo del Porcentaje del Plan Completado (PPC). Se hace en base al Plan Semanal y se debe tomar en cuenta lo siguiente:
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El PPC por actividad se obtiene de dividir el nmero de tareas completadas durante la semana entre el nmero de total de tareas asignadas en el Plan Semanal para esa actividad. Si durante la semana se tiene que descartar una tarea y hacer otra, esta nueva tarea no entra al conteo de tareas completadas, as como las actividades de reserva o buffer. B.- Anlisis de Causas de Incumplimiento. Luego de determinar el Porcentaje del Plan Completado, se debe realizar el Anlisis de Causas de Incumplimiento. Este anlisis consiste en identificar las razones o causas de incumplimiento de las actividades del Plan Semanal que no se completen al final de la semana, de tal forma se pueda realizar una reprogramacin buscando la optimizacin de los recursos. Los responsables de determinar las causas de incumplimiento son los Responsables de Campo en cada frente de trabajo. Dichas causas deben ser validadas por el Ingeniero Residente, Oficina Tcnica y/o Gerente de Operaciones. A fin de uniformizar la informacin generada por medio de este anlisis, en el formato Porcentaje del Plan Completado (PPC) se han definido las siguientes categoras de causas de incumplimiento para tener en cuenta dentro del anlisis: Programacin (PROG): Por Ej. omisiones en la programacin, cambios en el proceso constructivo, cambios en el rendimiento de las cuadrillas, etc. Logstica de Materiales (LOG MAT): Por Ej. ausencia o insuficiencia de materiales en el Proyecto o llegada tarda de los mismos. Incumplimiento de otro frente (IOF): Por Ej. retrasos en actividades previas. Cliente/Supervisin (CLI): Por Ej. compromisos del cliente y/o Supervisin de Obra que no han sido realizados en los plazos establecidos. Externo (EXT): Por Ej. eventos extraordinarios como paros sindicales, accidentes. Adems de estas categoras mnimas tenemos un listado adicional de causas de incumplimiento que son particulares en cada Proyecto, por lo que se hace necesario identificar la aplicabilidad de cada una de estas. Entre estas tenemos:
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Ingeniera (ING): Por Ej. cambios en la ingeniera durante el desarrollo del Plan Semanal, incongruencias de los planos con la realidad del campo. Mantenimiento de Equipos (EQ): Por Ej. averas o fallas en los equipos durante la ejecucin de los trabajos. Sub contratas (SC): Por Ej. incumplimiento en la entrega de algn recurso o servicio subcontratado. Logstica de equipos (LOG EQ): Falta de equipos. Topografa (TOP): Por Ej. falta de replanteo topogrfico.
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Logstica de Personal (LOG PER): Por Ej. problemas en el reclutamiento de personal. Permisos (PER): Por Ej. incumplimiento de los organismos responsables de otorgar las licencias o permisos solicitados de antemano por el Proyecto. Errores de ejecucin (EJEC): Por Ej. trabajo rehecho durante el proceso constructivo. Control de Calidad (QA/QC): Por Ej. fallas o atrasos del rea de control de calidad del Proyecto. Una vez identificadas las causas de incumplimiento y el porcentaje del Plan completado, se proceder a hacer la reprogramacin y la actualizacin del Programa por Tren de Actividades o Master Plan y del Lookahead Schedule para la siguiente semana. De darse el caso, tambin debern actualizarse el cronograma de avance de los subcontratistas modificando el tiempo o los recursos necesarios para poder cumplir con las metas del Proyecto. Todos los das sbados el Residente de Obra ser el responsable del envio, va correo electrnico, del PPC, del Lookahead Schedule y del Plan Semanal al Sub Gerente de Operaciones para su revisin.
4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Supervisar el avance general de las obras Controlar el avance de la obra por Partidas de Control en el S10 Calculo del PPC y analisis de causa de incumplimiento Ajustes a la programacion de la obra LEYENDA : GO RC RO : Gerente de Operaciones : Responsab le de Campo : Residente de Ob ra X GO X X X RO RC
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5. ANEXOS
BG-OB-G.05.03.01.00-D : Control del avance general mediante el Sistema S10 BG-OB-G.05.03.02.00-D : Control del Avance Semanal
Formatos generados.
BG-OB-G.05.03.02.00-F : Porcentaje del Plan Completado (PPC)
CODIGO : BG-OB-G.05.06.00.00-P
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FECHA REV.
: ENE-2011 :( 0)
INFORMAR EL DESEMPEO
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Gestion de los Requerimientos de Informacin (RDI) 3.2. Gestion de las Solicitudes de Cambio 3.3. Elaboracion del Corte de Obra 3.4. Actualizacion semanal de la informacion del desempeo de la obra 3.5. Preparacion del Reporte Mensual para Contabilidad 3.6. Informar el Movimiento de Almacn 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Reportar a la Gerencia de Operaciones y a la Alta Direccin los resultados de la Gestin del Proyecto, para tal fin se tiene que contar con informacin registrada de manera ordenada mediante los Status de Control y se debe hacer uso del Sistema S10.

Requerimiento de Informacin (RDI) Resultados Operativos del S10 Solicitud de Cambio Valorizacin de Obra Gestion de los Requerimientos de Informacin (RDI) Gestion de las Solicitudes de Cambio Elaboracion del Corte de Obra Actualizacion semanal de la informacion del desempeo de la obra Preparacion del Reporte Mensual para Contabilidad Informar el Movimiento de Almacn
SALIDAS
Corte de Obra Movimientos Acumulados de Almacn Reporte Mensual del Avance de Obra Reporte Valorizado de Saldo de Existencias de Almacn Status de las Solicitudes de Cambio Status de los Requerimientos de Informacin
3. DESARROLLO
Este proceso comprende la preparacin y envo de informacin que refleje el estado actual del proyecto segn lo detallado en los siguientes sub-procesos:
3.1. Gestion de los Requerimientos de Informacin (RDI).

El Status de los Requerimientos de Informacin es aquel documento a travs del cual se controla la situacin de los Requerimientos de Informacin enviados a la Supervisin. En este subproceso se debe monitorear y controlar el estado de cada RDI, el cual puede ser: respondido, no respondido o respondido con observaciones.
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Este documento debe ser elaborado y actualizado constantemente por la Oficina Tcnica de Obra durante toda la ejecucin de la Obra.
3.2. Gestion de las Solicitudes de Cambio.

Tras la generacin de Solicitudes de Cambio en el Proyecto, estas deben ser monitoreadas y gestionadas a travs del Status de las Solicitudes de Camb io . Este documento debe ser creado y actualizado por la Oficina Tcnica de Obra. El Residente de Obra ser el responsable que las Solicitudes de Cambio esten registradas en el Status para su monitoreo y dar la autorizacin respectiva para la ejecucin de la misma.
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3.3. Elaboracion del Corte de Obra.

Cada quince dias, acorde a los plazos tpicos de Valorizacin al Cliente, el Residente de Obra debe elaborar y remitir al Gerente de Operaciones el Corte de Obra como documento oficial del desempeo de la obra, el mismo que ser remitido posteriormente a la Alta Direccin de la organizacin. El Corte de Obra refleja el Estado de Perdidas y Ganancia del Proyecto a la fecha, en l se consigna como ingreso el avance real de la obra, el cual no necesariamente es igual al reconocido por la Supervisin en la Valorizacin de la Obra. Como egreso se debe considerar todos los gastos incurridos por la obra tanto en mano de obra como en materiales, equipos y subcontratos. Toda esta informacin debe ser proporcionada por el Sistema S10. Si bien es cierto que en el Sistema S10, la informacin de los consumos de recursos y avance de obra se registra de manera continua y un usuario cualquiera, que cuente con permisos en el sistema, puede revisar la informacin de la obra, se requiere de todas maneras un documento donde se declare el estado actual de la obra, que garantize que la informacin del Sistema S10 est actualizada y revisada, ese documento es el formato de Corte de Ob ra .
3.4. Actualizacion semanal de la informacion del desempeo de la obra.

En este proceso se busca que semanalmente se tenga actualizada la informacin del desempeo de la obra. Para tal caso se debe completar la siguiente informacin en el Sistema de Gestion Operativa (SISGO) al cierre de semana laboral (los das miercoles) : Registro de fotografas de las vistas definidas del proyecto. Registro de fotografas de interes de la Obra. Registro del avance valorizado de la Obra por entregable y partida principal segn el Cronograma por Periodos del S10. Actualizar el registro y estado de los adicionales. Actualizar el estado de las Valorizaciones.
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Para tal fin el equipo de obra se puede apoyar de informacin proporcionada por el S10. El sistema SISGO se encargar de informar el avance y desempeo alcanzado por la obra durante la semana transcurrida via WEB a todos los interesados que requieran informacin de ella.
3.5. Preparacion del Reporte Mensual para Contabilidad.

Al cierre del mes se deber preparar un Reporte Mensual del Avance de Ob ra donde se har llegar informacin de la gestin del mes requerida por el Area Contable para el desarrollo de sus funciones. Este documento debe ser elaborado por la Oficina Tcnica de Obra pero debe ser revisado, suscrito y enviado por el Responsable del Proyecto.
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3.6. Informar el Movimiento de Almacn.

Al fin de mes, el Administrador de Almacn deber generar un Reporte de Movimientos Acumulados de Almacn en el cual se registrar el resumen de la gestin del Almacn ingresada en el Sistema S10. En tal sentido, se requiere que el registro de toda la informacin se encuentre al da. Este reporte ser revisado por el Residente de Obra quien, junto con el Reporte Mensual del Avance de Obra, lo remitir a la Oficina Central. De manera similar, se exportar la informacin ingresada en el Sistema S10 al Excel y se generar el Reporte Valorizado de Saldo de Existencias de Almacn el cual ser revisado por el Residente de Obra para luego ser remitido a la Oficina Central como sustento administrativo-contable. Estos reportes debe contar con informacin al fin de mes, en tal sentido se deber remitir a Oficina Central a ms tardar a los 5 das del mes siguiente.
4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Elabora y actualiza el Status de los RDI Monitoreo de las Solicitudes de Cambio Aprobacin para la ejecucin de las Solicitudes de Cambio
GO
RO X X
OT X
AA
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Creacin y actualizacin del Status de Solicitudes de Cambio Elaborar y remitir el Corte de Obra al Gerente de Operaciones Revisar el Corte de Obra Actualizacion de la informacin del desempeo semanal Revisin y envo del Reporte Mensual para Contabilidad Elaboracin del Reporte Mensual para Contabilidad Generar el Reporte de Movimientos Acumulados de Almacen Generar el Reporte de Saldos del Almacen Revisar y remitir el Reporte de Saldos del Almacen LEYENDA : AA GO OT RO : : : : Administrador del Almacen Gerente de Operaciones Oficina Tcnica de Ob ra Residente de Ob ra X X X X
X X X X
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5. ANEXOS
BG-OB-G.05.06.01.00-D : Gestion de los Requerimientos de Informacin (RDI) BG-OB-G.05.06.02.00-D : Gestion de las Solicitudes de Cambio BG-OB-G.05.06.03.00-D : Elaboracion del Corte de Obra BG-OB-G.05.06.04.00-D : Actualizacion semanal de la informacion del desempeo de la obra
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BG-OB-G.05.06.05.00-D : Preparacion del Reporte Mensual para Contabilidad BG-OB-G.05.06.06.00-D : Informar el Movimiento de Almacn
Formatos generados.
BG-OB-G.05.06.01.00-F : Status de los Requerimientos de Informacin (*) BG-OB-G.05.06.02.00-F : Status de las Solicitudes de Cambio (*) BG-OB-G.05.06.03.00-F : Corte de Obra (*) BG-OB-G.05.06.05.00-F : Reporte Mensual del Avance de Obra BG-OB-G.05.06.06.00-F : Movimientos Acumulados de Almacn
CONTROL DE RIESGOS
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CONTROL DE RIESGOS
CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Reevaluacion de riesgos identificados 3.2. Definicion de acciones correctivas 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS

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CONTROL DE RIESGOS
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1. OBJETIVO
Controlar y monitorear los riesgos identificados durante la etapa de Planificacin, analizando y planteando acciones correctivas para no afectar los objetivos del proyecto.

Acciones preventivas Anlisis de Restricciones Registro de Incidentes de Obra Registro de riesgos Reevaluacion de riesgos identificados Definicion de acciones correctivas Acciones preventivas Registro de riesgos Status de gestin del riesgo
SALIDAS
3. DESARROLLO
3.1. Reevaluacion de riesgos identificados.
Periodicamente se debe reevaluar los riesgos antes identificados, toda vez que, durante el desarrollo del proyecto, pueden haber cambios en las condiciones externas e internas, lo cual puede modificar la probabilidad de ocurrencia del riesgo o cambios en su impacto al proyecto. Por otro lado puede darse el caso que se identifiquen nuevos riesgos o en su defecto algunos de los ya identificados no tengan impacto en el proyecto por lo que tengan que retirarse. Como resultado de este subproceso se tendran que actualizarse los riesgos que han podido sufrir variacin segun lo detallado en el subproceso Actualizacion y clasificacion de riesgos pre identificados . De ser necesario, segn los cambios producidos en la identificacin inicial de los riesgos, se deben reformular las acciones preventivas acorde al subproceso Planificacion de medidas preventivas . Estas evaluaciones periodicas a los riesgos del proyecto deben plasmarse actualizando el formato de Status de gestin del riesgo . Este control del Status de riesgos debe ser llevado a cabo por el Residente de Obra y monitoreado por el Gerente de Operaciones.
3.2. Definicion de acciones correctivas.

Tras la ocurrencia de riesgos no identificados o mal previstos es que surge el desarrollo y aplicacin de Acciones Correctivas las cuales deben documentarse conformen se dn para luego ser incorporadas en el Informe Final de Ob ra (IFO) en la Etapa de Cierre del Proyecto. En el caso de riesgos bajos, estos se pueden aceptar siempre y cuando cuenten con un Plan de Contigencia ante su ocurrencia. Si despus de la aplicacin del Plan el Riesgo todava no ha sido cubierto se deber desarrollar una Accion Correctiva para hacer frente a la ocurrencia del riesgo.
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CONTROL DE RIESGOS
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4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Reevaluacin de riesgos identificados Actualizacin del Status de Gestin del Riesgo Monitoreo del Status de Gestion del Riesgo LEYENDA : GO RO : Gerente de Operaciones : Residente de Ob ra X GO RO X X
5. ANEXOS
BG-OB-G.05.07.01.00-D : Reevaluacion de riesgos identificados BG-OB-G.05.07.02.00-D : Definicion de acciones correctivas
Formatos generados.
BG-OB-G.05.07.01.00-F : Status de gestin del riesgo (*)
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GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE
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CIERRE DEL PROYECTO
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CIERRE DEL PROYECTO
CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Cierre del Contrato 3.2. Consolidacion del Dossier de Calidad 3.3. Consolidacion del Informe Final de Obra (IFO)
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3.4. Cierre de Actividades Administrativas 3.5. Recopilacion de la Documentacin Interna del Proyecto 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
CIERRE DEL PROYECTO
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1. OBJETIVO
Realizar todos los pasos necesarios para dar por cerrado el Proyecto al finalizar la ejecucin del mismo, debiendo cumplirse lo siguiente: Que ante el Cliente quede documentado de manera formal, objetiva y precisa que el Proyecto ha sido concluido correcta y satisfactoriamente para las partes, de acuerdo a lo establecido por el Contrato en trminos del alcance, costo y plazo. Que internamente se realicen todas las labores administrativas necesarias para el Cierre del Proyecto dentro de la Organizacin. Presentar el Informe Final de Obra con todo el cierre tcnico-administrativo de la Obra, as como el Dossier de Calidad, y la documentacin interna a las aereas administrativas correspondientes.
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INGRESOS
Acta de Constitucin de la Obra Anlisis de Brecha del Presupuesto Contractual Anlisis del Contrato Entregables aceptados Lecciones Aprendidas Requisitos para Liquidacin de Obra
SUB-PROCESOS
Cierre del Contrato Consolidacion del Dossier de Calidad Consolidacion del Informe Final de Obra (IFO) Cierre de Actividades Administrativas Recopilacion de la Documentacin Interna del Proyecto
SALIDAS
Certificado de Buena Ejecucin Certificado de Conformidad de Obra Dossier de calidad Informe Final de Obra (IFO) Planos As Built
3. DESARROLLO
El Cierre del Proyecto se descompone en los siguientes subprocesos:
3.1. Cierre del Contrato.

En funcin de las particularidades de cada Contrato, se deber suministrar los documentos necesarios para cumplir con los requerimientos del Cliente para dar por concluida la Obra, los cuales fueron reconocidos en el subproceso Identificacion de los requisitos para la Liquidacion de la Ob ra . Se acordar con el Cliente, de acuerdo a lo estipulado por el Contrato, los documentos a ser presentados, los cuales pueden referirse a Entregas de Expedientes Finales, Certificaciones y Declaraciones Juradas, informes, Planos As Built entre otros. No se requiere que la Obra se encuentre culminada para iniciar la preparacin de la documentacin de Cierre de Contrato para el cliente, el residente de obra es el responsable de ir preparando dicha documentacin. El Gerente de Operaciones supervisar el avance de dicho trabajo.
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3.2. Consolidacion del Dossier de Calidad.

El Dossier de Calidad contar con 2 juegos exactamente iguales, una copia ser entregada al cliente y la otra se quedar como cargo en la organizacin. Antes de la entrega oficial, a la Supervisin o al Cliente, del Dossier de Calidad ste debe ser previamente revisado por el Gerente de Operaciones o por la Oficina
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Tcnica Corporativa quienes harn las observaciones del caso. Este compilado contiene la siguiente documentacin, la cual no es excluyente dependiendo del tipo de obra: Consolidado de Certificados de Calidad de materiales. Consolidado de Certificados de Garanta de materiales. Consolidado de Fichas Tcnicas de insumos. Consolidado de Certificados de Ensayos. Consolidado de Protocolos de Calidad. Copias de la anotaciones del Cuaderno de Obra o Reportes Diarios. Planos as Built, entre otros.
3.3. Consolidacion del Informe Final de Obra (IFO).

Informe Final de Ob ra (IFO) es el principal documento de cierre a entregar a la Direccin de Operaciones con informacin relevante sobre los resultados de obra. Cabe mencionar que toda la informacin numrica que se requiere para la presentacin del IFO ser extrada del S10, por tal motivo es necesario mantener actualizada la gestin de la obra en el mencionado software. El IFO es un documento interno de la Direccin de Operaciones y slo corresponde ser entregado por el Residente de Obra a su respectivo Gerente de Operaciones en el da de la Exposicin de los Resultados Operativos de Obra ante el Directorio en la que adicionalmente estarn presentes el Gerente de Operaciones, el Equipo del Proyecto, el Jefe de Oficina Tcnica Corporativa y el Jefe de Licitaciones. El Informe Final de Obra est compuesto por los siguientes documentos: DESCRIPCION GENERAL DE LA OBRA. Se presentar la descripcin general de la obra, incluyendo los alcances, la ubicacin del proyecto, datos tcnicos, montos etc., con la finalidad de conocer la obra a grandes rasgos, en un solo mapa general. CURVA S. Mediante este documento se graficarn los resultados de la obra obtenidos del S10 en el tiempo, en ella se podr visualizar la brechas en el plazo y en el costo generados entre los avances programados, ejecutados y su costo asociado en cada periodo de tiempo. ANALISIS DE BRECHA DEL PRESUPUESTO CONTRACTUAL. Este documento muestra las diferencias encontradas entre el Presupuesto Cliente y el Presupuesto Meta, se elabora durante la ejecucin del proceso Elaboracion del Presupuesto Meta y se reporta inmediatamente al Area de Licitaciones. El procedimiento de generacin del documento se encuentra detallado en el Analisis de Brechas del Presupuesto Cliente .
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GESTION DE BRECHAS. Es el documento oficial en el cual se declaran las brechas por Partida de Control, tanto negativas como positivas, obtenidas del Proyecto a travs del S10, entre el presupuesto cliente y el gasto real incurrido en obra. Cabe mencionar que para la presentacin de este documento, se debe registrar la diferencia generada en el metrado o en el precio unitario de la partida, respetando el signo de tal forma que al multiplicarse nos d la brecha parcial a nivel de costo por partida obtenindose al final la brecha total de la obra. COMPARATIVO DE RATIOS DE COSTOS. En este documento se presentarn oficialmente los resultados obtenidos, desde la perspectiva del costo, comparando el monto total por Partida de Control del Presupuesto Cliente versus el Presupuesto Meta comparando ambos con el costo real de la obra, midiendo los resultados a travs de indicadores como el CPI cliente y el CPI meta, adems de la distribucin porcentual del costo real de obra total.
COMPARATIVO DE RATIOS DE METRADOS. En este documento se presentar oficialmente los diferencias obtenidas desde la perspectiva de los metrados, entre el Presupuesto Cliente versus lo realmente ejecutado en obra, con el fin de realizar el feedback correspondiente al Area de Licitaciones, permitiendo reconocer las diferencias entre lo presupuestado y lo construido, para futuros proyectos.
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CIERRE DEL PROYECTO
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APORTES EN INNOVACION TECNOLOGICA Y PROCESOS CONSTRUCTIVOS. A travs de este documento se presentan los aportes, innovaciones, cambios en ingeniera realizados en obra que permitieron optimizar los rendimientos, plazo, costo, calidad, etc. Es necesario incluir fotos para un mayor entendimiento del proceso. DOSSIER DE LECCIONES APRENDIDAS. Es el compilado de lecciones aprendidas documentadas durante todo el transcurso de la obra, donde se podr explicar, las causas, los impactos y soluciones que se dieron a los diversos sucesos ocurridos en el transcurso del proyecto para ser almacenados en una base de datos que permita ser consultada cuando se presente alguna situacin similar en otros proyectos. COMENTARIOS FINALES Y RECOMENDACIONES. A travs de este documento se realiza el anlisis y las recomendaciones de temas de importancia en la obra como por ejemplo del cliente, del contrato, del planeamiento y control de la obra, incidentes de magnitud durante la obra y los logros y objetivos alcanzados.
3.4. Cierre de Actividades Administrativas.

En funcin de las particularidades de cada Contrato, se deber cumplir con determinadas actividades administrativas necesarias para cerrar el Proyecto. El cierre administrativo con el Cliente puede comprender las siguientes actividades: Devolucin documentada de recursos remanentes e instalaciones facilitadas contractualmente por el Cliente. Devolucin de documentacin de control suministrada por el cliente para fines de cierre. Solicitud de devolucin de todas las fianzas entregadas al cliente. Recuperacin del Fondo de Garanta. Entrega final de documentos sustentatorios de no adeudos que se puedan tener con terceros dentro o fuera del entorno de la obra.
3.5. Recopilacion de la Documentacin Interna del Proyecto.

Este sub proceso consiste en la presentacin de toda la Documentacin Interna para el cierre con las reas y departamentos de la oficina principal. Adicionalmente, y dependiendo de las caractersticas del Proyecto, se considera el cierre con terceros, proveedores, subcontratistas y entidades pblicas. Esta informacin debe ser recopilada durante todo el proceso de ejecucin de la obra para ser entregada al Gerente de Operaciones en la Exposicin Final de Resultados Operativos por el Residente de Obra. Este compilado contiene la siguiente documentacin: Comunicaciones enviadas al cliente: cartas, transmittal, RDI, otros. Comunicaciones recibidas del cliente: cartas, transmittal, otros.
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Liquidacin final de la Rendicin de Caja Chica y de Requerimientos. Anlisis de Precios Unitarios de partidas de inters para la organizacin. Otros documentos tcnicos adicionales. Al trmino del Proyecto, hay que discriminar los documentos que, por su importancia tcnica, legal y contable, deben ser salvaguardados y entregados al Gerente de Operaciones para el archivo correspondiente.
CIERRE DEL PROYECTO
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4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Ejecutar el proceso de Cierre de Proyecto con el cliente Supervisar el cierre del contrato y el grado de satisfaccin del cliente Dirigir la elaboracin del Dossier de Calidad Elaboracin y presentacin del Informe Final de Obra (IFO) Ejecutar los tramites administrativos de cierre con el cliente Supervisar los tramites administrativos de cierre con el cliente Entrega de la documentacin interna relevante de Obra Recepcion y archivo de informacin interna relevante de Obra LEYENDA : GO RO : Gerente de Operaciones : Residente de Ob ra X X X X X X X GO RO X
5. ANEXOS
BG-OB-G.06.01.01.00-D : Cierre del Contrato BG-OB-G.06.01.02.00-D : Consolidacion del Dossier de Calidad BG-OB-G.06.01.03.00-D : Consolidacion del Informe Final de Obra (IFO) BG-OB-G.06.01.04.00-D : Cierre de Actividades Administrativas BG-OB-G.06.01.05.00-D : Recopilacion de la Documentacin Interna del Proyecto
Formatos generados.
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BG-OB-G.06.01.02.00-F : Dossier de calidad BG-OB-G.06.01.03.00-F : Informe Final de Obra (IFO)
EVALUACION DEL EQUIPO DEL PROYECTO
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CONTENIDO
1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO 3. DESARROLLO 3.1. Proceso de evaluacin individual 3.2. Proceso de evaluacin del Equipo del Proyecto 4. RESPONSABLES 5. ANEXOS
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1. OBJETIVO
Evaluar el desempeo del personal del Proyecto tanto a nivel individual como del equipo de obra a travs del ejercicio de sus funciones y el cumplimiento de objetivos, obteniendo un diagnostico de su performance e identificando los aspectos por potenciar.

Acta de Constitucin de la Obra Mapa de puestos y perfil de competencias Matriz de Asignacin de Responsabilidades de Obra Proceso de evaluacin individual Proceso de evaluacin del Equipo del Proyecto
SALIDAS
Ficha de Evaluacin de Resultados del Equipo de Obra Ficha de Evaluacin del Personal
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3. DESARROLLO
Se espera que toda jefatura de la organizacin, asuma como parte de sus funciones, la formacin profesional y personal de los trabajadores a su cargo, como medio para el crecimiento de la empresa. En tal sentido, se requiere un sistema de evaluacin continua el capital humano de la organizacin que, para el caso de la Direccin de Operaciones, se ver desde 2 perspectivas: individual y grupal (Equipo de Proyecto).
3.1. Proceso de evaluacin individual.

Se establecer un sistema de evaluaciones orientado a establecer un canal de comunicacin entre el evaluador y el evaluado que permita una retroalimentacin de resultados e identifique necesidades y acciones de mejora. Este sistema de evaluacin consiste en analizar el desempeo del evaluado en un perodo de tiempo determinado, brindando retroalimentacin sobre los resultados obtenidos, calidad de su trabajo, actitud frente a clientes y sus competencias personales. La finalidad es dar a conocer al evaluado sus fortalezas, debilidades y lo que se espera de su trabajo, a fin de tomar acciones de mejora. La persona que ejecuta la evaluacin de desempeo (evaluador) es el Gerente de Operaciones o el Jefe de Proyecto en Obras de embergadura y es aplicable a todos los miembros del Staff de Obra, la cual se realizar con la siguiente frecuencia: Para Obras cuyo plazo de ejecucin sea menor a doce meses, la evaluacin se realizar al cierre de las mismas. Para Obras cuyo plazo de ejecucin supere los doce meses, la evaluacin se realizar anualmente y al cierre de las mismas. Los empleados que durante la ejecucin de un Proyecto, sean transferidos a otro Proyecto o unidad organizativa, habiendo cumplido un plazo mnimo de tres meses en la funcin, sern evaluados en ocasin
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previa a su rotacin. Las evaluaciones individuales sern registradas en la Ficha de Evaluacin del Personal
3.2. Proceso de evaluacin del Equipo del Proyecto.

Con este subproceso lo que se busca es evaluar el desempeo del Equipo durante la ejecucin del Proyecto donde se pueda ver el nivel de organizacin interna, integracin, apoyo mutuo, distribucin del trabajo y de responsabilidades las cuales influirn contundentemente en el logro de los objetivos. Por tal motivo, al final de cada proyecto se evaluar al Equipo del Proyecto y el cumplimiento de los objetivos planteados para la Obra. Estas evaluaciones sern registradas en la Ficha de Evaluacin de Resultados del Equipo de Ob ra
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Todas las evaluaciones de desempeo sern firmadas necesariamente por Gerente de Operaciones o por el Jefe del Proyecto en seal de conformidad y sern remitidas al Jefe de Recursos Humanos a fin de que pueda conocer el desarrollo de la evaluacin realizada y con esa informacin elaborar el Informe Anual de Desempeos para al Directorio.
4. RESPONSABLES
ACTIVIDADES DEL PROCESO Evaluar a los miembros del Equipo del Proyecto Evaluar el desempeo del Equipo del Proyecto Evaluar el cumplimiento de los Objetivos del Proyecto LEYENDA : GO : Gerente de Operaciones GO X X X
5. ANEXOS
BG-OB-G.06.02.01.00-D : Proceso de evaluacin individual BG-OB-G.06.02.02.00-D : Proceso de evaluacin del Equipo del Proyecto
Formatos generados.
BG-OB-G.06.02.01.00-F : Ficha de Evaluacin del Personal (*) BG-OB-G.06.02.02.00-F : Ficha de Evaluacin de Resultados del Equipo de Obra (*)
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MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE LA DIRECCION DE OPERACIONES

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

ELABORADO POR : Arq. Luis Enrique Esterripa Sotomayor MDC

REVISADO POR : Ing. Jose Luis Poblete Barberis

APROBADO POR : Ing. Jose Luis Mundaca Motta

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

CODIGO : BG-OP-G.00.00.00-A FECHA : ENE-2011 :( 0)

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

CODIGO : BG-OP-G.00.00.00.00-A FECHA REV. : ENE-2011 :( 0)

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

GRUPO DE PROCESOS DE LICITACION

CODIGO : BG-OB-G.01.01.00.00-P FECHA REV. : ENE-2011 :( 0)

RECEPCION Y EVALUACION DEL PROYECTO

RECEPCION Y EVALUACION DEL PROYECTO

1. OBJETIVO 2. ESQUEMA DEL PROCESO

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

ELABORADO POR : Arq. Luis Enrique Esterripa Sotomayor MDC

REVISADO POR : Ing. Jose Luis Poblete Barberis

APROBADO POR : Ing. Jose Luis Mundaca Motta

CODIGO : BG-OB-G.01.01.00.00-P FECHA REV. : ENE-2011 :( 0)

RECEPCION Y EVALUACION DEL PROYECTO

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

2. ESQUEMA DEL PROCESO

3.1. Recepcion del Proyecto.

3.2. Evaluacion y Presentacin del Proyecto.

CODIGO : BG-OB-G.01.01.00.00-P FECHA REV. : ENE-2011 :( 0)

RECEPCION Y EVALUACION DEL PROYECTO

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

GRUPO DE PROCESOS DE LICITACION

DESARROLLO DE PROPUESTA TECNICOECONOMICA

DESARROLLO DE PROPUESTA TECNICO-ECONOMICA

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

Arq. Luis Enrique Esterripa Sotomayor MDC

Ing. Jose Luis Poblete Barberis

Ing. Jose Luis Mundaca Motta

CODIGO : BG-OB-G.01.03.00.00-P FECHA REV. : ENE-2011 :( 0)

DESARROLLO DE PROPUESTA TECNICOECONOMICA

2. ESQUEMA DEL PROCESO

3.1. Planificar y programar la elaboracion del Presupuesto.

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

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DESARROLLO DE PROPUESTA TECNICOECONOMICA

3.2. Desarrollar los metrados por especialidad.

3.3. Desarrollar el Presupuesto.

3.4. Registrar las cotizaciones.

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DESARROLLO DE PROPUESTA TECNICOECONOMICA

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

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MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

MANUAL DE PROCESOS DE OPERACIONES

GRUPO DE PROCESOS DE INICIO

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