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Fotos divulgao

Reviso de processos reduz custos logsticos


Massey Ferguson promove mudanas focadas na gesto de processos, revendo os nveis de estoque, a alimentao da linha de produo e o recebimento de material dos fornecedores. O trabalho resultou em maior segurana no abastecimento da linha de montagem, ao mesmo tempo em que reduziu em cerca de 30% o volume de materiais estocados, alm de outros ganhos, como mais eficincia em toda a cadeia e diminuio do volume e preo do frete
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unidade industrial em Canoas (RS) da Massey Ferguson marca da AGCO do Brasil, empresa norteamericana responsvel por 25% da produo mundial de mquinas agrcolas, presente em mais de 140 pases deu incio, em maro de 2005, a uma ampla reformulao de seus processos, tendo como objetivo a reduo de custos logsticos e maior eficincia no abastecimento de sua linha de produo. Implementadas por etapas e suportadas pela metodologia Seis Sigma (medio orientada por dados, visando a melhoria contnua de processo), as mudanas trouxeram importantes ganhos, chegando a superar as expectativas da empresa. Foi o caso do nvel de material estocado, que baixou em 30%, mesmo com a adoo de um estoque de segurana como forma de precauo contra eventuais falhas de entregas dos fornecedores. A acurcia saltou de 40% para 75%, na contagem cclica. As contrataes de servios de frete areo e expresso foram consideravelmente reduzidas. E, com a alterao no sistema de coleta

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dos materiais nos fornecedores, houve uma queda no custo de frete em torno de 15% por unidade produzida. Devido a uma grande variao na demanda de componentes, o transporte representava custos muito elevados e enfrentvamos dificuldades por no conseguir entregar os produtos na especificao requerida pelo cliente. Alm disso, havia um grande problema, que era a falta de confiabilidade nos dados de estoque, o que prejudicava a performance de todo o processo. Ento, precisvamos reduzir os custos e buscar solues para superar essas dificuldades, conta Ingomar Reinoldo Goltz, Gerente de Materiais e Logstica da AGCO do Brasil.

Perfil complexo
No Brasil, a empresa possui duas unidades industriais para a marca Massey Ferguson, ambas no Estado do Rio Grande do Sul. A de Santa Rosa responsvel pela fabricao de colheitadeiras, e a de Canoas pela de tratores um dos principais centros mundiais de produo do Grupo, abastecendo mais de 90 pases, responsvel por 49,2%, em mdia, da produo desses veculos, com capacidade produtiva de 120 unidades por dia. A fabricao tem uma caracterstica complexa, j que os veculos tm uma gama variada de componentes para cada tipo de aplicao, alm de trabalhar com diferentes modelos, que vo desde 50 cavalos at 220 cavalos. S de pneus, por exemplo, so 40 tipos diferentes, pois cada um atende a uma determinada aplicao, como explica o gerente. O pneu para o trator usado na lavoura de arroz, que uma rea irrigada, tem uma garradeira mais alta. O daquele que ser utilizado em uma plantao de soja no Rio Grande do Sul diferente do que usado para o mesmo fim em Gois.

E para cada etapa do processo operativo na agricultura usa-se um pneu especfico: quando a planta no nasceu ainda, preciso usar um pneu largo para evitar compactao, para distribuir melhor o peso do trator; numa operao de cultivo, como uma pulverizao ou capina mecnica, coloca-se um pneu estreito, exemplifica. A parte hidrulica dos tratores outra grande varivel com a qual a empresa trabalha, completa Goltz, acrescentando que em relao aos motores so 37 tipos, aproximadamente. Assim, dependendo do uso que o cliente far da mquina que est comprando, ir adquirir um kit de acessrios adequado para atender a todas as funes que espera daquele equipamento, formando um produto quase personalizado. O cliente faz a customizao. A engenharia de produto tem de disponibilizar tudo isso num configurado, para que, no momento do pedido, a rea de vendas consiga deixar o produto exatamente como o cliente quer, observa. O nmero de fornecedores de materiais tambm expressivo. A cadeia de suprimentos dessa unidade da Massey Ferguson est basicamente concentrada nos Estados do Rio Grande do Sul (95 fornecedores) e So Paulo (84 fornecedores). Tambm recebe materiais de Santa Catarina, Rio de Janeiro e Minas Gerais, mas em proporo bem menor. E, ainda, 22% do custo do produto se referem a peas importadas. So componentes para os quais, no Brasil, no conseguimos fornecedores, como partes de motor algo como 3% , alm de alguns tipos de bombas hidrulicas, discos de freio e componentes eletrnicos. Na produo, deve ser considerado, tambm, o tempo de programao dos fornecedores. O transit time de um material que venha, por exemplo, da ndia de aproximadamente 45 dias.

O prazo de programao do fornecedor de fundidos no menor que 60 dias. Os fabricantes de pneus, em geral, produzem uma vez por ms uma determinada bitola. Alguns produzem duas ou trs vezes ao ms, mas, em geral, as bitolas grandes, daqueles pneus dos tratores mais especificados, so fabricadas uma vez por ms, conta Goltz. Portanto, considerando esse contexto e a necessidade de promover mudanas para aumentar a eficincia em toda a cadeia logstica, foi preciso realizar um trabalho metdico. Existe toda uma metodologia suportando esse trabalho, que no envolve programas, softwares; trata-se de processo mesmo, da maneira como so executadas as tarefas, destaca o gerente de Materiais e Logstica.

A fabricao complexa, pois os veculos tm uma gama variada de componentes para cada tipo de aplicao
Segundo ele, o ponto de partida foi definir parmetros de estoques de segurana para todos os componentes. Estabelecemos especificaes diferentes de produtos para conseguirmos montar um produto de uma forma diferente de como estava inicialmente planejado. Embora a empresa tivesse implementado h anos um sistema de planejamento de materiais para a produo, o MRP (Material Requirements Planning), como os demais processos, apresentava falhas; as indicaes feitas por ele eram extrapoladas.
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O processo no estava integrado. Ento, programvamos o forecast e as compras de cada um dos componentes eram posteriormente redefinidas. O pessoal que emitia o pedido de compra buscava sempre se proteger e, por isso, acabava comprando alm da necessidade indicada, conta Goltz, acrescentando que, com este trabalho, a empresa teve oportunidade de reconstruir todos os parmetros. Assim, ao mesmo tempo em que se faziam os ajustes no processo e no MRP, foi preciso tambm mudar a cultura entre os funcionrios. Mudamos os parmetros de sistema, o que foi fundamental para fazermos nosso estoque de segurana, mas primeiro fizemos as pessoas pensarem diferente, porque no adiantava nada dizer simplesmente vamos adicionar estoque de segurana, se a pessoa que definia a compra estava adicionando quantidades extras no pedido. Ela tinha de ter a confiana de que esse estoque de segurana iria suportar as eventuais variaes. Goltz complementa que o estoque excedente era muito elevado. No caso de pneus e rodas, por exemplo, eram 56 dias na fbrica, e hoje so 18 dias.

Planta de Canoas, uma das duas que a empresa opera no Brasil

Preparao de um novo cenrio


Essa nova condio trouxe para a empresa uma reduo em torno de 30% nos custos com o estoque, segundo o gerente. Os estoques de segurana foram dimensionados com a colaborao dos profissionais que trabalham com cada um dos componentes e matrias-primas. Num primeiro momento, acertou-se o alvo, ficamos mais tranqilos com o abastecimento. E, num segundo, para nossa grande surpresa, o estoque baixou. Ou seja, adicionamos o estoque de segurana e mesmo assim houve uma reduo, contrariando todas as expectativas, ressalta o gerente.
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Na sua avaliao, o trabalho permitiu quebrar o paradigma de que com o estoque de segurana haveria uma elevao no total estocado. Demonstramos que o que aumenta estoque a compra errada, quando no se confia no sistema e se comea a comprar alm do estabelecido. J o ganho em relao acurcia do estoque foi conseqncia de uma ao junto aos fornecedores que, muitas vezes, enviavam itens com erro de identificao, alm de maior critrio no recebimento dos materiais na fbrica. Era comum o erro provocado pelo prprio fornecedor, porque existem componentes que so muito parecidos, tm uma variao mnima. A identificao errada no era detectada por nosso recebimento; s se conseguia perceber o erro no momento da montagem. Ento, aumentamos o nvel de inspeo no recebimento, fazendo ainda com que fossem entregues sempre as mesmas quantidades de cada item em embalagens padronizadas, destaca Goltz, informando que dessa forma ficou mais fcil fazer o inventrio. Outro trabalho importante, segundo ele, foi a reestruturao de todos os

almoxarifados, agrupando componentes e racionalizando a localizao. Dentro do site da empresa h cinco almoxarifados: para toda a lataria; para as peas fundidas; para as barras de ao e forjados; para motores, transmisso, eixo dianteiro e cabina; e um ltimo para pneus e rodas. Mudamos o fluxo de materiais de maneira a evitar operaes intermedirias de handling, ou seja: ao se descarregar o caminho, os materiais vo direto para o estoque e deste direto para a linha de montagem. Isso deu um ganho bastante bom, eliminando viagens desnecessrias. Essa mudana, enfatiza, foi apenas de layout, aproximando o material do ponto em que ser utilizado na linha de montagem. Por exemplo, se a lataria tem um processo de pintura interno, deve ser colocada de uma forma que fique encaminhada para isso. Ao ser descarregada do caminho, j fica prxima rea de pintura. Assim, alinhamos todos os almoxarifados nas aplicaes dentro da planta, aproximando-os do ponto de consumo e evitando o transporte interno de material.

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O passo seguinte foi reformular o abastecimento dos pontos de consumo, utilizando somente duas embalagens na operao: uma em consumo e uma outra com o material abastecido. So embalagens KLT/VDA (padro alemo), com medidas que vo de 30 x 20 x 14 cm at 60 x 40 x 28 cm. So paletizveis, fceis de retornar, leves e muito resistentes. Os materiais que no cabem nessas embalagens, como a lataria do trator, so colocados em um rack especfico. Com esse trabalho, que est em 70% do seu desenvolvimento, vm sendo reduzidas drasticamente as movimentaes. Queremos eliminar do nosso processo de logstica as famosas caixas-padro, que transportam muito ar e pouca pea, representando perda na movimentao e no transporte, alm de demandar manuseio na transferncia para uma outra embalagem. A partir disso, a empresa ter condies de realizar um outro plano, que o de contar com maior integrao do fornecedor linha de montagem. Pretendemos mudar radicalmente a alimentao da linha, adotando processo de Lean Manufacturing (manufatura enxuta). Esse processo, tambm conhecido como Sistema Toyota de Produo, permite eliminar ao mximo os estoques ao longo da linha de montagem, ficando somente os materiais necessrios para uma determinada programao. o grande projeto que estamos desenvolvendo no momento. As pessoas esto prontas para fazer a transio, faltando apenas desenhar o processo no sistema para que se consiga fazer a implementao junto ao fornecedor via EDI (Electronic Data Interchange). Com isso, justifica, a tendncia acabar com interrupes de fornecimento, o que, conseqentemente, leva a interrupes na linha de mon85 - Revista Tecnologstica - Julho/2006

A empresa pretende adotar futuramente, para a alimentao das linhas, o processo de Lean Manufacturing

tagem. Claro que no vamos conseguir trazer todos os fornecedores rapidamente para esse modelo, mas vamos processar via kanban pelo menos 70% de componentes que tm um custo mais baixo e giro mais alto, evitando que tenhamos que continuar nos preocupando em gerar o pedido e acompanhar entrega. Goltz entende que, para se chegar a esse novo desenho de processo operativo, ser preciso fazer uma ampla avaliao da performance dos fornecedores e corrigir todos os erros identificados de cadastro, de item e de estrutura do produto. Temos de fazer uma grande reviso de todos os kits, de todas as estruturas, onde montar o que, quais so os parmetros adequados de estoque de cada item, qual a taxa de falha do fornecedor. Dessa maneira, com aquele que falha mais precisaremos de uma proteo maior, enquanto que, com relao queles que costumeiramente entregam certo, no necessitaremos tanta proteo. Tudo isso para garantir ter aquele material com qualidade e na quantidade necessria. Assim, acredita, a empresa aprimora o atendimento aos seus clientes. Ficamos mais alinhados, mais prximos deles. Vamos montar um produto especificado, no momento que o

cliente precisar. Isso permitir Massey Ferguson atender a qualquer demanda mais rapidamente, priorizando na linha de montagem a produo dos pedidos recebidos. Vamos evitar o estoque de produto acabado. Se estamos produzindo um trator A e recebemos o pedido para um trator B, j temos a um retrabalho e podemos perder uma oportunidade de venda. Milk Run Outra medida adotada pela empresa para reduzir custos e aumentar a eficincia das entregas foi a mudana no transporte. J est em operao o sistema de Milk Run para a coleta de materiais em Porto Alegre e Caxias do Sul, que em breve tambm ser implementado em So Paulo. Antes, mandvamos o caminho para coletar os materiais de fornecedores que ficam prximos um do outro, mas acontecia de um fornecedor entregar de manh e o vizinho s poder entregar tarde. Todos os dias enfrentvamos esse tipo de problema. Para acabar com os transtornos de no ter o recebimento no tempo programado e conter os gastos com fretes, bastante elevados, a empresa elaborou um roteiro para cada re-

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gio, estabelecendo uma rota para cada fornecedor, com janelas de entrega, respeitando uma seqncia por proximidade. A consistncia das entregas aumentou muito. O fornecedor agora tem um compromisso de entrega bem maior, com horrio certo para cumprir. Quando ele falha e, por alguma razo, no consegue entregar aquilo que estava programado, ele se obriga a entregar na nossa planta. E, se ns tivermos de ir buscar fora da janela de entrega, cobramos o frete dele. Atualmente, para fazer as coletas em Porto Alegre so dedicados cinco caminhes dirios, que antes eram cerca de 12 caminhes. Para Caxias do Sul, de onde vem o maior volume, foram estabelecidas cinco rotas, das quais trs so

dirias (manh, tarde e noite) e duas ocorrem trs vezes por semana. A implantao do Milk Run em So Paulo deve acontecer a partir deste ms, pois, segundo Goltz, ainda est sendo elaborado o roteiro, que ser mais complexo. Temos fornecedores que entregam o material na transportadora, que consolida a carga, e outros em que vamos buscar. So muitos fornecedores e esto muito longe uns dos outros. Hoje, so oito caminhes que fazem viagens dirias entre So Paulo e Canoas e, apesar de no estar prevista uma alterao nesse nmero, a expectativa conseguir uma reduo do frete em cerca de 10%. O nmero de caminhes de transferncia no vai diminuir, mas a quilometragem

percorrida dentro de So Paulo ser bastante reduzida. Todas essas mudanas de processo tambm permitiram uma queda sensvel nos fretes de encomendas expressas, por via area. Agora, s usamos o areo quando o custo de no ter o material disponvel maior do que pagar esse frete. Se, por exemplo, cresceu a demanda por um componente que vem da Alemanha, aumentamos o estoque de segurana. Colocamos um pedido l na frente para o fornecedor atender e aumentamos o estoque mnimo, conclui Ingomar Reinoldo Goltz. Sonia Monfil Cardona
AGCO do Brasil: (51) 3462-8548

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