Evaluarea personalului dintr-o intreprindere

Nu pierdei din vedere obiectivele generale. Accentuai asupra faptului c evaluarea este invare i mbuntaire. Nu stabilii aceleai obiective pentru toi. Selectai-le pe acele mai potrivite pentru fiecare persoan. Howard Hudson

INTRODUCERE
Evaluarea performanelor profesionale este o practic de resurse umane care, teoretic, este prezent n toate organizaiile romneti. Numit i clasificarea angajailor sau evaluarea rezultatelor, aceasta const n aprecierea gradului n care angajaii i ndeplinesc sarcinile i obiectivele care definesc postul ocupat. De asemenea, raportarea se face i la contribuia angajatului la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Evaluarea performanelor este util n determinarea calitii cu care un angajat a realizat anumite activiti n organizaie, dar i pentru stabilirea rolului pe care l-a avut n evoluia companiei. Pentru un rezultat ct mai relevant este recomandat ca evaluarea s se fac astfel: angajatul s se autoevalueze, iar angajatorul s evalueze salariatul. Stabilirea mediilor calificativelor acordate i o discuie ulterioar evalurii va asigura un feedback constructiv i va ajuta la creterea performanelor angajailor. Pe lng faptul c evaluarea angajailor este obligatorie conform Codului Muncii, aceasta ofer i o serie de elemente indispensabile activitii viitoare a unei companii: Ulterior evalurii se vor stabili rezultatele activitilor fiecarui angajat; Se vor identifica noile obiective att pentru angajai, ct i pentru companie; Se va proceda la crearea unui plan de perfecionare a rezultatelor angajailor. Performana angajailor se manifest direct n plan organizaional i este condiia esenial de progres i de atingere a nivelului de excelen. De asemenea, procesul de evaluare a performanelor n cadrul unei organizaii este esenial i n ceea ce privete alte aspecte precum: luarea unor decizii legate de salarizare, premieri, motivarea angajailor, promovarea angajailor eficieni, alctuirea unor planuri de dezvoltare personal sau profesional i, eventual, transferri. Aadar, evaluarea resurselor umane care i desfoar activitatea ntr-o companie este foarte important. Acest proces ne ajut s avem o imagine clar asupra modului n care resursele umane activeaz la locul de munc. Fiecare manager ar trebui s exercite acest proces la un anumit interval de timp. O evaluare corect i periodic a angajailor, l ajut pe manager n adoptarea celor mai bune decizii, putnd prezenta urmtoarele avantaje: Evalundu-ne angajaii, vom afla informaii importante despre acetia, dar i despre sarcinile care le revin; n timpul evalurii pot fi descoperite abiliti i aptitudini ale angajailor despre care nu am avut cunotin pn atunci; Analiznd evalurile fiecrui angajat i realiznd o analiz a acestora putem identifica nevoile de instruire ale angajailor la nivel general;

Evaluarea va permite crearea unei mai bune relaii ntre angajat i angajator. n timpul discuiilor post-evaluare angajatul va avea posibilitatea s afle care sunt ateptrile managerului i s-i exprime propunerile legate de postul pe care l deine; Evaluarea angajailor i permite s asiguri n mod corect aplicarea politicilor de promovare i salarizare a personalului; Evaluarea va crea premisele necesare creterii performanelor angajailor prin recunoaterea muncii lor i asumarea sarcinilor care le revin conform standardelor de performan.

Cap. I: Ce este evaluarea?

Noiunea de evaluare ne apare ca o activitate complex, ca un ansamblu al proceselor prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra componenilor unui sistem, considerai separat n calitatea lor de titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor trasate, a acordrii de recompense sau sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a conturrii perspectivelor de promovare a acestora.1 Evaluarea personalului se poate referi att la potenialul uman(aptitudinile generale i sociale, abiliti, trsturi de personalitate, atitudini, experiena i cunotinele angajailor), ct i la rezultatele concrete (performane cuantificabile, comportament) obinute de o anumit persoan, aflat ntr-un anumit post. Metoda evalurii meritelor constituie o apreciere sistematic asupra trsturilor salariatului la locul de munc i are ca scop s determine contribuia i valoarea sa pentru organizaie, cu accent pe calitatea activitii, capacitatea de a nva, spiritul de colaborare, iniiativ, etc. n procesul de evaluare pot s apar aprecieri subiective. Pentru evitarea unor asemenea situaii trebuie ndeplinite urmtoarele cerine: Sistemul de evaluare a meritelor s fie condus judicios Personalul care face evaluarea s fie temeinic instruit Criteriile de evaluare ale salariailor s fie difereniate n funcie de natura posturilor deinute de persoanele respective, de potenialul organizaiei i de obiectivele sale Evaluarea trebuie efectuat pe o perioad mai lung de timp Metodele i tehnicile utilizate s aib n vedere specificul fiecrui post Evaluarea trebuie s se bazeze pe informaii certe, verificabile Rezultatul evalurii va fi comunicat persoanelor n cauz, mpreun cu recomandrile necesare. Rolul evalurii performanelor este de a asigura legtura ntre productivitate evaluarea performanelor recompens fiin un factor hotrtor n acordarea corect a salariilor i a promovrilor, ct i a evoluiei ntreprinderii deoarece prezint o surs primar de informaii despre angajai. Politica de evaluare a resurselor umane are drept consecine importante managementul promovrilor interne i a carierelor precum, i detectarea disfuncionalitilor, insuficienelor de formare, a eventualelor insatisfacii personale. Tipuri de evaluare: Evaluarea se poate realiza n trei direcii:
1

Cindrea I. - ,,Managementul resurselor umane, Ed. Univ. ,,Lucian Blaga, Sibiu, 2008 3

 prestaia salariatului; competena salariatului; potenialul salariatului. Evaluarea prestrii const n determinarea propriu-zis a activitii desfurate de ctre salariat, fiind necesar pentru gestionarea remunerrii. Evaluarea competenei se refer la ceea ce salariatul poate face - va servi la distribuirea sarcinilor, punerea n aplicare a polivalenei, schimbarea posturilor. Evaluarea potenialului const n aprecierea a ceea ce salariatul va putea s fac - fiind necesar pentru gestiunea carierelor i promovarea salariatului. Fiecare dintre aceste explicaii mobilizeaz procese de reflecie i de analiz diferite: evaluarea prestrii se bazeaz pe o constatare; evaluarea competenei se servete de un diagnostic; evaluare potenialului conduce la un pronostic.

n ceea ce privete scopul evalurii, acesta poate fi defalcat n dou categorii, i anume scopuri explicite i scopuri implicite. Scopurile explicite se refer la urmtoarele aspecte : s revad progresul nregistrat de angajat i s ofere feed-back s identifice golurile n performan s ia n considerare soluiile pentru acoperirea acestor goluri n performan s identifice nevoi generale de dezvoltare Scopurile implicite vizeaz urmtoarele aspecte : s motiveze angajaii s menin contactul personal s recunoasc i s aprecieze performana nalt Obiectivele evalurii performanelor salariailor se pot grupa n patru mari categorii astfel: a) Obiectivele organizaionale - Evaluarea concordanei performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale; - Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor; - Ameliorarea eficacitii organizaionale; - Garantarea c responsabilitile sunt bine definite i planurile sunt echilibrate; - Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizaional. b) Obiectivele psihologice - Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorilor; - ansa dialogului ef-subordonat; - Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei; - Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei. c) Obiective de dezvoltare (individuale): - Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie, n funcie de performanele proprii i obiectivele organizaiei. d) Obiectivele proceduale: - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; - Gestiunea carierei( promovarea, retrogradare, schimbare din funcie); - Indentificarea nevoilor de formare i perfecionare; - Dimensionarea salariilor;
4

- Ameliorarea relaiilor inter-personale; - Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare. Evaluarea ndeplinete trei categorii de funcii : 1. apreciere se realizeaz bilanul perioadei trecute se diagnosticheaz reuitele i eecurile i se caut explicaii se evalueaz, pentru fiecare colaborator, nivelul su de performan n raport cu obiectivele care-i revin nu se evalueaz individul n sine, ci performanele sale ntr-un post dat 2. ajutor/sfat se discut cile i mijloacele de imbuntire a performanei colaboratorului colaboratorul este ajutat s progreseze 3. orientare se definete ansamblul obiectivelor se identific competenele i aspiraile fiecrui colaborator i se definesc direciile i mijloacele de dezvoltare profesional ale acestuia

Procesul de evaluare se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape : 1. Stabilirea a ceea ce trebuie evaluat - n aceast etap se pune accent pe comportamentul angajatului care trebuie observat/analizat. De asemenea, trebuie stabilite acele atribute conform crora se asigur ndeplinirea obiectivelor postului. 2. Desemnarea persoanei care s efectueze evaluarea - pentru aceast etap trebuie specificat descrierea posturilor i standardele de performan pentru fiecare post. 3. Alegerea celor mai bune metode de evaluare, in conformitate cu specificul companiei. 4. Stabilirea modalitii de comunicare a rezultatelor obinute - Aici trebuie avut n vedere interviul post-evaluare care ajut la ntrirea concluziilor evalurii. Performanta angajatului trebuie sa fie in centrul atentiei in cadrul procesului de evaluare, nu personalitatea sau atitudinea salariatului. Acestea pot fi discutate doar daca au legatura cu performantele realizate.

Figura 1.1. Procesul de evaluare

Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare, exist cteva principii care trebuie respectate de ctre fiecare evaluat i evaluator: Evaluarea trebuie realizat pe baza unor informaii relevante i suficiente attdespre activitatea evaluatului ct i despre tipul su de personalitate; Evalurile trebuie s fie obiective, corecte i oneste; Evaluatul trebuie s aib un rol activ, s i fac autoevaluarea i s o compare cuevaluarea fcut de ctre managerul direct, s fie implicat direct i s i poat e x p r i m a p r o p r i u l p u n c t d e v e d e r e n l e g t u r c u p r o c e s u l i c u r e z u l t a t e l e evalurii; Toate rezultatele evalurii, pozitive sau negative, trebuie analizate din perspectivamotivelor care au condus la o reuit sau eec; Evalurile se vor pstra n format scris i electronic Se va verifica dac obiectivele stabilite au fost atinse pn la dead-line-ul stabilitla evaluarea anterioar;
5

Evaluatului trebuie s i se comunice rezultatul evalurii, punctele bune i puncteleslabe, pe scurt, un feedback corespunztor; Evalurile trebuie finalizate cu programe de consiliere, dezvoltare profesional,training-uri, planuri de carier sau dimpotriv, de aciuni corective, susinute de organizaie.

Cap. 2. Studiu de caz S.C. PETROM S.A.

OMV Aktiengesellschaft este cea mai mare companie industrial din Austria. n ceea ce privete activitile de Explorare i Productie, OMV este prezent n 20 ri , de pe cinci continente. Cu OMV n calitate de acionar majoritar, Petrom face parte din cel mai mare grup de petrol i gaze din Europa Central, care are rezerve dovedite de petrol i gaze de circa 1,3 miliarde de barili petrol (bep), o producie zilnic de aproximativ 324.000 bep i o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. Petrom desfoar activiti n sectoarele Explorare i Producie, Rafinare i Produse Petrochimice, precum i Comercializare. Misiune : ,,Descoperim, producem i procesm iei i gaze i distribuim combustibili i alte produse petroliere n vederea asigurrii energiei i mobilitii n Romnia i n regiunile nvecinate. Creterea profitabil i sustenabil a companiei noastre este benefic pentru acionari, clieni angajai i economia Romniei n general, i de aceea este centrul tuturor activitilor noastre. Prin intermediul procesului de evaluare, conducerea Petrom dorete aprecierea abilitilor i a potenialului salariailor, n vederea conturrii traseelor individuale de carier ; stabilirea unor programe de instruire pentru mbuntirea performanelor salariailor ; creterea motivrii i satisfaciei n munc pentru funcionarea eficient a organizaiei. Evaluarea se face n raport cu 6 criterii i cu parametrii corespunzatori acestora, dup 5 standarde de performan stabilite de la excelent la nesatisfctor , cu 3 standarde intermediare. Cele 6 criterii de evaluare i parametrii acestora sunt coninui n Fia individual pentru evaluarea performanelor profesionale ,astfel alei nct s oglindeasc ct mai fidel performanele profesionale ale salariailor. Evaluarea n raport cu criteriul nr. 6 se face numai pentru personalul n a crui fi de post este trasat responsabilitatea rspunde de confidenialitatea datelor i informaiilor clasificate . Fiecarui criteriu i corespund mai multe niveluri de performan clar definite i punctate n mod corespunzator, conform Fiei individuale de evaluare a performanelor profesionale . Cele 6 criterii de evaluare sunt : 1.Gradul de ndeplinire a standardelor de performan individuale. Parametri : Calitatea muncii ; Termenul de realizare a lucrrilor ; Utilizarea resurselor ; Modul de realizare i prezentare a lucrrilor. 2. Iniiativa. 3. Comportamentul. Parametri : Munca n echip ; Comportamentul etic ; Disciplina n munc ;
6

 Adaptarea la condiii noi. 4. Autoperfecionarea. Parametri : Participarea la cursuri de formare profesional ; Autoinstruirea. 5. Grija pentru patrimoniu. 6. Pstrarea secretului profesional. Toate cele 6 criterii de evaluare sunt constituite pe baza att a Codului de conduit, ct i a fiei de post care conine denumirea postului, cunotine i experien, relaii de serviciu, atribuii, sarcini, limite de competen i responsabiliti. Criteriile de evaluare, standardele de performan, perioada evaluat i data la care se efectueaz evaluarea se aduc la cunotina salariailor prin note interne. Algoritmul apreierii de ctre evaluator : a) completeaz cu un X casua din rubrica ce caracterizeaz cel mai bine persoana evaluat ; b) procedeaz identic pentru toate criteriile enumerate ; c) nsumeaz punctajele realizate la criteriile profesionale ; d) totalul obinut reprezint punctajul care situeaz salariul la unul din cele 4 nivele de performan profesional. Nivele de performan Punctajele pentru salariaii Punctajele pentru salariaii evaluai n raport cu criteriile evaluai n raport cu criteriile 15 16 Performan profesional 60 52 65 58 excelent Performan profesional foarte 51 48 57 52 bun Performan profesional bun 47 36 51 39 Performan profesional 35 12 38 13 nesatisfctoare Interpretarea rezultatelor evalurii eful ierarhic al evaluatorului stabilete msuri, conform recomandrilor fcute de evaluator. Prin urmare, pentru nivelul performan excelent , propune participarea la cursuri i seminarii de top management i nscrierea n rezerva de salariai propui pentru promovare n funcii de conducere ; pentru nivelul performan foarte bun , propune instruire periodic i promovare ; pentru nivelul performan bun , propune participarea la cursuri de formare profesional ; pentru nivelul performan nesatisfctoare , propune programarea unui interviu de reevaluare. eful locului de munc face evaluarea anual, n perioada 01.02 01.03 a anului urmtor, sau ori de cte ori este nevoie. Procedura de evaluare a performanelor profesionale se aplic tuturor salariailor. Salariaii care se consider nedreptii de calificativul acordat, semneaz fia de evaluare cu obieciuni putnd contesta lipsa de obiectivitate a evalurii n termen de 24 de ore din momentul n care i a fost prezentat i nmnat o copie a fiei individuale de evaluare a performanelor profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evalurii fcute de eful locului de munc la serviciu sau de compartimentul Resurse Umane. Responsabilitile procesului de evaluare se mpart ntre eful locului de munc, eful ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical al sediului, eful Serviciu Resurse Umane sau coordonator Resurse Umane, Directorul de Divizie sau Directorul de Serviciu i Inspectorul nvmnt sau compartiment Resurse Umane. nregistrrile se difuzeaz la toate persoanele cu atribuii de evaluare. Pentru sediul sucursalei se distribuie la efii compartimentelor funcionale, iar pentru agenii la directorii care o prelucreaz ca procedur proprie de evaluare i o vor difuza tuturor persoanelor implicate n activitatea de evaluare. Fia individual de evaluare a performanelor profesionale se arhiveaz o
7

perioad de 3 ani n cadrul Serviciului / Compartimentului Resurse Umane. De asemenea, se ntocmete un Centralizator rezultate evaluare . Pe baza Centralizatorului de rezultate evaluare, se ntocmete un raport numit Realizri Propuneri privind aciunile de formare profesional a salariailor pentru anul respectiv . Acest raport cuprinde : Ocupaia / funcia pentru care se asigur pregatirea / perfecionarea ; Felul pregtirii ; Domeniul de pregtire propus ; Organizator ; Numr persoane propuse ; Cost estimativ ; Perioada realizrii. Pregtirea profesional a angajailor se realizeaz fie n cadrul companiei, fie n colaborare cu instituii educaionale de profil de stat, sau n cazul angajailor administrativi n diverse instituii particulare.

Analiza SWOT Puncte tari:

o Meninerea potenialului productiv o Onorarea obligaiilor fiscale o Dispune de capacitate de autofinanare sporit o Creterea productivitii muncii o Diminuarea dependenei fa de teri o Autonomie financiar o Dispune de o suficient capacitate de ndatorare o Creterea cifrei de afaceri, a produciei exerciiului i a valorii adugate o Rezerve de iei i gaze o Grad redus de ndatorare
o

Puncte slabe :
o Cheltuieli excesive cu materiile prime, personalul, etc. o Dificulti n valorificarea produciei o Activitatea de comer cu mrfuri nu este rentabil o Starea de incertitudine de pe pieele de aciuni

Oportuniti :
o Posibilitatea de a promova proiecte de investiii o Diversificarea gamei mrfurilor oferite pieei o Achiziionarea de materii prime i materiale la preuri mai avantajoase o Alegerea clienilor care s aib o cerere stabil astfel nct s se asigure desfacerea produselor o Creterea productivitii muncii o Optimizarea stocurilor de materii prime i materiale consumabile, precum i cele de produse finite destinate vnzrii o Creterea motivrii i calificrii personalului o Modernizarea tehnologiilor de fabricaie i diminuarea pe ct posibil a ponderii consumurilor intermediare n producia exerciiului o Liberalizarea pieelor de gaze

Ameninri :
o Poziii slabe pe pia din cauza lipsei competitive o Concurena agresiv o Strategii de pia neeficiente prin utilizarea de materiale sustituibile, puin costisitoare i calitativ superioare o Cererea slab de produse petroliere o Romnia este o pia mic i nu se afl pe radarele marilor fonduri de investiii strine

Concluzii. Recomandri
Evaluarea performanelor resurselor umane este un proces important i indispensabil oricrei companii. Evaluarea performantelor este util n determinarea calitii cu care un angajat a realizat anumite activiti n organizaie, dar i pentru stabilirea rolului pe care l-a avut n evoluia companiei. Procesul evalurii ofer o imagine clar asupra modului n care decurg lucrurile ntr-o companie, i de asemenea ofer sprijin managerilor n adoptarea deciziilor privind personalul. Petrom este o companie solid, care acord importana cuvenit procesului de evaluare a performanelor resureslor umane care activeaz n cadrul acesteia. Compania este contient de faptul c succesul pe pia depinde , n primul rnd, de competena resurselor umane i de calitatea activitii despuse de acestea. Evaluarea resurselor umane se face dup criterii bine stabilite, n vederea cunoaterii situaiei din interiorul companiei. De asemenea, evaluarea este realizat dup un mecanism dat, responsabilitile acestui proces revenind mai multor persoane. Evaluarea se realizeaz o dat pe an, sau ori de cte ori o situaie impune acest lucru. n funcie de rezultatele procesului de evaluare, Petrom se ocup de angajaii si, fie promovndu-i, motivndu-i din punct de vedere financiar, oferindule diverse cursuri de instruire sau de perfecionare profesional etc.

BIBLIOGRAFIE
1. Cindrea I. - ,, Managementul resurselor umane, Ed. Universitii ,,Lucian Blaga, Sibiu, 2008 2. Cindrea I. - ,,Managementul pieei muncii, Ed. Universitii ,,Lucian Blaga, Sibiu, 2006 3. Manolescu A. - ,,Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001 4. Petrescu I. - ,,Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braov, 1995 5. www.scritube.com 6. www.scribd.com

10