Organizao = Forma de associao de pessoa (caractersticas das sociedades modernas) tradio antigos costumes e culturas o que antigo que

que prevalece e tido em conta

Sociedades tradicionais

Sociedades Modernas

tecnologia inovao questionar tudo o que se tem certeza e antigo especializao tarefas

forte ligao tecnologia voltar s origens e ao antigo Sociedades regresso da tradio ps-modernas artesanal vs massificao

Organizao criada e previamente desenhada em moldes impessoais, assentes em princpios e saberes tcnico-cientficos e que visam um determinado objectivo para o qual a organizao utilizada. Previamente desenhada Impessoal o Eu escolho as pessoas consoante a funo e a especializao que possuem; Especializao o Prestam um servio especializado tudo se fragmenta em relao organizao do trabalho. Racionalidade

Objectivos das organizaes: o Realizar pericialmente tarefas sociais e individuais; o Prover necessidades e articular tarefas em larga escala; o Decorrncia da especializao de macro tarefas sociais; A industrializao/industrialismo uma forma de organizar o trabalho/empresas. Transformao do mundo animal pelo mundo inanimado.

Macro Componentes das Organizaes Tcnicas e materiais: processos de transformao, recursos, equipamentos, tcnicas Tipo de maquinaria Teorias da gesto Sociais: associao de pessoas grupo secundrio com objectivos plurais = moldam comportamentos e formas de viver Que tipo de pessoas Caractersticas psicolgicas Interesses pessoais Origens sociais A Gesto e o Gestor Variveis Especializao/profissionalizao do comando Capitalismo o 2 Separaes: 1 Execuo vs. Concepo (uns pensam e outros executam) 2 Capital vs. Trabalho Tecnocracia/Tecnocrata esta coloca o gestor a gerir a informao e a distribuio do poder Trs dimenses da literatura de gesto Tcnica Abordagens clssicas e abordagens contingenciais (perspectiva organizacional) centrada nos processos O gestor apenas um tecnocrata uma figura impessoal

Poltica Abordagens contingenciais e influncia da cincia poltica (perspectiva comportamentos individuais e grupos) centrada no indivduo

Crtica Abordagem da teoria crtica e marxismo (perspectiva institucional instituio: casamento, famlia) centrada na estrutura macro (uma viso geral) O papel do gestor ideolgico, tem como funo transformar lutas polticas e desigualdades em mais-valias:

o O problema desta abordagem que v o gestor como uniforme, mas na verdade, existem diferentes formas de gerir at porque os gestores actuam a vrios nveis hierrquicos; o A recusa da ideia que os processos sociais so meramente resultado de estudos que demoram sculos a alterar-se. Perspectiva Praxeolgica (relacionada com prticas sociais) Procura entender o gestor e a gesto como fenmenos e actores de natureza dinmica.

Prticas sociais primrias:

- Invadir um pas Objectivo: satisfazer as necessidades

Prticas sociais secundrias:

- Mobilizar tropas Objectivo: mobilizar processos que tm por fim satisfazer necessidades

Organizao Cientfica do Trabalho (OCT) Standartizao Deve-se desmontar as tarefas necessrias ao realizar certas tarefas Sistematizar certos tipos de trabalho Definir perfis em cada tarefa e posto de trabalho Racionalizar e transformar os movimentos em peas de mquinas Surgimento de processos de seleco do trabalho Baixos custos e salrios Eliminao de tempos mortos = mais produo Planeamento do trabalho Homogeneidade dos resultados Objectivo: ser o mais produtivo e eficiente

OCT (Taylorismo) anos 10, sc XX Viso da organizao: Mquina o Abordagem Mecanicista: a organizao com a mquina e os seus elementos constitutivos como peas de engrenagem Todas as coisas que so precisas para o processo organizativo (mquinas, pessoas, tudo o que compe a empresa). Viso dos objectivos da organizao: econmica lucrativa Tipos de organizao e produo: em cadeia e em massa Interesses legtimos: dos accionistas

Viso do ser humano: homo economicus Viso do trabalhador: pea mecanismo Mxima: o Homem certo, no lugar certo o Eliminar desperdcios e aumentar a produtividade Princpios e aces: o Mtodos de racionalidade tcnico-cientfico; o Especializar e detalhar as tarefas (quase ao nvel da operao) e papis. Decompor tarefas; o Definir operaes necessrias (a nica, a melhor); o Cronometrar e definir desempenho padro (tempo e procedimentos). Controlar o desempenho; o Adaptar as pessoas s tarefas: anlise de funes e treino formal. Seleco do mais apto; o Individualizar, parcelarizar e especializar;

Fayolismo anos 10-20, sc. XX Aplicar princpio de especializao e diferenciao estrutura macro da organizao e as suas funes constitutivas; ( aplicado organizao como um todo) Princpio articulador e homogeneizador da mquina: a administrao profissionalizada. O management em vez do patro; (identifica quais so as funes organizacionais = funo de organizao tem como funo garantir a coordenao, homogeneidade e inovao) Organigrama como matriz estruturadora e formal de uma organizao; ( uma forma de conhecer a organizao e estruturar o trabalho organizacional). Funes ou divises estruturais: o Tcnica: produo o Comercial: vendas e compras o Financeira: arranjar capitais e recursos financeiros o Segurana: garantir segurana dos materiais, equipamentos, pessoas o Contabilstica: ter informao do desempenho econmico da empresa o Administrativa Management: tem como objectivo articular todas as outras funes

Ao gestor cabe (funo administrativa) PODC o Planear/Prever

o Organizar e coordenar funes organizacionais o Dirigir o Controlar Detm responsabilidade Caracterstica chave: Decidir o Separao entre decidir e fazer

Organigrama Modelo de identificao de tarefas e responsabilidades e das reas fsicas Separar staff, line e actividade produtiva da para-produtiva Identificao da natureza das relaes estruturais e dos canais de comunicao Desenho formal da hierarquia o Princpio escalar da autoridade o Unidade de comando: cada pessoa s deve ter 1 chefe o Span of control O n de subordinados que um gestor consegue controlar directamente. O n varia consoante o tipo de trabalho: complexo e varivel reduz o n para 6, enquanto o rotineiro e fixo aumenta para 20 ou mais. o Identificao dos tipos de deciso Conceber ffffffss ss - Deciso Estratgica

Executar ssss - Deciso Operacional e Tcnica 14 Princpios da administrao: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Diviso do trabalho Autoridade/Responsabilidade Disciplina Unidade de comando Unidade de direco Remunerao equitativa (as pessoas devem receber consoante a funo que exercem) 7. Equidade e justia 8. Subordinar interesse particular no geral 9. Estabilidade do pessoal 10. Unio do pessoal e esprito de corpo 11. Centralizao no topo 12. Linha hierrquica escalar 13. 1 Lugar = 1 Pessoa 14. Iniciativa

Burocracia Tipo ideal de definio formal da estrutura Organizar formalmente um sistema de relaes Deciso e legitimidade racional legal para os cargos e funes

Metfora: rgo Organismo Elton Mayo (experincia de Hawthorne) Dimenses chave: o Afectivo emocional e o social como factores de motivao e satisfao; o O homem como ser social/grupal: factor de socializao e cooperao; Viso da organizao: espao de construo da pertena grupal e os seus reflexos na produtividade; organizao como sistema social (isto porque as organizaes so sistemas sociais) Eficincia das organizaes: interdependncia dos factores tcnicos e humanos ORGO Organismo

Mquina

Informalismo Pessoas - Psico - Sociais

Formalismo Impessoalidade

No h adequao mecnica pr definida: clima social da produtividade

Interaco entre as partes mecnicas

Kurt Lewin dinmica de grupos, dimenso informal e respectivos princpios de coeso: o Funes da organizao: 1 Produtiva e equilbrio externo: satisfao accionistas/fazer face aos compromissos e objectivos que tem no mercado; 2 Social e equilbrio interno: satisfao da necessidade das pessoas; o Factores processuais de funcionamento do grupo: Motivao: Psico dimenso da aceitao e valorizao + aceitao/auto-estima Social dimenso mecanismos de pertena + apresentao perante um grupo

 Metfora: Crebro

Liderana (para alm da chefia normal) Articular a estrutura informal e formal na organizao A distribuio de papis intra-grupo e o papel das normas grupais Clima social de produtividade

Recuperao de uma perspectiva racional: homem como ser racional que processa informao e toma decises baseadas em procedimentos de uma concreta natureza cognitiva, com dimenses afectivo-emocional e em funo de interesses racionais particulares; Organizao como sistema de processamento, comunicao e deciso; Crebro = racional lgica cognitivo Racionalidade Mecnica Autmato Inteligncia - Racionalidade Irracionalidade Ideologia - Psicolgico - Religio

Metfora: Sistema Conceito de sistema (mais do que a estrutura esttica e determinista) o Unidade global organizada por inter-relaes entre elementos, processos e indivduos conjunto de elementos interdependentes; o Unidade global em interaco com a envolvncia; Princpios: o Globalidade diferente das partes; Abertura; Organizao estruturada; Interaco reformuladora entre os componentes.

Meio envolvente: agentes da incerteza Prximo ou especfico: Dimenso sociotcnica e/ou tcnico-econmica: o Clientes, fornecedores e concorrncia Dimenso poltico-econmica e sociopoltica: o Accionistas/proprietrios, sindicatos e grupos de interesse envolventes; o Poder poltico pblico local/prximo;

Distante ou geral: Condies: o Tecnolgicas/Legais/Polticas/Econmicas/Demogrficas/ Ecolgicas/Socioculturais

Abordagens Sistmicas

Modelo socio-tcnico de Tavistock Sistema aberto e ciberntico de Katz & Kahn Tipologias organizacionais de Burns & Stalker Modelo contingencial de Lorsh & Lawrence Configuraes estruturais de Mintzberg

Abordagens Contingenciais

Abordagens Sistmicas Modelo Socio-Tcnico de Tavistock: o Noo de sistema aplicada no plano das organizaes do trabalho. Apresenta 2 dimenses: Formal (tcnico-sistema) * Informal (sistema social) *

*(existe uma relao causa efeito entre elas e a sua conjugao transforma potencial eficincia em real eficincia. O gestor deve concentrar-se na interaco das unidades atravs de rotao de postos de trabalho, autonomia, delegao de autoridade, inovao e ateno ao meio) Sistema ciberntico e aberto de Katz & Kahn: o Objectivo: modelo estvel, adaptvel, duradouro e retro-alimentado; o Organizao como ciclo de transformao; TRANSFORMAR Feedback Interno (Gesto Interna) RECONVERSO OUTPUTS Feedback Externo: Entre os outputs e os inputs (sector estratgico)

INPUTS RETROACCO

Principais subsistemas para assegurar retro-alimentao interna e externa atravs de retroaco e reconverso: Cultural grupos sociais/comportamentos Tcnico processos de trabalho/tecnologia Estrutural forma como esto articuladas as vrias funes dentro das organizaes/hierarquias

 Estratgico monitorizar e receber informao que permita criar decises a longo prazo Gesto global Propriedades: Homeostase garantir o equilbrio Auto-regulao e adaptabilidade Entropia negativa e abertura e interaco com a envolvncia Falta de interaco com o meio envolvente e de se adaptar, ou seja, antes das organizaes morrerem entram em caos Criao de estruturas como criar mecanismos de integrao Equifinidade no h uma s forma de fazermos as coisas, h vrios meios para chegar aos fins Diferenciao e integrao internas Ciclo de produo e transformao de inputs e outputs Abordagens Contingenciais Burns & Stalker: o Tipos de organizao em funo da natureza do meio envolvente e o seu grau de incerteza em termos: De mercado preferncia clientes/concorrncia De tecnologia grau de estabilidade das tecnologias utilizadas para o processo produtivo o Levam a tipos-ideias organizacionais em funo das normas e papis atribudos aos indivduos, estruturas organizacionais, natureza do trabalho, nveis e tipos de autoridade Organizaes mecanicistas organizaes altamente estruturadas com grande rigidez Organizaes organicistas organizaes capazes de se adaptarem a novas condies, inovar e mudar, ser criativa, menos peso da linha hierrquica, menos especializao. Larsh & Lawrence: o Organizaes como sistemas sociais o Temtica central: relaes entre as estruturas organizacionais (e os seus subsistemas) com os ambientes externos contingentes particulares (os seus submeios) o Objectivo da organizao: Adaptar-se o melhor s contingncias e incertezas do(s) seu(s) ambiente(s); Articular a diferenciao e a integrao internas; o Factores de incerteza: O circuito da informao; O tempo para o feedback e a monitorizao dos efeitos;

A volatilidade e a mudana do meio; Programao detalhada ou no das tarefas;

Submeio Cientfico Tcnico-econmico Mercado

Tarefa e Incerteza Desenvolver: (+ incerteza) Transformar Vendas e comportamentos: (- incerteza)

Subsistema Organizacional Pesquisa Produo Vendas

Harry Mintzberg - Questo Central: Qual o modelo que sustenta a diferenciao e a integrao internas e quais os centros de trabalho, poder e controlo? Qual o desenho/configurao estrutural? o Factores configuradores da estrutura organizacional: Partes-chave rgos operacionais ou hierrquicos Topo estratgico Linha hierrquica Centro operacional Outros rgos Tecnoestrutura Apoio Logstico-Burocracia Quais os elementos principais e quais os funcionais e operacionais? Como controlar e definir os mecanismos de controlo, deciso, coordenao e comunicao? Contedo e estruturao do trabalho e das tarefas Complexidade e estabilidade do meio Factores de contingncia Tipo de Organizao Estrutura Simples Empresa jovem e dinmica Controle, coordenao e poder Centralizar deciso. Horizontal e vertical no topo. Articulao estrutural Diferenciao + Flexibilidade Partes Chave Topo estratgico Meio envolvent e Simples e dinmico

Burocracia Mecnica

Administrao pblica/produo em srie e cadeia

Tecnocracia e estandardizao do trabalho. Descentralizao Horizontal. Controle por operacionais tcnicos e estandardizao de qualificaes. Descentralizao Horizontal e Vertical. Estandardizao de resultados. Descentralizao Horizontal. Ajustamento mtuo e contro por peritos. Descentralizao Horizontal e Vertical.

+/- Diferenciao - Flexibilidade

Tecno estrutura

Simples (ou complexo e estvel) Complexo e estvel

Burocracia profissional

Escolas, Hospitais

+ Diferenciao - Flexibilidade

Centro operacional

Estrutura em divises

Adocracia

Burocracia mecnica reagrupada por produto ou mercado ou regio Empresas criativas, de investigao e consultadoria

+ Diferenciao +/- Flexibilidade

Linha Hierrquica

Simples (ou complexo e +/- estvel)

+ Diferenciao + Flexibilidade

Suporte de apoio logstico ou centro operacional

O simblico cultural nas organizaes A conduta orientada em funo do significado atribudo as prticas e discursos enunciados: Dimenses: Cognitivas/Emocionais/ticas/Comportamentais/Produes materiais e simblicas/Discursos e linguagens Organizaes, contexto cultural e cultura organizacional: Sociedades contemporneas e o papel cultural das organizaes como fonte de socializao; Os padres culturais do ambiente; As origens socioculturais e socioprofissionais dos membros; Organizaes enquanto espao de: Partilha de referncia identitrias; Partilha de significados; As bases de formao e mudana de cultura organizacional: Fontes de orientao de matriz institucional formal Fontes de orientao de matriz antropolgica informal Problemas a resolver na organizao no aspecto cultural: Consenso nas dimenses de adaptao externa;

 Na integrao e critrios de excluso vs. Incluso e de pessoal vs. Organizacional

Factores de comparao entre cultura e clima organizacional Cultura [+ colectivo] o Percepo avaliativa que remete significados reportados a valores; Clima [+ individualizado] o Percepo pessoal descritiva do sentimento e satisfao; Cultura Organizacional Cultura Organizacional o Cultura organizacional + cultura societal + subculturas socioprofissionais; o Menos socializadora e de longa durao e totalizante nas teraes do que na cultura societal; o Modelo de interaco particular e de segunda ordem (passando a parte de 1 numa sociedade organizacional) Valores partilhados pelos membros e que funciona como esquema interpretativo sobre o que se passa na organizao e qual a sua realidade, historicamente desenvolvidas e socialmente mantidos; Estrutura composta por diferentes nveis de elementos (valores, normas, pressupostos e crenas, artefactos, rituais, mitos fundadores, padres de comportamento e linguagem) unidos por um ncleo comum, o significado; Transmitem-se esses valores pela socializao ou fontes de orientao primrias e secundrias; Distinguir de identidade organizacional: o Cultura Quais os nossos valores? o Identidade (mais relacional e intra/inter-grupal) Quem somos e o que isso significa? Dimenses da cultura organizacional Artefactos e regras: tecnologia, espao fsico, linguagens, mitos, rituais e estruturas e processos formais Visvel e Fcil; Valores manifestos: estratgias, objectivos, filosofias, valores (afirmaes verbais e conscientes) +/- Visvel e +/- Fcil; Pressupostos essenciais da cultura: crenas, pensamentos inquestionveis e modos de ser e de fazer automticos/inconscientes

Invisvel e difcil; Perspectivas na organizao da gesto pela cultura, tipos de cultura organizacional o Pelo processo: Em homogeneidade cultural corporate culture; Em heterogeneidade cultural e diversidade de poderes subculturas plurais. Perspectiva diferenciadora: Profissionais Funcionais departamentais Hierrquicas Estudo de Hofstede sobre gesto pela cultura Atitudes e valores relacionados com o trabalho, reflectidos nas respectivas estruturas organizacionais: Distncia hierrquica em relao ao poder; Individualismo vs. Colectivismo; Controlo da incerteza ou Certeza; Feminilidade/Masculinidade: qualificativos dos objectivos a atingir; o Portugal uma sociedade colectivista e feminina; Distncia hierrquica e controlo de incerteza so francamente negativos.

Modelos de Denison e de Quinn Factores do plano: 1. Flexibilidade vs. Controle 2. Enfoque interno vs. Enfoque externo 3. Vises tericas e ideolgicas sobre o desejvel numa organizao e qual a sua funo: produtividade; adaptao externa e conquista do mercado; produtividade e eficcia; segurana, ordem e estabilidade Flexibilidade Cultura de envolvimento/apoio Cultura de adaptabilidade/inovao Centradas nos recursos humanos Centradas na abertura ao exterior Cultura de consistncia/regras Cultura de misso/objectivos Centradas nos processos internos Centrada nos objectivos racionais Controle

Modelos de Charles Handy Cultura de poder o Cultura centralizada o Tudo depende das caractersticas das pessoas que esto no poder o Preservar o poder das pessoas com capacidade de deciso Cultura de papis (roles) o Planear e prever a longo prazo o Impessoal e com dificuldade mudana o Quem lidera o tecnocrata o Organizaes onde esto em causa o poder o Organizaes burocrticas e aparelhos do estado (Ex: finanas) Cultura de tarefas o Empresas que trabalham em ambientes de grande mudana/empresas dinmicas Cultura de pessoas o Pessoas com capacidade para se adaptarem mudana o Organizaes orientadas para a cultura social O poltico nas organizaes O que o poltico? Organizao como sistema poltico: - Espao de conflito - Com modo de governo e modelo de autoridade Abordagens 1- Cincia e da sociologia poltica a. Liderana/Poder/Autoridade/Influncia/Legitimao. 2- Sistema de Governos a. Espao de confronto, de divergncia e poltica. Organizaes como sistemas de actividade poltica Interesses e objectivos divergentes; Poder como relao assimtrica. Fontes diferenciadoras e desiguais formais e informais internas e externas: o Atribudo ao grupo o Ao indivduo Imposio de regras como base da formalizao e da previsibilidade continuada da vida organizacional; Mecanismo para elaborao das regras do jogo organizacional;

 Conflitos como expresso da divergncia, interdependncia e assimetria de poderes e da escassez objectiva e subjectiva de recursos: o Conflitos: Intrapessoal as pessoas no gostam do seu trabalho, no acham que a sua vida esteja a tomar um bom rumo; Interpessoal conflito que tem a ver com caractersticas exclusivamente pessoais, por exemplo o motorista no gostar da cara do director geral Intergrupal Poltica Mecanismos reguladores Escolha entre valores; pressupe uma discusso Necessidade de entender um espao de vivncia comum atravs de desejos individuais, que nos levam a tentar alcanar os nossos objectivos Tentar entender um espao comum atravs de discusses que convergem nos nossos interesses Toda a gente tem algum poder, todas as relaes humanas so desiguais dependendo do contexto em que esto includas, todas as relaes humanas implicam relaes de poder Poder Utilizao dos recursos necessrios que possumos e os outros reconhecem para a funcionalizao de algo Influenciar o modo de actuar e agir de outro que no aconteceria se no existisse o agente influenciador o Dimenso de coaco fazer porque nos obrigam e porque no queremos sofrer represlias; o Dimenso da legitimidade reconhecer que os outros tm autoridade, legitimidade e conhecimentos o Dimenso punitiva que quero fazer algo e por muito que envolva ter que lidar com algo ou algum que no gosto ou quero, eu fao-o porque quero muito atingir o meu objectivo Dimenses da autoridade Tradicional = patrimonial Quando a autoridade provm de algo ou algum ou at de razes sociais (reis, famlias poderosas, Deus)

Racional legal Modelo de autoridade mais adequado s sociedades modernas. Exero autoridade porque detenho um perfil ao qual me foi destacado autoridade, fiz testes para tal. O poder impessoal (cargos pblicos importantes, dirigentes, assessores) Carismtica Autoridade pessoalizada que provm da ideia do carisma, que tem cariz social. Esta autoridade baseada na religio, ou seja, a autoridade religiosa provm de algum com graa que tem o poder de tocar as pessoas e mudar mentalidades e ideologias. A relao funciona entre chefe e adepto. Grupos coligaes nas organizaes (Mintzberg) Actores com influncia externa e actores com influncia interna sobre o funcionamento da organizao; Tipologias de poder organizacional em funo dos acordos e/ou conflitos entre actores externou e internos: o Instrumento o Missionrio o Sistema Fechado o Meritocracia o Autocracia o Arena Poltica

A problemtica do conflito nas organizaes Tipos: - Intrapessoais; interpessoais; funcionais; socioprofissionais; sociais; ideolgicos; Vises: - Viso da ilegitimidade e irracionalidade do conflito (unitrio) - Viso da coalizo: divergncia e negociao (pluralismo profissional, funcional e social) Negociao sistemtica entre actores; Necessidade organizacional de motivar actores a jogar o jogo; As vantagens do conflito e o seu contributo para a mudana;

Lidar com o conflito Estilo: - Agressivo, manipulador, passivo, auto afirmativo e assertivo.

Fases: -Conhecer a natureza do conflito e resolver por partes; - Envolvimento na resoluo; - Escuta activa; - Resolver usando solues apresentadas por um leque alargado de pessoas. Gerir prevenir conflito organizacional A nvel de crenas medidas e prticas que permitam redefinir: Mudar cultura Redefinir interesses (superiores) Modificar esteretipos

A nvel comportamental: Usar recompensa e punio Treinar o individuo a gerir conflito Treinar trabalho em equipa Ter rbitro

Estrutura organizacional: Redefinir papis; definir regras de mediao de conflitos; instituir grupos de consulta para antecipar; formalizar o conflito com grupos de participao. Governana Organizacional Mudana na definio dos actores legtimos e de interligao das dimenses sociais, econmicas e ambientais; Do governo formal e da representatividade, governana e a forma de democracia participativa; Enquadra a problemtica da responsabilidade social das corporaes; Excesso de desresponsabilizao dos gestores e descredibilizao tica das corporaes Cultura organizacional no turismo e hotelaria: Factores de contexto Situao cientfica: poucos estudos sociais (quase s psicologizantes) na anlise ao comportamento organizacional; Natureza do trabalho: tipo de trabalho e natureza das qualificaes tcnicas e do servio prestado; estatuto social; caractersticas sociais, econmicas, discursivas, ideolgicas e motivacionais do seu mercado laboral; Mercado trabalho secundrio;

 Liderana: directiva, pessoalizada e presente nas reas de operao; Grande componente de relaes interculturais no trabalho com clientes e colegas; Factor chave (social, ideolgico, psicolgico e tcnico): Insularidade e mobilidade. o Insularidade localizaes na periferia que sofrem de uma comunicao pobre e um acesso difcil, por exemplo, podem apresentar desvantagens em relao aos outros destinos competitivos que oferecem facilidades e oportunidades semelhantes mas esto localizados juntos das reas urbanas ou de transportes. Por exemplo os destinos situados em ilhas, tm sido objecto de um estudo intensivo devido a sua particular influncia da insularidade no sector do turismo. o Mobilidade o sector do turismo um sector que sofre uma grande mobilidade, visto ser um sector de relaes interculturais no trabalho e ser um sector em que a especializao bastante semelhante em todo o mundo, o que permite a mobilidade de pessoas para outros destinos com o intuito de trabalhar, pois as tarefas que eu fao aqui podem ser feitas em outro destino turstico qualquer, assim como a formao vai ser semelhante. Comunicao Persuasiva Construo da Mensagem Caractersticas da pessoa Caractersticas do comunicador Factores situacionais

Sensao Percepo (dos outros). Formao de Impresses e Atribuio Captar e tratar os estmulos sensoriais, dando sentido informao e avaliando e preparando a aco; Construo condicionada por: Esquemas perceptivos e perspectiva (explorao, organizao, forma e totalidade gestalt) Contextos individuais e sociais; Linguagem Formao de Impresses (o processo) Avaliar e tentar compreender com base em elementos percepcionados ou no ouvi dizer; Organizar informao disponvel de modo a lhe dar sentido;

 Construir uma ideia, imagem, trao e personalidade de outrem ou da situao, baseando-se em indcios impressivos; Tentativas sociais mtuas de compreenso: sociologia e psicologia espontneos; Constroem-se a partir da observao de alguns atributos/manifestaes para os quais construmos um todo unificado de traos relacionados; TRAO dicotomias da linguagem Atribuio (o contedo) Avaliar e explicar fenmenos sociais e comportamentos nossos e dos outros atravs da imputao de causalidade; Influencia o comportamento futuro; Factores situacionais vs. Qualidades disposicionais intrnsecas: o Somos actores ou observadores; o Existe atraco ou frustrao? (proximidade, familiaridade, semelhana ou homogamia, atractividade fsica e efeito de halo); o Procura da consonncia cognitiva e auto-estima Definio e caractersticas dos traos Atributos dados a indivduos a partir de caractersticas isoladas observadas que o classificam a partir de uma dicotomia de linguagem. Caractersticas: A. B. C. D. E. F. Trao central Efeito primazia Efeito recncia Pouca contextualizao Dimenso avaliativa: afectiva, moral, instrumental Dimenso social: efeito de halo, grupo de referncia, esteretipo, preconceito, papel e posio social e ideologia

Personalidade Padres constantes e duradouros de percepo, pensamentos, sentimentos e aces que parecem dar identidade particular a um actor. Construo que inclui: emoes, cognies, actos e verbalizaes: Pensamentos, motivos e emoes aferem-se por anlise e testes clnicos e projectivos e anlise de contedo; Interesses, Atitudes, Capacidades, Aptides, aferidos por baterias de testes pepel e lpis e provas de situao

Factores de personalidade Sociabilidade Estabilidade vs. Neuroticismo Extroverso vs. Introverso Adaptao a novas situaes Esprito crtico Expresso oral Ascendncia Iniciativa Competncias e aptides (Inteligncia)

Taxonomias Teorias implcitas Teorias cientficas Clnicas Estudo Seleco do recrutamento da e aconselhamento investigao

Catell Factores bsicos de personalidade (os 5 grandes): Extroverso Amabilidade Conscincia Estabilidade Emocional Cultura

Eysenck Estvel Fleumtico Mantm-se sereno e impenetrvel/ imperturbvel mas introvertido Introvertido Sanguneo Pessoa viva e participante, com actividade Extrovertido

Melanclico Muito introvertido, receio dos outros, medo de actividade em grupos, anti-social

Colrico Aquele que extrovertido mas que tem uma grande instabilidade emocional

Atitudes, Motivao e Satisfao no trabalho (atitudes que tomamos para satisfazer necessidades e as que temos quando estamos satisfeitos/ estamos motivados para mantermos uma relao positiva e frequente/ tem que existir satisfao para as pessoas estarem motivadas) Inteno comportamental e mediador entre o pensar e agir Predisposio organizada para responder de certa forma a pessoas, objectos e situaes: o Indicador/preditor de valores, comportamentos e opinies Funo: o Dar consonncia aos nossos actos na ligao entre actos, valores, constrangimentos situacionais e experincias pessoais; o Permite definir identidade grupal; Processo de formao de atitudes CRENAS VALORES CRENAS

ATITUDES

DECLARADA INTENO

COMPORTAMENTO FUTURO

COMPORTAMENTO ANTERIOR

PERSONALIDADE

CONSTRANGIMENTO SITUACIONAL

Objectos de estudo/escaladas de atitude Superviso Relaes interpessoais Segurana Salrio Regalias sociais Carreira

Valorizao profissional e aquisio de conhecimentos Tarefa: contedo do trabalho Trabalho em geral (tica e papel social do trabalho) Viso da organizao: imagem e cultura organizacionais Avaliao da categoria/estatuto profissional

Motivao no trabalho Motivao: Iniciar, orientar, manter e cessar actividade com vista a satisfazer necessidades Modelo de motivao e performance: Necessidades vs. Condicionantes do comportamento pretendido e efectivo Locus interno vs. Locus externo Dimenses processuais vs. Dimenses de contedo

Modelo de Motivao e Performance Factores Internos Necessidades Processos de pensamento Capacidades e conhecimento P E R F O R M A N C E

Mecanismos de energizao

Comportamento pretendido

Comportamento efectivo

Facilitao social

Tarefas concretas e mecanismos motivacionais externos Factores Externos

Dependncias externas e factores scio grupais e tecnolgicos

Performance Resultados do comportamento avaliado segundo critrios de excelncia

Teorias do Processo (factores internos) VIE (Vroom) Valncia, Instrumentalidade e Expectativa (at que ponto aquilo que vou fazer vais pesar muito ou pouco no resultado final) Path-Goal (Locke) Estabelecimento de Metal Equidade (Goodman e Adams) (saber se o meu esforo pesa no resultado que me pedem)

Teorias do Processo (factores externos) Teoria do reforo ou da modificao do comportamento organizacional (Luthans) Reforo positivo quando fazemos algo bom e somos recompensados Reforo negativo retirar algo que as pessoas sentiam que era negativo Extino Punio

Estratgias genricas de Porter Liderana pelo custo Diferenciao Foco (nicho) Vantagem Competitiva Baixo Custo Diferenciao Ampla LPC - Liderana de custo DIF - Diferenciao Estrita LPC + Nicho Segmentao no custo DIF + Nicho Segmentao na diferenciao

Amplitude Competitiva

Teorias do contedo (externas quando so polticas organizacionais e internas + externas quando correspondem a dimenses psicossociais) McGregor: Teoria X e Y Pirmide hierrquica das necessidades de Maslow

Fisiolgicas necessidades que provm da fisiologia do ser humano (comer, beber, dormir, reproduzir) Segurana necessidade de me sentir protegido (roupa, dentro de 1 grupo, casa, automvel) Sociais = Pertena necessidade de estabelecer relaes com os outros e pertencer a um grupo para criar a minha identidade, Estima a percepo que eu posso ter do meu valor e dos valores dos outros. Modo como sou ou no valioso (prmios, promoes) Auto-realizao necessidade de me sentir realizado e ser capaz de me superar. Perceber aquilo que as pessoas pretendem atingir e o que podem atingir. Teoria dos 2 factores de Herzberg e Enriquecimento da Tarefa

INSATISFAO

VALOR NEUTRO

SATISFAO

FACTORES HIGINICOS

FACTORES MOTIVACIONAIS

Modelo das caractersticas da funo de Hackman e Oldham Necessidades: Variedade tem a ver com mudanas na nossa prpria rotina, quebra de rotina e de autonomismo, introduzir mudana Autonomia as pessoas tomam as suas prprias decises e fazem as coisas por si s Responsabilidade as pessoas tm o poder de decidir sozinhas mas so responsabilizadas pelas aces que tomam Feedback com estima eu obter respostas/informao das consequncias do meu trabalho

 Sentido/Significado toda a aco humana precisa de sentido e significado: Questionar porqu?

Liderana A liderana um processo. Dimenses: Humana/social Tcnica Contedos e objectivos A liderana depende do grupo, do que o grupo quer e caractersticas do tipo de tarefa, do contexto: social e organizacional. Bases de legitimidade fontes de poder Teoria da Liderana Universalidade Traos Comportamento Contingencialidade Gary Yurl = Liderana Efectiva/Flxivel Novas teorias da liderana Lideranas transformacionais/carismticas Liderana criativa Liderana flexvel Substitutos e neutralizadores de liderana Traos Universais de Liderana (factores) Fsicos (e sociobiolgicos) Personalidade e comportamento Inteligncia e percia tcnica Origem e estatutos sociais

Teorias dos comportamentos universais - 3 Estilos de liderana univ. Michigan e Kurt Lewin: Autocrtico quando as pessoas decidem sozinhas e centralizam em si todas as decises)

 Democrtico (ideia que o processo de organizao deve ser partilhado por todos) Laissez-faire (deixa andar) - Likert e Modelo contnuo de liderana - Univ. Ohio e grelha de Blake e Mouton: considerao e relacionamento com as pessoas vs. Estrututao das tarefas e do trabalho Modelo contnuo de Liderana de Likert Variveis da Organizao Relao chefesubordinado Tomada de deciso Sistema de Motivao Comunicao Estilo autoritrio Desconfiana Centralizao topo Ameaa e punio Vertical e descendente Estilo 2 Condescendncia Delegar pequenas Decises Por vezes pela recompensa Vertical e por vezes ascendente Estilo 3 Confia Delega Recompensa e rara punio Forte interaco chefe-subordinado Estilo participativo Confiana total Descentraliza Recompensa e responsabilizao Em todos os sentidos

Abordagens contingenciais - Variveis de contingncia: Motivao e capacidade dos liderados Grau de estruturao da tarefa Posicionamento na estrutura hierrquica e grau de poder formal do lder Papis desempenhados efectivamente na interaco Clima organizacional do grupo Capacidade de satisfazer o grupo Caractersticas psicolgicas e competncias do grupo

- Fiedler (PC do lder vs. Facilitao situacional) / (favorabilidade e/ou controlo da situao) em variveis como: Relao interpessoal lder-grupo Grau de estruturao da tarefa Posio formal de poder do lder

- Primeira tarefa - definir estilos de liderana atravs de LPC: Avaliar o LPC como indicador dos motivos e necessidades do lder Orientado para a tarefa (LPC baixo) Orientado para as pessoas (LPC alto) - Segunda tarefa: Adaptar o estilo aos factores de facilitao social Quadro de Fiedler -Estilo de liderana adequando orientao do lder consoante a natureza da situao

Modelo Contingencial de Fiedler

4 Estilos de liderana de Hersey e Blanchard cruzando maturidades e estilos de Ohio (todos os estilos so possveis)