Antología Unidad 2

GENERACIN Y ADMINISTRACIN DE PYMES LIC. ADMINISTRACIN 7.
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INDICE
CARACTERISTICAS DE UNA BUENA FRANQUICIA...........................43 EL MERCADO DE FRANQUICIAS...............43 BIBLIOGRAFIA.................................................44 EJEMPLO DE OUTSOURCING EN LA REPBLICA DOMINICANA...........................93 Venta directa: un sistema de comercializacin cada da ms vigente......97
QUE ES UNA FRANQUICIA?......................37 CUALES SON LAS VENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS?................................................38 VENTAJAS DEL FRANQUICIADOR............39 Ventajas para el FRANQUICIADO..............39 CUALES SON LAS DESVENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS?................................40 LOS FRANQUICIADORES COMO FUENTE DE FINANCIAMIENTO...40 LAS CARACTERISTICAS QUE DEBE BUSCAR UN FRANQUICIANTE EN UN FRANQUICIATARIO........................................41 MINORISTAS INDEPENDIENTES Y FRANQUICIAS...............................................41 LAS ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE MERCADO........................41 LA DISTRIBUCION EXCLUSIVA Y LA FRANQUICIA.....................................................42 TIPOS DE FRANQUICIA................................42
QUE ES UNA FRANQUICIA? S e gn Me ye r , H. e n su libro menor define las franquicias, acuerdo contractual mediante (franquiciadora) le concede individuo (franquiciador) el condiciones especficas. titulado Marketing, ventas al por concesiones o licencias, como un el cual se una compaa matriz a una pequea compaa a un derecho de hacer negocios en
Lo dicho anteriormente, nos permite resumir de forma simple, que un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado; conociendo esto como licencia de producto. En la forma ms compleja, el formato de licencia de negocio es
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una relacin ms amplia y continua que existe entre dos partes, donde a menudo comprende un rango completo de servicios, i n c l u ye n d o s e l e c c i n d e s i t i o , e n t r e n a m i e n t o , s u m i n i s t r o d e productos, planes de marketing y tambin financiador. El espectacular crecimiento de los concesionarios representa el rpido incremento de dos tendencias: La prisa de los individuos por llegar a ser sus propios jefes y la necesidad de las compaas de encontrar formas ms eficientes y baratas de expandirse. M e ye r , H . y K o h n s , S . e s t a b l e c e n q u e e l t i e m p o d u r a n t e e l c u a l e s vlido un acuerdo de licencias se llama seguido del contrato y pue de ir de sde c inc o a os ha sta la pe rpe tuida d; donde la ma yor a de los acuerdos son por veinte aos. Despus de que el periodo h a ya t e r m i n a d o , e l f r a n q u i c i a d o r a m e n u d o t i e n e e l d e r e c h o d e recomprar o revender la unidad. Al c ontrario Ke nne d y, sos tie ne que la s fr a nquic ia s e s un privilegio otorgado por un organismo gubernamental a un individuo, a una sociedad colectiva o a una sociedad annima, para usar una sociedad pblica, una calle o una carretera, o el espacio por encima o por debajo de la calle o carretera. La franquicia puede ser por un trmino fijo de aos, por un perodo indeterminado o a perpetuidad. Segn Phillips Kothler en su libro titulado Direccin de la Mercadotecnia establece como concepto de franquicia o concesiona miento como un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de honorarios o regalas. A continuacin se presentar lo que recibe el franquiciador en retorno por la franquicia: Un derecho de franquicia. Es un pago anticipado de una sola vez que los concesionarios hacen directamente a quin les concede la franquicia para ser parte del sistema de concesiones. El pago le reembolsa al franquiciador los costos de ubicacin, calificacin y entrenamiento de los nuevos concesionarios. Una regala. Es un pago anual, entre 1% y 20% de las ventas del concesionario que se paga al franquiciador. Estos pagos representan los costos de hacer negocios como parte de una organizacin de concesiones. Un derecho de publicidad. Es un pago anual, usualmente menos
de 3% de las ventas, que cubre la publicidad corporativa. Las ganancias por venta de equipos, provisiones o servicios o productos terminados al concesionario. En vista de lo antes citado se tendra que aclarar que no todos los concesionarios salen ganando, debido a que las franquicias estn sujetas a la suerte de la economa en la que gravitan. Si una economa crece, tambin las franquicias crecern, en caso contrario; cuando la economa de con pas o de una regin no se desarrolla, tampoco lo podrn hacer las franquicias. Pero s se comparan con otros negocios pequeos, la posibilidad de sobrevivir son mejores en el caso de las concesiones, debido que muchas cifras muestran que alrededor de un 5% del total de las franquicias se descontinan cada cinco aos, comparado con 50% de negocios nuevos independientes. CUALES SON LAS VENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS? De acuerdo con la administracin de pequeos negocios de los Estados Unidos, la franquicia tiene varias ventajas sobre los minoristas independientes. Ellas son: Reputacin: es un sistema de licencias establecido y bien conocido, el nuevo concesionario no tiene que trabajar para establecer la reputacin de la firma. El producto o servicio que se of r e ce ya es a ce pta do por e l pblic o. Capital de trabajo: cuesta menos dinero operar un negocio de concesin, porque el franquiciador le da al concesionario buenos controles de inventario y otros medios para reducir los gastos. Cuando es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos. Experiencia: el consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario. Asistencia gerencial: el propietario de un pequeo almacn independiente tiene que aprender de todo, y un minorista experimentado puede no ser un maestro en todos los aspectos de finanzas, estadsticas, marketing y promocin de ventas. Las mejores compaas de franquicia le dan al concesionario asistencia continua en estas reas. Utilidades: al asumir unos costos razonables de franquicia y
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convenios sobre suministros, el concesionario usualmente puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la eficiencia de un cadena. Motivacin: debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin, ambos trabajan adecuadamente para lograrlo. VENTAJAS DEL FRANQUICIADOR Las motivaciones del franquiciador para crear una franquicia son esencialmente las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Tener acceso a una nueva Fuente de capitales, sin perder o diluir el control del sistema de marketing. Evitar los gastos fijos elevados que implican generalmente un sistema de distribucin par almacenes propios. Cooperar con los distribuidores independientes, pero altamente motivados por ser propietarios de sus negocios. Cooperar con los hombres de negocios locales bien integrados en medio de la ciudad, de la regin o del pas Crear una nueva fuente de ingresos basada en el saber hacer tcnico comercial que se posee. Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve. Beneficiarse de las economas de escala gracias al desarrollo del sistema de franquicia.
etc. VENTAJAS PARA EL FRANQUICIADO La motivacin de franquiciado principalmente es beneficiarse de la experiencia, de la notoriedad y de la garanta, unidas a la ima gen de marca del franquiciador. A esta motivacin bsica se aaden las consideraciones siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tener la posibilidad de poner en marcha una empresa con poco capital Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de xito probado. Beneficiarse de un mejor poder de proveedores de la cadena franquiciada. compra ante los
Recibir una formacin y una asistencia proporcionadas por el del franquiciador.
continua
Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del franquiciador. Re c ibir una a yuda a la ge stin de l ma rke ting y a la ge sti n financiera y contable de la franquicia. Tener locales y decoracin interior bien concebidos. Beneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios. Tener la posibilidad de crear su propio negocio independiente perteneciendo a una gran organizacin. como
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Los fra nquic ia dore s a porta n a sus fra nquic ia dos una a yuda inic ia l y continua Los Servicios iniciales comprenden fundamentalmente: un estudio de mercado, un estudio de localizacin de restaurante franquiciado, una asistencia en la negociacin de alquiler, una concepcin de la decoracin interior del punto de venta, la formacin de la mano de obra, modelos de gestin contable y financiera. Los servicios continuos comprenden un seguimiento operativo, material de promocin, formacin de cuadros y empleados, control de calidad, publicidad a nivel nacional, centralizacin de compras, informaciones sobre la evolucin del mercado, auditoras contables y financieras, seguros aprobados,
El acuerdo de franquicia es una forma relativa mente flexible de colaboracin entre el franquiciador y los franquiciados. No obstante, existen tres fundamentos indispensables para la solidez de un acuerdo de franquicia, que son: La voluntad de trabajar solidariamente. La aceptacin reciproco. de un derecho de transparencia
El fundamento legal de la frmula.
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Esta ltima condicin es esencial; la franquicia es un mtodo original de distribucin de un buen producto o de un buen servicio (una frmula de xito), no ser nunca una solucin para sacar de un apuro o de salvaguardia de una empresa en dificultad que se declare franquiciador sin haber hecho ella misma la prueba de su frmula. CUALES SON LAS DESVENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS? Existen tambin desventajas para el concesionario y se presentan a continuacin algunas de ellas: Derechos: los derechos que el franquiciador cobra por el uso del nombre de la empresa, los precios cobrados por las provisiones y otros gastos pueden ser muy altos para una localidad particular. De tal manera que se puede incurrir en prdidas o bajos mrgenes de ganancias para el minorista. Menos independencia: debido a que el concesionario debe seguir los patrones del franquiciador, el minorista pierde algo de su independencia. Estandarizacin: Los procedimientos son estandarizados y los concesionarios no tienen mucha posibilidad de utilizar ideas propias. Lentitud: debido al tamao, un franquiciador puede ser lento para aceptar una nueva idea o adaptar sus mtodos a los cambios de condicin. Cancelacin: es difcil y caro cancelar un convenio de concesin sin la cooperacin del franquiciador. El control: el franquiciador tiene concesionario, que si montara sus produccin. menos control sobre el propias instalaciones de
LOS FRANQUICIADORES COMO FUENTE DE FINANCIAMIENTO Existen fuentes alternativas de financiamiento disponibles para un n u e v o n e g o c i o . E s t a s f u e n t e s i n c l u ye n f r a n q u i c i a d o r e s ; q u e s e pueden usar nicamente para iniciar el negocio. Adems, muchos franquiciadores, como el propio Mc. Donald's, han buscado desesperadamente en los mercados internacionales la expansin que ya no pue de n logr a r en su propi o pa s, de bido al noc ivo e fe c to que ha tenido la recesin estadounidense en los ltimos aos, en el desarrollo de las franquicias. Las crecientes ventas originadas por los franquiciadores extranjeros (y el consecuente pago de regalas) estn representando para muchas de estas empresas un v e r d a d e r o r e s p i r o , a l t i e m p o q u e p u e d e a yu d a r a l o s f r a n q u i c i a d o s a involucrarse en el negocio por menos dinero que si empezara un negocio similar por su cuenta. Algunas veces el franquiciador le permitir hacer un pequeo pago de contado, como cuota inicial y, entonces le prestara el resto del dinero necesario para iniciar el negocio. Los elementos para diagnosticar la franquiciabilidad de un negocio Es muy importante establecer los criterios mnimos que deben de tomar en cuenta los franquiciadores para determinar si un negocio e s f r a n q u i c i a b l e . D i c h o s c r i t e r i o s , n o s a yu d a r n a a d e n t r a r n o s a l mercado de franquicias, con la seguridad de seguir adelante, a pesar de los retos y dificultades que pudieran existir en dichos mercados. Criterios mnimos y elementales que determinan la franquiciabilidad exitosa de un concepto: No podemos concebir de un concepto sea susceptible de franquicia si el nombre con las marcas que lo distinguen no estn debidamente protegidos por una parte o cualquier otro medio legal previsto en la legislacin, y adems, la importancia que reviste el que la marca del franquiciante tenga reconocimientos del pblico dentro del mercado. Tampoco han sido exitosos los conceptos de franquicias que permitan a sus franquiciatarios mrgenes operativos que no puedan compararse con los estndares de la industria. Han sido y seguirn siendo franquiciables sola mente aquellos ne goc i os cu yo pr oduc to o se rvic i o sa tisfa ga una ne ce sida d re a l de l
El competidor: si el concesionario tiene mucho xito, la firma pierde utilidades y cuando termine el contrato podra encontrarse con que ha crecido un competidor.
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mercado en el que pretendan desarrollarse. Es decir, que aporten un valor agregado al mercado, y que sea apreciado por el consumidor de ese mercado. Este punto no debera ser el nmero cuatro, sino el uno, debido que no puede haber posibilidades de xito cuando una empresa decide lanzar una franquicia sin la experiencia y la antigedad debidas. En las franquicias, muy a diferencia de la licencia de marcas y de los contratos de distribucin, el franquiciante debe vivir por y para el franquiciatario. La teora indica que todo debe girar en torno al franquiciatario; la asesora, el apoyo logstico y operativo, los insumos, los proveedores, etc. LAS CARACTERISTICAS QUE DEBE BUSCAR UN FRANQUICIANTE EN UN FRANQUICIATARIO Con respecto a la experiencia de los franquiciatarios maestros en los ltimos aos, casi siempre que ha habido xito, se ha podido percibir que el franquiciatario maestro rene la mayora, si no todas, las caractersticas elementales que debe buscar un franquiciante para el desarrollo de su concepto en un pas extranjero: Conocimiento del mercado local. Conocimiento del segmento de mercado que interesa a la franquicia. Actitud flexible Recursos econmicos necesarios Recursos administrativos necesarios Capacidad de franquiciante comunicarse adecuadamente con su
Buenas relaciones y experiencia en el trato con los funcionarios de gobierno del pas al que ingresa la franquicia.
Cuando el franquiciante multinacional, esto es, el que intenta penetrar en un mercado extranjero, omite seleccionar a su franquiciatario extranjero a la luz de los criterios comentados y se gua nicamente por el econmico (situacin que desafortunadamente es generalizada), las posibilidades de fracaso son importantes. Como conclusin, para aquellos empresarios que estn considerando franquiciar su negocio; tendrn que considerar que las franquicias son una solucin de mercado a un proble ma de mercado. Por lo tanto, a todas luces es inadecuado utilizar a las franquicias como una solucin a problemas que son meramente de ndole financiero. MINORISTAS INDEPENDIENTES Y FRANQUICIAS Casi todas las organizaciones de venta al por menor pueden clasificarse como independientes, como una cadena corporativa o como una franquicia. El independiente es el tipo ms comn de propiedad; sin embargo, representa slo una cuarta parte de las ventas. Una firma minorista independiente es una distribucin minorista poseda y operada independientemente y sin afiliacin. Muchos minoristas independientes, sin embargo, desean algunas de las ventajas de que disfruta una cadena. Por ejemplo, asistencia en el desarrollo de publicidad efectiva y planes de promocin de ventas, y a yuda e n e l dise o de siste ma s de c onta bilida d y de siste ma s de registro y control. Pero para obtener estas ventajas, los minoristas independientes tendrn que entregar algo de su independencia. LAS ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE MERCADO Si el canal de distribucin elegido es un canal indirecto, se presenta el proble ma del nmero de intermediarios a reclutar para obtener la tasa de cobertura del mercado necesaria para la realizacin de los objetivos de penetracin. Varias estrategias de cobertura del mercado pueden ser consideradas.
Experiencia de negocios en el pas del franquiciante Conocimientos del mercado inmobiliario de su pas Ha bilida d para a yuda r proveedores del sistema en la seleccin de los posibles
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Hollywood ofrece goma de mascar en todos los sitios que puede; en todas las tiendas de alimentacin, en los estancos, en las papeleras, en los distribuidores automtic os, en el comercio ambulante. La firma P ierre Ca rdin distribu ye sus pr oduc t os de c onf ec c in en tiendas especializadas, cuidadosamente seleccionadas, y se asegura de que est representada por los mejores. Wolkswa ge n distribu ye sus c oc he s a tra v s de c onc e siona r ios ; a cada concesionario se le asigna una regin donde ningn otro garaje estar autorizado para representar la marca.
sus territorios respectivos. Es, pues, a la vez que remunerar el derecho de utilizacin de una marca de comercio y para beneficiarse de una aportacin continua del saber hacer por lo que el franquiciado se compromete contractualmente a entregar al f r a n q u i c i a d o r u n o s d e r e c h o s i n i c i a l e s - t a n t o a l z a d o - y/ o u n o s porcentajes sobre sus ventas. El franquiciado compra, de hecho, una frmula de xito de la cual el franquiciador y quiz otros franquiciados han hecho la prueba en otros territorios. TIPOS DE FRANQUICIA Las franquicias o el concesionamiento ha sido el desarrollo de m s r p i d o c r e c i m i e n t o y m a yo r i n t e r s e n l o s l t i m o s a o s . Aunque la idea bsica ya es vieja, algunas formas del concesionamiento son muy recientes. Pueden distinguirse tres formas de concesionamiento: La primera es el sistema de concesin al detallista patrocinado por el fabricante, el cual ejemplifica la industria automviles. As la Ford concesiona a los distribuidores para que vendan sus automviles y los distribuidores, que son negociantes independientes, aceptan cumplir con varias condiciones de ventas y servicios. L a s e g u n d a e s e l s i s t e m a d e c o n c e s i o n a m i e n t o a l m a yo r i s t a patrocinado por el fabricante. Este sistema se encuentra en la industria refresquera. Coca - Cola, por ejemplo, otorga licencia a e mb ote lla dor ( ma yor i sta s) en va rios me rca dos, los cua le s adquieren sus concentrados a los que agregan carbonato, embotellan y venden a los detallistas en los mercados locales. La tercera es el sistema de concesionamiento al detallista patrocinado por la firma de servicios. En este caso, una firma de servicio organiza todo un sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ejemplo de este tipo de concesionamiento se encuentran en el negocio de la venta de vehculos (Hertz, Avis), en el negocio de alimentos rpidos (Mc. Donald's, Burger King), y en el negocio de moteles (Howard, Johnson, Ramada Inn).
Hollywood practica una distribucin intensiva, Cardin una distribucin selectiva y Wolkswagen una distribucin exclusiva. La eleccin de la estrategia a adoptar para un producto dado depende de las caractersticas del mismo y del objetivo perseguido por la empresa dentro del entorno competitivo en el que se encuentre. LA DISTRIBUCION EXCLUSIVA Y LA FRANQUICIA Un sistema de distribucin exclusiva es la forma extrema de la distribucin selectiva. En una regin predefinida, un slo distribuidor recibe el derecho exclusivo de vender la marca y se comprome te generalmente a no vender marcas competitivas. En contrapartida, el distribuidor acepta no referenciar marcas competidoras en la misma categora de productos. Una estrategia de cobertura exclusiva es til cuando el fabricante quiere diferenciar su producto por una poltica de alta calidad, de prestigio o de calidad de servicio. La estrecha cooperacin entre fabricante y distribuidor facilita la puesta en marcha de este programa de calidad. Las ventajas e inconvenientes de este sistema son las de la distribucin selectiva, pero ampliadas. Una forma particular de distribucin exclusiva es la franquicia. La franquicia es un sistema de marketing vertical contractual que organiza la distribucin de bienes o servicios. Hay acuerdo de franquicia cuando, por contrato, una empresa, llamada franquiciadora concede a otra el derecho de explotar un comercio en un territorio delimitado, segn unas normas definidas y bajo una ensea o marca dada. La empresa que concede, ofrece generalmente a sus franquiciados una a yuda continua permitindoles comerciar en las mejores condiciones posibles en
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CARACTERISTICAS DE UNA BUENA FRANQUICIA Una buena franquicia debe ser ante todo un xito probado y transmisible que puede ser reproducido por el franquiciado en su territorio. Una buena frmula tiene las caractersticas siguientes. Tiene relacin con la comercializacin de un producto o servicio de buena calidad. La demanda para el producto o servicio es universal o, al menos, no se limita nicamente a la regin de origen del franquiciador. Deja al franquiciado ya establecido en un lugar un derecho de primer rechazo en el momento de implantacin de una o varias franquicias en su territorio. Prev una transferencia inmediata de saber hacer y una formacin efectiva del franquiciado en las tcnicas de comercializacin y en los mtodos propios de la franquicia en cuestin. Hace sus pruebas con una empresa piloto. Establece las modalidades de una relacin continua entre el franquiciador y el franquiciado con objeto de mejorar las condiciones d explotacin de la franquicia y de intercambiar innovaciones, ideas de nuevos productos y servicios, etc. Describe explcitamente las aportaciones iniciales (ensea, formacin, saber hacer) y las permanentes (soportes de marketing, publicidad, acciones promoc ionales, investigacin y desarrollo, servicios diversos) del franquiciador. Expresa los pagos inmediatos (derechos iniciales) y continuos (canon) que el franquiciado debe efectuar. Implica al franquiciado en el proceso de definicin de las orientaciones futuras de la franquicia y le hace participar en la vida de la franquicia. Prev un procedimiento de renovacin, renegociacin y anulacin del contrato de franquicia, as como una posibilidad de rescate para el franquiciador.
La franquicia ofrece una opcin interesante frente a las estructuras verticales convencionales o controladas. En efecto, en una red franquiciada, la inversin de cada tienda est hecha por el franquiciado, propietario de la tienda. Desde el punto de vista del franquiciador, la creacin de una red de franquicias le permite disponer rpidamente y con poco coste de una red comercial internacional y ello sin invertir directamente en la propiedad de la red, pero controlndola por contrato. La franquicia es un sistema de distribucin integrado, controlado por el franquiciador, pero financiado por los franquiciados. Una franquicia acertada es un buen socio en el que el xito del franquiciador y el del franquiciado estn indisoluble mente unidos. EL MERCADO DE FRANQUICIAS En los ltimos aos el sistema de negocios por franquicias (franchising) alcanz un explosivo desarrollo gracias a la globalizacin de la vida econmica de las naciones orientadas a una creciente apertura en este proceso de transformacin del capitalismo. Las renovadas estrategias de comercializacin de productos y servicios pusieron en un primer plano la alternativa de sumar un ma yor nme r o de boc a s de e xpe ndio c on be ne fic ios pa ra el franquiciante y el fianquiciado. De acuerdo a estimaciones del departamento de Comercio estadounidense, a finales de este siglo un 50 por ciento de las ventas minoristas se manejar dentro del sistema de franquicias. Este interesante campo no es exclusivo de los pases desarrollados, las franquicias no tienen fronteras. Desde hace varios aos Amrica Latina como otros mercados emergentes transita sus propias experiencias con un despliegue ms generoso en el Brasil, siguindolo Mxico, Chile, Colombia y la Argentina. Pero tambin comenz a notarse incluso en los mercados socialistas y no faltan locales por franquicias en recnditos puntos del planeta. En muchas ciudades bajo diferentes climas y latitudes es posible degustar la famosa Big Mac, rentar vdeos de la cadena Blockbuster, dor mir en la cadena Holida y Inn, entre otros. El franquiciante y ofrecer una oportunidad, con muchos
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condicionamientos, pero es una oportunidad para quien decide asumir el reto. Ha y un gran nmero de empresarios que contempla otorgar franquicias de su negocio, con la seguridad de que al hacerlo puede resolver sus necesidades de expansin, para aquellos que alguna vez han soado ser dueos de su propio negocio, la franquicia se ha constituido en una opcin interesante y segura para lograr su propsito en un ambiente de negocios incierto. Al franquiciante le cabe la tarea de fijar el nombre comercial, elegir los colores corporativos, disear su imagen pblica, definir el producto, escribir los manuales de funciona miento, concretar la transferencia de la tecnologa involucrada a quien recibe la licencia, controlar la calidad, determinar la indumentaria de los empleados, establecer las pautas publicitarias, brindar asesora permanente y dar entrenamiento a quien opera la licencia. La comunicacin de la ima gen global de la marca aparece como el condimento esencial para garantizar el xito de los negocios. Esto, aunado a la estrategia empresarial y el target conforman el trpode que sustenta esta actividad. Latinoa mrica es un mercado muy buscado por las firmas de Estados Unidos, el pas de origen del sistema de franquicias y el lugar donde el sector es ms dinmico. Pero una de las tendencias ms recientes muestra que las empresas en Amrica latina tambin intentan, por medio de franquicias ganar mercados ms all de sus fronteras. Del mismo modo que el fenmeno de la internacionalizacin parti de Estados Unidos, los recientes anlisis de este mercado sacan a la luz otros cambios en el rubro que, a medida que el desarrollo contine, se reflejaran en Latinoamrica. No es raro que un sector tan gil y verstil como las franquicias responda a los cambios econmicos y sociales con rapidez. La orientacin creciente de la economa hacia la generacin de servicios, la incorporacin de ms mujeres al mercado de trabajo o el envejecimiento progresivo de la poblacin son algunas de las tendencias que repercuten en el sector de las franquicias. As, se espera que los negocios de mayor expansin entre los que trabajan por franquicias sean aquellos relacionados con la prestacin de servicios, como las reparaciones, la limpieza hogarea, el mantenimiento y reparacin de autos, asistencia mdica, educacin y entrenamiento o telecomunicaciones.
Tambin tienen posibilidades de florecer los servicios a empresas, como contadura, distribucin de correspondencia, personal temporal, impresiones. Aunque la situacin de los pases latinoa mericanos difiere bastante entre s, en algunos como Mxico, Argentina y Brasil e ste tipo de fr a nquic ia s ya existe . Como los pe ne tra nte s ta mbore s de las tribus de otros tiempos, el boom de las franquicias se expande por todos los rincones. En los ltimos cinco aos el sistema de franquicias en Chile experiment un crecimiento promedio del 30%, una cifra que la posiciona bien en el proceso de expansin de este negocio en Amrica latina. Luego del auge experimentado, las franquicias han entrado ltima mente en una recta estabilizada y de crecimiento constante. Los datos ms frescos indican que hoy operan en ese pas 65 compaas de franquicias, las cuales provienen de distintos pases y facturan anualmente unos doscientos millones de dlares. El equivalente al 0,01% del producto bruto interno chileno. Esta actividad da empleo directo a ms de veinte mil personas. BIBLIOGRAFIA
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-Kotler, Phillips. (1995). Direccin de la Mercadotecnia. 7 edicin. -Revista El Dinero, julio 15/1997. -Revista El Dinero, mayo 15/1997. -Revista Inversiones, octubre 1995.
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-Revista El Dinero, enero 15/1997. -Revista El Dinero, julio 15/1997.
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Concepto, anlisis y marco jurdico. Estructura legal participacin. del contrato de asociacin en
Partes o elementos personales en el contrato de asociacin por participacin, obligaciones de las partes. Efectos jurdicos participantes. de las aportaciones de los
Aspecto fiscal de la asociacin en participacin. Inconstitucionalidad de las disposiciones fiscales actuales en relacin con la asociacin en participacin. El contrato.
1.- CONCEPTO, ANLISIS Y MARCO JURDICO Se entiende por asociacin, en su sentido genrico, al conjunto de personas reunidas con objeto de lograr un fin comn. Se entiende a su vez por Participar, el dar parte, notificar, comunicar, recibir parte de algo; y por participacin, la accin de participar y su resultado. La asociacin en participacin es un contrato por medio del cual, una persona denominada asociado, otorga dinero, bienes o servicios, a otra denominada asociante, para la realizacin de un negocio mercantil; a cambio de que el asociante le participe en las utilidades o prdidas del negocio. De esta definicin podemos resaltar la existencia de un asociante, a diferencia de lo que ocurre en los contratos asociativos; en donde todos los que intervienen son asociados entre s, y no existe esta figura. En este tipo de contrato, el asociante es el dueo del negocio en el que otorga participacin al asociado, mediante una aportacin que ste efecta, pero sin que por esto se llegue a constituir una relacin jurdica en la que en la
CONTRATO DE ASOCIACIN EN PARTICIPACIN NDICE
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direccin y manejo de sta, puedan intervenir directamente las partes. El objeto que se persigue con la celebracin de este contrato, es la realizacin de un negocio mercantil, de cuyo resultado participar el asociado. Al contrato de asociacin en participacin, tambin se le conoce con los nombres de contrato de participacin y contrato de cuentas en participacin. Encontramos que la asociacin en participacin puede ser singular, o de un solo negocio, y plural, cuando se trata de varios negocios. La asociacin plural podr ser parcial, cuando se d alguno de los negocios de la empresa asociante, o total, cuando los comprenda todos; es decir, cuando el asociante comparta con el asociado, la empresa en su totalidad. Respecto del concepto de asociacin, encontramos que el Cdigo Civil Federal, en su artculo 2670 seala "Cuando varios individuos convinieren reunirse, de manera que no sea enteramente transitoria, para realizar un fin comn que no est prohibido por la Ley y que no tenga carcter preponderantemente econmico, constituyen una asociacin". Ahora bien, de lo anterior, se concluye que Asociacin en Participacin (A en P), es el conjunto de personas, reunidas para llevar a cabo una actividad comn, participando los integrantes en el resultado de dicha actividad. Como todos los contratos, el de A. en P., debe reunir ciertos requisitos a efecto de ser legal. En este caso, es la Ley General de Sociedades Mercantiles, la encargada de regular este tipo de contratos; la que en su artculo 252, seala que: "La asociacin en participacin en un contrato por el cual una persona concede a otras que le aporten bienes o servicios, una participacin en las utilidades y en las prdidas de una negociacin mercantil o de una o varias operaciones de comercio.". El anlisis de tal precepto, reviste especial importancia, toda vez que de l emana la esencia del contrato de A. en P. De la lectura al numeral citado, se desprenden varios conceptos que se analizarn a continuacin, a efecto de dar una explicacin amplia del citado artculo. Lo primero a resaltar, es que en este contrato, una persona se obliga con otra u otras, a participarles de las utilidades de un resultado. Para ello, l ha de recibir bienes o servicios de estos
ltimos, con el propsito de llevar a cabo una o varias negociaciones mercantiles. Lo anterior tiene como consecuencia, que el motivo para la celebracin de estos contratos, invariablemente ser de naturaleza mercantil; respecto de lo que el Cdigo de Comercio, de aplicacin supletoria, seala en su artculo 75, todos aquellos actos o actividades consideradas por la Ley, como actos de comercio. De igual forma, el propio artculo seala que las partes en dicho contrato, son personas encargadas de una negociacin mercantil o acto de comercio, que participan a otras, que a su vez les otorgan bienes y/o servicios, de sus utilidades. A propsito de las partes que intervienen en el contrato el Cdigo Civil Federal, reconoce o clasifica a las personas en dos categoras: Fsicas y Morales. As tenemos que el artculo 22 del Cdigo Civil Federal y el 16 del Cdigo Civil de Michoacn, seala: "Son personas fsicas los individuos, quienes adquieren la capacidad jurdica por el nacimiento y la pierden por la muerte; pero desde su concepcin tienen derecho a la proteccin de esta Ley". Por otra parte, cabe mencionar que la persona fsica, segn la legislacin citada, considera que un individuo obtiene la capacidad jurdica para obligarse, al ser mayor de edad; antes de lo cual, slo puede actuar a travs de representantes. Por su parte, los artculos 25 del Cdigo Civil Federal y 19 del Cdigo Civil, sealan quienes son considerados como personas morales y as tenemos, que: "Son persona morales: La Nacin, los Estados y los Municipios; Las dems corporaciones de carcter pblico reconocidas por la ley; Las sociedades civiles o mercantiles; Los sindicatos, las asociaciones profesionales y las dems a que se refiere la fraccin XVI del artculo 123 de la Constitucin Federal; Las sociedades cooperativas y mutualistas; Las asociaciones distintas de las enumeradas, que se propongan fines polticos, cientficos, artsticos, de recreo o cualquiera otro fin lcito, siempre que no fueren desconocidas por la ley;
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Las personas morales extranjeras de naturaleza privada, en los trminos del artculo 2736."
Ahora bien, como el motivo de esta Asociacin es realizar actos de comercio, el artculo Tercero del Cdigo de Comercio, seala quienes pueden ejercer actos de comercio, y menciona: "Se reputan en derecho comerciantes: Las personas que teniendo capacidad legal para ejercer el comercio, hacen de l su ocupacin ordinaria; Las sociedades constituidas con arreglo a las leyes mercantiles; Las sociedades extranjeras o las agencias y sucursales de stas, que dentro del territorio nacional ejerzan actos de comercio." Continuando con la regulacin de la Ley General de Sociedades Mercantiles, en el artculo 253, seala que la A. en P., no tiene personalidad jurdica, ni Razn o Denominacin. Por tal motivo, no puede ser clasificada como una persona moral, sino como una entidad jurdica sin personalidad propia y como ya se ha mencionado anteriormente, una Asociacin nace del acuerdo de voluntades. Diferencias entre una Sociedad Mercantil y una Asociacin en Participacin: Sociedad Concepto A en P Mercantil Personalidad Jurdica Propia S No Patrimonio Propio S No Razn o Denominacin Social S No Nacionalidad S No Inscripcin al Registro Pblico de Comercio S No Permiso de la Secretara de Relaciones S No Exteriores Objeto econmico, comercial y lucro S S Lo anterior nos lleva a concluir indubitablemente, que la Asociacin en Participacin es un contrato; es un acuerdo de voluntades entre personas fsicas y/o morales, que en s misma constituye un acto de comercio por su naturaleza y finalidad y que por lo tanto, carece de personalidad propia, ya que no es ms que el resultado del actuar de otras personalidades. La Asociacin en Participacin es un simple contrato y por lo tanto, una fuente que genera derechos y obligaciones para sus partes.
Con relacin al contrato de Asociacin en Participacin, los Tribunales Federales han establecido algunos criterios como los que a continuacin hacemos referencia: ASOCIACIONES EN PARTICIPACIN, CONCEPTO Y REPRESENTACIN DE LAS. Segn el artculo 252 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, la asociacin en participacin es un contrato por el cual una persona, concede a otras, que le aportan bienes o servicios, una participacin en las utilidades y en las prdidas de una negociacin mercantil, o de una o varias operaciones de comercio; y de conformidad con los artculos 253 y 256 de la Ley citada, la asociacin en participacin no tiene personalidad jurdica ni razn social o denominacin, y el asociante obra en nombre propio y no existe relacin jurdica entre los terceros y los asociados. Ahora bien, como la asociacin en participacin no tiene personalidad jurdica, los intereses de ella son representados por el asociante, sin que los asociados tengan relacin jurdica alguna con los terceros; lo que confirma y aclara con la disposicin del artculo 257 de la Ley invocada, en el sentido de que "respecto a terceros, los bienes aportados pertenecen en propiedad al asociante"; de manera que para los terceros, el asociante aparece como nico dueo de los bienes de la asociacin en participacin, sin que los asociados puedan representar o defender esos bienes, pues la copropiedad slo existe entre el asociante y los asociados, pero no con relacin a terceros, porque para stos el dueo es el asociante. ASOCIACIN EN PARTICIPACIN, CARACTERSTICAS DEL CONTRATO DE. De acuerdo con el artculo 252 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, la asociacin en participacin es un contrato por el cual una persona, llamada el asociante, concede a otra llamada el asociado, una participacin en las utilidades y en las prdidas de una negociacin mercantil o de una o varias operaciones de comercio, a cambio de la aportacin de bienes o servicios del asociado. La esencia de la asociacin en participacin radica en que se trata de una sociedad oculta que slo rige o surte efectos entre las partes que la constituyen, sin que exista signo aparente que la denote, ya que carece de personalidad jurdica, de razn y denominacin, segn lo establece el artculo 253 del mismo ordenamiento, y es por esto que el articulo 256 determina que el asociante obra en nombre propio y que no habr relacin jurdica entre los terceros
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y los asociados. persiguiendo este mismo fin de mantener oculta la asociacin, la Ley establece en el artculo 257, que respecto de terceros, los bienes aportados pertenecen en propiedad al asociante, a no ser que por la naturaleza de la aportacin fuere necesaria alguna formalidad, o que se estipule lo contrario y se inscriba la clusula relativa en el Registro Pblico de Comercio del lugar donde el asociante ejerce el comercio, y agrega este artculo que aun cuando la estipulacin no haya sido registrada, surtir sus efectos si se prueba que el tercero tena o deba tener conocimiento de ella. ASOCIACION EN PARTICIPACION. INTERPRETACION Y ALCANCES DEL ARTICULO 252 DE LA LEY GENERAL DE SOCIEDADES MERCANTILES QUE LA DEFINE. El artculo 252 de la Ley General de Sociedades Mercantiles indica que: "La asociacin en participacin es un contrato por el cual una persona concede a otros que le aportan bienes o servicios, una participacin en las utilidades y en las prdidas de una negociacin mercantil o de una o varias operaciones de comercio". Una recta interpretacin de este dispositivo permite establecer los siguientes principios: a). Que en las asociaciones en participacin no hay fondo ni tampoco actividades comunes; el asociante obra en nombre propio y nunca en representacin de los asociados; y b). No hay relacin jurdica entre los terceros y los asociados, toda vez que de conformidad con lo establecido por el diverso numeral 254 de la propia ley, la asociacin en participacin carece de personalidad jurdica y de razn social o denominacin. De lo anterior se puede concluir que cuando el contrato exhibido por el quejoso, independientemente de la denominacin que se le d, no rene las caractersticas apuntadas, no puede ser considerado como un contrato de asociacin en participacin, y, por ende, resulta insuficiente para acreditar tanto el carcter de asociante que dice tener, como el inters jurdico que le asiste para promover el juicio de amparo, y debe decretarse el sobreseimiento en el mismo. ASOCIACION EN PARTICIPACION. INTERPRETACION Y ALCANCES DEL ARTICULO 252 DE LA LEY GENERAL DE SOCIEDADES MERCANTILES QUE LA DEFINE. El artculo 252 de la Ley General de Sociedades Mercantiles indica que: "La asociacin en participacin es un contrato por el cual una persona concede a otros que le aportan bienes o servicios, una participacin en las utilidades y en las prdidas de una negociacin mercantil o de una o varias operaciones de
comercio". Una recta interpretacin de este dispositivo permite establecer los siguientes principios: a). Que en las asociaciones en participacin no hay fondo ni tampoco actividades comunes; el asociante obra en nombre propio y nunca en representacin de los asociados; y b). No hay relacin jurdica entre los terceros y los asociados, toda vez que de conformidad con lo establecido por el diverso numeral 254 de la propia ley, la asociacin en participacin carece de personalidad jurdica y de razn social o denominacin. De lo anterior se puede concluir que cuando el contrato exhibido por el quejoso, independientemente de la denominacin que se le d, no rene las caractersticas apuntadas, no puede ser considerado como un contrato de asociacin en participacin, y, por ende, resulta insuficiente para acreditar tanto el carcter de asociante que dice tener, como el inters jurdico que le asiste para promover el juicio de amparo, y debe decretarse el sobreseimiento en el mismo. ASOCIACION EN PARTICIPACION, ELMENTOS DE LA. "Si dos personas que forman una sociedad conservaron la propiedad de los bienes que aportaron, no se crea una nueva persona jurdica distinta a la de las partes, y de eso se desprende que se crea una asociacin en participacin, de acuerdo con el artculo 253 de las Sociedades Mercantiles". 2.- ESTRUCTURA LEGAL DEL CONTRATO DE ASOCIACIN EN PARTICIPACIN. Como lo hemos manifestado, se trata de un contrato mercantil que se encuentra regulado por el capitulo XIII, en los artculos 252 al 259 de la Ley General de Sociedades Mercantiles, la cual nos seala: La asociacin en participacin es un contrato por el cual una persona concede a otras que le aportan bienes o servicios, una participacin en las utilidades y en las prdidas de una negociacin mercantil o de una o varias operaciones de comercio. La asociacin en participacin no tiene personalidad jurdica ni razn social o denominacin. El contrato de asociacin en participacin debe de constar por escrito y no estar sujeto a registro. En los contratos de asociacin en participacin se fijarn los trminos, proporciones de inters y dems condiciones en que
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deban realizarse. El asociante obra en nombre propio y no habr relacin jurdica entre los terceros y los asociados. Respecto a los terceros, los bienes aportados pertenecen en propiedad al asociante, a no ser que por la naturaleza de la aportacin fuere necesaria alguna otra formalidad, o que se estipule lo contrario y se inscriba la clusula relativa en el Registro Pblico de Comercio del lugar donde el asociante ejerce el comercio. Aun cuando la estipulacin no haya sido registrada, surtir sus efectos si se prueba que el tercero tena o deba tener conocimiento de ella. Salvo pacto en contrario, para la distribucin de las utilidades y de las prdidas se observar lo dispuesto en el artculo 16. Las prdidas que correspondan a los asociados no podrn ser superiores al valor de su aportacin. Las asociaciones en participacin funcionan, se disuelven y liquidan, a falta de estipulaciones especiales, por las reglas establecidas para las sociedades en nombre colectivo, en cuanto no pugnen con las disposiciones de este captulo. Al ser la A. en P., un contrato regulado por la Ley General de Sociedades Mercantiles, tiene como consecuencia, que los actos que se celebren, deben tener una naturaleza mercantil, para lo cual nos remitiremos al artculo 75 de Cdigo de Comercio, el cual seala aqullas actividades consideradas actos de comercio. Por citar algunas tenemos: Todas las adquisiciones, enajenaciones y alquileres verificados con propsito de especulacin comercial, de mantenimientos, artculos, muebles o mercaderas, sea en estado natural, sea despus de trabajados o labrados; Las compras y ventas de bienes, cuando se hagan con dicho propsito de especulacin comercial; Las compras y ventas de porciones, acciones y obligaciones de las sociedades mercantiles; etctera. 3.- PARTES O ELEMENTOS PERSONALES EN EL CONTRATO DE ASOCIACIN POR PARTICIPACIN, OBLIGACIONES DE LAS PARTES. Encontramos dos partes en este contrato: Asociante.- es la persona fsica o moral encargada de crear, organizar, dirigir y controlar el negocio objeto del contrato. El es el titular de todos los derechos y obligaciones que se generen frente a terceros y responder frente a stos, en caso de incumplimiento. Entre sus obligaciones encontramos:
Debe realizar el negocio mercantil, asumiendo todas las obligaciones que se generen frente a terceros. Debe rendir cuentas a los asociados respecto del desarrollo del negocio. Entregar a los asociados la parte que les corresponda en las utilidades o prdidas. Restituir al asociado las aportaciones efectuadas, cuando stas sean bienes materiales y no se haya pactado que se entregan en propiedad. Asociado.- es quien aporta dinero, bienes o servicios al asociante, a cambio de participar en las utilidades o prdidas del negocio mercantil objeto de la asociacin. Entre sus obligaciones encontramos: Efectuar las aportaciones a que se hubiere comprometido. Participar en los riesgos del negocio. El artculo 255 de la LGSM, establece la obligacin de manifestar en el cuerpo del contrato de Asociacin en Participacin, los elementos necesarios para su ejecucin, tales como los trminos a los que est sujeto el contrato, entre los cuales se ha de sealar la duracin, as como las condiciones y motivos de terminacin anticipada; se deben determinar asimismo, las porciones de intereses; la participacin a que tendrn derecho tanto asociados como asociante y las bases sobre las cuales se determinarn dichas participaciones; adems, se debe determinar y establecer, en caso de existir, la situacin jurdica de los bienes aportados. Lo anterior permitir identificar y valorar precisamente la aportacin y participacin de cada asociado. El artculo 256, impone a la persona que funja como asociante, la obligacin de obrar en nombre propio, sealando al mismo tiempo que no habr responsabilidad de los asociados con los terceros. Lo anterior, viene a reforzar los motivos por los cuales no es necesaria la inscripcin de estos contratos, en el Registro Pblico de Comercio; situacin que encuentra su justificacin, en el hecho de que es el asociante quien se desempea como administrador de las actividades contratadas, supuesto que an cuando el asociado aporte servicios, es el asociante quien responde ante terceros. En el numeral 257, se regula lo relacionado con la aportacin de los bienes, sean muebles o inmuebles; sealando el precepto aludido, que: "Respecto a terceros, los bienes aportados pertenecen en propiedad al asociante, a no ser que por la
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naturaleza de la aportacin fuere necesaria alguna otra formalidad, o que se estipule lo contrario y se inscriba la clusula relativa en el Registro Pblico de Comercio del lugar donde el asociante ejerce el comercio. Aun cuando la estipulacin no haya sido registrada, surtir sus efectos si se prueba que el tercero tena o deba tener conocimiento de ella."; como se puede observar, an y cuando anteriormente se indicaba que no es obligatorio inscribir el contrato en el Registro Pblico del Comercio, cuando se aportan bienes es conveniente incluir una clusula, donde se especifique que dicho bien es propiedad del asociado, y no del asociante. Esto, con la finalidad de evitar contingencias relacionadas con la propiedad de los bienes. Para efectos de la distribucin tanto de prdidas como utilidades, el artculo 258 establece: "Salvo pacto en contrario, para la distribucin de las utilidades y de las prdidas se observar lo dispuesto en el artculo 16. Las prdidas que correspondan a los asociados no podrn ser superiores al valor de su aportacin."; a lo anterior, cabe mencionar que en el artculo 255, se impona la obligacin de regular lo relativo al tema, sin embargo, en el supuesto de haberse omitido en el cuerpo del contrato lo referente a las utilidades y prdidas, el presente numeral nos remite al 16. mismo que seala: En el reparto de las ganancias o prdidas se observarn, salvo pacto en contrario, las reglas siguientes: La distribucin de las ganancias o prdidas entre los socios capitalistas se har proporcionalmente a sus aportaciones; Al socio industrial corresponder la mitad de las ganancias, y si fueren varios, esta mitad se dividir entre ellos, por igual; y El socio o socios industriales no reportarn las prdidas." Si se desea realizar el reparto de manera distinta a la sealada por este precepto, deber pues regularse dentro del contrato. El artculo 259, establece las reglas a seguir, a efectos de disolver y liquidar el contrato de A. en P., siendo pertinente mencionar, que todo esto funciona de manera supletoria a lo estipulado en el contrato y que nicamente opera en caso de no haberse regulado en el mismo, pues como se mencion anteriormente, el artculo 255 establece la obligacin de regular
estos aspectos, lo que desde luego es de suma importancia, toda vez que al omitir su sealamiento, se tendrn que aplicar las reglas establecidas para las Sociedades en Nombre Colectivo. Ahora bien y del mismo artculo 259, se desprende que, cuando no se pacte en el contrato la fecha o perodo para rendir cuentas, a efecto de entregar las utilidades generadas o pagar las prdidas sufridas, obtenidas se estar a lo dispuesto por el artculo 43 del mencionado ordenamiento, que seala "La cuenta de administracin se rendir semestralmente, si no hubiere pacto sobre el particular, y en cualquier tiempo en que lo acuerden los socios." Como se puede apreciar, es importante sealar los tiempos en que se han de rendir informes; ello, con la finalidad de evaluar las utilidades o prdidas que se hayan generado, a efecto de que el asociado cobre o en su defecto, pague lo que le corresponda. Lo anterior resulta sumamente conveniente, sobre todo para el asociado; ya que tendr elementos que le permitan evaluar y en su momento, decidir si contina o se determina por la conclusin de lo convenido. En un contrato de A. en P., intervienen dos partes, la primera es el Asociante y la segunda el Asociado; Se le denomina Asociante, a la persona que recibe la aportacin, y que durante la vigencia del contrato, actuar en nombre propio, segn lo establece el artculo 256 de la LGSM, y por tanto es el nico obligado ante terceros.
Asociante Persona Fsica Persona Fsica Persona Moral Persona Moral Asociado Derechos Participar utilidades obtengan Conservar
Asociado Persona Fsica Persona Moral Persona Moral Persona Fsica
en que la
Obligaciones las Entregar la se convenida acuerdo a lo
aportacin
propiedad De
convenido
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de los bienes aportados soportar la prdida en su caso Exigir que la aportacin se utilice para los fines de la asociacin. Recibir informacin sobre las operaciones realizadas. Asociante Derechos Recibir las aportaciones estipuladas en el contrato. Dirigir, gestionar y ejecutar los actos encaminados al cumplimiento del objeto del contrato. Otorgar poderes a quien considere conveniente
utilidades que se distribuirn entre los asociados, en caso de haberse pactado un rendimiento con relacin al monto aportado. Puede pactarse, en caso de que el asociado aporte servicios, la forma en que se cubrir su rendimiento, bien sea de manera peridica, o al finalizar el contrato. Distribucin de Utilidades o Prdidas. Para efectos de la distribucin de prdidas, establece el artculo 258 de la LGSM, que los asociados nicamente pueden participar en ellas hasta el monto de sus aportaciones; en este caso no se puede pactar cosa distinta en el contrato, como en el supuesto de la distribucin de utilidades, en que el citado artculo seala, que salvo pacto en contrario, la distribucin de utilidades estar a lo dispuesto en el artculo 16, que previene: La distribucin de utilidades o prdidas entre los socios capitalistas se har proporcionalmente a sus aportaciones; Al socio industrial, le corresponder la mitad de las ganancias, y si fueren varios, esta mitad se dividir entre ellos, por igual; El socio o socios industriales, no reportarn las prdidas". Liquidacin de la Asociacin en Participacin. Otro aspecto importante a cuidar dentro del contrato de A. en P., es la forma como se desea dar por terminada dicha asociacin, estableciendo fechas y reglas para tal efecto, ya que el numeral 259 de la LGSM, otorga la posibilidad de pactar a voluntad de las partes el procedimiento a seguir; por lo que a falta de esta regulacin en el contrato, establece el mismo artculo, que dicha liquidacin se llevar conforme a lo sealado por las reglas aplicables para las Sociedades en Nombre Colectivo; siendo aplicable en este supuesto, lo establecido. por el artculo 43 del citado ordenamiento: "La cuenta de administracin se rendir semestralmente, si no hubiere pacto sobre el particular, y en cualquier tiempo en que lo acuerden los socios."
Obligaciones Actuar en nombre propio
Asumir las responsabilidades inherentes a la actividad materia del contrato frente a terceros.
Desarrollar la negociacin mercantil el acto de comercio. Reintegrar a cada asociado su aportacin. Distribuir las utilidades obtenidas a los asociados, de acuerdo a lo contratado. Rendir cuentas a los asociados en los tiempos pactados.
Cabe mencionar que el asociante tiene responsabilidad ilimitada, en tanto que a diferencia de los asociados, si estos ltimos son capitalistas, responden hasta el monto de su aportacin y si son industriales, simplemente no reportan prdidas. Al momento de celebrar el contrato de A. en P., debe plasmarse de manera clara y precisa la calidad y valor de las aportaciones, pudiendo utilizarse para ello, el valor de mercado, el que convengan las parte o bien, valuar las aportaciones mediante perito. Lo anterior ser de gran relevancia, al momento de finiquitar el contrato, o bien tratndose de bienes muebles en el caso de que estos sufran algn dao. Por ultimo, repercute de igual manera para efectos de conocer la parte proporcional de las
4.- EFECTOS JURDICOS DE LAS APORTACIONES DE LOS PARTICIPANTES. Los bienes que los asociados aporten se considerarn en principio, aportados en propiedad al asociante; y si se pactare lo contrario, slo producir efectos contra terceros el convenio de no traslacin de propiedad, si se inscribe en el Registro Pblico de Comercio del domicilio comercial del asociante. En virtud de
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que el Registro tiene efectos meramente publicitarios en esta materia, los terceros que hayan conocido el convenio o estuvieren obligados a conocerlo, no podrn prevalecer de la falta de registro. Si no se hubiere pactado forma especial para repartir las utilidades y las prdidas, el reparto se har en proporcin a lo que cada participante haya aportado en el negocio correspondiente; pero las prdidas del asociado no podrn ser superiores al valor de su aportacin. Sobre este punto, los Tribunales Federales han sealado en diversos criterios las caractersticas de las aportaciones hechas bajo el contrato de asociacin en participacin. ASOCIACIN EN PARTICIPACIN. FORMALIDADES EN LA APORTACIN DE BIENES RAICES. La aportacin de un bien raz a una asociacin en participacin debe hacerse constar en escritura pblica y si no se otorga esa formalidad se est en el caso a que se refiere el artculo 257 de la Ley de Sociedades Mercantiles en relacin con el artculo 2960 del Cdigo Civil, supletorio de la Ley Mercantil, y los terceros a quienes el asociante venda ese bien estn en posibilidad y obligacin de saber que la propiedad de tal bien raz no ha pasado a dominio del asociante. ASOCIACIN EN PARTICIPACIN. PROPIEDAD DE LOS BIENES APORTADOS (FICCIN). El mecanismo de la ficcin consiste en una simulacin inexacta, pero necesaria, de la figura jurdica a la realidad del supuesto jurdico. Se toman las apariencias por realidad. Sin embargo, para obtener un resultado prctico se considera necesaria esa asimilacin. Ahora bien, el artculo 257 de la Ley General de Sociedades Mercantiles no establece ni puede establecer ficciones, porque ninguna parte de la Ley expresa que el principio de que los bienes aportados pertenezcan en propiedad al asociante, sea un principio absoluto, sin salvedades ni excepciones. Los terceros no podrn ignorar esas limitaciones al principio que se cree absoluto, las que por cierto se han creado en beneficio de los mismos terceros. As pues, la ficcin no se justifica ni por las expresiones de la ley ni por las necesidades de la vida prctica, por que las salvedades las establece la Ley en trminos precisos y definitivos. La ley no protege al asociado para que no se sepa la relacin nacida de la asociacin en participacin; slo lo protege para que no surjan,
en virtud de ese contrato, ni reclamaciones de terceros en su contra ni siquiera relaciones jurdicas de entre estos y l. 5.- ASPECTO FISCAL DE LA ASOCIACIN EN PARTICIPACIN . La regulacin que hace la Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR), en relacin con el contrato de A. en P., se encuentra en el artculo 8 del ordenamiento citado, para lo cual lo analizaremos de la manera ms detallada posible. El primer prrafo del mencionado artculo, establece la obligacin de pagar el impuesto que se pueda generar, como consecuencia de la ejecucin del contrato de A. en P., como si se tratara de una persona moral (Ttulo II). En su segundo prrafo seala "El resultado fiscal o la prdida fiscal derivada de las actividades realizadas en la asociacin en participacin no ser acumulable o disminuible de los ingresos derivados de otras actividades que realice el asociante". De lo anterior, se desprende que tanto resultado como prdida fiscal, no alteran los ingresos provenientes de otras actividades. Contina diciendo: "La prdida fiscal proveniente de la asociacin en participacin slo podr ser disminuida de las utilidades fiscales derivadas de dicha asociacin, en los trminos del artculo 55 de esta Ley."; es importante resaltar esta parte, ya que si se obtiene una prdida por la actividad desarrollada en el contrato de A. en P., las partes debern evaluar si es conveniente continuar uno o varios ejercicios ms, ya que la nica forma de amortizar dicha prdida, es con las utilidades que en su momento pudieran generarse de la actividad materia de la A. en P. El tercer prrafo, determina que el asociante es el obligado a llevar la contabilidad, y seala que sta debe ser en forma separada del resto de sus actividades, y de igual forma, deber elaborar y presentar las declaraciones de impuestos correspondientes. Este prrafo, tiene relacin con el artculo 1, prrafo tercero del Cdigo Fiscal de la Federacin (CFF), que seala: "El asociante est obligado a pagar contribuciones y cumplir las obligaciones que establecen este Cdigo y las leyes fiscales por la totalidad de los actos o actividades que se realicen, mediante cada asociacin en participacin de la que sea parte."; cabe sealar que an y cuando tanto la LISR, como el
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CFF, imponen la obligacin al asociante, los asociados deben tener cuidado y verificar que se cumpla de manera debida con dichas obligaciones, ya que el artculo 26 del Cdigo Tributario, seala que son obligados solidarios los asociados, respecto de cuya responsabilidad, el nico lmite es el monto de sus aportaciones. Ahora bien, si consideramos que el asociado aporta bienes, su patrimonio se puede ver mermado de manera sensible. Dentro de mismo prrafo, se encuentran tambin los supuestos de la fraccin III, incisos a), b) y c) del mismo artculo, las cuales hacen referencia a la obligacin que tiene tanto el asociado como el asociante, de solicitar su inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes, que en el caso especfico del asociante, debe registrarse en todos y cada uno de los contratos que celebre y aparezca como tal. Lo anterior se ve reforzado por lo previsto en el prrafo 4 del artculo 27 del Cdigo citado. Otro punto que se toca en el inciso b) de la citada fraccin, hace alusin a la responsabilidad solidaria por parte del asociado, cuando ste no presente aviso en tiempo de su cambio de domicilio, cuando esto haya ocurrido en el lapso de una visita, o bien despus de haberse notificado el crdito fiscal; esto tiene como finalidad, segn la Autoridad, evitar que el contribuyente pueda evadir el pago del impuesto que se le pueda determinar. Por ltimo, menciona el inciso c) que, es otra causal para que subsista la responsabilidad solidaria del asociado, cuando ste no lleve contabilidad, la oculte o bien la destruya. El cuarto prrafo, del artculo 8 LISR, impone la obligacin al asociante, de llevar una cuenta de capital por cada uno de los que intervienen en el contrato de A. en P., haciendo referencia a la fraccin II del artculo 120 del Ordenamiento en cita (Captulo VII Ingresos por dividendos y en general por las ganancias distribuidas por personas morales). Lo anterior, para efecto de conocer el valor actualizado de las aportaciones de capital al momento en que se decida liquidar la actividad; como se puede observar, la LISR le da el tratamiento de dividendos al reparto de utilidades generadas en la A. en P., siendo que stas provienen de la actividad empresarial de una Persona Fsica. En el prrafo quinto, establece los criterios para el tratamiento de las aportaciones en bienes, sealando que para los efectos de esta Ley, las aportaciones se consideran enajenadas a un valor equivalente al monto pendiente de deducir actualizado; esto, con la finalidad de que el asociante pueda llevar a cabo las
depreciaciones de los bienes aportados, resultando como consecuencia, que los asociados que aporten bienes, perdern el derecho de efectuar la deduccin correspondiente. El sexto prrafo, impone al asociante, la obligacin de llevar el control de la cuenta de utilidad fiscal neta (CUFIN) y cuenta de utilidad neta reinvertida (CUFINRE), segn lo establecido en los artculos 124 y 124-A de la LISR, en que nuevamente se da un tratamiento de Persona Moral al contrato de A. en P., pues los artculos mencionados, establecen el procedimiento a seguir para calcular los saldos de dichas cuentas, a efectos del reparto de dividendos. Esto tiene como finalidad, asimilar la utilidad obtenida por la realizacin de las actividades sujetas al contrato de A. en P., a dividendos, y por lo tanto gravar dichas utilidades como tales. El prrafo sptimo, regula el retiro de utilidades de la A. en P., al que como se mencion en el prrafo anterior, se da un tratamiento de dividendos. Anteriormente se mencion que para efectos de esta Ley, los bienes aportados a la A. en P., se consideran enajenados, por lo que en el octavo prrafo, seala que una vez concluido el contrato de A. en P., los bienes aportados se consideran nuevamente enajenados, al momento que regresen a quien los haya aportado, con base al valor fiscal que tengan al momento de dicha devolucin; siendo considerado este importe, como utilidad repartida al asociado. Prrafo noveno, no habla de los pagos provisionales y el ajuste, los cuales sern regulados por los artculos 12 y 12-A de la LISR; obviamente toca el tema del coeficiente de utilidad, a lo que establece lo siguiente: "En el primer ejercicio fiscal se considerar como coeficiente de utilidad el del asociante, o en su defecto, el que corresponda en los trminos del artculo 62 de esta Ley, a la actividad preponderante de la asociacin en participacin.", resulta interesante dicha redaccin, debido a que nicamente contempla el coeficiente de utilidad a utilizar en el primer ejercicio, sin embargo no regula el supuesto de que al finalizar el ejercicio, resulte una prdida fiscal, lo cual provocara que en el segundo ejercicio, no se realizaran pagos provisionales. Esto puede ser benfico financieramente para la A. en P.
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Por su parte, el prrafo dcimo seala que el asociante no puede considerar parte de su CUFIN y/o CUFINRE, la de la A. en P., lo que deriva del razonamiento lgico de la obligacin que se impuso al asociante de llevar contabilidad por separado de la A. en P. Para finalizar, en el ltimo prrafo, se establece el procedimiento a seguir a efectos de determinar el monto del ISR acreditable contra el Impuesto al Activo. Pagos Provisionales. En cuanto a los pagos provisionales, el contrato de A. en P., representa una ventaja importante financieramente hablando; ello, en virtud de que la legislacin vigente, omite regular de manera estructurada la aplicacin del coeficiente de utilidad, lo cual provoca, como ya se mencion, un beneficio financiero importante, puesto que permite financiar el pago del impuesto trimestral. Como su nombre lo indica, estos pagos se realizan a cuenta del impuesto anual y para efectos de su determinacin por concepto de ingresos obtenidos va el contrato de A. en P., se encuentran regulados en los artculos 12 y 12-A. Un factor primordial en la determinacin del pago provisional, es el coeficiente de utilidad. Dicho coeficiente no es otra cosa que la proporcin que guardan las deducciones autorizadas respecto de los ingresos del ejercicio anterior al que se ha de utilizar. Por lo que a mayor cantidad de deducciones autorizadas, menor ser el coeficiente de utilidad y por ende los pagos provisionales. Impuesto al Valor Agregado y la Asociacin en Participacin. La aplicacin o no de la Ley del Impuesto al Valor Agregado (LIVA), estar en funcin a la actividad contratada. Sin embargo, toma relevancia el aspecto de la aportacin de los bienes, toda vez que para efectos de la LISR, se toma como enajenacin, motivo por el cual se debe tener especial cuidado, ya que si no es sta la intencin del asociado, debe establecerse que los bienes son aportados, pero que de ninguna manera se traslada el dominio de los bienes. Esto, con la finalidad de evitar que la Autoridad, pudiera intentar cobrar el IVA correspondiente, tomando como base el avalo que se haya practicado para tal efecto. Ley del Impuesto al Activo y la Asociacin en Participacin. La regulacin que hace la Ley del Impuesto al Activo en lo que respecta al contrato de asociacin en participacin, es en cuanto
a los bienes aportados y el valor de avalo con que se registraron stos. Dichos valores servirn para determinar el monto del impuesto. Ahora bien, en el artculo 7 bis de dicho Ordenamiento, se establece la posibilidad de acreditar contra este impuesto las cantidades que hayan sido enteradas en pagos provisionales de impuesto sobre la renta. 6.- INCONSTITUCIONALIDAD DE LAS DISPOSICIONES FISCALES ACTUALES EN RELACIN CON LA ASOCIACIN EN PARTICIPACIN.- EN PARTICULAR DEL ARTCULO OCTAVO DE LA LEY DE IMPUESTO SOBRE LA RENTA. Consideramos que el artculo Octavo de la Ley de Impuesto Sobre la Renta es una disposicin arbitraria, ilgica, contraria a los principios del derecho y de la razn y en s mismo inconstitucional. Para concluir lo anterior, partimos del hecho de que existe un principio de legalidad consistente en que todas las autoridades deben de fundar y motivar sus actos, lo cual se traduce en el hecho de que su actuacin debe estar apegada a derecho, fundamentada en una norma, y dichos actos deben tener un motivo de ser, una razn para darse, un motivo para existir y dicho motivo o razn, deber ser lgico y jurdico, debe estar apegado a la razn y al derecho. Tambin encontramos que ninguna norma ordinaria ni ningn acto de autoridad, puede estar por encima de la Constitucin, ya que en ella descansa el atributo de supremaca que deviene de la soberana. En este mismo orden de ideas, tambin tenemos que entre normas ordinarias de la misma jerarqua, debe prevalecer la ley o norma especializada, especifica y concreta de la materia que se trate. As las cosas, tenemos que resulta ilegal, inconstitucional, infundado y sobre todo alejado de cualquier concepto jurdico fundamental o principio de derecho, el hecho de que la Ley del ISR determine en su artculo Octavo, que la Asociacin en Participacin es una persona moral (lo decimos as, por que las consecuencias de la disposicin legal son que para efectos de esa ley un simple contrato se convierta en persona moral), lo que jurdicamente es imposible, ya que como hemos analizado por disposicin de la norma especifica como lo es la Ley General de
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Sociedades Mercantiles, la Asociacin en Participacin es un contrato, y por lo tanto, no se manifiesta ms que en un acto jurdico que es fuente de derechos y obligaciones, pero nunca lo podemos investir de los atributos de la personalidad; esto es, un nombre, un domicilio, un patrimonio, una capacidad de ejercicio y una capacidad de goce, ya que tambin encontramos que las leyes ordinarias que determinan quienes son las personas fsicas o morales, en ningn momento establecen que la asociacin en participacin sea una persona fsica o una persona moral, es decir, una persona resultado de una ficcin legal. La asociacin en participacin tiene su propio universo jurdico con sus reglas y atributos propios y este es el de los contratos y los actos de comercio. Dicha disposicin legal es Inconstitucional y en su momento as deber ser declarado por el Poder Judicial Federal, ya que el acto del legislador a determinar lo anterior es inconstitucional, porque es contrario a la Ley (la ordinaria que determina la naturaleza de la asociacin en participacin) y carece de motivacin, o de razonamientos tcnico jurdicos que la justifiquen como acto de autoridad. De no ser as, podramos llegar a la aberracin de que por disposicin legal se pudieran curar las enfermedades o cambiar de sexo. Nuestra propuesta es que las partes en una asociacin en participacin, deben de subsumir o de absorber en su situacin fiscal personal, el resultado de la celebracin del contrato, pero nunca tributar en la forma que la Ley de ISR lo dispone. 7.- EL CONTRATO . CONTRATO DE ASOCIACION EN PARTICIPACION QUE EN LA CIUDAD DE URUAPAN MICHOACN, EL DIA 29 VEINTINUEVE DE JUNIO DEL AO 2001, CELEBRAN POR UN PARTE EL SEOR MIGUEL ANGEL FERNNDEZ MORFIN A QUIEN EN EL CUERPO DE ESTE CONTRATO SE LE DENOMINARA EL ASOCIADO Y POR OTRA PARTE, EL SEOR JORGE PEREZ SOLORIO, A QUIEN SE LE DESIGNARA COMO EL ASOCIANTE, CONTRATO QUE SE CELEBRA SEGN LAS MANIFIESTACIONES, ANTECEDENTES Y CLAUSULAS QUE A CONTINUACION SE ENLISTAN: ------------------------------------------------------------------------------------
PRIMERA. Declara el seor MIGUEL ANGEL FERNNDEZ MORFIN ser una persona fsica al corriente en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales, con domicilio en el nmero 128 de la calle Morelos en esta ciudad de Uruapan. As mismo, manifiesta que es legtimo propietario del bien inmueble ubicado en el Kilmetro 3.1 del Libramiento Oriente en esquina con la entrada a la poblacin de Santa Rosa Taretn, en esta ciudad de Uruapan; inmueble que cuenta con una superficie de nueve mil ochocientos metros cuadrados, lo que acredita mediante el original que exhibe de la escritura pblica que contiene el contrato de compraventa respectivo, nmero dos mil quinientos, tomo trescientos, pasada ante la fe del Licenciado DAVID GALVEZ HERNNDEZ notario pblico nmero seis en el Estado con ejercicio y residencia en esta ciudad de Uruapan e inscrita en el Registro Pblico de la Propiedad bajo el nmero cuarenta y ocho del Tomo setecientos once del Libro de Propiedad correspondiente a este Distrito de Uruapan, Michoacn.--SEGUNDA. Declara el seor JORGE PEREZ SOLORIO ser una persona fsica al corriente en el cumplimiento de sus obligaciones fiscales, con domicilio en el nmero uno de la calle Paseo Lzaro Crdenas de esta ciudad de Uruapan, Ingeniero Civil de Profesin, dedicado al ejercicio de la misma, y dueo de una compaa constructora dedicada en especfico a la construccin de mdulos habitacionales y a la urbanizacin y fraccionamiento de predios e inmuebles, as como a la comercializacin en el publico al menudeo de dichos mdulos habitacionales en concreto de la casas habitacin que lo integran. -------------------------------------------------------------------------------------TERCERA. Por este conducto los seores MIGUEL ANGEL FERNNDEZ MORFIN y el seor JORGE PEREZ SOLORIO expresamente manifiestan y acuerdan que celebran contrato de asociacin en participacin, en el cual el asociado ser el primero de ellos y el asociante ser el Ingeniero JORGE PEREZ SOLORIO. -------------------------------------------------------------------------------CUARTA. El objeto del contrato ser el que el Ingeniero JORGE PEREZ SOLORIO urbanice, fraccione y construya en el inmueble descrito en clusulas anteriores, un mdulo habitacional de las caractersticas que mas adelante se detallan y una vez terminado, los comercialice en las condiciones pactadas en este contrato. ------------------------------------------------------------------------------
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QUINTA. El asociante realizar la urbanizacin y fraccionamiento del inmueble, as como la construccin del mdulo habitacional con recursos, trabajo, e instrumentos propios y bajo su direccin y responsabilidad, debiendo as mismo obtener las autorizaciones administrativas y de cualquier otra ndole necesarias para ello. ---------------------------------------------------------------------------SEXTA. Se pacta expresamente que las obligaciones a cargo del asociante en lo referente a la urbanizacin y fraccionamiento del inmueble y construccin del mdulo habitacional no debern significar una aportacin menor a los DIEZ MILLONES DE PESOS 00/100 M.N. ------------------------SPTIMA. El mdulo habitacional que deber construir el asociante contendr cincuenta casas de trescientos metros cuadrados de construccin en dos plantas, realizndose una construccin tipo media urbana; en el entendido de que el prorrateo del costo de construccin debe corresponder en promedio, a DOSCIENTOS MIL PESOS 00/100 M.N. por cada casa. ---------------------------------------OCTAVA. El asociado aporta a la asociacin en participacin, el usufructo del inmueble descrito reservndose en todo momento el animus domini respecto de la propiedad del inmueble, autorizando desde estos momentos y otorgando todas las facultades necesarias al asociante, para que lleve a cabo en dicho inmueble todos los trabajos y actividades necesarias para el cumplimiento del objeto de este contrato de asociacin en participacin. -------------------------------NOVENA. El mdulo habitacional deber estar concluido dentro de un trmino de dieciocho meses contados a partir de la fecha de celebracin del presente contrato. Dicho trmino ser improrrogable y si el asociante no hubiese podido terminar la construccin por causas de cualquier ndole, incluyendo el caso fortuito o fuerza mayor, perder en favor del asociado toda la inversin que haya realizado. -------------------------------------------------------------------------------------------------------DECIMA. Una vez concluido el mdulo habitacional, el asociante har las actividades de difusin y mercadotecnia necesarias para lograr la comercializacin de las casas habitacin que integren el mdulo construido; lo que har celebrando y otorgando contratos de usufructo sobre dichas casas habitacin por el trmino de treinta aos, facultndolo expresamente el asociado para que en los instrumentos en los que consten los usufructos de los inmuebles que se otorguen a terceros, se incluya una clusula que
consistir en una opcin de compra que podr ejercer el usufructuario ante el asociado al cumplir siete aos en ejercicio del usufructo y cubriendo un importe del 1% del precio pactado por el usufructo. ---------------------------------------------------------------------------------------DECIMA PRIMERA. El precio que deber cubrirse por el usufructo aludido por cada casa habitacin, lo ser el de QUINIENTOS MIL PESOS 00/100 M.N. los que debern liquidarse en una sola exhibicin al momento de la entrega de la posesin real y material de los inmuebles. ------------DECIMA PRIMERA. Del importe recaudado con motivo de la comercializacin de los usufructos en la misma forma en que los reciba el asociante, sern distribuidos en porcentajes del 30% para el asociado y del 70% para el asociante. El importe que se genere por las opciones de compra que ejerciten los usufructuarios corresponder ntegramente al asociado. ---------------------------------------DECIMA SEGUNDA. Se pacta expresamente que para la comercializacin de los usufructos, se contara con un trmino mximo de tres aos contados a partir de que fenezca el trmino otorgado para la construccin del mdulo habitacional. Al fenecer dicho trmino, el asociante pierde a favor del asociado todo derecho que pudiera corresponder en relacin al presente contrato de asociacin en participacin. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------DECIMA TERCERA. El asociado se obliga a garantizar al asociante y en su momento a los usufructuarios, la posesin pacifica, pblica y continua del o de los inmuebles y mantener stos, libres de todo gravamen de carcter legal o de cualquier otra restriccin. De no ser as, indemnizar al asociante por el importe que corresponda en tres tantos al ingreso proyectado no obtenido, y en lo referente al usufructuario por un importe equivalente a tres veces el precio pagado por el usufructo. -------------------------------------------------------------------------------------------------DECIMA CUARTA. El presente contrato de asociacin en participacin y los instrumentos que contengan los usufructos que se otorguen a terceros, debern ser inscritos inmediatamente despus de su celebracin, en el Registro Pblico de la Propiedad y en el de Comercio correspondiente, a efecto de que surtan efecto erga omnes, quedando esta obligacin a cargo del asociante.
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--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------DECIMA QUINTA. En caso de cualquier controversia de carcter legal en la interpretacin o cumplimiento del presente contrato, las partes se someten expresamente a la jurisdiccin y competencia de los Tribunales del fuero comn de esta Ciudad de Uruapan, Michoacn, renunciando a cualquier otra competencia que por razn del domicilio o de cualquier otra pudiera corresponderles. -----------------------------------------------------------------------------------------------------------DECIMA SEXTA. Las partes manifiestan que habiendo ledo detalladamente el presente contrato e incluso habindose asesorado para ello de los profesionistas necesarios, coinciden en que en el presente contrato no hay error, dolo, mala fe o vicio algn otro del consentimiento que pudiera invalidarlo, por lo que las partes lo ratifican en este acto, sin perjuicio de hacerlo ante fedatario pblico, y se obligan a estar y pasar por el en todo tiempo y lugar. -------------------------------------------MIGUEL ANGEL FERNANDE MORFIN PREZ SOLORIO EL EL ASOCIADO JESUS BARRETO CRDENAS GARCA TESTIGO DAVID TESTIGO JORGE ASOCIANTE
NDICE
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Introduccin Aspectos Generales del Joint Venture Documentos previos a la conformacin del Joint Venture Documentos posteriores a la conformacin del Joint Venture Conclusin Bibliografa
INTRODUCCIN El mundo moderno se encuentra en un proceso de cambio continuo que dada la globalizacin afecta de una manera importante y rpida los aspectos econmicos, polticos y sociales de un pas. El nuestro, a travs de la ratificacin del tratado de libre comercio, se ha insertado de manera definitiva en ste engranaje en el que se pretende alcanzar niveles ptimos de competitividad empresarial. Hoy en da la inversin que se hace en capital se equipara a la inversin que se hace en conocimiento, ya que estamos viviendo en una sociedad del conocimiento, donde quien tenga la informacin, la tecnologa, o la iniciativa de realizar un proyecto, es aquel que se vuelve ms competitivo en el mercado y que logra progresar dentro de su medio. Este progreso puede darse de manera individual pero en algunos casos, dado el riesgo econmico del proyecto y la tecnologa necesaria para estar a la vanguardia, se precisa de alguna forma de cooperacin empresarial como lo es el joint venture.
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Al mismo tiempo debemos decir que nuestro derecho societario debe lograr acogerse a la movilizacin global, permitindonos desarrollar normas y figuras jurdicas que existen desde hace mucho tiempo en pases de nuestra misma zona geogrfica y que de alguna manera son cnsonos con nuestras races jurdicas. El Joint Venture o dicho en castellano, Alianza Estratgica, se remonta sus orgenes a las operaciones comerciales y martimas de la antigedad, pero como figura jurdica su desarrollo se produjo en los Estados Unidos; siendo sta un desprendimiento o evolucin de otra figura jurdica del Common Low, denominada partnership. El plan seguido para cumplir con el propsito de este trabajo es dividirlo en una seccin preliminar que establece el concepto y la naturaleza jurdica del Joint Venture y dos secciones que recogern los instrumentos para la conformacin del Joint Venture. La Primera seccin se refiere a los documentos previos a la conformacin del Joint Venture, donde se discutir la carta de intencin o firma de un acuerdo previo , en el que se encuentra como clusula importante la confidencialidad de la negociacin para la conformacin del Joint Venture y como segundo tema el contrato definitivo o base que firmaran los co-ventureros, en lo que se establecen los trminos de la relaciones entre los asociados, la duracin, el objeto, entre otras clusulas importantes. En la segunda seccin se establecen los documentos posteriores a la conformacin del Joint Venture, como lo son: los documentos satlites al contrato relativos a la adquisicin de transferencia tecnolgica, modificaciones a las clusulas ya previstas en el contrato base, entre otras clusulas vinculadas. Como prrafo
final se desarrollar lo referente a los estatutos que regirn la compaa que ser el vehculo ejecutor de la alianza, tales como, cuales sern los funcionarios gerentes, los aportes, y la disolucin y otras apreciaciones de ndole societario y empresarial que debe contener todo estatuto social. Seccin Preliminar: Aspectos Generales del Joint Venture Antes de referirnos al concepto y antecedentes del Joint Venture, debemos sealar que la definicin de esta figura es tarea ardua. Luego de revisada la doctrina al respecto, el primer elemento que notamos es la ausencia de un concepto uniforme. Los elementos que definen el Joint Venture varan de autor en autor esto debido precisamente a una de las necesidades de cada operacin y a las reglas de derecho del pas donde ser aplicado. Segn lo establecen los autores Francisco lvarez y Sarah de Len No existe referencia alguna al Joint Venture en nuestro derecho positivo. Debe igualmente destacarse que nuestra jurisprudencia no se ha pronunciado respecto a esta figura y los escritos de nuestra doctrina son escasos, limitndose a unas cuantas tesis de grado y artculos. Por tanto, nos vemos forzados a remitirnos a la jurisprudencia y doctrina fornea en la bsqueda de otras definiciones que nos permitan identificar los elementos que caracterizan al Joint Venture. 1 El Joint Venture como instrumento societario depende de nmero complejo de factores, como la poltica general, estructura legal adoptada por el gobierno, la evaluacin costos y beneficios de capitalizacin, el grado de acceso mercado, as como los trminos propios de la asociacin.
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un la de al
Fr anci s co l var ez y Sar ah de L en. Joi nt Vent ur es , p. 11
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El Joint Venture busca compartir un riesgo comn, una tarea especfica, en el que ambas parte son complementarias una de otra, creadas con la necesidad de tener un medio y un fin conjunto. A pesar de todo eso no podemos dar un concepto definitivo y categrico de lo que es joint venture, por ser un concepto en desarrollo, que slo se consolidar en la prctica y el aporte doctrinario. 1. El concepto En lo que corresponde a la definicin de El Joint Venture podemos sealar que: Es el compromiso con duracin corta de fondos, instalaciones y servicios por dos o mas personas o empresas legalmente separadas, para su mutuo beneficio.2 El diccionario de derecho comercial y de la empresa de Saul Argeri, define el Joint Venture como la asociacin de dos o ms sociedades unidas para realizar operaciones civiles o comerciales de gran envergadura econmico financiera, con objetos limitados, dividindose la labor segn aptitudes y posibilidades y soportando los riesgos correspondientes segn convenios que se establecen entre ellas. 3 En estados Unidos, pases donde se sentaron las bases del Joint Venture, la jurisprudencia lo define como una entidad legal de la misma naturaleza de la Partnership, comprometida en la percepcin conjunta de una transaccin particular para beneficio mutuo. Asimismo la jurisprudencia requiere para que este tipo de asociacin se considere como un Joint Venture que haya una
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comunidad de intereses en la ejecucin del asunto, un derecho a dirigir y gobernar las directrices relacionadas con el mismo, y obligaciones para los asociados de compartir tanto los beneficios como las prdidas. Es imperativo aclarar que Las Joint Venture se diferencian de la Partnership en que sta es la asociacin de dos o ms personas para llevar a cabo como co-dueos, un negocio con fines lucrativos al mismo tiempo las Partnership responden a una obligacin continua mientras que las Joint Venture est limitado a una sola operacin. Segn la enciclopedia on-line, wikipedia.org, el Joint Venture podra traducirse por alianza estratgica o aventura conjunta. Para la consecucin del objetivo comn, dos o ms empresas se ponen de acuerdo en hacer aportaciones de diversa ndole a ese negocio comn. La aportacin puede consistir en materia prima, capital, tecnologa, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribucin, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple know-how. Dicha alianza no implicar la prdida de la identidad e individualidad como persona jurdica. 4 De esto podemos colegir que el Joint Venture es un contrato de co-inversin que no implicar la prdida de la identidad e individualidad como persona jurdica o empresa, para la realizacin de un negocio comn, pudiendo ser ste desde la creacin de bienes hasta la prestacin de servicios, que se desarrollar durante un lapso de tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios econmicos. Una definicin de Joint Venture hoy da debe ser, como la institucin misma, lo suficientemente flexible y amplia. El Joint Venture es simplemente la asociacin de dos o ms personas,
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Gui ll er mo C abanel l as . Cont r at os de C ol abor aci n Empr es ar i al . p. 123 3 Saul A r ger i . Di cci onar i o de Der echo C omer ci al y de l a Empr es a . p. 53
ht t p. ww w .w i ki pedi a.or g/ w i ki / Joi nt _vent ur e, cons ul t ado el 13 abr i l del 2007
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nacionales o extranjeras, sean estas fsicas o morales, pblicas o privadas, con la intencin de explotar un fin econmico determinado de manera conjunta, en el cual las partes aportarn e integrarn recursos, tanto tangibles como intangibles, distribuyndose la direccin econmica y operacional del proyecto y dispuestos a compartir los beneficios y las prdidas. A medida que se esfuman las fronteras entre industrias, especialmente donde el crecimiento de las tecnologas de procesamiento de informacin y transmisin de datos une productos y competidores antes dispares, los administradores deben comprender que estos cambios les imponen la necesidad de recurrir a joint ventures.5 En principio, los joint venture que transcendieron las fronteras norteamericanas estaban integrador por socios norteamericanos, pero pronto se inici una etapa de asociacin del capital norteamericano con el capital local del pas receptor. Segn las autoras Aguinis y de Zalzuendo, fue en la dcada de los ochenta cuando el Joint Venture empieza a incidir en la prctica empresarial y legal como vocablo y como figura, esto como resultado de la liberacin de la inversin extranjera, la cual abarc los mismos pases suscribientes de la Decisin 24 del Pacto Andino, que en los aos sesenta haban adoptado medidas tendentes a limitar la inversin extranjera en aras del nacionalismo y la consecuente proteccin a lo nacional.6 En nuestra prctica esta figura se introdujo por la exigencia de algunos inversionistas extranjeros que preferan los esquemas a
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los que ya estaban habituados, en los ltimos aos se ha incrementado su uso como consecuencia de buscar maneras efectivas de competir ante el nuevo ordenamiento econmico de la globalizacin y la liberacin. 7 Los joint ventures poseen ciertas caractersticas que son comunes a otras figuras contractuales y societarias encaminadas a la viabilizacin de un proyecto comercial. Entre stas est el que el Joint Venture tiene un fin lucrativo y debe haber una reparticin de beneficios y prdidas entre los socios. No obstante, ciertos rasgos lo individualizan de las dems figuras del derecho civil y del derecho comercial. Los joint ventures buscan integrar recursos complementarios. Se puede dar el caso de una integracin de recursos verticales, en el cual sin el aporte de cada parte sera imposible la puesta en marcha del negocio. Tambin esta integracin complementaria de recursos puede ser horizontal, lo cual es un fenmeno que vemos cada vez con ms frecuencia en nuestra prctica empresarial. En sta ambos socios poseen el mismo negocio, la asociacin se produce no porque necesiten complementarse recprocamente sino porque la explotacin del negocio de manera individual a su nivel ms eficiente, excedera la capacidad del mercado. Esto se denomina aprovechamiento de la economa en escala y es utilizado frecuentemente para hacer frente en el mercado a los competidores y compartir la produccin de plantas cuya escala de produccin tiene un mnimo muy grande.
Kat hr yn Rudi e Har r i gan. Joi nt Vent ur e: L os Secr et os par a una Admi nis t r aci n Exi t os a . p. 9 6 Fr anci s co l var ez y Sar ah de L en. Op. Ci t ., p. 15
Sar ah V. De L en Per el l y Cat her i ne V. Taver as Pel ez . Los j oi nt Vent ur es Soci et ar i os en l a Repbl i ca Domi ni cana . P. 48
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Los Joint Venture se establecen con el fin de explotar una cavidad econmica determinada, estn destinados bien sea a un nico proyecto o poseen una limitacin sustancial en el objeto del negocio en especifico. En la prctica es inusual que se forme un Joint Venture que tenga objetivos no claramente definidos o un rango de actividades muy amplio8 El hecho de que los Joint Ventures no operen de manera general sino que estn limitados y comprendidos a un emprendimiento comercial en especfico, tiene como resultado que desde que finaliza el negocio, el Joint Venture llega a su fin. En la actualidad su ejecucin puede ser tanto inmediata como continua, no habiendo restricciones en cuanto a su duracin. Sin embargo es frecuente observar Joint Venture de duracin limitada.9 En definitiva y como caracterstica fundamental, se requiere siempre la existencia de un contrato. En los joint ventures las partes deciden pactar en todo detalle la extensin de su acuerdo en un contrato, y cuando deciden formar una tercera sociedad para a travs de ella implementar el joint venture, esta no es ms que un vehculo y no el instrumento que personifica el joint venture, el cual siempre es esencialmente contractual. Adems de las caractersticas antes sealadas los Joints Ventures presentan otras que depende de cada operacin comercial en particular, como que los socios sean de nacionalidades diferentes, que implique transferencia tecnolgica o que se forme un tercer ente jurdico.
En sntesis El joint ventures se produce cuando el nico o al menos el ms rpido medio para lograr los objetivos de negocios requiere el concurso de otro participe, para logar las sinergias, combinar las fuerzas, la habilidad, la tecnologa y el know how de cada uno de ellos, con los beneficios mutuos de correr con los costos de inversin y los riesgos. En definitiva el reducir los riesgos, el compartir gastos de desarrollo, el ampliar el porcentaje de participacin en un mercado y -a veces- la necesidad de tener un socio local, son circunstancias citadas como razones que permiten la concrecin de un Joint Venture 10 2. La naturaleza jurdica El gran salto y la utilizacin de los Joints Ventures provienen de los Estados unidos de Amrica, en los que tuvo gran repercusin. En el mbito internacional, y debido a las sucesivas olas nacionalistas que comenzaron a manifestarse en la dcada de los 60 creci la participacin global de los International Joint Ventures. Esto suscit que desde el inicio se comenzara una polmica sobre su naturaleza jurdica, debatindose si el Joint Venture era una entidad nueva o una partnership. Esto debido a que el derecho ingls incorpor el Joint Venture sin distinguirlo de una partnership. Segn Edelba v. Hooten se afirm que los Joints Ventures son de origen moderno, una creacin de los tribunales americanos, no reconocidos en el Common Law sino como partnership, pero que en la actualidad conforman un ente, creado por personas que combinan sus propiedades o servicios en el manejo de una empresa, sin constituir una partnership.11
James - Oti s Rodner S. L a Inver s i n Int er naci onal en Pa s es en Des ar r ol l o . p.20 9 Fr anci s co l var ez y Sar ah de L en Op. C it ., p. 17.
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K l aus L. Wi r t h, L es Joi nt Vent ur es Int er nat i onal es , ci t ado por Os val do Mar z or at i . p. 107.
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El Joint Venture es aplicable a la regulacin de la partnership segn la doctrina y la jurisprudencia norteamericana, ya que la naturaleza de la asociacin es muy similar, aunque el Joint Venture se utiliza para un solo emprendimiento, aunque este puede durar muchos aos, mientras que la partnership se utiliza para un negocio continuo de cierta clase, aunque con posterioridad, se admiti que pueden existir partnership para una sola transaccin.12 En Estados Unidos el auge de los Joint Venture viene a partir del siglo XIX., los mismos: datan de por lo menos 1880, cuando los ferrocarriles lo usaban para proyectos de gran escala y durante la dcada de los cincuenta, los joint ventures se volvieron muy populares como vehculo para la iniciativa comercial.13 La jurisprudencia norteamericana as como las autoridades impositivas de Estados Unidos, han equiparado el Joint Venture al partnerships, por lo menos en cuanto a las reglas a aplicar. De ah la importancia que reviste el comparar estas dos figuras para completar la visin del Joint Venture dentro del derecho estadounidense. Un concepto de la partnership, en los Estados Unidos de Amrica, es el de un contrato voluntario entre dos o ms personas capaces de poner sus objetos, trabajo, dinero y conocimientos en un negocio lcito con el entendimiento que ste ser proporcional en las ganancias y prdidas entre ambos.14
Una idea importante del C ommow Law es que cuando un tercero contrata con uno de los participes posiblemente tenga en cuenta, no slo el crdito de aquel con quien contrata, sino tambin el de quines con aquel el negocio es comn. En proteccin de aquella confianza es que el derecho establece la responsabilidad de todos los participes, para lo cual presume que estos, sea expresamente por algn contrato o tcitamente por su cuenta, estn otorgndose un recproco poder para los fines de negocio comn.15 Esto viene a colacin debido al sentido de solidaridad que denota la figura de la partnership aspecto similar en el Joint Venture. Sin embargo existen diferencias primordiales de ambas figuras dentro del mismo derecho estadounidense: los partnerships, a diferencia de los joint ventures, implican necesariamente una relacin continua entre las partes, en los partnerships, en principio, slo las personas fsicas pueden formar parte de stas, no existiendo esta limitante para los joint ventures, en los partnerships la reparticin de prdida se presume y es automtica, mientras que en los joint ventures debe ser expresa. En los partnership se presume que los socios se han otorgado un mandato recproco y por tanto, son solidariamente e ilimitadamente responsables mientras que en los joint ventures la delegacin de la representacin debe ser explcita. En el sistema estadounidense el socio de un partnership tiene derecho a oponerse a la admisin de un socio sin embargo aunque el Joint Venture es esencialmente intuitus personae, este derecho no existe a menos que se haya pactado. Aun cuando el contrato empieza a tener forma en el derecho ingls, ste se refera siempre a una particular o especial partnership y que para tratar los asuntos vinculados a la
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Edel ba v. Hoot en, ci t ado por Os val do Mar z or at i O.p, C it ., p.74. 12 Idem. 13 Kat hr yn Rudi e.O.p. C it .,p. 23 14 Henr y Bl ank.. Bl anck La w di ct i onar y , p.50.
Ser gi o L e Per a . J oint Vent ure y Soci edad . p. 30
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limitacin de las responsabilidades tuvo incluso que limitar las partnerships, pero admitir a plenitud el Joint Venture; que como ya sealamos ingresa a la prctica en los Estados Unidos, cuyas fuentes de derecho no eran exclusivamente las del Common law, sino que tambin procedan de una considerable influencia Holandesa. Entre 1970 y 1984 en los Estados Unidos se identifican a 862 partnership a travs del cual dos o ms empresas generan una tercera entidad para desarrollar una actividad operativa.16 Es importante sealar que en casi la totalidad de estas operaciones se hizo uso de la expresin genrica acuerdo fe de Joint Venture. Desde 1978, el uso de Joint Ventures dentro de economas maduras de nuestro continente ha florecido debido a la cantidad de cambios tecnolgicos y econmicos precipitados por la desregulacin, la internacionalizacin y el nfasis creciente en la necesidad de innovacin de los productos. El origen y desarrollo histrico de ese acuerdo de joint venture, nos lleva sin duda a comprender que tiene fundamentalmente un carcter contractual. Pues conocemos, el origen que tiene a partir del partnership fue contractual y no con el propsito de formar una sociedad tal como la entendemos en el sistema romano germnico. El Joint Venture tiene este carcter ya que de manera general, es un acuerdo de voluntades con el propsito de conseguir, en conjunto, objetivos de los propios participantes manteniendo su autonoma.17
Es conveniente sealar que el Joint Venture es bsicamente un contrato con comunin de finalidad, en le cual esta comunidad de intereses no se manifiesta en relacin al medio pre-elegido para conseguir el objetivo que satisface las motivaciones particulares de los contratantes, sino en el cumplimiento del objetivo mismo, cuya realizacin satisface contextualmente los intereses particulares de los co-ventures. La realizacin del fin-medio, la inversin no es la condicin necesaria a la persecucin de las finalidades individuales, en cuanto la satisfaccin de ste no es obtenida a travs de una comunin de utilidades sino directamente realizado en cumplimiento del fin comn.18 En los Joint Venture existe una relacin de funcionalidad necesaria entre el aporte de los contrayentes y objeto del contrato que se vala en relacin a los criterios de reparto de las respectivas competencias de las partes para la ejecucin de la prestacin en la cual ellos participan. Siendo de relieve importancia los aportes tecnolgicos, gerenciales o de manejo mas que los aportes financieros para el propio objeto del contrato. No existiendo formulacin legal de los joint ventures. El contrato de Joint Venture es un contrato atpico de naturaleza propia que deber consignar la voluntad de las partes, siempre y cuando esta voluntad no contrare ninguna de las normas superiores (supranacionales, constitucionales y legales). Al sealarse el origen contractual del joint venture, debe determinarse la voluntad de las partes, la cual genera un acto jurdico; es decir
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Ani bal Si er r alt a R os . J oi nt Vent ure Int er naci onal ,. p. 53

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K.R. Har ri gan. St r at egi es f or J oint Vent ure . p. 2 - 3.
Andr ea Ast of i , Op, ci t , Ani bal Si er r al t a R os , Op. C it .,56.
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un acuerdo de voluntades realizado con la intencin de producir derechos y obligaciones. Como contrato para su eficacia, le corresponde cumplir con las condiciones de contrato enumeradas en el Artculo 1108 del Cdigo civil y que son: el consentimiento, la capacidad, un objeto cierto, y una causa lcita en la obligacin.19 Sera desafortunado sealar que no es correcto que se determine en nuestro pas a un contrato con el nombre de empresa conjunta o Joint Venture argumentando que este tipo de contrato no existe en nuestro derecho positivo o que una figura jurdica no puede ser denominada en idioma extranjero. Se estara dejando de lado que en materia contractual prima la autonoma de la voluntad de las partes y que rige el principio de que todo lo que no est expresamente prohibido est permitido. Adems, en nuestro pas existen precedentes de la utilizacin de trminos en idioma extranjero, nada ms y que por parte de la Suprema Corte de Justicia (Ver, prepos, De cuyus).20 Por ser la voluntad de las partes la creadora del vinculo contractual, y esta voluntad ser en principio libre, no se pueden enumerar de manera limitativa, las posibles formulas que pueden ser creadas para emprender una empresa determinada.
Un Joint Venture sea constituido a travs de la suscripcin del contrato correspondiente, puede haber elegido como vehiculo para la ejecucin del negocio conjunto, la formacin de una nueva sociedad distinta a la de sus socios, sin embargo no se necesita cumplir con los requisitos de esa nueva compaa para la balizadse del joint venture, pues esta no es el Joint Venture en s mismo sino slo su vehiculo para la su implementacin. A continuacin este trabajo abordar a lo que se refiere al Joint Venture segn a los documentos previos a su conformacin en cuyo prrafo primero se sealara la carta de intencin como instrumento preliminar y en el prrafo segundo el contrato como acuerdo base del Joint Venture. Seccin Primera: Documentos previos a la conformacin del Joint Venture Antes de embarcarse en el mundo del Joint Venture deben tomarse en consideracin ciertos detalles, tales como los objetivos estratgicos que se persiguen con la accin de invertir, los mercados factibles, las posibles lneas de distribucin, eleccin de un socio potencial entre otros. En el caso del Joint Venture, por su carcter flexible, es recomendable empezar por una apropiada motivacin acerca del inters que tienen las partes para invertir o asociarse en un determinado sector. Las partes interesadas harn un sondeo con relacin a los objetivos estratgicos y a las expectativas respectos a los negocios que emprendern, es decir las razones por las cuales las partes involucradas en la asociacin deciden formar un Joint Venture. Esto es comprensible porque en mltiples ocasiones las partes actuantes provienen de pases con diferentes lenguas oficiales, sistemas jurdicos con pocos rasgos comunes y caractersticas culturales dismiles.
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Ar t . 1 108. Cuat r o condi ci ones s on es enci al es par a l a vali dez de una convenci n: El cons ent i mi ent o de la part e que s e obl i ga; Su capaci dad par a cont r at ar ; Un obj et o ci er t o que f or me la mat er i a del compr omi s o; Una caus a l ci t a en l a obl i gaci n. Cdi go Ci vi l de l a Repbl i ca Domi ni cana .
20
Sent enci a de l a Supr ema C or t e de Jus t i ci a, de f echa: 20/ 1/ 1999, B.J. 1110, p. 659.
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Hay ocasin en que la razn de la creacin de un Joint Venture es la transferencia tecnolgica, en la que se busca la oportunidad de transferir ciertos elementos que complementen y enriquezcan los mtodos o los equipos utilizados y contribuyan a agilizar los procesos de produccin, disminuyendo el tiempo requerido en la elaboracin de bienes econmicos. Este tipo de motivacin las tiene generalmente las empresas de pases subdesarrollados o en vas de desarrollo en los cuales siempre existen los recursos necesarios para la insercin de nuevos planes estratgicos o de nuevas formas tecnolgicas. No cabe duda que el Joint Venture crea una comunidad de intereses, el problema es por que leyes se regula el Joint Venture Es conveniente destacar que el origen de un Joint Venture, es la ley del contrato. Es una especie de corporacin en las que todos participan y tienen poderes de veto sobre la administracin cuyo objetivo es la de permitirle a los co-ventureros alcanzar una mayor dimensin operativa y capacidad de accin, sin perder independencia, flexibilidad, dinamismo y adaptabilidad a los cambios. Es una modalidad de contrato no tipificado en la legislacin nacional, por lo que, quienes lo conforman tienen amplia libertad para determinar los efectos del convenio que se suscriba, entendindose que la responsabilidad de los mismos es solidaria y mancomunada sobre todas y cada una de las obligaciones que se contraen. 1. La carta de intencin Una vez la empresa primaria ha identificado a su socio, se prepara una carta de intencin en la cual se deja por escrito el nimo que tienen las partes en asociarse para el desarrollo del proyecto especfico. Aunque estas empresas no tienen personera jurdica, s hay responsabilidad solidaria entre las partes y existe una recproca facultad de representar y obligar a la otra parte,
en el sentido de que si una de las partes acepta un contrato necesario para llevar a cabo el proyecto objeto del joint venture, las dems partes involucradas en esta aventura quedarn igualmente obligadas.21 La carta de intencin constituye el documento preliminar que va a dar original de Joint Venture Es un pre-acuerdo destinado a extinguirse cuando el contrato entre en vigor. Sobre todo cuando de l se deriva una sociedad, ya que se tornar caduco una vez se empiecen a aplicar los estatutos o el reglamento interno de la sociedad. Como carta, el documento est dirigido a la contraparte, pero puede configurar verdaderas obligaciones cuando se presenta como una oferta de contrato que un proponente hace a un posible contratante y contiene las condiciones de un futuro acuerdo. Su origen surge dentro de la propia fase de negociacin y es aconsejable que en la primera o segunda reunin, en los contactos iniciales se proyecte este documento, pues ello ir formalizando la relacin, incluso hasta la forma en que se negociar. Algunas veces este protocolo es sustituido por un documento conjunto, que obvia la carta de promesa y la de aceptacin. Es el pacto o convenio que expresa una intencin conjunta de formar o dirigirse hacia un Joint Venture. Es el pacto simple del derecho romano, que no traslada derechos ni genera obligaciones jurdicamente perfectas; es decir, no genera un contrato que deba ser ejecutado, y se distingue del propio contrato, en este caso del contrato-base, aun cuando lo precede.
21
Ays e G. Mi t chel l . Al i anz as es t r at gi cas par a l a f or maci n ent r e el Es t ado y l as Empr es as ., p. 142
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Una vez que la estructura de la operacin conjunta es determinada, las partes pueden elaborar un contrato preliminar, que es un compromiso reciproco tendiente a la formalizacin del contrato definitivo, y la estructura de la sociedad operadora, para el caso de las equity Joint Ventures.22 La carta de intencin puede articularse sin necesidad de legislacin previa, desde que exista la libertad contractual y necesidad en la prctica comercial. As, por ejemplo, en Argentina no se regula esta figura, pero el cdigo civil posibilita su existencia sealando que hay contrato cuando varias personas se ponen de acuerdo sobre una declaracin de voluntad comn, destinada a reglar sus derechos y que es tambin el fundamento de los contratos preparatorios. La carta de intencin permite conocer el motivo determinante de la voluntad de las partes y posibilita interpretar los actos jurdicos relacionados o generados en la etapa previa. A partir de su formulacin es que se habr dado el primer paso para llegar a un contrato de Joint Venture Constituye un elemento fundamental para la conformacin del Joint Venture, en la que se define el punto de contacto entre las partes, las relaciones e intereses en los aspectos que dan origen al contrato. Con frecuencia estas consideraciones toman la forma de un resumen histrico de las causas que conllevaron a constituir un Joint Venture. Esta se refiere a los propsitos e intenciones que animan las partes contratantes y, aun cuando no es frecuente en los contratos nacionales, resulta fundamental, sobre todo si el Joint Venture se establece entre empresas de dos sistemas jurdicos distintos.
22
Algunos lo sealan como el prembulo del contrato, ya que es la expresin ampliamente manifiesta de las causas que conducen a establecer un joint venture, as como las intenciones de las partes o las metas comunes. Los propsitos de este pacto son: Registrar los entendimientos y acuerdos de A y B conforme el natural alcance y las condiciones bsicas de un joint venture; proveer las bases para obtener la aprobacin de una compaa de joint venture; proveer las bases para obtener la aprobacin de las autoridades de () y () para viabilizar un joint venture.23 En los acuerdos de intencin se fijan: Descripcin de objetivos comunes; Acuerdo sobre la realizacin de un estudio de
factibilidad; Aportes de informacin de cada participante; Compromisos de confidencialidad reciproco y por plazo variable, que puede abarcar la duracin total del proyecto; Plazo para tomar decisiones, luego de la concrecin y entrega del acuerdo de factibilidad; Ausencia de responsabilidad de los participes por el abandono del proyecto, con o sin motivo, Explicitacin de gastos comunes y propios de cada
firmante; y, Renuncia a reclamos por gastos unilaterales en demasa.
Todo esto sin que el documento previo al contrato de joint venture, genere una responsabilidad precontractual. Puede ocurrir que los aspectos sealados anteriormente y que aparezcan descritos la carta intencin, se vean modificados, bien
23
Ani bal Si er r al t a R os , Op. Ci t ., p.217
Idem. p.224.
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por la eleccin del tipo de sociedad que asegura la personalidad jurdica o bien por la perfeccin del contrato. Es importante destacarlo y muchos pleitos se han perdido, en el afn de recobrar el famoso inters negativo, frente a las cartas de intencin correctamente redactadas.24 La carta de intencin puede dar lugar a acuerdos de cooperacin entre partes que se mantienen independientes, un Joint Venture cooperativo (marketing o investigacin comunes), un Joint Venture de concentracin, que deber ser al menos Joint Venture de produccin conjunta., entre otros. En ese sentido, se hace necesario la presencia de un consultor jurdico con experiencia en la elaboracin de documentos constitutivos favorecer el resguardo del acuerdo base, que de otro modo pudiera desaparecer, arrastrado por la necesidad e importancia de crear el llamado rgano de gestin y control.25 En el caso de los contratos de Joint Venture esta puede ser coyuntura particularmente difcil, basta con recordar que estos contratos, adems de los riesgos compartidos una de las caractersticas es la responsabilidad limitada de los coventureros. 2. El contrato Posterior a la firma de de la carta de Intencin, las partes empiezan a discutir el formato del contrato de Joint Venture, y de los contratos adjuntos tales como acuerdos de accionistas, constitucin de empresa, contratos de transferencia de tecnologa, contratos de licencia de marcas, patentes, plan de negocios, etc.26
24
La continuacin del proceso de formacin del contrato de Joint Venture la constituye la perfeccin del contrato, que no es ms que la formacin de las negociaciones hechas previamente, las cuales quedarn plasmadas por escrito. Cuando las partes hayan arribado a acuerdos concretos y definido de manera precisa su participacin en el joint venture, se redacta y suscribe el contrato central de esta operacin. Si las partes han decidido utilizar como vehculo para la implementacin de la operacin a una tercera compaa que constituirn para tales fines, se suelen incluir en este contrato una serie de clusulas relacionadas con las obligaciones que las partes asumen como socios de esta tercera compaa y, por tal razn, muchas veces se denomina al contrato entero como acuerdo entre accionistas. Otras veces, el acuerdo entre accionistas se suele hacer de manera separada del contrato de Joint Venture pero accesorio a este ltimo. Las clusulas relativas al acuerdo entre accionistas son de utilidad indiscutible toda vez que regulan las relaciones entre los socios de cara al manejo de la compaa en cuyo patrimonio estarn los activos del Joint Venture. Al ser los estatutos un documento pblico, es frecuente que las partes prefieran pactar detalladamente el mbito de sus relaciones dentro del marco de un contrato inter partes, especialmente si se est ante informaciones confidenciales. Igualmente, se dan casos en que los socios de la compaa, debido al requisito para la constitucin de las compaas por acciones de que deban ser siete los socios que conformen la sociedad (artculo 56 del Cdigo de Comercio).27
C abe s eal ar que al gunos doct r i nar i os cons i der an que la car t a de i nt enci n s ol o al ar ga i nneces ar i ament e l as negoci aci ones . Ver . Os val do Maz or ati , Pg. 111 25 Ani bal Si er r al t a R os , Op. Ci t ,. p.178 26 htt p: w ww .pr oexpor t .gov.co , cons ul t ado el 11 de abri l del 2007
27
Ar t .56 Ni nguna compa a por acci ones puede cons t i t ui rs e s i el nmer o de acci oni s t as no al canz a a s i et e. L as di s posi ci ones del ar t cul o 51 s on apl i cabl es a l as compa as por acci ones . C di go de C omer ci o de l a Repbl i ca Domi ni cana
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Los acuerdos o pactos entre accionistas presentan el inconveniente de que, en principio, al ser un acuerdo inter partes, el mismo le es inoponible a la sociedad. De conformidad con el autor Garrido De Palma28, el documento pblico es el nico que puede originar obligaciones de socios; los pactos reservados sern inoponibles a la sociedad. Los acuerdos entre accionistas no tienen efecto ms que entre las partes y son, pues, inoponibles a la sociedad si la misma no ha sido parte de la convencin. De esta manera, es siempre prudente comprometer a la sociedad misma en el cumplimiento del pacto de accionistas, para lo cual, una vez constituida la sociedad, y a travs de sus rganos competentes, la misma se adherir a los trminos del pacto. Asimismo, al estar la compaa por acciones sometida a ciertas formalidades de publicidad y registro, la misma es oponible erga omnes a los terceros, no siendo as el caso para los acuerdos entre accionistas. Se pudiera interpretar entonces que en caso de conflicto frente a los terceros, prevalecera lo dispuesto por los estatutos sociales, que es un documento pblico. Al momento de redactar un contrato de esta clase, que por lo general es de carcter internacional y por ende involucra distintos pases, es necesario tener presente la jurisdiccin y la ley aplicable con la finalidad de que las clusulas estipuladas puedan surtir efecto en cualquiera de los pases contratantes, En consecuencia, es pertinente reflexionar sobre las disposiciones legales entre las naciones de los participantes. Convendra considerar que los acuerdos estipulados en el contrato surtirn efecto en distintos pases, por lo que se debe tomar en cuenta el lenguaje a utilizar y la manera de redactar. Lo
que pudiera resultar prudente en algn pas pude ser desconsiderado en el otro. Es preciso asimilar los usos, costumbres, leyes y procedimientos vigentes en los pases involucrados. La asesora jurdica es altamente recomendable. La eleccin de la misma conviene hacerla tomando en consideracin no slo el desempeo desde el punto de vista legal, sino tambin en cuanto el conocimiento de aspectos sociolgicos de las naciones de las partes que lo firmarn.29 Segn Osvaldo Marzorati, la participacin de los co-ventureros responde a un triple enfoque, a saber: 1. Definicin de los niveles gerenciales y confeccin del organigrama de la sociedad ejecutora;. 2. Definicin del mtodo de participacin y mayoras en el directorio y atribuciones de este; y, 3. Definicin de las competencias de la asamblea y mtodo de participacin, exigencias de qurum y rgimen de sper mayora.30 En el contrato debe quedar debidamente esclarecida la forma en que se manejar el poder del control de los asociados. En su elaboracin debe considerarse que, a veces, los aportes y su naturaleza, las leyes del pas husped y los del anfitrin, as como factores de ndole sociolgica pueden influenciar la dinmica del poder, de tal suerte que vare la correlacin de la participacin en las decisiones empresariales. En la formacin de un acuerdo base tendiente a una posicin de equilibrio y que genera un ambiente de confianza entre las partes, puede ayudar el sopesar las dos situaciones de poder que se pueden presentar: La participacin igualitaria y la participacin mayoritaria o minoritaria.31
29
28
V ct or M. Gar r i do De Pal ma. Soci edades de Capi t al Conf or me a l a Nueva L egi sl aci n , p.15
Kl aus Langel el d. L es Joi nt Vent ur es Int er nat i onal es , p. 13 30 Os val do Mar z or at i . Op.ci t , p. 126. 31 Juan Lui s C ol ai acovo, Rubn Dani el Avaco, Mar i l da Ros ado de Sari ber i y Hew r nana C ar bona Vel ez . Joi nt
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El acuerdo de Joint Venture como todo contrato en general, engloba ciertas condiciones y elementos, que para algunos contratos resultan obligatorias, mientas que otras disposiciones un poco mas especficas son facultativas para las partes que dependen del objeto del contrato. Para que un Joint Venture tenga xito. Los socios deben estar de acuerdo en; la misin de su proyecto conjunto, los mercados que servirn, los productos que puede ofrecer, las obligaciones de cada parte para ayudarlo y el proceso por el cual ser disuelto cunado hay cumplido su finalidad. Tambin es conveniente redactar detalles operativos sobre como se combinarn los distintos estilos administrativos de los socios para el trabajo conjunto. Existen ciertas condiciones fundamentales que debe poseer todo contrato de joint venture: Clusulas preliminares: en las que se fijan la intencin de las partes contratantes. Referente motivacional, objeto del contrato; Definiciones: trminos esenciales. Seleccin del lenguaje, versin oficial, anticipacin de contingencias; Personae delectus: no cesibilidad de derechos; Administracin: niveles de participacin en la gestin, designacin de gerentes; Moneda corriente: unidad de cambio y pago; Mercados: niveles de competencia de la empresa conjunta con relacin a los socios. No concurrencia; Destino de las utilidades: distribucin, retencin,
Lugar:
para
resolver
disputas
ley
para
la
interpretacin del acuerdo. Arbitraje internacional; Terminacin: Devolucin de material confidencial,
asignacin de patentes y tecnologas, pago prstamos, indemnizaciones o descargo.32 En la siguiente seccin analizaremos los documentos posteriores al contrato, importantes para el buen manejo del acuerdo del Joint Venture. Se abarcarn como primer prrafo: los documentos satlites al contrato y como un segundo prrafo: los estatutos de los que se regir el vehiculo societario ejecutor la actividad del Joint Venture. Seccin Segunda: Documentos posteriores a su conformacin Ya analizados los documentos que fundamentan los Joint Venture, es oportuno sealar que existen accesorios al contrato original que por si mismos no crean obligaciones generales entre los accionistas, pueden estos crear nuevas obligaciones no establecidas en el contrato original y que se hacen necesaria para el mejor funcionamiento de la sociedad. Delimitar a partir de los estatutos de la compaa que servir de vehiculo gestor todo lo relativo a su vida jurdica y obligaciones es imperativo para que el Joint Venture como sociedad pueda desarrollar de manera eficaz las actividad para lo que fue formado. 1. Los documentos satlites al contrato Los contratos satlites que en la prctica de agregan al Joint Venture son anexos del contrato de Joint Venture son en realidad acuerdos que integran el contrato de Joint Venture y que son
32
capitalizacin, combinaciones, remesas, utilidades; Transferencia de tecnologa: El co-venture externo detenta patente por el proceso, pago de royalty, clusulas prohibitivas a la divulgacin de secreto de industrial;
Jos L u s T aver as , Fus i ones & Al i anz as Gacet a Judi ci al . 1999. p.33
Vent ur es y ot r as f or mas de cooper aci n empr es ar i al i nt er naci onal . p. 114
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escindibles de ste, por ejemplo un contrato de tecnologa, un contrato de operacin, un contrato de tecnologa, un contrato de operacin, un contrato de venta, el estatuto (si hubiera una sociedad ejecutora del proyecto). Estos documentos normalmente se celebran de manera simultanea, o al menos se inician para ser firmados en un momento posterior, si las circunstancias as lo aconsejan Para viabilizar una operacin de Joint Venture es necesario una serie de acuerdos suplementarios, como los de licenciamiento, compra, comercializacin, contabilidad y administracin de cuentas, segn el objeto del contrato base o la intencin esbozada previamente. Esos acuerdos son los contratos satlites, que pueden ser tantos como las exigencias del objeto del contrato lo demanda. Los ms comunes, desde la perspectiva del comercio exterior, son los de tecnologa, de comercializacin y de gerenciamiento. Previamente conviene aclarar que estos contratos satlites, como su mismo nombre lo sugiere, estn vinculados y dependen de un contrato central, que es el contrato-base, y que como tales no se les puede confundir como tpico contratos de tecnologa, ya que son estructural y funcionalmente distintos. Estos contratos satlites estn dentro del mbito general del joint venture, es decir, de los contratos de traspaso de tecnologa, ya que son sustancialmente contratos de traspaso de tecnologa, aun cuando el pago est representado en especies. Los clsicos del Derecho, como Von Ihering, sostenan que en los contratos de intercambio, los intereses de las partes estn en contraposicin, polarizados, siendo que cada parte persigue sus propios objetivos; en cambio, en los contratos de joint venture, como se ha repetido innumerables veces, o en los genricamente contratos de comunicacin de intereses, los propsitos de las partes son coincidentes, hay un espritu de solidaridad. Es ms; ya en el siglo XVII Grocio hablaba de los contratos de dirimunt partes y de los contratos communione m adferunt, para diferenciar
los tpicamente de intercambio de aquellos en los cuales hay solidaridad de intereses. Los proyectos de joint ventures contractuales en el MERCOSUR se han realizado con contratos de Joint Venture sujetos a veces a un derecho extra-rea, por requisitos de los financistas internacionales, y luego los contratos satlites se han remitido a la legislacin del lugar de celebracin, caso del domicilio social del vehiculo o la ley del lugar del proveedor (caso de contratos de tecnologa) o la ley del lugar de cumplimiento (contrato de suministro y en algunos supuestos el mandato al operador). 33 En definitiva, las partes son libres de autorregular la ley aplicable tanto conflictual como la ley material, segn lo puntualiza Boggiano.34 Este esquema ha funcionado perfectamente respecto de lugar donde el contrato deba ejecutarse. Es decir, la legislacin del pas donde le proyecto se realiza se toma generalmente como base para la preparacin, negociacin y firma de los contratos. La regla para los joint venture, valida para la multitud de negocios internacionales, es justamente que cada parte estudie y se asesore de la legislacin del lugar del proyecto, para adoptar desde all sus derechos y obligaciones. Esta tcnica se utiliza con cada vez mayor frecuencia a la hora de estructurar el conjunto de documentos que conformarn el acuerdo. Se trata bsicamente de documentos y otros acuerdos que se anexan al contrato central. Por ejemplo, el acuerdo entre accionistas pudiera ser uno de ellos. La utilidad de recurrir a esta tcnica viene dada por una variedad de circunstancias. Por ejemplo, las partes deben notificar el contrato a terceros, para lograr su oponibilidad, pero no desea revelar una parte de los
33 34
Os val do Mar z or at i . O.p ci t ., p .112 Ant oni o Boggi ano. Cont r at os Int er naci onal es de C ol abor aci n Empr es ar i a , p. 113- 765
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acuerdos arribados. Entonces, la parte confidencial la incluyen en un acuerdo satlite, que se considera accesorio al contrato central y que deber leerse e interpretarse como parte del mismo, y, obviamente, este acuerdo satlite no se notifica a los terceros. En otras ocasiones debe incluirse en el contrato un listado de activos mobiliarios que estarn cambiando en nmero y especificaciones durante cierto tiempo. Para no estar modificando el contrato central cada vez, se incluye este listado como anexo al contrato, y slo se modifica el anexo a travs de un addendum, dejando intacto el contrato y evitando estar manipulndolo con el consecuente riesgo de variar su contenido. En los acuerdos auxiliares o satlites se pueden establecer: 1) la transferencia de inmuebles; 2) convenio de suministro, aporte de equipos y maquinarias; 3) suministro de asistencia tcnica o materia prima; 4) acuerdo de alta gerencia; y, 5) entrenamiento de personal.35 Contratos de tecnologa: El objeto de estos contratos es regular convenios singulares de licencia, Know-haw, asistencia tcnica y entrenamiento del personal aportado por uno de los contratantes. Tales acuerdos versan sobre una licencia en particular, las normas y el control de calidad, las penas, el sigilo operacional, el suministro de procedimiento para la industrializacin y uso de la tcnica; todos los cuales deben ser esbozados clusula por clusula. En lo que se refiere a los royalties que se han de pagar, hay que definir claramente el modo de calcularlos, la moneda y lugar de pago, as como la forma en que se harn efectivos. En la mayora de los pases de Amrica Latina se exige la aprobacin por el Gobierno de estos contratos y de la autorizacin para la remesa de los royalties, o su registro ante la autoridad competente. As en el Per, segn el art. 21, del Decreto Legislativo 662, se registran ante el Instituto Nacional de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Industrial y en el Brasil ante el
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Instituto de Propiedad Industrial, conforme lo manda la Ley 7232 (1984). Por lo tanto, es menester que este contrato satlite sea redactado con mucho cuidado, ya que las partes deben ser respetuosas de lo que manda la ley del lugar de contrato. Contrato de comercializacin: Como el Joint Venture debe desempearse con habilidad y plena confianza de sus componentes, es recomendable establecer los lineamientos bsicos en cuanto al modo en que se han de comprar las materias primas, piezas y suministros. En cuanto a la comercializacin, habr que precisar la relacin e intervencin de las partes. As, es posible que el contratante extranjero imponga restricciones territoriales que limiten la capacidad de exportacin de la operacin, as como el uso de marcas o nombres, recomendndose el mayor cuidado a tales restricciones. De hecho la empresa de Joint Venture deber la ms amplia libertad para actuar en los mercados externos en busca nicamente de la eficiencia. Si se utiliza la red de distribucin de la parte extranjera, habr que precisar la poltica de precios y la poltica de descuentos. Igualmente, la forma y mecanismo de suministro de informacin sobre los mercados, as como sobre los medios de comercializacin y materiales de promociona. Se podra llegar a un acuerdo en el sentido de que el suministro de tales datos tenga un costo marginal. Tambin ha de delinearse las formas de entrenamiento y capacitacin en marketing que deben incluir visitas de orientacin a la compaa extranjera y a sus instalaciones.36 La operacin de Joint Venture puede encerrar una serie de contratos y cada uno de ellos puede adaptarse mejor a un rgimen jurdico que a otro. Las posibilidades de conflictos y dudas durante la vigencia del contrato sern mayores y complejas. En
36
Jos Lui s Taver as . Op. C it ., p. 17
Bayani S. Agui r r e. Como r edact ar el cont r at o de una empr es a mi xt a de expor t aci n . p. 20
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algunos casos, la clusula de legalidad podrn resolver la duda; sin embargo, la luz de la experiencia nos dice que ellas no generan certeza absoluta. De ah la opcin, cada vez ms frecuente, de la clusula arbitral, aun cuando tampoco es una solucin perfecta. Lo ms importante es que se llegue al contrato despus de una profunda negociacin, y que las clusulas sean elaboradas tonel nimo de que la operacin perdure tanto y cuando cada uno de los actores lo dese al inicio o en la formacin del protocolo previo. Contrato de Gerenciamiento o Administracin: Con frecuencia, este contrato satlite es la creacin de la sociedad comercial ad hoc propuesta en el contrato-base, cuando la ley nacional exige para actuar un modelo societario especfico. Los estatutos sociales de esta persona jurdica son la consecuencia de una previo acuerdo marco pero que, como se ha dicho, tiene que formalizarse dentro de las rgidas normas de las leyes que sobre personas jurdicas existen en Amrica Latina. Aqu es donde se presenta la mayor dificultad a las partes para hacer conciliar los acuerdos marco y las limitaciones societarias. Para superar tal dificultad es que precisamente se antepone el contrato-base como una especie de regla de interpretacin de la intencin de las partes. Ahora bien, si no fuera necesaria la creacin de una persona jurdica, entonces este contrato satlite detallar la forma como se debe administrar la operacin, desde la seleccin del personal. Los contratos satlites sobre el gerenciamiento de la operacin del Joint Venture deben contener explicaciones adecuadas referentes al entrenamiento y capacitacin del personal, tanto en la parte productiva como en el rea comercial internacional. As, el Joint Venture volcado hacia las exportaciones precisa de un lenguaje comn y de una conciencia que exige una armonizacin de todo el proceso, cuanto el espritu comn de que cada rea empresarial es un eslabn dentro de una cadena exportadora. Por ello es que, a veces, es necesario que esta capacitacin incluya
visitas a la planta del co-venturer en el exterior. Y todo ello merece ser precisado en este contrato satlite. Subcontratacin Internacional: Una variante muy utilizada e los contratos sobre manufacturas es el de los llamados subcontratos internacionales, segn los cuales la unidad operadora del Joint Venture podra celebrar un contrato con una trading company, por ejemplo, para exportar determinadamente manufactura y luego subcontratar a una industria, en el propio pas sede o en un tercero, para que fabrique la misma mercadera y as poder cumplir con el volumen o cantidad de la oferta de exportacin convenida, utilizando el potencial (recursos y tecnologa) que el mismo Joint Venture dispone. De esa manera la trading podra comercializar en diferentes mercados el producto de la operacin. As se dara un tipo diferente de contrato satlite, cuyas caractersticas son: Precisar el volumen de mercadera a ser comercializada, determinar los mercados a ser abastecidos y mantener una presencia importante en el mercado internacional mediante una oferta exportable significativa. Puede ser conveniente este contrato satlite a fin de favorecerse de determinados beneficios tributarios en los pases con los cuales subcontrata. As, el caso de las operaciones de subcontratacin que grandes consorcios y joint ventures de la industria textil italiana realizan en muchos pases del frica, en donde la mano de obra es barata y el porte no es muy costoso por la frecuencia de los servicios. Tambin, puede ser el caso de una disposicin ms efectiva de materias primas de esa manera, la operacin de Joint Venture tiene un marco de accin ms claro desde el inicio de sus actividades. 1. Los estatutos El Joint Venture como figura jurdica es permitida en la Repblica Dominicana. Se caracteriza por tener una forma de estructura conceptual flexible, en cierta medida asimilable a las
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sociedades en participacin, aunque susceptible de abarcar tambin otros tipos de asociaciones. La importancia del rgano de administracin y gestin es grande y la persona jurdica se convierte en recurso imprescindible. En el contrato base puede estar prevista la creacin del rgano de gestin, que puede utilizar como vehculo uno de los modelos de sociedad dotado de personalidad jurdica. El reconocimiento de la persona jurdica en el plano internacional est ligado a la ley del lugar de constitucin de la sociedad. Previo a formalizar la constitucin de la compaa, resulta prudente asegurarse de que el nombre comercial que piensa adoptar la sociedad no haya sido registrado previamente a favor de otra persona. Es necesario hacer el registro comercial del nombre segn la ley de registro mercantil.37 Los estatutos sociales son elaborados y firmados por los fundadores o primeros accionistas de la compaa en cinco ejemplares, por lo menos y adems la elaboracin de una lista de los suscriptores o accionistas de la sociedad, haciendo indicacin de sus generales y sealando el valor de los aportes que estos hagan y el nmero de acciones que emitir la compaa a su favor. Cuando se realizan aportes en naturaleza, debe insertarse un inventario descriptivo de los mismos. Los estatutos de una compaa por acciones a ser utilizada para la implementacin de un Joint Venture deben reflejar lo pactado en el acuerdo de accionistas en cuanto a los porcentajes requeridos para toma de decisiones tanto del Consejo de Administracin como de la Asamblea de Accionistas, las acciones, su transmisin y los votos. Asimismo, es imprescindible verificar los poderes que se le otorga a cada uno de los rganos de la sociedad a los fines de que sea cnsono con el esquema de control del mismo, bien sea un Consejo de Administracin con amplios poderes o restringido a la autorizacin de la Asamblea de accionistas para la mayora de los asuntos de envergadura.
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En lo concerniente a los aportes de cada uno de los contratantes del Joint Venture tales como patentes, Know How, diseo industrial, canales de comercializacin; terrenos, fbricas, relacionamientos con entidades gubernamentales, proveedores o instituciones financieras, debe ser enumerado, de tal manera que esto sea la relacin de cada una de las contribuciones.38 En caso de que se hayan realizado pagos de acciones mediante aportes en naturaleza, debern realizarse dos Asambleas Generales Constitutivas. En la primera se aprobar la Declaracin Notarial y se designar a un Comisario de Aportes, encargado de verificar el valor y la veracidad de los aportes. El Comisario tendr la obligacin de entregar el informe de esos aportes cinco das antes de la celebracin de la Segunda Asamblea General Constitutiva. La Segunda Asamblea General Constitutiva tendr entonces como finalidad la aprobacin del informe del Comisario, de designar a los primeros funcionarios, as como tambin al Comisario de Cuentas, y declarar formalmente constituida la compaa. En la elaboracin de los estatutos sociales, quedarn estipuladas las reglas para el funcionamiento de la sociedad. Los estatutos sociales son el conjunto de las disposiciones constitutivas de la sociedad. Estos contienen las reglas para el funcionamiento de la compaa por acciones que puede ser utilizada como vehculo societario del Joint Venture, pudiendo ajustarse, siempre y cuando no sobrepasen los parmetros delimitados por el Cdigo de Comercio, a las necesidades de cada sociedad y la intencin de sus fundadores. A pesar de que los estatutos sociales pueden ser hasta cierto punto redactados conforme a la comn intencin de los accionistas, la ley exige la inclusin de ciertas
38
L ey 3- 02 de Regi s t r o de Mer cant i l .
Car l os Al ber t o C omer ci al es . p. 516
Gher s i .
Cont r at os
C i vi l es
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menciones. En otro orden, los estatutos sociales deben responder a las exigencias de cada sociedad y los deseos de sus fundadores. Para esto debern precisarse las reglas que regirn el funcionamiento de la compaa. Existen ciertas menciones usuales a tomar en cuenta para la elaboracin de los estatutos sociales la cuales identificaremos a continuacin: nombre completo del fundador o fundadores y sus generales, nacionalidad, mayora de edad, estado civil, domicilio y nmero de cdula de identidad y electoral. En el caso de extranjeros que no dispongan de la cdula de identidad y electoral, puede figurar el nmero de Seguridad Social o el nmero de pasaporte. El nombre de la compaa debe seguirse de la abreviatura S.A., C. Por A. o CxA., debe incluirse el domicilio de la compaa; su objeto, principales actividades comerciales a las que se dedicar la sociedad una vez constituida; la duracin que podr ser por cierto tiempo o por tiempo indefinido. El caso de los acuerdos de joint venture este tipo de sociedad se desarrolla por tiempo limitado. Tambin la sociedad comercial debe establecer el monto del capital autorizado y del capital suscrito y pagado. Debe especificarse el nmero de acciones en que ha sido dividido el capital social, indicando adems el tipo de acciones segn cada caso. Segn el Artculo 35 del Cdigo de Comercio, las acciones pueden clasificarse segn su forma, en nominativas, a la orden o al portador. El valor nominal de las acciones no podr ser inferior a RD$5.00. Como elemento importante debe indicarse las atribuciones de las asambleas generales de accionistas; qurum, fecha, lugar de celebracin; su rgano directivo, sus atribuciones, el ejercicio o ao social, el fondo de reserva y dividendos. Deber precisarse en los estatutos sociales que los accionistas deben reunirse por lo menos una vez al ao en la llamada Asamblea Ordinaria Anual de Accionistas o Asamblea General Ordinaria. Los estatutos sociales determinarn el nmero de acciones que es necesario poseer, tanto a ttulo de mandatario como a ttulo de propietario, para ser admitido en la Asamblea, as como el nmero de votos de que dispondr cada accionista en razn del nmero de acciones que detenga.
El capital autorizado es el lmite mximo al cual puede llegar el capital suscrito y pagado. Este constituye la base para el clculo de los impuestos a pagar al momento de la constitucin de la compaa. Dentro de este lmite, el capital suscrito y pagado puede variar segn los aportes o retiros de los accionistas que puedan producir redencin de acciones o incorporacin de reservas. Los estatutos de una compaa por acciones a ser utilizada para la implementacin de un Joint Venture deben reflejar lo pactado en el acuerdo de accionistas en cuanto a los porcentajes requeridos para toma de decisiones dentro, tanto del Consejo de Administracin como de la Asamblea de Accionistas, las acciones, su transmisin y los votos. Asimismo, es imprescindible verificar los poderes que se le otorga a cada uno de los rganos de la sociedad a los fines de que sea cnsono con el esquema de control del mismo, bien sea un Consejo de Administracin con amplios poderes o uno restringido a la autorizacin de la Asamblea de accionistas para la mayora de los asuntos de envergadura. Los estatutos sociales deben precisar si las decisiones de aumentar o reducir el capital suscrito y pagado podrn ser tomadas por el Presidente, el Consejo Directivo o la Asamblea General Ordinaria. La ley no prohbe que los miembros del Consejo de Directores sean designados por periodos superiores a un ao. Adems existen temas que requieren especiales aprobaciones tales como: gravmenes sobre bienes del joint venture, polticas de endeudamiento, prstamos y sus renovaciones, garantas, venta de activos, inversiones de capital, montos mximos de salarios, creacin de subsidiarias, disolucin y liquidacin del joint venture, emisin de deventures u otros ttulos convertibles, contratos con venturistas, reglas, compras de acciones de terceras sociedades, adopcin de presupuestos de inversin y de cajas anuales, celebracin de acuerdos de licencia, fusiones o
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escisiones, nombramiento y cambio de auditores y asesores legales. Tambin debe definirse la financiacin, aportes iniciales, provisiones para aumentos de aportes y dilucin, garantas prestadas por venturistas, venta de participaciones, limitaciones, ofertas de buena fe, derechos de compra preferente, derecho de compra en caso de quiebra, y cambios en el control, adems de el ejercicio del derecho al voto en la asambleas, restricciones a la competencia, reas territoriales o geogrficas, limitaciones temporales, reclutamiento de personal, clientes, y ajustes a leyes anti-trust. Al mismo tiempo declaraciones y garantas de los participantes, procedimientos en caso de imposibilidad de decisiones Cuando las disposiciones contenidas en el acuerdo entre accionistas y la compaa formada resulten contradictorias, lo correcto sera que los estatutos sean modificados para unificar sus conceptos a los del acuerdo. De hecho, debe siempre establecerse una clusula en tal sentido en el acuerdo entre accionistas. Si cualquiera de los socios se opone a esta modificacin, ello implicara una violacin al acuerdo entre accionistas pero no a los estatutos de la compaa, con el consecuente problema de que un juez no puede obligar a un accionista a votar en una Asamblea de una manera en particular, pues, como conocemos, las obligaciones de hacer se resuelven en daos y perjuicios. Por esta razn, en el acuerdo entre accionistas suelen introducirse disuasivos a la conducta de utilizar los Estatutos para burlar el contenido del acuerdo, y estos disuasivos suelen ser clusulas penales muy severas para los casos de incumplimiento, disolucin del Joint Venture y en algunas ocasiones el otorgamiento de garantas para asegurar el fiel cumplimiento de la obligacin. CONCLUSIN
Aunque en nuestro pas no existe ninguna referencia legislativa sobre la figura del joint venture, podemos decir que nuestro sistema jurdico basado en lo que respecta al vehiculo societario en el que pueda conformarse el Joint Venture, est suficientemente reglamentado. Claro, sin olvidarnos de que la sociedad comercial por excelencia en nuestra prctica corporativa son las sociedades annimas. Y que seguramente sera el principal mecanismo como organismo gestor de la actividad societaria. Lo que ocasiona cierto recelo en torno al joint venture, es querer abordar un fenmeno global desde el punto de vista local. En la actualidad, existen figuras modernas y complejas que desbordan a las figuras clsicas y que son utilizadas globalmente al amparo del principio de la autonoma de la voluntad. Estas figuras requieren el estudio de diversas disciplinas tales como el derecho societario, derecho tributario y el derecho de defensa de la competencia. Creemos que el Joint Venture tiene un gran campo de desarrollo en lo que concierne al tratado de libre comercio y en vista de que es una forma asociada de colaboracin; pues su funcin fundamental es obtener las contribuciones de dos o mas partes para desarrollar una actividad en comn y compartir los riesgos, perdidas o ganancias; al proyectarse de manera internacional da oportunidad a asociaciones que quizs por su propia cuenta no tendran la oportunidad de alcanzar objetivos eficaces y lucrativos. Las normas aplicables a los contratos son aplicables a los Joint ventures en nuestro derecho. El derecho de la competencia ha contribuido a desdibujar las fronteras entre asociaciones en cuanto a la verdadera naturaleza jurdica de cada disposicin jurdica. Creemos que nuestro pas, tiene todo el potencial humano para afianzarse comercialmente a nivel internacional, lo que falta es voluntad estatal y estrategias de mercado que con una buena
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poltica conjunta gobierno-empresarial nos permita competir con pases del hemisferio. BIBLIOGRAFA LVAREZ, Francisco y DE LEON, Sarah: Joint Ventures. Collecin Manuales, Fundacin Solidaridad y Justicia, Santo Domingo 1998. AGUIRRE, Bayani S.: Como redactar el contrato de una empresa mixta de exportacin. Forum. ARGERI, Saul: Diccionario de Derecho Comercial y de la empresa. Editorial Astrea de Alfredo y Ricardo De Palma. Buenos Aires, Argentina.1982 BLANK, Henry: Blanck Law Dictionary. St. Paul, Minnesotta, West Publishing. Fourth Edition, 1968 CABANELLAS, Guillermo: Contratos de Colaboracin Empresarial. Buenos aires, Argentina. 1987. COLAIACOVO, Juan Luis; AVACO, Rubn Daniel; ROSADO DE SARIBERI, Marilda y CARBONA VLEZ, Hewnana. Joint Ventures y otras formas de Cooperacin Empresarial Internacional. Ediciones Macchi. Buenos Aires, Argentina.1992 DE LEN PERELL, Sarah V. y TAVERAS PELEZ, Catherine V: Los Joint Ventures societarios en la Republica Dominicana. Tesis de grado para optar por el ttulo de doctor en Derecho. Universidad Iberoamericana (UNIBE), Santo Domingo Republica Dominicana.1994 GARRIDO DE PALMA, Vctor M.: Sociedades de Capital Conforme a la Nueva Legislacin. Editorial Trivium. Tercera Edicin. 1994. GOMEZ Hijo, Manuel Ubaldo. Derecho Comercial. Editora Onap. Santo Domingo, Repblica Dominicana.1981. GHERSI, Carlos Alberto. Contratos civiles y comerciales. Parte general y especial. Buenos Aires. Editorial Astrea, 1990. GUYENOT, Jean. Curso de Derecho Comercial. Vol. I. Ediciones Jurdicas EuropaAmrica. Buenos aires, Argentina.1975. HARRIGAN, K.R.: Strategies for Joint Venture. Lexington. 1985. LANGELELD, Klaus: Les Joint Ventures Internationales. Joly Editions. Paris, Francia. 1992.
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"OUTSOURCING, ESTRATEGIA EMPRESARIAL DEL PRESENTE Y FUTURO"
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
INTRODUCCION DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES HISTORIA DEL OUTSOURCING. POR QU UTILIZAR OUTSOURCING? AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO. RIESGOS DEL OUTSOURCING. ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING METODOLOGA HISTORIA DEL PARA LA EVALUACIN EN DE LA
9. L O S 10. 11. 12. 13. 14. 15.
OUTSOURCING DE UNA COMPAA. OUTSOURCING REPBLICA DOMINICANA CONCLUSION BIBLIOGRAFA
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INTRODUCCION Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de costos y batallar por el pensar del consumidor. Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organizacin, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. A continuacin se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo as como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema. En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.
1. 2.
Es
cuando
una
organizacin
transfiere
la
propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. Es el uso de recursos exteriores a la empresa
3.
para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms
procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
4. 5.
Accin de recurrir a una agencia externa para anteriormente se realizaba
operar una funcin que dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6.
Consiste bsicamente en la contratacin externa
de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
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7. 8.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa
por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. El Outsourcing es ms que un contrato de
personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplos: Contratacin: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara. Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello. HISTORIA DEL OUTSOURCING El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan
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actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar hasta 282 mil millones de dlares.
reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING? Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como: Es ms econmico. gasto de operacin. Reduccin y/o control del
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la
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Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
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Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.
La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras. Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento.
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA. Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que gue todo el proceso. Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central. La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial. Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: elementos anteriores. Solamente se transfieren algunos de los
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
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Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado. Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa
contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto. Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO. Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores. 1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada. Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del
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proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems. Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Se pueden identificar tres criterios actividades a subcontratar, estos son: 1.
para
determinar
las
Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc. Cambiar la cultura organizacional.
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo. 2. Actividades que usan servicios especializados.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa. Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. 3. Actividades relativamente independientes.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo. 2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor. Analizar la relacin costo / beneficio.
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Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas: La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING. Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son: No negociar el contrato adecuado. No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar. Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
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Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere. ASPEC TOS LEGALES DEL OUTSOURCIN G Al considerar la negociacin de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son: Decisiones Iniciales: a) Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los proveedores potenciales? Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse. Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del proveedor? Quin iniciar la elaboracin del contrato, el proveedor o el cliente? Qu recursos debern utilizarse en la elaboracin y/o negociacin?
f) g)
Administracin de contratos Asesora legal interna Asesora legal externa
Decidir la fecha de inicio para el contrato. Decidir la fecha de transicin para el inicio de los servicios de Outsourcing. Cul ser la duracin del Contrato? Definir la Terminologa Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios. Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
h) a)
b) c)
b)
c)
Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios. Identificar los equipos que se usarn para proveer los servicios. Identificar el software que se utilizar para los servicios si se va a subcontratar tecnologa informtica. Estructura del Contrato: Sera apropiado integrar en el contrato documentos de invitacin a licitacin y respuesta a licitacin, o ha cambiado la situacin desde que se elaboraron los documentos?
d)
d)
e)
e)
Por ejemplo: Administracin funcional Experiencia tcnica
a)
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b)
Va a haber un solo contrato o ser mas pertinente tener contratos mltiples? Lo ltimo podra ser una forma prctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formar parte de los acuerdos una transferencia de activos. Personal: Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva? Se aplica la reglamentacin empresas (proteccin del empleo)? sobre transferencia de
a)
Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones? Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente? Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
c)
b)
c)
a)
De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un inters legal en el equipo? d) Es necesario un contrato transferencia de propiedad? Se requerir un avalo formal? Quin ser responsable del seguro? Quin ser mantenimiento? responsable de los arreglos y pagos de separado para dirigir la
b)
e) f) g)
c)
Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo? Locales e Instalaciones: De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente? Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades? Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupacin?. Equipo de Hardware:
a)
h)
Se requerir un contrato separado para el mantenimiento? Software:
b)
a) Estar el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing? En caso de ser as Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
c)
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b)
Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros? Est el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios? Quien poseer los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing? Trminos de cargos y pagos: Cmo se calculan los cargos por el servicio? Pueden producirse volmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo? Se harn los cargos por tiempo y materiales? En la contabilidad de libros abiertos una opcin, costos del proveedor mas utilidad acordada? Estn los cargos relacionados desempeo en el nivel de servicio? directamente con el
i)
Habr algn trabajo de desarrollo y cmo se va a cargar ste? Los cargos permiten cambios en los servicios? Con qu frecuencia se revisarn los cambios? Hay alguna limitacin en los criterios para la revisin, como el ndice de precios al menudeo, estudios de salarios en computacin, etc.? Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo? Cules van hacer los mtodos de pagos? Identificar las responsabilidades del proveedor: Por ejemplo: * Auxiliar en la evaluacin de los niveles de servicio.
c)
j) k)
d)
l)
a) b)
m)
n)
c) d)
e)
* Cumplir los niveles de servicios * Nombrar un representante. * Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing. * Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad. Identificar la responsabilidad del cliente: Por ejemplo: a) Quin asistir a las reuniones?
f)
Cules son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? Se cargan por separados los gastos? Habr un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estn dentro de los criterios acordados? Habr alguna limitacin en variaciones en los niveles por cargos a pagar?
g)
h)
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b)
Cules sern los procedimientos especiales para problemas no resueltos en las reuniones?
los
c)
Habr provisiones para auditorias independientes del sistema? Seguridad:
a) Es necesaria la confidencialidad en el desempeo de los contratos? Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se estn procesando electrnicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. Esta preparado el proveedor para dar una garanta de cumplimiento de proteccin de datos? ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING FACTORES CRTICOS TRANSACCIN DE OUTSOURCING Claridad de Objetivos: El elemento mas importante en el xito a largo plazo de una relacin de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes an, stas deben estar adecuadamente externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeo con base a ellas. Expectativas Realistas: El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los lmites DEL XITO EN UNA
de lo posible, en principio muchas veces violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parmetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de Outsourcing. Compromiso del Cliente: Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas: Es importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando este ltimo a la deriva en trminos de directrices operativas, mientras que la microgerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informtica, al crear una neoburocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala.
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Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos: En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing. Mas an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetracin del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la definicin clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de Outsourcing. A mayor precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado originalmente. Compromiso del Proveedor: Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos contrados. Conformidad Gerencial: El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada interpretacin y seguimiento
Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio: En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el xito de la transaccin como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse en problemas crticos.
Flexibilidad Financiera:
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de las clusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo. Flexibilidad Tecnolgica: Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio. Flexibilidad Operativa:
servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato. METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAA. La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o tcnicas. Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e indica aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado. Pasos de la Metodologa: Fase O: Inicio Fase 1: Evaluacin. Fase 2: Planeacin. Fase 3: Contratacin. Fase 4: Transicin. Fase 5: Administracin. una de las fases se contestaran las siguientes
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los trminos operativos. o hasta la definicin de los
Para cada preguntas:
- Qu hace la Fase?
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- Cunto tiempo deber tomar? - Quin participa? - Qu se entrega? - Qu decisin se toma? A continuacin explicamos cada una de las fases: FASE 0 - INICIO QU HACE? Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores adelante/alto para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para poner las semillas del proyecto. CUNTO TIEMPO? De dos a cuatro semanas. QUIN PARTICIPA? Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad. QU SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. QU SE DICE? Examinar (o no) los beneficios estratgicos. FASE 1 - EVALUACIN QU HACE? Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos. CUNTO TIEMPO? De cuatro a seis semanas. QUIN PARTICIPA? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin. .QU SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin. QU SE DICE? Decisin acerca de proceder o no. FASE 2 - PLANEACIN DETALLADA QU HACE? Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. CUNTO TIEMPO? De ocho a diez semanas. QUIN PARTICIPA? El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurdico y de recursos humanos, en caso de que no estn representados. QU SE ENTREGA? En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores. QU SE DECIDE? A quin se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeo. FASE 3 - CONTRATACIN QU HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. identifica a un proveedor de respaldo. CUNTO TIEMPO? De tres a cuatro meses. QUIN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeacin. puede incluir asesores externos. Participarn contratistas y sus socios. QU SE ENTREGA? Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas. QU SE DECIDE?
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La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto tiempo, con criterios de medicin.
EJEMPLO DE OUTSOURCING EN LA REPBLICA DOMINICANA
FASE 4 - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO QU HACE? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se hayan acordado. CUNTO TIEMPO? De dos a tres meses. QUIN PARTICIPA? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor. QU SE ENTREGA? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista. QU SE DECIDE? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio. FASE 5 - ADMINISTRACIN Y REVISIN QU HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales. CUNTO TIEMPO? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente de tres a cinco aos. QUIN PARTICIPA? Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la funcin del usuario, responsable de la administracin del contrato y del proveedor. QU SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas. QU SE DECIDE? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuidad del contrato. Una de las primeras empresas, en implementar el Outsourcing fue CODETEL (Compaa Dominicana de Telfonos), a partir del ao 1996. Durante sus inicios inconvenientes, debido a para su implementacin, conjunta, los cambios tecnologa, al pasar de la CODETEL confront numerosos que no realiz los estudios necesarios adems, tuvo que enfrentar, de forma radicales que se produjeron en la era anloga a la digital.
Otros aspectos negativos fueron: La falta de seguimiento y de evaluacin constante que requera el proceso, despus de su implementacin, para tomar las medidas correctivas. La reduccin de personal, de forma masiva y sin paquetes de compensacin. La definicin de los trminos contractuales, los cuales les han provocados demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing, por haber realizado negocios con personas fsicas y no con empresas constituidas legalmente. Aspectos positivos: La reduccin masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada una nueva tecnologa. Reduccin de costos operativos y de gastos de personal.
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Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la entrada de nuevas empresas telefnicas al pas, concentrndose principalmente en lo esencial del negocio. En la actualidad, la mayora de sus reas son manejada por Outsourcing, con mucha eficiencia.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta ptima para ello.
CONCLUSION Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial. Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente exigidos. Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin. Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo. Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta as como el uso de tecnologa y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovacin por suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.
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Si retomamos la situacin expuesta, a qu viene entonces la insistencia de su vecino por introducirle en el sistema? Frente a la venta directa, esta frmula comercial contempla otra va adicional para incrementar los ingresos del distribuidor. Si incorpora nuevos vendedores a la organizacin bajo su supervisin, participar de la comisin que reporte las ventas del equipo. En funcin del volumen de ventas realizado por el grupo , podr obtener mayores descuentos en las compras y la empresa le premiar con bonificaciones, royalties u otros incentivos. A su vez, los nuevos vendedores podrn crear su propio grupo de trabajo y, as sucesivamente. La rueda de la venta en cadena se pone en marcha y poco a poco la red va creciendo. En principio, el multinivel no deja de ser un negocio familiar. Amigos y conocidos del distribuidor son los principales candidatos a convertirse en miembros de su grupo de trabajo.
SISTEMAS MULTINIVEL Qu se esconde tras un sistema multinivel?
Quizs en alguna ocasin uno de sus vecinos o conocidos le haya convocado a una reunin en su domicilio para presentarle los productos que comercializa o directamente haya tomado la iniciativa de hacerle una visita cargado con un muestrario de artculos incitndole a consumir. Tras detallarle minuciosamente las caractersticas del producto e insistir en su inmejorable relacin calidad-precio, se habr explayado sobre la acogida que tienen sus artculos y los beneficios que le reportan. Su vecino o amigo se habr mostrado muy interesado en compartir con usted las excelencias de su sistema de venta, invitndole a participar en l. D que negocio le est hablando? Qu es lo que realmente le est proponiendo? Probablemente se encuentre ante un sistema de venta multinivel, un mtodo utilizado por algunas empresas para vender sus productos directamente a los consumidores, utilizando una red de distribucin constituida por profesionales independientes. Al realizar la comercializacin fuera de los circuitos tradicionales, se eliminan los porcentajes de los intermediarios que encarecen el producto, se estipula un precio de venta ms asequible para el consumidor y, adems, el vendedor juega con ms margen comercial. Captar comerciales.
Venta piramidal? No, son conceptos de venta diferentes, aunque las similitudes en su estructura organizativa han convertido a la venta piramidal en el fantasma del multinivel. A grandes rasgos, las reglas del juego de la venta piramidal imponen cuantiosas inversiones destinadas a la compra de mercanca para introducirse en la red y obligan a la captacin de nuevos socios. El beneficio llega a ste, ms que por la venta del producto, por la habilidad para captar nuevos miembros de las personas reclutadas por las que se percibe una comisin. La red va creciendo por progresin geomtrica y, supuestamente, todos los niveles sacan provecho de los socios que desde estratos inferiores van reclutando nuevas personas. En la prctica, las capas ms altas del sistema son las que sacan mayor tajada.
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Las estafas y fraudes que se produjeron con la venta piramidal obligaron a la Administracin a tomar cartas en el asunto y a prohibir este tipo de sistema. As, en el artculo 23 de la Ley de Ordenacin del Comercio Minorista se establece la total prohibicin de esta prctica seudocomercial. En el mismo apartado se contempla la legalidad de la venta multinivel y se regula como frmula especial del comercio. Aunque en la legislacin no queda muy clara las diferencias en el desarrollo de estructura de las dos modalidades de venta, el multinivel recoge algunos aspectos para proteger los derechos de consumidores y los distribuidores. Entre las diferencias esenciales con la venta piramidal encontramos que el beneficio proviene del volumen de ventas que consiga el distribuidor y su equipo; no requiere el desembolso de grandes cantidades para participar y exige la formacin previa de los nuevos miembros de la red. Cmo operan. Mary Kay es una de las empresas estadounidenses afincada en Espaa y que utiliza el sistema multinivel para distribuir sus productos de cosmtica. Las peculiaridades de su red son que est diseada especialmente para mujeres y que comercializa exclusivamente productos para el cuidado de la piel. Sus consultoras de belleza se dedican a la venta de los productos con la ventaja del horario flexible y la oportunidad de ser su propio jefe. Pueden plantearse metas ms ambiciosas creando su equipo de trabajo para incrementar sus ingresos. Eso s, tendrn que ocuparse de formar y motivar a las personas reclutadas para que el engranaje del sistema funcione. Una consultora con unos 50 clientes puede obtener unos ingresos mensuales cercanos a las 100.000 pesetas. Una cantidad similar es la que pueda conseguir la profesional que, sin descuidar a sus clientes, supervise un equipo de 10 mujeres. Las consultoras que se incorporan a la compaa deben abonar unas 7.000 pesetas por la adquisicin del equipo de trabajo. Si, por cualquier motivo, decidieran abandonar la red, se les reembolsa el 90% de la inversin en productos.
Otra de las compaas que operan en Espaa es Amway. El coloso del multinivel en el mundo se estableci en Espaa en 1986. Actualmente, cuenta con ms de 10.000 distribuidores independientes que venden productos destinados al cuidado del hogar, la ropa, aseo personal, cosmticos y artculos domsticos. Para convertirse en distribuidor de los productos de la compaa, deber comprar el equipo de distribucin bsico que sale por 15.500 pesetas. Si decide abandonar la venta en un plazo de 90 das, se le reembolsa la inversin inicial.
Aviso a consumidores. El hecho de hacer la compra fuera del establecimiento comercial tradicional puede generarle desconfianza con respecto a la garanta del producto. Pero debe hacer valer sus derechos como en cualquier comercio: -En aparatos, exija una demostracin de funcionamiento in situ. -Si no est satisfecho con la compra realizada, la empresa debe reemplazarle, cambiarle o devolverle el importe del artculo adquirido en un plazo de 90 das. -No olvide exigir una factura por el importe abonado y en la que conste el producto adquirido. -Si cree que sale mal parado con la compra, denuncie el caso en las asociaciones de consumidores. Con informacin facilitada por Diego Carro, experto en marketing estratgico y socio de RMG Asociados; UCE; Amway, y Milagros Moreno, empresaria independiente de Mary Kay. R e c o m e nd a c i o n e s P r c t i c a s Si la propuesta de un conocido o un anuncio rescatado de la prensa le animan a integrarse en una red multinivel, investigue previamente los antecedentes de la empresa y estudie detenidamente la normativa vigente para no sentirse
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engaado. No todas las empresas trabajan con la misma formalidad y pueden darle 'gato por liebre'. Estos consejos prcticos le servirn como gua: -Investigue sobre la legalidad de la empresa con la que va a trabajar. -Contacte con otros vendedores integrados en la red y cercirese de que la empresa le ofrece garantas. -No se deje llevar por las promesas de dinero fcil de las empresas. Como en cualquier otro negocio, los beneficios dependen del esfuerzo realizado y de los objetivos planteados. -Es muy importante la formacin inicial y el reciclaje que le ofrezcan la compaa o la persona que le introduzca en la red. Tenga en cuenta que si decide tomar parte en este negocio, usted ser el responsable de formar a las personas que reclute en su equipo. -Recuerde que la motivacin y la formacin son claves fundamentales para el xito de este sistema. -No existe un canon de entrada por integrarse en la red. Sin embargo, la empresa puede pedirle a un precio razonable, el pago del material, productos o material formativo para comenzar la actividad. -La empresa no puede exigirle un nmero mnimo de ventas. -Si la empresa le obliga a comprar un 'stock' inicial, el desembolso debe ser mnimo y ha de formalizar un pacto de recompra en las mismas condiciones para los productos adquiridos. -La empresa rozar la ilegalidad cuando el beneficio obtenido dependa de la incorporacin de nuevos distribuidores. -Aunque no se lo especifiquen, tendr que darse de alta como autnomo, pagar su impuesto de actividades econmicas y darse de alta en la Seguridad Social. Estos gastos, ms los ocasionados por los desplazamientos, debe tenerlos en cuenta a la hora de calcular.
V e n t a d i r e c t a : u n s i s t e m a d e c om e r c i a l i z a c i n c a d a d a ms vigente
Las empresas de Venta Directa siguen creciendo en volumen y facturacin alrededor del mundo, tambin este fenmeno ocurre en Latinoamrica pese al colapso que varias economas estn viviendo como las de Venezuela, Argentina y Uruguay fundamentalmente. La Venta Directa es la comercializacin de bienes de consumo y servicios directamente a los consumidores, mediante el contacto personal de un vendedor (o vendedora) independiente, generalmente en sus hogares, en el domicilio de otros, en su lugar de trabajo, fuera de un local comercial. Es que la Venta Directa parece fortalecerse ms y ms en momentos difciles, de crisis y depresiones. Tal vez sea porque el "corazn" de este sistema de comercializacin est relacionado con las emociones, ms all de las remuneraciones que puedan obtener a partir de sus ventas. Las organizaciones de Venta Directa como Avon Cosmetics, Amway, Herbalife, Reino, Tsu, Mary Kay, Tupperware, Crculo de Lectores, Omnilife y muchas otras que operan en nuestro continente con xito desde hace muchos aos, cuentan con verdaderos "ejrcitos" (que llegan a contar con ms de cien mil representantes y en casos especiales como el de Omnilife de Mxico con casi tres millones de distribuidores bajo la conduccin del carismtico Jorge Vergara) de vendedoras y vendedores que hacen frente al da a da con xito, sean cual sean las dificultades que el mercado les presenta. A diferencia de otras fuerzas de ventas profesionales, las vendedoras de las empresas de Venta Directa (son en gran mayora mujeres) se mueven a partir de motivacin, validacin y obviamente tras la posibilidad de acceder a un ingreso extra que aportan a sus muchas veces vapuleadas economas familiares. Los tiempos cambian, se hacen ms complejos y competitivos y la mayora de stas empresas se han lanzado a la bsqueda de nuevas alternativas para llegar hasta los consumidores finales sin salirse totalmente de sus esquemas tradicionales. Avon y Tupperware ya han incursionado en el
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mercado del retail , Avon desarrollando una Franquicia de negocios y Tupperware Internacional, la marca de los envases hermticos (convertidos en un genrico) instalando stands temporarios en los Centros Comerciales ms concurridos, con el objetivo de armar nuevas bases de Contactos para sus "representantes de ventas". Tambin muchas de estas organizaciones estn dando sus primeros pasos en el comercio electrnico, a travs de sites muy completos y comercialmente agresivos, y de campaas de E-mail Marketing, aunque sus Directores consideran que les llevar mucho tiempo lograr resultados por estos medios, ya que el segmento a que apuntan no tiene relacin directa por el momento con las computadoras y la Internet. El objetivo hoy es "estar" e ir sumando experiencia para el momento en que el E-commerce sea un canal de vital importancia y se pueda sumar con resultados a la estrategia global de la empresa. A partir de que la mujer en las ltimas dcadas est mucho ms dedicada a tareas fuera de su hogar, ya sea en bsqueda de su desarrollo profesional e independencia econmica o directamente por la necesidad de aportar otro ingreso de dinero a su casa, la Venta Directa se presenta como una solucin ideal de consumo ya que llega hasta el lugar mismo donde se encuentra el cliente facilitando la tarea de eleccin y compra de artculos de necesidad, muchas veces relacionados con los cosmticos, lencera, bijouterie, suplementos dietarios o elementos para el hogar como ollas, envases, electrodomsticos, computadoras, celulares, colchones e incluso hasta autos (como es el caso de Amway en varios pases del mundo). Desarrollar un Sistema de Venta Directa no es una tarea fcil pero tampoco imposible, hay cientos de variables a tener en cuenta para implementarlo con xito y cada una de estas variables deben estar comprometidas estratgicamente con las dems para que se pueda lograr un resultado sinrgico y a la vez satisfactorio (con rentabilidad en el corto plazo). Ms all del esfuerzo y la inversin del comienzo, si se lleva adelante con el conocimiento y la planificacin necesaria la Venta Directa premiar con creces la decisin. Hay muchos ejemplos de empresas que luego de lanzar sus productos al mercado y generar la "bola de nieve" de universo de clientes (y vendedores) siguieron siendo exitosas por aos pese a que sus directores equivocaron muchas decisiones estratgicas, o el mercado los golpe "de rebote" como
por ejemplo durante el caso del Propleo adulterado en 1993 en Argentina, que arrastr a otras empresas cosmticas relacionadas con este insumo nicamente por negligencia de un laboratorio en particular. La nobleza del sistema (la calidad de sus productos, el servicio, el demostrar la honestidad y valores de la empresa y el cuidado por sus clientes) les permiti seguir viviendo pese a las equivocaciones o problemticas del entorno, situacin sta que no sucedera con otro tipo de organizacin o estrategia comercial donde los mrgenes que permiten el error son mucho ms acotados. I m p l e m e nt a c i n d e u n P l a n d e V e n t a D i r e c t a Veamos algunos de los puntos esenciales que tenemos que estudiar y tener en cuenta antes de poder desarrollar un Plan concreto, si pensamos que la Venta Directa puede darle a nuestra empresa el impulso que estamos buscando, y salir de los problemas diarios que en nuestro Departamento Comercial generalmente aparecen por vendedores desmotivados, problemticos, poco comprometidos y con magros resultados.
Contar con un producto o servicio que acepte este t i p o d e c o m e r c i a l i z a c i n. C u m p l i r c o n l a s " m x i m a s " d e l a V e n t a D i r e c t a. U n p r e c i o u n i f o r m e , q ue e l m i s m o p r o d u c t o o s e r v i c i o no se consiga en otro lugar que no sea el canal directo (que no se a ste sistema de c o m e r c i a l i z a c i n ). S i s e c o n s i g u e q u e n i c a m e n t e aparezca ligado a la marca y al sistema de c o m e r c i a l i z a c i n, a t e n c i n p e r s o n a l i z a d a , e x c e l e n t e c a l i d a d e n l o s p r o d u c t o s, e x c e l e n t e se r v i c i o d e posventa, variedad en la oferta, stock suficiente, etc. Definir un idioma claro y diferenciado. A nuestra fuerza de venta las podremos llamar: r e p r e s e n t a n t e s, c o n s u l t o r a s, d i s t r i b u i d o r a s,
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asesoras. Tambin deberemos contar con nombres d i f e r e n c i a d o s p a r a l a s c a m p a a s, l a s r e u n i o n e s , l a s c o m p e n s a c i o n e s , l o s p r e m i o s, l o s s i s t e m a s d e i n c e n t i v o s , l o s p r o g r a m a s d e c a p a c i t a c i n, e t c .
Definir el tipo de Venta Directa, face to face , party p l a n , m u l t i n i v e l , c o n c a t l o g o, t e l e f n i c a , e n s t a n d s o p u n t o s d e v e n t a, d i re c t o d e f b r i c a , e t c .
Cientos de horas de capacitacin en ventas y motivacin. Capacitacin que le permita a la fuerza de ventas no solamente contar con las herramientas para vender mas sino tambin crecer como individuos y a la vez aumentar su autoestima para p o d e r e n f r e n t a r l a v e n t a f a c e t o f a c e c o n x i t o. Tener claro que nuestra fuerza de ventas no estar c o n n o s o t r o s s o l a m e n t e p o r d i ne r o , e s d e v i t a l importancia para conseguir resultados consistentes v a l i d a r a l o s v e n d e d o r e s , s e g u i r l o s, a p o y a r l o s , reunirlos peridicamente, capacitarlos en los productos, objeciones, etc. La motivacin y fundamentalmente la validacin sern las armas con l a s q u e i n t e g r a d a s a l P l a n d e be r e m o s a l i m e n t a r a nuestra estructura comercial para hacerla ms a g r e s i v a y c o m p e t i t i v a , o b t e n i e n d o a s l o s m e j o re s resultados. Desarrollar una estructura de apoyo, con acciones d e M a r k e t i n g c r e a t i v a s , e v e n t o s, t e l e m a r k e t i n g , logstica de entrega de los productos comercializados, publicidad en los medios (recalcando que es Venta Directa), lneas 0-800 de Atencin al Cliente (clientes finales), lneas 0-800 d e A t e n c i n a V e n d e d o r e s , p r e s e n c i a de l a e m p r e s a a n t e p r o b l e m a s p e r s o n a l e s , m o t i v a c i n, m o t i v a c i n y ms motivacin. Contar con un sistema de incentivos y premios diferenciado y motivador que surja en parte de los a u m e n t o s d e p r o m e d i o s d e v e n t a s d e l o s e q u i p o s.
Diferencias entre los sistemas de Venta Directa:
Party Plan, como Mary Kay y Tupperware. Se r e a l i z a n r e u n i o n e s e n d o m i c i l i o s p a r t i c u l a r e s, d o n d e el ama de casa rene a sus amigas y conocidas para que la representante de ventas exponga las b o n d a d e s d e s u s p r o d u c t o s. Face to Face como Avon que trabaja con c a t l o g o d e v e n t a s y v e n d e p e r s o n a a p e r s o n a. un
Door to door, visitando oficinas, organismos del E s t a d o y o f r e c i e n d o l a s m e r c a d e r a s. E s t e e s u n sistema muy usado en Brasil por las llamadas " sa c o l e i r a s" Multinivel como Amway donde lo importante es no slo vender sino tambin formar una red de distribuidores (y gerenciarla) que permitan ganar ms dinero por ventas a travs de las comisiones y premios generados por la red de distribuidores que e l v e n de d o r t i e n e a c a r g o. L l a m e Y a , a t r a v s d e a n u nc i o s d e t e l e v i s i n , r a d i o u otros medios (por ejemplo Internet) y call centers q u e r e c i be n l a s l l a m a d a s y c i e r r a n l a v e n t a . Publicidades con cupn de respuesta integradas a Campaas de Marketing D i re c t o y E-Mail Marketing, etc.
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Ventas Directas de Fbrica al consumidor a travs de telemarketing o campaas de Marketing Directo Integrado. Show-room, el sistema con el que se han vendido p o r a o s l o s T i e m p o s C o m p a r t i d o s, e n t r e m u c h o s otros productos.
Consiste en una red compuesta por un consumidor final que adquiere productos directamente del fabricante a precios ms accesibles; pero para que esto sea posible este consumidor debe estar asociado al productor o empresa, por medio de un cdigo que lo autoriza para ser un consumidor y a l a v e z u n d i s t r i b u i d o r d e l o s p r o d u c t o s. Este cdigo tambin es parte de un grupo de personas que se fueron formando por medio de invitaciones y sirve para seguir los consumos de este nuevo cliente y poder destinar una parte de stos para quien le hizo la invitacin. De esta forma gana quien invit por el porcentaje de los consumos del invitado, por el ahorro en sus propios consumos y por sus ventas; de igual forma el consumidor final tambin puede ahorrar en lo que compre y ganar por l o q u e v e n d a , u n e j e m p l o d e e s t o e s A m w a y M x i c o, q u e c o n su sistema cada integrante puede construir y dirigir su p r o p i a f u e r z a d e v e n t a s p o r m e d i o d e r e c l u t a r, m o t i v a r y e n t r e n a r a o t r o s p a r a v e n d e r e s o s p r o d u c t o s.
Existen tambin otras formas de comercializacin que podramos agregar a la lista anteriormente mencionada, dentro de lo que consideramos Venta Directa. Lo importante de destacar es que cada uno de stos sistemas mantienen sus particularidades relacionadas directamente al tipo de producto (o incluso servicio) que comercializan y es ste uno de los temas ms importantes a tener en cuenta en el momento de optar por este tipo de comercializacin, si lo que estamos buscando es darle un vuelco de 180 grados a nuestro Departamento Comercial y optamos por una reestructura radical del mismo. Es importante que la decisin de implementar una nueva Estrategia de Comercializacin como sta, sea definida enteramente de cero y no una especie de "mutante" mezcla entre lo que hacamos antes y lo que hacemos ahora. Sera un volver a empezar con nuevas polticas y nuevas responsabilidades por parte de nuestra gente. LAS VENTAS MULTINIVEL
Cuales son las ventajas de las ventas multinivel para cualquier persona? S o n m u c h o s l o s b e n e f i c i o s q u e s e p u e d e n o b t e n e r, a l g u n o s son: 1 . - E s u n a b u e n a o p c i n p a r a i n i c i a r t u p r o p i o n e g o c i o.
Que son las ventas multinivel y como funciona este sistema? El mercadeo multinivel es una tctica de venta que se utiliza hace ya varias dcadas.
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2.- En poca de desaceleracin econmica y desempleo, es una buena alternativa para emprendedores con limitaciones de capital. 3 . - E s t e s i s t e m a p r o p o r c i o n a l i b e r t a d d e h o r a r i o. 4- No importa el nivel escolar. 5- Las ganancias provienen de las comisiones generadas por las ventas propias y las que realiza el grupo de vendedores que afilies. 6 . - E l s i s t e m a e l i m i n a l o s i n t e r m e d i a r i o s t r a d i c i o n a l e s. 7.- Ofrece mucho de lo que una empresa propia otorga: libertad, reconocimiento e ingresos ligados a los resultados. 8.- A travs de este sistema se aprenden tcnicas de venta y de negocios, que pueden ser de gran ayuda para convertirse en empresarios a los que tienen la capacidad de administrar organizaciones de distribuidores. Les da la posibilidad de expandirse por su territorio y fuera de l sin ningn otro lmite que su propia capacidad de relacin y organizacin. 9 . - E l m u l t i n i v e l e s u n m e d i o s u m a m e n t e f l e x i b l e q ue permite a cualquier individuo obtener ingresos a corto plazo. V e n t a j a s d e a p l i c a r e l s i s t e m a m u l t i n i v e l e n u n a e m pr e s a En este sistema la empresa siempre gana porque: 1.- Esta es una estrategia gigantesca fuerza de ventas. q ue permite movilizar una
2 . - N o s e r e q u i e r e n c o n t r a t o s f o r m a l e s. 3.- Se enfoca en canalizar la energa en la promocin p e r s o n a a p e r s o n a d e l o s p r o d uc t o s d e l a e m p r e s a, a t r a v s d e l o s p u n t o s d e b o n i f i c a c i n p o r a s o c i a c i n, c o n s u m o y p o r o t r o l a d o e s t n l o s p o r c e n t a j e s. 4.- Se pueden vender tambin los productos a precios l i g e r a m e n t e s u pe r i o r e s p e r o a c c e s i b l e s a g e n t e e x t e r n a a l a red. 5.- Las empresas que aplican este tipo de ventas lo hacen s i n a l t o s g a s t o s d e d i s t r i b u c i n , p u b l i c i d a d, p r o m o c i n, estantera y espacios en los almacenes y tiendas minoristas, l o s l o g r o s e n e l a u m e n t o d e l a s v e n t a s, s e o b t i e n e d e l a s u m a d e e s f u e r z o s de l a g r a n m a s a d e p r o m o c i o n a d o r e s. 6 . - L o s p r o m o c i o n a d o r e s n o t i e n e n u n i n g re s o f i j o , s t e depende de las ventas que la red que han construido debajo de ellos logre. 7.- Las ventas multinivel es un sistema que est hecho por los mismos consumidores y que el afn de reconocimiento y
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de ganancias los hace autoperfeccionarse empresa tenga que invertir demasiado en ello.
sin
que
la
T a m b i n s e c o n s i d e r a q ue l a e d a d p r o m e d i o d e l a f u e r z a d e v e n t a s e s d e 3 5 a o s y e s t c o m p r o b a d o q u e n o t i e ne l m i t e s u p e r i o r , a u n q u e l a e d a d m n i m a l e g a l e s d e 1 8 a o s. N o o b s t a n t e m u j e r e s u h o m b r e s, m a t r i m o n i o s o s o l t e r o s, jvenes o adultos, tienen la misma posibilidad, ya que m u c h o s v e c e s e l x i t o o f r a c a s o de p e n d e d e l a a c t i t u d y d i s p o s i c i n d e c a d a pe r s o n a .
8 . - A b r e r e a s d e o p o r t u n i d a d s u m a me n t e i n t e r e s a n t e s a l llegar hasta el pblico consumidor y explicarles detalladamente los usos y beneficios del producto.
Que hacer antes de integrarte al sistema multinivel Es importante considerar algunos puntos antes de integrarse a una empresa que maneja sus ventas por multinivel, algunos de esos puntos son: P a r a e l e g i r l a e m p re s a c o r r e c t a e s n e c e s a r i o : 1 . - C e r c i r a t e de q u e l a e m p r e s a q u e t e i n v i t a, e s t e registrada ante las instancias gubernamentales estatales y federales. 2 . - A s e g r a t e d e q ue l o s p r o d u c t o s q u e o f r e c e r s , e s t n a u t o r i z a d o s p o r l a s d e p e n d e nc i a s e n c a r g a d a s. 3 . - C o n f i r m a l a l e g i t i m i d a d d e l a c o m p a a, n o d u d e s e n visitar sus oficinas. 4 . - C o n o c e a l o s p r o p i e t a r i o s o d i r i ge n t e s d e m a y o r r a n g o, a s c o m o s u s p r o y e c t o s e m p r e s a r i a l e s.
Las ventas multinivel: Una oportunidad de negocio para todos Hace diez aos las ventas multinivel era una actividad p r o p i a d e l a m u j e r e s y a q u e o c u p a b a n e l 9 6 % d e l s e c t o r. Para el ao 1992 se le abrieron las puertas al personal masculino, sin embargo a partir del ao 2000 fue cuando debido a los ajustes econmicos y recortes de personal, l se ve obligado a participar ms a fondo, lo que propici a l a v e z l a i n c l u s i n d e l a p a r e j a e n e s t e t i p o d e ac t i v i d a d . Algunas empresas que manejan las ventas por multinivel consideran que el perfil tpico para esta actividad es un matrimonio, normalmente profesionistas que trabajan en m a n c u e r n a , e l l a v e n d e y l r e c l u t a n u e v o s d i s t r i b u i d o r e s.
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5.- Asegrate de que la empresa tenga antigedad y experiencia en el mercado.
la
suficiente
3 . - D e s d e a h o r a t i e n e s q u e p e n s a r e n t i y e n l o s de t u r e d p a r a e s t a b l e c e r m e t a s, t i e m p o p a r a c u m p l i r l a s, y l a f o r m a p a r a l o g r a r l a s. 4 . - A n o t a l a s m e t a s e s t a b l e c i d a s ; s t a s d e b e n s e r p r e c i s a s, o b j e t i v a s y f c i l e s d e l o g r a r. 5.- Destina un espacio especfico para llevar a cabo la actividad, seguramente en tu casa lo encontrars. 6.- No compres mercanca slo para calificar a determinada p o s i c i n o n i v e l , p u e d e s e r q u e t e q u e de s c o n d e m a s i a d o inventario. 7 . - L e e d e t e n i d a me n t e m a n u a l e s y c o n t r a t o s d e l a e m p r e s a, asiste y pon mucha atencin en la capacitacin, de esta forma se te har ms fcil comunicar esta informacin a los v e n d e d o r e s. 8 . - H a z u n a l i s t a d e c o n o c i d o s , n o de s c a r t e s a n i n g u n o , v i s t a l o s y q u e e l l o s s e a n l o s q u e d e c i d a n p a r t i c i p a r o n o. 9 . - A p r e n d e a i d e n t i f i c a r l d e r e s c u a n d o e s t s b u sc a n d o a f i l i a d o s , y a q u e e l l o s p ue d e n s e r d e g r a n a y u d a p a r a i n c r e m e n t a r t u r e d. 10- Haz bien tu trabajo con los prospectos, entre mejor les ensees, mayor posibilidad tendrs de que tus comisiones aumenten.
6 . - I n f o r m a r t e s o b r e t o d o l o r e f e r e n t e a l a s i n s c r i p c i o n e s, s u i m p o r t e y l o q u e i n c l u y e ; l a c a p a c i t a c i n , de m o s t r a c i n asi como el plazo ( en algunos empresas) para cancelar la operacin y recibir el reembolso si decides no continuar con el negocio. Actitud y aptitud Posteriormente si ya aclaraste tus dudas y te aseguraste de que pertenecers a una empresa confiable y experimentada, ahora es tu turno de sentirte seguro y confiado en lo que vas a vender, por lo que: 1.- Prueba los productos que distribuirs, as estars ms seguro de lo que vendes, transmite esa seguridad tambin a las personas que invites a la red y a los clientes externos. 2.- Muestra una actitud optimista y convincente; c o n s t a n t e y a c t i v o a l m o m e n t o d e i n v i t a r y v e n d e r. s
C o n s e j o s p a r a t e n e r x i t o e n e l s i s t e m a m ul t i n i v e l Si ya eres parte del negocio, considera lo siguiente: 1 . - E n e l m o m e n t o q u e i n g r e s e s a l a e m p r e s a, a c rc a t e a l a s personas ms experimentadas de la organizacin y toma nota de sus consejos. 2.- Conoce todas las reglas, desde las que hablan de los p l a n e s d e c o m p e n s a c i n , c r e c i m i e n t o de n t r o d e l a r e d ; h a s t a l a s q u e s e r e f i e r e n a l a s f o r m a s d e t r a b a j a r d e c a d a g r u p o.
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Fr anci s co l var ez y Sar ah de L en. Joi nt Vent ur es , p. 11

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ht t p. ww w .w i ki pedi a.or g/ w i ki / Joi nt _vent ur e, cons ul t ado el 13 abr i l del 2007

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Ser gi o L e Per a . J oint Vent ure y Soci edad . p. 30

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Ani bal Si er r alt a R os . J oi nt Vent ure Int er naci onal ,. p. 53

K.R. Har ri gan. St r at egi es f or J oint Vent ure . p. 2 - 3.

Andr ea Ast of i , Op, ci t , Ani bal Si er r al t a R os , Op. C it .,56.

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firmante; y, Renuncia a reclamos por gastos unilaterales en demasa.

Ani bal Si er r al t a R os , Op. Ci t ., p.217

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L ey 3- 02 de Regi s t r o de Mer cant i l .

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