Universidade Federal de Pernambuco

Graduao em Cincia da Computao Centro de Informtica 2011.2

Ferramenta para criao de modelos de negcios inovadores atravs das metodologias Business Model Generation e Modelo Das Quatro Aes com foco em projetos de base tecnolgica (Tool for creating innovative business models through the methodologies Business Model Generation and Four Actions Framework focusing on technologybased projects)
Trabalho de Graduao

Aluno: Bruno Inojosa Carlos de Souza (bics@cin.ufpe.br) Orientador: Cristiano Coelho de Arajo (cca2@cin.ufpe.br)

Recife, 13 de dezembro de 2011

Universidade Federal de Pernambuco Graduao em Cincia da Computao Centro de Informtica

Ferramenta de criao de modelos de negcios com foco em projetos inovadores de base tecnolgica
Trabalho de graduao

Trabalho apresentado ao programa de Graduao em Cincia da Computao do Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Cincia da Computao.

Aluno: Bruno Inojosa Carlos de Souza (bics@cin.ufpe.br) Orientador: Cristiano Coelho de Arajo (cca2@cin.ufpe.br)

Recife, 13 de dezembro de 2011 2

Assinaturas

O presente trabalho de concluso de curso intitulado Ferramenta de criao de modelos de negcios com foco em projetos inovadores de base tecnolgica resultado do trabalho do aluno Bruno Inojosa Carlos de Souza com orientao do professor Cristiano Colho de Arajo. O estudante e o orientador assinam abaixo concordando com o contedo desse documento, assim como com os resultados obtidos neste projeto.

_____________________________________________________________ Bruno Inojosa Carlos de Souza Orientando

_____________________________________________________________ Cristiano Colho de Arajo Orientador

"Keep in mind that successful companies are less about the original idea and more about the learning, discovery and execution"
Steve Blank

Agradecimentos
A Papai do Cu, por me dar foras em todos os momentos para vencer mais esta etapa da minha vida. Aos meus pais, Reginaldo e Maria Aparecida, a minha namorada, Diana e a meus irmos, Felipe e Rafael por terem me proporcionado uma educao de qualidade, pelo apoio, compreenso, ajuda, e, em especial, por todo carinho ao longo deste percurso. Aos meus amigos e colegas de curso, por me darem foras e enfrentarem juntos todas as dificuldades da graduao. Aos professores do Centro de Informtica, em especial a Cristiano Colho de Arajo, por ter me orientado durante este trabalho de concluso de curso.

Resumo
Uma startup um grupo de pessoas procura de um modelo de negcios repetvel e escalvel, trabalhando em condies de extrema incerteza [1]. At encontrar a combinao de Produto/Mercado repetvel e escalvel, as startups so organizaes voltadas para o aprendizado, buscando transformar suas hipteses sobre o mercado em fatos comprovados. Um dos passos iniciais desse processo de aprendizado expor as premissas que os fundadores possuem sobre o negcio. um exerccio necessrio, mas pode acabar ganhando uma profundidade desnecessria em alguns pontos no relevantes para um empreendimento em fase inicial. O objetivo principal dessa fase o empreendedor conseguir articular sobre a pergunta mais importante: qual o modelo de negcio da startup? No por acaso, essa tambm a pergunta nmero um dos investidores [2]. Nesse contexto, surge este trabalho, que tem como objetivo principal criar uma ferramenta web baseada na metodologia do Business Model Generation e na Estratgia do Oceano Azul para guiar equipes de projetos com base tecnolgica na criao de modelos de negcio inovadores e com grande potencial de mercado. A ferramenta ser integrada a um sistema que auxiliar as startups desde a anlise do mercado que se deseja atuar (objetivo do trabalho de graduao do aluno Tiago Carneiro Pessoa Canto), passando pelo modelo de negcio inovador que se pretende implantar (objetivo deste trabalho) e finalmente na seleo e organizao das atividades chaves do projeto (objetivo do trabalho de graduao do aluno Tiago da Fonte Leite). Como resultado, espera-se criar um sistema web de fcil utilizao onde as empresas e pequenas equipes de projetos possam modelar negcios inovadores sem a necessidade de aprender a fundo as metodologias que os guiaram durante a utilizao. Pretende-se no prximo semestre (2012.1) utilizar a ferramenta na cadeira de Projeto de Desenvolvimento do Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco.

Palavras-chave: modelo de negcio, inovao, repetvel e escalvel, startup, projetos, web, mercado, hipteses, validao.

Abstract
A startup is a group of people looking for a repeatable and scalable business model, working in conditions of extreme uncertainty [1]. To find the combination of Product/ Market repeatable and scalable, the Lean Startups are organizations devoted to learning, seeking to transform their hypotheses about the market proven facts. One of the initial steps of this process of learning is to externalize the hypotheses that the founders have over the business. It is a necessary exercise, but may end up winning an unnecessary depth at some points not relevant to a project in its initial phase. The main objective of this phase is the entrepreneur can articulate about the most important question: what is the startup's business model? Not coincidentally, this is also the number one question for investors [2]. In this context, there is this work that has as main objective to create a web tool to guide project teams based technology in the context of startups, creating innovative business models and with great market potential. The tool will be integrated into a system that will help startups from the analysis of the market you want to play (goal of the work of graduate student Tiago Carneiro Pessoa Canto), through innovative business model that aims to deploy (objective of this study) and finally the selection and organization of the key activities of the project (purpose of the work of graduate student Tiago da Fonte Leite). As a result, it is expected to create an easy to use web system where companies and small teams to design innovative business model without the need to learn in depth the methodologies that guided them during use. It is intended in the next semester (2012.1) the use of this project on Projeto de Desenvolvimento matter of Center of Informatics of Federal University of Pernambuco.

Keywords: business model, innovation, repeatable, scalable, startup, design, web, market, hypotheses, validation.

Sumrio
1. Introduo ..................................................................................................................... 10 1.1 Contexto e Motivao ............................................................................................ 10 1.2 O que vem sendo feito atualmente ......................................................................... 11 1.3 O Problema ............................................................................................................ 11 1.4 Soluo proposta .................................................................................................... 13 1.5 Objetivos ................................................................................................................ 14 2. Conceitos Bsicos ......................................................................................................... 15 2.1 O que uma Startup? ............................................................................................. 15 2.2 Modelo de Negcio ................................................................................................ 18 2.3 Business Model Generation ................................................................................... 19 2.3.1 A Metodologia ................................................................................................ 19 2.3.2 The Business Model Canvas........................................................................... 20 2.4 Estratgia do Oceano Azul .................................................................................... 29 2.4.1 A matriz de avaliao de valor ....................................................................... 31 2.4.2 O modelo das quatro aes ............................................................................. 33 2.4.3 A matriz EliminarReduzirElevarCriar ...................................................... 36 3. Estado da Arte .............................................................................................................. 39 3.1 Business Model Canvas ......................................................................................... 39 3.2 Business Model Toolbox for iPad ......................................................................... 44 3.3 Lean Launch Lab ................................................................................................... 48 4. Proposta: ferramenta web para gerao de modelos de negcios inovadores .............. 51 4.1 Primeiro e segundo mdulos (Tiago Carneiro Pessoa Canto) ............................... 52 4.2 Terceiro Mdulo (Proposta deste documento)....................................................... 52 4.3 Quarto Mdulo (Tiago da Fonte Leite).................................................................. 62 5. Estudo de Caso ............................................................................................................. 63 6. Concluso e trabalhos futuros....................................................................................... 67 7. Referncias Bibliogrficas ............................................................................................ 69

1.

Introduo

Este captulo tem como objetivo apresentar uma breve explicao da estrutura do presente documento, como tambm destacar a motivao e os objetivos para a realizao do estudo das metodologias que deram base a este trabalho bem como a criao da ferramenta de auxlio as startups tecnolgicas, levando em conta o contexto no qual ele est inserido.

1.1

Contexto e Motivao

Este trabalho est inserido, em primeira instncia, no contexto de startups, que ainda no um termo completamente conhecido entre os brasileiros, mas est sendo mais intensamente difundido e praticado no pas desde 2010. Tudo comeou durante a poca que chamamos de bolha da Internet, entre 1996 e 2001. Apesar de usado nos EUA h vrias dcadas, s na bolha ponto-com o termo startup comeou a ser usado por aqui: significava um grupo de pessoas trabalhando com uma ideia diferente que, aparentemente, poderia fazer dinheiro [3]. Mais especificamente, este trabalho est inserido no contexto de modelos de negcios inovadores para statups de base tecnolgica. Modelos de negcio inovadores uma prtica muito recente. Quando os fundadores do Diners Club introduziram o carto de crdito em 1950, eles estavam praticando um modelo de negcio inovador. O mesmo aconteceu com a Xerox, quando introduziram a foto copiadora e o sistema de pagamento por cpia em 1959. Na verdade poderamos mencionar modelos de negcios inovadores por todos os anos atrs at o sculo XV, quando Johannes Gutenberg procurou aplicaes para o dispositivo mecnico de impresso que ele inventou [4]. Mas a escala e velocidade na qual os modelos de negcios inovadores esto transformando o mercado atualmente no tm precedentes. Para empreendedores, executivos de negcios, consultores e acadmicos, est mais do que na hora de entender o impacto desta revoluo extraordinria [4].

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A motivao deste trabalho surge de uma necessidade prpria que passei por mais de um ano com a minha startup: o aprendizado lento, sem orientao constante de mentores e sem ajuda de uma ferramenta para guiar os primeiros passos na criao de um novo negcio. Aps criar um produto inovador e com certo potencial de mercado na cadeira Projeto de Desenvolvimento no quinto perodo do Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco, no tnhamos noo de quais seriam os prximos passos para colocar o produto no mercado. Antes disso, no sabamos ainda se tnhamos um produto realmente inovador. Ao longo do tempo, aprendemos, na prtica, conceitos bsicos e metodologias voltadas para startups e modelagem de negcios que nos guiaram na validao das ideias, nas mudanas que deveriam ser tomadas e na relevncia da eficincia quando se trabalha no contexto de startups.

1.2

O que vem sendo feito atualmente

Neste captulo abordaremos algumas iniciativas que esto sendo desenvolvidas ou que j so praticadas com o intuito de resolver o mesmo problema alvo deste trabalho. So aes que vo desde processos de acelerao de projetos e mentoring, at ferramentas para web e para tablets, muitas das quais baseadas na metodologia de criao de modelos de negcios inovadores proposta por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, conhecida como Business Model Generation [4]. Como forma de focar na ferramenta que o objetivo principal deste trabalho, sero discutidas apenas outras possibilidades de ferramentas utilizadas hoje em dia. Dentre elas, podemos destacar o Business Model Canvas, ferramenta base resultado da proposta do prprio Alexander Osterwalder e Yves Pigneur [4], o Business Model Toolbox for iPad, extenso para tablets do Business Model Canvas e a Lean Launch Lab, uma ferramenta web ainda em fase de desenvolvimento, proposta por Steve Blank.

1.3

O Problema

Os dois problemas principais para os quais este estudo apresenta uma proposta de soluo so muito comuns no contexto mundial de startups e principalmente aqui no Brasil, onde a cultura de novos negcios escalveis e repetveis bastante recente. Eu 11

particularmente conheo bem estes problemas, pois passei por eles quando estava concebendo o produto da minha startup na Universidade Federal de Pernambuco. O primeiro problema a falta de anlise do mercado e da criao do modelo de negcio ainda fases iniciais do projeto, ou seja, antes da concepo do produto. Um ponto to bsico, mas que muitas equipes iniciantes de projetos no esto atentas, principalmente quando se trata de um grupo apenas com formao tecnolgica. O segundo problema a falta de suporte e uso de ferramentas baseadas nas metodologias existentes para guiar as equipes sistematicamente na validao de um modelo de negcio efetivo, no menor tempo possvel, para a proposta do produto abordado. A premissa principal que as startups devem seguir de que quanto maior a velocidade e menor o custo de cada grande iterao onde a startup valida ou descarta hipteses importantes sobre o seu produto ou mercado maiores so as suas chances de sucesso. No raros so os casos onde essas iteraes resultam em mudanas significativas na ideia original dos fundadores. De fato, em retrospectiva, um ponto em comum que caracteriza a grande maioria das startups bem sucedidas (exemplos: Paypal, Flickr, Microsoft, eBay, Youtube, etc.), que elas souberam modelar seus produtos conforme iam descobrindo novas evidncias sobre o seu negcio [5]. A eficincia na validao das hipteses, de forma a reduzir ao mximo o esforo da equipe, otimizando o tempo e custo das operaes s alcanado utilizando-se de metodologias e ferramentas apropriadas para o contexto de startups. Na fase inicial, toda startup est imersa em um ambiente de aprendizado, principalmente sobre o produto e o mercado que pretende se inserir. Esta fase dura tanto tempo quanto for necessrio at que as empresas encontrem a combinao de um modelo de negcio repetvel e escalvel. Quando o contexto de startups, este tempo tem que ser encurtado para evitar custos desnecessrios e o desgaste da equipe que trabalha sobre situao de extrema incerteza. As hipteses sobre o mercado devem ser transformadas em fatos comprovados. um exerccio necessrio, mas pode acabar ganhando uma 12

profundidade desnecessria, ou at perder o foco, em alguns pontos no relevantes para um empreendimento na fase inicial. Isto acontece quando no se tem o apoio de ferramentas adequadas no cotidiano destas equipes.

1.4

Soluo proposta

Neste captulo, ser discutida em detalhes a proposta de soluo, resultado deste trabalho, para o problema descrito anteriormente. Trata-se de uma ferramenta integrada a um sistema web composto por mais duas ferramentas (resultados dos trabalhos de graduao de dois outros alunos do Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco) que tem o objetivo principal de facilitar o uso cotidiano de metodologias eficientes para o contexto de startups, a fim de trazer resultados mais rpidos com menos custos. A ferramenta objetivo deste trabalho baseada em duas metodologias mundialmente conhecidas, utilizadas por vrias empresas veteranas, empresas nascentes, equipes de projetos, startups e outros adeptos. A primeira o Business Model Generation, proposta por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur que tem o objetivo de sintetizar o modelo de negcio de uma empresa ou projeto em um conjunto de nove categorias principais, consideradas relevantes para descrever o negcio. A segunda o Framework das Quatro Aes proposta do livro A estratgia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) de W. Chan Kim e Rene Mauborgne, que tem como objetivo a criao da proposta de novos valores a fim de atuar em mercados/oportunidades completamente novos. A ferramenta dividida em duas etapas, na primeira a equipe trabalhar na construo do Business Model Canvas utilizando-se de informaes de potenciais concorrentes ou de propostas que atuam na soluo do mesmo problema abordado. Muitas das informaes utilizadas nesta primeira etapa j sero trabalhadas e pensadas na ferramenta anterior do sistema, que aborda o estudo de mercado que deseja-se atuar (trabalho de graduao do aluno Tiago Carneiro Pessoa Canto). Aps a criao do modelo de negcio bsico praticado pelos principais grupos de concorrentes a equipe passar para a fase de inovao. Na fase de inovao a equipe dever aplicar o Framework das Quatro 13

Aes no Canvas construdo na fase anterior a fim de propor diferenciaes e criar um modelo de negcio inovador e com grande potencial de mercado. A ferramenta guiar a equipe para seguir os conceitos das duas metodologias de forma que todo o processo seja feito intuitivamente, poupando tempo de aprendizado, alm de introduzir no cotidiano de trabalho a eficincia destes conceitos. Aps finalizar o processo das duas etapas da ferramenta, a startup chegar de forma rpida e objetiva a um ou mais modelos de negcios que precisaro ser validados e refinados com o mercado a fim de se escolher o modelo que ser praticado.

1.5

Objetivos

A proposta descrita neste documento tem como objetivo auxiliar as equipes de projetos, ainda nas fases iniciais, a: Analisarem criteriosamente o mercado alvo, atravs da anlise dos modelos de negcios praticados pelos principais concorrentes; A criarem um modelo de negcio inovador, repetvel e escalvel que atende as reais necessidades dos segmentos de clientes, ao mesmo tempo em que so financeiramente sustentveis.

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2.

Conceitos Bsicos

Neste captulo sero apresentados os principais conceitos utilizados na produo deste documento e na concepo da ferramenta web. So conceito, metodologias, ferramentas e modelos largamente difundidos no contexto de Startups, projetos inovadores e nos estudos sobre modelos de negcios. O primeiro assunto abordado ser o prprio conceito de Startups, que o pblico alvo foco da ferramenta que ser produzida como resultado deste trabalho de graduao. Posteriormente sero explicados os conceitos Business Model Generation, uma metodologia para gerao de modelos de negcio e A Estratgia do Oceano Azul, uma estratgia aliada a um conjunto de ferramentas e modelos para se criar projetos com modelos de negcios inovadores.

2.1

O que uma Startup?

Startup so empresas geralmente recm-criadas, em fase de desenvolvimento e pesquisa de mercados. O termo se tornou popular internacionalmente durante a bolha da internet, quando um grande nmero de empresas ponto com foram fundadas [9], entre 1996 e 2001. Apesar de usado nos EUA h vrias dcadas, s na bolha ponto com o termo startup comeou a ser usado por aqui: significava um grupo de pessoas trabalhando com uma ideia diferente que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Alm disso, startup sempre foi sinnimo de iniciar uma empresa e coloc-la em funcionamento. No Brasil o termo startup ainda uma palavra nova, mas desde 2010 vez sendo bastante utilizada.

Existem vrias definies para startups, algumas pessoas dizem que qualquer empresa em seu perodo inicial pode ser considerada uma startup. Outros defendem que uma startup uma empresa com custos de manuteno muito baixos, mas que consegue crescer rapidamente e gerar lucros cada vez maiores. Uma definio mais atual, que parece satisfazer a diversos especialistas e investidores diz que uma startup um grupo de pessoas

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 procura de um modelo de negcios repetvel e escalvel, trabalhando em condies de extrema incerteza. Apesar de curta, essa definio envolve vrios conceitos:

Incerteza Um cenrio de incerteza significa que no h como afirmar se aquela ideia ou aquele modelo de negcio iro realmente dar certo ou ao menos se provarem sustentveis. comum que ideias iniciais ou previses de modelos de negcios sofram mudana ao longo do processo de validao das hipteses no mercado.

Modelo de Negcio Repetvel O modelo de negcios como a startup gera valor ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro. Por exemplo, um dos modelos de negcios do Google cobrar por cada click nos anncios mostrados nos resultados de busca e esse modelo tambm usado pelo Buscap.com. Outro exemplo seria o modelo de negcio de franquias: paga-se royalties por uma marca, em troca de acesso a uma receita de sucesso com suporte do franqueador e por isso aumenta suas chances de gerar lucro. Ser repetvel significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em escala potencialmente ilimitada, sem muitas customizaes ou adaptaes para cada cliente. Isso pode ser feito tanto ao vender a mesma unidade do produto vrias vezes quanto os tendo sempre disponveis independentemente da demanda. Uma analogia simples para isso seria o modelo de venda de filmes: no possvel vender a mesma unidade de um DVD vrias vezes, pois preciso fabricar um diferente a cada cpia vendida. Por outro lado, possvel ser repetvel com o modelo pay-per-view o mesmo filme distribudo a qualquer um que queira pagar por sem que isso impacte na disponibilidade do produto ou no aumento significativo do custo por cpia vendida.

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Escalabilidade Ser escalvel a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem que isso influencie no modelo de negcio. Crescer em receita, mas com a estrutura de custos crescendo bem mais lentamente. Isso far com que a margem seja cada vez maior, acumulando lucros e gerando cada vez mais riqueza. justamente por esse ambiente de incerteza, at que o modelo seja encontrado, que tanto se fala em investimento para startups sem capital de risco, muito difcil persistir na busca pelo modelo de negcios enquanto no existe receita. Aps a comprovao de que ele existe e funciona a receita comear a crescer e provavelmente ser necessria uma nova leva de investimento para a startup escalar e se tornar uma empresa sustentvel. Quando se torna escalvel, a startup deixa de existir e d lugar a uma empresa altamente lucrativa. Caso contrrio, ela precisa se reinventar ou enfrenta a ameaa de morrer prematuramente. Existe o mito de que startups so somente empresas de internet. Isto no verdade, elas s so mais frequentes na internet porque bem mais barato criar uma empresa de software do que uma de agronegcio ou biotecnologia, por exemplo, e a web torna a expanso do negcio bem mais fcil, rpida e barata alm da venda ser repetvel. Mesmo assim, um grupo de pesquisadores com uma patente inovadora pode tambm ser uma startup desde que ela comprove um negcio repetvel e escalvel. Uma Startup essencialmente uma organizao em busca constante por um modelo de negcio repetvel e escalvel. Os fundadores devem trabalhar inicialmente em dois pontos principais: 1) A viso do produto e de suas funcionalidades; 2) Gerar uma srie de hipteses sobre todos os pontos do modelo de negcio, como "Quem so os clientes e/ou usurios?", "Quais so os canais de distribuio do meu produto/servio?", "Como ns precificamos e posicionamos o produto/servio no mercado?", "Como podemos criar demanda de usurios finais", "Quem so nossos

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parceiros?", "Onde/Como desenvolveremos nosso produto", "Como a empresa ser mantida financeiramente", etc. O papel principal dos fundadores a busca pela rpida validao do modelo de negcio com o objetivo de descobrir se as previses do mesmo esto, comprovadamente, de acordo com os comportamentos reais do cliente.

2.2

Modelo de Negcio

Um modelo de negcio descreve os fundamentos de como uma organizao cria, distribui e capta valor [4]. Modelo de negcio a forma pela qual uma empresa cria valor para todos os seus principais pblicos de interesse. Sua utilizao ajuda a ver de forma estruturada e unificada os diversos elementos que compe todas as formas de negcios [8]. O conceito de modelo de negcio tem muitas definies. Vrios especialistas e professores universitrios concorrem para a sua definio para ter uma posio dominante, mas at o momento no h nenhuma definio nica para a expresso. Esse conceito comeou a ser utilizado com maior frequncia na literatura durante o final dos anos noventa. Basicamente, um modelo de negcios uma estrutura de suporte para a criao de um escopo econmico, social, ou outras formas de valor para um negcio. Isso pode ser entendido em um sentido amplo ou restrito e pode ser expresso, visualizado e explicado de maneiras diferentes. No nvel mais abstrato, um modelo de negcio uma srie de elementos, suas inter-relaes e muitas vezes envolvem descries dos componentes a seguir: Capacidades ou competncias essenciais (ativos tangveis e intangveis, capacidades, processos); 18 Proposio de valor para o cliente (produtos e servios e diferenciao); Cliente-alvo (segmentos, escopo, necessidades); Modelo de receitas (preos, formas de precificao);

Canal de distribuio (logstica, canais, promoo); Parcerias (fornecedores, parceiros, posio na cadeia de valor); Estrutura de custos (custos fixos e variveis);

Em sntese, um modelo de negcio descreve como uma empresa ir lucrar, ou dependendo das mtricas de sucesso da companhia , como ela ganha usurios, aumenta o trfico, etc.

2.3

Business Model Generation

2.3.1 A Metodologia

O Business Model Generation uma metodologia descrita no livro de mesmo nome por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur que contou com a contribuio de cases, exemplos, comentrios crticos, etc, de quatrocentos e setenta entusiastas que fazem parte de uma comunidade voltada para discurses sobre o assunto. A principal proposta a criao de uma ferramenta que sintetize os mais importantes aspectos de um modelo de negcio. Esta ferramenta permite a construo de prottipos de negcios em funo de nove blocos considerados essenciais: Segmentos de clientes; Relacionamento com os clientes; Canais de distribuio; Proposio de valor; Fontes de receitas; Atividades chave; Recursos chave; Parceiros chave e Estrutura de custo. Alm de considerar a relao entre eles, transformando a complexidade da concepo dos modelos de negcio em algo simples e fcil de editar, visualizar e manipular. A metodologia foi criada com o objetivo de responder as seguintes perguntas: Como podemos sistematicamente inventar, desenvolver e implementar poderosos modelos de negcios inovadores?, Como podemos questionar, desafiar, e transformar modelos de negcios antigos e ultrapassados?, Como podemos transformar ideias visionrias em modelos de negcios que desafiem ou renovem padres estabelecidos? [4].

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2.3.2

The Business Model Canvas

O Business Model Canvas uma linguagem comum para descrever, visualizar, avaliar e mudar os modelos de negcios [4]. Este conceito vem se tornando uma linguagem padronizada que est sendo utilizada por pequenas startups, grupos de projetos e por grandes empresas ao redor do mundo. O Canvas permite, com facilidade, descrever e manipular modelos de negcios com o objetivo de criar novas alternativas estratgicas de mercado. Sem a existncia de uma linguagem comum difcil questionar sistematicamente as suposies de um modelo de negcio e as inovaes de sucesso [4]. A metodologia do Business Model Generation baseia-se essencialmente em um Canvas (tela) onde esto dispostos nove elementos principais que sintetizam um Modelo de Negcio. Estes nove elementos (que so representados por blocos dentro do Canvas) mostram a lgica de como as empresas pretendem fazer dinheiro [4]. Estes elementos esto enumerados a seguir: 1. Segmentos de clientes; 2. Proposies de valor; 3. Canais; 4. Relacionamento com clientes; 5. Fontes de receita; 6. Recursos-chave; 7. Atividades-chave; 8. Parcerias-chave; 9. Estrutura de custos. Os nove blocos englobam as quatro principais reas de um negcio: os clientes, as proposies de valor, a infraestrutura e a viabilidade financeira [4]. A imagem a seguir ilustra como esses elementos se relacionam no Canvas para montar a estrutura de um modelo de negcio.

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Figura 1 Blocos do Business Model Canvas Os noves blocos do Canvas A seguir ser descrito detalhadamente cada um dos nove blocos apresentados na figura anterior. A ordem apresentada abaixo a mesma indicada pela metodologia para o preenchimento do Canvas. Ao final da explicao de cada bloco, sero apresentadas perguntas cujas respostas ajudam na definio dos elementos de cada bloco. Quanto mais respostas ou hipteses de respostas para as perguntas, melhor o entendimento dos empreendedores a cerca do mercado que se pretende atuar e da sua proposta de produto/servio.

1. Segmentos de clientes Diferentes grupos de pessoas ou organizaes que a empresa pretende servir, com necessidades ou comportamentos comuns, claramente definidos. Os clientes so o corao de qualquer modelo de negcio, ou seja, todos os elementos dos outros blocos devem ser configurados para atender as necessidades e perspectivas destes. No por acaso, a metodologia recomenda que este seja o primeiro bloco a ser pensado durante a concepo do novo modelo de negcio. Para uma startup com recursos limitados, que em primeira instancia o foco deste trabalho, quanto maior o recorte do segmento (nicho de mercado), ou seja, quanto melhor 21

especificado e entendido for o grupo de clientes que se deseja atender, melhores so as chances de identificar e atender as necessidades reais dos clientes, porm esse nicho deve ser grande o suficiente para formar um negcio potencial atrativo que justifique a viabilidade financeira do projeto. comum que no incio das iteraes os empreendedores ainda no tm evidncias suficientes para tomar uma deciso consciente de quais segmentos de clientes a empresa pretende servir e quais no iram atender. indicado definir e comear com uma viso e ir adequando-a na medida em que se avana com o aprendizado e as validaes. Perguntas importantes: Para quem estamos criando valor? Quais so as caractersticas deste(s) segmento(s)? Quem so os nossos potenciais clientes mais importantes? Os quais, deveremos focar os esforos iniciais?

2. Proposies de Valor Este bloco representa os pacotes de produtos e servios que geram valor para os Segmentos de Clientes especficos. Assim, recomendado o preenchimento deste bloco logo aps a definio dos segmentos de clientes que se deseja atender. Para a deciso de quais valores so importantes e devem ser propostos para cada grupo de clientes muito importante o entendimento meticuloso das necessidades destes grupos, sabendo inclusive em qual nvel os valores atendem as estas necessidades. Os produtos e servios so a forma como as necessidades e os desejos dos clientes so atendidos, ou seja, os benefcios oferecidos pela empresa. So exemplos de Proposies de Valor: novidade no mercado, desempenho, segurana, customizao, disponibilidade, design, marca/status, preo, reduo de custos, reduo de riscos, acessibilidade, convenincia, usabilidade, gerao de receita, etc.

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Percebe-se que algumas proposies de valor so bastante subjetivas, e geralmente essas tm um apelo maior para produtos ofertados para consumidores finais (do ingls, produtos business-to-consumer B2C). J para produtos cujo segmento de clientes so empresas (do ingls, produtos business-to-business B2B), as propostas de valores so mais objetivas. Para a deciso de pagar ou no pela proposta de valor do produto, as empresas atentam principalmente para o retorno do investimento (do ingls, return on investment - ROI). Portanto, quando se prope valores para segmento de clientes jurdicos (empresas, indstrias, etc) importante pensar no que a oferta ajuda o cliente a aumentar receitas, diminuir custos ou melhorar o servio/produto. Perguntas importantes: Que valor ns entregamos para o cliente? Quais problemas dos clientes ns estamos ajudando a resolver? Que necessidades dos clientes ns estamos satisfazendo? Que pacotes de produtos/servios ns estamos oferecendo para cada Segmento de Clientes?

3. Canais Este bloco descreve quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para os clientes. Os canais de comunicao, vendas e distribuio do produto so a interface da empresa com os clientes. Servem para ajudar o cliente a conhecer e avaliar a proposio de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo e posteriormente receber suporte e assistncia. Encontrar a combinao correta de canais prprios e/ou atravs de parceiros essencial para conseguir entregar Valor para o pblico-alvo de forma satisfatria. importante avaliar bem o custo/benefcio de cada Canal proposto, pois os elementos deste bloco tm impacto direto nos custos do empreendimento.

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A figura abaixo ajuda a ilustrar como o papel de cada Canal pode ser definido para as diferentes fases de contato com o cliente, categorizados pelo tipo de canal (prprio ou de parceiros, direto ou indireto).

Figura 2 Tipos de canais de um modelo de negcio Perguntas importantes: Por quais Canais nossos Segmentos de Clientes podem/querem ser abordados? Como esses Canais esto integrados? Qual o Custo/Benefcio da utilizao de cada Canal?

4. Relacionamento com clientes Esse bloco refere-se aos tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com os seus Clientes. Seguindo a ordem de preenchimento, este deve ser o quarto bloco a ser analisado pelos empreendedores na composio do Canvas. Mais do que estabelecer meios de comunicao com o segmento de cliente especfico como um todo, esse bloco refere-se aos tipos de relacionamento individuais que a empresa estabelece com os seus clientes e potenciais clientes. o programa de Gerenciamento de Relaes com Clientes (do ingls, Customer Relationship Management CRM) em seu sentido mais amplo (e no no sentido do software de CRM, como geralmente o termo empregado).

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So exemplos de CRM as atividades de assistncia pr e ps-venda com equipe dedicada, servios automatizados (via site ou telefone, por exemplo), fruns e comunidades de suporte, co-criao de contedo, etc. importante destacar a relao entre os blocos Canais e Relacionamento com Clientes, aquele o meio por onde este estabelece comunicao com os clientes, semelhante a relao existente entre os blocos RecursosChave e Atividades-Chave que so analisados no seguimento desta seo. Assim como foi alertado no bloco anterior importante avaliar bem a efetividade dos tipos de relacionamento propostos, pois alguns elementos deste podem ter impacto direto nos custos do negcio. Perguntas importantes: Que tipo de relacionamento os clientes de cada segmento podem esperar? Qual o custo de cada um deles? Como isso est integrado ao Modelo de Negcio como um todo? O que pode se esperar em termos de aquisio, reteno e up-selling (vendas complementares) para esse tipo de relacionamento com os clientes?

5. Fontes de receita Representam as possibilidades de gerao de dinheiro que a empresa pode obter com cada Segmento de Clientes. A atividade para o empreendedor definir este bloco a medio de quanto e como o cliente est disposto a pagar pela efetividade do valor ofertado. A principal pergunta que deve-se responder neste bloco Para que valores oferecidos cada Segmento de Cliente est disposto a pagar? Obtendo uma resposta segura e efetiva a empresa estar pronta para gerar um ou mais fluxo(s) de receita para cada Segmento de Cliente.

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H uma srie de fontes e modelos de receita que podem ser aplicados pelas empresas. Alguns exemplos so: venda de produtos, preo por uso do produto, preo por assinatura temporal de uso, aluguel, licena, arbitragem (intermediao, agenciamento), publicidade, leilo, etc. Perguntas importantes: O cliente est disposto a pagar pelo valor gerado? Quanto? O que o cliente valoriza e por qual valor ofertado est disposto a pagar? O que eles tm pago ultimamente para resolver o mesmo problema? De que maneira eles preferem pagar pelo valor gerado? Qual a parcela de contribuio de cada fonte de receita para a receita total esperada?

6. Recursos-chave Os cinco blocos descritos anteriormente esto focados na proposio de valores e nos segmentos de clientes, eles sintetizam a proposta da empresa para o meio externo, o lado direito do Canvas. Este e os prximos trs blocos focam na infraestrutura interna necessria para capturar, criar e entregar valores, culminando nos custos do modelo de negcio. Os Recursos-chave so os ativos ou bens fundamentais necessrios para fazer o Modelo de Negcio funcionar. Toda empresa necessita de recursos, eles permitem criar e oferecer proposies de valor, alcanar mercados, manter relacionamento com os Clientes e receber receitas. Cada tipo de Modelo de Negcio requer recursos-chave diferentes, por exemplo, um fabricante de microchips requer instalaes de produo de alto custo enquanto que uma empresa projetista de microchips foca em recursos humanos com alto nvel de qualificao. Recursos-chave podem ser ativos fsicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ainda ser prprios ou alugados pela empresa ou adquiridos de Parceiros-chave,

26

outro bloco do Canvas que ser detalhado em seguida. Alguns exemplos so: tecnologia prpria, ferramentas, sistemas, capital humano especializado, capital de giro, etc. Perguntas importantes: Que Recursos-Chave so importantes para a nossa proposio de valor? E para os Canais de distribuio? E para os relacionamentos com os Clientes? E para implementar as Fontes de Receita?

7. Atividades-Chave Este bloco descreve as aes ou atividades mais importantes que a empresa deve fazer para que o Modelo de Negcio funcione. Para uma empresa entregar valor para seus clientes com sucesso, necessrio manter atividades-chave funcionando internamente. Assim como os Recursos-chave, a empresa necessita de atividades permanentes para criar e oferecer proposies de valor, alcanar mercados, manter relacionamento com os clientes e receber receitas. E, igualmente com o que acontece com Recursos-chave, cada tipo de Modelo de Negcio requer Atividades-chave diferentes. Por exemplo, para uma empresa que desenvolve softwares, como a Microsoft, uma Atividade-chave o desenvolvimento de softwares, j para fabricantes de computadores, como a Dell, Atividades-chave inclui a gesto do fornecimento de suprimentos. Para uma empresa de consultoria, Atividades-chave inclui a resoluo de problemas. Outros exemplos: produo de bens, gesto de plataformas, vendas consultivas, manuteno de sistemas, marketing e comercial, etc. Perguntas Importantes: 27 Que Atividades-Chave so importantes para a nossa proposio de valor? E para os Canais de distribuio? E para os relacionamentos com os Clientes?

E para implementar as Fontes de Receita?

8. Parcerias-Chave Este bloco descreve a rede de fornecedores e parceiros essenciais que garantem o funcionamento do Modelo de Negcio. As empresas criam alianas para otimizar seu modelo de negcio, reduzir riscos, adquirir recursos, terceirizar Atividades-chave e facilitar o alcance de clientes. Podem-se distinguir quatro tipos diferentes de parceiros, alianas estratgicas entre no concorrentes, concorrentes (alianas estratgicas entre concorrentes), articulaes entre empreendimentos para propor novos negcios e relaes com fornecedores. Exemplos: alianas estratgicas entre no-concorrentes para a complementao de servios, redes de cooperao entre concorrentes para expanso de negcios, parceria com entidade de classes para facilitar o acesso a segmento de clientes, parcerias de exclusividade, fornecedores, etc. Perguntas importantes: Quais devem ser nossos parceiros-chave? E os fornecedores estratgicos? Quais recursos-chave estamos obtendo deles? Quais atividades-chave eles fazem que atendam nossas necessidades?

9. Estrutura de Custos Este bloco descreve todos os principais custos embutidos na operao do Modelo de Negcio. Criar, entregar e captar valores, manter relaes com clientes e gerar fluxo de receita todos incorrem em custos. Estes custos podem ser calculados de modo relativamente fcil aps a definio dos Recursos-chave, Atividades-chave e Parcerias-chave, por isso, este bloco deve ser o ltimo bloco a ser preenchido no Canvas.

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Alguns modelos de negcio ou ideias so mais custosos do que outros, por exemplo, as companhias areas conhecidas como no-frills, construram modelos de negcios inteiramente em torno de estruturas de baixo custo. Exemplos de custos que compem a estrutura de um modelo de negcio: custos fixos, custos variveis, economias de escala, comisses, tributos, etc. Perguntas importantes: Quais so os custos mais importantes inerentes ao modelo de negcio? Quais recursos-chave so os mais caros? Quais atividades-chave so as mais caras? Onde se podem reduzir custos?

2.4

Estratgia do Oceano Azul

No atual cenrio mundial, onde no s a economia como todos os setores de comrcio e servios, cada vez mais se tornam globalizados, a competitividade nesse contexto passa a ser imperativo para a sobrevivncia das organizaes. Competitividade geralmente entendida como a habilidade de uma empresa em aumentar seu tamanho, fatia de mercado e lucratividade, ou ainda, como a capacidade da empresa de formular e implementar estratgias concorrenciais que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado [7]. No basta conseguir uma posio de vantagem, preciso mant-la ao longo do tempo. Assim, para que uma posio de vantagem possa ser sustentada em longo prazo, a empresa necessitar monitorar constantemente as variveis que afetam sua competitividade e se posicionar de forma diferenciada dos seus concorrentes, implementando estratgias que no possam ser facilmente imitadas pelos mesmos ou por novas empresas. Kim e Mauborgne (2005), autores do livro A Estratgia do Oceano Azul, salientam que as empresas precisam ir alm da competio. Para conquistar novas oportunidades de crescimento e de lucro, elas tambm precisam criar seus oceanos azuis. Os oceanos azuis 29

abrangem todos os setores no existentes hoje. o espao de mercado desconhecido. Caracterizam-se por espaos inexplorados, pela criao de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Em vez de retalhar a demanda existente no raro em processo de encolhimento e de copiar os concorrentes, a estratgia do oceano azul se concentra em aumentar a demanda e romper as fronteiras da competio em curso [6]. Os autores constatam ainda que as empresas em sua trajetria criam aes inteligentes e aes erradas. Para melhorar a consistncia de seu sucesso precisam estudar suas aes que fizeram diferena positiva e aprender a repeti-las de maneira sistemtica. Ou seja, fazer movimentos estratgicos inteligentes e o movimento estratgico mais importante criar oceanos azuis.

Ferramentas e Modelos de Anlise Os instrumentos analticos preenchem uma lacuna central no campo da estratgia, o qual, nos ltimos anos, desenvolveu um conjunto impressionante de ferramentas e modelos voltados para a concorrncia nos oceanos vermelhos (mercados de concorrncia acirrada), como o modelo das cinco foras, aplicvel anlise das condies setoriais vigentes, e as trs estratgias genricas baixo custo, diferenciao e foco -, mas se manteve quase em silncio em relao a ferramentas prticas para navegar com excelncia nos oceanos azuis [6]. Neste documento abordaremos duas ferramentas apresentadas no livro A Estratgia do Oceano Azul, a Matriz de Avaliao de Valor e o Modelo das Quatro Aes. Estas ferramentas sero implementadas integradas ao Business Model Canvas, ferramenta que ser abordada em seguida, para formar o sistema web fruto deste trabalho de graduao. Como breve introduo a essas ferramentas e modelos, examinemos um setor a indstria vincola dos Estados Unidos para ver como aplicar esse instrumental na prtica, com vistas criao de oceanos azuis [6]. Os vinhos da Califrnia dominam o mercado domestico, respondendo por dois teros do total de vendas nos Estados Unidos. A produo nacional compete fortemente 30

com os vinhos importados da Europa e do Novo Mundo. A competio intensa fomentou a concentrao em curso no setor. Os oito maiores vinicultores respondem por mais de 75% da produo americana, enquanto os cerca de 1600 restantes produzem os 25% complementares. Em sntese, a indstria vincola americana enfrenta competio intensa, crescente poder de barganha dos distribuidores e varejistas, aumento da presso sobre os preos e achatamento da demanda, no obstante a variedade de oferta cada vez mais ampla. Para o estrategista, a questo crtica : como escapar desse oceano vermelho de competio sangrenta e tornar os concorrentes irrelevantes? Como desbravar e explorar o oceano azul do espao de mercado inexplorado?

2.4.1

A matriz de avaliao de valor

A matriz de avaliao de valor tanto um instrumento de diagnstico como um modelo para o desenvolvimento de uma estratgia consistente de oceano azul. Dois so os seus propsitos: 1. Captar a situao atual no espao de mercado conhecido; 2. Identificar o que os compradores recebem como clientes de qualquer das ofertas competitivas existentes no mercado. No caso da indstria vincola americana, sete so os principais atributos (valores): Preo por garrafa de vinho; Imagem de nobreza e refinamento na embalagem; Fortes investimentos em marketing para capturar a ateno do consumidor; A qualidade de envelhecimento do vinho; O prestgio e o legado do vinhedo; A complexidade e a sofisticao do sabor do vinho; O espectro diversificado de vinhos.

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Figura 3 Curva de valores dos vinhos populares e premium A Figura 3 mostra que, embora mais de 1600 vinicultores participem da indstria vincola dos Estados Unidos, suas curvas de valor, sob o ponto de vista do comprador, apresentam enorme convergncia. Para posicionar uma empresa em uma trajetria crescente e lucrativa, dadas essas condies setoriais, imitar os concorrentes e tentar super-los, oferecendo um pouco mais por um pouco menos, no produzir resultados. at possvel que as vendas subam, mas dificilmente levar a empresa a desbravar novo espao de mercado inexplorado [6]. Com o propsito de mudar fundamentalmente a matriz de avaliao de valor do setor, a empresa deve comear com a reorientao de seu foco estratgico, de concorrentes para setores alternativos, e de clientes para no-clientes do setor. No caso de indstria vincola americana, a sabedoria convencional levou os vinicultores a manter o foco na superao dos concorrentes considerando os atributos de prestgio e qualidade do vinho e mantendo o mesmo patamar de preo. A Casella Wines, vinicultora australiana, descobriu que a massa dos americanos adultos via o vinho com desinteresse. Consideravam-no intimidante, pretensioso e com um sabor cuja complexidade representava um desafio para a maioria das pessoas. Ao prospectar as alternativas, a Casella Wines, redefiniu o problema da indstria vincola nos seguintes termos: Como produzir um vinho agradvel e irreverente, que seja fcil de beber para todos [6]. 32

Este estudo descrito no pargrafo anterior com o caso da Casella Wines diante da indstria vincola nos Estados Unidos conhecido como estudo ou anlise de mercado, onde chega-se a hipteses e a um conhecimento profundo sobre o mercado que deseja-se atuar. Este o primeiro passo para se criar produtos inovadores com uma boa penetrao e escalabilidade no mercado. A anlise de mercado o objetivo da primeira ferramenta do sistema web que ser produzido e faz parte do trabalho de graduao do aluno de Cincia da Computao do Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco, Tiago Carneiro Pessoa Canto, a segunda ferramenta objetivo deste documento e a terceira parte ser objetivo do trabalho de graduao do aluno Tiago da Fonte Leite, aluno da mesma universidade.

2.4.2

O modelo das quatro aes

A fim de reconstruir os elementos de valor para o comprador (cliente), na elaborao de uma nova curva de valor, foi desenvolvido o modelo das quatro aes, como mostra a Figura 4.

Figura 4 Modelo das quatro aes

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Para que a aplicao do Modelo das quatro aes seja efetivo e gere modelos de negcios inovadores e com espao relevante de mercado preciso um conhecimento profundo do mercado, setor ou rea de atuao que deseja-se atuar, principalmente sob o ponto de vista dos segmentos de clientes. A primeira pergunta (Quais atributos considerados indispensveis pelo setor devem ser eliminados?) fora a empresa a considerar a eliminao de atributos de valor que h muito tempo servem de base para a concorrncia no setor, mas que no agregam muito valor para os clientes. A segunda pergunta (Quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padres setoriais?) fora a empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e servios oferecidos atualmente no mercado fruto do esforo de imitar e superar a concorrncia. Uma consequncia importante da eliminao ou reduo de atributos de valor o impacto nos custos, que devem seguir o mesmo caminho, ou seja, sero eliminados ou reduzidos. A terceira pergunta (Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padres setoriais?) leva a empresa a identificar e corrigir as limitaes que o setor impe aos clientes, aumentando e melhorando funcionalidades relevantes para os compradores. A quarta pergunta (Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?) ajuda a empresa a descobrir fontes inteiramente novas e relevantes de valor para os compradores, buscando criar novas demandas e mudar a estratgia de preos do setor. O objetivo principal da aplicao do Modelo das Quatro Aes a reduo de custos atravs da eliminao e/ou reduo de valores pouco atraentes e o aumento e/ou criao de valores relevantes para o segmento de clientes, de preferencia com cargas de custos menores do que o que foi eliminado. A criao de valores merece um destaque especial, pois a partir desta ao que se chega a novos mercados e novos segmentos de clientes, fugindo do competitivo oceano vermelho dos concorrentes e ganhando espao livre para crescimento. O resultado da aplicao do modelo das quatro aes matriz de avaliao de valor do setor a descoberta de novos aspectos na leitura de velhas verdades no questionadas. No caso da indstria vincola americana, ao aplicar essas quatro aes lgica vigente e ao 34

examinar as alternativas e os no-clientes, a Casella Wines criou o Yellow Tail, um vinho cujo perfil estratgico desgarrou-se da concorrncia e desbravou um oceano azul [6]. A Casella criou uma bebida social acessvel a todos: apreciadores de cervejas, de coquetis e de outras bebidas. Em dois anos, o Yellow Tail, despontou como a marca de mais rpido crescimento na histria da indstria vincola australiana e americana. A Figura 5 mostra a extenso da aplicao do modelo das quatro aes no rompimento da concorrncia na indstria vincola americana. Aqui podemos comparar de forma grfica a estratgia do oceano azul do Yellow Tail com o desempenho de mais de 1600 vinicultores que concorrem nos Estados Unidos [6].

Figura 5 Curva de valor do Yellow tail Ao oferecer um sabor adocicado de frutas, o Yellow Tail reduziu drasticamente ou eliminou outros atributos de valor com base nos quais a indstria vincola competira durante tantos anos tanino, carvalho, complexidade e envelhecimento na fabricao de vinhos finos, seja no segmento de vinhos Premium, seja no segmento de vinhos populares. O Yellow Tail mudou tudo isso, ao criar facilidade de escolha. Para tanto, reduziu drasticamente a variedade de vinhos oferecidos, produzindo apensa duas: Chardonnay e Shiraz. Ao simplificar a oferta, de incio, para apenas dois vinhos um tinto e um branco 35

a Casella Wines aperfeioou o modelo de negcios quanto aos custos. A reduo dos volumes maximizou o giro e minimizou os investimentos em estoques.

2.4.3

A matriz EliminarReduzirElevarCriar

A matriz induz as empresas a no s responder s quatro perguntas do modelo das quatro aes, mas tambm a agir com base nelas, para construir uma nova curva de valor. Este conceito ser incorporado ferramenta fruto deste trabalho e poder ser melhor entendida no captulo 4. Seguindo com o case do Yellow Tail, a tabela a seguir representa a Matriz EliminarReduzir-Elevar-Criar que fornece outro retrato dessa ferramenta em ao e apresenta suas revelaes. A constatao mais importante a variedade de atributos que h muito tempo so as bases da competio setorial e que, conforme se conclui, podem ser eliminados ou reduzidos no intuito de eliminar custos para o projeto, produto ou servio.

O Yellow Tail criou uma curva de valor nica e excepcional, para desbravar seus oceanos azuis. Como se constata, na matriz de avaliao de valor, a curva de valor do Yellow Tail se caracteriza pelo foco: a empresa no dispersa seus esforos entre todos os atributos de valor. Quando expressa na forma de uma curva de valor, uma estratgia do

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oceano azul eficaz como a do Yellow Tail apresenta trs qualidades complementares: foco, singularidade e mensagem consistente. Em outro caso de anlise, no perfil estratgico da Southwest Airlines pode-se constatar como essas trs qualidades foram bsicas na eficcia da estratgia de reinventar o setor de aviao comercial de vos curtos por meio da inovao de valor (ver Figura 6). A Southwest Airlines criou um oceano azul ao romper as indecises que os clientes tinham ao escolher o meio de transporte mais eficaz, entre a velocidade dos avies, de um lado, e a economia e flexibilidade do transporte em automvel, de outro.

Figura 6 Curva de valor da Southwest Airlines

Foco Toda estratgia notvel tem foco, e o perfil estratgico da empresa, ou sua curva de valor, deve mostrar isto com nitidez.

Singularidade Quando a estratgia formulada de forma reativa, como tentativa da empresa acompanhar a concorrncia, ela perde sua singularidade.

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Mensagem consistente A boa estratgia tem uma mensagem consistente e convincente. Uma boa mensagem no s deve ser clara, mas tambm anunciar uma oferta verdadeira, para que os clientes no percam a confiana e o interesse. Com efeito, uma boa maneira de testar a eficcia e a fora de uma estratgia verificar se ela possibilita a criao de um slogan vigoroso e autntico [6]. Como mostra a Figura 7, o perfil estratgico do Cirque du Soleil, outro exemplo retirado do Livro de W. Chan KIM, e Rene MAUBORGNE (2005), tambm satisfaz as trs qualidades que definem a estratgia do oceano azul: foco, singularidade e mensagem consistente. A matriz de avaliao de valor do Cirque du Soleil permite a comparao grfica de sua curva de valor com a dos principais concorrentes. Yellow Tail, Cirque du Soleil e Southwest Airlines criaram oceanos azuis em ambientes de negcios e em contextos setoriais muito diferentes. Contudo, os perfis estratgicos tinham em comum as mesmas trs qualidades: foco, singularidade e mensagem consistente. Esses trs critrios orientam as empresas em seu processo de reconstruo, a fim de revolucionar a criao de valor, tanto para os compradores quanto para si prprias.

Figura 7 Curva de valor do Cirque du Soleil

38

3.

Estado da Arte

Este captulo apresenta algumas ferramentas existentes no mercado que direta ou indiretamente tm o objetivo de solucionar o mesmo problema abordado pela proposta apresentada neste documento. Sero apresentadas de forma analtica, atravs de uma descrio geral e abordando as caractersticas positivas e negativas do ponto de vista, principalmente, dos usurios.

3.1

Business Model Canvas

A Figura 8 a seguir representa o Business Model Canvas, uma ferramenta que sintetiza e faz parte da metodologia do Business Model Generation resultado da proposta de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur apresentada em um livro de mesmo nome da metodologia [4]. Esta ferramenta agrupa de forma logica os nove blocos essenciais de um modelo de negcio como foi apresentado no captulo 2 (Conceitos Bsicos).

Figura 8 Business Model Canvas

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O Canvas, como conhecido esta ferramenta, possui uma ordem lgica de preenchimento indicada pelos autores da metodologia: 1. Segmentos de clientes; 2. Relacionamento com os clientes; 3. Canais de distribuio; 4. Proposio de valor; 5. Fontes de receitas; 6. Atividades chave; 7. Recursos chave; 8. Parceiros chave; 9. Estrutura de custo. Em geral as equipes de projeto imprimem ou desenham em cartolinas a estrutura lgica dos blocos, colam na parede para facilitar a visualizao e o preenchimento colaborativo, e preenchem os blocos com hipteses do modelo de negcio. Como os modelos de negcios esto sempre passando por mudanas durante o perodo de validao, at se encontrar um modelo estvel que atenda as necessidades dos segmentos de clientes e que faa sentido financeiro de forma escalvel e repetvel, as hipteses so escritas em papis colveis e fixadas nos blocos Canvas como mostra as figuras a seguir.

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. Figura 9 Equipe em treinamento da metodologia

Figura 10 Membro de projeto preenchendo o Business Model Canvas O Business Model Canvas uma ferramenta de gerenciamento estratgico voltado para empreendedorismo. Ela permite descrever, desenvolver, contestar, inventar e fazer o piv (mudanas drsticas da ideia inicial) de um modelo de negcio [10]. 41

No site oficial da metodologia e da ferramenta www.businessmodelgeneration.com possvel baixar uma verso do Canvas para impresso. Os autores do dicas de uso da ferramenta no mesmo site: Mantenha as ideias mutveis. Use papis colveis para cada um dos blocos do modelo de negcio. Ideias preciso ser multveis [10]. Desenhe. Use palavras e imagens para descrever os blocos de construo de negcio para melhorar a compreenso do modelo como um todo [10]. Use cores. aumente a clareza do seu modelo de negcio indicando por codificao de cores todos os elementos relacionados a um segmento de cliente especfico [10]. Crie alternativas. No se apaixone por sua primeira ideia. Esboce modelos de negcios alternativos para o mesmo produto, servio ou tecnologia [10]. Conte uma histria. Inicie a explicao do seu modelo de negcio a partir de um Canvas em branco. Monte a histria do seu modelo de negcios atravs de um papel colvel de cada vez [10]. Aprenda com os mais experientes: Mapear todos os modelos de negcios novos e inovadores que voc encontrar. Compreenda, aprenda e tente aplicar ao seu modelo [10].

Desenhando o modelo de negcio A metodologia tambm sugere um processo para o desenho do modelo de negcio. De forma breve, recomenda-se um processo de brainstorming inicial para gerao de ideias e possibilidades, e depois uma fase de discusso e consolidao. O objetivo preencher o Canvas com as principais definies de cada componente (bloco), assim como mostra o exemplo aplicado para a anlise do modelo de negcio do iPod representado na figura abaixo. 42

Figura 11 Business Model Canvas do iPod Como possvel perceber, o Canvas no se prope a tratar de cada componente em detalhe. Seu objetivo descrever o Modelo de Negcio em uma viso mais macro, guiando o empreendedor para identificar quais so as suas hipteses mais questionveis, avanar na produo do Mnimo Produto Vivel (do ingls, Minimum Viable Product - MVP), conceito que aborda o foco na produo de uma verso inicial do projeto com o mnimo de funcionalidades relevantes possveis para ser lanado e validado no mercado com o intuito de reduzir tempo e custo de produo, e na busca de provas para suas suposies. Ainda, bastante provvel que esse primeiro Modelo de Negcio desenhado no se sustente na prtica, levando a Startup necessidade de uma mudana mais brusca na sua proposta, tanto de produto quanto de Modelo de Negcio, algo que o Eric Ries (2011) chamou de fazer o piv, no Livro The Lean Startup, conceito que aplicado na terceira ferramenta do sistema web, objetivo do trabalho de graduao do aluno de Cincia da Computao da Universidade Federal de Pernambuco, Tiago da Fonte Leite. importante tambm atentar para alguns casos onde o pblico pagante no o pblico usurio do produto. Isso bastante evidente nos modelos com fontes de receita baseada em publicidade, por exemplo. 43

Nesse caso, importante fazer a anlise do Canvas para os dois pblicos separadamente, considerando cada um como um Segmento de Cliente.

3.2

Business Model Toolbox for iPad

O Business Model Toolbox for iPad, uma extenso para tablets do Business Model Canvas. A proposta desta ferramenta disponibilizar o Business Model Canvas em forma de aplicativo para iPad gratuito onde o usurios podem preencher os blocos do modelo de negcio atravs de papis colveis virtuais de forma intuitiva e com foco na usabilidade. A ferramenta tambm um produto oficial proposta pelos prprios autores da metodologia do Business Model Generation, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur e est disponvel no site (http://www.businessmodelgeneration.com). O Business Model Toolbox for iPad combina a velocidade de um esboo de papel com a esperteza de uma planilha. Ele permite que voc faa o mapeamento, teste e interaja com suas ideias de negcios de forma objetiva e rpida [10]. Segue algumas telas da ferramenta:

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Figura 12 Canvas preenchido do Business Model Toolbox for iPad

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Figura 13 Inerindo postit no Business Model Toolbox for iPad Um ponto positivo desta ferramenta, para ter ideia se o modelo de negcio ou no vlido do ponto de vista financeiro a existncia de planilhas de custos e receitas que podem ser preenchida facilmente atravs da indicao dos valores para uma ou mais das 12 frmulas existentes (Figura 14). Alm da facilidade das frmulas possvel visualizar um resumo da estrutura de custos e receitas do projeto, como indicado na Figura 15 a seguir.

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Figura 14 Frmulas de custos do Business Model Toolbox for iPad

Figura 15 Planilha de custos e receitas do Business Model Toolbox for iPad 47

Outros diferenciais desta ferramenta quando comparada com o simples modelo impresso do Business Model Canvas so: Referncia com definies, exemplos e perguntas sobre os nove blocos de construo do modelo de negcio [10]. Exportao para o formato PNG para incluir em apresentaes [10]. Exportar para o formato CSV para facilitar a manipulao da imagem [10]. Centro de aprendizagem e ajuda atravs da conexo com vdeos atualizados [10]. Usabilidade e dinmica de uso e preenchimento.

3.3

Lean Launch Lab

Lean Launch Lab uma ferramenta web ainda em fase de desenvolvimento e validao proposta por Steve Blank. O objetivo principal deste sistema o acompanhamento das validaes das hipteses sobre o modelo de negcio ao longo de perodos semanais [11]. A ferramenta ainda no est aberta ao pblico geral, o lanamento est previsto para janeiro de 2012 [11], por este motivo ainda no se tem acesso a todas as funcionalidades. Porm pelas imagens das telas disponveis (como mostra a Figura 16 e Figura 17 a seguir) e pelas apresentaes em conferencias feitas pelos autores, como primeiro passo os usurios tero que interagir com o Business Model Canvas, preenchendo os nove blocos do modelo de negcio seguindo a metodologia do Business Model Generation. Feito isso, cada ideia ter disposio um blog, onde o usurio dever documentar o conceito de Desenvolvimento baseado nos Clientes ou Validao baseada nos Clientes atravs de posts (tambm conhecidos como documentos de hipteses). Esses posts serviro para expor as suposies dos empreendedores a cerca da soluo proposta para avaliadores, mentores e investidores darem feedback sobre as mesmas. Ser possvel associar aos posts do blog itens do Canvas, os quais tambm sero validados juntamente com as hipteses. Os

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usurios tambm podero documentar, juntamente com os posts do blog, as lies aprendidas atravs da validao e dos feedbacks recebidos. Aps as criticas recebidas, de forma rpida e frequente atravs dos posts no blog, o usurio dever classificar as hipteses do Canvas em Validada se a suposio de negcio foi confirmada na teoria e principalmente em prtica no mercado, Hiptese se a suposio ainda no foi testada no mercado ou Invalidada se a hiptese foi colocada prova e as percepes de mercado foram contrrias s suposies dos empreendedores. Desta forma, a equipe do projeto ir gerar verses do Canvas original a cada semana, at alcanar uma verso totalmente validada, que atenda as necessidades dos seguimentos de cliente ao mesmo tempo em que gera retorno financeiro positivo sobre um modelo de negcio repetvel e escalvel.

Figura 16 Tela do Canvas do Lean Launch Lab

49

Figura 17 Blog de hipteses do Lean Launch Lab

50

4.

Proposta: ferramenta web para

gerao de modelos de negcios inovadores

A proposta deste trabalho de graduao tem como objetivo criar uma ferramenta web que auxilie equipes de projetos com base em tecnologia da informao a pensarem e criarem modelos de negcios sustentveis, repetveis e escalveis. A ferramenta foi criada baseando-se em metodologias e ferramentas prprias para o contexto de startups, que leva em considerao o rpido aprendizado sobre o mercado, a necessidade de validao das hipteses feitas pelos empreendedores e a constantes mudanas nos modelos de negcio at chegar ao mais adequado que ser posto em prtica. A ferramenta proposta neste documento est inserida em um sistema web composto por mais trs ferramentas (mdulos) que possuem o objetivo de auxiliar as equipes de projetos desde o amadurecimento das ideias iniciais at a consolidao validada de um modelo de negcio. O primeiro e segundo mdulo resultado do trabalho de graduao do aluno de Cincia da Computao da Universidade Federal de Pernambuco Tiago Carneiro Pessoa Canto, que aborda o estudo de mercado e o amadurecimento das ideias da equipe, o terceiro mdulo o objetivo do trabalho de graduao proposto por este documento e o quarto mdulo resultado do trabalho de graduao do aluno de Cincia da Computao da Universidade Federal de Pernambuco Tiago da Fonte Leite, que utiliza metodologias consolidadas para tratar das validaes propostas no modelo de negcio. A seguir, sero apresentados resumos das ferramentas dos mdulos 1, 2 e 4. O mdulo 3, proposto por este documento, ser detalhadamente explicado.

51

4.1

Primeiro e segundo mdulos (Tiago Carneiro Pessoa Canto)

O primeiro mdulo composto por uma ferramenta, onde os usurios podem inserir ideias de projetos que possuam. Para isso, devem responder cinco blocos (Oportunidade, Concorrentes, Soluo Proposta, Inovao e Tecnologias), para motivar a equipe de que a ideia faz algum sentido e vala a pena seguir em frente com ela. Em seguida so escolhidas algumas ideias para seguir para o mdulo seguinte, que o mdulo de anlise de mercado, onde ser utilizada a metodologia da Estratgia do Oceano Azul para a empresa fazer um estudo sobre os concorrentes e os segmentos de clientes do setor e descobrir o que os concorrentes atuais investem e se os segmentos de clientes esto sendo atendidos por eles.

4.2

Terceiro Mdulo (Proposta deste documento)

A ferramenta objetivo deste trabalho baseada em duas metodologias mundialmente conhecidas, utilizadas por vrias empresas veteranas, empresas nascentes, equipes de projetos, startups e outros adeptos. A primeira o Business Model Generation, proposta por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur que tem o objetivo de sintetizar o modelo de negcio de uma empresa ou projeto em um conjunto de nove categorias principais, consideradas relevantes para descrever o negcio. A segunda o Framework das Quatro Aes proposta do livro A estratgia do Oceano Azul (Blue Ocean Strategy) de W. Chan Kim e Rene Mauborgne, que tem como objetivo a criao da proposta de novos valores a fim de atuar em mercados/oportunidades completamente novos. Inicialmente a equipe trabalhar na construo do Business Model Canvas utilizando-se de informaes de potenciais concorrentes ou de propostas que atuam na soluo do mesmo problema abordado. Muitas das informaes utilizadas nesta primeira etapa j sero trabalhadas e pensadas na ferramenta anterior do sistema, que aborda o estudo de mercado que se deseja atuar (trabalho de graduao do aluno Tiago Carneiro Pessoa Canto). 52

A Figura 18 a seguir representa a primeira tela que o usurio ver ao passar pelas etapas anteriores de concepo da ideia e estudo do mercado. A tela consiste do diagrama (Business Model Canvas) contendo os nove blocos de negcio propostos pela metodologia Business Model Generation. O sistema mostrar os blocos de Segmentos de Clientes e Proposies de Valores do Canvas j preenchidos com as informaes do mercado concorrente levantadas no mdulo anterior.

Figura 18 Tela do Business Model Canvas Canvas A partir desta base inicial a equipe de projeto deve continuar com a anlise do modelo de negcio dos concorrentes e preencher os blocos do Canvas com essas informaes. O objetivo desta primeira etapa forar as equipes a entenderem a fundo as solues existentes no mercado que solucionam o mesmo problema. Alm de poderem acrescentar novos segmentos de clientes e proposies de valores dos concorrentes, a equipe ter que pensar e inserir quais os canais de distribuio utilizados para promover e entregar os valores, quais so os tipos de relacionamentos praticados atualmente no mercado para atender todos os segmentos de clientes e quais as formas de fluxo de receitas 53

que so praticadas. Do ponto de vista estrutural do negcio, as equipes tero que analisar quais os principais recursos e atividades-chave necessrios para atender os modelos de negcio existentes, quais os principais parceiros estratgicos que auxiliam os projetos concorrentes e finalmente quais os custos associados a estes modelos j praticados no mercado. Para adicionar postits ao Canvas o usurio deve clicar no cone + do bloco correspondente, como indicado na Figura 19 abaixo.

Figura 19 Boto de inserir postit Ao clicar neste cone, o sistema abrir uma tela, como mostra a Figura 20 a seguir, que representa a insero de um postit no Canvas. Nesta tela o usurio ter que digitar um texto resumido dentro do campo de texto colorido, correspondente ao elemento do bloco e escolher uma cor para facilitar a visualizao. No lado esquerdo do postit o usurio poder consultar a aba Sobre para obter ajuda sobre o bloco do Canvas que ele deseja inserir um postit e opcionalmente poder inserir anotaes sobre este postit na aba Anotaes.

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Figura 20 Tela para inserir postit Ao ser adicionado, todo postit classificado como Hiptese, como indicado pelos sinais de ? na imagem do lado esquerdo da Figura 21, a seguir. Ou seja, representa uma premissa que a equipe de projeto est fazendo a cerca de um elemento do modelo de negcio. A pergunta-chave que precisa ser respondida : este elemento faz sentido para o meu modelo de negcio? Funciona na prtica?. Para que essa hiptese seja confirmada ou invalidada necessria sua validao junto ao mercado alvo e levando-se em considerao o modelo como um todo e suas interconexes. Somente aps a validao destas suposies do modelo de negcio, que ser feita na ferramenta de validaes (prximo mdulo do sistema), que o postit ser classificado como Validado ou Invalidado. Os status de validao dos postits do Canvas ficaro visveis atravs de cones indicativos para facilitar a percepo e alertar a equipe das aes que preciso ser tomadas, de acordo com a imagem do lado direito da Figura 21 a seguir, neste exemplo da figura, as hipteses de Segurana, Usabilidade e Custo foram validadas para o modelo de negcio e a hiptese de Disponibilidade foi invalidada, ou seja, precisa ser repensada pela equipe que deve tomar a deciso em manter esta hiptese com as devidas modificaes ou elimin-la do modelo deste projeto.

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Figura 21 Status de validao das hipteses O quarto mdulo do sistema (Ferramenta de auxlio validao de hipteses) uma ferramenta com o propsito de controlar as validaes das hipteses do modelo de negcio. A integrao entre o mdulo 3 (objeto deste trabalho de graduao) e o mdulo 4 (objeto do trabalho de graduao do aluno Tiago da Fonte Leite) constante no sentido de criao e validao das hipteses. A seguir, a Figura 22 mostra as hipteses que foram criadas no Canvas (Figura 18) disponveis no mdulo 4 do sistema, que auxilia o processo de validao. De acordo com as validaes no mdulo 4, as hipteses do Canvas tero seus status atualizados (como mostra a Figura 21): Validada ou Invalidadas.

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Figura 22 Ferramenta de auxlio validao de hipteses Nos blocos Segmentos de clientes, Fluxos de receitas e Estrutura de custos, existe um campo de texto para que os usurios possam inserir dados numricos sobre os postits destes blocos. Por exemplo, para indicar o valor mensal de um determinado custo, para indicar o valor cobrado mensamente por determinada funcionalidade do produto ou para indicar a quantidade numrica de algum segmento de cliente. A figura a seguir (Figura 23) mostra o campo quantidade logo abaixo do campo de texto colorido para o bloco de Segmentos de clientes.

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Figura 23 Campo quantidade do postit de Segmento de Clientes Como auxlio para preencher os nove blocos da ferramenta, o sistema indica uma ordem de preenchimento padro, proposta pela prpria metodologia. Vale ressaltar, porm, que no existe uma ordem nica de se preencher o Canvas, mas principalmente para quem no conhece a metodologia ou para equipes que no possuem um entendimento profundo do prprio produto recomendado seguir a ordem indicada na Figura 24. Ou seja, inicialmente o usurio ter que preencher o lado direito do Canvas, conhecido como o lado das proposies de valor e posteriormente o lado esquerdo, que trata da estrutura necessria para d suporte ao negcio. A Figura 24 tambm mostra o cone Ajuda, onde os usurios tero acesso a tutoriais, principalmente em forma de vdeo sobre o uso da ferramenta e sobre as metodologias utilizadas.

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Figura 24 Ordem proposta para preenchimento do Canvas Como foi dito anteriormente, indica-se preencher o Canvas inicialmente com o modelo de negcio praticado pelos principais grupos de concorrentes, para em seguida iniciar o processo de validao das hipteses para conceber um modelo de negcio inovador. A equipe do projeto iniciar a criao do modelo de negcio do seu prprio projeto e dever analisar atravs da aplicao do Modelo das Quatro Aes (ver captulo 2, Conceitos Bsicos) quais pontos do modelo de negcio dos concorrentes podem ser eliminados, reduzidos, aumentados ou criados. A ferramenta apenas alerta o usurio, como uma boa prtica de inovao, a aplicao do Modelo das Quatro Aes, onde dever analisar cada postit existente nos blocos do Canvas com o intuito de aplicar uma das aes (aumentar, reduzir ou eliminar) ou simplesmente criar um novo elemento ainda no proposto pelos seus concorrentes (ao criar do Modelo das Quatro Aes). A Figura 25 mostra a rea de alerta da ferramenta para o uso desta metodologia.

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Figura 25 Modelo das Quatro Aes O principal objetivo da presena do Modelo das Quatro Aes na ferramenta alertar as equipes de projetos de que necessrio reduzir e/ou eliminar alguns elementos do modelo de negcio com o intuito de reduzir custos e poder investir (criar e/ou aumentar) elementos de maior valor agregado para o publico alvo. Vale salientar tambm que a criao e/ou aumento de novos elementos pode atender as necessidades de mercados inexplorados, caracterizando-se uma inovao com possvel potencial financeiro. Assim, o objetivo principal criar um modelo de negcio inovador com grande potencial de mercado baseando-se nas diferenciaes identificadas atravs da aplicao do Modelo das Quatro Aes. Outra funcionalidade importante da ferramenta a Matriz de Avaliao de Valores (ver captulo 2, Conceitos Bsicos). Simultaneamente a criao de valores no Business Model Canvas o usurio poder visualizar a criao da curva de valor do seu prprio projeto em comparao com as curvas de proposio de valor dos concorrentes. medida que o usurio edita, elimina ou insere novos valores no bloco de Proposio de Valores a curva vai se ajustando automaticamente. O intuito de o usurio poder acompanhar a formao desta curva a possibilidade de identificar pontos de inovao de 60

mercado. A Figura 26 a seguir mostra a Matriz de Avaliao de Valores para o modelo de negcio associado sendo criada automaticamente e colocada em comparao com a as Curvas de Valores dos concorrentes.

Figura 26 Matriz de Avaliao de Valores A ferramenta guiar a equipe para seguir os conceitos das duas metodologias (Business Model Generation e Modelo das Quatro Aes) de forma que todo o processo seja feito intuitivamente, poupando tempo de aprendizado, alm de introduzir no cotidiano de trabalho a eficincia destes conceitos. Aps finalizar o processo, a startup chegar de forma rpida e objetiva a um ou mais modelos de negcios que precisaro ser validados e refinados com o mercado a fim de se escolher o modelo que ser praticado. Essas metodologias se caracterizam pela rapidez na estruturao das hipteses e no teste das mesmas. Os negcios, principalmente, os de base tecnolgica, apresentam alto nvel de incerteza. Com a utilizao de um mtodo que permita aprendizado e validao rpidos, esse ndice diminui.

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4.3

Quarto Mdulo (Tiago da Fonte Leite)

O quarto mdulo ser a ferramenta proposta neste trabalho de graduao. A ideia principal deste mdulo fornecer uma ferramenta que facilite a utilizao do ciclo de aprendizado proposto no modelo Lean Startup criado por Eric Ries e no Customer Development Model, criado por Steven Blank. Estes modelos foram criados para que os empreendedores possam ter um processo para conhecer e validar o seu mercado. Este processo extremamente importante para que os empreendedores possam validar se todos aqueles valores que esto sendo propostos pelos seus produtos e servios sero bem recebidos pelo mercado.

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5.

Estudo de Caso

A Netflix uma empresa americana que criou um sistema de locao por assinatura, onde por um valor fixo mensal o usurio poderia assistir quantos filmes fosse possvel. Com uma plataforma on-line, o usurio criava seu perfil, escolhia o filme e esperava que ele chegasse a sua casa. Depois de assisti-lo, ele o devolvia por correio e escolhia outro filme pelo site. Assim, o sistema melhorava a cada nova locao fazendo sugestes cada vez mais adequadas ao perfil do cliente. E, sem nenhum custo adicional, pois no se tratava de cobrana por locao, mas sim um valor mensal para quantos filmes voc conseguisse assistir. Se voc quisesse ficar trinta dias com o mesmo DVD em casa no tinha problema nenhum, a nica regra era que voc s podia ter um DVD em casa por vez. Com esse modelo, em pouco tempo, a Netflix conseguiu acabar com a liderana da Blockbuster, a maior locadora de vdeos do mundo, e lev-la falncia! Este modelo foi comcebido em 1997. O mais impressionante que a Netflix soube atualizar o seu modelo de negcios e se reinventar mais uma vez antes mesmo da concorrncia conseguir alcana-la. Com o avano das tecnologias, principalmente da internet, a Netflix percebeu que alugar vdeos via streaming seria uma maneira de melhorar a sua oferta de valor, reduzindo seus custos logstico-operacionais e permitindo que os clientes usufrussem de foma mais cmoda de seus servios. Assim, clientes passaram a alugar filmes e seriados atravs de seus computadores, DVDs e blu-ray players, consoles de videogames ou at mesmo televisores conectados a internet. Por apenas US$ 7,99 uma pessoa poderia assistir e re-assitir quando quisesse via streaming, sem ter que esperar para receber um DVD em casa e envi-lo de volta para obter outro. O grfico a seguir mostra as curvas de valores desses dois modelos em comparao com a curva do principal grupo de concorrentes que so as locadoras convencionais.

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O modelo de negcio da empresa manteve uma estrutura muito parecida, porm mais simplificada, com operacional menos custoso e ofertas de valores mais poderosas e relevantes para o cliente. Ao utilizar a internet como forma de entrega do filme (via streaming) e com parceria junto a inmeros fabricantes de consoles capazes de se conectar a internet (exemplo: Playstation 3, Wii, etc) e a televisores, a Netflix conseguiu criar uma capilaridade de atuao muito grande, ou seja, alcanou um modelo de negcio repetvel e escalvel. A seguir, utilizaremos a Netflix como caso de estudo na aplicao da ferramenta proposta por este documento. Inicialmente, montaremos o Business Model Canvas dos principais concorrentes da empresa, ou seja, as locadoras de filmes convencionais, como resultado da anlise de mercado e estudo dos modelos de negcios j praticados. A Figura 27 a seguir representa o Canvas das locadoras de filmes convencionais.

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Figura 27 Canvas das locadoras de filmes convencionais Aps a realizao da primeira etapa, necessrio analisar o Business Model Canvas e a curva de valor dos concorrentes para encontrar pontos possveis de inovao. Na ferramenta, isto tambm pode ser feito atravs da aplicao do Modelo das Quatro Aes no bloco das Proposies de Valor. importante lembrar que a aplicao de uma das aes (eliminar, reduzir, aumentar e criar) pode gerar impacto em outros blocos do modelo de negcio, o que gera a necessidade de reanalisar todo o Canvas a cada ao aplicada. A Figura 28 abaixo mostra os valores que foram reduzidos, aumentados, eliminados e criados pela NetFlix sobre o modelo de negcio dos concorrentes para se chegar ao seu modelo inovador, repetvel e escalvel.

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Figura 28 Canvas da Netflix

66

6.

Concluso e trabalhos futuros

A partir das validaes de uso do sistema e dos estudos de caso aplicados, como o da Netflix, pode-se concluir que a ferramenta cumpriu com xito o objetivo proposto, ou seja, possibilitar a construo de modelos de negcio robustos, com foco na inovao atravs da anlise e aplicao de metodologias sobre os modelos de negcio dos principais concorrentes. O estudo de caso da Netflix deixa isso claro, pois possvel chegar mesma Matriz de Avaliao de Valores e ao mesmo Business Model Canvas praticados atualmente pela empresa utilizando-se da ferramenta. Como planos futuros, a ferramenta fruto deste trabalho ser utilizada em um workshop no dia 21/12/2011 no Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco com a finalidade de coletar as percepes de uso das equipes de projetos. Participaram deste evento alunos dos cursos de Cincia e Engenharia da Computao e do Curso de Sistemas de Informao da universidade, que utilizaram a ferramenta de forma orientada. Alm deste evento, o sistema ser utilizado como ferramenta de apoio na cadeira de Projeto de Desenvolvimento, onde grupos de alunos tm que criar projetos inovadores de base tecnolgica. A ferramenta auxiliar essas equipes a analisarem de forma crtica o mercado que desejam atuar e a montar um modelo de negcio sustentvel para suas propostas de projetos. As percepes obtidas no uso de cada etapa da ferramenta sero cuidadosamente analisadas para servirem como melhorias para as prximas verses da ferramenta. O resultado final tambm ser comparado com as principais ferramentas de mesmo propsito existentes no mercado, a fim de levantar os pontos fortes e fracos do sistema. Esta avaliao servir para validar as funcionalidades propostas, incrementando o que for de maior valor para as equipes de projetos, reduzindo ou eliminando o que no for relevante e criando novas funcionalidade. Ou seja, aps a avaliao ser aplicado o Framework das Quatro Aes na ferramenta, seguindo todos os passos que a metodologia prope.

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Alm dos resultados tcnicos de uso do sistema, sero avaliados os resultados finais dos impactos que a ferramenta causar nas etapas iniciais do ciclo de vida das startups, com a finalidade de medir se a abordagem utilizada est sendo efetiva no cumprimento dos objetivos propostos. A partir das validaes e melhorias no projeto pretende-se criar novas verses, coloc-las em uso e continuar neste ciclo de validao-melhoria at se chegar a uma verso estvel da ferramenta. A partir deste ponto existem vrias ideias de expanso do sistema e abertura para o pblico geral. A seguir esto listados alguns pontos que potencialmente podem ser incorporados ao sistema: Criao de um sistema de feedback, onde mentores, consultores, professores e empreendedores mais experientes possam opinar de forma construtiva sobre as hipteses do modelo de negcio dos projetos. Criao de um mdulo de apresentao, onde a equipe do projeto e outros interessados possam analisar todos os pontos do projeto de forma resumida e visualmente intuitiva. Introduzir medidores de andamento do projeto que indicaram qual o nvel de amadurecimento do modelo de negcio. Introduzir elementos didticos, como vdeos e seo de ajuda para permitir que equipes sem conhecimento das metodologias possam utilizar de forma efetiva a ferramenta tirando o melhor proveito possvel para a construo do modelo de negcio. Criao de uma rede social de startups que disponibilizar acesso a um conjunto de ferramentas, incluindo esta, para auxiliar as atividades durante todo o ciclo de vida dos projetos. Nesta rede, pretende-se criar um sistema de busca de startups por nveis de amadurecimento das ideias, reas de atuao e outros filtros que podem ser utilizadas por investidores, aceleradoras, incubadoras, empresas e empreendedores. 68

7.

Referncias Bibliogrficas

[1] Exame.com. O que uma startup? Disponvel em <http://exame.abril.com.br/pme/dicas-de-especialista/noticias/o-que-e-uma-startup> Acesso em: 27 nov. 2011. [2] Manual da Startup. Desenhando o modelo de negcio da Startup. <http://www.manualdastartup.com.br/blog/desenhando-o-modelo-de-negocio-da-startup> Acesso em: 14 nov. 2011. [3] Aceleradora. O que uma startup? <http://aceleradora.net/2010/10/22/o-que-e-umastartup> Acesso em: 18 nov. 2011. [4] OSTERWALDER, Alexander e PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Editora: John Wiley & Sons, 2010. [5] LIVINGSTON, Jessica. Founders at Work: Stories of Startups' Early Days. New York: Editora Berkeley, CA, 2007. [6] KIM, W. Chan & MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2005. [7] CORAL, Eliza. Modelo de Planejamento Estratgico para a Sustentabilidade Empresarial. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo). Florianpolis: UFSC, 2002. [8] Wikipedia. Modelo de negcio. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Modelo_de_neg%C3%B3cio> Acesso em: 11 nov. 2011. [9] Wikipedia. Companhia start-up. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Companhia_start-up> Acesso em: 24 out. 2011. [10] Business Model Generation. <http://www.businessmodelgeneration.com> Acesso em: 03 dez. 2011. [11] Lean Launch Lab. <http://www.leanlaunchlab.com/> Acesso em: 05 dez. 2011.

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