FUNDAO EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE FORTALEZA UNIFOR Pr-Reitoria de Pesquisa e Ps-Graduao

MBA em Gerenciamento de Projetos

INTRODUO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS TURMA 4

Otvio Fernandes Frota Fortaleza-2008

O que um Projeto ?
Tem incio e fim Tem incio e fim bem determinados bem determinados Restringidos por Restringidos por recursos limitados recursos limitados Planejados, Planejados, executados e executados e controlados controlados

Um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto Um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto ou servio nico (PMBOK 2000) ou servio nico (PMBOK 2000) Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMBOK 2004) ou resultado exclusivo (PMBOK 2004)

Progressivamente Progressivamente elaborado elaborado

Executados por Executados por pessoas pessoas

O resultado algo O resultado algo diferente em diferente em algum aspecto algum aspecto

Exemplos de Projetos

Construo de uma casa, edifcio, fbrica Desenvolvimento e implantao de um sistema Pesquisa acadmica (monografia, dissertao de mestrado) Como tambm: churrasco, viagem, casamento, concurso pblico, compra de um carro

Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - 2007

Project Management Institute Chapters Brasileiros

Comunicao (53%), Gerenciamento de Conflitos (42%) e Capacidade para integrar as partes (35%) so as habilidades que as organizaes consideram mais deficientes nos profissionais de Gerenciamento de Projetos. As habilidades mais valorizadas pelas organizaes so Liderana (89%), Comunicao (78%) e Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (75%). O no cumprimento de prazos (66%), problemas de comunicao (64%) e mudanas constantes de escopo (62%) so os principais problemas relatados pelas organizaes. 21% relataram que no apenas consideram oficialmente a existncia do cargo de Gerente de Projeto, mas tambm possuem um plano de carreira especfico. 36% sempre planejam, 12% raramente ou nunca planejam, na maioria das vezes planejam (52%)

Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - 2007

Project Management Institute Chapters Brasileiros

91% das organizaes possuem ou pretendem desenvolver programas de capacitao em Gerenciamento de Projetos para os seus funcionrios. 44% das organizaes utilizam uma base de dados nica para manter informaes sobre seus projetos. Cronograma (89%), Estrutura Anlitica de Dados/WBS (72%) e Relatrios de Performance (70%) so as funcionalidades mais demandadas nos softwares de Gerenciamento de Projetos 25% das organizaes afirmaram que j exigem ou pretendem exigir que seus profissionais responsveis por projetos possuam a certificao PMP (Project Management Professional) do PMI. 91% das organizaes relataram que possuem metodologia de Gerenciamento de Projetos. Lembrando, porm, que nem sempre esta metodologia utilizada em todas as reas da organizao.

Caractersticas comuns de Projetos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Empreendimento temporrio com incio e fim Cria um produto, servio ou resultado nico Alinhado com objetivos Tem atividades interrelacionadas Elaborado progressivamente por etapas Possui restries (tempo, prazo, custo, qualidade) Planejado, executado e controlado Influncia e participao de pessoas Susceptvel a mudanas e incertezas

10. Necessita de gestor, cliente e patrocinador

Restries

Satisfao do Cliente

Custo

Qualidade Qualidade

Prazo

Escopo
PMBOK Guide 2004

O Projeto do Metr de Fortaleza

Inicialmente, sero duas linhas: a Sul e a Oeste, somando 43 km sendo 4 km de trecho subterrneo e o restante de superfcie, aproveitando a maior parte da malha ferroviria existente na Regio Metropolitana de Fortaleza

Ronda do Quarteiro

Fortaleza j est 100% coberta pelo policiamento comunitrio. No total so 91 reas em Fortaleza, sendo que cada uma tem no mximo, trs quilmetros quadrados e cerca de 25 mil habitantes. Caucaia e Maracana, que integram a Regio Metropolitana, tambm j contam com o Ronda do Quarteiro. No todo, esto envolvidos 1.494 policiais, entre praas e oficiais, e 264 viaturas (carros e motos).

Gerenciamento de Projetos para que ?

1. Tornar o projeto bem-sucedido 2. Maximizar resultados satisfatrios 3. Facilitar o atingimento dos objetivos quantitativos e qualitativos estabelecidos 4. Minimizar custos 5. Otimizar os recursos disponveis 6. Cumprir ou antecipar prazos previstos 7. Planejar, organizar, controlar, executar e avaliar as fases e etapas do projeto 8. Integrar escopo, prazo, custos, recursos, qualidade, benefcios

O que PMBOK ?
Significa Project Management Body of Knowledge O PMBOK um guia que se chama "Corpo de conhecimento em gerncia de projetos" onde se descreve a somatria de conhecimento e as

melhores prticas dentro da profisso de gerncia de projetos

Documento contendo mtodos e tcnicas e procesos relativos a gerncia de projetos O PMBOK largamente aceito por diversas indstrias como sendo o

padro de Gerncia de Projetos

O PMBOK no uma metodologia, mas um manual que descreve o. universo de conhecimentos para o Gerenciamento de Projetos

O que PMI ?
O PMI (Project Management Institute), sediado na Pennsylvania,

EUA, uma organizao internacional sem fins lucrativos de profissionais

da rea de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea. O PMI estabelece padres de Gerenciamento de Projeto, prov seminrios, programas educacionais e a certificao profissional (PMP) que cada vez mais organizaes desejam para os seus lderes de projeto. Maior entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos (atualmente com mais de 265.000 membros em 171 pases)

O que PMI ?

O que PMI ?

Certificaes do PMI

PMP
Project Management Professional

CAPM
Certified Associate in Project Management

PMI-RMP

PMI-SP

PgMP

Risk Management Professional

Scheduling Professional

Program Management Professional

Certificao PMP
Project Management Professional
Experincia
Categoria I (profissionais com 3 grau completo): 4.500 horas e 36 meses de experincia nos ltimos 6 anos; Categoria II (profissionais com 2 grau completo): 7.500 horas e 60 meses de experincia nos ltimos 8 anos.

Pr-requisito
Mnimo de 35 horas de educao especfica

Custo
US$ 405,00 para associados do PMI US$ 555,00 para no associados

Prova
4 horas (mltipla escolha) 200 questes (iniciao: 17; planejamento: 47; execuo: 47; monitoramento e controle: 46; encerramento: 14; responsabilidade profissional: 29) 137 corretas (68,5%)

Qual a sua percepo em relao aos projetos de sua organizao?

Os projetos esto sendo realizados de maneira adequada ? Conhece-se as reais necessidades e objetivos dos projetos ? Quais os critrios para a seleo de projetos ? Os prazos e custos so estimados de maneira factvel ? Os riscos so avaliados ? Mede-se os resultados ? O que feito com as lies aprendidas ? Avalia-se a qualidade dos projetos ? Utiliza-se alguma metodologia ? Age-se de forma pr-ativa ou reativa ? Os interressados conhecem o projeto ? O projeto acompanhado e monitorado do incio ao fim ? Como so feitas e aceitas as mudanas no escopo do projeto ? Qual a melhor forma de contratao ? Como feita a integrao de todo o projeto ?

Maturidade em Gerenciamento de Projetos

Project Management Institute Chapters Brasileiros

Organizao de Gesto de Projetos

Viso Estratgia Portflio Programas Projetos

Projetos x Operaes

Operaes Operaes
atividades atividades repetitivas e repetitivas e contnuas contnuas X

Projetos Projetos
atividades atividades temporrias e temporrias e nicas nicas

Executados por pessoas Restritos a recursos limitados Planejados, executados e controlados

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Gerenciamento de Programas

Um Programa um grupo de projetos relacionados Um Programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.. individualmente...

Gerenciamento de programas o gerenciamento centralizado Gerenciamento de programas o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefcios estratgicos do programa. benefcios estratgicos do programa.

Gerenciamento de Programas

Programa de Acelerao do Crescimento Programa de Acelerao do Crescimento

PAC PAC

Educao Educao

Infra-estrutura Infra-estrutura

...

Sade Sade

Rodovias Rodovias

Saneamento Saneamento

...

Energia Energia

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Gerenciamento de Portfolio
Um portflio um conjunto de projetos ou programas e Um portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negcios desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negcios

estratgicos. estratgicos.
Portflios tm escopo de negcio que muda com as metas Portflios tm escopo de negcio que muda com as metas

estratgicas da organizao e o sucesso medido em estratgicas da organizao e o sucesso medido em termos de desempenho agregado nos componentes do portlio termos de desempenho agregado nos componentes do portlio Gerenciamento de portfolio inclui identificao, Gerenciamento de portfolio inclui identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de priorizao, autorizao, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negcios estratgicos atingir objetivos de negcios estratgicos..

Portfolio

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Subprojetos

Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto Uma parte menor do projeto total, criada quando um projeto subdividido em componentes ou partes mais gerenciveis. subdividido em componentes ou partes mais gerenciveis.

Um subprojeto pode ser chamado de projeto Um subprojeto pode ser chamado de projeto,, gerenciado como um projeto e adquirido de um fornecedor. gerenciado como um projeto e adquirido de um fornecedor.

Os subprojetos so normalmente contratados de uma empresa Os subprojetos so normalmente contratados de uma empresa externa ou de uma entidade funcional da organizao externa ou de uma entidade funcional da organizao

executora executora

Escritrio de Projetos
Project Management Office (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. gerenciamento de projetos sob seu domnio.
Definio e suporte metodologia de Gerenciamento de Projetos Fornecer informao consolidada dos projetos para a Alta Administrao Definio e suporte ferramenta de Gerenciamento de Projetos Treinamento em Gerenciamento de Projetos Apoio s reas funcionais no planejamento e controle dos projetos Gerir, Manter e Propagar o conhecimento relativo a projetos Definio e acompanhamento de indicadores de desempenho Reviso e/ou Auditoria de projetos Apoio seleo, priorizao e monitoramento do portflio de projetos Interveno para recuperao de projetos com problemas Fornecer gerentes de projetos para as reas funcionais Fornecer equipe para projetos (pool de recursos tcnicos)

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Projetos Estratgicos

Misso/Viso Estratgia Objetivos Metas Aes

Projeto 1 Projeto 2 Projeto n

Cenrio Estratgico
Ambiente Externo Anlise SWOT Oportunidades Ameaas Ambiente Interno Pontos Fortes Pontos Fracos

Concorrentes

Clientes

Negcio
(produto, servio)

Fornecedor

As cinco foras competitivas Michael Porter

Novos Entrantes

Novos Produtos

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Anlise Estratgica

Anlise SWOT S Strength (foras) Ambiente Interno W Weakness (fraquezas) O Opportunities (oportunidades) Ambiente Externo T Threat (ameaas)

Ambiente Porto do Pecm

Foras

Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

Equipamentos modernos Distncia de Fortaleza

Aumento da Construo de empresas concorrncia dos portos na regio no nordeste (suape)

Eficincia operacional

Infra-estrutura incipiente

Gerao de renda

Degradao ambiental

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Reflexo

Os projetos de construo civil ou da indstria automobilstica geralmente so desenvolvidos e implantados a tempo e a um custo conhecido e porque os projetos de software raramente so?

Contexto da Gerncia de Projetos

Internacionalizao

Estrutura Organizacional

Sistemas da Organizao

Regulamentos e padres

Influncias scio-econmicas e ambientais

Cultura

Sustentabilidade socialeconmico e amibiental

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Partes Envolvidas do Projeto

Stakeholders
I fin nst an itu ci i ad e or s as G e ov o rn

Cliente (Populao)

Empreiteiras, fornecedores

s, re do la res gu o re d s liza o a rg fisc

Pr oj

et o

Exerccio

No caracterstica de um projeto:

a)

Temporrio

b)

Repete-se a cada ms

c)

nico

d)

Atividades inter-relacionadas

Equipe do projeto

er en te

do

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Exerccio
Qual a melhor definio para stakeholders ? a) Indivduos e organizaes que participam da deciso envolvendo um projeto b) Indivduos e organizaes ativamente envolvidos ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente influenciados pela execuo do projeto c) Indivduos e organizaes que so atingidos pelo deenvolvimento do projeto podendo ter efeito sobre sua conduo d) Indivduos e organizaes que utilizam os produtos e servios desenvolvidos pelo projeto

Caractersticas do ciclo de vida do projeto

Que trabalho tcnico Que trabalho tcnico dever ser realizado dever ser realizado em cada fase em cada fase Como cada entrega Como cada entrega revisada, verificada revisada, verificada e validada e validada Quando as entregas Quando as entregas devem ser geradas devem ser geradas

A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos A organizao ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial com em fases para oferecer melhor controle gerencial com ligaes adequadas com as operaes em andamento da ligaes adequadas com as operaes em andamento da organizao executora. Essas fases so conhecidas como ciclo organizao executora. Essas fases so conhecidas como ciclo

de vida do projeto. de vida do projeto.

Quem est envolvido Quem est envolvido em cada fase em cada fase

Como controlar ee Como controlar aprovar cada fase aprovar cada fase

As fases geralmente As fases geralmente so sequenciais so sequenciais

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Processos de Gerenciamento de Projeto

Iniciao Iniciao

Planejamento Planejamento

PDCA

Controle Controle

Execuo Execuo

Encerramento Encerramento

Grupo de Processos de Gerenciamento de Projeto

Iniciao
Autorizao do projeto ou fase Estruturao dos objetivos

Planejamento
Identificao e seleco das melhores estratgias do projeto Detalhamento de tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, alocao dos recursos envolvidos, custos, entre outros.

Execuo
Coordenao de pessoas e outros recursos para realizar o plano Materializao de tudo aquilo que foi planejado anteriormente.

Monitoramento e Controle
Monitoramento daquilo que est sendo realizado pelo projeto (variaes do plano) Aes corretivas e preventivas

Encerramento
Formalizao da aceitao do projeto ou fase Documentao das lies aprendidas

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Processos de Gerenciamento de Projeto

Processos de gerenciamento de projetos

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PMBOK 4a. Edio

Principais Mudanas

Processos Excludos
Declarao do Escopo Preliminar Planejamento do Escopo

Novos Processos
Coletar Requisitos Identificao de Stakeholders

Agrupamento de Processos
Planejar Compras e Aquisies + Planejar Contrataes = Planejar as Aquisies Solicitar Respostas de Fornecedores + Selecionar Fornecedores = Conduzir as Aquisies

Estudo de viabilidade
A definio do ciclo de vida do projeto pode ajudar o A definio do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autnomo separado. separado como um projeto autnomo separado.

Quando o resultado desse esforo preliminar no Quando o resultado desse esforo preliminar no claramente identificvel, melhor tratar esses esforos claramente identificvel, melhor tratar esses esforos como um projeto separado. separado como um projeto separado..

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Limites do Projeto

Relao entre o ciclo de vida do produto e ciclo de vida do projeto

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Processos de gerenciamento de projetos sobrepostos

Nvel de Atividade

Execuo Planejamento Incio Controle

Fechamento

Tempo

Ciclo do RUP para software

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Formas de Organizao
Funcional
Caracterizao Especializao Hierarquia Vantagens Equipe se reporta a somente um gerente funcional Fcil gerenciamento de especialistas Definio clara da carreira de trabalho Desvantagens Gerente de projeto no possui autoridade No existe carreira de gerente de projetos Maior nfase ao trabalho tcnico do que ao projeto Desconhecimento do todo

Projetizada
Caracterizao

Matricial
Caracterizao Organizada com estrutura funcional e projetizada Vantagens Equipes multidisciplinares Otimizao da utilizao de recursos Quando o projeto finalizado, a equipe realocada Desvantagens Conflito entre o projeto e a rea funcional Mais difcil de controlar e monitorar Comunicao mais complicada

Organizada por projetos Baseada em projetos

Vantagens Foco no projeto Comunicao mais efetiva Gerente do projeto com maior poder

Desvantagens Ambiente instvel Rotatividade de pessoas em projetos Perda de conhecimento

Formas de Organizao Estrutura Funcional

Diretoria Diretoria Coordenao do Projeto

Gerente Gerente Financeiro Financeiro

Gerente Gerente Comercial Comercial

Gerente Gerente Informtica Informtica

Analista Analista Financeiro Financeiro Contador Contador Tcnico Tcnico contbil contbil

Vendedor Vendedor Analista Analista comercial comercial Tcnico de Tcnico de cobrana cobrana

Analista de Analista de Negcio Negcio Programador Programador Analista de Analista de Suporte Suporte Analista de Analista de Sistema Sistema

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Formas de Organizao Estrutura Projetizada

Coordenao do Projeto CIO CIO

Gerente Projeto Gerente Projeto GED GED

Gerente Projeto Gerente Projeto ERP ERP

Gerente Projeto Gerente Projeto BI BI

Analista de Analista de Negcio Negcio Analista de Analista de Suporte/DBA Suporte/DBA Tcnico Tcnico Documentao Documentao

Analista de Analista de Negcio Negcio Analista de Analista de Suporte /DBA Suporte /DBA Consultor Consultor

Analista de Analista de Negcio Negcio Programador Programador Analista de Analista de Suporte//DBA Suporte DBA Analista de Analista de Sistema Sistema

Consultor Consultor

Formas de Organizao Estrutura Matricial Fraca

Diretoria Diretoria

Gerente Gerente Financeiro Financeiro

Gerente Gerente Comercial Comercial

Gerente Gerente Informtica Informtica

Coordenao do Projeto

Analista Analista Financeiro Financeiro Contador Contador Tcnico Tcnico contbil contbil

Analista Analista comercial comercial Vendedor Vendedor Tcnico de Tcnico de cobrana cobrana

Analista de Analista de Negcio Negcio Programador Programador Analista de Analista de Suporte Suporte Analista de Analista de Sistema Sistema

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Formas de Organizao Estrutura Matricial Balanceada

Diretoria Diretoria

Gerente Gerente Financeiro Financeiro

Gerente Gerente Comercial Comercial

Gerente Gerente Informtica Informtica

Coordenao do Projeto

Analista Analista Financeiro Financeiro Contador Contador Tcnico Tcnico contbil contbil

Analista Analista comercial comercial Vendedor Vendedor Tcnico de Tcnico de cobrana cobrana

Gerente Projeto Gerente Projeto CRM CRM

Analista Analista Negcio Negcio Analista de Analista de Suporte//DBA Suporte DBA Desenvolvedor Desenvolvedor

Formas de Organizao Estrutura Matricial Forte

Diretoria Diretoria

Gerente Gerente Financeiro Financeiro

Gerente Gerente Comercial Comercial

Gerente Gerente Informtica Informtica

Gerente Gerente Escritrio Escritrio Projetos Projetos

Coordenao do Projeto

Analista Analista Financeiro Financeiro

Analista Analista comercial comercial

Analista Analista Negcio Negcio Analista Analista Negcio Negcio Analista de Analista de Suporte Suporte // DBA DBA Programador Programador

Gerente Gerente ERP ERP Gerente Gerente CRM CRM Gerente Gerente GED GED Gerente Gerente BI BI

Contador Contador

Vendedor Vendedor

Tcnico Tcnico contbil contbil

Tcnico de Tcnico de cobrana cobrana

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Influncia da Estrutura de Projetos

Caractersticas dos Projetos / Tipo de Organizao Pouca ou Nenhuma Funcional Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Projetizada

Autoridade do Gerente do Projeto

Limitada

De Baixa a Moderada

De Moderada a Alta

De Alta a Quase Total

Alocao da equipe em tempo integral ao projeto

Virtualmente Nenhum

0 25%

15 60%

50 95%

85 100%

Alocao do Gerente do Projeto

Tempo Parcial Coordenador de Projeto / Lder de Projeto Tempo Parcial

Tempo Parcial Coordenador de Projeto / Lder de Projeto Tempo Parcial

Tempo Integral

Tempo Integral

Tempo Integral

Papel do Gerente do Projeto

Gerente de Projeto/Diretor de Projeto Tempo Parcial

Gerente de de Programa Tempo Integral

Gerente de de Programa Tempo Integral

Projeto/Gerente Projeto/Gerente

Suporte Administrativo ao Gerente do Projeto

Principais habilidades para Gerenciamento de Projetos

Liderana

Comunicao

Habilidades do Gestor de Projetos

Negociao

Soluo de problemas

Influncia na organizao

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Exerccio

Quem tem mais poder em uma organizao projetizada ? a) b) c) d) O gerente do projeto O gerente funcional O time Todos compartilham poder

Exerccio
Um membro do time do projeto est falando com outro membro e reclamando que muitas pessoas esto pedindo para ele fazer coisas. Se ele trabalha em uma organizao funcional, quem tem poder de dar ordens para o membro do time ? a) b) c) d) O gerente do projeto O gerente funcional O time Todos compartilham poder

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Exerccio
Os membros de uma equipe de projetos reclamam entre si que o gerente de projetos est solicitando uma srie de tarefas que eles no tm tempo de fazer devido s suas funes tcnicas na empresa. Com esta breve situao, qual deve ser a estrutura organizacional da empresa ? a) b) c) d) Matricial Projetizada Coordenao Funcional

Exerccio

Em uma organizao projetizada a equipe do projeto: a) b) c) d) Reporta a vrios chefes No tem lealdade ao projeto No tero sempre um lar Reporta ao gerente funcional

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Dimenses do PMBOK
RH Custos Tempo

Aquisies

Integrao

Riscos

Escopo Comunicao

Qualidade

Processos de Gerenciamento de Projeto

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Processos de Gerenciamento da Integrao

Desenvolvimento do termo de abertura do projeto
Desenvolver o termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um projeto ou fase do projeto

Desenvolvimento da declarao do escopo preliminar do projeto

Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto que fornece um escopo de alto nvel

Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto

Documentar as aes necessrias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos subsidirios num plano de gerenciamento de projeto

Orientao e gerenciamento da execuo do projeto

Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os requisitos do projeto definidos na declarao do escopo do projeto

Monitoramento e controle dos processos do projeto

Monitorar e controlar os processos usados para iniciao, planejamento, execuo, controle e enceramento do projeto para alcance dos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento de projetos

Controle integrado de mudanas

Revisar todos os pedidos de mudanas, aprovar mudanas e controlar mudanas

Encerramento do projeto
Finalizar todas atividades atravs de todos os grupos de processos de gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou fase do projeto

Gerenciamento da Integrao
Processos
Desenvolvimento do termo de abertura do projeto Desenvolvimento da declarao do escopo preliminar do projeto Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto Orientao e gerenciamento da execuo do projeto Monitoramento e controle dos processos do projeto

Entradas
Contrato (quando aplicado) Declarao do trabalho do projeto Fatores ambientais e processos organizacionais Termo de abertura do projeto Declarao do trabalho do projeto Fatores ambientais e processos organizacionais Escopo preliminar do projeto Processos de gerenciamento de projetos Fatores ambientais e processos organizacionais Aes preventivas e corretivas aprovadas Mudanas e reparos aprovados

Ferramentas e Tcnicas
Mtodos de seleo de projetos Metodologia gerenciamento projetos Avaliao especializada Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informaes de gerenciamento de projetos Avaliao especializada Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informaes de gerenciamento de projetos Avaliao especializada Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informaes de gerenciamento de projetos Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informaes de gerenciamento de projetos Anlise do valor agregado Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informaes de gerenciamento de projetos Avaliao especializada Metodologia gerenciamento projetos Sistema de informaes de gerenciamento de projetos Avaliao especializada

Sadas
Termo de abertura do projeto

Declarao do escopo preliminar do projeto

Plano de gerenciamento do projeto Aes preventivas e corretivas implementadas Aes preventivas e corretivas recomendadas Previses Aes preventivas, corretivas e mudanas aprovadas Encerramento administrativo e do contrato Produto final, servio ou resultado

Informaes sobre desempenho do trabalho Pedidos de mudanas rejeitados Aes preventivas, corretivas e reparos recomendados Trabalho realizado

Controle integrado de mudanas

Encerramento do projeto

Documentao do contrato Trabalho realizado

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Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Este processo trata principalmente da autorizao do projeto Este processo trata principalmente da autorizao do projeto ou, em um projeto com vrias fases de uma fase do ou, em um projeto com vrias fases,,de uma fase do

projeto projeto
o processo necessrio para documentao das o processo necessrio para documentao das

necessidades de negcios e do novo produto servio necessidades de negcios e do novo produto,,servio

ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos ou outro resultado que deve satisfazer esses requisitos O termo de abertura e a autorizao do projeto so O termo de abertura e a autorizao do projeto so realizados fora do projeto pela organizao, por um setor de realizados fora do projeto pela organizao, por um setor de gerenciamento de programas ou de portflios. gerenciamento de programas ou de portflios.

Termo de Abertura do Projeto

Solicitao de Demanda de mercado um cliente Avano tecnolgico

Melhoria operacional

Origem de Projetos

Requisito legal

Planejamento estratgico Necessidade de negcios

Necessidade social

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Exemplo de Termo de Abertura de Projeto

Paul Dinsmore, 2005

Exemplo de Termo de Abertura de Projeto

Projeto: Justificativa:

Objeto:

Prazo: Valor: Produtos:

Gerente do Projeto: Patrocinador do Projeto:

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Mtodo de Seleo de Projetos

Retorno financeiro Taxa Interna de Retorno Prazo de Retorno do Investimento Valor Presente Anlise de custo-benefcio Participao de mercado Satisfao do cliente Melhoria da imagem da empresa

Mtodo de Seleo de Projetos

Projeto A Nota Retorno do investimento Melhoria imagem Participao mercado Valor do investimento Reduo de custos Inovao Total 10 9 7 8 8 6 10 7 8 6 9 10 Total 100 63 56 48 72 60 399 Projeto B Nota 7 10 7 9 5 8 Total 70 90 49 72 40 48 369

Critrios

Peso

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Sistema de informaes de gerenciamento de projetos

Consiste de ferramentas e tcnicas utilizadas para reunir, integrar e disseminar as sadas dos outros processos de gerncia de projetos.

Exemplos de Softwares de Gerenciamento de Projetos Microsoft Project Primavera

Deve suportar todos os aspectos, desde a iniciao at o encerramento do projeto. Pode incluir sistemas manuais e automatizados

Dot Project Gantt Project

Exemplo de Software de Gerenciamento de Projeto MS Project

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Exemplo de Declarao de Escopo Preliminar

Paul Dinsmore, 2005

Comit de Controle de Mudanas (CCM)

Change Control Board (CCB)

Um grupo formalmente constitudo de partes interessadas responsveis pela reviso, avaliao, aprovao, atraso ou rejeio de mudanas feitas no projeto, com registro de todas as decises e recomendaes.

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Sistema de Controle de Mudanas

Solicitao de mudana

Aprovado?

Aprovao inicial pelo Gerente do Projeto Estimativas de custo e tempo da implantao da mudana Aprovao pelo Comit de Controle de Mudanas

Documentar e armazenar

Fim

N
Implementar, documentar e armazenar

Aprovado?

Procedimento de Encerramento Administrativo

Este procedimento detalha todas as atividades, interaes, e funes e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas envolvidas na execuo do procedimento de encerramento administrativo do projeto.

Inclui as atividades integradas necessrias para coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lies aprendidas e arquivar as informaes sobre o projeto para serem usadas futuramente pela organizao.

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Procedimento de Encerramento de Contratos verificao do produto (todo

e satisfatoriamente) e o

Este procedimento envolve a trabalho terminado

correta

encerramento administrativo (atualizao dos registros de

contratos para refletir os resultados finais e arquivar essas informaes para uso futuro). A

resciso de um contrato um caso especial de

encerramento do contrato que pode envolver, por exemplo, a incapacidade de entregar um produto, um estouro do oramento ou uma falta de recursos necessrios

Lies Aprendidas
O que deu certo? O que fizemos bem feito ? O que fizemos mal feito ? Como podemos melhorar ? Como podemos prevenir ? O que fizemos de forma diferente? Quais foram as causas-raiz das variaes ? Quais foram os motivos pelos quais as aes corretivas foram escolhidas ?

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Exerccio
Integrao significa:

a)

Colocar todas as partes e etapas do projeto em um conjunto coeso

b) c) d)

Coordenar o projeto com a ajuda dos stakeholders Definir um cronograma e estimar custos de forma integrada Trabalhar com uma equipe integrada

Exerccio

De quem se precisa obter aprovao de solicitaes de mudanas antes de executar ?

a) Gerente do projeto b) Gerente funcional c) Equipe d) Comit de controle de mudanas

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Exerccio
Uma efetiva integrao de projeto geralmente requer uma nfase em: a) Controle interno b) Comunicaes efetivas c) Qualificao da equipe d) Atualizao da documentao do projeto em tempo apropriado

Processos de Gerenciamento de Projeto

40

Processos de Gerenciamento de Escopo

Planejamento do Escopo
Definir e gerenciar a influncia do escopo do no sucesso de todo o projeto

Definio do Escopo
Desenvolver uma declarao escrita do escopo como base para decises futuras

Criao da Estrutura Analtica de Processo

Subdividir os resultados principais do projeto em componentes menores e mais gerenciveis

Verificao do Escopo
Formalizar a aprovao do escopo do projeto

Controle de Mudanas de Escopo

Controlar as mudanas no escopo do projeto

Gerenciamento de Escopo
Processos
Planejameto do Escopo

Entradas
Termo de abertura do projeto

Ferramentas e Tcnicas
Avaliao especializada Templates, formulrios e padres Anlise do Produto Identificao de Alternativas

Sadas
Plano de Gerenciamento de Escopo do Projeto

Definio do Escopo

Termo de abertura do projeto Plano de Gerenciamento do Escopo Declarao do Escopo do Projeto Plano de Gerenciamento do Escopo

Declarao do Escopo do Projeto

Criao da Estrutura Analtica de Processo

Template EAP Decomposio

EAP Linha de base do projeto

Verificao do Escopo

Declarao do Escopo do Projeto Resultados do Trabalho EAP Relatrios de desempenho Pedidos de mudanas

Inspeo

Aceitao formal Aes corretivas Pedidos de mudanas

Controle de Mudanas de Escopo

Sistema de controle de mudanas Anlise de varincia

EAP, Declarao de escopo e linha de base atualizadas

41

Exemplo de EAP
Casa de Praia

Projeto

Servios Preliminares

Construo

Servios Complementares

Arquitetura Estrutural

Limpeza Terraplanagem Instalao gua, luz, telefone Canteiro de Obra

Fundao Estrutura

Movelaria Jardinagem

Eltrico Hidrulico

Alvenaria Instalaes Coberta Pintura Revestimento

Limpeza

Oramento

Mobilizao equipe

Cronogramas

Exemplo de Declarao de Escopo

Projeto: < ttulo do projeto> Gerente do Projeto: < nome do gerente do projeto > Equipe de Elaborao: <relao da equipe que elaborou a declarao do escopo>

Justificativa: <requisitos do negcio que o projeto preente atender>

Produtos e subprodutos do Projeto: <sumrio do produto e lista de nvel sumrio dos subprodutos que uma vez entregues total e satisfatoriamente indicam o trmino do projeto>

Objetivos (custo, prazo, medidas de qualidade, acordo de nveis de servio) <critrios quantificveis que devem ser encontrados no projeto para que ele seja considerado um sucesso>

42

Exerccio

Um gerente de projeto acredita que modificando o escopo do projeto pode prover valor adicional ao produto para o cliente. Qual deve ser a primeira atitude do gerente de projeto ?

a) b) c) d)

Mudar a base de referncia do escopo Preparar um relatrio de impacto das mudanas Convocar uma reunio para aprovao das mudanas Adiar a modificao at que o escopo original do projeto esteja completado

Exerccio

O projeto est faltando 20% para sua concluso e o cliente quer fazer uma grande mudana no escopo do projeto. O gerente de projeto dever: a) Reunir com a equipe para determinar se a mudana pode ser feita. b) Pedir para o cliente para descrever e formalizar a mudana. c) Explicar que no momento a mudana no pode ser feita. d) Informar a diretoria sobre a mudana.

43

Exerccio

Qual a principal finalidade da Estrutura Analtica de Processo (EAP)?

a) Comunicao com o cliente

b) Mostar cronograma para cada atividade

c) Mostrar necessidades do negcio para o projeto

d) Criao do Termo de Abertura do Projeto

Processos de Gerenciamento de Projeto

44

Processos de Gerenciamento de Tempo

Definio das Atividades
Identificar as atividades especficas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto

Sequenciamento das Atividades

Identificar e documentar as relaes de dependncia entre as atividades

Estimativa da Durao das Atividades

Estimar a quantidade de perodos de tempo de trabalho que sero necessrios para a implementao de cada atividade

Desenvolvimento do Cronograma
Analisar a sequncia de atividades, sua durao, e os requisitos necessrios para implementao de cada atividade

Controle do Cronograma
Controlar as mudanas no cronograma do projeto.

Gerenciamento de Tempo
Processos
Definio das Atividades

Entradas
Declarao do escopo do projeto EAP

Ferramentas e Tcnicas
Decomposio Modelos Avaliao especializada

Sadas
Lista de atividades Atributos da atividades Lista de marcos

Sequenciamento das Atividades

Lista de atividades Atributos da atividades Lista de marcos

Mtodo do diagrama de precedncia Mtodo do iagrama de flecha Modelos de rede

Diagrama de rede

Estimativa de recursos para as atividades

Lista de atividades Atributos da atividades Recursos disponvieis

Avaliao especializada Anlise de alternativas Publicao de dados estimados Avaliao especializada Estimativas por analogia Estimativas paramtricas Estimativas probabilidades Anise de tempo de reserva Sistema de controle de mudanas Anlise de varincia

Requisitos dos recursos das atividades (tipo e quantidade de recursos)

Estimativa de durao das atividades

Declarao do Escopo do Projeto Resultados do Trabalho EAP Relatrios de desempenho Pedidos de mudanas

Estimativa de durao das atividades

Controle do Cronograma

EAP, Declarao de escopo e linha de base atualizadas

45

Exemplo de Lista de Atividades e Estimativa de Durao

Durao

Atividades

EAP

Atividade

Exemplo de Diagrama de Rede

Tempo durao

Data de incio mais cedo

B 1 6
Data de incio mais tarde

20 20 25

Data de trmino mais cedo

Data de trmino mais tarde

Incio 0 0

A 1 7 C 1 1

5 5 11 15 15 15

D 6 12

6 11 17 F 16 16 10 25 25

E 12 18

8 19 25

Trmino 25 25

46

Tcnicas de Compresso de cronograma

Compresso do cronograma procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o seu escopo. (atua nas atividades do caminho crtico). Compresso (Crashing) alocar mais recursos s atividades do caminho crtico. Paralelismo (Fast Tracking) realizar atividades em paralelo que normalmente deveriam ser executadas em seqncia. Geralmente resultam em retrabalhos e riscos para o projeto.

Exerccio

O caminho crtico numa rede de programao o caminho que:

a)

Demora mais tempo para se completar

b)

Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas

c)

Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de incio

d)

No afetado pelo atraso na programao

47

Exerccio
Qual das seguintes geralmente o uso mais correto de um diagrama de rede ? a) Mostrar o cronograma do projeto

b)

Documentar as interdependncias do projeto

c)

Definir os recursos do projeto

d)

Definir os tempos de cada tarefa

Exerccio
A EAP foi criada para cada pacote de trabalho e o diagrama de rede foi finalizado. Qual das seguintes dever ser a prxima atividade a ser realizada ? a) Sequenciar as atividades

b)

Verificar se o escopo est correto

c)

Criar um cronograma preliminar e obter a aprovao da equipe

d)

Completar a avaliao de riscos

48

Processos de Gerenciamento de Custo

Estimativa de Custo
Desenvolver uma aproximao (estimativa) dos custos dos recursos necessrios para executar as atividades do projeto

Oramentao dos Custos

Alocar as estimativas de custos globais nos itens individuais de trabalho

Controle dos Custos

Controlar as mudanas no oramento do projeto

Processos de Gerenciamento de Projeto

49

Gerenciamento de Custo
Processos Entradas
Declarao do escopo do projeto EAP

Ferramentas e Tcnicas
Estimativa por analogia Modelagem paramtrica Estimativas bottom-up Anlise de Propostas

Sadas

Estimativa de Custo

Estimativa de custo por atividade

Oramentao dos Custos

Declarao do escopo EAP Estimativa de custo Cronograma

Agregao de custo Estimativa por analogia Reserva de contingncia

Baseline do custo

Baseline do custo Controle dos Custos Relatrio de desempenho

Anlise medio de desempenho Previso Revises desempenho projeto

Estimativas de custos revisadas Atualizaes do oramento

Conceitos de Custos
Custo Soma de recursos (mo-de-obra, material, equipamentos etc) usados para produzir bens e servios. Uma medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a compra, aluguel, intercmbio ou produo). Custo por unidade produzida (custo total dividido pelo nmero de unidades produzidas)

Custo unitrio

Custos indiretos

Custos que no so apenas atribuveis a um projeto especfico, mas que esto distribudos em muitos deles. Exemplo: Servios de apoio, impostos. No variam segundo o rendimento ou volume produzido. Seu valor unitrio se torna menor a medida que a produo aumenta. Exemplo: Salrios de pessoal administrativo, seguros, aluguis e taxas. uniforme por unidade produzida. Varia na razo direta do volume produzido. Exemplo. Mo-de-obra alocada, comisses sobre vendas, matria-prima, peas e componentes. Custos que so diretamente relacionados com as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salrios, gratificaes e custos do material usado no projeto.

Custos fixos

Custos variveis

Custos diretos

50

Mtodos de Estimativas

Nvel da EAP

Classe da Estimativa

Tipo de Estimativa

Fase

% Erro

Ordem de Grandeza

Paramtrica

Iniciao

-25% a +75%

2,3

Oramentria

Analogia Top down

Planejamento

-10% a +25%

4,5....

Definitiva, Detalhada

Composio bottom up

Planejamento

-5% a + 10%

Anlise Financeira
Projeto A
R$ 1.000

Mtodo Valor Presente Present Value

Descrio
Valor de hoje de um fluxo de caixa futuro

Projeto B

Projeto C
R$ 800

R$ 1.200

Perodo de retorno Payback

Perodo de tempo necessrio para retorno do investimento

6 meses

10 meses

5 meses

Taxa que faz o Taxa Interna de balanceamento entre Retorno entradas e sadas do fluxo IRR de caixa Somatrio dos benefcios dividido pelos somatrios dos custos

5% am

2% am

3% am

Relao custo Benefcio

0,8

1,2

1,1

51

Anlise Financeira
Exemplo: A contratao de uma vigilncia eletrnica para um prdio de condomnio tem, como custo fixo, o valor de R$ 6.000,00 mais uma taxa mensal de R$ 500,00. Em funo disto o sndico ir substituir um vigilante armado que custa R$ 3.000,00 / ms e ir contratrar mais um porteiro no valor de R$ 1.000 / ms. Faa uma anlise do tempo de retorno do investimento. R$ 1.500 R$ 1.500 R$ 3.000 R$ 1.500 R$ 4.500 R$ 1.500 R$ 6.000 R$ 1.500 R$ 7.500 FV = Valor Futuro

ms 1

ms 2

ms 3

ms 4

ms 5

ms n

Valor do investimento: R$ 6.000,00 Despesa mensal : R$ 500,00

R$ 6.000,00 PV = Valor Presente

Custo da substituio : (R$ 3.000,00 R$ 1.000,00) = R$ 2.000,00 (economia) Resultado: (R$ 2.000,00 R$ 500,00) = R$ 1.500,00 de economia / ms

Exemplo de Anlise do Valor Agregado

Valor Planejado (PV- Planned Value)
Custo orado do trabalho que deveria ter sido feito (agendado)

Custo Real (AC Actual Cost)

Custo incorrido no trabalho realizado

Valor Agregado (EV Earned Value)

Quanto vale o trabalho realizado ? Custo orado para o trabalho efetivamente realizado.

Variao do Custo (CV = EV AC) Cost Variance

Corresponde a diferena entre o valor do trabalho realizado e o custo incorrido

Variao do Cronograma (SV = EV PV) - Schedule Variance

Corresponde a diferena entre o valor do trabalho realizado e o custo orado do trabalho

ndice de Desempenho de Custo (CPI = EV / AC) Cost Performance Index

Qual retorno para cada real investido no projeto ?

ndice de Desempenho de Prazo (SPI = EV / PV) Schedule Performance Index

Qual progresso do cronograma em relao ao tempo planejado ?

52

Exemplo de Anlise do Valor Agregado

Exemplo: Um projeto terminou a primeira fase e estava planejado gastar R$ 500,00. No entanto, foram gastos os R$ 500,00 planejados, porm somente 80% de progresso fsico foi feito. Dados do problema: PV = R$ 500,00 AC = R$ 500,00 EV = (80% x R$ 500,00) = R$ 400,00 Anlise Tradicional Custo Planejado = R$ 500,00 Custo Real = R$ 500,00 Variao em relao ao plano = (R$ 500,00 R$ 500,00) =R$ 0,00 Concluso: gastou como planejado, mas deixou de entregar ao equivalente a R$ 100,00 Anlise Valor Agregado Custo Planejado = R$ 500,00 Custo Real = R$ 500,00 Valor Agregado = R$ 400,00 Variao do custo = CV = EV AC = 400,00 500,00 = (100,00) Variao do prazo (fsico) = SV = EV PV = 400,00 500,00 = (100,00) Concluso: o projeto est atrasado e com custo acima do previsto. Portanto, deve-se aumentar a eficincia nas prximas etapas.

Exemplo de Anlise do Valor Agregado

4.000 Previsto PV = 2.500

Despesa (R$)

3.000

Gasto AC = 1.800

2.000

Agregado EV = 1.000

1.000

3 Tempo (meses)

53

Exemplo de Anlise do Valor Agregado

4.000 Previsto PV = 2.500 Agregado EV = 1.800

Despesa (R$)

3.000

2.000

Gasto AC = 1.000

1.000

3 Tempo (meses)

Exemplo de Anlise do Valor Agregado

4.000 Agregado EV = 2.500 Planejado PV = 1.800

Despesa (R$)

3.000

2.000

Gasto AC = 1.000

1.000

3 Tempo (meses)

54

Exerccio

Qual das seguintes so as principais fontes para se fazer estimativas:

a)

Uma estimativa da gerncia, EAP e o plano do projeto

b)

Uma estimativa da gerncia, uma anlise de riscos e a equipe

c)

Informaes histricas, a equipe e a EAP

d)

A equipe e benchmarking

Exerccio
Um indicador de desempenho do custo (CPI - Cost Performance Index) de 0,80, isto significa: a) At agora espera-se que o projeto total custe 80% mais do que o planejado b) c) d) Quando o projeto tiver terminado ter gasto 80% a mais O projeto est progredindo a apenas 80% do planejado O projeto est retirando 80 centavos de cada real investido

55

Exerccio
Como gerente de projeto, voc apresentado as informaes de Valor Presente Lquido (NPV - Net Present Value) para diversos projetos em potencial. Qual projeto aua melhor escolha ?

a) b) c) d)

Projeto A com um NPV de R$ 80.000,00 Projeto B com um NPV de R$ 100.000,00 Projeto C com um NPV de R$ -30.000,00 Projeto D com um NPV de R$ 50.000,00

Processos de Gerenciamento de Projeto

56

Processos de Gerenciamento da Qualidade

Planejamento da Qualidade
Identificar que padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar a forma de satisfaz-los

Garantia da Qualidade
Aplicar as atividades de qualidade sistemticas do planejamento para garantir que o emprego de todos processos necessrios para o alcance dos requisitos do projeto

Controle da Qualidade
Monitorar os resultados especficos do projeto para determinar se eles esto de acordo com os padres de qualdiade relevantes e identificar as formas de eliminar as causas de desempenhos insatisfatrios

Gerenciamento da Qualidade
Processos Entradas
Fatores ambientais da empresa Declarao do escopo Processos organizacionais de qualidade

Ferramentas e Tcnicas
Anlise de custo/benefcio Benchmarking Projeto de experimentos Custo da qualidade

Sadas
Plano de gerenciamento da qualdiade Checklists Mtricas

Planejamento da Qualidade

Garantia da Qualidade

Plano de gerenciamento da qualidade Desempenho do trabalho Mtricas de qualidade

Ferramentas e tcnicas de planejamento da qualidade Auditoria da qualidade

Aes corretivas recomendadas (melhoria da qualdiade)

Controle da Qualidade

Plano de gerenciamento da qualidade Checklist, mtricas Resultado do trabalho

Diagrama de causa e efeito Histograma, Pareto, inspeo, amostragem estatstica, grfico de controle, grfico execuo

Medidas de controle da qualidade Reparo de defeito

57

Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Causa e Efeito

ina qu M Ma M

Me di o

En erg ia

oa l

Causas

Am bie

Pe ss

nte

Nmero de Casos com Defeito

30

Porcentagem Acumulada

75

20
Freqncia por Causa

50

10

25

Oscilao

Rolamento

Oscilao de Caixa

Rotao Imprpria

Barulho

Presso

Eixo

Outros

Porcentagem de Casos com Defeitos

o mp Te ial ter

Grfico de Pareto Grfico de Pareto

o tod

Problema

Efeito

40

100

58

Grfico de Controle
Limite Superior de Especificao

0,4

Limite Superior de Controle

0,3

0,2

Mdia

0,1

Limite Inferior de Controle

0 0 1 2 3 4 5 6

Limite Inferior de Especificao

Exerccio
O projeto que voc est trabalhando tem obtido um crescimento na efiicincia, melhoria de produtividade e da moral da equipe. Qual dever ser a provvel razo para isto ? a) b) c) d) Objetos do projeto esto alinhados com os da companhia Melhoria da qualidade Gerenciamento baseado na otimizao de custos Recompensa por esforos individuais

59

Exerccio

Qualidade melhor definido como: a) b) c) Atender e exceder s expectativas do cliente Conformidade com os requisitos da gerncia Conformidade com os requisitos, especificaes e expectativas do cliente d) Reduo de custos e diminuio do prazo de entrega

Exerccio

A ferramenta que baseada no conceito de que a maioria dos problemas de qualidade so causados por algumas pequenas causas: a) b) c) d) Diagrama de causa e efeito Diagrama de Pareto Fluxograma Grfico de controle

60

Exerccio

So considerados custos de conformidade:

a)

Indenizaes, retrabalho e reparos

b)

Treinamentos, auditorias e testes de campo

c)

Indenizaes, auditorias e testes de campo

d)

Auditoria, indenizaes e reparos

Processos de Gerenciamento de Projeto

61

Processos de Gerenciamento de RH
Planejamento Recursos Humanos
Identificar, documentar e designar os papis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte dentro do projeto

Montagem da Equipe
Conseguir que os recursos humanos necessrios sejam designados e trabalhem no projeto

Desenvolvimento da Equipe
Desenvolver competncias individuais e de grupo para elevar o desempenho do projeto

Gerenciamento da Equipe
Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas, e coordenar mudanas para elevar o desempenho do projeto

Gerenciamento de RH
Processos Entradas
Fatores ambientais da empersa Processos organizacionais

Ferramentas e Tcnicas
Descrio de funes e organograma Teoria organizacional

Sadas
Organograma do projeto Papis e responsabilidades Plano de gerncia de pesssoal

Planejamento Recursos Humanos

Montagem da Equipe

Organograma do projeto Papis e responsabilidades Prticas de recrutamento

Negociaes Alocaes prvias Contratao

Pessoal do projeto designado Disponibildiade dos recursos

Desenvolvimento da Equipe

Pessoal do projeto designado Disponibildiade dos recursos Plano de gerenciamento de pessoal Papis e responsabilidades Avaliao do desempenho da equipe Desempenho do trabalho

Habilidades de administrao geral Treinamento Sistemas de reconhecimento e recompensa Equipe no mesmo local fsico Observao e conversao Gerenciamento de conflitos Avaliao do desempenho do projeto Registro de problema

Avaliao do desempenho da equipe

Gerenciamento da Equipe

Aes preventivas e corretivas

62

Organograma do Projeto
Diretoria Comercial

Grupo Gestor
Gerente comercial Gerente financeiro Gerente de Informtica

Gerente do Projeto

Arquiteto de Software

Analistas de Negcio

DBA

Analistas de Sistema

Programadores

Matriz de Responsabilidade

Pessoas Fase Requerimentos Funcional Projeto Desenvolvimento Teste

A B C D E F

H H H H H

R R P P P

R R P P R

P P R R P

P P P P R R P

H = Homologa P = Participa R = Responsvel

63

Poder do Gerente de Projeto

Poder baseado na posio de gerente do projeto na organizao
Faa este trabalho porque fui designado como gerente do projeto e estou precisando de sua participao na equipe

Poder Formal

Penalidade

Poder coercitivo

Se voc no terminar no prazo no participar da reunio de encerramento do projeto com a diretoria

Recompensa

Recompensa por objetivo ou meta alcanado.

Caso o projeto termine no prazo e no custo planejado, toda a equipe receber uma gratificao de 20% do salrio

Especialista

Habilidades, experincia, conhecimentos

O gerente do projeto j trabalhou em diversos projetos desta natureza e conhece muito bem a tecnologia adotada, portanto a equipe deve levar em considerao sua sugesto

Referncia

Referncia a uma autoridade

O Diretor Presidente solicita que seja feita uma reduo no cronograma

Principais Fontes de Conflito

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Cronograma Prioridades do Projeto Recursos Opinies Tcnicas Procedimentos Administrativos Custo Personalidade

64

Tcnica de Resoluo de Conflitos

Soluo de Problema, Confronto ou Colaborao Problem Solving or Confrotation Compromisso ou Negociao Compromising Ambos ganham e perdem um pouco Temos um problema na concepo do projeto devido a falha de comunicao. Vamos fazer uma anlise de impacto e iremos nos reunir com o cliente para apresentar a soluo.

Resolver o real problema

Cada um de vocs tem uma certa razo. Ento vamos pegar as duas sugestes e vamos elaborar uma terceira proposta.

Panos Quentes Diminuio do problema Smoothing

Essa discusso dos analistas no vai levar a nada, depois fica tudo bem.

Fora Forar um ponto de vista Forcing

Faa este trabalho do jeito que eu disse.

Retirada Withdrawall

Retirar-se ou postegar a deciso

Na prxima semana voltaremos a discutir o assunto.

Histograma de Recursos
Horas Alocadas
300 275 250 225 200 175 150 125 100 75 50 25 0

Utilizao do Recurso

16 23 30 Abr

13 20 27 Mai

13 20 27 Jun

10 17 24 Jul

16 22

Ago

65

Exerccio
Qual das opes abaixo no considerada uma das principais expectativas da equipe do projeto em relao ao seu lder ?

a) b) c) d)

Ser um bom ouvinte Dar o exemplo Estabelecer padres de conduta Ser especialista na rea de negcio

Exerccio

Qual das seguintes tcnicas de resoluo de conflito mais duradoura ? a) b) c) d) Fora (forcing) Panos quentes (smoothing) Compromisso/negociao (compromise) Soluo de Problema, Confronto ou Colaborao(problem solving)

66

Exerccio

A fonte mais comum de conflitos em gerenciamento de projetos :

a) b) c) d)

Personalidade Custos Prioridade Cronograma

Processos de Gerenciamento das Comunicaes

Planejamento das Comunicaes
Determinar as informaes e comunicaes necessrias s partes envolvidas no projeto: quem precisa de informao, quando sero necessrias e como devem ser fornecidas.

Distribuio das Informaes

Tornar disponvel as informaes necessrias s partes envolvidas do projeto no tempo oportuno

Relato de Desempenho
Coletar e disseminar as informaes de desempenho. Inclui relatrios de posicionamento, medidas de progresso e previses

Gerenciamento das Partes Envolvidas (stakeholders)

Gerenciar comunicaes para satisfazer os requisitos e resolver problemas com as partes envolvidas.

67

Processos de Gerenciamento de Projeto

Gerenciamento das Comunicaes

Processos Entradas
Fatores ambientais da empersa Processos organizacionais Declarao do escopo

Ferramentas e Tcnicas
nalise requisitos de comunicaes Tecnologias de comunicaes

Sadas
Plano de gerenciamento de comunicaes

Planejamento das Comunicaes

Distribuio das Informaes

Plano de gerenciamento de comunicaes

Habilidades de comunicaes Sistemas de recuperao e obteno de informao Mtodos de distribuio de informao

Registros do projeto

Relato de Desempenho

Informao desepenho do trabalho Medidas de controle de qualidade

Ferranetas de apresentao de informao Obteno e compilao de informaes de desempenho

Relatrios de desempenho

Gerenciamento dos stakeholders

Plano de gerenciamento de comunicaes Processos organizacionais

Mtodos de comunicao Registros de problemas

Problemas resolvidos Aes corretivas

68

Mtodos de Comunicao

Escrita Formal

Problemas complexos, planos de projeto, Termo de Abertura do Projeto

Verbal Formal

Apresentaes, discursos

Escrita Informal

E-mail, memos, notas

Verbal Informal

Reunies, conversao

Canais de Comunicao

Frmula

n2-n 2

Exemplo para 5 pessoas

52-5 2

= 10

69

Relatrios de Desempenho
Relatrio de Situao Status Report Relatrio de Progresso Progress Report Relatrio de Previso Forecast Report Relatrio de Tendncia Trend Report Relatrio de Desvio Variance Report Relatrio de Valor Agregado Earned Value Report Previso da futura situao do projeto e seu desempenho Analisa os resultados do projeto ao longo do tempo para ver se o desempenho est melhorando ou piorando Compara os resultados atuais com o planejado Iinformaes sobre escopo, prazo, custo utilizando a anlise de valor agregado.

Descreve a situao atual do projeto

Descre o que j foi realizado

Exemplo de Plano de Comunicao

Gerente do Equipe Cliente Projeto X X X X X X X X X X X
X

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Documento Anlise de Viabilidade Aprovao do Projeto Acompanhamento Cronograma Acompanhamento Custos Relatrio de Desempenho Requisio de Mudana Anlise de Impacto das Mudanas Validao de Produtos Termo de Encerramento

Tipo Perodo Documento Relatrio Formulrio Relatrio Relatrio Relatrio Formulrio Formulrio Formulrio Formulrio Relatrio Eventual

Meio

Reunio, e-mail, site projeto Reunio, e-mail, site Eventual projeto E-mail, site projeto E-mail, site projeto

Semanal Mensal

X X X

Reunio, e-mail, site Quinzenal projeto Eventual E-mail, site projeto

Reunio, e-mail, site Eventual projeto Reunio, e-mail, site Eventual projeto Eventual E-mail, site projeto

X X X X

X X X X X

10 Avaliao do Projeto

Reunio, e-mail, site Eventual projeto

70

Exerccio
Numa reunio de avaliao do desempenho do projeto, foi apresentado os seguintes dados: PV = R$ 2.200,00 EV = R$ 2.000,00 AC= R$ 2.500,00. Qual a variao e situao do projeto em relao ao cronograma ?
a) b) c) d) - R$ 300,00, projeto adiantado em relao ao cronograma - R$ 200,00, projeto atrasado em relao ao cronograma + R$ 200,00, projeto adiantado em relao ao cronograma - R$ 200,00, projeto adiantado em relao ao cronograma

Exerccio

Um projeto est com problema de desempenho da equipe. Qual a melhor abordagem de comunicao:

a) b) c) d)

Escrita e formal Verbal e formal Escrita e informal Verbal e informal

71

Exerccio

Quantos canais de comunicao podem ser estabelecidos em um time de projeto com seis participantes ? a) b) c) d) 30 15 5 20

Processos de Gerenciamento de Projeto

72

Processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto

Planejamento do Gerenciamento de Risco
Decidir como abordar e planejar a gerncia de risco no projeto

Identificao dos Riscos

Determinar os riscos provveis do projeto e documentar as caracterstica de cada

Anlise Qualitativa de Riscos

Analisar qualitativamente os riscos e condies para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto

Anlise Quantitativa de Riscos

Mensurar a probabilidade e impacto dos riscos e estimar suas implicaes nos objetivos do projeto

Planejamento de Resposta a Riscos

Desenvolver procedimentos e tcnicas para aumentar oportuinidades e para reduzir ameaas de riscos para os objetivos do projeto

Controle e Monitoramento de Riscos

Monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar planos de reduo de risco e avaliar sua efetividade durante todo o ciclo de vida do projeto.

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Processos
Planejamento do Gerenciamento de Risco

Entradas
Plano do Projeto Processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Declarao do escopo Plano do Projeto Processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Declarao do escopo Registo dos riscos Processos organizacionais Plano gerenciamento de risco Registo dos riscos Processos organizacionais Plano do projeto Declarao do escopo Plano gerenciamento risco Registros de riscos Plano gerenciamento risco Registros de riscos Desempenho do trabalho Relatrios de desempenho

Ferramentas e Tcnicas
Analises e reunies de planejamento Revises de documentao Tcnicas de obteno de informaes Checlist Probabilidade de risco e impacto Categorizao do risco Avaliao da qualidade dos dados do risco Tcnicas de representao e obteno de dados Tcnicas de modelage e de anlise quantitava de riscos Estratgias para riscos negativos e ameaas Estratgias para riscos positivos e oportunidades Auditorias Revises dos riscos Reunies acompanhamento Anlise de variao e tendncia

Sadas
Plano de gerenciamento de risco

Identificao dos Riscos

Registos dos riscos

Anlise Qualitativa de Riscos

Registros dos riscos (atualizado)

Anlise Quantitativa de Riscos

Registros dos riscos (atualizado)

Planejamento de Resposta a Riscos Controle e Monitoramento de Riscos

Registros dos riscos (atualizado) Acordos contratuais Registros dos riscos (atualizado) Aes preventivas e corretivas

73

O que um Risco ?

Componentes: evento, Componentes: evento, probabilidade e impacto probabilidade e impacto

Origina-se da incerteza Origina-se da incerteza presente nos projetos presente nos projetos

Risco de negcio: efeito Risco de negcio: efeito positivo e negativo positivo e negativo ameaas e ameaas e oportunidades oportunidades

Um risco qualquer evento ou condio especial que, em Um risco qualquer evento ou condio especial que, em se concretizando, pode afetar negativamente ou se concretizando, pode afetar negativamente ou positivamente um objetivo do projeto positivamente um objetivo do projeto

Riscos conhecidos: que Riscos conhecidos: que podem ser identificados podem ser identificados e analisados e analisados proativamente proativamente

Riscos desconhecidos: Riscos desconhecidos: no podem ser no podem ser gerenciados de forma gerenciados de forma pr-ativa pr-ativa

As atitudes em relao As atitudes em relao aos riscos devem ser aos riscos devem ser explicitadas sempre que explicitadas sempre que possvel possvel

Estrutura Analtica de Riscos - EAR

Projeto

Tcnico

Externo

Organizacional

Gerenciamento de Projetos

Requisitos

Subcontratados e fornecedores Regulamentos

Dependncias do projeto Recursos

Estimativa

Tecnologia Complexidade e Interfaces Desempenhos e confiabilidade

Planejamento

Mercado

Financiamento

Controle

Cliente

Priorizao

Comunicao

Qualidade

Clima

74

Tcnicas de Identificao de Riscos

Anlise de Anlise de Restries Premissas Brainstorming

Tcnica Delphi

Risco

Tcnica de Diagramao
Ishikawa, Fluxograma

Entrevistas Anlise SWOT

Checklist

Matriz de Probabilidade e Impacto

Probabilidade 0,9 0,05

Ameaas 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72

Oportunidades 0,36 0,18 0,09 0,05

0,7

0,04

0,07

0,14

0,28

0,56

0,56

0,28

0,14

0,07

0,04

0,5

0,03

0,05

0,10

0,20

0,40

0,40

0,20

0,10

0,05

0,03

0,3

0,02

0,03

0,06

0,12

0,24

0,24

0,12

0,06

0,03

0,02

0,1

0,01

0,01

0,02

0,04

0,08

0,08

0,04

0,02

0,01

0,01

0,05

0,10

0,20

0,40

0,80

0,80

0,40

0,20

0,10

0,05

Impacto sobre um objetivo - Escala

75

Anlise Qualitativa dos Riscos

Muito baixo Objetivo do Projeto 0,05

Baixo

Moderado

Alto

Muito Alto

0,1

0,2

0,4

0,8

Custo

Aumento insignificante Atraso Insignificante Reduo de Escopo Imperceptvel Degradao da Qualidade Imperceptvel

Aumento < 10% Aumento 10-20% Aumento 20-40%

Aumento > 40% Atraso no Projeto >20% Produto do Projeto Intil

Tempo

<5% de Atraso

Atraso no Projeto Atraso no Projeto de 5-10% de 10-20%

Escopo

Qualidade

Reduo de reas Menores reas Maiores do Escopo do Escopo Escopo Afetadas Inaceitvel para o Afetadas Cliente Somente Reduo Reduo de Percebido em Qualidade Requer Qualidade Aplicaes Aprovao do Inaceitvel para o Demandantes Cliente Cliente

Produto do Projeto Intil

Priorizao de Riscos
IMPACTO RISCO N DESCRIO DO RISCO
PROBABILIDADE Custo Cronograma Escopo Qualidade Geral PROBABILIDADE X IMPACTO PRIORIDADE

1 2 3

Ocorrncia de chuvas Falta de material por escassez Paralisao da obra

0,3 0,7 0,3

0,5 0,3 0,9

0,7 0,5 0,9

0,3 0,1 0,1

0,1 0,7 0,1

0,7 0,7 0,9

0,21 0,49 0,27

3 1 2

Soma
Im pacto no Escopo
0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 Im pacto insignificante no escopo do projeto Poucos entregveis im pactados sem efeito no aceite do projeto Alguns entregveis im pactados perceptveis no aceite do projeto Im pacto m uito significante para o cliente Inaceitvel para o cliente

0,97 39,92%

Im pacto na Qualidade
0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 Im pacto insignificante na qualidade do projeto Poucos entregvies im pactados sem efeito no aceito do projeto Alguns entregveis im pactados perceptveis no aceite do projeto Im pacto m uito significante para o cliente Inaceitvel para o cliente

Risco Geral

PROBABILIDADE DO RISCO
0,1 0,3 0,5 Muito improvvel de acontecer Mais provvel de no acontecer do que acontecer Probabilidade de acontecer ou no igual Mais provvel de acontecer do que de no acontecer Muito provvel que ocorra

Impacto no Custo
0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 Aum ento insignificante no custo Aum ento no custo de m enos de 5% Aum ento no custo de 5 a 10% Aum ento no custo de 10% a 25% Aum ento de m ais de 25%

Impacto no Cronograma
0,1 0,3 0,5 0,7 0,9 Atraso insignificante no cronograma Atraso de menos de 1 dia no cronograma Atraso de 1 a 5 dias no cronograma Atraso de 4 a 10 dias no cronograma Atraso maior que 10 dias no cronograma

0,7 0,9

76

Anlise Quantitativa de Riscos

rvore de Deciso
Custo de Instalao = R$ 15 mil
Demanda Alta Prob=0,3 Lucro = R$ 53 mil Demanda Mdia Valor Esperado R$ 15.900,00

Produzir VME = R$ 14.900,00 Produzir ou Importar ?

Prob= 0,3 Lucro = R$ 32 mil Demanda Baixa Prob= 0,4 Lucro = R$ 11 mil

Valor Esperado R$ 9.600,00

Valor Esperado R$ 4.400,00

VME = R$ 29.900,00
Demanda Alta Prob=0,3 Valor Esperado R$ 13.500,00

VME = R$ 25.500,00

Lucro = R$ 45 mil Demanda Mdia

Importar

Prob= 0,3 Lucro = 30 mil Demanda Baixa

Valor Esperado R$ 9.000,00

Custo de Instalao = R$ 0,0 mil

Prob= 0,4 Lucro = R$ 15 mil

Valor Esperado R$ 6.000,00

VME = R$ 25.500,00

Valor Esperado do Projeto

RISCO N CATEGORIA
1 2 3 4 Escopo RH Cliente Oramento

TIPO
Ameaa Ameaa Ameaa Ameaa

DESCRIO DO RISCO
Informaes incompletas ou incorretas Seleo incorreta da equipe do projeto Representantes do cliente no disponvies para atender a equipe do projeto Se o cliente se recusar a pagar over run (fora do oramento) Cumprimento da metodologia e qulidade do trabalho

PROBABILIDADE %
10 30 20 40

IMPACTO R$
(112.500,0) (90.000,0) (45.000,0) (45.000,0) (292.500,0)

VALOR ESPERADO R$
(11.250,0) (27.000,0) (9.000,0) (18.000,0) (65.250,0) 22.500,0 22.500,0 (42.750,0)

VALOR ESPERADO DE AMEAAS 5 Qualidade Oportunidade

20

112.500,0 112.500,0 (180.000,0)

VALOR ESPERADO DE OPORTUNIDADES VALOR ESPERADO DO PROJETO

RESUMO
VALOR BASE DO PROJETO PIOR CASO MELHOR CASO VALOR ESPERADO DO PROJETO 300.000,00 592.500,00 187.500,00 342.750,00 100% 198% 63% 114%

77

Simulao de Monte Carlo Cronograma

Incio

A
5 dias

D
8 dias

E
4 dias

F
5 dias

B
3 dias

C
7 dias

Simulao de Monte Carlo Cronograma

Qtd Dias 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Total
100% 80% 60% 40% 20% 0%
10d 11d 12d 14d 15d 16d 17d 18d 20d 21d 22d 23d 24d 25d 26d 27d 28d 13d 19d 29d

Ocorrncias 3 2 2 0 2 0 0 0 0 1 10

Probabilidade Acumulado 30% 20% 20% 0% 20% 0% 0% 0% 0% 10% 100% 30% 50% 70% 70% 90% 90% 90% 90% 90% 100% 100%

Qtd Dias Probabilidade 10d 11d 12d 13d 14d 15d 16d 17d 18d 19d 20d 21d 22d 23d 24d 25d 26d 27d 28d 29d 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 30% 50% 70% 70% 90% 90% 90% 90% 90% 100%

78

Distribuies

Matriz de Probabilidade e Impacto

79

Estratgia para Riscos Negativos

Eliminar um problema potencial, eliminando a causa

Prevenir

Exemplo: Evitar o uso de uma tecnologia no comprovada, um fornecedor novo no mercado.

Aes que bucam reduzir a probabilidade ou as consequncias do risco

Mitigar

Exemplos: treinamento, redundncia de equipamentos, desenvolver um prottipo, realizao de testes

Transferir

Aes que transferfem a responsabilidade para terceiros Exemplo: Seguro, contrato de garantia, contratao da execuo de servios

Aceitar

Aceitar as consequncias do evento. A aceitao pode ser passiva (no exige nenhuma providncia) ou ativa(existe plano de contingncia). Exemplo: riscos de baixo efeito potencial sobre o projeto (o contratante assume os custos da estrutura fsica, telefonia, e impresso)

Estratgia para Riscos Positivos

Quando a organizao deseja garantir que a oportunidade seja concretizada. Tenta eliminar a incerteza de um risco positivo fazendo com que a oportunidade acontea. Exemplo: Designar recursos humanos mais capacitados para o projeto reduzindo o tempo de trmino do projeto com melhor qualidade. Atribuir a propriedade a terceiros que possam melhor capturar as oportunidades

Explorar

Compartilhar

em benefcio do projeto no sentido de compartilhar riscos. Exemplos: formao de alianas, parcerias, equipes, joint ventures Aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos e pela identificao e

Melhorar

maximizao dos principais acionadores dos riscos de impacto positivo. Exemplo: Melhoria de metodologias e processos, utilizao de tecnologias de maior produtividade e confiabilidade. Aceitar significa no tomar aes antecipadas e arcar com as consequncias do risco. A aceitao pode ser passiva (no exige nenhuma providncia) ou ativa(existe plano de contingncia). Exemplo: riscos de baixo efeito potencial sobre o projeto (o contratado aumenta a equipe do projeto)

Aceitar

80

Plano de Resposta aos Riscos

Risco Baixa maturidade da equipe na tecnologia do projeto Performance no compatvel com os nveis operacionais previstos no contrato Ao 1. Contratar consultoria especializada 2. Realizar treinamentos na tecnologia 1. Executar teste de performance a medida que foram entregues os mdulos. 2 Comunicar a empresa, atravs de ofcio emitido pelo gerente do projeto, sobre a no conformidade. 3. Notificar a empresa, atravs da Procuradoria Jurdica, sobre o descumprimento contratual 1. Registrar e analisar impacto das mudanas Mudanas de escopo 2. Submeter aprovao do grupo gestor ou comit de mudanas 3. Submeter aprovao do cliente 1. Realizar reunies sistemticas de acompanhamento do desempenho do projeto 2. Estudar possibilidade de compresso do cronograma (contratao de pessoal, atividades paralelas) 3. Atualizar cronograma 1 Elaborar justificativa para elaborao de termo aditivo ao contrato para aprovao da Diretoria 2 Alocar recursos financeiros no oramento do projeto

Entregas fora do prazo acordado

Estouro no oramento do projeto

Exerccio

Contratao de seguro melhor considerado um exemplo de risco:

a)

Mitigao

b)

Transferncia

c)

Mitigao

d)

Aceitao

81

Exerccio
Qual a melhor resposta em relao a definio de Riscos: a) Um evento ou condio de incerteza que pode provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. b) c) Possveis eventos, favorveis ou desfavorveis ao projeto Possveis eventos, inesperados ou desconhecidos pelo gerente do projeto d) Todas as respostas acima

Processos de Gerenciamento de Projeto

82

Processos de Gerenciamento das Aquisies

Planejamento das Aquisies
Determinar o que contratar e quando

Plano de Contratao
Documentar produtos, servios, requisitos e identificar potenciais vendedores

Respostas de Fornecedores
Obter informaes e propostas apropriadas a cada caso ( cotaes de preo, cartas-convite e licitao)

Seleo de Fornecedores
Escolher entre os potenciais fornecedores

Administrao de Contratos
Gerenciar o contrato e os relacionamentos com os fornecedores

Encerramento do Contrato
Completar e finalizar o contato incluindo a resoluo de qualquer item pendente

Gerenciamento de Gerenciamento das Aquisies

Processos
Planejamento das Aquisies

Entradas
Processos organizacionais Fatores ambientais da empresa Declarao do escopo EAP Plano de gerenciamento de aquisies Declarao do contrato de trabalho Decises fazer ou compar Plano de gerenciamento de aquisies Processos organizacionais Documentos de aquisio Lista de fornecedores qualificados Propostas Pacote de documento de aquisio Contratos Relatrios de desempenho Informao do desempenho do trabalho Plano gerenciamento de aquisio Plano gerenciamento contratos Documentao do contrato

Ferramentas e Tcnicas
Analises de fazer ou compar Avaliao especializada Tipos de contatos Formulrios padres Avaliao especializada

Sadas
Plano de gerenciamento de aquisies Declarao do contrato de trabalho Documentos de aquisio Critrios de avaliao

Plano de Contratao

Respostas de Fornecedores

Anncios Conferncias de licitao Negociao contratual Sistemas de ponderao Estimativas independentes Tcnicas avaliao de propostas Estratgias para riscos negativos e ameaas Estratgias para riscos positivos e oportunidades

Lista de fornecedores qualificados Propostas Pacote de documento de aquisio Fornecedores selecionados Contratos Documentao do contrato Aes corretivas

Seleo de Fornecedores

Administrao de Contratos

Encerramento do Contrato

Auditorias de aquisio

Contatos encerrados Arquivo do contrato

83

Tipos de Contratos
Contrato Preo Fixo (irreajustvel) Contrato Preo Fixo/Fechado Fixed Price/LumpSum FFP Firm Fixed Price Exemplo: Contrato = R$ 100.000,00 Contrato Preo Fixo com Incentivo (FPIF Fixed Price Incentive Fee) Contrato = R$ 10.000,00 + R$ 1.000,00 por ms antecipado do projeto Contrato Reembolsvel Lucro Fixo (CPFF Cost Plus Fixed Fee) Contrato de Custos Reembolsveis Exemplo: Contato = Custo + Lucro de R$ 10.000,00 Contrato Reembolsvel com Incentivo (CPIF Cost Plus Incentive Fee) Exemplo: Contrato = Custo + Lucro de R$ 10.000,00 + R$ 1.000,00 por cada ms antecipado do projeto Contrato de Custo mais Pecentual do Custo (CPPC Cost Plus Percentage of Cost) Exemplo: Contrato = Custo + % do Custo como lucro Contrato por Tempo e Material Time and Material T&M Contrato por Tempo e Material Esta forma de contrato de preo por hora + custo reembolsvel Exemplo: Contrato = R$ 100 por hora + despesas de materiais

Cost Reimbursable CR

Documentos de Aquisio
Convite para Licitao
(IFB- Invitation for Bid) Requer um preo para fazer todo trabalho

Solicitao de Proposta
(RFPRequest for Proposal) Requer um preo, mas tambm uma proposta detalhada (experincia da empresa, metodologia, currculo, equipe)

Solicitao de Cotao
(RFQRequest for Quotation) Requer um preo por item (itens comerciais ou padronizados)

84

Exerccio

Uma vantagem do contrato de prexo fixo para o comprador :

a)

O risco de custo menor

b)

O risco de custo maior

c)

H pouco risco

d)

O risco compartilhado entre as partes

Exerccio

Qual dos tipos de contrato a seguir apresenta maior risco para o comprador.

a) b) c) d)

Contrato Preo Fixo/Fechado - FFP Contrato de Custo mais Pecentual do Custo - CPPC Contrato Preo Fixo com Incentivo - FPIF Contrato Reembolsvel Lucro Fixo - CPFF

85

Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto

Responsabilidade Profissional em Gerenciamento de Projeto

1. 2. Garantir integridade individual Contribuir para a base de conhecimento do gerenciamento de projetos 3. 4. 5. Ampliar a competncia individual Equilibrar interesses dos participantes (stakeholders) Interagir de forma profissional e cooperativa

86

1 - Garantir Integridade Individual

Dizer a verdade em relatrios, conversaes e outras formas de comunicao Obedecer direitos autorais e outras leis Seguir os processos No divulgar dados no autorizados pela companhia Previnir conflitos de interesse Reportar violaes na lei, polticas e regras Tratar todos com respeito No receber e dar subornos e presentes inapropriados No obter vantagens pessoais acima das necessidades do projeto Fazer a coisa certa

2 - Contribuir para a base de conhecimento do gerenciamento de projetos

Compartilhar melhores prticas, pesquisas, lies aprendidas Escrever artigos sobre gerenciamento de projetos Realizar pesquisas para descobrir melhores prticas para uso de gerenciamento de projetos e compartilhar com outros Realizar treinamentos Realizar pesquisas em projetos da organizao para definir mtricas de desempenho

87

3 Ampliar a Competncia Individual

Conhecer foras e fraquezas individuais Continuar a aprender Planejar seu desenvolvimento prosfissional Procurar novas informaes e prticas e trazer para a empresa e para os projetos

Conhecer sobre a empresa e rea que trabalha

4 Equilibar interesses dos participantes (stakeholders)

Resolver conflitos Negociar Gerar alternativas Utilizar prioridade de interesse como base para o planejamento Recomendar abordagens que busquem as melhores resolues para satisfazer os objetivos e necessidades do projeto

88

5 Interagir de forma profissional e cooperativa

Entender as diferenas culturais Realizar treinamento Descobrir e respeitar diferentes prticas dos membros da equipe Seguir as prticas do pas do projeto desde que no viole as leis Descobrir preferncais de comunicao quando indentificar stakeholders

Exerccio
Voc um gerente de um grande projeto. Como o projeto est bem adiantado e voc fez uma boa amizade com o cliente, ento ele lhe oferece um notebook de presente como forma de reconhecimento. O que voc dever fazer?

a) b) c) d)

Aceitar a oferta Declinar da oferta Declinar da oferta e reportar ao seu chefe superior Pedir para seu chefe superior aprovar para que voc aceite o notebook.

89

Exerccio
Um grande projeto de construo em um pas estrangeiro, requer o transporte de um equipamento pesado em uma via de grande trfego, sendo cobrado uma taxa, de acordo com a poltica do pas estrangeiro. O que voc dever fazer?

a) b) c) d)

No pagar a taxa porque isto uma propina Eliminar esta atividade Pagar a taxa No pagar a taxa se no faz parte da estimativa do projeto

Referncia Bibliogrfica

90

Referncia Bibliogrfica
PMBOK 2000. A guide to the project management body of knowledge. Project Management Institute-PMI, 2000. PMI 2004. The Guide to The Project Management Body of Knowledge - Third Edition. Project Management Institute-PMI, 2004. DINSMORE, Paul Campbell. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de Preparao para Certificao PMP. Qualitymark Editora Ltda, 2006. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep. 2002. PMI Cear, 2005. I Curso Prepatrio para Certificao PMP A Course in a Book: RMC Publications,

Perguntas e Respostas

91

Obrigado !
otaviofrota@secrel.com.br

92