Missions, comptences et profils des commerciaux : vers de nouvelles orientations

IUT, dpartement Techniques de Commercialisation CREGO Universit Montpellier 2 fournier@iutmontp.univ-montp2.fr

Christophe Fournier

IUT, dpartement Techniques de Commercialisation IRG Universit Paris 12 hollet@univ-paris12.fr

Sandrine Hollet

Groupe ESC Montpellier, CEROM Universit Montpellier 2, CREGO poujol@iae.univ-montp2.fr

Fanny Poujol

Hankamer School of Business, Baylor University, Texas Etats-Unis Jeff_Tanner@baylor.edu

John F. Tanner Jr.

Congrs de l'Association Franaise de Marketing Nancy 2005

Missions, comptences et profils des commerciaux : vers de nouvelles orientations Rsum Si divers travaux acadmiques prsentent des voies de recherche en management des ressources humaines commerciales, force est de constater que trs rares sont ceux qui s'appuient sur des tudes de terrain. Ce papier prsente les rsultats de la premire tape de la partie franaise d'une tude interculturelle, destine prsenter des pistes de recherche partir des volutions constates par les manageurs. L'objectif est d'obtenir dans un premier temps une vision moyen terme des volutions de la fonction commerciale en terme de missions, de comptences et de profils des commerciaux. Pour cela, vingt deux entretiens ont t conduits auprs de directeurs nationaux des ventes, afin de complter et d'enrichir les travaux acadmiques dj mens dans ce domaine en France. Mots cls : force de vente ; mtier ; nouvelles technologies ; comptences ; recrutement ; formation ; entretiens.

Missions, competencies and profiles of salespeople : toward new orientations Abstract Diverse academic work has suggested certain research tracks in sales force management, however this work is rarely based on field studies. This paper presents the results of the French portion of a multicultural research program, concentrating on the salesforce evolutions noticed by managers. The objective is to have a medium term vision of sales rep missions, competencies and profiles. Twenty two interviews were conducted with national salesforce directors in order to enrich academic work for this field in France. Key words: sales force, new technologies, competencies, recruitment, training, interviews.

Gestion de la relation client, marketing relationnel, approche multicanale, commerce lectronique, dveloppement des centres d'appel autant d'volutions majeures rcentes enregistres ces dernires annes au plan de l'approche marketing et commerciale des entreprises. Ces volutions sont en trs grande majorit possibles du fait des mutations technologiques enregistres en informatique (stockage et traitement de donnes notamment) et de la baisse des cots de tlcommunications qui a entran l'explosion des centres d'appels et du commerce en ligne. Enfin, bien que banal souligner, la concurrence rgnante et la mondialisation des conomies poussent les entreprises rechercher en permanence des gains de productivit, la fonction commerciale n'chappant pas cette tendance. Par consquent l'imprieuse adaptation de l'entreprise aux volutions conomiques (par exemple concentration de la distribution) ou technologiques (complexit des produits commercialiss) et la recherche croissante de gains de productivit entranent bon nombre d'entre elles totalement transformer ou du moins modifier tout ou partie de leur approche commerciale. La plupart des articles qui abordent cette thmatique de recherche (Darmon, 1997, Bergada, 1993 ou Bergada et Bernard, 1998) en apprhendant le sujet du point de vue des manageurs commerciaux remontent quelques annes dj. Compte tenu de la rapidit des changements enregistrs, il apparat lgitime de s'interroger sur les impacts de ces nouvelles tendances sur les missions, les comptences et donc les profils des vendeurs. A noter que d'autres papiers abordent le sujet du point de vue de la recherche acadmique en prsentant des voies et programmes de recherche particulirement pertinents pour le secteur du management des forces de vente mais sans vritable concertation avec le monde professionnel (Tanner, 2002). L'objectif de cette recherche est d'obtenir une vision des volutions possibles de la fonction commerciale et des mtiers de la vente un horizon temporel de 5 10 ans afin de mettre en vidence les consquences que cela entranera en terme de politiques de formation et de recrutement. Nous prsenterons dans un premier temps quelques travaux qui prsentaient des volutions possibles de la vente avant de voir, dans un second temps ce qu'il en est aujourd'hui partir de tmoignages de directeurs des ventes ayant au minimum une vision nationale. 1. Le point sur les travaux Il convient de distinguer deux grandes familles de travaux : les premiers portent sur des entretiens de terrain mens auprs des professionnels du secteur commercial alors que les seconds, de nature acadmique, sont orients vers la prsentation de voies de recherche et abordent indirectement les grandes volutions de la fonction commerciale. 1.1. Les travaux issus de tmoignages managriaux L'un des premiers papiers franais sur cette thmatique est celui de Xardel (1985) qui voquait cinq mutations importantes de la vente du fait de l'volution de la "science du marketing". Les cinq mutations taient les suivantes : (1) automatisation croissante des processus de vente entranant un miettement ou une dilution des tches pour les achats rptitifs; (2) bipolarisation du rle du vendeur qui deviendra "excutant" des services marketing ou "manager" pouvant mobiliser intuition, imagination et initiatives permettant alors de redorer l'image et la position du vendeur dans son entreprise ; (3) la vente directe et distance ou toute autres formes de ventes telle que la vente domicile, ou le marketing direct devraient se dvelopper ; (4) ; enfin, l'aprs vente devrait occuper une place croissante dans

les proccupations des entreprises ; (5) notamment en dveloppant les mthodes de fidlisation du client. Plus rcemment, Bergada (1993) au cours d'une tude prospective met en vidence six grandes tendances pour la vente future. Trois d'entre elles rsultent des changements environnementaux : vente de plus en plus oriente sur le long terme, utilisation de rseaux dcentraliss d'information et d'aide la dcision et ncessit pour le vendeur de mieux apprhender l'organisation et la stratgie long terme de son entreprise. Trois autres consquences dcoulent des modifications organisationnelles induites par ces changements environnementaux savoir : formation d'quipes de vente pluridisciplinaires, lvation du niveau de comptences des vendeurs et participation la dcision stratgique et enfin aptitudes la prise de dcision. En 1997, Darmon souligne deux grandes tendances : une professionnalisation accrue du fait d'une vente plus relationnelle, d'une place stratgique majeure pour le vendeur (en terme de dcision et de veille), du rle croissant des comptes cls et de l'informatisation des forces de vente. Il note galement un second mouvement de dpersonnalisation de la vente li la croissance des formes de ventes directe et du tlmarketing. Enfin en 1998, partir d'entretiens managriaux, Bergada et Bernard prsentent une srie d'volutions potentielles de la vente. Les principales sont les suivantes : concentration de la distribution et modification du rle du vendeur charg des GMS, relation trs troite entre le marketing et la vente au niveau stratgique, place croissante de la vente relationnelle, rle fondamental des nouvelles technologies et notamment d'internet et enfin accroissement du niveau de recrutement des commerciaux en vue de rpondre une mondialisation des marchs. Zeyl et Dayan (2003) dans leur chapitre intitul "quelques dfis pour les forces de vente au dbut du XXIme sicle" soulignent que les nouvelles orientations de l'entreprise et conceptions marketing conduisent largir le champ d'intrt et les responsabilits de la force de vente notamment en "l'incitant cooprer la politique de l'entreprise" (page 32). Cela aura pour consquence de mieux organiser l'effort du vendeur, de dvelopper un suivi plus troit qui devrait en principe entraner une "une plus grande efficacit" (page 33). Les auteurs concluent en expliquant que cela se traduira pour les commerciaux par "une perte en spontanit et en autonomie "(page 33). Etant donnes les multiples volutions technologiques enregistres notamment suite au dveloppement du e-commerce, Honeycutt, Ford et Simintiras (2003) avancent que le rle du manager des ventes et du vendeur lui mme seront profondment remis en causes. Ils soulignent alors que, dans cette conomie, le vendeur est peru par le client comme un consultant, un conseiller qui va aider la rsolution de problme. Cela aura donc un impact sur "le recrutement, la formation, la relation et la rmunration des commerciaux" (page 8). 1.2 Les travaux acadmiques prsentant des voies de recherche En 2001, Leigh et Marshall proposent des priorits de recherches sur la vente en ayant comme objectif de "mettre en vidence des voies de recherche pour les milieux acadmiques (page 83), celles-ci tant issues " de la multiplicit des changements identifis dans la fonction commerciale (page 92). Sept catgories mergent du fait de leur acuit pour le monde professionnel. Ces sept thmes concernent : (1) la cration d'une culture centre sur le client, (2) la segmentation des marchs, (3) l'adaptabilit de la rponse de l'entreprise aux volutions du march, (4) la place occupe par les technologies de l'information, (5) le dveloppement d'un systme global de vente, de service et de support technique, (6) la mise en place d'une coute systmatique des clients et de leur satisfaction et enfin (7) les questions inhrentes au recrutement et la formation des commerciaux.

Ingram, LaForge et Leigh (2002) prsentent un programme de recherche qui dcoulent directement d'volutions majeures auxquelles doivent faire face les entreprises et plus particulirement leur organisation commerciale qui se trouvent dans une "vritable phase de renaissance et de reprise" (page 559). Ces volutions majeures concernent : (1) l'volution de la stratgie et de la structure commerciales, (2) un rle croissant jou par le management et l'encadrement et enfin (3) l'impact majeur des nouvelles technologies. Ces trois principales volutions dbouchent sur onze pistes de recherche allant d'un niveau individuel (redfinir les postes des commerciaux) un niveau global (construire une stratgie multicanale cohrente pour le client en minimisant en interne le conflits) en passant par des niveaux intermdiaires (rle de l'encadrement ou de la structure organisationnelle). 2. L'objectif de cette recherche En cho l'article d'Ingram, LaForge et Leigh (2002), Tanner (2002) bien que mettant en exergue l'ampleur des propositions formules se fait l'avocat du diable ("devil advocate" page 569) en regrettant principalement le manque de collaboration avec les milieux professionnels. De plus, la lecture des papiers prsents ci-dessus ne manque pas de mettre en vidence certaines contradiction, Zeyl et Dayan (2003) par exemple prdisant "une perte en spontanit et en autonomie des commerciaux" alors que pour Bergada (1993) "chacun des acteurs de la vente devraient "ragir vite et de faon autonome" (page 66). Compte tenu de ces diffrents lments, notre dmarche, qui s'insre dans une collaboration internationale, a pour objet d'laborer des pistes et thmes de recherche pertinents au plan de la gestion des ressources humaines des forces de vente en prenant comme point de dpart les tendances et volutions futures pressenties par les entreprises afin d'aboutir un vritable "joint research agenda" selon l'expression dIngram et al (2002) et de Tanner (2002). C'est dans cette perspective que s'inscrit ce prsent papier qui a pour but de prsenter la premire partie du maillon franais de ce travail international. Il prsente les principales volutions attendues ( un horizon temporel de 5 10 ans) au niveau de la fonction commerciale par les entreprises exerant leur activit en France et en mettant notamment en vidence les nouveauts par rapport aux travaux dj mens. C'est dans cette optique qu'on t mens des entretiens semi directifs auprs de directeurs nationaux des ventes. 3. La mthodologie Etant donne la question de recherche pose et la nature trs exploratoire de notre dmarche, nous avons choisi de procder par l'intermdiaire d'entretiens semi directifs mens auprs de directeurs nationaux des ventes, l'unit d'observation tant la direction commerciale. Ceci fait cho Tanner (2002) selon lequel il convient prsent de changer d'unit d'observation en privilgiant dsormais la "fonction commerciale" et non plus le "vendeur" mme si cela implique de travailler sur des chantillons de taille plus rduite. 3.1 L'chantillon L'chantillon est principalement compos de responsables nationaux voire internationaux de force de force de vente (vingt deux personnes interroges). Compte tenu de leur position (entreprise ayant un rseau commercial extrmement dense par exemple et grant par consquent un nombre important de commerciaux) nous avons interrog 6 personnes ayant des responsabilit interrgionales. Les tailles des forces de vente variaient entre 10 et 25 000 personnes, le recrutement moyen se situant bac +2. Les secteurs conomiques taient extrmement varis allant de l'agro alimentaire l'informatique en passant notamment par les secteurs textile, bancaire, automobiles ou autres biens d'quipement ou de grande consommation. Le graphique n1 prsente la rpartition des diffrents types de clients (les

effectifs peuvent tre suprieurs la taille de l'chantillon car trs souvent les directeurs commerciaux nationaux coiffent plusieurs catgories de forces de vente adaptes aux diffrentes catgories de clients). Le b to b regroupe les firmes du secteur de la distribution (activit de ngoce) et les entreprises qui effectuent une activit de transformation. En fonction de la taille de ces entreprises et des volumes traits, il est possible de mettre en place des responsables de comptes cls. Graphique 1 : Structure de l'chantillon par type de clients Echantillon total n = 22

B to C n=7

B to B n = 20

Distributeurs n = 11

Comptes cls n=9

Entreprises n=9

3.2 La collecte et le traitement des donnes Sur les vingt deux entretiens semi directifs conduits, dix (dure comprise en 30 et 90 minutes) ont t conduits en face face et douze par tlphone. Les thmes abords lors de l'entretien taient les suivants : - description de l'activit et de la force de vente actuelle (taille, structure, mode de recrutement) - comment voyez-vous voluer la vente un horizon de 5 10 ans, comment le mtier va-t-il changer, quelles consquences cela pourrait avoir notamment en terme de formation et de recrutement ? - comment votre entreprise utilise t-elle les nouvelles technologies et quel sera leur rle dans le futur ? - quel plan de formation envisagez vous pour les annes venir ? Quelles tendances voyez vous dans les annes venir en matire de formation ? Une analyse thmatique qualitative a t conduite afin de dcouper transversalement, ce qui, dun entretien lautre, se rfrait au mme thme, le thme tant une portion de phrase, une phrase entire ou un groupe de phrases. La cohrence thmatique inter entretiens est mise en lumire selon diffrentes tapes (Bardin, 1993). Lanalyse a dbut par une lecture flottante, plusieurs lectures conscutives ont permis le dcoupage du discours en catgories. Si la condensation des donnes a t ralise, a priori, travers la grille dentretien, des sous-thmes sont apparus, a prio-steriori, selon les termes de Allard-Poesi (2003). Le classement des donnes en thmes a t ralis en deux temps : Dans une premire phase le discours a t dcoup en trois catgories : le mtier de commercial et son volution, lutilisation de la technologie, la formation et le recrutement. Le

processus danalyse a permis de reprer des sous thmes ayant trait chacun de ces thmes. Ces thmes et sous thmes obtenus ont, ensuite, fait lobjet dun codage et dune analyse. Voici les principaux rsultats de cette analyse thmatique des donnes qualitatives. 4. Les rsultats Les rsultats sont prsents en suivant la chronologie du guide d'entretien. Seront ainsi abordes les volutions des missions des commerciaux avant de voir ensuite la place occupe par les technologies. Enfin nous terminerons sur les consquences induites en terme de profil, et donc de recrutement et de formation. 4.1. Les missions et comptences du commercial Concernant le mtier du commercial, deux tendances majeurs doivent tre notes : la premire concerne l'volution de l'offre que les commerciaux sont susceptible de proposer, la seconde porte sur le mtier proprement dit, les missions directement orientes vers la vente rgressant peu peu au profit de tches plus orientes vers le management et notamment le marketing. 4.1.1 Une offre de plus en plus complexe et varie. On assiste une diversification croissante des produits et services proposs par les entreprises, aussi bien en b to b qu'en b to c. Cette volution provient soit d'une complexification du produit proprement dit (sous l'impulsion par exemples d'innovation technologiques) soit de l'ajout de prestations complmentaires destines complter l'offre principale. Un produit principal de plus en plus complexe Dans un certain nombre de secteurs conomiques, l'volution des technologies conduit proposer des produits de plus en plus complexes afin de rpondre aux attentes extrmement varies et diffrencies des clients et prospects. Ainsi par exemple, dans le domaine du matriel de bureautique ou de l'informatique, le commercial ne peut plus se contenter de vendre un produit donn mais doit tre en mesure d'analyser les besoins et attentes de ses clients afin de les conseiller et de leur proposer des services complmentaires (par exemple en terme de logiciels). "Un technicien doit comprendre le "produit" et tout ce qui tourne autour" prcise un directeur commercial travaillant dans le secteur des biens semi durables. La proposition du commercial visera proposer une solution globale "produit + services". Son interlocuteur chez le client change galement. Autrefois, il s'agissait des services gnraux", alors qu' prsent ce sont des services ddis aux achat, ces derniers ayant des exigences et comptences plus pointues et des attentes plus largies. Ce mouvement s'intensifie et s'acclre au rythme de l'volution des nouvelles possibilits technologiques exigeant adaptation et volution rapides des forces de vente. Des produits et services annexes de plus en plus varis A cette complexit technique croissante s'ajoute la commercialisation de plus en plus frquente de services annexes l'offre principale. Il semble, en effet, que le produit ne soit plus directement au cur de la ngociation. Dans le secteur automobile, par exemple, un directeur des ventes note llargissement de la proposition faite au client "le vendeur doit tre capable de vendre la voiture, les accessoires (sige automobile pour enfant par exemple), le crdit et lassurance automobile, ainsi que divers contrats dentretien et de services". Cet largissement complexifie loffre produit et requiert des techniques de vente diffrentes lies lajout de produits ou services annexes. Cette nouvelle orientation peut ainsi dcontenancer

les vendeurs plus expriments ayant un fort lien affectif au produit et a permis un accs plus large au recrutement de femmes commerciales dans le secteur automobile, a priori moins enclines vendre ce type de produit (cf sur le recrutement). Dans les domaines spcifiques de la banque et lassurance, lchange croissant des gammes de produits entre les deux secteurs (bancassurance et assurfinance) ont considrablement chang les modes de ngociations des chargs de clientle et des conseillers en assurances. Un directeur dentit dune banque note le dveloppement de la vente de services : "il y a 15 ans, nous avions 30 produits, aujourdhui nous en avons 250. Dans notre secteur, les parts de march sont trs figes et la croissance est recherche avec les nouveaux produits". La diversit des tches accomplies par le commercial largit lenvergure du mtier. En consquence, le commercial apparat plus form aux demandes du client, mme sil sloigne du produit et/ou service commercialis(s) par lentreprise. On note l aussi un enrichissement trs important des missions du vendeur. 4.1.2 Une nouvelle orientation des missions : de la vente au management Pour clarifier la prsentation des missions dsormais dvolues aux commerciaux, il apparat opportun de prsenter les rsultats en fonction des circuits de distribution (cf graphique 1). Les entreprises en contact avec la Grande Distribution : un double mouvement : Depuis plusieurs annes dj (cf Bergada et Bernard, 1998), les enseignes de la grande distribution sinscrivent dans une stratgie de domination par les cots qui les conduisent dvelopper des structures leur permettant datteindre cet objectif notamment en centralisant les achats. Chaque distributeur se dote dun organisme de centralisation (centrales dachat ou de rfrencement) afin dorganiser les approvisionnements des points de vente. Par consquent les ventes dites "directes", cest dire ralises directement entre le producteur et les points de vente deviennent marginales par rapport aux ventes qualifies "dindirectes", cest--dire transitant par lintermdiaire des centrales nationales. Les dcisions dachat et de rfrencement des produits sont dsormais concentres auprs dun nombre extrmement limit dagents que sont les centrales. Face cette centralisation des dcisions, se mettent en place du cot des producteurs des structures nationales permettant de mener bien les ngociations et venant s'ajouter aux commerciaux de terrains chargs de visiter les points de ventes prsents sur le territoire. Prcisons les consquences de ce mouvement sur le plan commercial, mouvement qui rappelons le s'intensifie mais n'est pas foncirement nouveau puisque dj mis en vidence par Bergada et Bernard, (p 39 et p 42). 2.1.1 La ngociation avec les centrales des enseignes : "les responsables de compte cls" Les producteurs disposent dune direction commerciale charge des ngociations avec les centrales comprenant gnralement des "responsables de comptes cls " chargs des relations et ngociations avec les centrales nationales des distributeurs. Ces responsables compte-cls auront une importance de plus en plus grande dans les processus de ngociations avec les enseignes. Un responsable des marchs mergents dune entreprise industrielle (ancien responsable monde du compte dune grande enseigne) indique que "lorganisation commerciale sera la rsultante de lvolution de nos clients, ils sont plus globaux, nos mtiers seront donc plus europens". Cela veut dire que les responsables compte-cls seront capables de ngocier au niveau europen voire mondial. Si la distribution continue se concentrer, seuls quelques clients auront un poids significatif, la ngociation prenant alors de plus en plus dimportance. Ainsi, dans la grande distribution, les comptences en matire de ngociation pure et de techniques de vente sont transfres vers les responsables compte-cls.

2.1.2. Les vendeurs de terrains avec les chefs de rayon Cette profonde volution du niveau national se rpercute automatiquement sur le niveau rgional. Les missions des magasins voluant, celles des commerciaux devront galement se transformer pour tre en adquation. Du ct du distributeur, cette centralisation se traduit par une perte de pouvoir trs forte des directeurs de magasins et des chefs de rayon voyant leur capacit rfrencer et acheter les produits diminuer, les dcisions tant prises un niveau national. Ces acteurs locaux se voient de plus en plus cantonns un rle de contrle et dexcution. Cette perte dinfluence concernant le rle dacheteur est en revanche contrebalance par une nouvelle proccupation du chef de rayon, dsormais beaucoup plus oriente vers la vente des produits. Soit le passage dune fonction dacheteur une fonction de vendeur. Ainsi, le vendeur voit son rle et ses missions totalement voluer avec une diminution trs forte des missions orientes vers le client intermdiaire quest le distributeur au profit de nouvelles missions, ayant essentiellement pour cible, le client final. Les vendeurs de terrain vont dsormais aider le chef de rayon dans son action de vente des produits en dlaissant la fonction achat. Le commercial va chercher optimiser les ventes en ralisant des oprations permettant de sduire le consommateur final. Lune de ses missions essentielles consistera aider le chef de rayon optimiser, pour chaque point de vente, le linaire, ce qui conduit certains producteurs parler de "techniciens merchandiseurs". Les missions consistent alors faire respecter les conditions ngocies au niveau national en terme de merchandising, en sassurant que les produits rfrencs sont rellement en linaire. Le vendeur aura galement pour mission danimer, doptimiser et de maintenir le linaire afin davoir en permanence un rayon attirant et sans rupture. A cette fin, il soccupe des animations et promotions sur le lieu de vente. Le vendeur de terrain devient galement lun des principaux vecteurs de collecte dinformations commerciales concernant les produits de son entreprise et ceux de ses concurrents. Linformation collecte (relev de prix, assortiment....) est communique aux distributeurs afin de procder dventuelles adaptations (notamment en terme de prix) mais galement sa hirarchie commerciale. En effet, le vendeur devient un lment cls du systme dinformations marketing mis en place par les producteurs qui souhaitent connatre les spcificits des bassins de chalandise de chacun des points de vente o ils sont rfrencs. Un industriel nous confie que "le mtier de chef de secteur a chang, ils grent le linaire et connaissent mal les contrats de coopration". Un autre insiste "il y aura moins de vendeurs ncessaires en magasin, on aura besoin de merchandiseurs ; on devra sadapter et proposer des comptences pluridisciplinaires (micro marketing, supply chain et merchandising)". Ce mme industriel indique que lavenir commercial en grande distribution sera constitu par "des experts de la zone de chalandise". Ce dplacement des comptences des chefs de secteurs dans le domaine de la grande distribution est un phnomne identifi depuis plusieurs annes dj et les mutations venir concernent le dploiement des enseignes hard discount. A ce titre, un industriel indique que "la distribution se cherche pour se dvelopper, les volutions sont faibles. Etant donne que la distribution a repris tous les pouvoirs, ils ne peuvent ragir comme ils le faisaient auparavant. Avec larrive du hard discount, ils vont tre obligs de redonner du pouvoir au magasin, le consommateur ne veut plus passer son temps dans un magasin de 10.000 m ; les grandes surfaces cotent donc trs chr". En ce sens, lvolution du mtier de commercial en grande distribution est envisager en parallle avec le dveloppement des enseignes hard discount. 2.2. Les entreprises en contact avec des distributeurs exclusifs ou slectifs La vision est en partie diffrente lorsque l'on voque les entreprises qui distribuent leur produits ou services par l'intermdiaire de dtaillants indpendants. La force de vente de l'entreprise, autrefois charge de vendre de tels distributeurs (rle principalement orient

vers la prise de commande) voit considrablement voluer ses fonctions avec un enrichissement majeur du mtier. Ces commerciaux deviennent de vritables chefs de secteurs (d'ailleurs trs souvent il s'agit de leur titre officiel) chargs d'animer ce rseau de distributeurs indpendants, la prise de commande devenant extrmement secondaire et trs souvent externalise via des technologies interactives (tlphone, minitel ou internet par exemple). Ces distributeurs qui sont trs souvent de taille rduite et qui ne disposent pas des comptences ncessaires pour dvelopper une politique commerciale innovante et adapte la zone de chalandise vont pouvoir bnficier des conseils de cette force de vente qui devra tre capable de proposer toute une panoplie d'actions destines dynamiser le rayonnement et l'activit commerciale du point de vente. La pertinence des propositions ne pourra se faire qu'aprs une analyse fine et dtaille de la situation globale du territoire, de la position de chaque distributeur, de son environnement et du potentiel qui s'en dgage. Le chef de secteur devra atteindre un objectif fix par sa direction nationale et aura sa disposition un ensemble de ressources (une "une bote outils" pour reprendre l'expression d'un directeur commercial) dont il sera totalement responsable. Les dcisions d'attribution de moyens ne seront plus centralises et gre de faon "administrative" comme auparavant mais seront du ressort du chef de secteur, aprs analyse de son secteur et de l'environnement de chaque distributeur qui le compose. Ces ressources et ce budget d'animation prendront des formes extrmement varies en fonction des entreprises et des situations (matriel de PLV, chantillon, dotation pour des concours et challenge de vente.). Le chef de secteur devient vritablement responsable de son territoire et de sa gestion. Cela ne manquera pas de se rpercuter sur le descriptif du poste, le recrutement et la formation des forces de ventes. 2.2 La commercialisation directe vers le client final Le dveloppement de la vente multicanale, notamment via les services Internet et les platesformes dappels, modifie profondment le mtier du commercial en contact avec le client final. Nanmoins il tait et il est encore aujourd'hui extrmement difficile de mesurer l'ensembles des impacts et consquences que cela aura au cours des annes venir. Un responsable dune compagnie dassurances confie que "linterface humain facilite la coconstruction du service, la personnalisation et le dveloppement de la confiance avec le client et reste, en ce sens, prpondrant". Les plates-formes et outils Internet sont le support de la relation client 24h sur 24, permettant ce dernier de raliser des tches "programmables". Le professionnel indique que "ces services vont se dvelopper de plus en plus pour raliser des tches basse valeur ajoute". Cest galement le constat dun directeur dentit dune banque qui remarque que le "tlconseiller ne suffit pas car la relation se dmatrialise". En consquence, les points de vente seront dune part, de plus en plus automatiss pour rendre le client autonome sur des tches administratives et dautre part, ils accueilleront un espace conseil qui privilgiera la proximit de la relation client avec un service technique personnalis. Les deux secteurs de la banque et lassurance fournissent une vision commune du mtier de vendeur. Le dveloppement des services en ligne au client a, certes, permis lautonomisation du client concernant des tches administratives, cependant il peut galement occulter une partie de la relation client-commercial et diminuer lidentit du poste. En effet, pour le commercial, il sagit dtre prsent du premier contact jusqu la conclusion de la vente (et parfois mme au service aprs-vente). Pourtant les services en ligne divisent les attributions du poste en externalisant la prospection tlphonique (par les centres dappel de prises de rendez-vous) et le service aprs-vente (gr galement par des plates-formes), de sorte que le commercial ne peroit que partiellement la relation.

4.2. La place de la technologie Selon l'avis des professionnels, on constate que "la rvolution" lie l'utilisation des nouvelles technologies pour aider et faciliter le travail de la force de vente est en grande partie termine. Les interrogations concernant les nouvelles technologies qui se posent aujourd'hui concernent en revanche la relation avec le client et tout particulirement les stratgies multicanales. En effet, loutil informatique a considrablement facilit la prise de dcisions des clients et constitue une scurit pour le commercial. Un industriel note que "loutil informatique en a rebut certains au dbut, ils y ont vu un outil de contrle supplmentaire, mais aujourdhui ce nest plus du tout le cas ; en outre, cela na pas diminu le nombre de vendeurs sur le terrain ". Dans le secteur bancaire, un professionnel indique que "loutil informatique permet une vision synthtique et rapide des donnes sur le client, linformation est pertinente et immdiate et permet de donner des rponses rapides. Les clients sont extrmement sollicits et souhaitent des rponses immdiates, cela fait dsormais partie du travail". Un responsable commercial du secteur automobile note ce titre "quon ne peut plus faire derreur sur un bon de commande et que la matrise de loutil informatique est indispensable". En business to business, loutil informatique a un rle omniprsent et dans la grande distribution, le rle est prpondrant puisquil permet "doptimiser le temps au client". Le danger consiste " donner trop dinformations et ne pas savoir ce qui est rellement utile". Loutil permet une meilleure autonomie du commercial dans son poste, mais il faut apprendre dvelopper un sens intuitif pour ne pas sen servir systmatiquement et tre capable daccomplir les missions sans loutil informatique. Toutefois, les discours concernant lutilisation de la technologie ne se limitent pas la force de vente, et les professionnels indiquent le rle des "nouveaux" canaux de distribution (lutilisation du canal internet principalement). Que ce soit pour la vente distance de produits / services destination du client final ou lutilisation des systmes denchres pour les centrales dachat; les modes de ngociation en face face sont concurrencs par les modes de ngociation utilisant les nouvelles technologies de communication. Un responsable des ventes du secteur automobile indique que "le client devient un expert grce au net, cest un moyen dinformation puissant car le client sait exactement ce quil veut". Sil reconnat quil nest pas encore possible pour le client de commander sa voiture via la toile, il nen est pas de mme pour certains produits du secteur de la banque assurance. Un responsable dentit du secteur bancaire confie que "certains produits peuvent tre aisment vendus par Internet ". Cette mise en parallle de deux canaux de distribution sils sont encore, lheure actuelle, complmentaires, nous permet denvisager le champ des recherches en force de vente dans une perspective plus globale. En effet, on peut mme noter une vritable concurrence entre les diffrents canaux de distribution et notamment entre les vendeurs et les tlvendeurs. Comment peut on alors fixer des quotas entre ces diffrents types de commerciaux ? Ceci ne manquera pas d'avoir certains impacts sur la rmunration des forces de vente et donc sur sa motivation et son contrle. 4.3 Le recrutement et la formation Il est alors vident que toutes ces volutions concernant les comptences et aptitudes des commerciaux vont se rpercuter sur le recrutement et la formation. 4.3.1 Le recrutement En ce qui concerne le recrutement, lvolution majeure provient des entreprises commercialisant des produits et/ou services destination du client final. Dans le secteur de l'assurance par exemple un directeur prcise que "demain, le recrutement sera plus orient

vers une mixit et une pluralit des profils" dans le sens o la segmentation de la clientle reste trs importante, il faut adapter la vente. Il explique que "le vendeur du futur est le vendeur qui nous ressemble et qui on peut raconter des choses personnelles" et il ajoute que "la limite sociale est plus rapide que la limite humaine". De mme dans le secteur automobile un directeur national des ventes estime "qu' souhaiterait fminiser sa force de vente puisque il que prs de 50% des acheteurs d' automobiles sont des clientes". En ce sens, on assisterait un retour organis des rseaux sociaux pour personnaliser le service rendu aux clients. Enfin, du fait de l'volution trs forte des fonctions et missions mises en vidence ci-dessus, il convient de s'interroger sur une ventuelle modification du niveau de recrutement des commerciaux : les avis semblent ce stade trs partags. Certaines entreprises cherchent progressivement lever le niveau de formation initiale des personnes recrutes (passage de bac +2 vers bac + 3 par exemple pour certaines banque pour mieux rpondre aux besoins de conseil des clients) voire de bac +2 bac +5 dans le cas de produits plus technologiques ou de questions de double comptence (comptences en management par exemple). Cependant, un second courant envisage de renforcer la formation interne (cycle d'intgration et de formation tout au long de la vie professionnelle) sans modifier le niveau initial de recrutement. Une formation interne permettrait d'aborder les comptences renforcer tout en jouant sur la socialisation des commerciaux. Ceci nous conduit donc envisager la formation dispense dans les entreprises. 4.3.2 La formation La formation reste le levier dapprentissage majeur des entreprises pour lever le niveau de comptences des commerciaux, mais il semble que deux tendances se profilent pour les prochaines annes. La premire tendance (lie au business to business) sattache au contenu des formations. Les entreprises agro-alimentaires insistent sur la ncessit de former les commerciaux lenvironnement ("la matrise de lenvironnement fera la diffrence", note un directeur). Mais il faut avant tout "quils soient irrprochables sur le produit, ils ont une fonction dambassadeur du produit". De mme, dans des secteurs trs technologiques (tels que l'informatique, ou la bureautique par exemple) il est vident que la formation occupe une place centrale pour maintenir les comptences des commerciaux sur les produits, la concurrence"afin de vendre des produits intelligents pour les client" indiquait un responsable de force de vente. Dautres entreprises du mme secteur notent que le dveloppement du merchandising et de la veille concurrentielle destination des enseignes ont appauvri les connaissances du commercial concernant le produit : "Le mtier est plus technique et le commercial a perdu une forme de richesse pour vendre son produit, on essaie de faire marche arrire ; on valorise un peu plus nos produits car les MDD sont concurrenables". Pour les commerciaux qui travaillent en distribution slective; compte tenu de leurs responsabilits croissantes au niveau de leur secteur, il est impratif d'insister sur la formation dispense dans les domaine du management (animation, motivation voire organisation des points de vente) et notamment du marketing (analyse de la zone de chalandise, tude de la concurrence, des attentes spcifiques des consommateurs). La deuxime tendance (lie au business to consumer) sattache aux modes de formation. Les professionnels notent le dveloppement croissant du e-learning et des modes dapproche du client plus labors. Dans le secteur automobile (qui a dvelopp trs tt les coles de vente), on note un retour la "ngociation soft ", o le sens du relationnel est plus important que la phase de dcouverte. Un responsable commercial indique que "lcole de vente doit rester mais que loutil sest us, elle permet de former les commerciaux la manire de vhiculer limage de lentreprise". Dans un autre secteur, un directeur des ventes prcise que

l'enseignement distance permettra une plus grande autonomie ainsi qu'une flexibilit et une individualisation de la formation : "chaque commercial dterminera avec son responsable hirarchique les points de progression, il s' organisera alors sa convenance pour le faire via le campus e-learning". En revanche dans le secteur de la banque, la diminution du trafic en agence a contraint les projets de formation porter leffort sur les techniques de vente par tlphone. Il sagit donc pour les conseillers clientle demployer des techniques dapproches du client rgulires pour maintenir la proximit avec le client. 5. Synthse et apports de cette recherche Les principaux points d'volution sont synthtiss dans le tableau 1. D'une faon gnrale, on note une profonde volution du mtier de vendeur avec une extension des missions d'une part et d'autre part une activit de moins en moins oriente vers la vente mais de plus en plus tourne vers l'analyse de l'environnement du client et la proposition de solutions, le vendeur devenant un consultant et une force de proposition pour ses clients que sont les distributeurs. Si la relation "force de vente marketing" s'accrot, cela ne se fait pas dans le sens prdit par les recherches dj publies. En effet, sur les 22 entretiens mens, aucun ne mentionne la participation des commerciaux la dfinition de l'approche stratgique en terme de marketing mais plutt la mise en uvre d'un marketing oprationnel autour des points de vente distribuant les produits de l'entreprise. Compte tenu de ces volutions, on devrait assister dans les annes venir un largissement mais surtout un fort enrichissement (Mintzberg, 1986) des missions et tches confies aux commerciaux. Cette diversit des tches reprsente le degr requis par la fonction pour accomplir une large panoplie doprations et activits, ainsi que lutilisation de nombreuses procdures (Hackman et Lawler, 1971). Lorsque la fonction exige des activits largissant les comptences et aptitudes, la perception du mtier de commercial est plus panouissante personnellement (Agarwal et Ramaswami, 1993). Ceci pourra peut tre permettre de redorer l'image de la vente et peut attirer plus facilement des tudiants dans ces filires de formations trs souvent mprises. Cependant, en b to c, la ngociation et les techniques de ventes resteront encore, selon les spcialistes fondamentales pour les commerciaux; certaines entreprises renforant la formation dans ce secteur. Concernant la technologie, il semble que les choses soient aujourd'hui stabilises quant l'utilisation des nouvelles technologies par les forces de vente comme cela avait t prvu par beaucoup sans qu'il y ait cependant de vritables bouleversements ou obstacles surmonter. Les directeur interroges sont quasi unanimes pour souligner les multiples apports et autres gains de productivit dgags pour les vendeurs rejoignant ainsi les travaux acadmiques forts nombreux dans ce domaine (Widmier et al. 2002). Regroups sous les termes dautomatisation de la force de vente, de la technologie, de la communication et du management de la relation client, lutilisation de la technologie par les forces de vente permet daccrotre le potentiel des commerciaux dans lexercice quotidien de leur fonction. Les premiers travaux de recherche se sont intresss ladoption de loutil informatique et plus rcemment Widmier et al., (2002) ont propos une taxinomie qui identifie six catgories de lutilisation de la technologie : lorganisation, la prsentation, le compte-rendu dactivit, linformation, les processus de transactions et la communication. Pour demain, les enjeux technologiques concernent la distribution auprs du grand public de certains biens via les stratgies multicanales avec de trs nombreuses interrogations qui demeurent.

Les missions des commerciaux vont, de plus en plus, bien au-del de la ngociation commerciale, enrichissant de ce fait sensiblement le mtier.

Ides dominantes Autres ides Missions et Comptences

Tableau 1 : Synthses des nouvelles orientations des commerciaux.

En grand Distribution, on note globalement un appauvrissement du mtier (vers des "techniciens merchandiseurs") mme si de nouvelles missions apparaissent galement.

En B to B, la ngociation proprement dite En B to C, la ngociation demeure une devient secondaire au profit de nouvelles priorit pour les entreprises sur laquelle il tches, telles que le marketing, le convient d'insister. management, l'animation d'quipe

Les nouvelles technologies mises disposition des commerciaux ont t digres sans vritables problmes, et ont permis d'importants gains de productivit. Les nouvelles technologies, utilises pour l'approche de la clientle (stratgie multicanale) sont en plein dveloppement et soulvent de nombreuses interrogations quant aux ractions, tant des consommateurs que des vendeurs.

Place et impact des nouvelles technologies

Le niveau de recrutement doit s'lever afin de Certaines entreprises prfrent maintenir le rpondre aux nouvelles missions attribues niveau actuel de recrutement et insister sur la aux commerciaux. formation dispense en interne au moment de l'intgration. Les recrutements sont dsormais orients vers l'obtention d'une force de vente aux profils varis.

Le recrutement

La formation dispense en interne s'individualise de plus en plus et ce, notamment grce l'enseignement distance (e-learning). Contenu des formations tourn vers les nouvelles missions des commerciaux (marketing, gestion des zones de chalandises animation points de vente).

La formation

Uniformisation et standardisation de la formation pour ainsi crer des occasions de regrouper la totalit de la force de vente, source de motivation socialisation

Principalement en b to c, les formations reviennent sur des contenus trs traditionnels tels que "les produits" ou "les techniques de ngociation".

Ceci n'est que trs peu abord dans les publications scientifiques alors que les enjeux et questions sont majeures : quelles seront, long terme les ractions des clients et des

commerciaux face de telles approches (fidlit, attachement..), jusqu'o aller dans cette stratgie, quelles modifications organisationnelles envisager au sein de l'entreprise (rmunration des commerciaux, harmonisation des discours entre les diffrentes canaux) pralablement au dveloppement de ces approches, quelle seront les ractions des commerciaux face l'volution de lidentit du poste qui correspond, selon Hackman et Oldham (1976), la compltude du travail dfini par des tches toutes identifiables du dbut de la relation au rsultat final ? Autant de questions sans vritable rponse aujourd'hui et aux implications majeures pour le futur. Enfin, les apports de la technologie concerneront galement la formation et notamment le elearning qui permettra ainsi de dcentraliser la formation et de la rendre plus flexible et individuelle ceci n'ayant pas t mis en vidence, notre connaissance dans les travaux publis ce jour. Il s'agit d'une vritable tendance pour le futur. La formation devra galement profondment voluer afin de permettre au commercial, exerant notamment en b to b, de mieux rpondre aux attentes de ses clients (les distributeurs ou les entreprises) en les conseillant, la vente et la ngociation commerciales pures passant au second plan. Concernant le recrutement, aucun consensus n'a t dgag pour affirmer qu'il tait impratif d'accrotre le niveau de recrutement initial. Si cela est bien envisag par certaines entreprises comme Darmon l'avait mentionn en 1997, d'autres firmes privilgient la voie de la formation interne permettant alors de ne pas modifier le niveau de recrutement. En revanche, de profonds bouleversements devraient apparatre quant aux profils des personnes recrutes afin de tendre vers une force de vente qui ait des caractristiques, notamment sociales et professionnelles, beaucoup plus proches de celles de la clientle. La fminisation souligne par Darmon (1997) ne sera que l'une des facettes permettant d'obtenir, terme, une plus grande mixit et diversit des individus composant la force de vente d'une entreprise. 6. Conclusion Cette tude qualitative d'ampleur (vingt deux entreprises dont plusieurs sont cotes en bourse et appartiennent au Cac 40) permet d'avoir une vision assez large et reprsentative des volutions possibles des missions, comptences et profils des vendeurs. Si certaines modifications ont dj t pressenties et abordes dans la littrature d'autres en revanche sont totalement novatrices et trs rarement envisages dans les publications, notamment dans les secteurs conomiques qui dveloppent les approches multicanales. Ce travail constitue, un solide point de dpart, premier pas d'une recherche qui rappelons le, consistera dvelopper des pistes de recherche en mangement de la force de vente issues de problmatiques managriales croises aux travaux acadmiques et ce, en retenant une approche internationale.

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