A INVEJA: UM COMPORTAMENTO ESQUECIDO NAS

ORGANIZAES
Nelson Germano Beck1

SINOPSE
A inveja um sentimento que todo ser humano possui, no entanto, por ser um sentimento vergonhoso, pouco comentado e discutido nas cincias sociais e principalmente nas relaes de trabalho das organizaes. O artigo uma reviso bibliogrfica que busca discutir o fenmeno da inveja como comportamento esquecido nas organizaes, mas que est presente no indivduo e na organizao. Portanto, conclui-se que relevante saber gerenciar o lado destrutivo da inveja nas relaes de trabalho como forma de minimizar os seus efeitos no desempenho do indivduo e da organizao. Palavras-chave: inveja, comportamento, gerenciamento, indivduo, organizao.

1 INTRODUO
Nas organizaes, encontramos pessoas que ficam o tempo todo prestando ateno e vivendo o que as outras fazem ou deixam de fazer. Esse tipo de pessoa quer para si o que as outras tm, quer ser o que as outras so, quer ter o que as outras possuem, quer viver o que as outras vivem, quer ter o sucesso e as vantagens que as outras tm; so pessoas que fazem da inveja o seu padro de relacionamento humano, de comportamento, de trabalho nas organizaes. Essa realidade do comportamento humano no trabalho poucas vezes comentada ou discutida no ambiente de trabalho, mas o tipo invejoso uma presena indelvel nas organizaes. Embora, para o dirigente,seja difcil admitir, o comportamento da inveja um fenmeno real no relacionamento entre as pessoas nas organizaes. Inicialmente, o tipo invejoso a pessoa que fala mal de tudo e de todos e por todo e qualquer motivo; de certa forma, quase sempre consegue depreciar o que o outro faz ou deixa de fazer. Se algum na organizao apresenta um projeto ou
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Professor do Departamento de Psicologia do IFCH/UPF, mestrando em Administrao do CPGA/ Ufsc, em convnio com a UPF.
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uma idia digna de reconhecimento porque quer aparecer. A partir desse evento, passa a falar mal e desmerecer a quem merece o crdito do trabalho realizado. Por isso, no h como agradar pessoas que no estejam satisfeitas consigo prprias e que vivem concentradas na vida alheia do colega de trabalho, no sucesso dos outros. Marins Filho (1994) consegue clarear o comportamento do invejoso da seguinte forma: Essas pessoas no compreendem que quanto mais invejam, pior lhes a prpria vida, pois que tero sempre a dimenso de seus fracassos pelo sucesso dos outros. Abordar-se-o, neste artigo, alguns aspectos relevantes do comportamento da inveja nas organizaes, pois entende-se que uma realidade humana esquecida nas organizaes e de suma importncia para o administrador, ou dirigente, que quer ter conhecimento desse fenmeno para o gerenciamento de pessoas e de grupos de trabalho no ambiente organizacional. Os aspectos em discusso neste artigo so: o que a inveja e como ela se apresenta; comportamentos de inveja na organizao; gerenciamento da inveja na organizao - nvel individual e nvel organizacional. De outro lado, quando literatura sobre o tema da inveja, deixa-se registrado o fato de ter sido encontrado pouco material disponvel para fundamentar a discusso e o questionamento das idias aqui lanadas, por se tratar de um assunto muito pouco polemizado.

2 CONCEITO DE INVEJA E FORMAS DE SUA APRESENTAO

Para comear a entender a inveja, pode-se iniciar com a citao de Gore Vidal, apud Tomei (1994): Quando um dos meus amigos tem sucesso, alguma coisa em mim se apaga. A inveja um sentimento que toda a pessoa humana possui; um sentimento perturbador, sombrio, uma paixo tmida e vergonhosa que dificilmente verbalizamos ou confessamos; um sentimento que procuramos esconder, pois ele transparece na nossa atitude em relao a outrem, de forma velada e mascarada em muitas formas de verbalizao. A prpria origem etimolgica da palavra inveja, o substantivo latino invidia e o verbo invidere, que significam olhar maliciosamente, ou olhar enviesado, de soslaio, do margem para a percepo de que a inveja algo que as pessoas no fazem abertamente, como o fazem com o cime. A atitude de algum olhar maliciosamente significa que esse olhar (atitude) est imbudo de alguma inteno de (comportamento). Conforme Melanie Klein, apud Tomei (1994), o sentimento de ira por outra pessoa possuir e usufruir de algo desejvel, sendo o impulso invejoso de retir-lo ou estrag-lo. Assim, o inve-

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joso na organizao passa mal quando percebe que seu colega de trabalho obteve sucesso e aprovao em seu trabalho. E, conseqentemente, atravs do seu comportamento, de inteno, tentar, de forma velada ou por meio de verbalizaes mascaradas, estragar o sucesso de seu colega. O socilogo Helmuth Schoeck, apud Tomei (1994), conceituou a inveja como: uma fora que se situa no corao do homem como ser social e que se manifesta assim que dois indivduos esto em condies de estabelecer uma comparao recproca. O autor esclarece que a inveja possui um papel importante nas relaes sociais e que um tema muito reprimido, pois no se encontram, de maneira freqente, artigos ou discusses maiores sobre o papel que ela possui nas organizaes. Embora seja um fenmeno que aparece na literatura, ainda no se obteve sobre ele um frum de discusso mais profunda. E, para abrir o entendimento desse fenmeno2 da natureza humana, pode-se citar a considerao de Kant, apud Tomei (1994), sobre o tema:
A pulso da inveja inerente natureza humana. Sua manifestao torna-se um vcio abominvel, uma paixo no somente condenvel e dolorosa para a pessoa que a experimenta, mas uma energia devotada inteiramente destruio da bondade dos outros, uma fora oposta ao dever que o homem deve assumir para consigo e com os outros.

O sentimento de inveja aparece no comportamento das pessoas, sendo possvel entender um pouco mais desse fenmeno quando se busca a ajuda da teoria psicanaltica para interpret-lo. Tomei (1994) classifica da seguinte forma as reaes de inveja: desvalorizao, negao e bajulao, projeo, idealizao e retirada.

2.1 Desvalorizao
Desvalorizao a depreciao das boas qualidades do objeto, o que provocar menos admirao e dependncia. Nessa forma de comportamento, a pessoa movida pelo desejo de vingana. Para provar que o seu comportamento melhor que o de outrem, a do invejado, a pessoa passa a usar de atitudes manifestas de maledicncias, de fofocas, de crticas negativas e humilhao para fazer aflorar o seu sentimento de inveja e, assim, desvalorizar o sucesso do outro. Esse desejo de vingana manifestado de forma agressiva atravs de comportamentos subversivos e indiretos, onde a ao fica inibida. Nesse caso, o invejoso desempenha, na maioria das vezes, o papel de vtima, pois a atitude de sofrimento se torna uma maneira inconsciente de provocar no outro um sentimento de culpa pelo sucesso obtido.
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A inveja considerada um fenmeno da natureza humana por ser um sentimento interno (ontolgico) do ser humano enquanto ser.

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2.2 Negao e bajulao

Negao e bajulao so a dificuldade de aceitar conscientemente o sentimento de inveja. A pessoa nega a inveja e, para camuflar esse sentimento, passa a utilizar a bajulao como mecanismo de justificativa para as suas atitudes, que podem ser traduzidas como tpicas de pessoas conhecidas na organizao como puxa-saco. Elas usam a forma de agradar a pessoa que invejam, elogiando-a na frente, mas, na ausncia dessas, criticando-as e depreciando-as.

2.3 Projeo
Projeo o tipo de indivduo que se percebe como uma pessoa no invejosa, ou seja, somente as outras pessoas que o cercam so pessoas que possuem o sentimento da inveja. Dessa forma, procura colocar a inveja nas costas de seus colegas, pois se considera uma pessoa isenta.

2.4 Idealizao
Nessa forma, o indivduo procura colocar o objeto invejado fora do seu alcance. A pessoa pode usar esse mecanismo para fazer frente inveja como uma das formas de idealizar pessoas, grupos ou organizaes. Essa forma de comportamento se encontra nos administradores quando idealizam os seus superiores, criam os chefes super-homens, como Chanlat (l992), refere: estes elogios excessivos e esta admirao desmedida para com os seus superiores podem conceber-se como vus transparentes, tentando mascarar sentimentos de inveja. O autor comenta que os observadores atentos vida organizacional sabem que esse superchefe possui ps de argila. preciso muito pouco para que o invejoso que agora idealiza o seu chefe passe o pndulo em direo contrria, difamando-o ento.

2.5 Retirada
Caracteriza o indivduo que se sente incapaz de tolerar o sentimento de inveja, que nem tenta entrar em competio, mas procura desvalorizar-se a si mesmo. conhecida como sndrome do medo de sucesso para no causar inveja. Esse tipo possui presena nas organizaes que Chanlat (1992) define como mendigos, ou seja, pessoas que sempre se encontram em situaes infelizes, assim representadas por aqueles que esto em conflito com seus superiores, os que deixam a tarefa para a ltima hora e se queixam que no tiveram tempo, ou produzem uma tarefa

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de forma negligente. So pessoas que criam situaes de vida depressiva como forma de defesa contra o sucesso, pois temem que o sucesso provoque a inveja nos outros. Para deixar um pouco mais claro o conceito da inveja, necessrio diferenciar a inveja do cime. O cime conceituado por Tomei (1994) da seguinte forma : considerado primo-irmo da inveja, por serem sentimento da mesma famlia - relacionados perda ou ameaa de perda - uma situao que envolve trs pessoas, na qual a terceira pessoa retira, ou lhe dado o bom que por direito pertence ao indivduo ciumento. Tambm, para Chanlat (1992), o termo inveja se aplica quando se trata de uma relao interpessoal entre dois atores, ao passo que o termo cime utilizado naqueles casos de uma relao a trs. Em suma, a inveja ocorre entre duas pessoas ou entre uma pessoa e o objeto cobiado. J o cime um sentimento aclarado por Spielman, apud Chanlat (1994), da seguinte maneira: o ciumento cr que uma terceira pessoa se mete no meio de uma relao a dois e que ela se torna uma possesso. Por outro lado, Tellenback (1974) conceitua o cime como uma reao no s de possesso, mas sobretudo de conservao, uma resistncia a uma perda. De maneira mais simples, possvel dizer que a pessoa invejosa tenta estragar ou destruir o objeto desejado, enquanto que a pessoa ciumenta apresenta mais uma reao de conservao, uma reao de proteo. Talvez, por isso, o ciumento seja mais aceito socialmente que o tipo invejoso, pois esse procura prejudicar as pessoas que convivem com ele, enquanto que aquele procura proteger os que esto prximos dele. Assim, percebe-se que duro admitir a presena da inveja entre as pessoas que trabalham no mesmo local de trabalho e, de certa forma, competem entre si, pois a organizao torna-se um local frtil para que o sentimento da inveja se estabelea nas relaes de trabalho. difcil admitir a inveja, por ser considerada pelos autores como um sentimento vergonhoso, enquanto que o cime um sentimento mais aceito pela sociedade; basta comprovar os casos nos jornais, nos romances, nas canes. J, em relao inveja, difcil encontrar algum caso divulgado em jornais ou outros meios de comunicao, evidenciando a dificuldade que as prprias cincias do comportamento possuem em discutir tal sentimento e suas implicaes nas relaes das pessoas de trabalho e no seu dia-a-dia.

3 COMPORTAMENTOS DE INVEJA NA ORGANIZAO

Nessa parte do artigo, tentar-se- desenvolver alguns comportamentos de inveja que so mais comuns e perceptveis na organizao, como a ascenso e queda de um mito, de um lder; o crescimento do prestgio de um jovem gerente numa estrutura centralizada e o que isso provoca no comportamento dos demais

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integrantes, dos executivos mais velhos ou do mesmo nvel hierrquico. So comportamentos do cotidiano com que o administrador se defronta e que necessitam ser observados e compreendidos:

3.1 Os mitos e os heris da organizao

Uma das formas de estabelecer um clima de inveja na organizao a valorizao e tratamento dos seus lderes como mitos ou heris. Nesse sentido, Tomei (1994) esclarece: Se as organizaes continuarem a incentivar seus membros a visualizar os lideres como heris e mitos, ser instaurado o clima da inveja, com todos os seus comportamentos destrutivos. Para combater tal clima de inveja, necessrio desenvolver lideranas eficazes, programas administrativos que fortaleam a formao de equipe de pessoas capazes e no somente buscar a cultura do heri organizacional. Esse raciocnio sintetizado por Rudolf Hohn , presidente da IBM do Brasil: nossa organizao no fabrica mitos ou heris, fabrica lderes que so respeitados, imitados e seguidos.

3.2 O sucesso empresarial

Em relao ao sucesso empresarial, ou at em relao ao sucesso pessoal, percebe-se muitas vezes a estratgia de desvalorizao, quando se identifica o contar ou no o sucesso obtido para que no desperte o invejoso. Nessa perspectiva, Tomei (1994) refere que o sucesso pode provocar a inveja: fcil perceber o medo dos efeitos da inveja pela necessidade que as pessoas tm de no mencionar as conquistas pessoais. Assim, pode-se entender o porqu de muitos empresrios ou comerciantes bem-sucedidos estarem quase sempre dizendo que as coisas e os negcios no vo bem, ou se queixarem e falarem da crise como uma forma de esconder o seu sucesso e mascarar o medo da inveja. Esse receio tambm aparece quando se comenta ou se ouve o comentrio, de certa maneira freqente, o fulano tem sorte. Nota-se que a expresso vem carregada de inveja e tambm, por outro lado, serve de denncia de uma fora superior ou da estrutura de poder da organizao (formal e informal) que favorece a determinado indivduo. Para compreender um pouco desse comportamento, necessrio analisar o sucesso sob o ponto de vista da doutrina de sucesso, ou da delao como conseqncia da inveja nas organizaes e como estratgia de negao e desvalorizao. Quando o sucesso ocorre, de uma ou de outra forma, ele catalisa a inveja nas organizaes. Isso mais marcante na organizao que valoriza o comportamento

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do exibicionismo como forma do marketing pessoal, de busca do sucesso a qualquer preo ou da total retirada da competio, a incorporao da tica do fracasso. Conforme Tomei (1994), no cenrio organizacional, a inveja percebida quando as pessoas se destacam em seus postos de trabalho, despertando, com isso, sentimentos negativos em outros que se sentem inferiorizados. Os gerentes que tm suas aes traduzidas em brilho profissional, respeito, sucesso, ou um maior status podem expor-se ao julgamento de seus pares e, no raro, passam a receber pedradas de todos os lados como uma forma de delao, como depe Luiz Cesar Fernandes, presidente do Banco Pactual, apud Tomei (1994): voc deixa mais explcita a inveja quando algum tem sucesso. Todo mundo perdoa tudo, s no perdoa o sucesso. A inveja explicitada principalmente na hora de um fracasso pessoal. Para ilustrar melhor a relao do sucesso com a inveja, no possvel deixar de lado a histria de Nicolas Fouquet, descrita de forma reduzida em Tomei (1994) e Chanlat (1992). Nicolas Fouquet, ministro das Finanas nos primeiros anos do reinado de Lus XIV, amava a beleza em todas as formas. Em 17 de agosto de l661, deu uma festa deslumbrante em homenagem ao rei, a fim de ostentar sua viso muito original da arquitetura, da decorao e dos arranjos dos jardins de sua propriedade Vaux-le-Viconte - na poca considerado o castelo mais suntuoso da Frana. Os hspedes foram convidados para uma festa com os mais espetaculares divertimentos, espetculos de teatro, fogos de artifcio e muita comida. O luxo aparatoso provocou, no entanto, a inveja de Lus XIV, bem como de outros personagens, e isso contribuiu para a desgraa de Fouquet. Um inqurito foi instaurado sobre as irregularidades financeiras que haviam permitido a Fouquet acumular tal riqueza. Ele foi preso por ordem do rei e condenado priso perptua, tendo passado o resto de seus dias na fortaleza de Savoie, onde morreu dezenove anos mais tarde. Nesse sentido, pode-se dizer que a ostentao e os marcos visveis da suntuosidade contriburam para gerar a inveja na histria de Fouquet, o que o levou desgraa.

3.3 A inveja e o poder formal

Empresas que possuem um modelo gerencial centralizado e nas quais existe um controle de autoridade por escales e nveis hierrquicos mais rgidos, que dificultam os espao para iniciativas, so, segundo Tomei (1994), um clima propcio para o surgimento da estrutura informal em que a interao social das pessoas na organizao impulsionada pelo boato ou rumor. Essa forma de comunicao na empresa traduzida atravs da fofoca. A fofoca geralmente traz em seu contedo o recheio da calnia e da crtica destrutiva, caracterizando o seu mentor como uma pessoa invejosa. E esse com-

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portamento caracterizado, segundo Tomei (1994), pelo homem que louva o vizinho mas com a inteno malvola, pois sempre coloca o mas ao final da louvao e o faz seguir de uma acusao maior que a pessoa merece. Assim, o mentor da fofoca uma pessoa que traz o composto da infelicidade da pessoa invejosa pela bondade e prosperidade dos outros e do seu prazer escondido de, atravs desse meio, prejudicar o seu oponente ou seu competidor. Tal atitude tambm pode ser corroborada por uma sociedade em que se cultua a afirmao e em que se acredita que onde h fumaa, h fogo, o que se traduz na organizao quando, em muitos casos, algumas decises so tomadas apoiadas em verses de ouvi dizer, me contaram, onde os boatos valem mais que os fatos. Nem sempre a recuperao da imagem da pessoa atingida pelas fofocas ou boatos uma tarefa simples de ser realizada. Para fazer frente fofoca, Bonder (1992) sugere que as pessoas sejam educadas a no ouvi-las, pois o crescimento da fofoca depende de quem se presta em ouvi-la. Essa recomendao de difcil aplicao na prtica do cotidiano, pois, na viso do autor, o crescimento da fofoca encontra terreno frtil nas paradas para tomar um cafezinho, ou no famoso chopinho aps o expediente.

3.4 A inveja entre as geraes

Uma faceta interessante da inveja so os comportamentos que ocorrem na famlia e que tm por objeto a gerao ascendente. Os pais, assumindo uma posio de retido moral, procuram privar os jovens de certos privilgios e prazeres aos quais os mesmos no tiveram acesso, ou no tiveram oportunidades. possvel encontrar um comportamento paralelo nas organizaes quando os executivos mais velhos, segundo Chanlat (1992), agem sutilmente, por meio de um esprito vingativo em relao aos jovens gerentes:
O amargor que eles experimentam diante da idia de ver o jovem executivo sair-se bem onde eles prprios malograram pode conduz-los a pr armadilhas ou estratagemas que colocaro os novos recrutas em cheque, sob o pretexto de fornecer ao jovem executivo ocasies mltiplas de se valorizar, mas na verdade induzindo circunstncias que arruinaro sua carreira.

Ao examinar as colocaes do autor, possvel perceber que tal aspecto mais comum do que se pensa nas organizaes, pois so armados esquemas que procuram queimar o executivo mais jovem ou o que Lodi (1978) chama de boi de piranha, pois a organizao usa da inexperincia do jovem, fazendo-o incorrer em erros que reforam a idia dos executivos mais velhos e forando-o, assim, a ter os seus dias contados.

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Chanlat (1992) refora o efeito da inveja quando ocorrem as sucesses nas empresas, o que pode adquirir uma dimenso dramtica, fazendo com que o possvel herdeiro sucesso seja destronado por ter despertado a inveja de seus concorrentes familiares ou de profissionais que fazem parte da organizao.

4 GERENCIANDO A INVEJA NA ORGANIZAO

Para abordar o aspecto da gerncia da inveja, parte-se do pressuposto de que possvel gerenciar a inveja organizacional. Embora o tema apresente seu grau de dificuldade e limitaes, adota-se o quadro analtico proposto por Tomei (1994), aperfeioado em parte pelo autor do artigo, para que se compreenda e trabalhe a inveja.

Quadro 1 - Estratgias de gerenciamento da inveja

Fatores que podem induzir a inveja em nvel organizacional O individualismo As estruturas fechadas Os modelos autoritrios Os privilgios e ostentaes A polarizao A Politizao As mentiras e boatos Programas de salrio sem crditos Fatores que podem induzir a inveja em nvel individual (entre os empregados) A busca do sucesso a qualquer preo As estratgias de desvalorizao As projees A busca da ostentao As estratgias de negao A estratgia de idealizao
Fonte: Tomei (1994) e adaptao parcial do autor.

Fatores que podem reduzir a induo da inveja em nvel organizacional Cooperao e trabalho em equipes Gesto participativa Flexibilidade e autonomia Programas de salrios redondos Participao de lucros Negociao de conflitos Avaliao de mrito e potenciais Sistemas de informao Fatores que podem reduzir a inveja em nvel individual (entre os empregados) A busca do autoconhecimento A busca da autovalorizao A busca da excelncia A busca de lideranas A busca do senso da responsabilidade A busca da reciprocidade

O quadro apresenta os principais fatores que podem induzir ou reduzir o comportamento de inveja dos empregados no local de trabalho, bem como fazer parte dos rituais de manifestao cultural da organizao. Nesse sentido, a autora utiliza dois enfoques distintos como metodologia para gerenciar a inveja: em nvel de indivduos e em nvel organizacional.

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Esses dois enfoques do suporte para entender e procurar isolar o lado destrutivo da inveja nas organizaes, pois entende-se a necessidade de gerenciar o fenmeno da inveja como forma de o indivduo e a prpria organizao trabalharem os seus conflitos e buscarem os respectivos ajustamentos individuais e organizacionais, conforme a viso de Tomei (1994): somente se conscientizando da inveja e do seu processo construtivo/destrutivo, possvel a operacionalizao, em nvel de indivduos, grupos e organizaes, de estratgias que gerenciem a inveja para a melhoria da qualidade, produtividade, e do desempenho das empresas. Assim, necessrio que o sentimento da inveja seja gerenciado e no reprimido ou empurrado com a barriga, tentando ganhar tempo para ver se o conflito se resolve por si mesmo. E, para gerenciar a inveja em nvel individual e em nvel organizacional, indicam-se algumas estratgias propostas por Chanlat (1992), Tomei e Belle (1997), as quais podem induzir ou reduzir comportamentos de inveja. O Quadro 1 sintetiza as idias dos autores e que servem de suporte para a possvel identificao dos principais fatores que precisam ser gerenciados para que a inveja no afete o desempenho individual e organizacional.

4.1 Gerncia da inveja nvel individual

No nvel individual, so utilizadas como indicadores de inveja as opinies e percepes dos indivduos que representam o esprito da organizao, isto , o clima organizacional. Ao enfocar o aspecto da inveja no indivduo, na organizao, preciso perceber a dificuldade que a prpria pessoa tem em reconhecer a sua inveja, principalmente no prprio local de trabalho. A tendncia das pessoas de negar os sentimentos desagradveis e, dentre eles, negar o sentimento da inveja. Para gerenciar a inveja, vital responder a algumas questes propostas por Tomei (1994) com o objetivo de formar um pequeno diagnstico preliminar:
- Voc freqentemente se compara com os outros? - J menosprezou suas competncias ou talentos? - Voc se sente irritado quando algum ganha uma promoo ou consegue novas mudanas? - J se sentiu tentado a falar mal ou sabotar algum?

Tomei (1994) afirma que, se a pessoa responder a todas as questes com sim, bem provvel que esteja encobrindo o sentimento da inveja. Alm disso, as pessoas que sentem um nvel muito elevado de inveja no trabalho so normalmente insatisfeitas com os resultados obtidos; ao no conseguirem realizar as suas ambies,

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podem ser invadidas pelo sentimento do fracasso e, por isso, algumas usam o mecanismo de projetar a culpa dos fracassos nos outros como forma de aliviar a sua angstia. Para enfrentar esse quadro existencial, o primeiro passo encarar os resultados pessoais no contemplados e, a partir dessa anlise particular, desenvolver um plano de ao que busque reforar os pontos de excelncia. Isso possvel quando a pessoa consegue buscar o autoconhecimento e, junto a esse processo, a revalorizao de suas qualidades pessoais e profissionais; igualmente, desenvolve a tica da responsabilidade e da sensibilidade para consigo mesma como pessoa dotada de capacidade para ir alm das preocupaes puramente egostas. Para fazer isso, necessrio parar de desejar aquilo que impossvel obter, admitindo, dessa maneira, que algumas realidades da vida no podem ser mudadas, mas devem ser aceitas como tais. Essa limitao da vida real pode ser aliviada quando acompanhada do desejo de procurar gratificaes de substituio como alternativa para minimizar os efeitos destrutivos da inveja. J, em relao ao gerenciamento de casos de inveja que ocorram em locais de trabalho, Chanlat (1992), Tomei e Belle (1997) sugerem que a gerncia no deva ignorar os casos de cime e inveja, pois, quando no trabalhados, esses sentimentos podem provocar problemas. Da mesma forma, recomendam a adoo de algumas medidas, tais como: evitar situaes de injustia no tratamento aos subordinados; evitar favoritismos; tomar decises que aliviem os sintomas de inveja e cime ; se o empregado manifestar em seu comportamento aes de inveja em relao ao seu colega, necessrio resolver o mais rpido possvel a situao.

4.2 Gerncia da inveja nvel organizacional

Nas organizaes, so utilizados como indicadores a cultura organizacional atravs de suas manifestaes de ritos, mitos, histrias, gestos e artefatos. No tocante gerncia da inveja em seu nvel organizacional, percebe-se um grau maior de dificuldade, pois as aes vo de encontro cultura da organizao. Mas, mesmo diante do desafio, importante que sejam implementadas algumas aes estratgicas para fazer frente ao clima destrutivo da inveja. Para isso, o nvel gerencial precisa estar alerta e, se possvel, detectar os impulsos organizacionais de inveja e, assim, desenvolver aes administrativas capazes de aliviar as situaes que possam provocar um clima de trabalho imbudo de inveja. Ao se defrontar com os paradoxos e complexos culturais, no impossvel gerenciar fatores que desenvolvam aes organizacionais j referidas no quadroresumo e, assim, apresentar alguns princpios que fortalecem a integrao do indivduo ao seu local de trabalho e que possam levar as organizaes busca da excelncia. Nesse sentido, Chanlat (1992), Tomei e Belle (1997) propem algumas

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aes organizacionais para combater climas destrutivos da inveja como: desenvolver estratgias que evitem ostentaes, mentiras, boatos e indutores de inveja; evitar a polarizao nas relaes de trabalho, a qual transforma tudo em extremos que criam clima nocivo, afetando o desempenho dos prprios colegas de trabalho e da empresa como um todo; desenvolver estratgias que evitem a politizao, pois se os membros da organizao percebem que as recompensas organizacionais so distribudas de acordo com critrios polticos em vez de produtivos, dedicaro os seus esforos na tentativa de acumular poder; desenvolver aes que buscam a reduo das distines hierrquicas; implementar a promoo e a igualizao do poder ou da gesto participativa, as pesquisas de clima e cultura organizacionais, programas de mudana organizacional por meio da eliminao de privilgios; conceber programas de participao nos lucros ou reduzir as diferenas extremas nas escalas de salrios e, se possvel, eliminar a falta de critrios para estabelecer os diferentes nveis salariais. Essas estratgias so, sem dvida, instrumentos legtimos para mudana do clima e uma das formas de influenciar a cultura institucional da empresa, que podem conduzir a um contexto no qual os comportamentos indutores da inveja sejam inibidos. Dentro do nvel organizacional, na gerncia da inveja, imprescindvel destacar o papel que as prticas de recursos humanos, na viso de Tomei e Belle (1997), ocupam para a definio de polticas organizacionais, que incluem, por exemplo: as definies de planos de carreira e polticas salariais, nos quais se busca a substituio da noo de igualdade pela noo de eqidade por meio de salrios, flexveis, segundo mrito e carreiras individualizadas; a implementao de programas de treinamento e desenvolvimento, no apenas direcionados para o aumento de produo por ocupante de cargo, mas como instrumentos de responsabilidade social da empresa na construo de valores de competncia gerencial e condutas norteadas pela tica da responsabilidade.

5 CONSIDERAES FINAIS
Ao finalizar a discusso sobre a inveja, percebe-se o quanto complexo o tema, pois envolve dois fatores de anlise de extrema complexidade que so: primeiro, a pessoa humana na sua dimenso enquanto pessoa que possui sentimentos de domnio pblico e sentimentos que fazem parte de sua entranha pessoal, como coloca com sabedoria Helmuth Schoeck: a inveja uma fora que se situa no corao do homem como ser social; segundo, a pessoa humana, na sua dimenso de homem organizacional, que envolve toda uma realidade de cultura onde tambm se encontram artefatos visveis e invisveis, pera e transforma, sendo influenciada pela organizao na qual trabalha.

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Apesar da pouca bibliografia disponvel, encontrou-se nos autores Chanlat (1992), Tomei (1994), Tomei e Belle (1997), Marins Filho (1994) material suficiente para iniciar a discusso sobre a inveja como um fenmeno de comportamento que esquecido nas organizaes. Aps a discusso das idias sobre o tema da inveja, possvel perceber que o fenmeno uma realidade presente na pessoa humana e tambm presente na cultura das organizaes. Talvez por ser um sentimento vergonhoso e de tendncia destrutiva, seja difcil admiti-lo, mas no impossvel gerenciar o comportamento da inveja em nvel individual e organizacional. Tambm se percebe que muitas organizaes utilizam-se de aes sutis de contedo invejoso como uma forma de controle sobre os membros da organizao, por exemplo: estruturas organizacionais fechadas; uso de modelos autoritrios; facilidade de privilgios para poucos; politizao na distribuio de recursos e, muitas vezes, o uso de mentiras e boatos. Percebe-se, em oposio, que a organizao que possui uma gesto competente e que permeia as suas aes apoiada numa tica de responsabilidade capaz de reduzir os fatores de induo da inveja atravs de estratgias como: mudana nos modelos de gesto, diminuio dos nveis hierrquicos, programas de recursos humanos que instrumentalizem prticas de valores ticos, de responsabilidade social. Esses fatores, colocados em prtica, podem facilitar um clima de excelncia pessoal e organizacional, no qual os comportamentos de inveja sejam controlados e gerenciados.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BONDER, N. A. A cabala da inveja. Rio de Janeiro: Ed. Imago, 1992. CHANLAT, Jean-Franois. O indivduo na organizao. Dimenses esquecidas. So Paulo: Editora Atlas, 1992. FLEURY, Maria Tereza Leme e FISCHER, Rosa Maria. Cultura e poder nas organizaes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1996. LODI, Joo Bosco. A empresa familiar. 4. ed. So Paulo: Pioneira, 1993. MARINS FILHO, Ph.D. Socorro! Preciso de motivao. 5. ed. So Paulo: Harbra Ltda. 1994. TELLENBACK, H. On the nature of jealousy. Journal of Phenomelogical Psychology, v. 4, n. 2, p. 461-469, 1974. TOMEI, Patrcia A. Inveja nas organizaes. So Paulo: Makron Books, 1994.

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Teor. Evid. Econ., Passo Fundo, v. 5, n. 10, p. 157-170, maio 1998

TOMEI, Patrcia A. e BELLE, Franoise. Anlise comparativa da gerncia da inveja nas organizaes brasileiras e francesas. Revista de Administrao, So Paulo, v. 32, n. 1, p. 5-13, jan./mar. 1997.

SINOPSYS
ENVY: A FORGOTTEN BEHAVIOUR IN THE ORGANIZATIONS Envy is a sentiment that every human being possesses. However, because it is a shameful sentiment, it is not much commented and discussed in the Social Science and mainly in the organization work relations. This article is a bibliographic revision that searches to discuss the phenomenon of envy as a forgotten behaviour in the organizations, but it is present in every human being and also in the organizations. Therefore, we conclude that it is relevant to know how to manage the destructive side of envy within work relations as a way of minimizing its effects in the individual and organizations performances. Key-words: envy, behaviour, management, individual, organization.

SINOPSIS
LA ENVIDIA: UN COMPORTAMIENTO OLVIDADO EN LAS ORGANIZACIONES La invidia es un sentimiento que todo ser humano posee, sin embargo, por ser un sentimiento vergonzoso, es poco comentado y discutido en las ciencias sociales y principalmente en las relaciones de trabajo de las organizaciones. El artculo es una revisin bibliogrfica que busca discutir el fenmeno de la envidia como comportamiento olvidado en las organizaciones, pero que sin embargo est presente en el individuo y en la organizacin. Por eso se concluye que es relevante saber direccionar o gestonar el lado destructivo de la envidia en las relaciones de trabajo como forma de minimizar sus efectos en la labor del individuo y de la organizacin. Palabras-clave: envidia, comportamiento, gestin, individuo, organizacin.