Revista Visión Compartida de La UTVT

Visin Compartida
No.1 Noviembre 2012
Revista de Investigacin en Administracin Organizacional
Consolidar es sumar, integrar y fortalecer
CE: 205 / 09 / 03 / 12
DIRECTORIO Gobierno del Estado de Mxico

Dr. Eruviel vila Villegas
Gobernador Constitucional del Estado de Mxico
Lic. Raymundo Martnez Carbajal

Secretario de Educacin
Lic. Bernardo Olvera Enciso

Subsecretario de Educacin Media Superior y Superior
Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca

Q.F.B. Martha Garcarivas Palmeros
Rectora
Lic. Augusto Mirafuentes Espinosa

Director de Administracin y Finanzas
M. en C.E. Carlos Oscar Espinosa Castaeda

Director de Desarrollo Acadmico
Biol. Mara del Rocio Reyes Martnez

Representante Institucional ante el Promep
Lic. Carlos Mendieta Surez

Abogado General
L.A.E. Miguel ngel Espinosa Luna

Director de la Carrera de Negocios y Gestin Empresarial
Comit Editorial Integrado por Profesores de Tiempo Completo de la Carrera de Negocios y Gestin Empresarial de la UTVT M.A.N. ngel Eduardo Ramrez Nieves
Coordinador
M.D.G. Ariadna Magaly Flores Gonzlez

Diseo Revisores
Lic. Ma. del Carmen Len Arredondo Mtra. Lizbeth Yolanda Nava Vilchis M. en D.F. Armando Rubio Ramrez Mtro. Csar Arturo Domnguez Prez M. en A. Edgar Olvera Espinosa Mtro. Eduardo Almeyda Villavicencio M. en A. Gaspar Sandoval Vega Mtro. Gonzalo Abelino Torres L.C.C. Joel Prez Madrid L.A.I. Jos Alberto Gonzlez Avendao Mtro. Vctor Miguel Ceniceros Escobedo
Editorial
Con el propsito de difundir investigacin cientfica y experiencias generadas en el desempeo de los cuerpos acadmicos, se cre la revista electrnica Visin Compartida. La investigacin es una actividad que desarrollan los docentes de las Instituciones Universitarias, por lo que tambin se tienen que crear los medios de publicacin para que se expongan a la comunidad acadmica y a la sociedad en general los estudios realizados con base en una metodologa cientfica. sta primera edicin se conforma por trabajos elaborados por los grupos o cuerpos de investigacin de la Carrera de Negocios y Gestin Empresarial de la Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca (UTVT) as como de las Facultades de Economa, Turismo, Administracin y Contadura de la Universidad Autnoma del Estado Mxico (UAEM), con base en temticas que contemplan las ciencias econmico-administrativas para las organizaciones empresariales. La labor cientfica de los acadmicos, est orientada al tratado de teoras, enfoques y escuelas de la administracin. Por lo que, cada estudio sigue una lnea fundamental de investigacin, para entender sistemticamente el entorno de las organizaciones. El contenido de esta edicin integra dos estilos de proyectos de estudio. Por parte de la UTVT, los investigadores presentan un conjunto de trabajos para tratar el tema de Sucesin del Puesto Directivo, cada uno a travs de un enfoque especializado para mantener la existencia de los negocios o bien incrementar su competitividad. Los investigadores de la UAEM abordan diversas temticas que aportan conocimiento para el progreso regional. Las aportaciones realizadas por los docentes son una reflexin y anlisis racional de las diversas organizaciones empresariales, demuestran el compromiso e inters de trabajar, fundamentados en un saber especializado, congruentes con la visin del Gobierno del Estado de Mxico, en materia de progreso econmico que consiste en desarrollar una economa competitiva para la construccin de un Estado Progresista en favor del desarrollo y del bienestar de la sociedad mexiquense.
NGEL EDUARDO RAMREZ NIEVES

Coordinador del Comit Editorial
Derechos Reservados Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca. Carretera del Departamento del D.F. Km 7.5 Santa Mara Atarasquillo. Lerma, Mxico. C.P. 52050. Noviembre 2012.
NdiCE
Proceso de aprendizaje en la administracin de la produccin mediante el modelo de competencias profesionales.
La marca, un intangible que genera valor.
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La importancia de la comercializacin en los productos y servicios en las MiPyMEs familiares.
Cestas ptimas en el mercado de frutas y verduras de Mxico: una aplicacin de la teora de Markowitz.
53
Efectos de la sucesin del puesto directivo sobre la situacin financiera de las MiPyMEs.
74
reas naturales protegidas desde una perspectiva sistmica. El caso de la regin bisfera de la mariposa monarca.
94
Relaciones inter-organizacionales y riesgos relacionales: una perspectiva desde las formas de control y sus instrumentos.
116
Migracin, remesas, desigualdad y pobreza en la sierra de Nanchititla y Nevado de Toluca.
131
Situacin legal de las MiPyMEs ubicadas en el municipio de Lerma.
149
Diseo de un sistema de gestin integral para Instituciones de Educacin Superior (IES) en Mxico. Caso de estudio Facultad de Contadura y Administracin (FCA), UAEM.
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INVESTIGACIONES DE CUERPOS ACADMICOS
ProCESo dE aPrENdiZaJE EN la adMiNiStraCiN dE la ProdUCCiN MEdiaNtE El ModElo dE CoMPEtENCiaS ProFESioNalES

ngel Eduardo Ramrez Nieves E-mail: ae.ramirezn@hotmail.com Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca. Eduardo Almeyda Villavicencio E-mail: aeve74@yahoo.com.mx Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca.
RESUMEN
Las MiPyMEs juegan un papel muy importante dentro de la economa de los pases sin embargo, se enfrentan a distintos problemas que originan su desaparicin o disminuyen su productividad. El Municipio de Lerma de Villada cuenta con un gran nmero de MiPyMEs, las cuales en su mayora son de estructura familiar. Uno de los principales factores que resulta una amenaza para que el negocio disminuya su productividad o desaparezca en corto plazo es la falta de un programa de sucesin de puesto directivo. La presente investigacin considera principalmente el rea de produccin como plataforma para el desarrollo de dicho programa. En este sentido el objetivo es, proponer a las MiPyMEs familiares mexiquenses ubicadas dentro de la regin de Lerma de Villada registradas en el SIEM, un modelo de aprendizaje que le proporcione al sucesor del puesto directivo el conocimiento para que su toma de decisiones en el rea productiva permitan el desarrollo sostenible y progresivo del negocio. En la administracin de la produccin para la sucesin del puesto directivo, es necesario considerar la transversalidad de las competencias, traducindose este proceso en una gua. La investigacin esta diseada con base en una metodologa tipo descriptiva, desarrollada dentro de un enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo), apoyado de una encuesta apli-
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cada a 62 directores de las MiPyMEs mexiquenses. De esta forma se ha reafirmado la necesidad de implementar un proceso de aprendizaje basado en las competencias profesionales, para capacitar a los directivos de las MiPyMEs de la regin de Lerma y se logre la eficiencia y eficacia en los procesos productivos de la organizacin.
PAlAbRAS ClAVE
Productividad, sucesin del puesto directivo, proceso de aprendizaje, competencias profesionales.
INTRODUCCIN
El objeto de estudio de la presente investigacin es el conocimiento del puesto directivo por parte del sucesor en la empresa familiar, para mantener o incrementar la produccin de la organizacin, a un nivel ptimo, tomando como base las empresas registradas en el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano, de la regin de Lerma de Villada. El programa que se expone, propone mantener y/o incrementar la competitividad de la empresa durante la sucesin del puesto directivo dentro de la estructura organizacional de las MiPyMEs mexiquenses. De manera que se ocupa de una problemtica comn que sucede en negocios con estructura familiar, es decir, que la investigacin est dirigida hacia el entendimiento y ordenamiento de las circunstancias que provocan que el proceso de sucesin del puesto directivo pueda resultar una amenaza para que el negocio desaparezca en un periodo corto. Muchas MiPyMEs desaparecen o disminuyen su productividad en un corto periodo despus de darse la sucesin del puesto directivo. Los motivos pueden ser varios, sin embargo, esta investigacin estudi el conocimiento y preparacin de quin tomar las decisiones del negocio, para enfrentar las necesidades reales del rea productiva de la empresa.
Consolidar es Sumar, Integrar y Fortalecer

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El planteamiento del problema se estructur en dos etapas: la primera consiste en disear un diagnstico para entender con objetividad las debilidades del sucesor del puesto directivo; y la segunda, consiste en construir un modelo de aprendizaje claro, slido y actualizado, que sirva como base a quin tomar las decisiones para dirigir la productividad de su negocio.
REVISIN DE lA lITERATURA
En Mxico, la mayora de las empresas pequeas corresponden a empresas familiares, Rodrguez Valencia (2002), menciona que un nmero amplio de empresas es administrada por familias y claro, esto influye en gran medida en la vida cotidiana de todos sus integrantes. Los cuales suelen trabajar en ella, aunque sea en pequea escala para sacarla adelante. Hoy en da las empresas se enfrentan a condiciones de competencia creciente, nuevas tecnologas, cambios del entorno y de tipo social, estos cambios conllevan nuevos desafos para el empresario, sobre todo en la forma de cmo gestionar sus empresas. Adems de estos retos, las MiPyMEs familiares enfrentan una serie de problemas y conflictos, que por su naturaleza las hacen ms vulnerables. De acuerdo con Jaramillo Salgado (2002), la empresa familiar es la figura empresarial dominante en la estructura econmica de la mayora de los pases, al representar el 70% de las empresas. En la opinin de Sharma (2003) El carcter de una empresa familiar no est asociado al tamao de una empresa o a su actividad. Existen desde grandes grupos empresariales hasta microempresas familiares, tanto en sectores modernos de la economa, como sectores tradicionales. Miller & Le-Breton (2005) definen a la empresa familiar como: Aquella organizacin de propiedad de una familia que tiene control y administra manteniendo la expectativa de que la empresa contine de una generacin a otra. Una de las mayores dificultades al investigar las empresas familiares es el estricto sentido de confidencialidad y porque en su cultura acadmica y empresarial hay una serie de mitos acerca de lo que es una
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empresa familiar, como lo seala el reconocido estudioso de campo Lansberg, (2005) La verdad es que todas las empresas familiares son muy difciles de estudiar. Los negocios familiares son celosos guardianes de su privacidad.
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Desde sus inicios, la investigacin sobre las empresas familiares ha recibido un tratamiento interdisciplinario, en el cual han participado especialistas en administracin, economa, ciencia poltica, sociologa, psicologa y derecho, entre otras. Los estudios de enfoque son diversos pero se puede sintetizar en cinco perspectivas (Hollander & Elman, 1988, pgs. 145-164). 1)Los procesos de relevo generacional. 2) La evolucin de las empresas familiares. 3) Las estrategias empresariales y sus resultados econmicos. 4) La dinmica de las relaciones intrafamiliares y sus efectos sobre la empresa. 5) Las condiciones del entorno que inciden en la permanencia y desarrollo de estas organizaciones. Cada una presenta mltiples posibilidades de investigacin. Con base en esta perspectiva, se detecta que en las empresas familiares del municipio de Lerma, es muy importante estudiar el proceso de relevo generacional. El gran reto es apoyar a las empresas familiares tcnica y administrativamente, para que se organicen de manera correcta, crezcan sanamente y sienten la base para las generaciones sucesoras. Belausteguigoitia (2004) menciona que la sucesin representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares, as que deben enfrentarla con plena conciencia. Este proceso, es un fenmeno muy complejo en el cual participan una gran cantidad de actores; lo cual implica pasar la estafeta entre generaciones exitosamente. Una forma de evitar o disminuir los conflictos que se dan en el traspaso del negocio a la siguiente generacin, segn Andrade (n.d), es establecer un plan de sucesin que sirva de transicin tersa de una generacin a la siguiente. El rea de produccin es una de las reas que requiere de mayor nfasis en toma de decisiones por parte del heredero es, ya que es donde se genera la mayora de las actividades realizadas en la compaa, tomando en cuenta que su principal funcin es la transformacin de insumos o recursos (energa, materia prima, mano de obra, capital, informacin) en productos finales (bienes o servicios). As se identifica que es necesario

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partir de un proceso de aprendizaje en la administracin de la produccin mediante un modelo de competencias profesionales. En la administracin de la produccin para la sucesin del puesto directivo es necesario considerar la transversalidad de las competencias, traducindose este proceso en una gua.
cuadro
proceso de aprendizaje en la administracin de la produccin mediante el modelo de competencias profesionales.
El sucesor del puesto directivo de las MiPyMEs debe desarrollar la capacidad de anlisis y sntesis
Desarrollar habilidades de gestin de la informacin
Desarrollar la capacidad de toma de decisiones
Considerar la apreciacin de la diversidad y la multiculturalidad
Asumir un compromiso tico
Desarrollar la capacidad de organizar y planificar
Desarrollar la capacidad del manejo de tecnologa
Desarrollar la capacidad crtica y autocrtica
Desarrollar la capacidad de comunicacin con expertos de otras reas
Desarrollar conocimientos bsicos del negocio
Desarrollar conocimientos de una segunda lengua en el idioma ingls para la comunicacin oral y la escrita
Desarrollar la gestin del trabajo en equipo
Desarrollar las habilidades de liderazgo
Fuente: Elaboracin propia con base en las competencias profesionales que deben adquirir los directivos de las MiPyMES.
Pasos del proceso de aprendizaje: 1. El sucesor del puesto directivo de las MiPyMEs debe desarrollar la capacidad de anlisis y sntesis. Consiste en desarrollar la capacidad de analizar la situacin del contexto productivo dentro de la organizacin, tales como el pleno conocimiento del producto, del personal que contribuye en la produccin, la programacin de la produccin, la revisin de los procedimientos documentados, planeacin de las compras de materias primas y suministros, etc., y a su vez definir la situacin de una manera sintetizada. 2. Desarrollar la capacidad de organizar y planear. Este responde a los siguientes cuestionamientos: Qu?, Cmo? y Cunto producir? a travs de mecanismos o instrumentos, para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
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3. Desarrollar conocimientos bsicos del negocio. Que implica conocer adems de la produccin, aspectos sobre la situacin financiera del negocio, mbito legal sobre el que se desenvuelve y el contexto de su mercado (cunto vende, quin es su mercado meta, quin es su competencia, etc.) 4. Desarrollar conocimientos de una segunda lengua, como el idioma ingls para la comunicacin oral y escrita. ste le permitir la apertura del conocimiento y de las relaciones interpersonales fuera del contexto nacional y aprovechar otras oportunidades que le permitan al negocio crecer en el corto, mediano y largo plazo. 5. Desarrollar la capacidad del manejo de tecnologa. Consiste en el uso de las herramientas tecnolgicas como: la computadora, agendas electrnicas, tablets, telefona mvil inteligente, GPS, software, internet, redes sociales, blogs, etc., que son fundamentales para la administracin, gestin y comunicacin de la organizacin. 6. Desarrollar habilidades de gestin de la informacin. Permite extraer, manipular, dar tratamiento, depurar, conservar, acceso y/o colaboracin de la informacin adquirida por la empresa, a travs de diferentes fuentes para gestin del acceso y los derechos de los usuarios sobre la misma. 7. Desarrollar la capacidad de toma de decisiones. Para la solucin de problemas o para crear una situacin favorable de la organizacin. Se deben poseer los atributos tales como: conocimientos tcnicos adecuados, experiencia y saber manejar al menos algn mtodo para la toma de decisiones. 8. Desarrollar la capacidad crtica y autocrtica. Implica la reflexin del adecuado funcionamiento sobre la gestin del negocio. Es una cuestin sencilla de tratar, sin embargo, en la prctica es muy difcil llevar a cabo pues son pocas las personas que saben reconocer sus errores. 9. Desarrollar la gestin del trabajo en equipo. El responsable debe lograr que el equipo de trabajo potencialice sus habilidades y competencias para cumplir determinada meta, haciendo uso de estrategias, procedimientos y metodologas.

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10. Desarrollar las habilidades de liderazgo. Esta capacidad es fundamental en toda organizacin, implica involucrar a todos sus elementos para que colaboren en el desarrollo y crecimiento de la misma. Sin ello podran lograr las metas pero con un clima hostil que creara un sin fin de problemas por parte de los trabajadores, y a mediano plazo ira en detrimento del negocio. 11. Desarrollar la capacidad de comunicacin con expertos de otras reas. Sin la comunicacin difcilmente se podrn lograr los objetivos y metas de la organizacin; hoy en da, la comunicacin con expertos ajenos a la empresa es importante, de ello depende la velocidad de gestin. 12. Considerar la apreciacin de la diversidad y la multiculturalidad. Permite potencializar los talentos en beneficio de la propia organizacin y de los colaboradores. 13. Asumir un compromiso tico. Con todos los entes y ambiente que los rodea, logrando trascender a una organizacin socialmente responsable. Qu problemas se podran presentar al estimar una funcin de produccin si no se considera la existencia de un proceso de aprendizaje? El aprendizaje es un factor aparentemente subjetivo o invisible para el estudio de la produccin; por lo que, es necesario explicarlo con base en criterios y variables que representan ser el conocimiento adquirido a travs del desarrollo e historia de las empresas. Una de las formas para hacer tangible el proceso de aprendizaje y considerarlo dentro de la teora econmica, es a travs de la funcin de produccin, de acuerdo al conocimiento que se ha obtenido tanto de proveedores como de clientes para realizar las negociaciones de las empresas, la calidad en los insumos que se adquieren para generar un producto y/o un servicio. Asimismo, tomar en cuenta que la repeticin de estas acciones, van generando economas a escala, representadas en el nivel de efectividad para logar maximizar las utilidades y minimizar los costos, tomando en cuenta que las empresas, mantienen una constante necesidad de obtener utilidades econmicas.
Varian (1878), seala: una empresa produce bienes utilizando distintas
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combinaciones de factores. Para estudiar sus decisiones, necesitamos contar con un buen instrumento que nos permita resumir sus posibilidades de produccin, las combinaciones de factores y de productos que son tecnolgicamente viables.
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Existe otra forma que la teora econmica utiliza, para que el aprendizaje sea reconocido como un valor significativo dentro de la funcin de produccin. A travs del anlisis y reflexin que propone el PhD Dvila Martn por medio de la variable proxy, representada por la edad de la empresa. Dentro de esta variable proxy, est contenida la experiencia que a travs de los aos la empresa ha desarrollado, con la posibilidad de que siga existiendo. Simon Herbert, refiere desde su aportacin a la teora de industria organizacional, generar un enfoque de satisfaccin llamado Racionalidad Acotada. En la que establece, la existencia de lmites dentro del desarrollo productivo de las empresas. Los lmites que constituyen la Racionalidad Acotada de Simon Herberg, son: 1) Informacin disponible; 2) Informacin cognoscitiva de la mente individual; 3) Tiempo disponible para la toma de decisiones. Si se toma en cuenta estos lmites, es posible imaginar cmo en la trayectoria histrica de una empresa, existen resultados tanto eficientes como ineficientes. Pero ambos resultados son experiencia y acumulacin de informacin la cual sirve para aquellos que toman decisiones en el entendido de buscar beneficios significativos en la riqueza de las empresas. Por lo tanto, dicha experiencia acumulada es aprendizaje que sirve para que la entidad maximice sus beneficios y conforme ciertos niveles de ganancias mediante este factor, creciente a travs del tiempo. De manera que tanto el tiempo como la experiencia se convierten en recursos econmicos. Entonces, la variable proxy, refiere al conocimiento logrado por el ejercicio de funciones productivas (aprendizaje tcito) correlacionado al tiempo de vida que tiene la empresa.

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Esta acumulacin de aprendizaje se homologa a travs de su representacin matemtica.
Aunque para contestar la pregunta que gua los esfuerzos de este escrito, se debe tomar en cuenta otro factor relacionado con el aprendizaje dentro de la funcin de la produccin, la tecnologa. La tecnologa como factor de la produccin representa la posibilidad de aumentar la combinacin tanto de factores, como de insumos en la produccin, creando procesos productivos nuevos y eficientes, desplazando los obsoletos, permitiendo elevar la produccin.
Tc
Productividad
Por lo tanto, la correlacin entre aprendizaje y tecnologa se encuentra en la capacidad que muestra la mano de obra (trabajo), para lograr el dominio de los avances tecnolgicos. Partiendo de que la funcin de produccin contiene, los insumos y la participacin de los factores: aprendizaje A y tecnologa Tc
y = f (
,..., X n ; A,Tc)
Para enmarcar la explicacin terica e ilustrar la importancia del proceso del aprendizaje en la funcin de produccin. Como ejemplo est la evolucin tecnolgica que TV Azteca realiz para pasar de una versin de televisin digital a una generacin HD (High Definition). Se considera que la produccin de televisin es un arte al dominar las tcnicas de video y audio (usar y realizar movimientos de cmara, obtener los correctos encuadres de escenarios, musicalizar un video, colocar un micrfono, iluminar correctamente una escena, etc.). Aquellos que realizaban estas actividades, lograron un conocimiento tcnico a travs de varios aos, por lo que se les puede considerar expertos, cabe mencionar que muchos no tenan estudios reconocidos por alguna institucin educati-
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va. Sin embargo, se les puede considerar especialistas expertos, por el tiempo que tienen realizando la misma funcin dentro de la produccin televisiva de la empresa.
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Todos los conocimientos y experiencia, tienen un valor de reconocimiento ante los accionistas de la empresa. Ya que, al invertir en nuevo equipo tecnolgico, se capacit al personal para que stos manejaran con efectividad la nueva tecnologa; sin embargo, no se capacit en las tcnicas de grabacin, movimientos de cmara y encuadres de escenario, colocacin de micrfonos, iluminacin de escenas etc., debido a que el conocimiento tcnico representa el dominio de producir televisin, y la tecnologa solamente constituye un fenmeno de evolucin. Si no se considera el proceso de aprendizaje al estimar la funcin de produccin, se estara dejando de considerar el valor agregado de la mano de obra. Lo que significa que la empresa no ha acumulado experiencia, que las funciones que ejercen los trabajadores carecen de conocimiento previo y estara estimando en 0 (cero). Las decisiones de los directivos, estaran basadas nicamente en clculos numricos sin contemplar que los aciertos y errores, son la base para disminuir riesgos y dar resoluciones que orienten la productividad de una empresa a generar riqueza y utilidades contables da a da para seguir sumando tiempo de existencia. El proceso de aprendizaje, toma un sentido de bienestar para las firmas, ya que sin su consideracin dentro de la funcin produccin no estaran presentes los operadores (factor humano). Los insumos y la tecnologa por s mismos no son operados dentro del proceso productivo. Se requiere del quin o quines son los ejecutores de las actividades productivas. Por lo tanto, el proceso de aprendizaje, hace valida la existencia del Factor Humano, llamado factor laboral de la funcin de produccin.
En conclusin, la funcin de produccin, reconoce que el proceso de aprendizaje laboral, es un factor que debe estar contemplado, como parte del capital de la empresa y la tecnologa que impacta en la eficiencia de combinacin de insumos. Sin el proceso de aprendizaje, capital y tecnologa no tendra operacin alguna.

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METODOlOGA
El presente trabajo es una investigacin aplicada a la ciencia de la administracin, diseada con base en una metodologa tipo descriptiva, desarrollada dentro de un enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo). Con el propsito de que el trabajo sea consistente con los objetivos establecidos para estudiar el fenmeno Proceso para la sucesin del puesto directivo en las MiPyMEs de Lerma, Estado de Mxico. El tamao de poblacin considerada es de 681 empresas que se encuentran en la demarcacin geogrfica del Municipio de Lerma, registradas oficialmente por el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano publicado en 2010. Por lo que, el tamao de la muestra calculado en una frmula finita es de 62 directores consultados para recolectar, analizar y vincular tanto datos cuantitativos, como cualitativos. Se estima un nivel de confianza aplicado al 90%. Para obtener la informacin necesaria, ordenarla y sistematizarla se dise una herramienta que contiene 50 reactivos de escala, de los cuales 5 estn orientados a explorar las consideraciones de los empresarios en el sector de la produccin, con base en dos mtodos, de medicin aplicando tcnicas comparativa y no comparativa. La estructura completa, est construida con cinco segmentos. Cada uno, esta intencionado a conocer el comportamiento del fenmeno desde la plataforma terica conceptual de cada factor de estudio (legal, comercializacin, produccin, finanzas y liderazgo). El primero de estos, es representado por una escala nominal para identificar y clasificar los elementos del objeto de estudio. El segundo, aplicado a travs de la escala Likert, a fin de conocer los niveles de declaracin de los consultados. Los reactivos considerados en la herramienta de consulta, abordan la informacin especializada terica - conceptual de cada uno de los factores estudiados en el trabajo de investigacin (legal, comercializacin, produccin, finanzas y liderazgo). De manera, que el tipo de mtodo de entrevista sea estructurada con preguntas de opcin mltiple ajustadas a los tipos de escalas antes mencionadas.
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La forma de aplicacin es a travs de entrevistas de tipo individual con aplicacin directa. Se pretende, conocer lo que hacen, opinan o piensan los encuestados mediante preguntas realizadas por escrito y que puedan ser respondidas sin presencia del encuestador (Buenda y otros, 1998, p.124).
RESUlTADOS
1.- Qu su empresa cuente con un programa de produccin, hace que sea ms competitiva?
2%
de acuerdo en desacuerdo
40% 40%
ni en acuerdo - ni en desacuerdo totalmente de acuerdo
13%
5%
totalmente en desacuerdo
grfica
La mayora de los empresarios consideran que contar con un programa de produccin hace que su negocio sea ms productivo.

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2.- Usted considera que su empresa sera ms competitiva s cuenta con procedimientos documentados (escritos) para la elaboracin de su producto(s) y/o servicio(s)?
35% 40%

14% 11%
grfica
El 75% de los empresarios establecen que formalizar por escrito los procedimientos productivos, ayuda a que el negocio sea ms productivo.
3.- Los mecanismos de control que usted utiliza para garantizar la calidad de su producto se establecen:
4%
antes del proceso durante el proceso

42% 54%
posterior al proceso totalmente de acuerdo totalmente en desacuerdo
grfica
La importancia que los empresarios le dan a la garanta en la calidad de los productos a travs de un proceso control, es primordial.
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4.- Cree usted que el desarrollo de nuevos producto fortalece la competitividad de la empresa?
Visi
46% 51%
ni en acuerdo - ni en desacuerdo totalmente de acuerdo totalmente en desacuerdo
2%
1%
grfica
Slo el 2% de los empresarios no consideran que la competitividad de su negocio dependa de la innovacin de sus productos.
5.- La gestin de la calidad es un proceso necesario para el desarrollo competitivo de su negocio?
50% 44%
6%
grfica
El 94% tiene el criterio de que gestionar el proceso de su produccin, le permite a su negocios ser ms competitivo.

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CONClUSIONES
1.
Los empresarios establecen que la formalidad de los procesos, permiten que sus negocios sean ms competitivos. La competitividad que los empresarios desean para sus negocios est basada en la gestin de procesos de calidad y programas escritos. Se destaca a la innovacin como un factor elemental de la competitividad de los negocios, segn los empresarios.
2.
3.
PROPUESTAS
1.
Es necesario que los empresarios sucesores del puesto directivo aprendan de manera formal y sistmica los procesos productivos, para que sus negocios se mantengan competitivos a pesar de los cambios generacionales en la Directiva. Es importante que la empresa en su rea de produccin establezca procesos tanto sistematizados, como escritos, para que el sucesor directivo conozca los mtodos, tcnicas y tecnologas adecuadas como estrategia de competitividad.
2.
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REFERENCIAS bIblIOGRFICAS
Visi
Andrade C, J. A. (n.d ). Sucesin en la Empresa Familiar: Su futuro cuando la Muerte se Acerca. Revista venezolana de Gerencia, 7(019), 375-389. Belausteguigoitia, I. (2004). Empresas Familiares: su dinmica, equilibrio y con solidacin. Mxico: Mc. Graw Hill. Hollander, & Elman, N. (1988). Family-owned business: An Emerging Field of Inquiry. Family Business Reviw, 1(2), 145-164. Jaramillo Salgado , H. (2002). Las empresas familiares frente a la implementacin de sistemas de control de gestin. Forum empresarial, 7(002). Malfavn Arroyo , P., & Barber Kuri , C. (n.d). Empresa Familiar. Recuperado el 23 de Agosto de 2011, de http://www.esmas.com/emprendedores/pymesint/empresasfiliales/493321.html Mercado H, S. (1995). Administracin de Pequeas y Medianas Empresas. Estrategias de Crecimiento. Mxico: PAC., S.A de C.V . Miller, D., & Le-Breton. (2005). Managing for the Long Run: Lessons in Competitive Advantage fron Great Family Businesses. Cambridge Mass. Harvard Business School Press. Rodrguez Valencia, J. (2002). Administracin de Pequeas y Medianas Empresas (Quinta Edicin ed.). Mxico: Thomson. Sharma, P. (2003). An Overview of the Fiel of Family Business Studies: Currunt Status an Directions for the Fyture. Family Business Reviw, 17(1), 1-36.

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la MarCa, UN iNtaNGiBlE QUE GENEra Valor

Elizabeth Lpez Carr
E-mail: delfos311@hotmail.com Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Turismo
Mara del Consuelo Mndez Sosa

E-mail: mcmendezsosa@hotmail.com Universidad Autnoma del Estado de Mxico. Facultad de Turismo
Juan Jos Lechuga Arizmendi

E-mail: jjlechugaa@uaemex.mx Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Economa
RESUMEN
A partir de una exhausta revisin de literatura, los resultados demuestran que la investigacin de los intangibles se encuentra an incipiente en Mxico y Latinoamrica, lo que revela una brecha que permite a los investigadores retomar, profundizar y aportar conocimiento a travs del desarrollo de investigacin formal en esta temtica. De ah nace la investigacin titulada Valor de marca desde la perspectiva del consumidor de hoteles de negocios, cuyo objetivo central es analizar las interrelaciones de los cuatro componentes actitudinales de valor de marca: fidelidad, calidad percibida, asociaciones de marca y reconocimiento en hoteles de negocios ubicados en la plaza Toluca-Metepec-Lerma, Estado de Mxico a fin de comprender su influencia en el comportamiento de compra del consumidor. En la primera etapa del proyecto se realiz un anlisis desde el punto de vista terico-conceptual sobre los intangibles, tales como: la marca, el valor de marca y sus dimensiones; as como de los dos modelos sobre valor de marca de mayor difusin, el de Aaker y el de Keller; los resultados de dicho anlisis son los que se comparten a travs de esta investigacin.
PAlAbRAS ClAVE Intangibles, capital intelectual, marca, valor de marca.
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INTRODUCCIN
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En la economa del conocimiento los recursos intangibles se han convertido en la principal fuente de generacin de riqueza y bienestar. En este contexto, la capacidad que posee una organizacin para conocer, medir y gestionar sus recursos intangibles pasa a ser un elemento clave en la creacin de ventajas competitivas sostenibles. Sin embargo, en muchas empresas, sobre todo en las pequeas y medianas, estos recursos siguen ocultos. Son intangibles aquellos recursos que consisten bsicamente en conocimiento o informacin, por lo que no tienen una entidad material y no son susceptibles de tocarse o percibirse de un modo preciso (Fernndez, 2010:86). Nevado y Lpez (2006), enfatizan que la gestin de activos intangibles se est convirtiendo en uno de los principales pilares de las compaas al encontrarse inmersas en una economa soportada en el conocimiento; ya que los conocimientos y la informacin son ahora los nuevos instrumentos de poder. Las organizaciones y empresas deben tener una nocin profunda de la evolucin de su ambiente y elaborar herramientas de gestin eficaces. Las compaas deben saber cmo medir los conocimientos, cmo crearlos y cmo convertirlos en valor. A partir de una investigacin sobre el valor de los intangibles en las empresas prestadoras de servicios tursticos, Gazzera y Vargas (2008:24), encontraron que los accionistas de los hoteles no han potencializado las capacidades de sus recursos intangibles, de ah que no poseen ventajas competitivas sostenibles, ni han consolidado un posicionamiento estratgico. Los hoteleros continan desarrollando sus actividades bajo una concepcin tradicional de la administracin. Por su parte, Sim (2008:65), menciona que dos de los problemas ms importantes de la investigacin en intangibles son la falta de una terminologa comn y el poco desarrollo de escalas de medicin de los constructos asociados a los intangibles. El caso del turismo no es la excepcin, ya que tambin se detecta la ausencia de escalas para la medicin de los intangibles y en particular de activos como la marca en empresas hoteleras.

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La estructura de esta investigacin se organiza en dos apartados: en el primer apartado se abordan de manera conceptual los intangibles tales como: la marca y el valor de marca; haciendo nfasis en sus modelos de medicin desde la perspectiva del consumidor. En el segundo apartado se mencionan las conclusiones.
DESARROllO DEl TEMA
Un recurso intangible es cualquier inversin realizada por una empresa (se refleje o no en el balance de situacin), as como el conjunto de capacidades (conocimiento y competencias), motivaciones, elementos culturales, que posee la misma en un momento determinado. Son recursos no monetarios, sin sustancia fsica, que en combinacin son capaces de producir beneficios para una compaa (Miles y Quintilln, 2005:4). En esta concepcin tienen cabida diferentes tipos de activos intangibles, debiendo presentar todos ellos como caracterstica principal la capacidad de un determinado recurso para obtener beneficios econmicos futuros, pudiendo ser utilizados para producir bienes y servicios, adems de tener la condicin de intangibilidad. Por tanto, se deben destacar los denominados activos intangibles ocultos o capitales intelectuales, los cuales son un conjunto de activos de una empresa que, aunque no estn reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarn valor para la misma en un futuro como consecuencia de aspectos relacionados con el capital humano y con otros estructurales como: la capacidad de innovacin, las relaciones con los clientes, la calidad de los procesos, productos y servicios, el capital cultural y comunicacional; todos ellos permiten a una empresa aprovechar mejor que otras las oportunidades, dando lugar a la generacin de beneficios futuros (Nevado y Lpez, 2006:2). Los activos intangibles son el resultado de la incorporacin a los procesos operativos internos de la empresa de la informacin, el conocimiento y despliegue de la red de relaciones con el exterior, de las capacidades organizativas y de innovacin (Campero, 2006:97).
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Por tanto, los activos intangibles son elementos cuya principal condicin es la intangibilidad, capaces de contribuir en la generacin de ventajas competitivas y de producir beneficios futuros para una organizacin.
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Tomando en cuenta que los activos intangibles se basan en la informacin, son difciles de acumular, pero son susceptibles de ser aplicados a varios usos de manera simultnea (Garca, 2002). A continuacin se describen sus caractersticas ms relevantes. (Ver Tabla 1)
tabla
caractersticas de los activos intangibles
Fuente: Elaboracin propia a partir de Garca, 2002.

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Esto implica que los activos intangibles se construyen y acumulan a lo largo del tiempo y para ello resulta vital la experiencia de la empresa. Nevado y Lpez (2002), proponen una clasificacin de los activos intangibles en funcin de si son identificables (separables) y controlables, o no lo son. A su vez, los activos intangibles tambin pueden dividirse entre aquellos que son generados internamente por la empresa y aquellos que han sido adquiridos. Esta clasificacin permite agrupar los activos intangibles en visibles y ocultos. As, los intangibles visibles son aquellos regulados por la normativa vigente en cada lugar, mientras que los ocultos no tienen regulacin contable (siendo normalmente no identificables ni controlables). (Figura 1).
esquema
clasificacin de los activos intangibles
POR ADQUISICIN A TERCEROS IDENTIFICABLES O SEPARABLES Y
-Concesiones -Derechos de propiedad industrial -Derechos de propiedad intelectual -Derechos de traspaso -Aplicaciones informticas -Franquicias
ACTIVOS
ACTIVOS
CONTROLABLES
GENERADOS INTERNAMENTE
-Gastos de I+D. Pueden dar lugar posteriormente a derechos de propiedad industrial o intelectual. -En general los considerados anteriormente pero creados por la propia empresa.
INTANGIBLES
VISIBLES
NO IDENTIFICABLES O NO
POR ADQUISICIN A DE OTRA EMPRESA
Fondo de Comercio
INTANGIBLES
SEPARABLES Y NO CONTROLABES GENERADOS INTERNAMENTE
Capital
Capital Humano
ACTIVOS INTANGIBLES
Intelectual
Capital Estructural
OCULTOS
Fuente: Nevado y Lpez (2002). 1 Conocimiento tcito: es el conocimiento que no es de fcil expresin y definicin, por lo cual no se encuentra codificado. Dentro de esta categora, se hallan las experiencias de trabajo, emocionales, vivenciales, el know-how, las habilidades, las creencias, entre otros (Arias, 2007:72).
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a) b) c) d) e) f)
Miles (2005), describe que en un mundo donde las preferencias de los consumidores son voltiles y las tecnologas que se utilizan para servirlos estn permanentemente cambiando, una estrategia enfocada solamente al mercado no provee una estabilidad en el largo plazo, sino que debe estar basada tambin en lo que la empresa es capaz de hacer, en funcin del conjunto de los recursos y capacidades que posee. (Fernndez, 2010), Por lo tanto, las razones que explican la importancia estratgica de los intangibles son las siguientes: Son importante factor de heterogeneidad entre las empresas. No se deprecian por el uso. Son poco transparentes y sus costos de imitacin pueden ser elevados. No se encuentran en el mercado. Su proceso de acumulacin genera ventajas de mover primero. Generan importantes externalidades y sinergias.
Tomando como base que existen diferentes tipos de activos intangibles, es importante destacar en especial los denominados activos intangibles ocultos o capital intelectual. La primera aparicin del trmino capital intelectual data de 1969, en una comunicacin privada del economista Jonh K. Galbraith (Sim, 2008). Suelen considerarse como pioneros en la investigacin y prctica del capital intelectual a Erick Sveiby quien introduce el concepto de activos intangibles en 1997; a Tom Stewart, quien lo populariza con un artculo en la revista Fortune en 1994 y con su libro en 1997. Tambin se les considera como pioneros a Brooking (1996), Edvinsson y Malone (1997), (Cobo, 2006:49). Ms all de las primeras citaciones del trmino, puede situarse el auge del abordaje de los intangibles y del capital intelectual a finales de los aos ochenta y mediados de los noventa del siglo pasado. El capital intelectual es inevitable porque es el nico entre los modelos para medir el rendimiento corporativo que va ms all de la superficie y descubre el verdadero valor. Al hacerlo as, restaura el sentido comn y la equidad a la economa (Edvinsson y Malone, 1998:25). Edvinsson (2003:76), define el capital intelectual metafricamente como las races de un rbol, ya que para que el rbol crezca no solo importarn sus frutos (resultados), sino tambin ser necesario que las races estn sanas.

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Bueno (2008:53), conceptualiza al capital intelectual como la acumulacin de conocimiento que crea valor o riqueza cognitiva poseda por una organizacin, compuesta por un conjunto de activos de naturaleza intangible o recursos y capacidades basados en conocimiento, que cuando se ponen en accin, segn determinada estrategia en combinacin con el capital fsico o tangible, es capaz de producir bienes y servicios al generar ventajas competitivas2 o competencias esenciales para la organizacin en el mercado. El capital intelectual es la combinacin de activos inmateriales o intangibles, incluyndose el conocimiento del personal, la capacidad para aprender y adaptarse, las relaciones con los clientes y los proveedores, las marcas, los nombres de los productos, los procesos internos y la capacidad de I+D, etc., de una organizacin, que aunque no estn reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarn valor futuro y sobre los cuales se podr sustentar una ventaja competitiva sostenida (Snchez, 2007:102). Desde la perspectiva del marco conceptual, el capital intelectual representa la combinacin de los recursos humanos, organizativos y relacionales de una empresa. De este modo, se puede descomponer el capital intelectual en: Capital humano. Son las capacidades individuales, conocimientos, destrezas y experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Debe captar la dinmica de una organizacin inteligente en un ambiente competitivo cambiante, as como inducir a la creatividad e inventiva. De acuerdo con Garca, el capital humano es la base para la generacin de los otros tipos de capital intelectual, y se caracteriza porque la empresa no lo posee, sino las personas que trabajan en ella, quienes lo alquilan de forma voluntaria. Capital estructural. Es la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano. Es la capacidad organizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el capital intelectual. Incluye factores tales como: calidad y alcance de los sistemas de informtica, imgenes de la empresa, bases de datos patentadas, conceptos organizacionales y documentacin.
2 Para Porter (1985) el concepto de ventaja competitiva surge bsicamente del valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, el cual debe exceder al costo incurrido por la empresa para crear tal valor (Valenzuela y Torres, 2008:67).
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Capital Relacional. Incluye las relaciones con los clientes (ndice de satisfaccin, longevidad, sensibilidad a los precios, etctera), relaciones con los proveedores, con los bancos, administraciones pblicas, universidades, alianzas estratgicas, etc. (Daz, Falcn y Balagu, 2003:10). Con respecto al capital relacional, Bueno (2008:55) menciona que ste se divide en dos. Por un lado, el capital relacional de negocio en el que tienen acomodo los flujos de informacin y conocimiento de carcter externo atados al negocio (proveedores, clientes-usuarios, aliados) y, por otro, el capital relacional social, cuyo encuadre aproxima al marco de relaciones fuera del mbito del negocio (compromiso social, imagen pblica, reputacin, prestigio, accin social). Por tanto, el capital relacional se refiere a los vnculos que se tiene con clientes, proveedores, bancos y accionistas, as como a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa (Briones, 2007:117). Este ltimo componente relacional- recobra especial importancia para la investigacin, ya que los modelos de capital relacional contemplan a la marca como un activo intangible importante, ya que constituye la base para posicionarse y diferenciarse en un mercado cada vez ms competitivo y globalizado. Las marcas en la actualidad constituyen un tema central en la vida de los consumidores; hoy en da es el activo ms importante de cualquier organizacin, bien sea una corporacin orientada a productos, servicios, o que est ubicada en el sector no lucrativo o gubernamental (Saavedra, 2004). Incluso para los inversionistas, la marca representa el indicador ms confiable y estable para medir la salud de un negocio. De hecho, a travs de ella las organizaciones pueden desarrollar una ventaja competitiva sostenible para la empresa (Aaker, 1996). Bajo esta perspectiva, Gemma Segura experta en mercadeo, afirma que la marca como activo intangible tiene una amplia capacidad para ser capitalizada y utilizada como base para el desarrollo de ventajas competitivas importantes en diferenciacin. A travs de la marca se percibe un conjunto de atributos como la calidad, el precio, el servicio, entre otros.

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La marca sirve para diferenciar el producto de la competencia y tiene como objetivo crear fidelidad por parte de los consumidores (Salgado, 2007). La palabra marca en el idioma ingls (brand) se ha utilizado desde hace ms de 150 aos (Stern, 2006), su significado ha evolucionado de esa poca hasta la actualidad y han surgido nuevas formas de conceptualizarla y abordarla. Desde la revolucin francesa, la marca dej de ser una cosa, un signo, para convertirse en un fenmeno socioeconmico, poltico, cultural, legal, formal y semitico (Costa, 2004:18). Las marcas consisten en representaciones verbales y visuales asociadas a organizaciones y sus servicios; otros ven a la marca no solo como una mera representacin o como un elemento pasivo del marketing, sino como un activo que forma parte de la relacin con el consumidor (Saavedra, 2004). En este sentido, Aaker (2002), considerado uno de los autores que ms ha influido en la disciplina del marketing en los ltimos quince aos, aclara dos trminos que en ocasiones se suelen usar indistintamente cuando se estudia a la marca: imagen de marca e identidad de marca. Mientras que la primera se refiere a cmo la marca es percibida, la segunda es ms aspiracional cmo se desea que sea percibida-. En otras palabras, la razn de ser la marca. Para Colmenares (2007), las marcas son un elemento universal de los tiempos modernos. Existen porque ofrecen valor a los consumidores, al asegurar calidad, al simplificar un proceso de eleccin y, especialmente, al constituirse en medios para que los individuos consigan gran cantidad de metas en su vida privada y pblica, desde necesidades fisiolgicas hasta realizacin personal. En el entorno competitivo actual es preciso atender tambin a los clientes en sus necesidades de autoexpresin, seguridad, informacin, bsqueda de sensaciones, evasin o curiosidad. El consumidor se implica con determinadas marcas porque encuentra en ella lo que busca. Hoy en da cada marca proporciona una experiencia, un mundo, valores, algo ms que un simple producto (Rial, 2000:247).
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Desde el punto de vista comunicacional, la marca es el activo ms importante de una empresa. Su adecuado manejo gerencial se expresa en una mayor credibilidad de los productos y servicios, y en una mayor fidelidad entre clientes y usuarios (Moreno, 2008:80).
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Autores como Aaker (1992 y 1988), Keller (1993), Ogrizek (2002), Hoeffler y Keller (2002), afirman que hay diversas ventajas para que las empresas posean marcas fuertes, entre ellas: a) reduccin de los costos de marketing, b) aumento de la fidelidad del consumidor, c) mrgenes de lucro elevado, y d) oportunidades de extender la marca hacia otras lneas de productos (en de la Martinire, 2008:20). Por tanto, la marca es importante porque representa el valor que entrega una organizacin a su cliente. Los clientes relacionan valor entregado y marca para diferenciar un producto y/o servicio respecto de los dems en el mercado. As, medir el valor de marca e identificar los elementos esenciales de su gestin pasan a ser consideradas cuestiones fundamentales en marketing (de la Martinire, 2008:20). En la literatura sobre marcas se han discutido ampliamente los componentes (o variables) que generan valor percibido en las marcas. Partiendo de una comparacin entre dos de los enfoques de mayor difusin (Aaker, 1996; Keller, 1998). Keller (1998), propone un modelo de dos dimensiones: reconocimiento e imagen de marca; mientras que Aaker (1996), introduce un modelo de diez dimensiones para medir valor de marca agrupadas en cinco dimensiones: fidelidad hacia la marca, calidad percibida y estima hacia la marca, asociaciones hacia la marca, reconocimiento hacia la marca y comportamiento en el mercado de la marca (Martnez, 2008:74). Cuando Keller habla de imagen de marca, tiende a englobar a lo que Aaker se refiere con las dos dimensiones de calidad-estima y asociaciones, y ambos coinciden en la dimensin de reconocimiento de la marca, por tanto la propuesta de Aaker constituye un desglose mayor de variables y ms completo. El valor de marca es el aadido de que se dota a productos y servicios. Este valor se refleja en cmo piensan, sienten y actan los consumidores respecto a la marca, o los precios, la participacin de mercado y la rentabilidad que genera la marca para la empresa. El valor de marca es un activo intangible muy importante para las empresas por su valor psicolgico y financiero (Kotler, 2006).

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Hay quienes insisten en la conveniencia de cuantificar un fenmeno que, a primera vista, luce como incomprensible e intangible. El concepto de valor de marca es entendido como el conjunto de activos y pasivos vinculados con una marca que aportan o disminuyen valor a un producto o servicio. En este sentido, debe centrarse la atencin en aspectos tales como: conocimiento de la marca, fidelidad, calidad percibida, capacidad para extender lneas y categoras de productos y servicios, cantidad de patentes y nexos con los canales de distribucin (Moreno, 2008:80). De acuerdo con Keller (1993), el valor de marca (brand equity, en ingls) puede ser definido en trminos de efectos exclusivos atribuidos a la marca, o sea, una determinada marca especfica es responsable por el resultado del desempeo del producto, obteniendo otro resultado en caso de que fuese atribuida otra marca. Por lo tanto, el valor de marca aumenta las preferencias, las intenciones de compra y la voluntad del consumidor en pagar ciertos precios. El estudio del valor de marca tiene dos principales motivaciones. La primera est relacionada con la necesidad de evaluacin de los activos de la empresa en una perspectiva contable y la segunda con el inters de aumentar la productividad de marketing. Tomando como referencia el estudio de la Martinire (2008), cuyo propsito fue examinar la literatura ms relevante sobre valor de marca con el fin de realizar un anlisis sobre diferentes conceptos, dimensiones y perspectivas de medicin del constructo, se encontr que hay autores que al estudiar el valor de marca, utilizaron determinadas dimensiones, como: la actitud del consumidor investigada tanto sobre la marca como sobre la extensin de la marca; otros lo buscaron analizar bajo la ptica de las asociaciones hechas por el consumidor sobre determinada marca, por atributos de la marca, preferencia de consumo a determinada marca, la confiabilidad y personalidad atribuida por el consumidor a la marca, entre otras. A partir del anlisis de diferentes investigaciones sobre valor de marca, finalmente se concluye que muchos de los estudios realizados basaron sus invenciones en los modelos clsicos de Aaker y Keller, tanto para confirmar sus hiptesis, como para desarrollar nuevas propuestas, mostrando que el estudio sobre valor de marca es de gran importancia tanto
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para el consumidor como para la organizacin y que an se necesita mucho por hacer para fortalecer el constructo. Aun cuando la discusin sobre este concepto contina, existe un acuerdo entre los investigadores sobre la definicin general de ste. Valor de marca se define como los efectos de comercializacin o los resultados que se obtienen de un producto con su marca en comparacin con los que se generaran si el mismo producto no tuviera el nombre de marca (Aaker, 1996; Dubin 1998; Farquhar 1989; Keller, 2003; Leuthesser 1988 en Ailawadi, 2003). Analizar este constructo puede ser desarrollado bajo dos perspectivas: 1). la financiera, en la estimacin ms precisa del valor de marca, tanto para cuestiones contables como para adquisiciones, fusiones, y ventas (Keller, 1993); es decir el valor de marca ha sido analizado como activo intangible de la empresa (autores como: Holbrook, 1992; Farquhar e Ijiri, 1993; Simon y Sullivan, 1993; Moran, 1994; Kerin y Sethuraman, 1998; Aaker y Jacobson, 2001; entre otros) y 2) la de comportamiento del consumidor, basada en la perspectiva del consumidor, es decir, lo que es el valor de una marca para el consumidor mismo (autores como: Farquhar, 1989; Aaker, 1992, 1996; Keller, 1993; Park y Srinivasan, 1994; Faircloth, 2001; Keller y Lehmann, 2003; Pappu et al. 2005; Tolba y Hassan, 2006). Los enfoques centrados en el consumidor estudian el valor de marca desde la perspectiva de los consumidores, ya sean individuos u organizaciones. La premisa de este modelo es que el valor de una marca reside en lo que los consumidores ven, leen, oyen, aprenden, piensan y sienten con respecto a la marca a lo largo del tiempo. En otras palabras, el valor de una marca reside en la mente de los clientes reales o potenciales y en sus experiencias directas e indirectas con ella (Kotler, 2006:276). En el modelo desarrollado por Aaker (1996), explica la forma por la cual las marcas crean valor. l establece cinco categoras de factores determinantes del valor de una marca: fidelidad (lealtad) a la marca, reconocimiento de la marca, calidad percibida, asociaciones de la marca y otros activos en propiedad de la marca (Aaker, 2002:24). Por su parte, Keller (1993), en su modelo toma los postulados de Farquhar (1989), Aaker (1996) y lo relacionado al comportamiento del consumidor para introducir un nuevo concepto: valor de marca basado en el
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consumidor (customer based brand equity), que es el efecto diferencial del conocimiento de marca por parte del consumidor como resultado de sus esfuerzos de comercializacin (Saavedra, 2004:519). Este modelo, entre tanto, se enfoca en el consumidor final y define el valor de marca en trminos de los efectos de marketing atribuidos nicamente a la marca; es decir, se estudian los resultados concernientes a la marca y que no ocurriran en caso de que sta no estuviese presente (Keller, 1993).
CONClUSIONES
La realidad sobre el tema de los intangibles es que hoy en da los investigadores, acadmicos y empresarios estn dando ms importancia a los recursos intangibles, dado su potencial competitivo en los entornos actuales. De los dos modelos basados en el consumidor para medir el valor de marca, el de Aaker es el que presenta mayor profundidad en el momento de exponer las fuentes que generan el valor de marca, ya que cada activo (fidelidad, reconocimiento, calidad percibida y asociaciones) crea valor para el cliente y la organizacin de distintas maneras, y cada uno de ellos es en s mismo una fuente generadora de valor de marca, aunado a que constituye un modelo con un desglose mayor de dimensiones para medir el valor de marca y goza de mayor reconocimiento en la literatura y en los estudios empricos realizados. La marca como activo intangible posee una extensa capacidad para ser capitalizada y utilizada como base para la creacin de ventajas competitivas importantes.
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la iMPortaNCia dE la CoMErCialiZaCiN EN loS ProdUCtoS Y SErViCioS EN laS MiPYMES FaMiliarES

Ariadna Magaly Flores Gonzlez E-mail: arimac77@yahoo.com.mx Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca Jos Alberto Gonzlez Avendao E-mail: jagabah15@yahoo.com.mx Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca Joel Prez Madrid E-mail: jopemad@hotmail.com Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca
RESUMEN
El objetivo de esta investigacin fue identificar los elementos utilizados para las operaciones relacionadas con la comercializacin de la empresa, mediante la determinacin de la importancia de los procesos realizados por las MiPyMEs para facilitar la sucesin del puesto directivo, para ello se ubicaron negocios que se encuentran en la Regin del Valle de Toluca, valorando su tamao y caractersticas de cada una de las empresas, todas ellas se identificaron dentro de un entorno comercial. Esto ltimo nos ha llevado a abordar las principales variables que conforman su proceso comercial para la promocin de bienes y servicios, sin olvidar que un elemento fundamental para su crecimiento esta en funcin de su productividad, traducindolo en competitividad y rentabilidad. A partir de un estudio de mercado categorizaron las funciones comerciales que se desarrollan en cada una de ellas, encontrando que existen reas de oportunidad que permiten contar con planes de comercializacin que se transforman en elementos claves para la competitividad de las empresas.
PAlAbRAS ClAVE Plan de comercializacin, competitividad, proceso comercial, productividad.
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INTRODUCCIN El siguiente documento corresponde al desarrollo de la lnea de investigacin Proceso para la sucesin del Puesto Directivo en las MiPyMEs Familiares de Lerma, Estado de Mxico, de tal manera que ste pone de manifiesto el marco comercial de la presente investigacin. En ste escrito se plantean las siguientes interrogantes: La capacitacin es un elemento para mejorar la comercializacin de la empresa? El plan comercial es eficiente para las empresas?. Para conocer las posibles respuestas a stas interrogantes, se desarroll un estudio en las micro, pequeas y medianas empresas familiares ubicadas en la regin del Valle de Toluca, con el fin de identificar elementos que intervienen en el proceso comercial. Cabe mencionar que ste estudio se enfoc a identificar las estrategias de comercializacin en las que se ubican el precio, producto, punto de venta y publicidad, en los elementos, que conforman a un producto servicio. Se consideraron el diseo, forma, tamao, envase y/o empaque, calidad, precio imagen, ncleo, marca, nombre, logotipo, el servicio que se le da al cliente y por ltimo la promocin de los productos. Los resultados de sta investigacin permitieron identificar la situacin en la que cada una de las empresas se encuentran en el rea del proceso de comercializacin, as como, establecer la base para el desarrollo de herramientas que permitan la competitividad de las empresas. Sin olvidar la importancia de los elementos utilizados para las operaciones relacionadas en la comercializacin de las empresas y procesos realizados por las MiPyMEs Familiares.
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CONTExTUAlIzACIN DEl PROblEMA La bsqueda de la continuidad exige que la empresa se adapte con visin y estrategia a las cambiantes dinmicas competitivas (Poza, 2005). Algunas empresas mantienen perspectivas que hacen posible el reconocimiento de su marca en el mercado, por consiguiente, es necesario disear y poner en accin, estrategias comerciales efectivas e innovadoras que apoyen a los directivos a identificar y disminuir las situaciones de riesgo que pueden limitar la continuidad del negocio. El proceso de sucesin de un negocio, principalmente cuando ste es familiar, implica una serie de decisiones complejas tanto para el Gerente fundador que es quin va a ceder la batuta de la organizacin, como

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para el sucesor, quien llega al nivel ms alto de la empresa para continuar con el proceso de crecimiento de la misma. Por consiguiente, es importante identificar aquellas situaciones que de alguna manera afectan al proceso comercial de la empresa, que a final de cuentas ayudar a minimizar los riesgos e impacto en el funcionamiento de sta. Para muchos empresarios ste proceso puede representar un problema, ya que desde su punto de vista el evaluar la sucesin no slo de un negocio si no de todo aquello que construy con el tiempo y que hoy se convierte en su propio patrimonio, el perder el control, o elegir a que persona dejar al frente son de los principales temores que se pueden tener, sin embargo, para aquel que hereda, tambin existen inquietudes que van desde la compatibilidad del giro del negocio con sus propias metas, su experiencia, las relaciones que ha generado hasta la visin que tiene del negocio a futuro. En la actualidad las pequeas y medianas empresas, han sido un tema importante para realizar anlisis e investigaciones, principalmente las de carcter familiar, sin embargo, es de inters el conocimiento que se ha gestionado siempre, aunque la mayora de las veces de manera emprica y sin ninguna metodologa. Por lo tanto, la gestin del conocimiento proporcionar informacin clave de los riesgos asociados al rea comercial de las MiPyMEs familiares, como apoyo al cumplimiento de sus objetivos y metas que fortalecern a la siguiente generacin de la direccin de la empresa familiar. La competitividad de las empresas depende en gran medida de la manera en la que se comercializan sus bienes y servicios, si no hay ventas, no hay nada, no es posible producir, contratar personal, pagar sueldos y salarios, comprar materias primas o distribuir lo que la empresa logra como un bien o servicio con valor para su mercado, convirtindose en la espina dorsal del negocio, de ah la importancia de establecer lineamientos claros para que se puedan transferir las funciones de comercializacin como una clave del negocio. Segn Yerba (2009) en su texto, Alcance de la funcin comercial citando a Wilensky, sta clave es muy simple; Es una verdad casi trivial. Es mirar
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y ver a la empresa en el espejo del mercado. Muchas veces, y casi sin darnos cuenta, analizamos y operamos el Negocio mirando hacia adentro, o en el mejor de los casos mirando de adentro hacia afuera. Sin embargo, tanto los seres humanos como las empresas nicamente pueden verse y ser vistos de afuera hacia adentro. De acuerdo a Yerba (2009), en realidad no existe una estrategia de comercializacin nica, ya que al disearla, sta puede tener un resultado diferente en una empresa que en otra e incluso tambin depende de las circunstancias que se tengan en un tiempo determinado.
METODOlOGA El presente trabajo es una investigacin aplicada a la ciencia de la administracin de tipo descriptiva, desarrollada dentro de un enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo). Con el propsito de que el trabajo sea consistente con los objetivos establecidos para estudiar el fenmeno Proceso para la sucesin del puesto directivo en las MiPyMEs de Lerma, Estado de Mxico. El tamao de poblacin considerada es de 681 empresas que se encuentran dentro de la demarcacin geogrfica del Municipio de Lerma, registradas oficialmente por el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano publicado en el 2010. Por lo que, el tamao de la muestra calculado es de 62 directores consultados para recolectar, analizar y vincular tanto datos cuantitativos, como cualitativos. Estimado a un nivel de confianza aplicado al 90%.Para obtener la informacin necesaria, ordenarla y sistematizarla se dise una herramienta que contiene 50 reactivos de escala, con base en dos mtodos de medicin aplicando tcnicas comparativas y no comparativas. La estructura completa, est construida por cinco segmentos. Cada uno, est intencionado a conocer el comportamiento del fenmeno desde la plataforma terica conceptual de cada factor de estudio (legal, comercializacin, produccin, finanzas y liderazgo).El primero de estos, es representado por una escala nominal para identificar y clasificar los elementos del objeto de estudio. El segundo, aplicado a travs de la escala de tipo Likert, a fin de conocer los niveles de declaracin de los consultados. Los reactivos considerados en la herramienta de consulta,

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abordan la informacin especializada terica - conceptual de cada uno de los factores estudiados en el trabajo de investigacin (legal, comercializacin, produccin, finanzas y liderazgo). De manera, que el tipo de mtodo de entrevista sea estructurada con preguntas de opcin mltiple ajustadas a los tipos de escalas antes mencionadas. La forma de aplicacin es a travs de entrevistas de tipo individual con aplicacin directa. Se pretende, conocer lo que hacen, opinan o piensan los encuestados mediante preguntas realizadas por escrito y que puedan ser respondidas sin presencia del encuestador (Buenda et.al, 1998, p.124).
INTERPRETACIN DE lOS RESUlTADOS
Con respecto a la primera pregunta realizada en la investigacin: Considera que el plan de comercializacin de su empresa es un elemento clave para su competitividad?, de 62 empresas encuestadas se puede destacar que 30 de ellas consideran que el plan de comercializacin es un elemento clave para que la empresa sea competitiva. Los hallazgos encontrados dejan ver que 41 empresarios argumentan estar de acuerdo en que el desempeo actual comercial de la empresa la hace competitiva, lo que representa el 31% de la poblacin total estudiada, por lo que se puede comentar que la competitividad est concebida como la capacidad de la empresa para lograr su rentabilidad en el mercado, es necesario medirla en funcin de su competencia y depende en gran medida de la productividad de la organizacin, para ello, el contar con un plan de comercializacin que surge principalmente de la demanda de productos y/o servicios que se tiene en el mercado es indispensable para determinar cmo cubrir las necesidades de ste y entonces marcar diferencias de valor con respecto a la competencia. En consecuencia, de 62 empresas encuestadas, el 8% de ellas argumentan que el plan de comercializacin que actualmente tienen es eficiente, pues de alguna manera se han diseado estrategias a corto plazo cuyo propsito fundamental es aumentar el desempeo no solo del personal que se involucra, sino tambin de los recursos que se invierten en todas las actividades orientadas hacia la satisfaccin de su mercado, generan-
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do as una mayor rentabilidad y competitividad de la organizacin, sin embargo, este plan no ha sido sometido a juicio externo, considerando formas o mtodos que midan y evalen el desempeo, sino que las opiniones se justifican en funcin de los resultados de ventas que se han dado a travs del tiempo. Por otra parte, al indagar en la importancia que se tiene en la empresa con respecto a la capacitacin para la mejora de la comercializacin se destaca que 24 empresas, lo que representa el 34% de la poblacin estudiada, estuvo totalmente de acuerdo en que este elemento es indispensable para el progreso de la empresa, el hecho de que los empleados se involucren con los directivos en la bsqueda de soluciones a travs de estrategias efectivas que vayan orientadas hacia un enfoque al cliente es parte de un proceso de mejora continua que hoy en da se da de manera natural dentro de la organizacin. Sin embargo, para que esto suceda es indispensable que el personal involucrado en el rea cuente con una enseanza constante no solo en conocimientos, sino en el desarrollo de actitudes y habilidades para lograr innovacin y resolucin de problemas. Con respecto a esto, existen habilidades que el responsable de comercializacin debe tener para lograr que la empresa prevalezca y sea competitiva, por tal razn, en el estudio se indag en la experiencia que debe tener dicha persona y cuyos resultados son los siguientes: Relaciones pblicas: los hallazgos encontrados en la investigacin muestran que el 21% de la poblacin estudiada considera que las relaciones con los sectores pblicos son de gran importancia, ya que sus actividades impactan en la economa del pas y en el desarrollo de su zona de posicionamiento, generando empleos y oportunidades de crecimiento que aportan alternativas para el bienestar de la sociedad. Prospeccin: existe una premisa con respecto a sta etapa del proceso de comercializacin en cualquier empresa, las ventas estn en funcin de la efectividad en que se realice la bsqueda de clientes, con respecto a ste punto, los hallazgos encontrados demuestran que para los empresarios la prospeccin como una etapa en realidad no es de gran importancia, representado por el 18% de las empresas encuestadas, esto se debe a que un asesor, por ejemplo, puede realizar ventas utilizando diferentes estrategias para ello, pero las habilidades del manejo de

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las relaciones, la forma en la que abordan al cliente, la negociacin, el dominio del producto y sus beneficios, entre otros, son lo que marcan la diferencia, en consecuencia, la capacitacin se orienta ms hacia el desarrollo de estas habilidades y no tanto a tcnicas de prospectacin. Negociacin: La negociacin es un proceso que se ha ido perfeccionando a travs del tiempo y que hoy en da es un elemento que puede impulsar al cliente a tomar la decisin de compra. El resultado del estudio muestra que el 24% de los consultados consideran que es un factor importante para los empresarios. Lo interesante en ste aspecto es conocer las dos lneas que se requieren para esto, por un lado la tcnica, que establece los pasos o el proceso de cmo llevar a cabo una negociacin exitosa, convirtindose en un cierre de venta y por otra parte el cmo se hace, es decir, las habilidades que se tienen para llevar a cabo ste proceso, cada circunstancia es diferente, por consiguiente, cada cliente tambin lo es, de tal manera que el negociar el mismo producto y/o servicio con clientes o prospectos diferentes se convierte finalmente en un arte que se debe desarrollar con apoyo de la organizacin. Comunicacin con los clientes: El cliente es la figura principal dentro de la accin comercial en cualquier empresa. (Burgers, 2009) menciona que es la razn por la que las empresas deben ver a su negocio desde la perspectiva de sus clientes. De ah la importancia de mantener una comunicacin estrecha con el mercado, aunque sta puede ser compleja, el estudio demuestra que el 38% de los empresarios encuestados consideran que la comunicacin es vital, sin embargo, el conocer las necesidades, gustos y preferencias de ellos, as como las expectativas y la manera en la que el producto y/o servicio adems de la atencin que brinda a sus clientes genera mucho ms que ventas, relaciones que a futuro se convierten en lealtad, satisfaccin y rentabilidad para la empresa. Conocimiento de la competencia: El saber quin es el lder y por qu, es de vital importancia en los negocios, el estudio arroj que el 20% de las empresas consultadas determina que en el mercado existen un sin nmero de productos y servicios similares a los que ofrece la organizacin y que las diferencias estn marcadas en elementos que ofrecen ms o menos valor a los clientes, el precio por ejemplo puede generar una expectativa diferente en el mercado, de ah la importancia de no solo conocer a la competencia, sino tambin disear estrategias que ayuden a la empresa a colocar sus productos y/o servicios con mayor eficiencia en el mercado.
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Conocimiento del producto y/o servicio: El conocer el producto y/o servicio que se promueve en el mercado es uno de los elementos ms importantes para realizar ventas efectivas pues de esto depende que el asesor o promotor consiga dar las mejores respuestas a las demandas de sus clientes y lograr resolver cualquier duda que surja al respecto, de ah que en el estudio se observa que el 31% de las empresas objeto de estudio argumenten lo significativo que esto representa para el proceso comercial en sus organizaciones. Resolucin de conflictos: Durante el proceso comercial se presentan situaciones naturales que deben ser resueltas de manera inmediata, las cuales se generan durante todo el proceso, desde una prospectacin hasta el cierre de una venta, por ejemplo, una reclamacin de algn cliente es un caso constante en las organizaciones, de ah la importancia de que la fuerza de ventas no slo est preparada para promover un bien o un servicio, sino tambin para asistir al cliente y apoyarlo a tomar la mejor decisin de compra y resolver aquellos problemas que estn relacionados con la venta. El estudio realizado demuestra que para los empresarios es importante que un director de ventas tenga el dominio del rea para resolver ste tipo de problemas, pero adems que se busquen alternativas de solucin creativas en las que tanto la organizacin como el cliente ganen. El mercado est evolucionando constantemente y aunque las necesidades siguen siendo las mismas, los gustos y las preferencias se han adaptado a los cambios que se van originando a travs del tiempo, por consiguiente todos los esfuerzos comerciales que desarrolla la empresa hoy en da estn orientados a cubrir las necesidades de sus consumidores, lo que evidencia que es el consumidor quien marca el rumbo de los productos y/o servicios que se promueven en el mercado y que por supuesto para que la empresa prevalezca es necesario conocer profundamente a sus consumidores y generar acciones concretas que adems de cubrir sus necesidades, puedan superar sus expectativas. El estudio realizado muestra que los empresarios entrevistados argumentan, que el contar con una mezcla de mercadotecnia efectiva es el elemento principal que debe conocer y dominar el Director Comercial de la organizacin, sin embargo, los hallazgos demuestran que la promocin es el factor de menor importancia para motivar a sus clientes, y que bajo sta concepcin, el precio y el lugar (Plaza) en dnde se promueven sus productos y/o servicios son los elementos que mayor atencin requiere, por supuesto, es indudable que todas las caractersticas

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y beneficios de la oferta que presenta la empresa tambin agregarn valor, un elemento que aunque es intangible es lo que ms impacto tiene en el momento de tomar la decisin de compra. Stanton, Etzel, Walker, (2007). La asignacin de precios sobre el costo ms margen de utilidades es un extremo entre los mtodos para poner precios. En el otro extremo est el precio puesto en relacin con el mercado nico. Aunque existen diferentes maneras de establecer el precio de un bien y/o un servicio, los hallazgos encontrados en el estudio arrojan que el mtodo ms utilizado por los empresarios para establecer el valor monetario de sus ofertas est basado en sus costos, representado por el 67% de la poblacin estudiada, evidentemente ste mtodo le proporciona al empresario el alcance del mximo rendimiento de su inversin sobre las ventas y por supuesto al ser controlado le permite ser competitivo en el mercado ya que es posible establecer estrategias efectivas que impacten directamente en el precio del producto y/o servicio hacindolo ms atractivo para el cliente. Sin lugar a dudas, dentro de la mercadotecnia y la comercializacin los elementos que conforman al producto y/o servicio, adems de tener una relacin estrecha con elementos como el precio y el lugar dnde se vende, es el satisfactor que cubre las necesidades del cliente, todas sus partes son primordiales para hacerlo ms atractivo hacia el mercado y por otra parte ms competitivo. En el estudio realizado se puede observar que existen dos elementos que destacan dentro de la percepcin que los empresarios tienen acera de los productos. Kotler, Armstrong, (2008), sostiene que los consumidores prefieren los productos que ofrecen lo mejor en calidad, desempeo y caractersticas innovadoras. Bajo ste concepto, las estrategias deben concentrarse en mejorar continuamente sus productos. En el estudio que se realiz el 54% de la poblacin sostuvo que la calidad es el elemento ms importante de un producto, no solo es una estrategia competitiva que cualquier empresa requiere, sino que adems es la base del xito, tanto el cliente como el usuario o el consumidor buscan como primera condicin de compra que el producto cuente con la calidad que requiere para la satisfaccin de su necesidad; el segundo elemento que destaca con un 23% de opinin es el servicio que se le brinda al cliente. Hoy en da la atencin a clientes ya no es un valor agregado, sino una condicin para lograr el xito del negocio, el hecho de que un cliente regrese a comprar es un indicador de que la empresa est haciendo las cosas
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bien, sin embargo, esto no indica realmente si el cliente est siendo atendido como lo espera, marcando incluso una diferencia entre la organizacin y la competencia; la atencin se visualiza como un proceso que depende en gran medida del valor que el propio cliente le d.
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Lamb, Hair, McDaniel (2011). Un producto puede seguir distintas rutas para llegar a su consumidor final. Las empresas buscan el canal ms eficiente de las varias alternativas posibles. En sta investigacin, al recabar la informacin se identific que 38 empresarios, que representan el 53%, utilizan el canal directo, es decir, no hacen uso de intermediarios para promover sus bienes y/o servicios, lo que constituye un canal ms eficiente, aunque la cobertura de ste no es amplia, al empresario le genera un mejor control sobre sus mercancas y disminuye los tiempos de respuesta y los costos asociados al mismo. Por otra parte, para la comercializacin de bienes y/o servicios existen diferentes herramientas que apoyan a promoverlos, es decir, darlos a conocer y acercarlos al mercado, el estudio arroj que el 74% de la poblacin estudiada al menos una vez ha utilizado estrategias publicitarias, y que al menos el 8% de los empresarios consideran a la publicidad como una de sus principales estrategias para promover la comercializacin de sus productos y/o servicios; stas estrategias se asocian principalmente con promociones de ventas, ofreciendo a sus clientes ofertas y premios de fidelidad para motivar e incentivar a la compra, sin embargo, el propio estudio nos da elementos para determinar que la estrategia ms efectiva para promover sus productos y/o servicios es a travs de la fuerza de ventas, el contacto personal con el cliente ayuda a resolver dudas y a persuadirlo para realizar cierres de venta. El manejo adecuado del precio, producto y/o servicio, el lugar donde se comerciliza, as como la forma en la que la empresa comunica a su mercado la existencia de un producto o un servicio, son los elementos principales que se deben cuidar para lograr el posicionamiento de la empresa. (Kanuk, 2005) menciona que el posicionamiento consiste en desarrollar una imagen distintiva para el producto y/o servicio en la mente del consumidor, es decir, una imagen que los diferencie de los ofrecimientos de la competencia y que comunique de la mejor forma posible a los consumidores que ese producto o servicio especfico satisfagan sus necesidades mejor que las marcas competidoras.

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Finalmente, al realizar el estudio fue posible observar el punto de venta de las organizaciones, en las cuales se promueven los bienes y/o servicios y se calificaron con el propsito de determinar la imagen que reflejan hacia el mercado. Los hallazgos encontrados dejan ver que el 45% de los negocios observados cuentan con buena higiene y limpieza, logrando armona entre el espacio del lugar y la presentacin de sus productos, tambin se observ que el 32% de los negocios tienen buena ubicacin, considerando adems de la afluencia de personas, los servicios con los que cuenta y la zona territorial en la que se ubica, sin embargo, existe una gran rea de oportunidad. El hallazgo encontrado en lo que respecta a la imagen del personal muestra que el 27% de ste brinda buena atencin a los clientes. La imagen entonces es un elemento importante para la empresa, de alguna manera esto impacta en el cliente, generando seguridad e inspirando confianza.
CONClUSIONES Con base en los resultados y hallazgos encontrados en el estudio, es posible determinar que contar con un plan de comercializacin en la empresa es un elemento clave para su competitividad, pues ste, permite visualizar la prosperidad del negocio y encaminar los esfuerzos para hacerlo ms productivo, aprovechando al mximo los recursos con los que cuenta, agregando valor a los productos y/o servicios que ofrecen al mercado, convirtindose entonces en un elemento del xito, el diseo y puesta en marcha de estrategias concretas apoya a los tomadores de decisiones a marcar un camino a corto plazo ms claro y por consiguiente, a lograr un posicionamiento ms efectivo en la mente de sus consumidores. Por lo tanto, es necesario plasmar niveles y modelos que puedan medir estos resultados, estableciendo indicadores que sirvan como punto de partida para determinar si el negocio es o no competitivo y de ah partir para establecer acciones de mejora que no slo cubran o satisfagan las necesidades de los clientes, si no que adems supere las expectativas de stos. Lovelock, Wirtz, (2009). La capacitacin debe producir cambios tangibles en la conducta. Si el personal no aplica lo que ha aprendido, la inversin se convierte en un desperdicio. Aprender no solo significa adquirir ms conocimientos, sino tambin modificar conductas y mejorar la toma
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de decisiones. Entendemos por ello que la capacitacin es un elemento primordial para que las empresas puedan contar con personal calificado y productivo, mecanismo que por supuesto contribuye a la competitividad del negocio, constituyendo una de las mejores inversiones que por supuesto se convierte en forma idnea para generar bienestar para ambas partes, impactando en su mercado. Sin embargo, es importante aclarar que es indispensable establecer planes y programas de capacitacin que busquen propsitos muy particulares, logrando aumentar las habilidades y conocimientos de las personas involucradas en el proceso de comercializacin que agreguen valor al mismo, de igual forma, el contar con una deteccin de necesidades de capacitacin efectiva y una evaluacin posterior para identificar reas de oportunidad son elementos que ayudan a tomar mejores decisiones con respecto a cada uno de ellos. Dentro del proceso de comercializacin, las ventas son la fuente principal del negocio, convirtindose en la espina dorsal de ste, sin embargo, es importante tomar en cuenta que las relaciones pblicas, la prospeccin, negociacin, comunicacin con los clientes, conocimiento de la competencia, as como del producto y/o servicio son factores indispensables que deben ser medidos y evaluados constantemente. Dentro de un proceso bsico de ventas se pueden destacar cinco etapas, que van desde la bsqueda de prospectos hasta el cierre de la venta, cuyo protagonista principal sin duda, es el cliente, por ste motivo no slo hay que saber tratarlo, sino tambin aprender de l, conocerlo lo mejor posible, ya que si el objetivo en realidad es crear un intercambio de beneficios para ambas partes, este debe tener un propsito fundamental, crear confianza para despus generar satisfaccin y familiaridad, pues la atencin que se le brinda a los clientes ya no es un plus en el concepto del negocio, si no un elemento dentro de su proceso para ser ms competitivo, el comprender qu?, cmo? y cundo? quiere el cliente. Un bien o un servicio es tambin pensar con certeza, es decir, cumplir lo que se promete, con una capacidad de respuesta efectiva, manteniendo a los clientes informados y lograr que aquella fuerza de ventas que trabaja en la organizacin pueda entenderlos, escucharlos y asistirlos para resolver sus problemas con respecto al producto y/o servicio que ofrece la empresa.

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El administrar mercados para que ocurran intercambios y relaciones con el fin de crear valor y satisfacer necesidades y deseos Kotler (2003), obliga a que el empresario cuente con procesos que apoyen a la identificacin de necesidades y al diseo de satisfactores que cubran tambin deseos, gustos, preferencias y demandas, si se logra esto, entonces la empresa genera ventas y rentabilidad, de ah la importancia de que la organizacin pueda generar un enfoque diferente para comercializar sus bienes y/o servicios. Un enfoque hacia el mercado basndose en el marketing, donde en lugar de que el negocio se centre en el producto, que consiste en solo fabricar y vender, disee procesos y estrategias para lograr mayor valor en el mercado meta, a travs de una mezcla perfecta que involucre cuatro elementos (producto, precio, plaza y promocin), implicando que ste enfoque se concentre en las necesidades del comprador pensando en que se busca la satisfaccin. Por consiguiente, es necesario que la organizacin establezca relaciones y comunicacin efectiva no solo con sus clientes, tambin con sus empleados, proveedores, intermediarios y empresas externas que agregan valor a lo que comercializan. Considerando lo anterior, es importante que las empresas diseen estrategias que ayuden a la expansin de sus productos en los mercados, utilizando mercadotecnia enfocada hacia otros segmentos que tambin son atractivos, el uso de otros canales de distribucin es un camino que puede ser rentable, sin embargo, normalmente piensan en centros comerciales o tiendas departamentales, es importante aclarar que para ingresar a estos la empresa tambin debe estar preparada en muchas cuestiones, como por ejemplo: en el tiempo de respuesta que requiere el centro comercial para abastecer cierta demanda, lo que implica no slo una capacidad de produccin determinada, tambin ndices de produccin y productividad ms elevados. Una MiPyMEs normalmente cuenta con un canal directo, en el que tiene ventajas como conocer mejor a su futuro cliente, disminuir costos promoviendo un producto ms competitivo con su precio. Es necesario que dentro de un plan a futuro para lograr la permanencia de la empresa en su mercado inicien una bsqueda de nuevos canales que estn orientados a otros mercados con necesidades diferentes que la organizacin pueda cubrir.
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Finalmente, las ventas personales que realizan los promotores de la empresa tienen un fin particular, vender, sin embargo, esto se convierte en relaciones con los clientes que a travs de tiempo se van haciendo ms slidas, quiz sta es la estrategia ms efectiva de una mezcla de promocin en la que se apoya la empresa para promover sus productos y servicios, pero an con todas las ventajas que sta genera, es importante que la MiPyME pueda generar otro tipo de estrategias que contribuyan al posicionamiento de la organizacin, por ejemplo, la publicidad. Aunque una forma impersonal de dar a conocer el producto tambin es efectiva cuando se establece un plan correcto, lo que implica disear mensajes apropiados al mercado adecuado, en el canal apropiado, por supuesto, sin olvidar que esta tiene que medirse para establecer mejores acciones de mejora. De igual forma, los incentivos a corto plazo como promociones, fomentan la compra, aunque es importante disearlas de manera creativa, generando un beneficio para ambas partes. Aunque pareciera que slo las empresas grandes son capaces de desarrollar estrategias de empuje y de atraccin, la realidad no es as, las pequeas empresas tambin tienen la capacidad de impulsar el producto hacia sus canales de distribucin y disear estrategias para los consumidores finales, por supuesto, la dimensin es distinta en comparacin con el tamao de la empresa, pero al hacer uso de la creatividad es posible disear grandes acciones que beneficien al cliente y a la empresa.

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bIblIOGRAFA
Anderson E. Rolph; Hair Jr. F Joseph; Bush J. Alan (2006). Administracin de Ventas 2a. ed. Mxico. Editorial McGraw Hill. Burgers Willem (2009) Mercadotecnia al descubierto. Mxico. Grupo Editorial Patria. Kanuk Shiffman (2005). Comportamiento del Consumidor. 8a. ed. Mxico. Editorial Pearson Prentice Hall. Kotler, Philip y Keller Kevin Lane (2006). Direccin de Marketing. Mxico. Editorial Pearson Prentice Hall. Kotler,Philip y Gary Armstrong (2003).Fundamentos de Marketing. Mxico. Editorial Pearson Prentice Hall. Lamb, Hair, McDaniel (2011). Marketing. 11a. ed. Mxico. Editorial Cenga ge, Learning. Lovelock Christopher, Wirtz Jochen (2009). Marketing de Servicios; Personal, Tecnologa y Estrategia. 6a. Ed. Mxico. Editorial Pearson Prentice Hall. Poza J. Ernesto (2005). Empresas Familiares. Mxico. Editorial Thomson. William J. Staton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker (2007). Fundamentos de Marketing. 14a. ed. Mxico. Mc Graw Hill. Yerba (2009). Alcance de la Funcin Comercial. Argentina: El Cid Editorial.
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CEStaS PtiMaS EN El MErCado dE FrUtaS Y VErdUraS dE MXiCo: UNa aPliCaCiN dE la tEora dE MarKoWitZ
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Oswaldo Tapia Reynoso

E-mail: ostare@yahoo.com Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Economa
INTRODUCCIN
Los Agronegocios enfrentan nuevas exigencias de los mercados. Qu nuevas exigencias se les ocurrirn a los consumidores en los prximos aos? Qu productos se demandarn ms? Qu precios estn dispuestos a pagar los consumidores (compradores) por un producto distinto, diferente o mejor? Cunto durar mi proyecto? Deben enfrentar distintos riesgos, sin embargo los que nos ocupan para este ejercicio son los riesgos econmicos, concretamente en lo que se refiere a la fluctuacin de los precios de la produccin en el mercado.

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esquema
La investigacin se concret a cumplir con el siguiente objetivo: Demostrar que el riesgo, o prdida esperada de una cesta ptima, es ms pequeo que el de un cesta con diversificacin Aleatoria, y por lo tanto se considera una mejor opcin la utilizacin de una cesta como la primera.
METODOlOGA
Se hicieron las estimaciones correspondientes y el anlisis de riesgo como lo sugiere Harry Markowitz utilizando las variaciones de los precios de 28 frutas y verduras a nivel de ndice de precios de genricos para el mercado nacional en un periodo que va de enero de 2004 a diciembre de 2011. Las frutas y verduras contempladas son las siguientes:
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tabla
frutas y verduras contempladas
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Frijol
Jitomate Zanahoria Durazno Calabacita
Chiles Frescos Lechuga Manzana Toronja
Papa Nopales Limn Otras Frutas
Cebolla
Chile Secos
Tomate Verde Pltano Guayaba Uva
Pepino
Otras Aguacate Legumbres Meln Pia Sandia Mango
Naranja Papaya
Fuente: Elaboracin Propia
TEORA DE MARKOWITz Desde su aparicin, el modelo de Markowitz ha conseguido un gran xito a nivel terico, dando lugar a mltiples desarrollos y derivaciones, e incluso sentando las bases de diversas teoras de equilibrio en el mercado de activos financieros. La tcnica de Markowitz propone encontrar el conjunto ideal de instrumentos en el mercado de valores, as como la combinacin ptima entre ellos, para reducir el riesgo sin sacrificar el rendimiento, por aquello de que: a menor riesgo menor rendimiento1 . En la composicin de portafolios eficientes se emplea la funcin de maximizacin de la rentabilidad a riesgos definidos. Tambin, la configuracin de un portafolio ptimo utilizando la lnea del mercado de capitales con una funcin de maximizacin de su pendiente2. En un mercado con muchos activos el resultado final de la creacin de portafolios tendr el aspecto mostrado en la grfica 1.
1 http://www.esmas.com/negocios/noticias/135507.html 2 http://www.images.google.com.mx/

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grfica
muestra de posibles portafolios
POSIBILIDADES DE PORTAFOLIO
Fuente: Buenaventura Vera, Guillermo y Cuevas Ulloa, Andrs Felipe. Una propuesta metodolgica para la optimizacin de portafolios de inversin y su aplicacin al caso colombiano. Estud.gerenc., abr./ jun. 2005, vol.21, no.95
Como se muestra en la grfica 2, cada punto representa un portafolio, una combinacin de activos financieros. Se puede observar que algunos son mejores que otros, pues a un riesgo dado presentan mayor rentabilidad; el procedimiento a seguir entonces, es mirar cules son los ms eficientes, es decir, mejores dado un nivel de riesgo; la forma de establecer esta situacin es a travs de la construccin de la frontera eficiente.
grfica
frontera eficiente
Fuente: Buenaventura Vera, Guillermo y Cuevas Ulloa, Andrs Felipe. Una propuesta metodolgica para la optimizacin de portafolios de inversin y su aplicacin al caso colombiano. Estud.gerenc., abr./ jun. 2005, vol.21, no.95, p.13-36.
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Los puntos sobre la curva en la grfica 2 representan las diferentes combinaciones de portafolios eficientes; donde se obtiene la mejor rentabilidad a un riesgo dado, o bien el menor riesgo a una rentabilidad dada.
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1. 2. 3.
Los clculos de construccin de portafolios eficientes emplean las siguientes modelaciones:
Rendimiento promedio de cada activo:
Riesgo de cada activo, medido como la desviacin tpica o varian za de la rentabilidad; est dada por:
La covarianza entre los diferentes activos, tomados por parejas, la cual representa una medida de la tendencia de los rendimientos a moverse en la misma direccin y se obtiene mediante la ecuacin:
4.
La rentabilidad esperada del portafolio P se obtiene as:
Donde Wi es el peso de cada activo en el portafolio, y n es el nmero de activos que participan en el portafolio.

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5.
El riesgo de un portafolio P con mltiples alternativas de inversin se logra mediante el clculo de su desviacin tpica:
Teniendo una restriccin presupuestaria:
Es necesario determinar el punto que representa el portafolio de mnimo riesgo, pues l mismo separa el subconjunto ineficiente de la frontera eficiente que se desea construir. La grfica 3 muestra la curva de la frontera eficiente (AB), donde cada punto de ella representa un portafolio eficiente.
grfica
3 conjunto de mnimo riesgo: subconjunto ineficiente y frontera eficiente
Fuente: Buenaventura Vera, Guillermo y Cuevas Ulloa, Andrs Felipe. Una propuesta metodolgica para la optimizacin de portafolios de inversin y su aplicacin al caso colombiano. Estud.gerenc., abr./jun. 2005, vol.21, no.95, p.13-36.
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lA lNEA DEl MERCADO DE CAPITAlES Se puede obtener un solo portafolio ptimo sobre la frontera eficiente, por medio del clculo de la lnea del mercado de capitales, donde el portafolio ptimo es el punto de tangencia entre la lnea del mercado de capitales y la frontera eficiente. Como este portafolio ptimo est sobre la frontera eficiente, entonces el punto de tangencia debe estar localizado en la recta con mxima tangente, cuyos componentes son el punto de tasa libre de riesgo r entre el punto de frontera eficiente. El teorema de separacin consiste en la determinacin del portafolio m ptimo, lo cual requiere maximizar la pendiente de la recta:
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Sujeto a la restriccin presupuestaria:
Para este clculo se debe contar con una tasa libre de riesgo, r, o sea, la tasa de inters que posea el menor riesgo de inversin en el mercado, normalmente definida por las inversiones en ttulos emitidos por el Estado. Hay que determinar la pendiente de la recta. Grficamente se puede expresar como aquella recta que pasa por r (tasa libre de riesgo) y tiene la mxima pendiente sin salirse de la frontera eficiente. La metodologa expuesta por Vlez- Pareja (2001), es la siguiente:
Cumpliendo:
Wi es la participacin de la alternativa de inversin i en el portafolio, COVij es la covarianza entre las parejas de ttulos alternativos de inversin, r es la tasa libre de riesgo y n es el nmero de clases de activos que se toman para la construccin del portafolio.

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En la grfica 4 se muestra la lnea del mercado de capitales, la frontera eficiente y el portafolio ptimo.
grfica
lnea de mercado de capitales
(lmc)
Fuente: Buenaventura Vera, Guillermo y Cuevas Ulloa, Andrs Felipe. Una propuesta metodolgica para la optimizacin de portafolios de inversin y su aplicacin al caso colombiano. Estud.gerenc., abr./jun. 2005, vol.21, no.95, p.13-36.
Podramos citar algunas hiptesis restrictivas que el modelo de Markowitz contiene: no considera los costes de transaccin ni los impuestos, considera la perfecta divisibilidad de los ttulos-valores seleccionados y adems, no proporciona ninguna herramienta para que el inversor valore su actitud ante el riesgo y deduzca su funcin de utilidad, necesaria para la eleccin de su cartera ptima. La mayora de estos inconvenientes pueden solucionarse con la introduccin en el modelo de nuevas restricciones. Un ejemplo podra ser el introducir los costes de transaccin en el modelo, asignndoles un lmite; considerar los rendimientos despus de impuestos para un determinado inversor; aadir una nueva restriccin que garantice un mnimo de liquidez para los activos. Al conjunto de valores elegidos para invertir de manera diversificada, se le conoce con los nombres de portafolios o cartera de inversin.
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TEORA DE PORTAFOlIOS O CARTERA DE INVERSIN Markowitz desarroll una teora en la cual los inversionistas construyen portafolios basados exclusivamente en el riesgo y en el rendimiento esperado. El riesgo es entendido como la variabilidad del retorno de la inversin, y los inversionistas prefieren lograr rendimientos con la menor variabilidad posible, es decir, que tienen aversin al riesgo. Es pertinente mencionar que utilizaremos como sinnimos de instrumentos de inversin operados en bolsa, los siguientes: acciones, valores o ttulos. Un portafolio se puede definir como una combinacin de varios instrumentos de inversin, en la cual cada uno de ellos posee un riesgo y un rendimiento que los particularizan de los dems; dichos portafolios pueden o no tomar de una manera agregada, las caractersticas de cada uno de los instrumentos que los conforman. La necesidad de formar un portafolio de inversin surge por el hecho de que al poseer una sola accin, el rendimiento esperado de dicha inversin lleva consigo cierto riesgo, ste en particular se calcula de acuerdo a la variabilidad del rendimiento esperado, es decir, su desviacin estndar. De esta forma, mientras mayor sea la dispersin de los rendimientos esperados, mayor ser el riesgo inherente al valor. Los instrumentos de inversin poseen distintos niveles de riesgo, al contar con una combinacin de stos, la inversin tiende a disminuir. Diversificar las inversiones en diferentes mercados y plazos disminuye las fluctuaciones en la rentabilidad total de la cartera, por lo tanto tambin del riesgo. La mayora de los instrumentos financieros tienen rendimientos inciertos, por lo que son activos riesgosos. El principal problema que enfrenta un inversionista es la toma de decisiones para la creacin de un portafolio. MODElO DE PORTAFOlIO DE MARKOWITz Markowitz tambin propuso un algoritmo para calcular la cartera ptima. Dado el retorno, la varianza y las covarianzas del portafolio, su frmula determina las proporciones ptimas de cada papel en la cartera. El trabajo de Markowitz se focaliza en la descripcin de un inversor racional,
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las investigaciones de Sharpe y Lintner (el modelo CAPM, Capital Asset Pricing Model) se ocupan del equilibrio econmico asumiendo que todos los inversores se comportan de la manera que Markowitz describe3. El modelo de Markowitz parte de las siguientes hiptesis: La rentabilidad de cualquier ttulo o cartera, es una variable aleatoria de carcter subjetivo, cuya distribucin de probabilidad para el perodo de referencia es conocido por el inversor. El valor medio o esperanza matemtica de dicha variable aleatoria se acepta como medida de la rentabilidad de la inversin. 1. Se acepta como medida del riesgo la dispersin, medida por la varianza o la desviacin estndar, de la variable aleatoria que describe la rentabilidad, ya sea de un valor individual o de una cartera. 2. La conducta del inversor le lleva a preferir aquellas carteras con una mayor rentabilidad y menor riesgo4. Si la correlacin entre la rentabilidad de los activos es perfecta y negativa, la diversificacin puede hacer desaparecer completamente el riesgo de la cartera y la rentabilidad viene dada por el punto de equilibrio. No todas las empresas reaccionan de la misma manera ante los cambios del entorno. Por ejemplo, una empresa exportadora de flores puede verse afectada ante una revaluacin del peso con respecto al dlar; sin embargo, esta coyuntura beneficiara a una importadora de vehculos, lo cual permite concluir que un inversionista racional buscara minimizar su riesgo y no invertir todo su dinero disponible en una de las dos empresas de flores; si sucede lo contrario, o sea revaluacin, lo hara con la de vehculos; esta decisin de diversificar las inversiones es lo que se conoce como la conformacin de portafolios o carteras. El mercado de valores ofrece una amplia gama de acciones con diferentes grados de rendimiento esperado y riesgo. De acuerdo con el axioma
3 Markowitz, H.M. (1956) The optimization of a quadratic function subject to linear constraints, Naval Research Logistic Quarterly, 3. 4 http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/fin004/110.HTM 5 Sergio Cruz J, Villareal Julio, Rosillo Jorge, Finanzas Corporativas. Valoracin, polticas de financiamiento y riesgo. Teora y Prctica. Ed. Thomsom.
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de la media y la varianza, los individuos evalan dichos activos con base en el retorno promedio y en su varianza, como se estima el retorno esperado, as como el riesgo. El mayor retorno es preferido que uno menor, de igual manera la varianza es preferida menor que mayor. El inversionista observa que la inversin en numerosos activos puede lograr reducir la varianza de la misma, sin afectar el retorno medio. Este fenmeno es conocido como diversificacin til 5.
Esta expresin establece la desviacin estndar del portafolio, se observa que entre ms activos conformen un portafolio habr mayor reduccin del riesgo del mismo, puesto que se reducen las proporciones individuales Wi ya que la suma de stas es un nmero fijo, de acuerdo con la restriccin presupuestal:
Entonces un inversionista puede invertir en un gran nmero de activos financieros para lograr una mayor reduccin de riesgo. Este tipo de accin se conoce como diversificacin ingenua o intuitiva6; sin embargo, no siempre un mayor nmero de activos representa una menor desviacin estndar del portafolio, ya que tambin depende de las covarianzas que existen entre los retornos de los activos. A diferencia de la diversificacin intuitiva, la diversificacin eficiente o modelo Markowitz tiene en cuenta la covarianza o la correlacin, entre los activos. Un portafolio constituido con dos activos correlacionados negativamente, puede generar mayor reduccin de riesgo, diversificacin til, que un portafolio constituido con un gran nmero de activos correlacionados positivamente. La correlacin negativa es importante en la diversificacin porque la reduccin de precio de algunas acciones
6 Ibidem

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es compensada con el aumento de precio de otras acciones, lo que permite una menor variacin del rendimiento del portafolio. De esta forma, el inversionista puede mejorar la estructura riesgo-retorno esperado de su inversin, combinando activos con la menor correlacin posible en lugar de combinar a intuicin un gran nmero de activos en el portafolio. El modelo de Markowitz no aconseja sobre cuntos ni en cules activos invertir, ya que ste es slo un modelo de diversificacin de inversin. En cambio el modelo resuelve, una vez elegidos el nmero y los activos que conformarn el portafolio, las cantidades a invertir en cada uno de ellos de acuerdo con el criterio del axioma de la media y la varianza. El modelo positivo de la teora del portafolio, el CAPM (Capital Asset Pricing Model), s es un modelo de seleccin de activos, puesto que establece cuando estn sobre o infravalorados.
El modelo de Harry Markowitz busca encontrar el portafolio con la combinacin riesgo-rendimiento esperado que haga mxima la utilidad esperada del inversionista definido en el modelo de la media y la varianza. Esta eleccin est sujeta a una restriccin presupuestal o de factibilidad de portafolio. As el problema bsico del modelo de Markowitz es:
La restriccin presupuestal hace referencia a que la suma de las proporciones de los activos individuales del portafolio deben sumar uno, indicando que la unidad representa el presupuesto total del portafolio. Si esta suma es mayor a uno, el agente est invirtiendo un capital mayor al presupuesto total del portafolio. Por el contrario, si es menor que uno, est invirtiendo un capital inferior; y si es igual a la unidad, est invirtiendo exactamente el valor total del presupuesto. Entonces la restriccin nos indica que las proporciones de los activos individuales en el portafolio deben gastar exactamente el presupuesto total del mismo.
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S el inversionista puede endeudarse para invertir un mayor valor en el portafolio, la restriccin vara, permitiendo que dicha sumatoria sea mayor a la unidad. Por otro lado, s el inversionista puede prestar una parte del presupuesto del portafolio, la restriccin tambin vara, permitiendo que dicha sumatoria sea inferior a la unidad. Cuando la proporcin de un activo individual es negativa, indica la venta en corto7 de dicho activo como parte del portafolio. En la prctica generalmente se encuentran restricciones para realizar ventas de esa manera, lo que obliga a introducir una nueva restriccin al modelo Markowitz: Wi = 0, para todo i: {1,2,,n}, esto es, cada una de las proporciones de los activos individuales en el portafolio sea no negativa portafolio legtimo. En el modelo de Markowitz, el inversionista elige el portafolio ptimo sobre el espacio de portafolios factible P. El conjunto riesgorendimiento factible es un subconjunto del espacio riesgorendimiento, el cual contiene todas las combinaciones riesgo-rendimiento esperado que se pueden formar a partir de P. An as, el inversionista no elige entre todos los portafolios factibles, pues slo requiere hacerlo entre portafolios eficientes con respecto al axioma de la media y la varianza, conocido como conjunto eficiente de portafolios. El inversor se encuentra presionado por dos fuerzas opuestas: 1.- Deseo de obtencin de ganancias. 2.- Insatisfaccin que le produce el riesgo. a) Rentabilidad esperada, varianza y covarianza La rentabilidad esperada es la ganancia que un inversor espera obtener de una accin en un periodo de tiempo. La rentabilidad real puede ser mayor, menor o igual. La varianza y desviacin estndar se corresponde con la volatilidad de la rentabilidad de un ttulo y se calcula de acuerdo con la desviacin respecto a la rentabilidad media.
7 La venta en corto (short sale) es una operacin en un mercado financiero que implica la venta de una inversin que no se posee, la cual se cubre por la compra de la misma inversin en una fecha posterior con la expectativa de conseguirlo en un precio menor al precio de venta.

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La covarianza y correlacin supone que las rentabilidades de los ttulos individuales se relacionan entre s. La covarianza es una medida estadstica de la interaccin de dos ttulos. La interaccin tambin se puede expresar en trminos de correlacin entre ellos. La covarianza y la correlacin son dos maneras de medir s dos variables, o dos activos, se relacionan. b) Rentabilidad La frmula generalmente aceptada para el clculo de la rentabilidad es la siguiente:
Para el ndice General:
ln = Logaritmo Neperiano Considerando que en la cotizacin ser necesario aadir el dividendo neto percibido y el valor del derecho de ampliacin cuando proceda. Para determinar, por ejemplo, las rentabilidades anuales a partir de las rentabilidades mensuales se utilizar la siguiente frmula: ; siendo r1, r2, ...,r12, las rentabilidades mensuales. Para periodos cortos se suele utilizar la rentabilidad continua. Por ejemplo, el clculo de la rentabilidad anual de un ao determinado a partir de rentabilidades mensuales, la frmula a utilizar ser:
c) Riesgo de una cartera A un activo financiero le podemos calcular rentabilidades diarias, semanales, mensuales y podemos formar un histograma de frecuencias de
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estas rentabilidades, lo que conducir, a que la rentabilidad tendr una media y una desviacin estndar. El resultado esperado ser expresado por la media y la desviacin estndar, si tomamos las frecuencias como probabilidades, dar la probabilidad de que el valor obtenido se encuentre en un intervalo a derecha e izquierda de la media. Por esta razn la varianza, o desviacin estndar, mide el riesgo de un activo. d) Rentabilidad esperada de una cartera WA RA + WB RB Donde WA y WB son los porcentajes de inversin en los activos A y B respectivamente y RA y RB son las respectivas rentabilidades esperadas de los ttulos A y B. La rentabilidad esperada de la cartera es el promedio ponderado de las rentabilidades esperadas de los activos individuales de una cartera. e) Varianza y desviacin estndar de una cartera Varianza para dos ttulos:
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En la varianza de la cartera de dos ttulos se tiene en consideracin la varianza de cada ttulo y la covarianza de los ttulos (A con B y B con A que son iguales). La varianza mide la variabilidad de la rentabilidad de un ttulo y la covarianza mide la relacin entre dos ttulos. Una covarianza positiva entre los ttulos aumenta la varianza de la cartera, mientras que una covarianza negativa, disminuye la varianza de la cartera. f) Varianza y desviacin estndar de carteras con N ttulos Sea N activos. Se construye una tabla que va de 1 a N en el eje horizontal y 1 a N en vertical. Esto supone una matriz de N x N = N2.

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tabla
matriz n x n
Fuente. Elaboracin propia
Sea la casilla con dimensin horizontal de 2 y la de dimensin vertical de 3. El trmino es W3W2Cov(R3,R2), donde W3 y W2 son los porcentajes de la cartera invertidos en el tercer y segundo activo respectivamente. Tambin resulta que Cov(R3,R2) = Cov(R2,R3). Dado que la dimensin vertical es igual que la horizontal los trminos de la diagonal son los porcentajes invertidos elevados al cuadrado por la varianza del ttulo. Los trminos que se encuentran fuera de la diagonal contienen las covarianzas. Un hecho importante a tener en cuenta: La varianza de la rentabilidad de una cartera con muchos ttulos depende ms de las covarianzas entre los ttulos individuales que de las varianzas entre los mismos. El RENDIMIENTO ESPERADO Y El RIESGO DE UN PORTAFOlIO Un portafolio es un conjunto de distintos activos financieros. Tcnicamente, un portafolio se define como la combinacin lineal de dichos activos, para dos activos financieros x, Y, un portafolio es denotado por la combinacin P: wx + (1-w)Y, donde w es la fraccin del portafolio P que se invierte en x, y (1-w) representa la fraccin del mismo portafolio invertida en Y. asumiendo que no existe posibilidad de endeudarse o prestar, w debe estar invertida en Y. Asumiendo que no existe la posibilidad de endeudarse o prestar w, debe estar contenida en el intervalo [0,1]. En general, se dice que w es el ponderador de x y (1-w) el ponderador de Y. Con estos dos activos x, Y se pueden formar infinitos portafolios, ya que pueden generarse combinaciones lineales infinitas con los valores que puede tomar el ponderador w entre 0 y 1. Un activo individual X puede considerarse como un portafolio, con ponderacin w = 1 y (1-w) = 0 , es
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decir, un activo individual es un portafolio con ponderador uno para el activo individual u ponderador cero para los dems activos. En general, si representa n activos que conforman el portafolio, entonces un portafolio se define como una combinacin lineal de dichos activos as: donde cada ponderador Wi indica la fraccin del portafolio A invertida en el activo i. 8
RESUlTADOS
Se optimiz la informacin de acuerdo al modelo de Markowitz; es decir, la construccin de la frontera eficiente de portafolio riesgorendimiento, generada por los N activos de riesgo, conocida como frontera eficiente Markowitz, se obtiene resolviendo el problema:
8 Sergio Cruz J, Villareal Julio, Rosillo Jorge, Finanzas Corporativas. Valoracin, polticas de financiamiento y riesgo. Teora y Prctica. Ed. Thomsom

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tabla
3 cesta ptima
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tabla
cesta aleatoria
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tabla
5 contraste de ambos mtodos
CONClUSIONES Comparando las cestas entre la ptima y la aleatoria se observa que el riesgo de la primera disminuye 17 veces, en tanto que el riesgo slo lo hace una vez aproximadamente, con lo que se cumple el objetivo inicial. Es cierto que no todos los actores en el mercado optan por el mnimo riesgo, es la conducta ms racional que podemos evaluar, de aqu se pueden dar opciones en cuanto a la magnitud del riesgo en que se desea participar. Es decir, el ejercicio no siempre influye en las decisiones de los inversionistas, ya que son los usuarios quienes fijan su riesgo y su nivel de confianza, los cuales varan ampliamente, por lo que la tarea de los inversionistas depende totalmente de su aversin al riesgo. bIblIOGRAFA Buenaventura Vera, Guillermo y Cuevas Ulloa, Andrs Felipe. Una propuesta metodolgica para la optimizacin de portafolios de inversin y su aplicacin al caso colombiano. Estud.gerenc., abr./ jun. 2005, vol.21, no.95, p.13-36. Markowitz, H.M. (1956) "The optimization of a quadratic function subjectto linear constraints", Naval Research Logistic Quarterly, 3. Sergio Cruz J, Villareal Julio, Rosillo Jorge, Finanzas Corporativas. Valoracin, polticas de financiamiento y riesgo. Teora y Prctica. Ed. Thomsom.
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PGINAS DE INTERNET CONSUlTADAS
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2. 3.
1.
http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/fin004/110.HTM http://www.esmas.com/negocios/noticias/135507.html http://www.images.google.com.mx/

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EFECtoS dE la SUCESiN dEl PUESto dirECtiVo SoBrE la SitUaCiN FiNaNCiEra dE laS MiPYMES
Csar Arturo Domnguez Prez E-mail: cesardominguez99@hotmail.com Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca Gonzalo Abelino Torres E-mail: gonabe@googlemail.com Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca Vctor Miguel Ceniceros Escobedo E-mail: vic 041082@hotmail.com Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca
RESUMEN
En esta investigacin se realiz un diagnstico en las MiPyMEs familiares a travs de encuestas, con la finalidad de identificar los principales factores econmicos y financieros que influyen en su competitividad. Para la aplicacin de las encuestas se diseo un cuestionario basado en tcnicas comparativas y no comparativas, en el que se utilizaron preguntas de escala nominal y escala tipo Likert. Para obtener el tamao de la muestra se consider una poblacin de 681 empresas, las cuales estn dentro de la demarcacin geogrfica del Municipio de Lerma, y registradas oficialmente por el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano publicado en el ao 2010. La muestra se calcul a travs de la frmula de proporciones, utilizando una confiabilidad de 90 por ciento, la cual result ser de 62 empresas. De acuerdo a los resultados, el 76% de los encuestados consideran que el subsidio o financiamiento son elementos clave para la competitividad de la empresa; sin embargo, el 59% conoce prstamos bancarios y familiares, y slo el 35% conoce subsidios y/o financiamientos del gobierno. Por otra parte, nicamente el 34% ha obtenido algn tipo de financiamiento, y de stos, ms del 50% lo consigui de alguna institucin bancaria y el 20% de prstamos familiares. Tambin se encontr que las
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principales causas que impiden la competitividad de las MiPyMEs son: costos elevados de las materias primas, la falta de insumos y/o servicios, el entorno econmico desfavorable, escasez de financiamientos y precios de los productos ms caros que los de la competencia. Dentro de los aspectos en los que los empresarios requieren capacitacin se encuentran: control de costos, disminucin de riesgos (econmicos y financieros), aspectos contables, financiamiento y obtencin de indicadores de rentabilidad. As tambin, la experiencia y habilidades tanto del directivo, como las del personal, son importantes para la permanencia de las MiPyMEs en el mercado.
PAlAbRAS ClAVE Sucesin, MiPyMEs, competitividad, capacitacin.
INTRODUCCIN
El presente artculo se suscribe en una investigacin ms amplia que lleva por nombre Proceso para la sucesin del puesto directivo en las MiPyMEs de Lerma, Estado de Mxico, por lo que el documento plasma la parte financiera de dicho proyecto y se plantea la pregunta: en el proceso de sucesin del puesto directivo, la falta de capacitacin se convierte en un factor de riesgo?, y el remplazo de un puesto directivo, sin considerar un plan de sucesin, ocasiona la prdida de competitividad?; por lo tanto, el objeto del artculo es identificar los principales factores econmicos y financieros que influyen en la competitividad de las MiPyMEs, a travs de un diagnstico, con esto, el sucesor del puesto directivo contar con informacin completa sobre las variables que influyen en la permanencia de la empresa en el mercado. El documento se divide en cuatro apartados, en los primeros dos se contextualiza el problema y se analiza la literatura referente al tema, en el tercer apartado se describe la metodologa empleada que aborda el problema. Cabe destacar que el mtodo utilizado es mixto, y para su desarrollo se aplicaron entrevistas y se crearon indicadores. La ltima seccin se refiere a los resultados y las conclusiones. Como resultado se obtuvo que el 66 por ciento de las empresas no cuentan con algn tipo

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de financiamiento, lo que se atribuye al desconocimiento las fuentes del mismo. Es indispensable que el sucesor del director de la organizacin cuente con la experiencia y tenga las habilidades para resolver los problemas que surjan en la empresa.
CONTExTUAlIzACIN DEl PROblEMA
La poltica de fomento a la Micro, Pequea y Mediana Empresa (MiPyMEs) comenz en el ao 2002 con la publicacin de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa. En el ao 2006 se fortaleci con la publicacin del reglamento de la misma Ley; al mismo tiempo se desarrollaron los programas, instrumentos, esquemas y actividades para el desarrollo de la competitividad de las MiPyMEs. Si la normatividad es contextualizada en una poltica federal de apoyo a las MiPyMEs con el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 y el programa sectorial de la Secretara de Economa, entonces resulta evidente que el gobierno se enfocar en las MiPyMEs, ya que, de acuerdo con el INEGI stas constituyen el 99.8% de las unidades econmicas del pas, generan el 34.7% de la produccin total, contribuyen con el 73% de los empleos y tienen una particular importancia para la economa nacional (DOF, 2011). A pesar del esfuerzo por fortalecer las PyMEs, las MiPyMEs son heterogneas y atraviesan una serie de problemas, entre los que se encuentran: a) cantidad reducida de empresarios y con escasa experiencia, b) escasa asistencia tcnica y capacitacin, c) baja productividad y calidad, y d) limitado financiamiento institucional (Aregional, 2006). De los problemas anteriores, el financiamiento es uno de los ms graves, ya que un negocio difcilmente prospera sin recursos, es decir, el financiamiento se vuelve el eje central en el desarrollo de las MiPyMEs. Entre los principales problemas financieros que presentan las PyMEs se encuentran: costos de la financiacin, garantas insuficientes o inadecuadas, escasa oferta de recursos financieros y aversin al endeudamiento (Rodero y Lpez, 2001, p. 172). Tambin es importante recalcar que el acceso al crdito por parte de las MiPyMEs es un proceso lento, deficiente y muchas veces imposible de obtener, ya que, las tasas preferenciales de inters slo son asequibles para las grandes corporaciones o capitales consolidados, por lo tanto, las MiPyMEs se convierten en unidades
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econmicas rechazadas para acceder al financiamiento, y si a esto se agrega el manejo deficiente de los recursos con los que cuentan estas organizaciones, se agrava el problema.
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Respecto al financiamiento, un tema trascendental es la consecucin de garantas necesarias para respaldar el acceso al crdito, debido principalmente a la falta de activos. Otro tema financiero de gran relevancia es la falta de negociacin de las MiPyMEs ante las entidades financieras, lo que hace que sus prstamos estn condicionados a altas tasas de inters, y que el monto muchas veces sea inferior al requerido. Por ltimo, se encontr que las empresas no exploran diferentes instrumentos financieros debido al desconocimiento de stos y sobre todo, a la aversin al riesgo como consecuencia de la poltica empresarial, lo que impide el crecimiento de las empresas familiares ocasionado por la restriccin de recursos econmicos (Botero et. al., 2007). Si al complicado acceso y manejo del financiamiento se agrega que las MiPyMEs transitan por un proceso de sucesin del puesto directivo, definido como la transferencia de la autoridad sobre las decisiones de la empresa del lder a su sucesor (Amat, 2004), entonces se tiene como resultado un proceso que combina cuestiones financieras con la necesidad de capacitacin y conocimiento de los nuevos encargados de las organizaciones. De acuerdo a lo anterior pueden establecerse dos escenarios, el primero sera que el encargado de la organizacin planeara el proceso de sucesin y que ste se realizara sin problemas para la empresa; el segundo se refiere a la probable crisis financiera ocasionada en la empresa por un sucesor que desconozca las actividades y que no cuente con los conocimientos econmicos y financieros necesarios para suceder al cargo. Como afirma Gallo (1998):
Las empresas familiares sufren, como cualquier otra empresa, crisis de adaptacin al entorno, de crecimiento y de maduracin; se ven afectadas adems de forma ms especfica por problemas de sucesin; de hecho, pocas logran sobrevivir a su fundador. Los resultados de las investigaciones realizadas indican que un 70% no pasan a la segunda generacin, y que del 30% que lo consigue tan slo un 15% continan activas en la tercera.

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Para dirigir una empresa se tiene que comprender la estructura y comportamiento de los entornos que la rodean, tanto se trate del entorno econmico como del entorno social o del poltico. Asimismo, es necesario hablar el lenguaje de los nmeros, es decir, entender los sistemas de costos, los balances y las cuentas de resultados.
En el entorno de las empresas familiares, como menciona Jaramillo (2002), en la sucesin, el acceso al financiamiento es uno de los problemas a los que se enfrenta la pequea y mediana empresa. Se puede afirmar que en determinadas ocasiones el problema del financiamiento se ve agravado en las empresas familiares, por ejemplo, en el momento crtico de la sucesin, as como cuando deben afrontarse inversiones necesarias para la expansin de la empresa. En lo que respecta al proceso de sucesin, se presentan problemas financieros para la transmisin del puesto con una doble dificultad: la liquidez y las garantas. Es muy importante al respecto que se haya realizado una adecuada planificacin de los aspectos testamentarios, sintonizando los intereses de la empresa con los de los propios accionistas por herencia. Las participaciones en una empresa familiar obtenidas por transmisin hereditaria no tienen liquidez sin poner en peligro el control familiar de su propiedad. Es por ello por lo que ha de armonizarse la participacin y su continuidad con la consideracin profesional de actividades retribuidas de gestin, de distribucin de dividendos y de informacin a todos los partcipes de la sociedad. La venta de participaciones de la empresa entre socios familiares puede provocar tensiones si no se logran armonizar los intereses de quienes dedican su trabajo a la empresa y de los que son meros partcipes en su capital a travs de la transmisin hereditaria. A estos efectos, puede ser de utilidad que las acciones o las participaciones sociales las adquiera la propia sociedad, ya que la Ley le permite mantenerlas por un plazo de tres aos en rgimen de autocartera. Esto permite la colocacin posterior de las participaciones sin menoscabo de los recursos propios de la sociedad (Direccin General de Poltica de la Pequea y Mediana Empresa, 2008, p. 87).
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En este contexto, el objetivo de la investigacin es identificar los principales factores econmicos y financieros que influyen en la competitividad de las MiPyMEs a travs de un diagnstico para que el sucesor del puesto directivo cuente con la informacin completa sobre las variables que ms influyen en la permanencia de la empresa en el mercado. Las preguntas de investigacin que guiaron el presente documento son: en el proceso de sucesin del puesto directivo, la falta de capacitacin se convierte en un factor de riesgo?, y el reemplazo de un puesto directivo sin considerar un plan de sucesin ocasionara la prdida de competitividad? La hiptesis de la investigacin es la siguiente: a mayor conocimiento del entorno econmico y financiero por parte del sucesor del puesto directivo de las MiPyMEs, mayor ser la expectativa de competitividad en el mercado.
ESTUDIOS PREVIOS Los estudios sobre las MiPyMEs se centran en explicar los aspectos financieros, factores de integracin, sistemas de gestin, los principales problemas que enfrentan este tipo de empresas, y recientemente, los efectos de las sucesiones en las organizaciones familiares. Con respecto a los factores financieros, estudios como el de Botero, Lpez y Martnez (2007) identifican este tipo de cuestiones. Tambin encontraron que el capital propio, los fondos estatales, el fondo del PNUD y la lnea de crdito de Bancoldex Colciencias son los principales instrumentos financieros implantados en las empresas. En segundo lugar se encuentran los prstamos y crditos, los prstamos participativos y el capital de riesgo. Guerrero y Anido (2007), a travs de un estudio de las PyMEs agroindustriales en la frontera de Colombia y Venezuela, encontraron que las variables que limitan la creacin y el desarrollo de las empresas son: la ausencia de integracin con otras industrias, los costos elevados y las deseconomas de escala, la existencia de un entorno econmico desfavorable, la ausencia de atributos de calidad en los productos y la escasa orientacin exportadora. Respecto a la gestin de las empresas como factor que explica su desempeo, Jaramillo (2002) menciona que algunas de las razones

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que dificultan el diseo de un sistema de control de gestin en las empresas familiares (menciona al fundador y la rigidez de la gestin) son las siguientes:
Se cree y se justifica que el concepto del creador o fundador es irremplazable. Esto atenta contra la posibilidad de implementar controles a las estructuras, los procesos y los objetivos, si es que stos existen formalmente. Se insiste en utilizar criterios de administracin que se mantienen invariables por aos, que producen una rigidez innecesaria, en especial porque no estn innovando e incorporando nuevas tcnicas de gestin y administracin. Ello conlleva a que la velocidad de respuesta de la organizacin es diferente frente a situaciones que nacen de las acciones y actividades propias de la empresa, adems, es muy alta en aquellas actividades de tipo operativas que representan el da a da, y es muy baja en aquellas actividades de tipo estratgicas.
Existe una carencia de Sistemas de Informacin y Control de Calidad y no hay una inversin real para obtener informacin que ayude a la toma de decisiones. Se exhibe la debilidad competitiva, que se manifiesta por el exceso de concentracin en tareas operativas del da a da. Tambin se presenta la desorientacin frente a cambios externos, los que al no ser percibidos a tiempo, muestran un futuro turbulento para los empresarios. Es posible la mala calidad de la venta, especialmente por la carencia de polticas claras y adecuadas al nivel de la actividad que ha adquirido la empresa, lo que trae consigo: crditos excesivos por vender a como de lugar, lenta rotacin de las cuentas por cobrar y mala calidad de los clientes. Trabajos como los de Rodrguez y Lpez (2004) tambin argumentan que los problemas que enfrentan las MiPyMEs pueden estar ligados a las finanzas, la administracin interna o el financiamiento externo, y mencionan que la falta de recursos dificulta la financiacin de la participacin de las empresas familiares en el mercado extranjero; por tanto, el crecimiento de estas empresas depende de los fondos propios y solo cuando stos no basten, acudirn a la financiacin ajena. Por estas razo-
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nes cabe esperar que la empresa familiar tenga menos incentivos y ms problemas a la hora de realizar su expansin internacional, teniendo en cuenta que es un proceso complejo, costoso y que a priori supone cierta prdida de control directo.
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Por su parte, Zapata (2004) da cuenta del descuido relativo al anlisis de informacin contable y en algunos casos fallas en la elaboracin de los estados financieros, situacin que impide realizar un estudio serio y confiable de la situacin financiera de las empresas, tanto para su propio anlisis como para el que desarrollan los terceros que tienen acceso a ella. Jaramillo (2002) es ms especfico al enlistar las principales limitaciones de la empresa familiar en materia financiera, su trabajo considera las siguientes: - Limitacin financiera. Generalmente el fundador inicia su andadura empresarial mediante un prstamo y, aunque la empresa comience a generar beneficios necesitar financiar el crecimiento, lo que le llevar a reinvertirlo todo y a seguir endeudndose. - Dificultad para la venta de participaciones propias. Como las acciones de la empresa familiar generalmente no cotizan en bolsa, no resulta fcil ampliar capital y vender acciones, con lo que resulta difcil la financiacin para el crecimiento. - Puede darse una estructura de financiamiento deficiente. Esto sucede especialmente por falta de planificacin financiera y proyecciones adecuadas de caja que permitan elaborar un plan de financiamiento a corto y largo plazo, dependiendo de las operaciones que ejecute la empresa. - Puede ocurrir la excesiva infraestructura productiva. Esto trae consigo que el rendimiento sea menor que la inversin y crea ineficiencia tcnica. - Inexistencia de seales de peligro. stas sirven como ndices de control de la gestin y permiten corregir desviaciones respecto a los planes originalmente trazados. - Dificultades para la recompra de participaciones. Al llegar el momento de la sucesin en la empresa familiar, se suele plantear la recom-

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pra de participaciones sociales a hermanos o primos que no desean continuar en la empresa. Ello supondr un endeudamiento adicional de los que se quedan en ella El ltimo problema mencionado por Jaramillo (2002) es que se cree y se justifica que el concepto del creador o fundador de la empresa familiar es irremplazable, lo que atenta contra la posibilidad de implementar controles a las estructuras, los procesos y los objetivos, si es que stos existen formalmente. Tambin se insiste en utilizar criterios de administracin que se mantienen invariables por aos, que producen una rigidez innecesaria, en especial porque no estn innovando e incorporando nuevas tcnicas de gestin y administracin. Ello conlleva a que la velocidad de respuesta de la organizacin es diferente frente a situaciones que nacen de las acciones y actividades propias de la empresa; es muy alta en aquellas actividades de tipo operativas que representan el da a da y muy baja en aquellas actividades de tipo estratgicas. Adems, existe una carencia de sistemas de informacin y control de calidad y no hay una inversin real para obtener informacin que ayude a la toma de decisiones. Finalmente, Lozano (2000) explica las causas que originan la sucesin, de acuerdo con el autor, la sucesin puede darse debido a tres aspectos: a) las empresas no contemplaban adherir a personas ajenas; esto obedeca a que el mercado no se haba abierto al orden actual y los negocios no eran tan aparatosos, por lo que no haba competencia y la innovacin tampoco era tan exigente; b) la familia aportaba todo el capital, pero con la aparicin de capitales externos presiona a reconsiderar las reglas del juego, y, c) la necesidad de nuevos capitales que responden a la creacin de negocios ms grandes y aparatosos. De lo anterior se observa que la sucesin es un elemento que debe ser considerado como uno de los factores relevantes para explicar el desempeo de las MiPyMEs, su impacto puede aumentar los problemas a los que se enfrentan estas empresas y pueden ayudar a explicar su desempeo, adems, es un elemento que ha sido incorporado recientemente en la literatura, por lo cual se conoce muy poco al respecto. METODOlOGA A travs de un diagnstico se realiz un mtodo mixto multi-mtodo
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que, de acuerdo con Bryman (2008), tendra la ventaja de combinar mtodos cuantitativos con mtodos cualitativos para tener una explicacin ms clara del fenmeno que se pretende estudiar. Esta metodologa contribuir con los resultados de otras investigaciones sobre las MiPyMEs, su desempeo, los factores asociados con su competitividad para que el sucesor del puesto directivo cuente con la informacin completa sobre las variables que ms influyen en la permanencia de la empresa en el mercado. Para realizar este estudio se hizo una amplia revisin de literatura sobre la sucesin del director en las MiPyMEs, y sobre el riesgo que representa esta accin para la organizacin. Con esta informacin se estimaron los impactos directos e indirectos; no obstante, la informacin obtenida fue utilizada principalmente para la estimacin de impactos indirectos. Una vez que se tuvo la revisin de la literatura sobre la parte financiera del cambio del directivo en las MiPyMEs se realizaron encuestas personales para obtener la informacin primaria. Para obtener la informacin necesaria, ordenarla y sistematizarla se dise un cuestionario de 12 reactivos de escala con base en dos mtodos de medicin, aplicando tcnicas comparativas y no comparativas sobre la parte financiera. Es necesario mencionar que el presente documento se suscribe como parte de una investigacin ms grande titulada: Proceso para la sucesin del puesto directivo en las MiPyMEs de Lerma, Estado de Mxico. La estructura completa de la investigacin est compuesta de cinco segmentos, cada uno est intencionado a conocer el comportamiento del fenmeno desde la plataforma terica conceptual de cada factor de estudio (legal, comercializacin, produccin, finanzas y liderazgo). El primero de stos es representado por una escala nominal para identificar y clasificar los elementos del objeto de estudio. El segundo fue aplicado a travs de la escala tipo Likert, a fin de conocer los niveles de declaracin de los encuestados. Los reactivos considerados en la herramienta de consulta abordan la informacin especializada terica-conceptual de cada uno de los factores estudiados en el trabajo de investigacin (legal, comercializacin, produccin, finanzas y liderazgo). El cuestionario se realiz con preguntas de opcin mltiple, ajustadas a los tipos de escalas antes mencionados. Para obtener el tamao de la muestra se consider una poblacin de 681 empresas, las cuales estn dentro de la demarcacin geogrfica del

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Municipio de Lerma, y registradas oficialmente por el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano publicado en el ao 2010. El tamao de la muestra calculada se obtuvo utilizando la frmula para poblaciones finitas, con una confiabilidad de 90 por ciento y un error de 10 por ciento,
RESUlTADOS Y HAllAzGOS
grfica
consideracin del financiamiento o subsidio como elemento clave para la competitividad de la empresa
ni de acuerdo ni en desacuerdo muy en desacuerdo
11% 7%
37%
algo de acuerdo
39%
muy de acuerdo
6%
algo en desacuerdo
Fuente: Elaboracin propia con datos de trabajo de campo
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Botero, Lpez y Martnez (2007), a travs de un anlisis estadstico multivariado, identificaron que para el caso de una nueva empresa, y asumiendo que existe un mercado rentable para el producto de la misma, los factores fundamentales para reducir la tasa de mortalidad estn relacionados con la obtencin del financiamiento, acceso a los servicios bsicos necesarios para la operacin y otros servicios de alto valor agregado que varan de acuerdo con la lnea de negocios a la que se dedicar la empresa. Lo anterior se relaciona con el resultado obtenido en la grfica 1, ya que considerando tanto a los encuestados que estn algo de acuerdo o muy de acuerdo en que el financiamiento o subsidio son elementos clave para la competitividad de la empresa, se tiene un consenso de 76%.
grfica
principales fuentes de financiamiento o subsidios que conoce
subsidios de dependencias de gobierno prstamos internacionales
ninguno
16%
3%
financiamientos de instituciones de gobierno
19%
3%
26%
prstamos familiares
33%
prstamos bancarios

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La grfica 2 muestra los resultados de las fuentes de financiamiento que conocen los encuestados, en la que se puede obsevar la necesidad de capacitar a los directivos de las empresas familiares, dado que muy pocos (el 19%) conoce sobre las fuentes de financiamiento de programas de gobierno como los son: el Fondo Nacional de Apoyo para Empresas en Solidaridad (FONAES), El Fideicomiso del Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario (FINAFIN), Fondo de Apoyo a la Micro, Pequea y Mediana Empresa (FONDO PYME), los cuales otorgan financiamientos a tasas de inters mucho ms bajas que las instituciones bancarias; sin embargo, stas ltimas son las principales fuentes de financiamiento en las empresas familiares, como se observa en la grfica 2. Tambin existe el Fondo de Capitalizacin e Inversin del Sector Rural (FOCIR), Bancomext, entre otros. Es importante remarcar que no basta con facilitar el acceso del financiamiento a las MiPyMEs para que puedan ser ms competitivas, el apoyo financiero a las unidades pequeas de produccin requiere de otros apoyos en materia de informacin, capacitacin, asesora tcnica, promocin, comercializacin y soporte tecnolgico (Vzquez, 2009, p. 23).
grfica
obtencin de financiamiento o subsidio
si 34%
no 66%
El resultado de desconocer diversas fuentes de financiamiento por parte de los microempresarios conlleva a tener acceso limitado a ste, o simplemente a no querer adquirir un crdito debido principalmente a que las tasas de inters son demasiado altas en las instituciones bancarias, lo cual propicia cierto temor a contraer una deuda o aversin al riesgo.
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Dentro de los aspectos financieros de la sucesin el acceso a la financiacin es uno de los problemas a los que se enfrenta la pequea y mediana empresa. No es ajena la empresa familiar a esta cuestin. Es ms, se puede afirmar que en determinadas ocasiones este problema se ve agravado en las empresas familiares, como por ejemplo en el momento crtico de la sucesin, as como cuando deben afrontarse inversiones necesarias para la expansin de la empresa (Direccin General de Poltica de la Pequea y Mediana Empresa, 2008, p. 87).
grfica
tipos de prstamos que le han sido otorgados
subsidio
7%
prstamo familiar
7%
financiamiento con alguna institucin de gobierno
19%
11%
otro
56%
prstamo bancario
La grfica anterior refleja la falta de difusin de apoyos financieros de las dependencias gubernamentales y la necesidad de capacitar a los directivos de las MiPyMEs en este tipo de temas. En un reportaje realizado por Jos Arteaga del Peridico Universal en el 2007, se menciona: ...independientemente de su tamao, giro y desarrollo, las empresas mexicanas deben abrirse al financiamiento va capital, seal el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF): Hoy en da, los mercados de capitales en Mxico ofrecen diferentes modalidades, ya sea capital semilla, capital de riesgo, capital privado y capital pblico, para que nuestras empresas se desarrollen, crezcan y compitan exitosamente en un mundo cada vez ms globalizado (Vzquez, 2009, p. 21-22).

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grfica
aspectos que limitan el desarrollo de la empresa
Fuente: Elaboracin propia con datos de trabajo de campo Nota: las frecuencias se refieren al nmero de repeticiones
Las claves corresponden a los datos siguientes: Costos elevados de las materias primas, falta de insumos y/o servicios (CEMIS); entorno econmico desfavorable (EED), escasez de financiamiento (EF), precios de nuestros productos ms caros que los de la competencia (PPCC), falta de integracin con otras empresas o industrias (FICOE), problemas fiscales (PF), problemas en la comercializacin (PC) y falta de calidad en los productos (FCP). Considerando los resultados de la grfica 5, se requiere proporcionar informacin a los directivos de las empresas familiares en cuestiones sobre cmo reducir el costo de la materia prima, insumos y/o servicios. Asimismo, es menester prepararlos para enfrentar un entorno econmico desfavorable y adems brindarles informacin referente a las fuentes de financiamiento disponibles para las MiPyMEs.
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grfica
principales aspectos en los que requiere capacitacin
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En la grfica 6 se muestran los resultados de los principales aspectos en los que requieren capacitacin los directivos de las MiPyMEs. Dentro de los rubros de mayor importancia se encuentran: control de costos, disminucin de riesgos (econmicos y financieros), aspectos contables, financiamiento y obtencin de indicadores de rentabilidad. El rubro otro de la grfica contempla: administracin de personal y control de inventarios. Los primeros dos rubros concuerdan con los resultados obtenidos en la grfica 5, ya que los encuestados comentan que la parte de control de costos es la que ms limita el desarrollo de la empresa. En lo que respecta a la disminucin de riesgos, este resultado se vincula con la existencia de un entorno econmico desfavorable, el cual se muestra en la grfica 5, lo que significa que es necesario proteger a los microempresarios de las fluctuaciones que existen en el macroentorno, ya sea brindndoles informacin de los principales indicadores econmicos y financieros o capacitndolos en lo referente a primas de seguro. Tambin es menester proporcionarles capacitacin en lo referente a la elaboracin de sus estados financieros, ya que la mayora de las pequeas empresas familiares carece de asesora contable. Aunado a lo anterior, es necesario capacitarlos para que planeen la forma de obtener algn financiamiento y evaluar la factibilidad econmica al contraer alguno.

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Con respecto al capital de las empresas familiares de la regin de Lerma, el 85% de stas estn constituidas por capital propio, el 14% por capital familiar y tan solo el 1% de ellas cuenta con capital externo. El problema de los microempresarios es que en muchas ocasiones se preguntan cundo es necesario obtener un prstamo?; apalancarse requiere de un estudio profundo de las condiciones financieras de la empresa y de una evaluacin adecuada de las diversas opciones en el mercado. Abraham Hernndez Arellano, coordinador acadmico de la Facultad de Economa y Negocios de la Universidad Anhuac, coment que 80% de las PyMEs carece de un plan de negocios. Esta es una de las razones por las que los lderes empresariales piensan que necesitan un financiamiento, aunque probablemente no sea lo mejor. El financiamiento es bueno cuando realmente se necesita y se sabe ocupar, dijo el catedrtico (Vzquez, 2009, p. 26-25).
grfica
factores de los cuales depende la permanencia en el mercado de la empresa
personal que trabaja en la empresa 20%
11%
capacitacin
otro
7%
habilidades del directivo o dueo
33% 29%
experiencia
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La grfica 7 muestra los principales factores que los directivos de las MiPyMEs consideran de gran relevancia para permanecer en el mercado. El rubro otro de la grfica contempla: mercado, calidad del producto, innovacin, ubicacin, clientes y aspectos sociales. Aunque un alto porcentaje de los encuestados opina que la experiencia es el principal factor, otro porcentaje casi igual opina que las habilidades del directivo o dueo son las que determinan la permanencia de la empresa. Lo anterior implica que una vez que se ha llevado a cabo el proceso de sucesin, es menester que el nuevo directivo cuente con las habilidades y conocimientos necesarios para poder dirigir la empresa, sin que ello conlleve al fracaso de la misma.
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CONClUSIONES Las MiPyMEs son la columna vertebral de la economa mexicana, en stas recae el desarrollo empresarial del pas; sin embargo, presentan problemas estructurales por ejemplo, la carencia de un plan de sucesin del puesto directivo, dificultad para el acceso al financiamiento, falta de personal capacitado, entre otros. De no atacar los problemas anteriores, es muy difcil pensar que las organizaciones puedan incrementar sus indicadores de productividad, eficiencia y rentabilidad. De la presente investigacin se concluye que se considera muy importante que el directivo cuente con experiencia y habilidades que le permitan continuar en el puesto, por lo tanto, en el plan de sucesin es indispensable que se consideren las dos variables en el momento de hacer la seleccin del personal. No obstante, el nuevo sucesor difcilmente contar con las cualidades antes mencionadas, por lo que es necesario prepararlo y capacitarlo con el fin de reducir las deficiencias que pueda presentar al momento de dirigir la empresa. De estas capacidades, tambin se desprenden los conocimientos financieros de la organizacin, esto es de suma importancia, ya que de acuerdo con la presente investigacin, el 66% de las empresas no obtienen algn tipo de financiamiento, esto se debe al desconocimiento de las fuentes de financiamiento, por ejemplo, el Fondo Nacional de Apoyo para Empresas en Solidaridad (FONAES).

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REFERENCIAS
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Zapata, Edgar (2004). Las PYMES y su problemtica empresarial. Anlisis de casos, Revista-Escuela de Administracin y Negocios, septiembre-diciembre, nmero 052, Bogot, Colombia, pp. 119-135.
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Vzquez, J.R. (2009). Microempresas: estructura y fuentes de financiamiento en Mxico [Versin electrnica]. Observatorio de la Economa Latinoamericana, 1(120), 21-22.

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rEaS NatUralES ProtEGidaS dESdE UNa PErSPECtiVa SiStMiCa. El CaSo dE la rEGiN BiSFEra dE la MariPoSa MoNarCa
Rafael Jurez Toledo
E-mail: rjuarezt@uaemex.mx Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Economa

Oswaldo Tapia Reynoso

E-mail: ostare@yahoo.com Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Economa
RESUMEN
Los problemas del desarrollo generalmente se entienden y resuelven desde perspectivas convencionales, asumindose que la respuesta a los objetivos del desarrollo sucede en escenarios lineales y predecibles. Sin embargo el tema del desarrollo tambin se puede observar desde perspectivas no tradicionales; tal es el caso del enfoque sistmico, que a juicio de los autores permite ubicar problemas que antes no se distinguan. De esta manera se pretende ubicar a las reas naturales protegidas (ANP) como sistemas productivos.
PAlAbRAS ClAVE Desarrollo, sistemas, ANP, sustentabilidad.
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INTRODUCCIN
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Los fuertes problemas de ndole mundial que se expresan en la marginacin y la desigualdad han propiciado la necesidad de proponer, para las naciones, nuevos estilos de desarrollo. Con ello, se ha venido gestando un enfoque de carcter multidimensional que permita la ampliacin del paradigma econmico del desarrollo, de manera que sean contemplados elementos de carcter social y cultural, institucional, medio ambiental, etc. Dado el fuerte reconocimiento que el medio ambiente ha adquirido como elemento sustantivo para el desarrollo, la mayora de los gobiernos han propuesto aplicar medidas con perspectivas sustentables, lo cual queda demostrado en al menos tres eventos de envergadura internacional: La Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente Humano (Estocolmo, 1972). La Conferencia de las Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo (Ro de Janeiro, 1992). El Informe dado a conocer por la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y Desarrollo: Nuestro Futuro Comn. Conocido como el informe Bruntland, 1998. En Mxico, la sustentabilidad fue asumida desde hace varios aos, lo cual es perceptible a travs de los ltimos 3 Planes Nacionales de Desarrollo (19952000, 2001-2006, 2007-2012). En todos los casos se hace un reconocimiento a la necesidad de ligar el crecimiento econmico con el cuidado de los recursos naturales, en empata con el desarrollo social y humano. 1. La Comisin Nacional de reas Naturales Protegidas (CONANP), dependiente de la Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT), ha establecido una clasificacin de las ANP basada en seis categoras:

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cuadro
reas naturales protegidas en mxico
Concepto Reservas de la Bisfera Parques Nacionales Monumento Natural rea de Proteccin de Recursos Naturales rea de Justificacin de Flora y Fauna Santuarios Total
Nmero de ANP 41 67 5 8 35 18 174
Superficie Ha. 12, 625,787 1, 482,489 16,268 4, 440,078 6, 646,942 146,254 25, 384,818
Porcentaje respecto al total de ANP 49.84 5.84 0.06 17.49 26.18 0.58 100.00
Porcentaje de la superficie del territorio nacional 6.44 0.75 0.01 2.26 3.38 0.07 12.92
Fuente: http://www.conanp.gob.mx/que_hacemos/(octubre,2011)
Cabe mencionar que, uno de los principales objetivos que conlleva el desarrollo sustentable es la conservacin de los ecosistemas, por lo que se ha promovido la instauracin de las denominadas reas Naturales Protegidas (ANP), que son superficies de tierra y/o mar especialmente consagradas a la proteccin y el mantenimiento de la diversidad biolgica, as como de los recursos naturales y culturales asociados, manejada a travs de medios jurdicos u otros medios eficaces (UNEP-WCMC, 1992). De acuerdo con los datos de la CONANP, 2011, la cantidad de reas Naturales Protegidas en Mxico suman 174, de un total de 25 millones 384 mil 818 hectreas, equivalentes a 12.92% de la superficie del territorio de jurisdiccin nacional. El propsito de este documento es efectuar un diagnstico sobre los resultados obtenidos a partir de la estrategia sustentable de conformacin de las ANPs, en Mxico. La base conceptual se determin a partir del planteamiento de que la sociedad y el territorio forman una complejidad sistmica indisociable que obliga a trabajar con estructuras socio territoriales1 . As, se ha estructurado una propuesta de presentacin iniciando el abordaje desde la articulacin del espacio, para posteriormente presentar una descripcin breve de la relacin existen-
1 Se ha considerado tomar la palabra territorial o socio territorial en el mismo sentido.
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te entre espacio y territorio y cerrar el apartado, destacando desde la perspectiva de sistema, los componentes que lo integran, para el caso de la Regin Bisfera de la Mariposa Monarca.
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bREVE REPASO SObRE lAS NOCIONES DEl DESARROllO PRESENTE
En buena medida, el rompimiento al modelo convencional del desarrollo se suscit durante los aos 70, al reconocerse la relevancia de los problemas ambientales; posteriormente se fue incorporando una perspectiva social y finalmente se cre la idea integradora del desarrollo. La simple nocin de los costos por las externalidades de los sistemas productivos no fue suficiente para garantizar un modelo de desarrollo. Los nuevos enfoques del desarrollo se presentan con una perspectiva multidisciplinaria como eje central, tal es el caso de: el eco desarrollo, el desarrollo sustentable, el desarrollo humano y el desarrollo social; que desde la segunda mitad del siglo XX adquirieron relevancia al contemplar aspectos relacionados con la pobreza, la desocupacin y la marginacin. Fue en 1972, durante la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente Humano, celebrada en Estocolmo, cuando se internacionaliz la conciencia ambiental, sealndose los lmites de la racionalidad econmica y los desafos que genera la degradacin ambiental al proyecto civilizatorio de la modernidad. Leff (2004:142) lo expresa de la siguiente manera: Los lmites del crecimiento hacen sonar la alarma ecolgica que revela los lmites fsicos del planeta para proseguir la marcha acumulativa de la contaminacin, de la explotacin de los recursos naturales y del crecimiento demogrficoel crecimiento econmico se alimenta de la desorganizacin de los ecosistemas, la prdida de la productividad de las tierras y la transformacin tecnolgica de los recursos, enfrentndose a la ineluctable degradacin entrpica de los procesos productivos, que originan la produccin de gases invernadero y la disminucin de la capacidad de absorcin del dixido de carbono debido al avance de la deforestacin.

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Al ser cuestionada la racionalidad econmica, se plantea la necesidad de dar bases de sustentabilidad ecolgica y de equidad social al proceso de desarrollo; se configuran as las estrategias del Ecodesarrollo, postulando la necesidad de fundar nuevos modos de produccin y estilos de vida, en las condiciones y potencialidades ecolgicas de cada regin, as como en la diversidad tnica y la capacidad propia de las poblaciones para autogestionar sus recursos naturales y sus procesos productivos (Leff ,2004). El pensamiento de complejidad en el que se fundamenta el Ecodesarrollo parte de dos movimientos: 1. 2. Desarrollo econmico planificado y polticas pblicas acordes al mismo. Un movimiento intelectual que abre las fronteras de las ciencias, para construir un conocimiento holstico, capaz de comprender las interrelaciones entre los procesos naturales y sociales.
El Ecodesarrollo plantea un concepto de ambiente, que incorpora la articulacin de la productividad ecolgica del sistema de recursos naturales, de la productividad de sistemas tecnolgicos apropiados y de la productividad cultural que proviene de la movilizacin de los valores, de la creatividad social y de la diversidad cultural. Desgraciadamente, la perspectiva del Ecodesarrollo se fue debilitando ante la dificultad de flexibilizar las instituciones y los instrumentos para internacionalizar esta visin transectorial del desarrollo. Es decir, la visin cargada al aspecto econmico, se mantuvo en la mayora de polticas pblicas. Sin embargo, se tom conciencia del dao ecolgico y la dimensin social que ha permeado a otras visiones. Otra perspectiva que se desprendi del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) de 1990, ha sido el desarrollo humano, conceptualizndose como un proceso en el cual se amplan las oportunidades del ser humano, marcando tres de estas necesidades como las ms importantes: disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos naturales necesarios para lograr una calidad de vida decente (PNUD, 1990).
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El desarrollo humano plantea la bsqueda del equilibrio entre las capacidades humanas y los aspectos que determinan la vida del hombre y la sociedad. El resultado ms relevante ha sido el indicador de bienestar humano o ndice de Desarrollo Humano (IDH).
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A partir de la demostracin de la existencia de problemas derivados del impacto que el crecimiento econmico mundial ha tenido sobre el medio ambiente, aparece una tercera propuesta conocida como el desarrollo sustentable. El concepto de desarrollo sustentable surgi a mediados de la dcada de los ochenta; fue planteada por primera vez por la Unin Internacional de Conservacin de la naturaleza (IUCN) en 1980. Posteriormente en 1983, la Organizacin de las Naciones Unidas, estableci la Comisin Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, a cargo de Harlem Brundtland; posteriormente fue publicado el documento llamado Nuestro Futuro Comn (CMAD1987). En el documento Nuestro Futuro Comn se reconocen las disparidades entre las naciones, al tiempo que advierte a la humanidad que deba cambiar la modalidad de vida y de la interaccin comercial; de esta manera la sustentabilidad se conceptualiz como, el proceso que permite satisfacer las necesidades de la poblacin actual sin comprometer la capacidad de atender a las generaciones futuras. De manera ms analtica Silvia del Almo (1997), establece que los elementos que componen el desarrollo sostenible son: Recursos sociales y humanos, recursos naturales, recursos tecnolgicos y sistemas de produccin, ver esquema 1.

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esquema
componentes del desarrollo sustentable
Fuente: Silvia del Almo (1997)
De manera crtica, Leff (1998) seala que la sustentabilidad propone un crecimiento sostenido, sin la justificacin rigurosa acerca de la capacidad del sistema econmico para internalizar las condiciones ecolgicas y sociales de equidad, justicia y democracia en este proceso2. La nocin del desarrollo sustentable se ha divulgado y generalizado de tal manera que ha permeado en las polticas pblicas de la mayora de los pases, de este modo surge la necesidad de evaluar los resultados de las mismas tanto en aspectos econmicos, ambientales y sociales.
2 Leff seala que el discurso de la sustentabilidad es ambivalente, al provenir del ingls sustainability, puede traducirse como sustentable lo cual implica la interiorizacin de las condiciones ecolgicas en el soporte del proceso mismo; la sustentabilidad ecolgica, es entonces, condicin de la sustentabilidad del proceso econmico. Y la otra interpretacin proviene del propsito de recuperar y mantener un crecimiento econmico sostenible, sin explicitar la interiorizacin de las condiciones de sustentabilidad ecolgica mediante los mecanismos de mercado.
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SObRE El DESARROllO Y lOS SISTEMAS Si bien el enfoque sistmico y los estudios de no linealidad desprenden sobretodo de las ciencias de la vida o de la naturaleza, en los ltimos 50 aos las ciencias sociales han incorporado lineamientos para la construccin de nuevos paradigmas, siendo uno de ellos el que se desprende de la nocin de los sistemas complejos. Se ha considerado que a travs de la complejidad es posible describir las funcionalidades que se desprenden entre los elementos de un sistema a fin de poder establecer algn entendimiento dinmico y estructural de los fenmenos. Lo cual hace factible encontrar sistemas comunes en el sentido que les da vida, pero diferenciados en los procesos y estados actuales, porque en relacin con la complejidad los sistemas se hacen altamente dependientes de sus condiciones de inicio, al tiempo que asumen complejidad y autorreferencia en su comportamiento. As, es posible entender que un sistema simple puede crear despliegues en el tiempo y espacio, que al entrelazarse con otros sistemas simples se configura un sistema cada vez ms complejo e impredecible, porque si bien esta nueva configuracin provino de la esencia del sistema simple, cualitativamente se separa y crea un sistema suficientemente independiente. David Harvey (1973) comenta que existen varias formas mediante las cuales podemos pensar acerca del espacio, y es en afirmaciones como sta mediante las cuales se da paso a interpretaciones en las que el espacio se hace especfico. Se considera entonces, que el espacio est integrado a una historia y a un elemento en el cual coexiste una yuxtaposicin de percepciones del mismo. De manera que se le presenta como un espacio de pensamiento, ilimitado e irracional que evoluciona como producto del accionar de los elementos que le conforman3 . Desde una perspectiva del significado del espacio, Santos considera a ste como el conjunto indisociable del que participan, por un lado, cierta disposicin de objetos geogrficos, objetos naturales y objetos sociales y por otro, la vida que los llena y anima, es decir, la sociedad en movi3 Desde la perspectiva convencional del espacio se haba generado la nocin de que el espacio vaco no existe, de ah que una gran parte de postulados respecto al espacio se hayan considerado mediante una nocin geomtrica.
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miento. El contenido (de la sociedad) no es independiente de la forma (los objetos geogrficos); cada forma encierra un conjunto de formas que contienen fracciones de la sociedad en movimiento. Las formas tienen un papel en la realizacin social (Santos 1996: 28). Con estas nociones, una serie de relaciones casuales, propias del sujeto, son situadas en el espacio y en el tiempo, siendo el espacio el resultado de la interaccin entre el organismo y el ambiente que lo rodea. El ser humano tiende a crear y reproducir un ambiente organizado en el cual se identifica y reconoce lo que conduce a una interpretacin de espacio en sentido del lugar. Este entorno estructurado va siendo la respuesta de la territorialidad, donde el individuo acta como elemento que reconoce y demanda una extensin de ese espacio. Furi (1996) contempla que en la definicin de los elementos del sistema territorial depende en gran medida de las interrelaciones entre funcin y territorio, esto es, las caractersticas del desarrollo funcional de una regin determina, en parte, los elementos, pero a su vez desde las caractersticas del territorio definen de manera concreta los despliegues de las actividades econmicas (funcionales) en una regin. Para Furi el sistema territorial puede entenderse como un engrane de subsistemas funcionales, identificndose al menos 7, mismos que permiten componer la matriz funcional del sistema territorial4: Los elementos del cuadro 2 constituyen la forma de entender la relacin del ser humano con el espacio fsico, en virtud del conjunto de factores, agentes, procesos, formas y organizaciones, que se ubican en torno a una historia especfica, de manera que se va generando un proceso de delimitacin y apropiacin del espacio hasta conseguir algo muy importante: la diferenciacin territorial.
4 Los subsistemas han sido extrados por Furi de Cunha (1988) del documento Sistemas y territorio: valores, conceptos e indicadores pour un autre developpement, en el espacio geogrfico N.3.
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cuadro
subsistemas de la matriz funcional del sistema territorial
Subsistema
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Cultural Tecnolgico Econmico Espacial Poltico Ecolgico
Humano
Caractersticas Designa al mismo tiempo al hombre y al conjunto de relaciones que l mantiene con los otros y con el territorio donde desarrolla su vida personal. Esta constituida por el conjunto simblico, creado por el hombre y que constituye su reserva de saber. Opera la introduccin de los conocimientos en el dominio de la produccin econmica. Transforma, produce y distribuye los bienes y servicios necesarios a una sociedad a partir de la utilizacin de su fuerza de trabajo, el capital, las tecnologas y recursos naturales existentes en el sistema ecolgico. Es, en primer lugar, el cuadro de vida y el soporte de la actividad econmica. Tiene como funcin esencial asegurar la interaccin local y la comunicacin en la distancia. Opera en la regulacin de los diferentes conflictos y contradicciones entre los grupos sociales localizados. Influye en la eleccin y definicin de los objetivos del desarrollo territorial y para alcanzarlos moviliza los poderes institucionales. Suministra la material y la energa necesarias para el funcionamiento del conjunto del sistema socioeconmico.
Fuente: Elaboracin basada en Furi (1996):131 y 132.
Es relevante el nfasis en el sentido dinmico y socialmente organizado del espacio. Por tanto el desarrollo del territorio se entiende como una propiedad intrnseca de un sistema que se auto organiza para la supervivencia con relacin a su entorno. Una interesante propuesta para entender el desarrollo de los sistemas, es la planteada por Boisier (2003), quien considera que los sistemas son capaces de generar propiedades emergentes a partir de las interacciones culturales y sociales entre los miembros del sistema. En esta propuesta la sinapsis y la sinergia entre los elementos permiten la conectividad e interactividad de muchos factores, que al tener contacto con la energa externa acelera la emergencia.

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cuadro
subsistemas del sistema territorial.
Caractersticas Son de dos tipos. Los valores universales: libertad, democracia, Los valores justicia, paz, solidaridad, igualdad (equidad o ausencia de discriminacin), tica, esttica, heterogeneidad, alteridad y los valores singulares. Sean individuales, corporativos, colectivos, pblicos y privados. Los actores Las Ya sean pblicas o privadas se caracterizan por incluir objetos, organizaciones propiedades y conductas. Los El conjunto de modalidades mediante las cuales el gobierno local procedimientos gestiona, administra, informa y posiciona en el entorno a su propio territorio. Se distingue la importancia de la articulacin entre los procesos La acumulacin o de crecimiento y de desarrollo, pero se niega una relacin lineal el capital entre ambas y se sostiene una complejidad desconocida de tal econmico articulacin. Subsistema Los capitales intangibles Como complemento al capital econmico debe entenderse que el desarrollo no es causado por la inversin material, sino por acciones que potencian fenmenos que se encuentran preferentemente en el mbito de la psicologa social
Fuente: Elaboracin propia basada en Boisier 2003.
Es posible identificar en un sistema territorial los subsistemas locales ms relevantes para generar desarrollo?. El resultado del planteamiento de Boisier es la identificacin de los subsistemas para el desarrollo, a lo cual se ha denominado el hexgono del desarrollo, que se encuentra integrado por un conjunto de subsistemas: axiolgico, decisional, organizacional, procesal o procedimental, de acumulacin, subliminal (este ltimo referido a los capitales intangibles).
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hexgono del desarrollo
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Sergio Boisier (Puede la descentralizacin ayudar a la equidad?).
SISTEMA PRODUCTIVO DE lA RbMM En este apartado se muestra una caracterizacin de la Reserva de la Bisfera de la Regin de la Mariposa Monarca, ubicada en los lmites de los Estados de Mxico y de Michoacn, desde una perspectiva sistmica, asumiendo la posibilidad de identificar de manera innovadora los cambios sufridos en el sistema productivo de la regin desde que adquiri la denominacin como ANP. Inicialmente se describe la regin en su generalidad y en un segundo momento se describe el proyecto a travs del cual se realiza la evaluacin.

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2 macro localizacin de la rbmm
Fuente: Programa de reordenamiento territorial, SEMARNAT (2007)
La Regin de estudio est comprendida por 3 zonas ncleo y 2 zonas de amortiguamiento con una extensin total de 56,259 hectreas, de acuerdo al tercer y actual decreto (2000) de establecimiento de la Reserva de la Bisfera de la Mariposa Monarca (Galindo Leal y Rendn Salinas, 2005). La reserva incluye los municipios de Temascalcingo, San Jos del Rincn, Donato Guerra y Villa de Allende en el Estado de Mxico y Contepec, Senguio, Angangueo, Ocampo, Zitcuaro y Aporo en el Estado de Michoacn. Las 3 zonas ncleo abarcan la mayora del hbitat crtico de las mariposas con una extensin de 13,551 hectreas, su composicin es la siguiente: Estas zonas comprenden parte de los predios de 38 comunidades de ambos estados y estn rodeadas por zonas de amortiguamiento que les proporcionan conectividad. En total existen 93 predios en la regin (59 ejidos, 13 comunidades indgenas y 21 pequeas propiedades). Como caractersticas del lugar se tiene que la poblacin de la Reserva de la Bisfera de la Mariposa Monarca es eminentemente rural y se encuentra altamente dispersa (Galindo-Rendn 2005); ms de la mitad
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de los poblados tienen menos de 100 habitantes, ocasionando fuertes rezagos educativos presentndose problemas de analfabetismo y de envejecimiento de la poblacin.
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De manera histrica la zona haba concentrado una fuerte actividad minera, la cual cambi ante la llegada de las empresas papeleras convirtindose en un rea catalogada como de extraccin forestal de las especies: pino, oyamel, cedro, enebro y encino; aunque tambin haban coexistido las actividades agrcolas y ganaderas de traspatio. El sistema previo al decreto era claro y simple, los tenedores de la tierra dadas las escasas fuentes de empleo utilizaban los aprovechamientos forestales para la venta directa a las empresas papeleras de la regin, lo que para los ejidatarios resultaba cmodo y sencillo, de esta forma se acostumbr a los predios a una renta constante y sin la cultura del esfuerzo.
esquema
sistema productivo antes del decreto
Fuente: Elaboracin propia con base en informacin obtenida en campo.

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De acuerdo al concepto del sistema de manejo que involucra obligatoriamente la intervencin humana, es posible ubicar al Decreto del ao 2000 como el acto que cambi de manera drstica la forma de vida de los habitantes de la regin. En el esquema 4 se puede observar un sistema sencillo y natural que se modificara drsticamente a partir del Decreto del ao 2000, con la conformacin de la Reserva de la Bisfera de la Mariposa Monarca y la visin del desarrollo sustentable. Con el objetivo de la proteccin y la conservacin de los recursos naturales se limitan las extracciones forestales, cerrndose la fuente de ingresos ms directa con la que contaban los habitantes. A manera de compensacin se implementan diversos instrumentos, entre otros el PRODERS, considerado un mecanismo de desarrollo econmico que garantiza el trnsito al desarrollo sustentable sin causar daos a la naturaleza5. Al descubrir los territorios de hibernacin de la Mariposa Monarca se pretende modificar el patrn de las actividades productivas, identificando al turismo como uno de los sectores ms importantes para el desarrollo de la regin. Como estrategia del gobierno, han sido explotados cinco santuarios que slo son abiertos al pblico durante la etapa de hibernacin (diciembre a marzo de cada ao)6 . El principal problema al que se enfrenta la conversin de la zona a la actividad turstica es la estacionalidad, debido a que el tiempo que dura el periodo de hibernacin es relativamente corto, y por otra parte la escasa infraestructura que va desde la falta de accesos carreteros, as como la falta de alojamiento. Esto hace suponer que una adecuada transformacin de la regin requiere de una inversin bastante fuerte. Otro factor que se identifica como problema es el hecho de que la RBMM, si bien ubica 3 zonas de reserva (o ncleos), tambin incorpora una zona de amortiguamiento que afecta a los predios que carecen de atractivo turstico, pero que
5 Con el Decreto de 1980 las opciones de empleo fueron limitadas, y desde entonces la CONANP, a travs de la Direccin de la Reserva, ha implementado programas de apoyo como son: el Programa de Empleo Temporal (PET), el Pago de aprovechamientos Forestales y el pago sujeto a actividades de conservacin, adems del financiamiento para proyectos productivos (PRODERS). 6 Las actividades relacionadas al turismo y por las cuales los habitantes de la regin obtienen recursos son: entradas a los santuarios, alojamiento (en algunos santuarios), renta de caballos, equipo de campismo, venta de recuerdos, venta de artesanas y de alimentos.
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tienen que sujetarse a la restriccin productiva de los bosques. Solo en cinco ejidos se encuentran santuarios abiertos al pblico, lo cual representa una desventaja para el resto de los ejidos, primero porque el principal financiamiento llega a los lugares relacionados con los santuarios, y segundo porque las actividades propuestas en el resto se encuentran fuera de los circuitos mercantiles del turismo. El resto de las actividades alternas han sido creadas sin adecuados estudios de factibilidad, sin el pleno consentimiento de los habitantes y desligadas de un proyecto conjunto de la regin entera. La amplia gama de programas para la regin pronto se convirti en la mejor alternativa para compensar lo perdido ante la imposibilidad de comercializar sus recursos forestales. Los cambios dentro del sistema de manejo se observan en el esquema 5, donde se han colocado con lneas punteadas los recursos que no representan un flujo monetario eficiente, ni permanente. En tanto que las lneas continuas muestran las principales maneras de entrada de recursos. El hecho de que los habitantes puedan acudir a la solicitud de compensaciones por no realizar extraccin ha creado una lgica de conformismo y poca participacin empresarial.
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esquema
sistema productivo posterior al decreto
Fuente: elaboracin propia con informacin obtenida durante la investigacin de campo

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Al igual que la caracterizacin de la reserva como sistema para la investigacin, se definieron puntos crticos de la aplicacin del PRODERS, de esta manera se relacionan aspectos de carcter general propios de las reglas de operacin y puntos crticos correspondientes a la naturaleza propia del proyecto. 7 Los puntos crticos del sistema se presentan en el cuadro 27 y se encuentran relacionados principalmente con: Canal de comercializacin, temporalidad del turismo y ausencia de atractivo turstico en la localidad. Dependencia de insumos y capacitacin externos al sistema. Dependencia de subvenciones estatales.
7 El anlisis de las reglas de operacin y la determinacin de los posibles puntos crticos para la sustentabilidad del sistema de manejo se efectu con apoyo tcnico del personal de la Direccin de la RBMM.
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cuadro
puntos crticos del sistema
ATRIBUTO
PUNTOS CRTICOS Insumos no accesibles y de elevado costo. Compradores de temporada. Bajo nivel educativo de los beneficiarios. Envejecimiento de la poblacin. No existe infraestructura propia, regularmente en las casas ejidales. Es capital semilla. Proyectos comunitarios. Existen problemas de comercializacin debido a que el turismo es temporal y a que en la localidad no se tiene un santuario, (dependencia a este sector). No hay monitoreo de los resultados. Resistencia al cambio por usos y costumbres. No hay opciones de comercializacin alternativa a los meses de hibernacin de la mariposa. Dependencia de las pr ctic as personales respecto a las autoridades locales para acceder a la participacin en los proyectos. Estructuras sociales debilitadas por falta de organizacin al interior de las comunidades. No es un fondo resolvente (no hay obligacin de pago). Dependencia a la capacitacin externa. Envejecimiento de la poblacin.
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Productividad
Estabilidad, resiliencia, confiabilidad
Adaptabilidad
Equidad
Autogestin
Fuente: Elaboracin propia con base en el trabajo de campo, 2008.

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CONClUSIONES
El desarrollo Sustentable es el desarrollo que satisface las necesidades del presente, sin comprometer la capacidad para que las futuras generaciones puedan satisfacer sus propias necesidades. (Nuestro Futuro Comn; 1987) y posteriormente en 1992 en Rio de Janeiro se llev a cabo la Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, donde se generaron los acuerdos internacionales que son el marco internacional para alcanzar la sustentabilidad: La Declaracin de Ro sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo, el Programa 21 y La Declaracin de Principios para Reorientar la Gestin, Conservacin y Desarrollo Sostenible de los Bosques. En Mxico la poltica ambiental ha sido diseada a partir del contexto internacional prevaleciente y se encuentra consagrado en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos y en la legislacin actual a travs, principalmente, de la Ley General de Equilibrio Ecolgico y Proteccin al Ambiente (LGEEPA). Las reas Naturales Protegidas se clasifican en Reservas de la Bisfera, Parques Nacionales, Monumento Natural, rea de Proteccin de Recursos Naturales, rea de Proteccin de Flora y Fauna y Santuarios. La fragilidad del sistema RBMM radica en que todos los conocimientos, equipo e insumos son externos, lo que dificulta el cumplimiento de la poltica de conservacin que busca impulsar procesos de trnsito hacia el desarrollo sustentable y que conlleven al cuidado y mejoramiento del medio ambiente a travs de una propuesta de atencin integral (objetivos del programa). Adems, no es integral, debido a que los programas de capacitacin no provocan una simbiosis entre la perspectiva de subsistencia y la visin de desarrollo sustentable a travs de la reeducacin. Sin duda alguna el principal problema en la aplicacin del Programa es la ausencia de generacin de capacidades de los beneficiarios, lo que provoca la dependencia de agentes externos. De acuerdo con Garca Serrano (2005), en la reserva se han llevado a cabo intentos por disear una estrategia general de creacin y mantenimiento de capacidades para el desarrollo social y ambiental, buscando que sta sea permanente y fortalezca a las comunidades durante la eje-
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cucin de sus proyectos de conservacin, productivos y de desarrollo sustentable; que genere participacin y corresponsabilidad en la gestin de la reserva.
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Las actividades econmicas se contempla que el ecoturismo presenta una limitante de cuatro meses dentro de un ao, y no todos los ejidos tienen participacin directa dentro de l, por lo cual, resulta arriesgado soportar los proyectos productivos de este sector; es menester entonces, analizar las oportunidades que tiene la regin para el manejo de otros atractivos, aparte de la migracin de la mariposa monarca, tomando en consideracin el impacto ecolgico que pudiera tener. Sin embargo, resulta riesgoso, dada la fragilidad del sistema, buscar alternativas permanentes de turismo en la regin. El desarrollo sustentable en la Reserva de la Bisfera de la Mariposa Monarca ha tenido un avance lento pese a los esfuerzos de las diferentes autoridades y organizaciones, debido a factores culturales diferentes a la visin de sustentabilidad, pero poco a poco permean en la conciencia social de los habitantes de la regin, como se demuestra a travs del movimiento positivo del ndice de Marginacin de las comunidades.

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bIblIOGRAFA
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rElaCioNES iNtEr-orGaNiZaCioNalES Y riESGoS rElaCioNalES: UNa PErSPECtiVa dESdE laS ForMaS dE CoNtrol Y SUS iNStrUMENtoS
Rosa Azalea Canales Garca
E-mail: azalea_canales@hotmail.com Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Economa
Dante Len Ortega

E-mail: kayakleon@hotmail.com Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Economa
Alma Rosa Muoz Jumilla

E-mail: armunozj@uaemex.mx Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Economa
RESUMEN
En la actualidad es cada vez ms frecuente el establecimiento de relaciones inter-organizacionales como elemento determinante para adquirir o complementar recursos fsicos y cognitivos. No obstante, vincularse con externos implica asumir riesgos relacionales que pueden ser contrarrestados con la utilizacin de formas de control y sus instrumentos. El objetivo de la presente investigacin es describir tericamente la existencia de riesgos relacionales inherentes a las vinculaciones inter-organizacionales, as como los tipos de control e instrumentos utilizados para contrarrestarlos. Lo anterior con la finalidad de proponer un esquema integral de anlisis que incluya factores como: el contexto institucional, la evaluacin ex-ante sobre las posibilidades de fracaso en la interaccin, los riesgos relacionales y las formas e instrumentos de control o gobernacin. La justificacin radica en la importancia que tiene para las organizaciones evaluar la probabilidad de fracaso y elaborar un esquema de elementos de control para aminorar los riesgos relacionales. Igualmente, son escasos los trabajos que aluden a los vnculos entre organizaciones desde el mbito de los riesgos y los tipos de control o gobernacin utilizados para subsanarlos.
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PAlAbRAS ClAVE Relaciones inter-organizacionales, riesgos relacionales, control o gobernacin, instrumentos de control.
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INTRODUCCIN
Los vnculos entre organizaciones son cada vez ms importantes como consecuencia de la globalizacin y de los rpidos cambios en el entorno. Las alianzas estratgicas, las fusiones y adquisiciones, la produccin conjunta, los acuerdos de desarrollo e incluso las interacciones triple hlice entre universidades, industrias y gobiernos son hoy en da formas de vinculacin interorganizacional muy comunes. En este contexto, las organizaciones se alan con socios externos para adquirir o complementar conocimiento y recursos; con ello buscan obtener competencias variadas y conceder mayor importancia a sus capacidades centrales. No obstante, la decisin de vincularse obliga a analizar los riesgos que implica relacionarse con externos. El objetivo del presente trabajo es describir tericamente la existencia de riesgos relacionales inherentes a las vinculaciones inter-organizacionales, as como los tipos de control e instrumentos utilizados para contrarrestarlos. Lo anterior con la finalidad proponer un esquema integral de anlisis que incluya factores como: el contexto institucional, la evaluacin ex- ante sobre la probabilidad de fracaso en la interaccin, los riesgos relacionales y las formas e instrumentos de control y gobernacin. Es importante sealar que esta propuesta se basa en describir y completar la perspectiva de Bart Nooteboom. La justificacin del estudio radica en la importancia que tiene para las organizaciones evaluar la posibilidad de fracaso y elaborar un esquema de control para aminorar los riesgos relacionales. Igualmente, se pretende ampliar el conocimiento terico al respecto, ya que son escasos los trabajos que aluden a los vnculos entre organizaciones desde el mbito de los riesgos y los tipos de control o gobernacin utilizados para subsanarlos.

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Para tal efecto, la primera seccin define las relaciones inter-organizacionales. En la segunda, se explican los riesgos relacionales y se describen los tipos de control o gobernacin, as como sus instrumentos. La tercera, muestra la propuesta de anlisis de las relaciones inter-organizacionales a partir de los riesgos relacionales y las formas e instrumentos de control. En la ltima seccin, se describen las conclusiones. 1. Relaciones inter-organizacionales
En la actualidad, las relaciones inter-organizacionales adquieren especial importancia debido a los rpidos cambios tecnolgicos y la mayor incertidumbre en el contexto social y econmico. Estas vinculaciones pueden asumir diversas formas: subcontratacin (outsourcing), conexiones clienteproveedor e incluso conexiones tipo triple hlice entre universidades, industrias y gobiernos. El objetivo prioritario de buscar socios externos se sustenta en la necesidad de adquirir o complementar recursos y conocimientos. En este sentido, la organizacin1 buscar aliados poseedores de capacidades cognitivas dismiles, asentadas en distintas experiencias que cada uno posee del contexto social, econmico, productivo y tecnolgico. Esta disimilitud crea distancia cognitiva entre los involucrados, lo cual permite obtener competencias variadas y conceder mayor importancia a las capacidades centrales2 (core competences) de cada organizacin (Nooteboom, 2004d). El aprender por interaccin con externos requiere poseer creciente capacidad de absorcin3 , habilidad para colaborar y para reducir el tiempo y esfuerzo de entenderse mutuamente.
1 Las organizaciones (polticas, econmicas, sociales y educativas) son instancias en las cuales los individuos se relacionan y se organizan en grupos para emprender acciones cooperativas y actuar como actores colectivos de acuerdo a las reglas contenidas por las instituciones (Ayala, 2004). En este sentido, las empresas son organizaciones, ya que permiten la interaccin humana y estn regidas por reglas que permiten su gobernacin. 2 Capacidades centrales o core competences se definen como un sistema de conocimiento interdependiente que provee una ventaja competitiva para la organizacin y que posee cuatro dimensiones: 1) conocimiento y habilidades; 2) sistemas tcnicos, que consisten en acumular, codificar y estructurar conocimiento tcito; 3) sistemas de direccin, que incluye caminos formales e informales de crear y controlar el conocimiento y 4) normas y valores asociados con varios tipos de conocimiento y con el proceso de creacin y control de conocimiento (lvarez, 2003). 3 La capacidad de absorcin se refiere a la habilidad de apropiacin y utilizacin de conocimiento. A nivel de organizacin, incluye capacidades organizacionales para asimilar informacin, distribuirla internamente e implementar el conocimiento en el diseo, desarrollo, marketing y produccin (Nooteboom, 2004b).
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2.
Riesgos relacionales
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Una de las ventajas de establecer relaciones inter-organizacionales es el acceso a recursos fsicos y cognitivos complementarios que las organizaciones no poseen, o no desean especializarse en ellos; sin embargo, estas vinculaciones involucran riesgos relacionales determinados por compartir recursos con externos que pueden actuar de manera oportunista4 . Al respecto, es posible identificar tres riesgos relacionales (Nooteboom, 2006b): 1) Riesgo de distancia cognitiva: define la problemtica inherente al entendimiento mutuo (las organizaciones perciben de manera distinta el ambiente de la vinculacin y no logran alcanzar consensos). Se manifiesta, por ejemplo, en la innovacin debido a que el conocimiento y las competencias se encuentran en desarrollo. 2) Riesgo de derrama de conocimiento (spillover): se presenta cuando el conocimiento de una organizacin deja de ser exclusivo a ella y es usado por otros para imitar. Puede llevarse a cabo mediante un contacto directo (un aliado convertido en competidor) o indirecto (en una red, con el conocimiento derramado sobre el competidor va un socio comn). Este tipo de riesgo es pequeo si los competidores no poseen las condiciones para absorber la informacin obtenida, o bien, absorben el conocimiento pero cuando lo hacen, surgen nuevas ideas que causan que el conocimiento adquirido sea obsoleto. 3) Riesgo de dependencia (hold up): se observa cuando una de las partes depende de otra como resultado de inversiones especficas (fsicas o cognitivas). Debido a la especificidad de activos, la organizacin aliada puede actuar de manera oportunista y usar la dependencia para demandar a su contraparte un mayor beneficio de la relacin bajo la amenaza de salir de ella. Este riesgo ocasiona prdidas, ya que si se rompe la vinculacin es necesario invertir en nuevos activos con el fin de embarcarse en una nueva relacin, por tal motivo, una organizacin puede convertirse en rehn (hostage) de otra.
4 El oportunismo es la bsqueda de inters de una de las partes para actuar con dolo; se refiere a la revelacin incompleta o distorsionada de la informacin con el objetivo de equivocar, distorsionar, ocultar, ofuscar o confundir a la otra parte, cuando as convenga a los propios intereses (Williamson, 1989). Supone que los agentes econmicos actan con egosmo y adoptan un comportamiento estratgico apoyndose en amenazas o promesas falsas (Garca, 2005).

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En suma, los riesgos relacionales se hallan inherentes a cualquier relacin inter-organizacional dado que es siempre latente la posibilidad de que el socio se comporte de manera oportunista. No obstante, para subsanarlos es posible disear un esquema que incluya tipos de control o gobernacin y sus instrumentos.
2.1.
Control o gobernacin para subsanar riesgos relacionales
Para aminorar los riesgos relacionales, las organizaciones deben evaluar un conjunto de opciones de control o gobernacin5. Tradicionalmente se considera la elaboracin de contratos detallados como el tipo de gobernacin ms adecuado, sin embargo, no constituye la nica manera para protegerse contra los riesgos relacionales. De acuerdo a Nooteboom (2004b), existen una serie de formas alternativas, entre ellas seala seis: control de mercado, control de las oportunidades, control basado en la confianza, control mediante incentivos, control trilateral y control de redes. En el control basado en el mercado se evita incurrir en riesgo relacional por medio de mantener varias alternativas para relacionarse y por la inexistencia de inversiones especficas. En este caso, las organizaciones se vinculan con otras a travs del mercado y debido a que el precio contiene toda la informacin relevante, lo nico importante es juzgar la calidad del producto o servicio. El control de oportunidad aparece de dos maneras: la primera, involucra productos y procesos susceptibles de ser monitoreados, as como un entorno de pleno conocimiento sobre futuras contingencias y confiabilidad en las instituciones legales. En estas circunstancias, se recomienda el uso de contratos legales, formales y detallados aunque su aplicacin requiere un volumen o frecuencia razonable de transacciones con el fin de que sea provechoso asumir los costos implicados en la elaboracin de contratos. La segunda forma de control de oportunidad es mediante la integracin jerrquica dentro de la organizacin.
5 El control o gobernacin define el management o el manejo del comportamiento de los individuos y las organizaciones al guiar y constreir su conducta (Nooteboom, 2004a).
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En este caso, la relacin se desarrolla dentro de un ambiente de desconocimiento de futuras contingencias y la utilizacin de activos especializados. En el control de incentivos, una de las partes motiva a la otra mediante recompensas a seleccionar acciones en el espacio comn. Este tipo de control es recomendable cuando la transaccin ocurre en un ambiente de desconocimiento de futuras contingencias, necesidad de flexibilidad y volatilidad de los mercados y/o tecnologa. En cuanto al control basado en la confianza6 , el mismo autor seala que cuando no existe confianza ex-ante asentada sobre normas y contacto previo, se necesita la construccin de ella. Esto requiere interaccin frecuente y socializacin entre las partes involucradas para producir con el tiempo, motivacin a colaborar y disminucin del monitoreo. Este tipo de control es particularmente importante en aquellas situaciones con alta especificidad de activos, transacciones recurrentes, incertidumbre, necesidad de flexibilidad, as como volatilidad tecnolgica y en los mercados (Nooteboom, 2004d). El control trilateral emplea un tercer agente llamado guardin de la confianza o intermediario comunitario. Sus principales funciones son: 1) arbitraje o intermediacin, 2) ayudar al mutuo entendimiento, 3) control de posibles conflictos, 4) prevenir malos entendidos, mantener la reputacin de los implicados (a travs de verificar las acusaciones de oportunismo e incompetencia) y 5) principalmente auxiliar en la construccin de confianza. Como ejemplos de intermediarios se sealan las asociaciones industriales, los consultores, auditores y contadores. Es factible la utilizacin de este tipo de control cuando existe desconocimiento de futuras contingencias, presencia de mecanismos de reputacin, volatilidad tecnolgica y en los mercados.
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6 Existe dificultad para analizar la confianza como un mecanismo de control. La confianza puede clasificarse como una forma de control dependiendo de lo que se entienda por ste. A menudo, el control es visto como el ejercicio del poder para lograr que otros hagan lo que se desea al restringir o guiar su eleccin, esto es difcil de conciliar con la confianza. No obstante, el control es til para hacer frente a los riesgos relacionales y, en este sentido, la confianza es tambin un mecanismo viable. Sin embargo, la confianza va ms all del control de oportunidades y de incentivos; ya que se basa en normas sociales de conducta, reciprocidad, responsabilidad colectiva, lealtad e incluso puede asumir la forma de empata e identificacin (Nooteboom, 2004d).

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El control de redes es necesario cuando la relacin involucra mltiples miembros. El objetivo es construir una red alrededor de una posicin con el fin de incrementar o disminuir la densidad de la misma, o bien, obtener una posicin central, perimetral o en los lmites de ella. El problema con este tipo de control es la falta de rapidez y facilidad para construir o transformar una posicin. En suma, las relaciones entre organizaciones implican asumir riesgos relacionales contrarrestados a travs de diversos tipos de control. Cada uno de ellos posee instrumentos particulares que pueden combinarse para obtener una forma de control adecuada a las condiciones especficas en que se desenvuelva la relacin inter-organizacional. 2.2. Instrumentos de control o gobernacin contra el riesgo relacional
Cada tipo de control posee sus propios instrumentos y limitaciones que pueden ser compensadas con el uso de otros. La combinacin y complementariedad de instrumentos permiten la configuracin de mecanismos ms acabados contra el riesgo relacional (Canales, 2011). La eleccin y eficacia de los instrumentos depende del tipo de control, considerando los objetivos de la relacin, las caractersticas de los participantes, el conocimiento, la tecnologa, los mercados, el ambiente institucional y el riesgo relacional que se pretende aminorar o erradicar (Nooteboom, 2004d). Cuando existe riesgo de dependencia as como de derrama de conocimiento (spillover) en un contexto de control basado en el mercado, los instrumentos viables son: evitar inversiones especficas, mantener mltiples socios y reducir el valor otorgado a un aliado particular. Igualmente, es recomendable no transferir conocimiento e informacin competitiva de la organizacin. La desventaja atribuida a estos instrumentos alude a la prdida de oportunidades para obtener ganancias derivadas de la produccin de bienes especializados (al no realizar inversiones en activos especficos). Asimismo, no intercambiar conocimiento implica perder una oportunidad para el aprendizaje y la innovacin. Por tanto, es recomendable aplicar los instrumentos de control de mercado cuando los productos son bsicos y se encuentran en mercados maduros y estables.
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El control de oportunidad emplea como instrumentos los contratos y la integracin jerrquica. Los contratos estipulan clusulas detalladas contra contingencias y comportamiento oportunista, sin embargo, tambin constituyen memorias empresariales con arreglo jurdico cuyo propsito es registrar acuerdos y rumbos de accin en una relacin (Nooteboom, 2002 y 2004d). La desventaja de este tipo de instrumento es el alto costo de monitoreo para su cumplimiento y la dificultad para aplicarlos en situaciones de incertidumbre. En tanto, la integracin jerrquica supone que las organizaciones internalizan las actividades de produccin y supervisin, adems, normalizan productos, procesos y capacidades. El aspecto negativo es que la integracin jerrquica limita la flexibilidad de las actividades y puede eliminar los incentivos para buscar socios externos. El control de incentivos utiliza como instrumentos la dependencia mutua, los rehenes (hostages) y la reputacin. La dependencia mutua surge como resultado de inversiones especficas y se manifiesta a travs de dos formas: La primera, implica que una organizacin sea dependiente de la contraparte. La segunda, involucra que cada organizacin utilice sus inversiones especficas con el objetivo de construir y ofrecer una fuente nica e invaluable de competencias para el socio. Esto produce un espiral donde cada uno se compromete a agregar, en secuencia, mayor valor a la relacin. Al igual que la dependencia mutua, los rehenes tambin se relacionan con la existencia de inversiones especficas. En este caso, cada organizacin se especializa en la produccin de un activo particular (fsico o cognitivo) y pueden asumir la forma de informacin confidencial, patentes y derechos de propiedad intelectual. Este instrumento es recomendable cuando existe conocimiento tcito en la vinculacin. La desventaja radica en que uno de los involucrados puede romper la relacin y los activos especficos quedaran inutilizados para otros usos alternativos (Nooteboom, 2004d). La reputacin tiende a reducir la posibilidad de oportunismo, ya que si una de las organizaciones lo hace daara su prestigio y perdera la posibilidad de establecer futuras vinculaciones. No obstante, este instrumento es imperfecto por ser sensible a valuaciones subjetivas de alguno de los implicados.

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Respecto al control basado en la confianza, el instrumento principal es la construccin de la misma a travs de la interaccin frecuente. A medida que pasa el tiempo, la confianza se consolida como una especie de inversin especfica. La confianza en s misma implica otros instrumentos de control: contratos no detallados ampliamente cuyas clusulas se definen a travs del tiempo, evaluacin de la calidad de la informacin compartida y normas de conducta comunitarias. Aunque la confianza es un instrumento que reduce el monitoreo, implica una limitacin: la probabilidad de que la interaccin frecuente y prolongada genere excesiva confianza y a su vez elimine el potencial del aprendizaje colectivo y la bsqueda de alternativas para la innovacin. En cuanto al control trilateral, el instrumento principal es la utilizacin de un tercer agente llamado guardin de la confianza o intermediario comunitario, quien funge como rbitro e intermediario de la relacin, as como auxiliar en la construccin de la confianza y en el control contra los riesgos relacionales. Una de las limitaciones en el uso de intermediarios es que puede llevar tiempo su desarrollo dado que sus funciones requieren conocimientos especializados sobre cuestiones organizacionales, tecnolgicas y de los mercados. Adems, debe conocer ampliamente las caractersticas especficas de las organizaciones involucradas (Nooteboom, 2004d). Concerniente al control de redes, los instrumentos utilizados se basan en la densidad, la estabilidad (alta o baja) y la posicin (central o perimetral) que asumen las organizaciones en una red7. La densidad puede utilizarse como instrumento de control contra el riesgo de dependencia (hold-up) porque proporciona estrechos flujos de comunicacin entre varios miembros, permitiendo la formacin de coaliciones y el mejoramiento de la reputacin, aunque posibilita el aumento de conocimiento (spillover). La posicin en la red es un instrumento de gobernacin, ya que si una organizacin asume centralidad obtiene mayor acceso a los otros miembros para controlar y formar coaliciones. Las desventajas radican en que la organizacin central se encuentra expuesta al escrutinio de los otros participantes, adems, existe dificultad para salir de la red y para cambiar de una posicin central a una perifrica, y a la inversa.
7 La densidad es definida como el nmero de conexiones entre miembros de la red. La estabilidad est dada por las entradas y salidas de las organizaciones a travs del tiempo, y posicin en la red es el lugar que ocupa cada uno de los miembros en la red.
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En resumen, cada tipo de gobernacin posee sus propios instrumentos que pueden combinarse para configurar uno mejor perfeccionado contra el riesgo relacional. La aplicacin de stos depende de los activos involucrados y de las caractersticas especficas de la relacin inter-organizacional.
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3. Propuesta de anlisis de las relaciones inter-organizacionales a partir de los riesgos relacionales y las formas e instrumentos de control Como consecuencia de la globalizacin es frecuente el establecimiento de relaciones inter-organizacionales cuya finalidad es adquirir o complementar recursos fsicos y cognitivos para explorar nuevas oportunidades de crecimiento. No obstante, a pesar de sus ventajas, estas vinculaciones implican riesgos relacionales (distancia cognitiva, derrama de conocimiento y dependencia) que pueden contrarrestarse a travs de diversos tipos de control o gobernacin y la aplicacin de sus instrumentos. En una relacin inter-organizacional, es factible la combinacin y complementariedad de formas e instrumentos de control con el objetivo de configurar un mecanismo ms completo. Por tanto, no existe una forma nica de gobernacin que constituya la mejor solucin, cada una de ellas obedece a las condiciones particulares en que se desenvuelva la vinculacin (Canales, 2011). Asimismo, es preponderante considerar el entorno institucional por suministrar el marco legal, econmico, social y cultural de la interaccin que influye sobre la aplicabilidad de los tipos e instrumentos de control. Por otro lado, es necesario que previo al inicio de una relacin, las organizaciones examinen sus prdidas en caso de que la vinculacin termine antes de lo pactado o no alcance sus objetivos. Para tal efecto, se deben evaluar dos aspectos: el primero, consiste en aminorar el tamao de la prdida. Esto puede llevarse a cabo mediante la reduccin de la importancia otorgada al aliado por medio de establecer conexiones con organizaciones alternativas, as como evadir activos especficos (no poseer o no invertir en ellos), compartir la propiedad de stos, o bien, utilizar salvaguardas para garantizar que su valor pueda ser recuperado.

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El segundo, es disminuir la probabilidad de prdida para lo cual existen tres alternativas: 1) imponer restricciones contractuales y mejorar el monitoreo; 2) acotar los incentivos para comportarse de manera oportunista mediante el incremento de la dependencia del socio con respecto a la organizacin; y 3) limitar la inclinacin hacia el oportunismo a travs de la reputacin y la construccin de la confianza ex-ante a la seleccin de aliados (Canales, 2011; Nooteboom et al.,1998; Nooteboom, 2004d). Con base en los elementos anteriores, la propuesta radica en retomar y complementar la perspectiva de Bart Nooteboom respecto a los riesgos relacionales y sus forma e instrumentos de control, para incluir el contexto institucional y la evaluacin ex ante del tamao y probabilidad de prdidas si la vinculacin no alcanza su objetivo (esquema 1).
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esquema
propuesta para el anlisis de las relaciones inter-organizacionales
Figura 1 Propuesta para el anlisis de las relaciones inter-organizacionales
interorganizacionales
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Objetivo
Las organizaciones buscan socios externos por motivos de adquisicin o complementariedad cognitiva y de recursos para obtener competencias variadas y conceder mayor importancia a sus capacidades centrales. Antes de iniciar una relacin, evaluar el tamao de prdidas si la vinculacin no llega a buen trmino o no alcanza sus objetivos, y la probabilidad de ocurrencia de ello. Distancia cognitiva Tipos Derrama de conocimiento Carencia de entendimiento mutuo El Conocimiento deja de ser exclusivo a la organizacin y es derramado a la competencia Producto de especficos inversiones en activos
Evaluacin
Dependencia Riesgos relacionales
Control de mercado
Evitar inversiones especficas Mltiples socios No transferir de conocimiento e informacin competitiva Contratos formales y detallados Integracin jerrquica Dependencia mutua Rehenes Reputacin Interaccin frecuente Contratos no detallados Calidad de la informacin compartida Normas de conducta comunitarias Guardin de la confianza o intermediario comunitario Densidad Posicin
Control de oportunidad
Relaciones
Control o gobernacin
Control de incentivos Control basado en la confianza Control trilateral Control de redes
Contexto institucional
Suministra la estructura de vinculacin entre las organizaciones al proporcionar un marco legal, econmico, social y cultural.
Fuente: Elaboracin Fuente: Elaboracin propia propia

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La finalidad de la propuesta anterior es proporcionar un marco de anlisis integral para el estudio de las relaciones inter-organizacionales al observarlas no nicamente desde el mbito de sus ventajas sino tambin incluyendo otros factores relevantes: el contexto institucional, la evaluacin ex-ante del fracaso en la vinculacin, los riesgos relacionales y los tipos e instrumentos de control. A partir de ello, es posible contar con elementos tericos para corroborar empricamente la manera en que se vinculan las organizaciones, los riesgos que implican dichas relaciones y las formas e instrumentos de control o gobernacin utilizados para contrarrestarlos.
CONClUSIONES
Las relaciones entre organizaciones son cada vez ms frecuentes para adquirir o complementar recursos fsicos y cognitivos con el objetivo de enfrentar el entorno cambiante. Sin embargo, la vinculacin con externos involucra asumir riesgos relacionales (distancia cognitiva, derrama de conocimiento y dependencia). En una interaccin inter-organizacional es siempre latente la posibilidad de asumir riesgo de distancia cognitiva, ya que existe la posibilidad de que la contraparte no posea la suficiente capacidad de entendimiento y absorcin. El riesgo de derrama se manifiesta principalmente cuando el conocimiento deja de ser exclusivo de la organizacin y es derramado a la competencia por medio del contacto con socios comunes. En tanto, el riesgo dependencia, se deriva principalmente de inversiones especificas e implica la prdida de las mismas (inversiones en recursos econmicos, humanos y en tiempo) cuando se rompe la relacin. Para contrarrestar el impacto de los riesgos relacionales, Bart Nooteboom plantea seis tipos de control (de mercado, de las oportunidades, basado en la confianza, de incentivos, trilateral, control de redes) y la aplicacin de sus instrumentos. Un aspecto importante de esta perspectiva es que incluye formas de control diferentes a los contratos e incorpora la confianza como un tipo relevante de gobernacin.
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La propuesta es retomar y completar el punto de vista de Bart Nooteboom para incluir el contexto institucional y la evaluacin ex ante de las prdidas en caso de no alcanzar los objetivos de la vinculacin. Este planteamiento proporciona un marco de anlisis integral con respecto al estudio de las relaciones inter-organizacionales, inclusive no nicamente las ventajas de interactuar con externos, sino tambin agrega la incidencia de las instituciones, la importancia de evaluar ex-ante el dao si fracasa la relacin, la existencia de riesgos relacionales y las formas e instrumentos de control. Finalmente, la propuesta terica presentada en lneas precedentes ampla el conocimiento respecto al anlisis de las relaciones inter-organizacionales y proporciona una herramienta para verificar empricamente las formas en que se vinculan las organizaciones, los riesgos que implican dichas relaciones, las formas e instrumentos de control utilizados para subsanarlos, as como la incidencia de las instituciones sobre el contexto de la interaccin inter-organizacional.
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MiGraCiN, rEMESaS, dESiGUaldad Y PoBrEZa EN la SiErra dE NaNCHititla Y NEVado dE tolUCa
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Rafael Jurez Toledo

E-mail: rjuarezt@uaemex.mx Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Economa
Alma Rosa Muoz Jumilla

E-mail: armunozj@uaemex.mx Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Economa
Dante Len Ortega

E-mail: kayakleon@hotmail.com Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Economa
RESUMEN
Las remesas familiares enviadas desde el extranjero se pueden considerar como parte de una estrategia para la sobrevivencia de las comunidades y de las familias mexicanas ms pobres. Sin embargo, en los ltimos aos se observa una fuerte disminucin de las mismas, lo que ha provocado ajustes en el potencial de desarrollo de las comunidades. El objetivo del documento es presentar los resultados de investigacin, as como, un diagnstico sobre la situacin que guarda el impacto de las remesas en el abatimiento de la pobreza, para las zonas del Nevado de Toluca y la Sierra de Nanchititla, ambas en el Estado de Mxico.
PAlAbRAS ClAVE
Pobreza, migracin, remesas, desarrollo.

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INTRODUCCIN
Las disparidades econmicas en el Estado de Mxico han repercutido irremediablemente en el asentamiento de problemticas complejas, como lo son la marginacin socioeconmica y la pobreza de grandes grupos de poblacin, que como consecuencia acarrea el atraso de stos. Ante la situacin descrita, los contextos locales y regionales presentan nuevas y variadas condiciones socioeconmicas que los hacen diferir de las situaciones pasadas, esto hace que, la relevancia del estudio de estas cuestiones sea de trascendencia para atender nuevas medidas que fomenten el desarrollo local y regional, de forma sostenida. Tipificando los problemas relacionados con la pobreza, la marginacin, la migracin, la captacin de recursos, etc. es posible medir y localizar espacialmente las zonas, regiones y entidades ms afectadas, as como realizar un anlisis de los mecanismos y las estrategias que se han llevado a cabo para el combate de estas cuestiones. Este rubro no slo tiene significancia para los investigadores; sino que, es una preocupacin permanente para los Gobiernos y Organismos Internacionales quienes cada vez ponen mayor nfasis en la aplicacin de medidas efectivas que estn orientadas a resolver los problemas de los pases en desarrollo como Mxico. Sin embargo, se observa que a pesar de las medidas aplicadas a travs de planes y programas de corte econmico y social, los resultados obtenidos no corresponden a las expectativas creadas, razn por la cual, se considera que stas no son efectivas o que muchas veces se aplican bajo contextos muy distintos a los que existen en la realidad, por lo que, es de suma importancia realizar estudios bajo un enfoque actual y apegado a las necesidades existentes de dichas zonas. Bajo este panorama, diversos estudios han demostrado una fuerte efectividad de un medio en particular para el abatimiento de la pobreza: las remesas. stas, definidas por Salgado (2006) como los montos de dinero que mandan las personas de un pas a otro y que pueden ser envos de las personas a sus familiares en el exterior, o envos de las personas emigrantes para que lo reciban otras personas en su pas de origen, al paso del tiempo han sido sealadas como una herramienta eficaz de obtencin de recursos monetarios de las familias y/o personas para solventar sus gastos mnimos de subsistencia. Por consiguiente, el estudio de los montos de las remesas a cualquier nivel es elemental, pues dara
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una idea clara y cuantificable del deterioro (o aumento) de las condiciones de vida de la poblacin pobre si la captacin de remesas es menor (mayor); como lo menciona Robert Meins, cuando las remesas menguan "las familias gastan menos en salud y educacin, porque la comida, la ropa y el techo son prioridades" (Jordan, 2009). En ese sentido, la tarea de caracterizar los diferentes municipios y localidades del Estado de Mxico, en temas como la pobreza y las remesas se justifica porque es una entidad importante en el pas, el abanico de multiplicidad econmica presente en sus diferentes regiones nos habla de que an resta mucho por hacer en este campo de estudio, especialmente a nivel rural, el cual tiene un desarrollo a una tasa mucho menor que el nivel urbano. Las zonas de anlisis refieren a una estrategia de desarrollo fomentada desde la perspectiva del desarrollo sustentable, de manera que algunas reas han sido catalogadas como prioritarias para el desarrollo futuro del pas. Es por eso que, el presente trabajo concentrar su anlisis en el estudio de dos ANP (reas Naturales Protegidas) bajo la categora de Parques Naturales: Parque Natural Sierra de Nanchititla (PNSN) de carcter Estatal y el Parque Nacional Nevado de Toluca (PNNT) de orden Federal. El objetivo primordial ha sido el de investigar el impacto de las remesas como una fuente de ahorro inversin que permita incentivar el desarrollo local de las zonas objeto de estudio y su importancia en el abatimiento de la pobreza. El documento es una extensin de investigaciones anteriores que trataron de demostrar una relacin negativa entre la captacin de remesas y la disminucin de la pobreza, considerando un trabajo para la evidencia emprica. 1. Pobreza y migracin en el Estado de Mxico
El Estado de Mxico es una entidad dividida en 125 municipios y 16 regiones geogrficas, que se caracteriza por ser la entidad ms poblada del pas, adems, presenta niveles de desarrollo entre sus municipios muy dispares que reflejan a su vez, las condiciones que imperan en la mayora del territorio nacional. Desde una perspectiva comparativa, cabe sealar que vista esta entidad en relacin con el contexto nacional, presenta indicadores que la ubican en un nivel de desarrollo medio, de igual manera se ubica en lo que se refiere a los indicadores de pobreza1.

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Tradicionalmente esta entidad ha sido considerada como la principal receptora de los flujos migratorios internos, los cuales son los generadores del intenso crecimiento de los municipios conurbados con el Distrito Federal, situacin que cada vez se intensifica ms. Sin embargo, desde mediados de la dcada de los noventa, el fenmeno adquiri una nueva dimensin al manifestarse una creciente dualidad migratoria en la entidad, pues la migracin internacional empez a adquirir gran importancia, localizndose geogrficamente en un inicio en los municipios del sur de la entidad colindantes con el Estado de Guerrero. De acuerdo con informacin proporcionada por El Colegio Mexiquense, se calculaba que en el 2006 el flujo de migrantes mexiquenses hacia los Estados Unidos oscilaba entre 10 mil y 21 mil personas al ao, los cuales provienen principalmente de 16 municipios del Sur del Estado y de la zona conurbada, en busca de trabajo y mejores condiciones de vida. La mayora son hombres de entre 19 y 60 aos quienes viajan como indocumentados. Actualmente, este proceso abarca a una gran cantidad de municipios y se refleja en la magnitud de las remesas que se captan en la entidad, stas se han incrementado en forma considerable en los ltimos aos, lo que ubica al Estado de Mxico en estos momentos en una tercera posicin a nivel nacional, las remesas muestran en los ltimos cinco aos un comportamiento casi constante hacia el alza. En el 2003 representaban el 7.8% con respecto al total captado a nivel nacional en cifras absolutas y han ido en aumento, en el 2007 se ubic en un tercer sitio al registrarse una captacin por 2,022 millones de dlares, ubicndose solamente por debajo de los Estados de Michoacn y Guanajuato, estas dos ltimas entidades cuentan con amplia tradicin migratoria en relacin con el Estado de Mxico. Los factores a los que se atribuye este importante cambio en la situacin migratoria en la entidad son la pobreza y el desempleo. Un estudio previo2 , elaborado para el Estado de Mxico destaca la existencia de baja relacin entre la pobreza y las remesas. Se observ en trminos estadsticos escasa causalidad entre la pobreza y las remesas.
1 De acuerdo con el ndice de Desarrollo Humano calculados por el PNUD, el de marginacin de CONAPO y los de rezago social calculados por el CONEVAL coinciden con esta posicin. 2 Dimensin regional de la pobreza, la migracin y el empleo en el Estado de Mxico, 1988-2004. Universidad Autnoma del Estado de Mxico, clave 2310/2006U, en esta investigacin se determinaron niveles de pobreza: alimentaria, de capacidades y de patrimonio
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La nica conclusin que se puede obtener de este anlisis es que al parecer los municipios con un ndice de pobreza ms bajo tienden a recibir mayor cantidad de remesas que aquellos con un nivel de pobreza ms elevado, sin que esto, signifique que se cumpla para todos los municipios con menor pobreza.
grfica 1 relacin entre los niveles de pobreza y la captacin anual de remesas para los municipios del pnsn y el pnnt, 2005.
Fuente: Elaboracin propia con base en datos obtenidos de CONAPO y clculos propios.
La grfica 1 permite observar la relacin entre remesas y pobreza. Tomando en cuenta los municipios de las zonas de estudio, considerando como variable dependiente su nivel de pobreza en los tres niveles: alimentaria, capacidades y patrimonio, y como variable independiente el monto de remesas anual en millones de dlares para obtener la relacin que hay entre stas. Es claro que la relacin que guardan es negativa, por lo que el aumento en la captacin anual de las remesas en los municipios incrementara en alguna forma el nivel de bienestar general de la poblacin. Este incremento sera mucho ms significativo si se destinaran estos montos a actividades productivas; si se diera este hecho, la actividad econmica de estos municipios y de particular importancia para este trabajo, el de las zonas PNSN y PNNT se acrecentara y como conse-

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cuencia, el desarrollo econmico regional crecera de manera importante. De tal modo que, uno de los beneficios que este hecho acarree sea abatir la pobreza. Para lograr este objetivo, la clave se centra en identificar de qu manera se utilizan estos montos de remesas en las zonas objeto de estudio, para con esto, dar propuestas que ayuden a incentivar el monto de las remesas en actividades productivas que beneficien un desarrollo local sostenido. 2. Ubicacin espacial y caractersticas generales de las zonas de estudio
Se consider efectuar la evidencia emprica de las relaciones anteriormente mencionadas. El anlisis se efectu en dos zonas consideradas ANP, en la categora de parque natural, justificando que una de las maneras en cmo se ha pretendido impulsar el desarrollo de municipios como los aqu abarcados, es mediante la proteccin de sus recursos principales, a la vez que se garantice el empleo de la poblacin en actividades alternas a las tradicionales. Los municipios que comprenden las zonas de estudio y los lmites de los parques naturales se muestran en la imagen 1. El Parque Natural Sierra de Nanchititla (PNSN) adquiri dicha categora a partir de 1997; se localiza en la parte suroeste del Estado de Mxico limitando al oeste con los Estados de Michoacn y Guerrero. El rea que comprende este parque se ubica a una altitud que comprende desde los 420 msnm hasta los 2,100 msnm. Los tipos de vegetacin predominantes son los bosques de pino encino, bosques de encino y selva baja; adems de ser un importante ecosistema para la reproduccin de peces, anfibios, reptiles y mamferos. El PNSN est conformado en su totalidad por dos municipios, Luvianos (96%) y Tejupilco (4%).
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imagen
mapa de ubicacin espacial de las zonas de estudio:
parque nacional nevado de toluca y parque natural sierra de nanchititla
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El municipio de Luvianos presenta un ndice de marginacin Alto, mientras que el de Tejupilco se mantiene en nivel Medio. Dentro de la entidad, Tejupilco es el municipio veintinueve en escala descendente en este rubro, mientras que Luvianos est ms arriba ubicndose en el lugar doce. En el contexto Nacional, Tejupilco ocupa el lugar 1,280 y Luvianos el 840. En cuanto al ndice de Desarrollo Humano (IDH) el municipio de Luvianos presenta un rezago importante en comparacin con Tejupilco aunque ambos estn por debajo del IDH estatal que es de 0.7871 que ubica al Estado en el lugar nmero dieciocho de las treinta y dos entidades de la Repblica.

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Pasando a la migracin, datos conjuntos del INEGI y la CEPAL, muestran que en Tejupilco y Luvianos hay 435 y 204 personas respectivamente viviendo en los Estados Unidos, y una parte muy poco significativa en otro pas. En suma, esta porcin representa solo el 1% de la poblacin total de cinco aos y ms. Con estos datos se estima el monto de remesas anual para ambos municipios. Basndonos en las cifras nacionales que presenta el Banco de Mxico, se calcula que en Tejupilco anualmente se reciben $73.71 millones de dlares y en Luvianos $26.32 millones de dlares lo que los ubica, en una escala de mayor a menor en las posiciones quinta y vigsimo tercera respectivamente. La zona del Parque Nacional Nevado de Toluca (PNNT) segn su establecimiento como tal en 1936; tiene una superficie de 53,913 ha. y es una de las reas protegidas ms significativas del pas. ste forma parte del Sistema Volcnico Transversal y su tope altitudinal es de 4,690 msnm. Su relevancia proviene por incorporar comunidades vegetales entre las que destacan los bosques de pino, el oyamel, cedro, y encino. Es una zona que abarca a once de los ciento veinticinco municipios del Estado de Mxico: Almoloya de Jurez, Amanalco, Calimaya, Coatepec Harinas, Temascaltepec, Tenango del Valle, Texcaltitln, Toluca, Villa Guerrero, Villa Victoria y Zinacantepec. Se han podido localizar 73 asentamientos humanos en un rea de influencia que llega hasta los 2,800 msnm, de stos asentamientos 40 tienen una poblacin menor a los 500 habitantes, 23 entre 501 hasta 2,500 habitantes, ocho localidades entre 2,501 y 5,000 habitantes y finalmente dos localidades por encima de los 5,000 habitantes (Candeau y Franco 2007). En general, las condiciones de vida de la poblacin del PNNT no son para considerarlas de pobreza extrema, sin embargo, la precariedad de las condiciones en el bienestar de algunas localidades marginadas son de notarse y en consecuencia, de suma importancia para esta investigacin. Este sector de la poblacin subsana en parte sus carencias mediante la sobrexplotacin de los recursos naturales, sin embargo, la proximidad de algunos ncleos de poblacin que han venido presentando un acelerado crecimiento poblacional y actividades ilegales dentro del parque han trado como consecuencia el deterioro de las zonas forestales (Candeau y Franco 2007).
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As, queda claramente identificado que el entorno natural del PNNT est estrechamente relacionado con la dinmica poblacional de las localidades aledaas al parque, este efecto ha trado beneficios a la poblacin ya que se empieza a dar una recomposicin de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), razn por la cual, el uso del suelo ha cambiado drsticamente en los ltimos aos, esto se debe a que se necesitan nuevas tierras de cultivo y tambin uso para la urbanizacin. De los once municipios donde esta parte del territorio del PNNT, cinco son municipios urbanos (Almoloya de Jurez, Calimaya, Tenango del Valle, Toluca y Zinacantepec) y seis rurales (Amanalco, Coatepec Harinas, Temascaltepec, Texcaltitln, Villa Guerrero y Villa Victoria). Las lneas de pobreza de los municipios urbanos son ms altas que la de los rurales. En el campo de la marginacin, 5 municipios presentan un grado de marginacin Alto; 2 se ubican en marginacin Media, 3 poseen un nivel de marginacin Bajo y slo uno presenta una marginacin Muy Baja. En cuanto a la migracin, salvo Toluca, la cantidad de personas migrantes de estos municipios que residen en otro pas es muy poco significativa. Toluca es el municipio con mayor monto de remesas captadas, mientras que Amanalco es el que menor monto recibe anualmente, lo cual, se relaciona con el nmero total de migrantes. Otros municipios que reciben montos significativos son Coatepec Harinas, Texcaltitln y Villa Guerrero, los tres de carcter rural.
Si bien, los municipios de ambas zonas su ubican en regiones que rebasan el promedio estatal de pobreza3, las condiciones de pobreza en los municipios a donde pertenece el PNNT se encuentran en una situacin menos intensa, a diferencia de los dos municipios en donde se encuentra el PNSN. Sin embargo, como ya se mencion, existen algunas localidades en el PNNT que se encuentran en condiciones precarias y que son las que hay que estudiar con prioridad en el trabajo de investigacin.
3 Por ejemplo para la pobreza alimentaria se tiene que 32% de los habitantes de las localidades de ambos Parques la padecen; 39% se ubica en pobreza de capacidades y 50% en pobreza de patrimonio.

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3.
Determinacin de la muestra y trabajo de campo
La evidencia emprica relacionada con la migracin, las remesas y el bienestar de las comunidades de estudio se efectu a travs de la aplicacin de una encuesta. El estudio se realiz a partir del ao 2008. Primero se determin el total de comunidades pertenecientes a cada parque, mediante informacin del INEGI. A partir de ello, se seleccionaron las comunidades a encuestar, tomando como criterios: el tamao respecto al nmero de hogares, las condiciones de marginacin, pobreza y la presencia migratoria. La tcnica de aplicacin de la encuesta se bas en un muestreo aleatorio simple, con remplazo. Para lograr que cada una de las viviendas tuviera la misma probabilidad de ser seleccionada se emplearon nmeros aleatorios. La seleccin de hogares se apoy en el uso de mapas de las localidades, con el fin de enumerar y seleccionar las casas previamente al momento de encuestar. En aquellas comunidades donde no fue posible hacerlo as, nicamente se procedi a dividir en cuadrantes el rea de sondeo. Se trabaj una encuesta de 46 preguntas directamente relacionadas con el objetivo de la investigacin, ms 6 de carcter general; se consideraron aspectos econmicos y, sociales divididos en 5 partes: Seccin General A B C D E Informacin Datos generales del hogar Datos del jefe de hogar Migracin y remesas Actividades econmicas Condiciones de vida Ingresos y prstamos Nmero de preguntas 6 6 19 3 7 11
De manera especfica, la muestra se determin de la siguiente manera: Para la Sierra de Nanchititla fueron detectadas 87 localidades de las cuales 68 pertenecen al municipio de Luvianos y 19 al municipio de Tejupilco. El total de habitantes que forman el universo es de 12,471 para 2,588 hogares estimados. El grado de marginacin se detecta muy alta para 43%, alta para el 56% y baja 1%, no hay localidades de marginacin
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media. Respecto al rezago social 16% son localidades de rezago muy alto, 14% alta, 40% media y 24%. Se dividi la zona de la Sierra de Nanchititla en 3 sub-regiones, de acuerdo con las posibilidades de acceso carretero. La dificultad de acceso a las zonas de la Sierra de Nanchititla provoc la necesidad de tener que programar 3 fases de la investigacin, en correspondencia con cada una de las sub-regiones. Por tanto, los resultados de investigacin presentes fueron extrados de la parte sur, por dos causas, primero porque a partir de un reconocimiento de la zona fue posible detectar que esta parte posee la mayor actividad econmica y dinamismo social, ya que, comprende las comunidades con mayor nmero de habitantes, adems de ser la zona con mayor afluencia migratoria; y segundo las 2 zonas restantes carecen de vas de fcil acceso, lo que requiere de mayor preparacin y de varias visitas previas, antes de poder realizar el levantamiento de una encuesta. La muestra qued entonces determinada para 9 comunidades, en las cuales se estima viven 3,520 habitantes, para 887 hogares, se aplicaron 194 cuestionarios que corresponden al 22% del total de hogares estimados. Para la regin del Nevado de Toluca fueron detectadas 12 localidades de las cuales 1 pertenece al municipio de Villa Victoria, 1 a Almoloya de Jurez, 7 a Zinacantepec y 3 a Temascaltepec. El total de habitantes que se registran es de 7,905 que conforman 1,798 hogares estimados. El grado de marginacin se detecta muy alta para 16.6% de las localidades, 75% alta y 8.4% media, no hay localidades de marginacin baja. Respecto al rezago social 8.4% son localidades de rezago muy alto, 66.6% presentan rezago medio, otro 8.4 posee rezago bajo, y 8.4 muy bajo. Se determin entonces la muestra para 9 comunidades, en las cuales se estima viven 2,496 habitantes, para 546 hogares. Se aplicaron un total de 220 cuestionarios, lo que representa una muestra del 40.3% respecto al nmero de hogares registrados.
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4.
Relacin de la pobreza y las remesas, evidencia emprica
Los principales resultados derivados del anlisis de las encuestas se muestran a continuacin.

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Las localidades de ambos parques poseen caractersticas similares en relacin a las principales actividades laborales que se llevan dentro de las mismas. Las labores principales en el PNNT son relacionadas con la agricultura en una proporcin de 64%, en tanto que, para el PNSN estas labores representan el 65%, el resto de las actividades se ubican entre el comercio 18% y 17% respectivamente, y algunas otras relacionadas con prestacin de servicios. La presencia de hogares migrantes por localidad represent 25.9% para la zona del PNNT, siendo los Estados Unidos de Norteamrica el destino principal. Y tal como lo muestran los datos a nivel municipal, las localidades del PNSN poseen una mayor tradicin migratoria al referir un promedio de 64.9% de hogares con familiares que han migrado. En ambas zonas la edad ms comn en la que sucede la migracin se registr en el rango que va de los 21 aos hasta los 40 aos; en conjunto representaron el 90% del total de migrantes; aunque hay un claro predominio del grupo que se encuentra entre 21 y 30 aos de edad, ya que stos comprenden el 61.7% del promedio de los migrantes; en cambio, en el caso de los migrantes cuyas edades estn en el rango que se encuentra entre los 20 aos y menos es solamente del 1.6%; mientras que los que se encuentran arriba de los 40 aos comprenden el 8.2%. Para el PNSN 64% de los migrantes mantiene estatus ilegal en los Estados Unidos, pero, destaca el hecho de que 33% declar haber adquirido la residencia o ciudadana y slo un 3% posee una visa de trabajo. Para la zona del PNNT las condiciones son muy parecidas puesto que 63.9 de los migrantes permanecen en condicin de ilegalidad, 26% declaran haber adquirido la residencia y el resto dispone de un permiso para trabajar. La manera ms utilizada para realizar el traslado del migrante es mediante la contratacin de un intermediario o pollero para un 70.5%, en tanto que aquellos que aprovechan las redes familiares ocupan el 19.7%y el resto contrata una agencia. En lo que respecta al envo de remesas, se tiene que en los hogares migrantes del PNNT el 70.5% report recibir dinero desde los EEUU; mientras que el 29.5% manifest no haber recibido dinero o sumas significativas. En el PNSN 61% de los hogares report recibir alguna suma de dinero y 39% manifest no recibirlas.
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Con ello, se ha observado la asociacin del envo de remesas con la persona que ha migrado, notndose que los hogares que declararon haber recibido ms dinero son los que tuvieron al padre o esposo como migrante, en tanto, los hogares donde migraron los hijos u otro familiar percibieron un menor envo de dinero o ninguno; esto se explica, por el hecho de que estos migrantes (hijos), potencialmente se encuentran en proceso de formacin de nuevos hogares. Los montos de dinero reportados se ubicaron mayoritariamente en el rango de 100 a 200 dlares mensuales, para un 45.9% de los hogares que s reciben dinero en el PNNT, seguido de un 23.3% que report recibir cantidades menores a los 100 dlares. Para el PNSN 61% de los hogares, con presencia de remesas, manifest recibir entre 100 y 200 dlares mensuales, y 38% menos de 100 dlares. Si bien, el ingreso proveniente por la va de las remesas, no se considera elevado como para sostener los gastos bsicos de una familia, de alguna manera representaron un paliativo a la falta de empleo interno. La manera ms empleada para el envo de las remesas se realiz a travs de un mecanismo formal como es la intermediacin de un banco, 60.7%, o mediante los servicios de una agencia en 11.5%. Un 24.6% lo hizo a travs de transferencia en fsico. Para la zona del PNNT el uso que se les dio a las remesas por lo general se vincul con gastos corrientes, entre los principales se tiene que el 31.0% se emple en gastos de alimentacin, 17.9% para la educacin de los hijos, el 21% en salud; asimismo el 20% se destin a la casa y a la construccin, otro rubro son los gastos para fiestas, y en escasa medida se encuentran los recursos destinados a la generacin de negocios o inversin que slo atendieron el 4%, ver grfica 2.

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grfica
mapa de ubicacin espacial de las zonas de estudio:
parque nacional nevado de toluca y parque natural sierra de nanchititla
En la zona del PNSN Los principales rubros en los cuales se emplean las remesas son: alimentacin 34%, salud 24%, educacin 17% y construccin 15%, muy por debajo a estos rubros se encuentran el gasto de las remesas en fiestas y en inversin en negocios. En muchos de los casos, las familias que reciben remesas, lo han reportado como su principal fuente de ingresos debido a que, como se mencion anteriormente, la principal actividad es la agricultura; sin embargo, en la mayora de los casos se utiliza el producto para autoconsumo al igual que la cra de animales.
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CONClUSIONES
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Con el decreto de ANP, tal es el caso del PNNT y el PNSN se cubre una parte de la estrategia del desarrollo de Mxico mediante la conservacin y preservacin, pero se generan problemas para las poblaciones que se ubican dentro de estas reas, al restringirse la capacidad laboral de ciertas actividades tradicionales. El documento mostrado denota la relacin entre la pobreza y las remesas, bajo el supuesto de que los hogares que reportan captar ciertas cantidades monetarias tienden a mitigar, en parte, su situacin precaria. Las poblaciones ubicadas en los dos parques analizados en este trabajo reportan niveles de medio a alto de pobreza y marginacin, ms acentuado para el PNSN. El hecho de que no exista alguna ocupacin que brinde plena estabilidad, seguridad laboral y econmica con ingresos suficientes, que garanticen no solamente la subsistencia, sino un nivel de vida digno, es cuando, la migracin, al igual que en muchos lugares del pas, se convierte en una opcin que permite resolver en cierta forma las necesidades primordiales, esta es por lo tanto, una de las principales razones del por qu se detecta un alto porcentaje de migracin en estas localidades. La prctica migratoria se observa con mayor fuerza en las poblaciones del PNSN, cuya intensidad denota que cerca de un 70% de los hogares ha tenido relacin con la migracin, en tanto que para la zona del PNNT se percibe que cerca del 30% de los hogares se relaciona con la migracin. En ambos casos, se ha logrado observar que la migracin internacional se sesga hacia los Estados Unidos de Norteamrica. Si bien, la presencia migratoria es muy fuerte el envo de remesas no es tan grande como se pudiera pensar, debido a que la estructura poblacional actual, hace que sean los hijos quienes resientan el efecto expulsin y stos generan pocos envos de dinero al hogar materno. En el mismo sentido, las cantidades monetarias se concentran entre los 100 y los 200 dlares mensuales o menos, siendo la alimentacin el uso principal que se les da.

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El envo de remesas ocupa un lugar especial en los ingresos de la poblacin, pero no es suficiente para resolver el problema del bienestar, o al menos para superar la pobreza y la marginacin. Los recursos obtenidos por esta va, generalmente cubren gastos corrientes y poco se emplean para la creacin de micro empresas o negocios que lograrn insertar a las localidades en la senda del desarrollo.
bIblIOGRAFA
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SitUaCiN lEGal dE laS MiPYMES UBiCadaS EN El MUNiCiPio dE lErMa
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Ma. del Carmen Len Arredondo E-mail: carmen_leon33@hotmail.com Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca
RESUMEN
En Mxico las empresas se enfrentan a distintos problemas que originan su de-saparicin o la disminucin de su competitividad, uno de los principales factores que causan estos efectos es la falta de conocimientos en materia jurdica. La mayora de los propietarios de las empresas, no cuentan con la informacin correspondiente para la formalizacin de las mismas y desconocen las leyes vigentes para la sucesin, adems tienen la idea de que la sucesin es solo por mortis causa, desconocen que existe por inter vivos y en el caso que nos ocupa, es la mejor forma de realizar la transmisin del puesto directivo para que la organizacin se siga desempeando de manera ptima, adems de lograr mejoras en su funcionamiento. Por tanto el objetivo de la presente investigacin es disear un programa de capacitacin en materia jurdica basado en competencias profesionales, que permita al dueo o sucesor del puesto directivo de las MiPyMEs de la regin de Lerma, conocer los pasos a seguir para formalizar su negocio o en su caso, continuar con su operacin y organizacin para que no se vea afectado por los cambios derivados del proceso de sucesin. Se enfatiza que para la sucesin del puesto directivo en las MiPyMEs es fundamental consultar el Cdigo Civil del Estado de Mxico Libro Sexto De las Sucesiones. Para conocer el punto de vista de los empresarios y el cumplimiento del objetivo de esta investigacin se realiz la aplicacin de encuestas a 62 directivos de las MiPyMEs mexiquenses, basada en una metodologa tipo descriptiva. Los datos recabados han

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permitido visualizar que la mayora de los empresarios estn dispuestos a obtener una capacitacin gradual en materia jurdica, para lo cual se requiere de la implementacin de un curso de capacitacin para directivos y sucesores que permita la continuidad de las empresas y al mismo tiempo el desarrollo econmico de la regin.
PAlAbRAS ClAVE Situacin jurdica, sucesin del puesto directivo, sucesin inter vivos y competencias profesionales.
INTRODUCCIN
La sucesin del puesto directivo en las MiPyMEs a travs de un proceso legal, es un tema que debe ser tratado y sobre todo conocido por los directivos de las empresas, debido a que la mayora de stas quiebran o cierran al momento de la sucesin. El objeto de estudio de la presente investigacin son las MiPyMEs de la regin de Lerma de Villada registradas en el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM), que contribuyen al desarrollo econmico de la regin. La situacin jurdica que presenta el negocio en el momento de la sucesin del puesto directivo, aunado al desconocimiento de quienes lo operan, sobre las leyes vigentes del Estado de Mxico, es un factor que repercute directamente en la continuidad o permanencia de las MiPyMEs. En Mxico cuando se escucha la palabra sucesin se asocia con la muerte, sin embargo existe la sucesin inter vivos, esta forma de suceder es la que generalmente se aplica en el caso que nos ocupa. El objetivo de la presente investigacin es disear un programa de capacitacin en materia jurdica basado en competencias profesionales, que permita al dueo o sucesor del puesto directivo de las MiPyMES de la regin de Lerma, conocer los pasos a seguir para formalizar su negocio o en su caso, continuar con su operacin y organizacin sin que se vea afectado por los cambios derivados del proceso de sucesin.
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La capacitacin en materia jurdica del dueo o sucesor del puesto directivo de las MiPyMEs de la regin Lerma, permite que el proceso de sucesin sea consecuencia lgica de la evolucin histrica o formalizacin del negocio.
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REVISIN DE lA lITERATURA
Existen dos conceptos de sucesin, uno amplio y otro restringido. En sentido amplio, y dentro siempre de la esfera de lo jurdico, por sucesin se entiende cualquier cambio meramente subjetivo de una relacin de derecho, y en sentido limitado se define como la subrogacin de una persona en los bienes y derechos transmisibles dejados a su muerte por otra. Se puede decir por consiguiente que la sucesin mortis causa es una especie de sucesin, en la que est comprendida, adems de sta, la sucesin inter vivos, que podemos llamar general, de ms amplio mbito que el que tiene la que se produce en caso de muerte del titular de un patrimonio econmico. El concepto amplio de sucesin comprende, por lo tanto, la producida por actos inter vivos (compraventa, donacin, permuta, etc.) y la producida por actos mortis causa; en sentido restringido, hace referencia nicamente a estos ltimos. Diego Clemente, (1932, pg. 7) seal la diferencia que existe entre la sucesin mortis causa y la sucesin inter vivos, recordando que la primera puede ser universal y singular, mientras que la segunda no puede ser ms que singular, pues significando la universal como un desprendimiento o desviacin de la entera personalidad patrimonial o del conjunto de derechos que ostenta una persona, esto no puede ser causado sino por la muerte; mientras la persona que vive no puede renunciar, no se le puede impedir el cumplimiento de su fin, para ello necesita de medios, y justamente los ms precisos son los jurdicos. El Derecho sucesorio, como parte del derecho o legislacin civil, esta contenido, en su mayor volumen en el Cdigo Civil, que regula la transmisin de los bienes por causa de muerte (De Pina, 2000, pg. 272).

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La aspiracin del hombre normal, no es solamente la de atesorar medios econmicos para su propia satisfaccin egosta, sino tambin la de poder atender con ellos las necesidades de sus familiares, sobre todo los de ms prximo parentesco, no nicamente mientras viva, sino hasta despus de la muerte. La idea de proteger ms all del trmino de la propia vida a aquellas personas con las que nos ligan los lazos afectivos ms arraigados, da al derecho de testar un sentido tan profundamente humano que negarlo resulta verdaderamente incomprensible en gente de cierta elevacin moral (De Pina, 2000, pg. 282).
FUNDAMENTACIN DE lAS SUCESIONES El derecho sucesorio tiene fundamento en su contenido mismo, pues al ser ste patrimonial o econmico, se traduce en el incentivo de produccin de propiedad, ya que segn Thiers, La propiedad produce sus efectos mejores y ms fecundos sola, a condicin de ser completa, personal y hereditaria. A partir de lo anterior se puede afirmar que el derecho sucesorio es la causa que impulsa al hombre a producir, aunque ya tenga bienes suficientes para desahogar sus requerimientos, puesto que los humanos desean producir ms para beneficiar a los suyos con los bienes que habiendo sido propios durante su vida, al trmino de sta, sean repartidos entre sus beneficiarios (Asprn Pelayo, 2001, pg. 3). Las causas del retraso en la sucesin acostumbran a encontrarse en que el predecesor y el resto de la organizacin de la empresa familiar no saben cmo estructurar el problema de sucesin y, al no decidirse a dedicarle tiempo, ni dinero, ni a pedir ayuda, no saben cmo planificarlo e implantar la solucin. Tambin ocurre que el predecesor no quiere ser sucedido y, como tiene suficiente poder para impedir toda amenaza de remocin de su cargo que se le presente, se opone directa y claramente a desarrollar el proceso. La sucesin es un proceso muy emocional y, muchas veces, no tan racional como sera deseable, por lo que resulta ms cmodo resistirse, negar su necesidad, aceptar que no se est actuando a tiempo, etc., que tomar una postura activa para solucionarlo. (Gallo, 1998, pg. 22).
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Por todo ello, Gallo (1998, pgs. 22-23) menciona que para estructurar acertadamente el problema de la sucesin, lo primero a tener en cuenta es qu partes lo componen y cmo se relacionan.
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Un proceso de sucesin est conformado por: La preparacin de los sucesores. El desarrollo de la organizacin. El desarrollo de las relaciones entre la empresa y la familia. La jubilacin y retiro del predecesor. En cierta forma, se puede pensar que un proceso de sucesin en empresa familiar se parece a la preparacin de un equipo deportivo de alta competicin. Hay que preparar a los jugadores lderes, se tiene que desarrollar la estructura de miembros del equipo que compite con ellos, se deben establecer las reglas del juego, y el entrenador tiene que apartarse cuando de verdad empieza la competicin, y continuar observando, analizando y ayudando hasta terminar la temporada. El proceso sucesorio ni es labor de un da, ni es trabajo de una sola persona, ni tampoco es actividad en un nico punto, el punto de formar el sucesor (Gallo, 1998, pg. 23). lA SUCESIN EN lA EMPRESA FAMIlIAR Para decidir quin ser el sucesor deben considerarse las necesidades futuras de la empresa y no en una rplica de los requerimientos del pasado. La revista Thermos family Business Advisor indica en un artculo una serie de etapas que debe cumplir el sucesor de una empresa familiar, con el propsito de que la sucesin se realice de manera adecuadas, siendo stas las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Preparacin de la actitud del interesado (de 10 a 25 aos). Entrada a la empresa (25 a 30 aos). Desarrollo empresarial (25 a 30 aos). Desarrollo del Liderazgo (30 a 40 aos). Seleccin del sucesor. Transicin.
Una sucesin mal planeada provocar graves problemas. En este sentido, hay que discutir la transferencia de poder con los afectados

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(los hijos y parientes). En caso de tener dudas habr que pedir consejo a personas externas de la empresa que tengan una visin ms objetiva y racional (por ejemplo el contador, un licenciado en administracin, un consultor). De acuerdo a Rodrguez Valencia (2002, pgs. 56-57) Cuando el propietario llega al momento de transferir su propiedad, pueden analizarse y ponderarse las siguientes opciones: Vender la empresa. Fusionarse con otra. Transferirla a la familia. Transferir la empresa a los ejecutivos clave y empleados.
El caso que se trata en la presente investigacin es la transferencia de las MiPyMEs de la regin de Lerma, es necesario que los propietarios sean capacitados jurdicamente para que la sucesin se lleve a cabo legalmente, dando a conocer lo establecido en el Cdigo Civil, Libro Sexto De las sucesiones, haciendo hincapi en que la sucesin a tiempo evita conflictos. En el Cdigo Civil los propietarios encontrarn las formas en las que se ha de llevar la sucesin, como se menciona en el Captulo I, esta puede darse por Testamento al cual se define en como un acto personalsimo, revocable, libre y solemne, por el cual una persona dispone de sus bienes y derechos, y declara o cumple deberes para despus de su muerte (Captulo I. Art. 6.12). Los Propietarios deben conocer que tienen la libertad de establecer condiciones en el testamento de acuerdo a lo estipulado en Captulo IV, y que la sucesin por testamento se lleva a cabo ante notario conforme a las disposiciones del Captulo II del Ttulo Tercero. Tambin es necesario dar a conocer las consecuencias establecidas en el Ttulo Cuarto De la Sucesin Legtima, de no realizar un testamento en el momento adecuado. De esta forma, se puede reafirmar que para realizar la sucesin es necesario recurrir al Cdigo Civil, haciendo uso de los artculos necesarios de acuerdo a los requerimientos de los propietarios de las MiPyMEs de la regin de Lerma de Villada.
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METODOlOGA
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El presente trabajo es una investigacin aplicada a la ciencia de la administracin. Diseada con base en una metodologa tipo descriptiva, desarrollada dentro de un enfoque mixto (cualitativo-cuantitativo). Con el propsito de que el trabajo sea consistente con los objetivos establecidos para estudiar el fenmeno Proceso para la sucesin del puesto directivo en las MiPyMEs de Lerma, Estado de Mxico. El tamao de poblacin considerada es de 681 empresas que se encuentran dentro de la demarcacin geogrfica del Municipio de Lerma, registradas oficialmente por el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano publicado en 2010. Por lo que, el tamao de la muestra calculado en una frmula finita es de 62 directores consultados para recolectar, analizar y vincular tanto datos cuantitativos, como cualitativos. Se estima un nivel de confianza aplicado al 90%. Para obtener la informacin necesaria, ordenarla y sistematizarla se dise una herramienta que contiene 50 reactivos de escala, de los cuales 5 estn orientados a explorar las consideraciones de los empresarios en el sector de la produccin, con base en dos mtodos de medicin aplicando tcnicas comparativa y no comparativa. La estructura completa, est construida con cinco segmentos, cada uno, esta intencionado a conocer el comportamiento del fenmeno desde la plataforma terica conceptual de cada factor de estudio (legal, comercializacin, produccin, finanzas y liderazgo). El primero de estos, es representado por una escala nominal para identificar y clasificar los elementos del objeto de estudio. El segundo, aplicado a travs de la escala de tipo Likert, a fin de conocer los niveles de declaracin de los consultados. Los reactivos considerados en la herramienta de consulta, abordan la informacin especializada terica - conceptual de cada uno de los factores estudiados en el trabajo de investigacin (legal, comercializacin, produccin, finanzas y liderazgo). De manera, que el tipo de mtodo de entrevista sea estructurada con preguntas de opcin mltiple ajustadas a los tipos de escalas antes mencionadas.

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La forma de aplicacin es a travs de entrevistas de tipo individual con aplicacin directa. Se pretende, conocer lo que hacen, opinan o piensan los encuestados mediante preguntas realizadas por escrito y que puedan ser respondidas sin presencia del encuestador (Buenda y otros, 1998, p.124).
RESUlTADOS
1.- Considera significativo conocer los pasos a seguir para formalizar su negocio o en su caso, continuar con su operacin y organizacin?
9%
41%
36%
11%
3%
grfica
Para la mayora de los directivos es significativo conocer el procedimiento necesario para formalizar y continuar con la operacin de su negocio.
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2.- La constitucin de la empresa es trmite primordial que debe considerar el dueo/director.
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9%
38%
35%
15%
3%
grfica
El 38% de los dueos del negocio consideran primordial el trmite para constituir formalmente la empresa.
3.- Registrarse ante la SHCP y el H. Ayuntamiento es imperativo para la operacin legal del negocio.
4%
44%
31%
6% 15%
grfica
Es de primordial importancia para los empresarios registrarse ante las autoridades correspondientes, con la finalidad de operar legalmente.

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4.- Realizar los trmites complementarios ante las dependencias que lo requieran es significativo para la operacin del negocio.
6%
25%
44%
13% 12%
grfica
El 44% de los empresarios estn de acuerdo en realizar los trmites complementarios para la operacin de su negocio.
5.- La capacitacin especializada en materia jurdica, del dueo/director y sucesores debe ser gradual considerando tiempo y cambios de la situacin personal de stos.
4%
25%
53%
16%
2%
grfica
El 53 % de los dueos o directores de negocios consideran fundamental la capacitacin gradual en materia jurdica como apoyo para los cambios que con motivo del tiempo o situacin personal se dan en una empresa.
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6.- Es importante la preparacin en materia jurdica del dueo /director para hacer los cambios necesarios en la estructura del negocio cuando sta lo requiera.
Visi
4%
51%
21%
18% 6%
grfica
Para la mayora de los dueos o directivos de negocios es importante estar preparado en materia jurdica para realizar cambios en la estructura de la empresa.
7.- Es esencial que el dueo /director y sucesores, tengan conocimientos bsicos en materia jurdica para que el proceso de sucesin del puesto directivo no afecte la continuidad del negocio.
3%
29% 41%
21% 6%
grfica
El 41% de los dueos o directivos de negocios estn de acuerdo en tener conocimientos bsicos en materia jurdica para que el proceso de sucesin del puesto directivo no afecte la continuidad del negocio.

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8.- Los dueos directores y sucesores preparados en materia jurdica hacen que la sucesin sea una trasmisin natural y efectiva.
3%
22% 45%
21% 9%
grfica
La mayora de los dueos o directivos consideran que estar preparados en materia jurdica hace que la sucesin sea una trasmisin natural y efectiva.
CONClUSIONES
Los propietarios de las MiPyMEs, consideran que es importante que sus negocios se basen en un sistema formal para legalizar la situacin de sus empresas. La capacitacin en materia jurdica es fundamental para que la sucesin del puesto directivo sea efectiva y la trasmisin no afecte la continuidad y mejora del negocio. Se muestra un inters principal por constituir formalmente la empresa y realizar los trmites necesarios ante las instituciones correspondientes, a fin de operar legalmente.
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PROPUESTA Es necesario implementar un curso de capacitacin en materia jurdica para los propietarios y sucesores de las MiPyMES, basado en Competencias Profesionales con la finalidad de que conozcan las bases legales para la formalizacin de sus empresas, as como la sucesin del puesto en el momento y de la forma requerida al caso concreto.
Visi
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lEYES
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diSEo dE UN SiStEMa dE GEStiN iNtEGral Para iNStitUCioNES dE EdUCaCiN SUPErior (iES) EN MXiCo. CaSo dE EStUdio FaCUltad dE CoNtadUra Y adMiNiStraCiN (FCa), UaEM
Julio lvarez Botello

E-mail: julioalvarezbotello@yahoo.com Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Contadura y Administracin
Eva Martha Chaparro Salinas

E-mail: bebachaparro@yahoo.com.mx Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Contadura y Administracin
Juan Alberto Ruiz Tapia

E-mail: jart2005@gmail.com Universidad Autnoma del Estado de Mxico Facultad de Contadura y Administracin
RESUMEN La presente investigacin permite corroborar la pertinencia y efectividad de la implementacin de los sistemas de gestin dentro de las organizaciones de educacin superior en el aumento de la satisfaccin de los usuarios de los diversos servicios que prestan dichas instituciones, as como corroborar la aportacin de la adecuada gestin del conocimiento en las IES. La estructura del trabajo inicia explicando la complejidad y el estado del arte que guardan la implementacin de los sistemas de gestin para realizar los levantamientos y anlisis de informacin y con esto proponer el modelo para la implementacin de un sistema de gestin integral para las IES.
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Para realizar esta investigacin se utiliz el paradigma cualitativo basado en la investigacin-accin; como sustento terico se aplicar una teora explicativa. Se espera encontrar elementos suficientes para poder sugerir y plantear una metodologa para desarrollar e implementar un sistema de gestin integral para organizaciones educativas de nivel superior.
PAlAbRAS ClAVE
Gestin del conocimiento (KM), sistemas de gestin integral, satisfaccin de los usuarios.
INTRODUCCIN
La presente investigacin identifica la problemtica que viven las universidades pblicas en Mxico y el nuevo rol que la sociedad est exigiendo de ellas. El objetivo de este trabajo de investigacin es estudiar la administracin educativa mediante una metodologa clara y aplicable que posicione a las instituciones, como instituciones de calidad y como entidades generadoras de conocimiento, extensin y apoyo a la comunidad, para que coadyuven a la difusin de la cultura y de la integridad del ser humano. El enfoque terico metodolgico de esta investigacin se fundamenta en el paradigma cualitativo con enfoque investigacin-accin. Las metodologas empleadas son: la Gestin del Conocimiento (KM) y las metodologas propuestas por la norma ISO19011 en su versin 2002, autorizada por la Organizacin Internacional de Estndares (ISO). El principal resultado obtenido fue la elaboracin de una metodologa que permite implementar un Sistema de Gestin Integral (SGI) que incluye: un Sistema de Gestin de calidad, un sistema medioambiental, un sistema de seguridad y salud ocupacional, y acreditaciones acadmicas y especficas. Para llevar a cabo lo anterior se consider como mbito de estudio a las IES de Mxico y se tom como caso particular a la FCA.

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Objetivos generales: Disear un modelo para la implementacin de un SGI para las IES de Mxico basado en la Gestin del Conocimiento, tomando como estudio de caso la FCA. Desarrollar un programa de implementacin de sistemas de Gestin Integral para las IES basado en la Gestin del Conocimiento, tomando como caso de estudio la FCA.
Objetivos especficos: Investigar los referentes histricos de la implementacin de SGI en las IES. Identificar los fundamentos tericos existentes sobre los SGI en las IES. Documentar el avance de los SGI en las IES. Desarrollar el diseo que debe tener el modelo para la implementacin del SGI en las IES basados en la Gestin del Conocimiento.
1. Sustentacin terica y epistemolgica del enfoque El sustento terico y epistemolgico de esta investigacin est basado en el paradigma cualitativo bajo el enfoque de investigacin-accin, debido al estudio de un sistema de actividad humana y las tcnicas grupales que se utilizan en la misma. La administracin educativa ha tenido una profunda transformacin basada en la bsqueda de la mejora de los resultados en el proceso enseanza - aprendizaje, esto se convierte en la finalidad ltima de una institucin educativa. El papel del director es trascendente para poder aspirar a escuelas con sistemas de gestin que promuevan la calidad educativa y la mejora administrativa. En los estudios contemporneos de los perfiles que debe tener un Director escolar se concluye que es necesario desarrollar el liderazgo compartido, Murillo lo llama liderazgo distribuido (Murillo, 2006).
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El enfoque de la enseanza debe desarrollarse desde la direccin teniendo una visin que incluya y vea a la educacin como algo permanente y orientado al desarrollo de competencias. Es de vital trascendencia incluir la discusin de la Calidad de la Educacin para tener una visin de trascendencia del conocimiento (Prez, 2005). Jos Antonio Pareja y Cesar Torres defienden el punto de vista del modelo llamado Organizaciones que aprenden, (Pareja, 2006). As tambin, Catalina Martnez habla respecto a los objetivos de calidad que deben ser parte de una institucin de educacin (Martnez, 2005). De la misma forma, el primer producto de las IES es la generacin de conocimiento, que no siempre es gestionada adecuadamente, es por esto que se recurri a autores como Delia Grovi (Grovi, 2004), Ren Tissen (Tissen, 2000), Stuart Barnes (2002), Domingo Gallego (Gallego, 2004) y Agust Canals (Canals, 2003), quienes han profundizado no solo en la concepcin de la Gestin del Conocimiento, sino tambin en la aplicacin del mismo en diferentes entornos, incluyendo el de las IES. 2. Materiales y mtodos El diagnstico como mtodo de trabajo Referentes tericos del diagnstico La literatura que se utiliz para realizar el diagnstico est publicada en (Grovi, 2004), (Tissen, 2000), (Barnes, 2002), Gallego, 2004), Soto, 2006) y (Canals, 2000). Supuestos del diagnstico Actualmente las IES buscan certificaciones y acreditaciones como sistemas de gestin independientes, generando una duplicidad frecuente de trabajos para poder cumplir con las diferentes normas o lineamientos bajo los cuales sern evaluadas o auditadas, adems de crear un elevado nivel de ineficiencia y baja productividad.

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Dimensin del diagnstico El diagnstico se suscribe a una entidad que cumple con la totalidad de las funciones sustantivas de un organismo de educacin superior (Facultad de Contadura y Administracin de la Universidad Autnoma del Estado de Mxico), que incluye las funciones de: Docencia, Difusin de la cultura, Extensin y vinculacin, Investigacin y estudios de posgrado y Gestin educativa. Seleccin de tcnicas e instrumentos Se eligieron grupos multidisciplinarios como muestra de expertos para obtener la informacin. Tambin se seleccionaron mapas conceptuales, consensuados con cada grupo. Procedimiento metodolgico Los pilares metodolgicos de la presente investigacin son: la Teora General de los Sistemas como escuela de la Administracin y la metodologa especfica de Gestin del Conocimiento.
RESUlTADOS
Un anlisis descriptivo fue utilizado para lograr los resultados basado en un estudio DOFA y en mapas conceptuales. Con estos esquemas se desarroll una contrastacin terica al realizar los propios diseados (basados en la teora de la gestin educativa) lo cual permiti identificar las posibilidades de mejora y los elementos de fortaleza del sistema.
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Estudio DOFA
EJE RECTOR DOCENCIA FORTALEZAS - La mayora de los profesores cuentan con estudios de maestra. - Existe acreditacin de los programas de estudios. - Es una institucin reconocida internacionalmente. - Es una institucin pblica. - El 100% de estudiantes se encuentran en el programadetutora institucional. - El total de la plantilla docente estn incluidos en un programa de capacitacin - Existe aceptacin de los egresados de la institucin en el mercado laboral. - En la institucin se imparten maestras con amplia aceptacin. - Se cre un doctorado en ciencias econmico administrativas. - Una nueva Maestra en Alta Direccin en sistemas de Informacin fue creada recientemente. - La institucin cuenta con 14 PTC, 5 doctores, 15 PTC estudiando el doctorado, y 2 profesores con nivel SNI. - 11 investigaciones estn en proceso. DEBILIDADES -Existe un alto porcentaje de profesores de asignatura. -No se tiene un programa de tutora. - No se cuenta con un plan de capacitacin para docentes por rea del conocimiento. - Los docentes no tienen seguridad laboral. - Los programas de estudio no estn adecuados a las necesidades del mercado laboral. OPORTUNIDADES - En la institucin se crean licenciaturas a distancia. - Se crearon las licenciaturas de Mercadotecnia y Logstica. - Existen clubes acadmicos. AMENAZAS - Hay alta desercin de profesores y alumnos. - Existe obsolescencia de los programas de estudio por competencias. - Hay aumento de escuelas privadas. - No se difunde el conocimiento de las ciencias administrativas en la comunidad.
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INVESTIGACIN Y POSGRADO
- La institucin tiene posgrados que no estn certificados. -Tiene instalaciones poco utilizadas. - Cuenta con un rea poco integrada al resto de la Facultad. -Cuenta con material bibliogrfico poco actualizado. - Tiene profesores de asignatura no identificados con la FCA - Hay poca promocin efectiva de participacin en investigacin por los estudiantes.
- Existe la creacin de nuevas maestras como Mercadotecnia, Sistemas de Informacin y Capital Humano. - Se llev a cabo la certificacin de las maestras. - Se formaron Cuerpos acadmicos. Centro de Investigacin. - Publicacin de una revista arbitrada. - Existen maestras a distancia.
- Hay aumento de ofertas de maestra en instituciones privadas. - Los programas de estudio son obsoletos respecto a los de la competencia. - Los profesores no se encuentran actualizados.

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EJE RECTOR
FORTALEZAS - Hay 8 aulas equipadas. - Existe la Maestra en Administracin ofertada en Nicaragua UNAN-Len. - Se cuenta con talleres culturales. - Existe un programa de actividades deportivas. - La publicacin de una revista interna. - Realizacin de brigadas universitarias. - La FCA est certificada como edificio libre de humo. - Esta certificado con ISO9001 el programa para el servicio social y prcticas profesionales. - El total de los estudiantes est incorporado en programas de identidad universitaria. - Se realizan visitas guiadas a empresas peridicamente. - La institucin tiene 42 convenios vigentes. - Cuenta con un programa de diplomados. - Cuenta con el CAPyME. -Tiene el modelo de incubacin Incubask.
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
DIFUSIN CULTURAL
- Falta continuidad en los talleres. - No hay coordinacin entre actividades deportivas y el resto de las reas de la FCA. - Existe carencia de equipos representativos de la FCA. - No se cuenta con un consejo editorial que se rena y avale las editoriales. - No se producen libros, revistas arbitradas, y otros productos editoriales acadmicos en la FCA.
- Existe difusin de la Cultura y los Deportes en C.U. - En la instirucin se integran selecciones culturales y deportivas. - Se forma una cultura de proteccin universitaria interna y externa.
- Los alumnos se forman con poca tica profesional. -No hay una identidad universitaria.
EXTENSIN Y VINCULACIN
- No existe estructura organizacional adecuada que atienda los programas acadmicos. - La atencin al pblico sigue siendo limitada, principalmente. en el horario vespertino.
- Hay incremento del intercambio Acadmico Nacional e Internacional. Los diversos programas de apoyo a PYMES a nivel universidad, municipal, estatal y federal son aprovechados.
- Existen competencias externas en Centros de Apoyo de la Pequea y Mediana Empresa.
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EJE RECTOR
FORTALEZAS - Tiene incorporado el modelo del SBDC. - Tiene a cargo la Vicepresidencia de la zona centro de la AMCDPE. - Tiene certificados en ISO9001. - Cuenta con amplias instalaciones. - Cuenta con unidades de aprendizaje enfocadas a fomentar la cultura emprendedora en los alumnos. - Cuenta con una pgina Web - Tiene el Centro Evaluador Conocer. - La institucin tiene la certificacin de procesos ISO9001. -Tiene presupuesto de Gobierno Federal y Estatal. - Cuenta con infraestructura suficiente para desempear las labores administrativas. - Cuenta con recursos PIFI, POA, y recursos propios (Capyme).
DEBILIDADES - Muy pocos convenios son aprovechados y no se difunden los logros obtenidos de stos. - Existen pocos proyectos empresariales de alumnos de la Facultad, y muy pocos estn consolidados.
OPORTUNIDADES -Se fortalece la relacin empresa facultad y se crean brigadas universitarias multidisciplinarias.
AMENAZAS
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ADMINISTRACIN
- No se cuenta con un reglamento Interno de la FCA. - No se cuenta con equipos con capacidades adecuadas para el trabajo. - Cuenta con presupuesto limitado.
- Existe la Implementacin de un sistema de estadstica de la FCA. - Existe la gestin de recursos para mejorar la infraestructura de la Facultad.
- Los presupuestos de la institucin son limitados. - Los procesos administrativos muy largos y tediosos. - Los servicios que se prestan son ineficientes por falta de insumos
Los procesos internos que fueron identificados por el grupo multidisciplinario son cinco: Administracin, Enseanza-aprendizaje, Extensin y vinculacin, Investigacin y desarrollo tecnolgico y Difusin cultural.

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A continuacin se muestra un resumen de los elementos esenciales que se identificaron:
Entradas:
Proceso: Facultad de Contadura y Administracin
Salidas:
Secr. admn. reas FCA secr. Docencia Alumnos secr. educacin secr. extens Univ. emprendedores secr. economa Secr trabajo profesores Universidades Conacyt Secr. Investig Empresas gobierno secr. DIF Cultural Alumnos Profesores Administrativos
Administracin escolar
Secr. admn. reas FCA secr. Docencia Alumnos secr. educacin secr. extens Univ. emprendedores secr. economa Secr trabajo profesores Universidades Conacyt Secr. Investig Empresas gobierno secr. DIF Cultural Alumnos Profesores Administrativos
Proceso de enseanza aprendizaje
Extensin y vinculacin universitaria
Investigacin y desarrollo tecnolgico
Difusin cultural
Mapa del Proceso de Administracin Tiene procedimientos, en su totalidad dependientes de procesos centralizados por la UAEM, pudiendo desarrollar preparaciones para incorporar una certificacin en calidad en la totalidad de los pasos cumpliendo con los procesos centrales. Mapa de Proceso Enseanza Aprendizaje Este es un proceso con problemas en la cantidad de controles duplicados por llevar acreditaciones administradas de manera independiente en cada licenciatura, as tambin integrar las actividades de control escolar y tutora para tener un proceso de enseanza aprendizaje cuyo objetivo incluya al menos el indicador de porcentaje de egresados respecto del ingreso por cohorte.
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Mapa de Proceso Extensin y Vinculacin Este proceso ha crecido de manera importante en los ltimos 4 aos permitiendo tener procesos jvenes pero bien establecidos. Hasta ahora se tiene la posibilidad de certificar estos procesos en ISO9001.
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Mapa de Proceso Difusin Cultural Este proceso ha crecido notablemente en los ltimos cuatro aos debido principalmente al apoyo en infraestructura que ha tenido por consecuencia de una participacin elevada de los estudiantes en estas actividades, lo anterior permite que pueda incorporarse a un SGC formalizando los procesos. Mapa de Proceso Investigacin En esta actividad habr que preparar procesos y procedimientos que puedan tomarse como estndares de trabajo que faciliten la incorporacin dentro de un SGI.
estudio de acreditaciones y certificaciones
ISO 9001
Sistema de Gestin
CACECA
PNPC
ISO14001
Sistema de Gestin Implementacin y operacin
OHSA18001
Sistema de Gestin Implementacin y operacin Revisin por la Direccin Planeacin Implementacin y operacin Control operacional
Responsabilidad de la Direccin Gestin de Recursos Realizacin del Producto
Recursos financieros Profesores Informacin adicional Estudiantes Programas de estudio Formacin Integral ExtensinInvestigacin RecursosEficiencia
Financiamiento
Revisin por la Direccin Planeacin Implementacin y operacin Control operacional
Personal acadmico Infraestructura Estructura del programa Estudiantes Vinculacin
Medicin, anlisis y mejora
Productividad acadmica
Verificacin
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3. PROPUESTA Y RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN Las ventajas concebidas por una metodologa que implemente el SGI son: Se reduce el tiempo de implementacin. Se unifica el manual de procesos, procedimientos as como su control. Se reduce la necesidad de vigilancia dejando un solo plan de auditoras. Las buenas prcticas que integren los beneficios al SGI. La eficiencia se calcula uniendo los esquemas de medicin y mejora continua. El control de no conformidades, acciones correctivas y preventivas se centraliza y se diversifica a todos los miembros de la organizacin. El costo del mantenimiento del SGI genera ahorros que entre ms SG particulares se agreguen al SGI menor ser el gasto de recursos. Los organismos certificadores asisten en un solo momento, esto redunda en reduccin de das auditor, auditoras ms econmicas.
Satisfaccin del cliente Es un esquema de medicin mediante la cual la organizacin genera un proceso para conocer la opinin del cliente sobre los servicios educativos.
Eficacia del SGI Indicadores que permiten medir los procesos documentados en el SGI.
PROPUESTA METODOlGICA GlObAl La propuesta metodolgica est basada en los beneficios arriba mencionados proponiendo tres fases como se muestra a continuacin:
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FASE 1. Desarrollo del SGI para la Institucin de enseanza superior
FASE 2. Desarrollo del SGI incluyendo a las Instituciones proveedoras.
FASE 3. Desarrollo del SGI incluyendo a las organizaciones cliente
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1.1. 1.2. Gestin. 1.3. Incorporar SGI formado. 1.4.
Desarrollar el Sistema de
2.1.
Promover y vigilar la crea-
3.1.
Desarrollar junto con la
Gestin de Calidad (SGC) creando un sistema de medicin de la satisfaccin del cliente y la medicin de la eficiencia del SGI. Crear el SGI tomando como base el SGC pensando en adicionar nuevos sistemas de el Sistema
cin de SGC creando un sistema de evaluacin que pueda identificar la eficiencia de los SGC tomando en cuenta la satisfaccin de la institucin superior respecto de sus instituciones proveedoras. 2.2. Promover la creacin de un SGI tomando como base el SGC pensando en adicionar nuevos Sistemas de Gestin con un esquema bsico propuesto y vigilado por la institucin superior. 2.3. Promover la incorporacin del SGA sobre el SGI formado. 2.4. Promover la incorporacin del SGSS sobre el SGI formado que ya incluye SGC, SGA y KM.
red de distribucin un SGC creando un sistema de evaluacin que pueda identificar la eficiencia de los SGC, tomando en cuenta la satisfaccin del cliente final hacia los servicios que se le proporcionan a las instituciones con influencia. 3.2. Desarrollar en la institucin superior e instituciones influenciables un SGI tomando como base el SGC pensando en adicionar nuevos sistemas de gestin con un esquema bsico propuesto y vigilado por la institucin superior. 3.3. 3.4. y KM. Incorporar el SGA sobre el Incorporar el SGSS sobre SGI formado. el SGI que ya incluye SGC, SGA
Gestin Ambiental (SGA) sobre el Incorporar el Sistema de
Gestin en Seguridad y Salud Ocupacional (SGSS) sobre el SGI que ya incluye SGC, KM y SGA. 1.5. Continuar agregando los requerimientos especficos hacia la organizacin por las diferentes partes interesadas.
Nota: Estos elementos permitirn desarrollar estrategias que atiendan las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas con los procesos internos.

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RESUlTADOS DE lA INVESTIGACIN Los principales resultados obtenidos son los siguientes: Certificacin de la FCA con 9 procesos en ISO9001:2008. Reconocimiento como edificio libre de humo en los dos campus. Reconocimiento de Mejores prcticas dentro de la UAEM. Acreditacin de Organismos reconocidos por COPAES para el total de licenciaturas y el nivel uno por CIEES. Actualmente acreditados en el PNPC la Especialidad y el Doctorado con el que se cuenta, y en el proceso las tres maestras que tiene la FCA.
Lo anterior es parte de los beneficios que se pueden obtener siguiendo el modelo propuesto. Cada organizacin con sus diferencias puede ir adecuando este a su realidad, lo relevante es la facilidad con la que se puede generar satisfaccin a los diferentes destinatarios (clientes) de los servicios proporcionados.
CONClUSIONES
El desarrollo de modelos de Gestin que permitan la integracin de los esfuerzos administrativos de las Instituciones de Educacin Superior y la optimizacin los recursos escasos que normalmente tienen este tipo de organizaciones es de vital importancia. La presente investigacin permite optimizar los recursos tales como: los tiempos de preparacin, atencin de evaluaciones y auditorias, lo cual en el mediano y largo plazo permitir la orientacin del trabajo de las instituciones a la mejora continua de sus procesos administrativos y sustantivos; y no a la preparacin a priori para lograr objetivos mediticos en el logro de reconocimientos como lo son las acreditaciones y certificaciones.
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bIblIOGRAFA
Agust, C. (2003). Gestin del conocimiento. Gestin 2000, Mxico.
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Alfredo Rojas Figueroa. (2006). La cara oculta de la luna. Liderazgo y crtica al racionalismo en la formulacin e implementacin de polticas educacionales. REICE, Madrid, Espaa. Alvaro Chrispino. (2007). O uso de indicadores sentinela da Gestao de sistemas educacionais. REICE, Madrid, Espaa. Barnes, S. (2002). Sistema de Gestin del Conocimiento. Thompson. USA. Gallego, S. (2004). Conocimiento y Gestin: La Gestin del Conocimiento para la mejora de las personas y las organizaciones. Pearson, USA. Grovi, D. (2004). Sociedad de la Informacin y el conocimiento. La Crujia, Espaa. Martnez, Catalina y otros, (2005). El modelo de excelencia del EFQM y su aplicacin para la mejora de la calidad de los centros educativos. Educacin XII, nmero 008. Espaa. Pareja, Jos Antonio y otros, (2006). Una clave para la calidad en la institucin educativa: los planes de mejora. Educacin y educadores, ao/Vol. 9, nmero 002, Colombia. Prez Justes, Ramn, (2005). Calidad en la Educacin, hacia su necesaria integracin. Educacin XXI, Espaa. Santiago Cueto. (2006). Desarrollo de polticas educativas basadas en el uso de evidencias y uso de informacin emprica por tomado res de decisiones. Revista electrnica Iberoamericana sobre calidad, eficacia y cambio en la educacin (REICE), Madrid, Espaa.

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Sergio Garay O., Mario Uribe B. (2006). Direccin escolar como factor de eficacia y cambio: situacin de la Direccin escolar en Chile. REICE, Madrid, Espaa. Soto (2006). Gestin y conocimiento en organizaciones que aprenden. Thompson, USA. Stephen Miller. (2005). Continuous Improvement in Public Schools Through ISO9001:2000. American Society of Quality, USA. Tissen, R. (2000). El valor del conocimiento: para aumentar el rendimiento en las empresas. Prentice may, USA.
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No.1 Noviembre 2012

Revista de Investigacin en Administracin Organizacional

Consolidar es sumar, integrar y fortalecer

DIRECTORIO Gobierno del Estado de Mxico

Lic. Raymundo Martnez Carbajal

Lic. Bernardo Olvera Enciso

Universidad Tecnolgica del Valle de Toluca

Lic. Augusto Mirafuentes Espinosa

M. en C.E. Carlos Oscar Espinosa Castaeda

Biol. Mara del Rocio Reyes Martnez

Lic. Carlos Mendieta Surez

L.A.E. Miguel ngel Espinosa Luna

M.D.G. Ariadna Magaly Flores Gonzlez

NGEL EDUARDO RAMREZ NIEVES

Proceso de aprendizaje en la administracin de la produccin mediante el modelo de competencias profesionales.

La marca, un intangible que genera valor.

La importancia de la comercializacin en los productos y servicios en las MiPyMEs familiares.

Migracin, remesas, desigualdad y pobreza en la sierra de Nanchititla y Nevado de Toluca.

Situacin legal de las MiPyMEs ubicadas en el municipio de Lerma.

INVESTIGACIONES DE CUERPOS ACADMICOS

ProCESo dE aPrENdiZaJE EN la adMiNiStraCiN dE la ProdUCCiN MEdiaNtE El ModElo dE CoMPEtENCiaS ProFESioNalES

Productividad, sucesin del puesto directivo, proceso de aprendizaje, competencias profesionales.

Consolidar es Sumar, Integrar y Fortalecer

INVESTIGACIONES DE CUERPOS ACADMICOS

Consolidar es Sumar, Integrar y Fortalecer

INVESTIGACIONES DE CUERPOS ACADMICOS

proceso de aprendizaje en la administracin de la produccin mediante el modelo de competencias profesionales.

Desarrollar habilidades de gestin de la informacin

Desarrollar la capacidad de toma de decisiones

Considerar la apreciacin de la diversidad y la multiculturalidad

Asumir un compromiso tico

Desarrollar la capacidad de organizar y planificar

Desarrollar la capacidad del manejo de tecnologa

Desarrollar la capacidad crtica y autocrtica

Desarrollar la capacidad de comunicacin con expertos de otras reas

Desarrollar conocimientos bsicos del negocio

Desarrollar la gestin del trabajo en equipo

Desarrollar las habilidades de liderazgo

Consolidar es Sumar, Integrar y Fortalecer

INVESTIGACIONES DE CUERPOS ACADMICOS

Varian (1878), seala: una empresa produce bienes utilizando distintas

Consolidar es Sumar, Integrar y Fortalecer

INVESTIGACIONES DE CUERPOS ACADMICOS

Esta acumulacin de aprendizaje se homologa a travs de su representacin matemtica.

Consolidar es Sumar, Integrar y Fortalecer

INVESTIGACIONES DE CUERPOS ACADMICOS

ni en acuerdo - ni en desacuerdo totalmente de acuerdo

Consolidar es Sumar, Integrar y Fortalecer

INVESTIGACIONES DE CUERPOS ACADMICOS

ni en acuerdo - ni en desacuerdo totalmente de acuerdo

antes del proceso durante el proceso

posterior al proceso totalmente de acuerdo totalmente en desacuerdo

ni en acuerdo - ni en desacuerdo totalmente de acuerdo totalmente en desacuerdo

5.- La gestin de la calidad es un proceso necesario para el desarrollo competitivo de su negocio?

ni en acuerdo - ni en desacuerdo totalmente de acuerdo

Consolidar es Sumar, Integrar y Fortalecer

INVESTIGACIONES DE CUERPOS ACADMICOS

Consolidar es Sumar, Integrar y Fortalecer

INVESTIGACIONES DE CUERPOS ACADMICOS

la MarCa, UN iNtaNGiBlE QUE GENEra Valor

Mara del Consuelo Mndez Sosa

Juan Jos Lechuga Arizmendi