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MBA em Gerncia de Projetos Gerncia de Comunicao em Projetos / Material Adicional

Artigo: Fatores crticos da Comunicao em Projetos


Leia o texto a seguir e discuta as seguintes questes:

- O projeto deve ser visto como uma parceira por todos os participantes. Como materializar uma parceira real quando um lado (cliente) tem mais poder que o outro (fornecedor)? - fundamental acordar objetivos e definir o nvel de padronizao adequado. O que fazer quando nossas prticas de GP diferem das do cliente? - O solicitante deve requerer relatrios regulares. Como atender as expectativas do cliente e ao mesmo tempo no sobrecarregar o time do projeto com um nmero absurdo de relatrios ou uma freqncia de entrega exagerada?
Baseado no Editorial do International Journal of Project Management 22 (2004) 349350. Fonte principal: Turner JR, Muller R. On the nature of the project as a temporary organization. Int J Project Manage 2003,

R. Muller e J. Turner investigaram as estruturas de comunicao em projetos e concluram pela existncia de trs condies necessrias para seu sucesso: 1- Deve existir alto grau de colaborao entre o gerente de projeto e o solicitante (contratante) do projeto. O projeto deve ser visto como uma parceira por todos os participantes. Um projeto uma organizao temporria e, obviamente, as pessoas nele alocadas devem trabalhar bem juntas as eventuais disputas e confrontos entre o representante do cliente e o gerente de projetos figuram entre os principais motivos de desestabilizao da equipe de trabalho. 2- O solicitante (contratante) do projeto deve requisitar um nvel factvel de padronizao da comunicao do projeto. Padronizao demais reduzir a flexibilidade do gerente de projeto para lidar com os riscos e incertezas que surgiro. Liberdade gerencial demais por outro lado leva anarquia. O solicitante deveria acordar os objetivos de forma clara com o gerente de projeto (isso faz parte do alto grau de colaborao) e ento prover direcionamento de como esses objetivos deveriam ser atingidos, deixando espao para a flexibilidade to necessria para o gerente de projeto, ao qual deve ser conferido um poder compatvel com os desafios do empreendimento. Poder nesse caso significa acordar objetivos e definir o nvel de padronizao adequado, mas tambm dar ao gerente de projeto a flexibilidade necessria para fazer escolhas dentro dos limites que essa padronizao

adequada definiu. Devido a diversos problemas, dentre eles os de ordem moral, muitas vezes h necessidade de imposio de prticas ou padres rgidos ao gerente de projeto. 3- O solicitante (contratante) deve requerer relatrios regulares de desempenho. Muller descobriu que existe um descompasso entre os relatrios desempenho desejados pelo solicitante a os relatrios que o gerente de projeto quer prover. Solicitantes tm um desejo muito maior por relatrios de desempenho do que o entendido como suficiente pelo gerente de projeto. Projetos onde os solicitantes demandaram relatrios de desempenho tiveram maior sucesso do que projeto onde esses reportes no eram requisitados. O mais interessante que, no primeiro caso, a percepo era de que o desempenho do projeto estava pior do que a situao real. Ou seja, abaixo da realidade. Quando no havia solicitao, a percepo era de um desempenho positivo do projeto, acima do real, uma viso otimista sem sustentao. Tambm foi percebido que os clientes que demandaram relatrios os queriam usualmente a cada duas semanas, embora, menos usualmente, pudessem aceitar a freqncia mensal. Eles tambm querem ter relatrios semanais do gerente de projetos (pessoalmente); embora gostem de relatrios formais (por escrito), querem ser capazes de conversar pessoalmente (fazer perguntas ou mesmo observar o comportamento do gerente de projeto) para perceberem se eles esto falando realmente a verdade.