ANALELE TIINIFICE ALE UNIVERSITII ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAI Tomul LII/LIII tiine Economice 2005/2006

ANALIZA CONFLICTELOR DIN CADRUL PROIECTELOR N INSTITUIILE DE NVMNT

IRINA TEODORA MANOLESCU ADRIANA PRODAN

Conflicts analisys in educational organizations projects

Abstract

In the last years, many Romanian organizations started to run projects, with European or internal funds. Adaptation at new organizational structures or new power chains is difficult and conflicts within or between organizations - appears. The differences in organizational cultures, different type of communication with the project supporters or the project beneficiaries will increase the risk of conflict between the partner institutions. The paper tries to identify the most credible explanations on how conflicts are borne and the most effective ways to manage these conflicts in the projects. Comparative analysis is realized, based on 2 cases studies of educational Romanian organizations a university and a college. Research was done by various tools, namely: the study of the evaluation reports of different projects, non-structured interviews with project team members, analysis of the questionnaires. The conclusions are focused on cultural (both national and organizational) approaches of conflict management in project oriented organizations.
Key words: conflict, project, organizational culture

1 Introducere

Conflictul n organizaii constituie un subiect tratat frecvent n lucrri, studii de cercetare i este n topul problemelor tratate de ctre ageniile de consultan. Cu toate acestea, numrul i gravitatea consecinelor conflictelor organizaionale par a nu se atenua n timp. n aceast lucrare vom considera conflictul drept orice form modificat, afectat, alterat, negativat a relaiilor interpersonale, comparativ cu modul n care sunt ele acceptate sau ateptate n organizaia respectiv. Mai concret, conflictul apare atunci cnd dou sau mai multe pri (persoane, grupuri, organizaii) aflate n interdependen sunt (sau doar se percep) diferite sau chiar incompatibile la nivelul nevoilor, scopurilor, valorilor, resurselor, sau al unor trsturi de personalitate.

Confereniar doctor, Catedra de Management - Marketing, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai, e-mail: iciorasc@uaic.ro Profesor doctor, Catedra de Management - Marketing, Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai, e-mail: pada@uaic.ro

Analiza conflictelor din cadrul proiectelor n instituiile de nvmnt

2 Conflictele n organizaii

149

Dup criteriul arie social sau parteneri, conflictele pot fi clasificate n intrapersonale, interpersonale, intra- i intergrupale, comunitare, internaionale. La baza apariiei conflictului organizaional stau conflictele de interese dintre indivizi i grupuri. Cele mai multe conflicte apar ns datorit organizaiei i activitilor profesionale diferenelor ntre modurile n care oamenii percep i neleg obiectivele organizaiei i modurile n care sunt realizate activitile ntreprinse n vederea atingerii acestor obiective. Activitatea profesional este plin de motive de suprare, enervare, diferene culturale, antipatii, insulte, diferene de opinie i interpretri diferite. Numai o parte dintre acestea genereaz forme de ostilitate, care sunt definite ca fiind conflicte. Unele studii [Analoui, 1997] arat c cele mai numeroase nemulumiri sunt legate de: politici i proceduri neclare; diversitatea grupurilor i obiectivelor departamentale; diversitatea posturilor i funciilor din cadrul organizaiei; acorduri contractuale neclare; existena unor obiective nedeclarate.
3 Conflictele n cadrul proiectelor

Caracteristicile specifice ale proiectelor - complexitatea, interdisciplinaritatea, gradul de noutate - faciliteaz apariia conflictelor. Managementul conflictelor este o sarcin important a managerului de proiect, acesta trebuind s aib competene sociale i de comunicare deosebite. n cadrul unui proiect, am clasificat potenialele conflicte n dou mari grupe: conflicte interne n cadrul echipei de proiect sau ntre parteneri conflicte externe ntre echipa de proiect i principalele pri implicate n derularea proiectului (finanatorul, beneficiarul, autoritile locale). Lucrarea de fa trateaz doar prima categorie, dei n cercetare au fost studiate ambele tipuri de conflicte. Au fost identificate diferene majore n ceea ce privete cauzele, formele de manifestare i modalitile de rezolvare ale conflictelor de tip intern i extern, astfel nct s-a considerat oportun tratarea distinct a celor dou categorii de conflicte. Cel mai des ntlnite motive de izbucnire a conflictelor ntre membrii echipei reclamate n practic sunt: nerespectarea termenelor, prioriti diferite, neasigurarea personalului necesar, probleme tehnice, administrarea defectuoas a proiectului, diferene de personalitate, depirea costurilor. Sursele de conflict difer n funcie de etapele de derulare a proiectului: Dei managementul de proiect i managementul de organizaie se refer la structuri diferite, se nasc numeroase confuzii datorit relaiilor n care se pot afla proiectul i organizaia. Situaiile conflictuale cel mai des ntlnite sunt urmtoarele [Scarlat, 2003]: conflictul de subordonare: o persoan poate avea, simultan, doi efi direci (eful direct din ierarhia organizaional i eful direct din ierarhia proiectului); conflictul de interese: un salariat al organizaiei este pltit, pentru aceeai activitate, i din bugetul proiectului; conflictul de resurse: resursele organizaiei sunt folosite pentru proiect (sau invers); munca nepltit (abuzul): unui angajat al organizaiei i se cere s lucreze pe lng activitile din fia postului, i activiti din proiect (pentru care nu este pltit). Primele dou tipuri de conflicte apar cnd managerul proiectului difer de managerul organizaiei, iar ultimele pentru cazurile n care exist identitatea acestor roluri.

150

IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN

Plecndu-se de la elementele particulare ale derulrii proiectelor descrise, au fost identificate urmtoarele particulariti ale conflictelor n cadrul echipelor / consoriilor de management al proiectelor (tabelul nr.1).
Tabel nr. 1 - Analiz comparativ a conflictelor n cadrul organizaiilor i proiectelor Conflictele n cadrul Conflictele n cadrul proiectelor organizaiilor Derularea n nu exist o limitare temporal timp limitat timp Cauze majore micromanagement politici i proceduri neclare diversitatea grupurilor i identitate diferit a ctigtorului obiectivelor departamentale; licitaiei de proiecte i a realizatorului acestuia diversitatea posturilor i funciilor din cadrul interaciunea ntre departamente organizaiei; apartenena ierarhic la 2 efi acorduri contractuale neclare; deturnarea resurselor existena unor obiective tendina de a viola practicile nedeclarate. manageriale Presiuni concuren acerb teama de eec externe legislaie instabil imposibilitatea forrii beneficiarului de a accepta schimbri n comportamentul produsul / serviciul clienilor presiuni din partea autoritilor nenelegeri ntre entitile de implementare ale proiectelor
Criteriul

Conflictele din cadrul proiectelor au toate caracteristicile unor conflicte greu de soluionat: de cele mai multe ori, miza proiectului este mare att pentru organizaie, ct i pentru echip, relaiile ntre membrii echipei sunt discontinue i pe termen relativ scurt, structura echipei nu are baze ierarhice clare, implicarea terilor nu este fundamentat.
4 Metodologia cercetrii

Ipotezele de cercetare sunt: 1. existena unor diferene n abordarea conflictelor n funcie de natura proiectelor, modul de integrare al acestora n structura organizaional, caracteristicile profesionale ale membrilor echipei; 2. existena unor consecine negative semnificative ca urmare a abordrii necorespunztoare a conflictelor din cadrul proiectelor. Studierea rapoartelor a fost punctul de plecare n abordarea mai detaliat a conflictelor proiectelor din cadrul organizaiei. Cercetarea s-a bazat pe o analiz comparativ a managementului conflictelor n 2 organizaii romneti: un liceu i o universitate. Chestionarul a fost distribuit doar membrilor echipelor de proiect (cte 8 persoane n fiecare instituie), n timp ce n cadrul interviurilor au fost inclui i managerii de proiect. Chestionarul a fost alctuit din trei itemi principali, prin care s-a cutat punerea n eviden a cauzelor, formelor de manifestare i modalitilor de rezolvare a conflictelor, utilizndu-se o scal de la 1 (niciodat) la 5 (factor caracteristic organizaiei). Pentru unii itemi, au fost prezentate elemente att caracteristice proiectelor, ct i organizaiei (de exemplu: prsirea grupului / demisii; revizuirea fielor de activiti / a postului), datorit interdependenei puternice existente n unele cazuri ntre proiecte i activitatea curent.

Analiza conflictelor din cadrul proiectelor n instituiile de nvmnt

151

n cadrul interviurilor s-a urmrit verificarea parial a opiunilor menionate n chestionar, evidenierea unor cazuri concrete de conflicte i a unor concluzii din experiena derulrii altor proiecte. De asemenea, aici a fost abordat problema existenei conflictelor de interese sau a deturnrilor de fonduri ntre organizaie i proiect; s-a considerat neoportun includerea acestor elemente n chestionar, deoarece ar fi putut genera rspunsuri nesincere.
5 Rezultatele cercetrii

Rezultatele chestionarului pot fi sistematizate (tabelul nr.2) sub forma elementelor cu frecven maxim i minim n cadrul proiectelor din fiecare organizaie, indicndu-se i scorul mediu obinut.
Tabel nr. 2 - Cauze, forme i stiluri de abordare a conflictelor n organizaiile studiate Organizaie Universitate Liceu Itemi chestionar Frecven max slaba comunicare 4.1 resurse materiale insuficiente cauze structura necorespunztoare 3.8 4.8 resurse umane insuficiente 4.2 min resurse umane insuficiente 1.8 schimbri frecvente 2.4 schimbri frecvente 1.3 obiective conflictuale 2.2 Frecven max formarea grupurilor 3.5 demotivare 3.8 forme de demotivare 3.4 formarea grupurilor 3.6 manifestare blocarea colaborrii 3.1 min refuzul realizrii activitilor 1.6 atmosfer tensionat 1.8 prsirea grupului 1.1 prsirea grupului 1 Frecven max evitare 3.7 acomodare 4.2 stil min acomodare - 1.4 competiie - 2 Frecven max strngerea altor informaii 3.8 discuii n prezena efului 4.6 aciuni noi forme de comunicare 3 ntreprinse min stabilirea normelor de revizuirea listei activitilor 2.2 comportament 1.6 cursuri de formare 1.4 discuii n prezena efului 1.3

Rezultatele consultrii rapoartelor i informaiile obinute n urma interviurilor, dat fiind c nu au o structur comun, vor fi prezentate sub form prelucrat n paragraful urmtor, de interpretare a rezultatelor. Vom prezenta n continuare (tabelul nr. 3) doar cele mai importante consecine negative ale abordrii necorespunztoare ale conflictelor din organizaii, aa cum rezult din rapoartele de analiz i, mai ales, din interviuri.
Tabel nr.3 - Consecine negative semnificative ale conflictelor din cadrul proiectelor studiate Organizaie Universitate Liceu Refuzul de a mai face parte din echipe cu Pierderea credibilitii n faa Consecine aceeai componen; diminuarea anselor partenerilor strini; pierderea unor negative de ctigare a licitaiilor de proiecte ca finanri ca urmare a lipsei urmare a lipsei unor specialiti n cadrul colaborrii cu o instituie partener echipei. din strintate

6 Interpretarea rezultatelor

Cele dou studii de caz au ca elemente ale culturii organizaionale comune: dimensiuni ale culturii naionale comune: orientare pe termen scurt, nclinare spre compromis, orientare slab spre obiective, control limitat i neasumarea greelilor;

152

IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN

apartenena organizaiilor la forma de proprietate public, ceea ce conduce la dimensiuni ale culturii organizaionale comune: mobilitate profesional redus, tolerarea incertitudinii, centralizare birocratic echipele de proiect sunt formate dintr-un numr relativ mic de persoane (sub 10 persoane) care se cunosc ntre ele; interaciunea dintre proiect i organizaie este ridicat; toate persoanele au pregtire superioar. Exist i elemente care difereniaz organizaiile (tabelul nr. 4), i care au impact asupra abordrii conflictelor din cadrul proiectelor.
Tabel nr. 4 - Dimensiuni diferite la nivelul culturii organizaionale Dimensiune organizaional Universitate Liceu Structura de integrare a proiectelor Matricial Matricial slab (orientat echilibrat spre activitatea de rutin) Disponibilitate de a investi n formarea Ridicat Slab personalului Miza proiectului n recunoaterea profesional Puternic Medie Miza proiectului n stabilirea recompenselor Medie Slab materiale Sprijinul organizaiei pentru personal Puternic Slab Orientarea spre reguli extinse Slab Medie Distana ierarhic Redus Medie Pregtire anterioar orientat spre Medie Slab competitivitate

Corelarea dimensiunilor de la nivelul culturilor organizaionale ale studiilor de caz considerate n cercetare i rezultatele cercetrii este prezentat ntr-o manier sintetic n finalul acestui paragraf. Trsturile culturale comune (tabelul nr. 5) sunt relevante prin aceea c n organizaiile studiate s-au obinut unele rezultate asemntoare; trsturile culturale distinctive au condus la diferenierea corelat a rspunsurilor obinute la unii itemi (tabelul nr. 6).
Tabel nr.5 - Corelaia ntre rezultate i dimensiunile culturale comune ale organizaiilor Dimensiunea Tolerarea incertitudinii Tendina spre Mobilitatea comun compromis profesional redus Impact asupra Schimbrile frecvente din Stilul de abordare a Prsirea grupului / rezultatelor cadrul proiectelor sau conflictelor de tip demisii este o organizaiilor constituie o compromis a obinut modalitate de cauz minor n scoruri nalte. manifestare a declanarea conflictelor. conflictului neagreat. Tabel nr.6 - Corelaia ntre rezultate i dimensiunile culturale care difereniaz organizaiile Dimensiunea de Nivel Organizaie Rezultate Impact asupra rezultatelor difereniere afectate slab Liceu Pregtire Stil de abordare Acomodare i evitare scor anterioar a conflictelor ridicat orientat spre Competiie scor sczut competitivitate Forme de Atmosfer tensionat - scor manifestare sczut Cauze obiective conflictuale scor sczut Distana redus Universitate Aciuni Monitorizare scor redus ierarhic

Analiza conflictelor din cadrul proiectelor n instituiile de nvmnt

Orientare spre reguli extinse Miza proiectului slab slab Universitate Liceu Aciuni Stil de abordare a conflictelor: Stabilirea normelor de comportament scor redus Competiie scor sczut Compromis scor ridicat

153

Una dintre caracteristicile necorelate cu rspunsurile primite n urma chestionarelor a fost disponibilitatea de a investi n formarea personalului; formarea personalului ca modalitate de abordare a conflictului a primit un scor redus, dei universitatea are o orientare ridicat spre pregtirea personalului. Acest paradox poate fi explicat prin cel puin 2 argumente: disponibilitatea apare doar la nivel declarativ i / sau domeniile de pregtire propuse i utile n abordarea conflictelor (comunicare, delegare, managementul conflictelor) nu sunt considerate corespunztoare, la nivel organizaional.
7 Concluzii

Elementele de noutate ale cercetrii sunt: analiza comparativ ntre abordarea conflictelor interne n cadrul proiectelor i organizaiilor din Romnia; analiza comparativ ntre proiectele derulate n 2 tipuri de instituii de nvmnt; evidenierea consecinelor negative ale abordrii necorespunztoare a conflictelor din proiecte. Limitele cercetrii sunt: limitarea valabilitii concluziilor la studiile de caz prezentate; numrul mic de subieci face inoportun prezentarea semnificaiei statistice a rezultatelor. Direcii viitoare de cercetare pot fi considerate includerea n analiz a societilor private i a conflictelor de tip extern. Ambele ipoteze de cercetare au fost validate: 1. existena unor diferene n abordarea conflictelor n funcie de natura proiectelor, modul de integrare al acestora n structura organizaional, caracteristicile profesionale ale membrilor echipei - legturile ntre cauzele, formele de manifestare i modalitile de abordare ale conflictelor n cadrul celor dou studii de caz considerate au fost puse n eviden n tabelele nr. 5 i 6. 2. existena unor consecine negative semnificative ca urmare a abordrii necorespunztoare a conflictelor din cadrul proiectelor - consecinele negative au fost evideniate n tabelul no. 3. Conflictele din cadrul proiectelor au toate caracteristicile unor conflicte greu de soluionat: miza proiectului este mare att pentru organizaie, ct i pentru echip, relaiile ntre membrii echipei sunt discontinue i pe termen relativ scurt, structura echipei nu are baze ierarhice clare, implicarea terilor nu este fundamentat. Predominana unor stiluri ca evitarea sau acomodarea, datorit, n principal, timpului scurt avut la dispoziie, neapelarea la personal specializat n mediere, orientarea prioritar spre partea de documentare i neglijarea implementrii proiectelor, lipsa pregtirii i a interesului pentru formare n domenii cum ar fi comunicarea interpersonal, delegarea, managementul conflictelor, schimbrilor i crizelor sunt principalele puncte slabe ntlnite n cursul cercetrii n abordarea conflictelor din cadrul proiectelor. Acestea se pot constitui facil n recomandri pentru organizaiile care deruleaz sau urmeaz s deruleze proiecte.
Bibliografie

Analoui, F., Managementul resurselor umane n organizaiile de proiect, Managementul proiectelor n rile n curs de dezvoltare, Cusworth, J.W., Franks, T.R., Editura All, Bucureti, 1997.

154

IRINA TEODORA MANOLESCU, ADRIANA PRODAN

Butler Jr., A.G., Project Management: A Study in Organizational Conflict, Academy Of Management Journal, March, 16(1), 1973. Haridas, M., Managing Conflicts and Building Organizations, 2003, la http://www.hrfolks.com, accesat n mai 2004. Manolescu, I., Iniierea i derularea proiectelor n organizaii, Editura Tehnopress, 2006. McNamara,C., Basics of Conflict Management,1999, la http://www.managementhelp.org/intrpsnl/basics.htm, accesat n mai 2004. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura SedcomLibris, Iai, 2000. Oprea, D., Managementul proiectelor, Editura Sedcom Libris, 2001. Scarlat, C. Managementul proiectelor i resurselor umane, Ed. Bren, Bucureti, 2003.