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2011-2
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Ateno:
Este material de apoio no dispensa a leitura da bibliografia recomendada. Material atualizado - Prof Jane Amendola.
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizaes 8 edio, So Paulo, Atlas. 2004. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administrao de Recursos Humanos Volume I. So Paulo: Pioneira. VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administrao de Recursos Humanos Volume II. So Paulo: Pioneira. CHIAVENATO, Idalberto Teoria Geral da Administrao So Paulo: Ed. Campus, 3a. Edio (compacta), 2004.
SITES E REVISTAS
Revista Exame Revista poca Revista Veja Voc S/A Vencer Revista Gerenciais (Uninove) www.uninove.br/biblioteca virtual www.rh.com.br www.rhcentral.com.br
2 1 Aula : Conhecendo a rea de Recursos Humanos (leitura para reflexo)
O RH que todos clientes querem

Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br) Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes e com isso, os profissionais de Recursos Humanos vm sofrendo muitas presses e crticas com relao sua falta de preparo ou sua deficincia em termos de viso estratgica. Quando se trata de estratgia, so muito desenvolvidas as percepes do ponto de vista financeiro e de processos operacionais. As empresas renem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa de produzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepes. Quase sempre esses exerccios terminam em um conjunto de banalidades genricas que no significam nada e s servem para deixar seus empregados desorientados e descrentes . A estratgia adotada em algumas empresas da regio Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao p da letra a misso e a viso da empresa totalmente frustrada, pois eles s decoram e no sabem o significado e como agir diante dessas polticas. Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratgias de fideliz-los com a empresa. A fidelizao do cliente est fortemente ligada questo da qualidade de servios, razo pela qual este tema tambm aqui bordado. O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionrios demandados pela organizao, mas tambm, concomitantemente, representa a empresa nos encontros com diferentes pblicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase: marketing de relacionamento tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real. Um dos maiores patrimnios da empresa o nmero dos clientes que ela possui e o grau de relacionamento que tem com eles. Ento, as empresas tentam estratgias para conquistar, atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devem conquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfao dos clientes pessoais dos clientes internos. Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nosso cliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionrios no se vem ligados ao usurio externo. Atualmente, a cooperao interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com os dos clientes externos, de fundamental importncia. Isso porque o cliente interno no sintonizado com a empresa tambm no estar sintonizado com o cliente externo. O cliente pessoal aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. O cliente pessoal formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, os amigos. Eles so importantes quando analisamos as definies de clientes. Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depois siga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcanam um bom resultado motivar tambm outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho
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recompensado altamente motivador e trar resultados ainda maiores. Recompense e ser recompensado. O clima organizacional um conceito relacionado aos nveis de satisfao no trabalho experimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construir uma cadeia de relacionamento dentro da organizao para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organizao e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canais de distribuio. O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que so especialmente importantes, do ponto de vista empresarial. ele o cliente interno - quem faz ou deixa de fazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou no. O cliente interno a pea principal na qualidade total em servios, dentro de uma organizao, e seja a empresa pequena, mdia ou grande h quase sempre uma corrente de clientes internos. O conceito de cliente interno pode ser muito til organizao. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor unio dentro da equipe, maior satisfao do cliente externo e at atrair os clientes da concorrncia. Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado) como extenses de mquina, como males necessrios ou como pessoas que no tm capacidade de contribuir com idias e sugestes. No h como pedir que a equipe se empenhe mais se eles prprios, muitas vezes, no concordam com a forma (poltica de preos, promoes, assistncia tcnica) e como as coisas so feitas. Numa poca em que a busca pela preferncia do cliente disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano loucura. Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porm na prtica ainda existem poucas aes e na maioria so isoladas. So comuns as demonstraes em que a figura do empregado ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que paga para trabalhar oito horas por dia, recebe um salrio no final do ms, recebe ordens, no pode opinar, que se tem dvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda e ainda pior: receber ameaa de demisso. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e os empresrios ainda se queixam por no saberem os motivos da falta de motivao e de empenho de seus colaboradores, no entendem os motivos da falta de comprometimento. Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente as condies de desenvolvimento foram dadas. Cobrar fcil, auxiliar a crescer j bem diferente.
Atividade em sala (Sugesto) Baseados no texto, discutir a importncia do RH nas organizaes, partindo da vivncia dos alunos.
4 2 Aula: Apresentao: Gesto de Pessoas Teoria de Sistemas
GESTO DE PESSOAS / ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Carter Multivariado da ARH A ARH uma rea interdisciplinar, pois envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de Medicina do Trabalho, de Engenharia de Sistemas, de Ciberntica etc. Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicao e interpretao de testes psicolgicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudana organizacional, nutrio e alimentao, medicina e enfermagem, servio social, plano de carreira, desenho de cargos e da organizao, satisfao no trabalho, absentesmo, salrios e encargos sociais, mercado, lazer, incndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretao de leis trabalhistas, eficincia e eficcia, estatsticas e registros, transportes para o pessoal, responsabilidade no nvel de superviso, auditoria, e um sem-nmero de assuntos extremamente diversificados. Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organizao (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH). Exemplo de tcnicas utilizadas: Tcnicas utilizadas no ambiente externo Pesquisa de mercado de Rec. Humanos Recrutamento e seleo Pesquisa de salrios e benefcios Relaes com sindicatos Relaes com entidades de formao profissional Legislao trabalhista etc. Tcnicas utilizadas no ambiente interno Anlise e descrio de cargos Avaliao de cargos Treinamento Avaliao de desempenho Plano de carreira Plano de benefcios sociais Poltica salarial Higiene e Segurana, etc.
Carter Contingencial da ARH No h leis ou princpios universais para a administrao das pessoas. A ARH contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente, da
5 tecnologia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa preponderante, da concepo existente na organizao acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos disponveis. medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar os recursos humanos da organizao. Da o carter contingencial ou situacional da ARH, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis, sujeitas a um dinmico desenvolvimento. Um esquema da ARH bemsucedido em uma organizao, em certa poca, pode no s-lo em outra organizao, como tambm pode ocorrer na mesma organizao em pocas diferentes. As coisas mudam, as necessidades sofrem alteraes, e a ARH deve levar em considerao a mudana constante que ocorre nas organizaes e em seus ambientes.
Breve histrico da rea de Recursos Humanos

Como tudo comeou: Necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com nfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos, para efeito de pagamento ou desconto, como ocorre ainda nos dias de hoje. No incio do sculo XX, as empresas focalizavam apenas finanas e produo, sendo que as pessoas no eram consideradas como uma vantagem competitiva. A limitada concorrncia proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que as empresas no precisassem se preocupar com o baixo custo do negcio, ou mesmo com sua eficincia. As grandes organizaes foram as responsveis pelas primeiras mudanas. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na rea acadmica que fizeram com que houvesse uma valorizao de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizaes. Esses patrocnios, diga-se de passagem, salvo raras excees, no eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela poca. Sempre foram como ainda so hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing poltico. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educao e da evoluo da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organizao. Nesse cenrio que comeou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos e dos mtodos e normas de trabalho, o interesse de se estudar alguns fenmenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia no trabalho, no que diz respeito ao comportamento do homem.
Escolas Administrativas x Funo de Pessoal

A chegada das mquinas a vapor, da eletricidade, da eletrnica, do transistor e, mais recentemente do chip, alavancou mudanas inacreditveis na tecnologia, nos processos de produo e na metodologia de pesquisa. Os primeiros passos foram desenvolvidos pelo americano Taylor com os Princpios da Administrao Cientfica (1906), na busca da maximizao da eficincia na produo. O francs Fayol com sua Administrao Geral e Industrial (1916) apresentou pela primeira vez a clssica diviso das funes do administrador em: Planejar, Organizar, Coordenar, Comandar e Controlar. Taylor e Fayol so responsveis pelo surgimento do movimento da administrao cientfica ou escola clssica. Nesse perodo nasceu a funo de Chefe de pessoal. Para o empresrio, o trabalhador era to somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa sade fsica e a maior dedicao possvel ao trabalho em jornadas que podia estender-se at 18 horas dirias. Como algum deveria contabilizar as entradas e sadas, pagamentos, descontos e faltas dos empregados, cabia ao Chefe de Pessoal informar eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma funo tida como cargo de confiana do patro e revestida de muito poder.
Movimento das Relaes Humanas

O Movimento das Relaes Humanas, na dcada de 1920, trouxe um desafio extremo funo de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de administrao teve como base, a mudana na relao entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clssica operava utilizando-se da fora do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminao dos conflitos e seus respectivos custos, surgindo a figura do Homo Social. O foco deste movimento era a preocupao com o indivduo, com suas necessidades e outras variveis, com as quais at o incio desse movimento ningum estava absolutamente preocupado. Nem o empresrio, nem o trabalhador e muito menos o Chefe de Pessoal. Surgem, em 1945, luz do Behaviorismo, (uma escola psicolgica, que tem por objetivo estudar o comportamento humano), os primeiros estudos sobre liderana, autocratismo, democracia no trabalho e motivao humana. nesse estgio que se comea a valorizar a funo de cuidar do pessoal. A funo, at ento de terceiro escalo de Chefe de pessoal, ganha o status de gerncia, deixando de ser uma funo puramente operacional para tornar-se de origem ttica.
A Administrao de RH em um ambiente de transformao

A metamorfose cultural do Administrador de RH
reas de responsabilidade da funo de pessoal Chefe de pessoal At 1950 Controles da Freqncia Faltas ao Trabalho Pagamentos Admisses e Demisses Cumprimento da CLT Gerente de RI De 1950 a 1970 Controles da Freqncia Faltas ao Trabalho Pagamentos Admisses e Demisses Cumprimento da CLT Servios Gerais Medicina e Higiene Segurana Patrimonial Segurana Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salrios Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento Gerente de RH De 1970 at 1999 Controles da Freqncia Faltas ao Trabalho Pagamentos Admisses e Demisses Cumprimento da CLT Servios Gerais Medicina e Higiene Segurana Patrimonial Segurana Industrial Contencioso Trabalhista Cargos e Salrios Benefcios Recrutamento e Seleo Treinamento Avaliao de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relaes Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional
TEORIA DOS SISTEMAS

Do Grego systema reunio, grupo. Conjunto de elementos, materiais, ou idias, entre os quais se possa encontrar ou definir alguma relao, coordenados entre si e que funcionam como uma estrutura organizada, visam consecuo de objetivos.
O que um Sistema? Trata-se de uma srie de elementos interdependentes em constante interao, com vistas consecuo de um ou mais objetivos. Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas (elementos, partes ou rgo, componente do sistema, dinamicamente interrelacionados). Ento, como um sistema um conjunto de subsistemas ou componentes, podemos falar amplamente de sistemas polticos, religiosos, econmicos, educativos, etc. Desta forma, um sistema um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjunto de entradas (inputs) num conjunto de sadas (outputs) para atingir um ou mais objetivos predeterminados. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes de transformar uma srie de inputs numa srie de outputs para a consecuo de objetivos.
Organismos Herdam seus traos Morrem Tm ciclo de vida predeterminado So seres concretos So seres completos A doena um distrbio no processo vital
Organizaes Adquirem estrutura em estgios Podem ser reorganizadas No tem ciclo de vida definido So seres abstratos So seres incompletos O problema um desvio nos procedimentos adotados pela organizao
Tipos de Sistemas Sistema Fechado: quando no h intercmbio com o meio ambiente externo, sendo restrito a entradas e as sadas. So limitados e previsveis, considerados sistemas mecnicos, cujo funcionamento determinstico e previsvel. Ex: Relgio e mquinas. Sistema Aberto: quando h grande intercmbio com o meio ambiente, externo e interno, atravs de muitas entradas e sadas. So os sistemas orgnicos ou vivos. Ex: Plantas, seres vivos, etc.
O Sistema Aberto composto por trs elementos bsicos: Entradas (inputs): so os recursos que a empresa obtm ou extrai do ambiente: informaes/ capital/mo-de-obra/equipamentos/matria-prima, etc. Processamento: refere-se s competncias e tecnologia adotada pela organizao, tanto em termos organizacionais como administrativos, para a transformao dos recursos utilizados em bens e servios. Sadas (outputs): so os resultados do processamento e compreendem os produtos, servios e informaes que sero destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usurios da organizao. Retroao, Retroalimentao, Retro informao ou Alimentao: compara a sada com o critrio ou padro previamente estabelecido.
SISTEMA ABERTO
ENTRADA
PROCESSAMENTO
SADA
FEEDBACK
Uma organizao s apresentar resultados quando os indivduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si (interao), estiverem dispostos a contribuir com aes concretas (cooperao) e possurem um propsito comum (objetivos).
A Empresa como um Sistema Sendo o sistema um conjunto de elementos visando consecuo de objetivos, podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema? Resposta: Sim. O objetivo central de uma empresa como sistema a transformao de bens, de valores de recursos humanos, materiais e financeiros.
RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAO
PRODUTOS / SERVIOS
10 Sendo a organizao um sistema aberto que recebe entradas e insumos, processaos e os devolve na forma de produtos/servios ao ambiente externo, importante visualizarmos seus parceiros, suas contribuies e motivaes:
PARTICIPANTES (parceiros)
CONTRIBUIES (investimentos pessoais) Contribuem com...
INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por...
ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES
Capital de risco, investimentos;
Lucros e dividendos, valor agregado (retorno do investimento).
Trabalho, esforo pessoal, conhecimentos e Salrio, benefcios, retribuies, habilidades; satisfaes. Materiais, matrias-primas, servios, insumos bsicos, tecnologias; Lucros e novos negcios.
CLIENTES E CONSUMIDORES
Compras pela aquisio dos bens/servios.
Preo, qualidade, satisfao, valor agregado.
(*) Extrado do livro Gesto de Pessoas CHIAVENATO, Idalberto. Editora Campus, 1999.
Por sua vez, nas empresas so identificados sistemas dinmicos e, por isso mesmo, em contnua interao, tais como sistema financeiro, informtica, compras, marketing, recursos humanos etc. Todos estes sistemas devem ser vistos como estratgicos, pois so constitudos de componentes dispostos a alcanar objetivos determinados, de acordo com planos especficos. Uma caracterstica administrativa de importncia vital a de que todos os objetivos dos sistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecuo das metas globais da empresa.
11 3 Aula: Viso Sistmica de Gesto de Pessoas e Recursos Humanos
Sistemas de Recursos Humanos
Interao com o ambiente
Mercado de Trabalho
Sistema aberto de RH
Reestruturao da atividade de RH
Consecuo das metas de RH
Objetivos gerais da empresa
Administrao dos desafios internos
A funo de RH se reflete na vertente externa de relaes com o ambiente onde a empresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho. A vertente interna do sistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inmeros e crescentes desafios internos da empresa em termos de gesto adequada da mo-deobra disponvel. Dentro deste contexto, podemos entender como um Modelo de sistema bsico de RH, a seguinte forma:
Inputs Internos: Filosofia empresarial, objetivos da empresa/RH, polticas de RH. Externos: Atividade econmica, mercado de trabalho, tecnologia, legislao. Procedimentos Administrao de Cargos e Salrios, Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Avaliao de Desempenho, Administrao Participativa, Negociaes. Outputs Integrao do RH ao negcio, fora de trabalho motivada, aumento da produtividade, maior integrao, consecuo dos objetivos de RH.
12 4 Aula: Objetivos, Filosofia e Polticas de Gesto de Pessoas / RH
A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite s pessoas, que com ela colaboram, alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Significa conquistar e manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com uma atitude positiva e favorvel. Representa todas aquelas coisas no s grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como tambm aquelas coisas muito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organizao. H mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Tambm est em jogo a espcie e qualidade de vida que a organizao e seus funcionrios levaro e a espcie de colaboradores que a organizao pretende cultivar. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao como um todo. Toda organizao tem como um de seus principais objetivos a criao e distribuio de algum produto (como um bem de produo ou de consumo) ou de algum servio (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos funcionrios. Os principais objetivos da ARH so: Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao: Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos humanos disponveis.
A Filosofia Empresarial o princpio normativo do sistema aberto de RH, dando-lhe embasamento bsico para a sua dinmica. na filosofia empresarial que se encontra o enunciado do comportamento da organizao no mercado. ainda a filosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produo de bens e servios, envolvendo a qualidade, responsabilidade social e diretriz no relacionamento com os pblicos, interno e externo. Deve basear-se no procedimento participativo das bases da organizao, envolvendo o maior nmero possvel de funcionrios. A gerncia de RH necessita saber, com toda clareza e objetividade, quais so os principais parmetros que a empresa julga indispensveis para definir os objetivos e as polticas de RH da organizao. A finalidade precpua da empresa est assentada nas relaes mercado x cliente x produto.
13 Deve exercer funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e isto decorre de um perodo de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidas as crenas, expectativas, conceitos e recursos. A nova filosofia de RH deve ser centrada na anlise da organizao e no de indivduos, no que diz respeito a: Ambiente Organizacional: relaes do trabalho, cultura ambiental, influncia do mercado, etc; Objetivos da Organizao: reviso de prioridades e metas da empresa; Estruturas de Cargos, responsabilidades e nveis de comando; Motivao e liderana de equipes e trabalho; Relaes de poder.
Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas que representam regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes especficas. Assim, polticas so guias para a ao: referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e, por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. As Polticas de RH variam enormemente conforme a organizao, devido aos seguintes fatores: Antecedentes histricos da organizao; Cultura organizacional e racionalidade; Contexto ambiental: fatores econmicos, polticos, sociais, culturais, tecnolgicos; Localizao geogrfica; Relaes com sindicatos; Polticas e restries governamentais.
A longo prazo, as polticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas, podem levar s seguintes conseqncias: Aprimoramento das tcnicas de administrao de RH; Aplicao de sadios princpios de administrao, do topo base da organizao, principalmente no que se refere s necessidades de relaes humanas de boa qualidade; Adequao de salrios e benefcios sociais s necessidades do pessoal; Reteno de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organizao; Garantia de segurana pessoal do trabalhador em relao ao emprego e as oportunidades dentro da organizao; Obteno de efetiva participao dos empregados.
14 5 Aula: Subsistemas de Gesto de Pessoas

ATIVIDADES ENVOLVIDAS Pesquisa de Mercado de RH Recrutamento de Pessoas Seleo de pessoas Integrao de Pessoas Desenho de Cargos Descrio e Anlise dos Cargos Avaliao de Desempenho Remunerao e Compensao Benefcios e Servios Sociais Higiene e Segurana do Trabalho Relaes Sindicais
OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH

PROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO POLTICAS Onde recrutar - fontes de recrutamento dentro ou fora da organizao; Critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso; Como integrar os novos participantes ao ambiente interno Como determinar os requisitos bsicos da fora de trabalho para o desenvolvimento das tarefas; Critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos; Critrios de avaliao da qualidade e da adequao dos recursos humanos atravs da avaliao do desempenho.
Proviso
Quem ir trabalhar na organizao
Aplicao
O que as pessoas faro na organizao
Critrios de remunerao direta; Critrios de remunerao indireta; Como manter uma fora de trabalho motivada, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado; Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana; Relacionamento de bom nvel com sindicatos e representaes do pessoal.
Manuteno
Como manter as pessoas trabalhando na organizao
Critrios de diagnsticos e programao de preparao e de reciclagem; Critrios de desenvolvimento de recursos humanos a mdio e longo prazo potencial humano em posies gradativamente elevadas na organizao; Criao e desenvolvimento de condies para garantir a sade e excelncia organizacional e comportamento dos colaboradores.
Desenvolvimento
Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas
Banco de Dados Sistemas de Informao Controles de Freqncia/ Produtividade Balano Social
Monitorao
Como saber o que so e o que fazem as pessoas
Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informaes necessrias para as anlises quantitativas e qualitativas da fora de trabalho disponvel na organizao; Critrios para auditoria permanente da aplicao e adequao das polticas e dos procedimentos relacionados com os recursos humanos da organizao.
15 6 Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas
Proviso: RECRUTAMENTO E SELEO (R&S)

A rea de Recrutamento e Seleo responsvel pela: Captao e triagem de profissionais no mercado; Seleo e encaminhamento de profissionais para a rea requisitante.
Todo processo de recrutamento de pessoal tem incio a partir de uma necessidade interna da organizao, originada por motivos diversos como, por exemplo: Rotatividade (turnover): Aumento de quadro planejado (aumento de produo, abertura de novas filiais, lanamento de um novo produto, reestruturao administrativa etc.). Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos no planejados como, por exemplo, mudanas repentinas de mercado etc).
Conceito de Recrutamento
Entende-se por recrutamento todos os esforos da empresa em trazer para si novos colaboradores. Dessa forma, recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro de pessoas que possuam, pelo menos, qualidades mnimas capazes de atender s necessidades da empresa. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, atravs da qual a empresa tem suas portas sempre abertas ao pblico interessado. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O incio do processo depende de deciso de linha, ou seja, de deciso do gerente. A rea de recrutamento funciona como staff ou assessoria de prestao de servios especializados. Muitas empresas adotam a chamada Requisio de Pessoal (RP); uma espcie de ordem de servio que o gerente encaminha rea de recrutamento para iniciar o processo. Normalmente uma RP possui um campo especfico para registrar as caractersticas mais importantes exigidas pelo cargo. Nesse particular, em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salrios, esse campo pode ser retirado da RP, pois essas informaes esto registradas num instrumento j existente que a Descrio de Cargo. A empresa que possui uma rea de Cargos e Salrios atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamento e Seleo, na medida em que permite uma abordagem mais profissional.
16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de Recrutamento dar incio ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte deciso dever ser tomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento so as reas do mercado de Recursos Humanos (que muitos chamam de mercado de mode-obra) a serem exploradas. Estamos falando aqui de: Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado; Recrutamento Interno, por outro lado, aborda os possveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na prpria empresa. Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer ateno especial, pois apresentam vantagens e desvantagens:
TIPO DE FONTE VANTAGENS Mais rpido Mais econmico Maior motivao para o pessoal Proporciona carreira Promove lealdade empresa Desenvolve esprito sadio de competio entre pessoas Aproveita investimentos de treinamento. DESVANTAGENS Exige potencial de desenvolvimento para promoes Pode gerar conflito de interesses entre os funcionrios Pode gerar atitudes negativas dos funcionrios no promovidos No pode ser exclusivo, pois limita o capital humano da empresa. Processo lento e oneroso Menos seguro e confivel que o recrutamento interno Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas Pode reduzir a lealdade empresa Pode afetar a poltica salarial da empresa quando o novo funcionrio admitido com salrio mais elevado.
Recrutamento Interno
Recrutamento Externo
Traz sangue novo empresa Renova e enriquece o patrimnio humano da empresa Promove criatividade e inovao com idias vindas de fora Sacode o status quo da empresa.
Existem Tcnicas de Recrutamento que visam a localizao e busca de candidatos no mercado. As mais utilizadas so: 1. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta de emprego ou enviam seu Curriculum Vitae que so devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou
17 por especialidade. A empresa deve estimular a vinda espontnea de candidatos, a fim de no perder a atratividade.
2. Apresentao de candidatos por parte de funcionrios - (QI)
3. Quadros de aviso na portaria
4. Contatos com escolas e universidades
5. Anncios em jornais: Os anncios classificados em jornal dividem-se em: Anncio fechado aquele em que a empresa no se identifica nominalmente. Os interessados enviam um currculo para uma caixa postal, sob um cdigo especfico. Anncio aberto aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente, indicando endereo, nome da pessoa para contato e at horrio para atendimento. Anncio semi-aberto assim denominado quando a empresa, embora se identificando nominalmente, no fornece endereo para comparecimento, apenas solicita envio de currculos para anlise prvia.
Exemplos de anncios retirados da Gazeta On-line

Anncio fechado: ESCRITRIO de Contabilidade contrata pessoa com experincia comprovada de mais de 03 anos em preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PER-DCOMP. Enviar curriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.045-970 - Data de Publicao: 22/05/2005
Anncio Aberto: AGROZEM Prod.Agropec. - Empresa lder em seu segmento, produtos registrados conforme legislao em vigor, excelente aceitao no mercado. Seleciona Vendedor(es,as), c/ ou s/experincia, vendas p/telefone. Oferecemos: Cesta bsica, comisso 30%, premiao semanal, pagto.quinzenal. Comparecer nesta 2feira 23/05/05, a partir das 8:00 horas. Avenida Danilo Galeazzi, 2525 - S1 Jaguar.
Anncio Semi-aberto: GRUPO Julio Simes / Aracruz recruta: Mecnico com exp. em hidrulica preferencialmente empilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salrio compatvel, tquete, plano de sade e hospedagem. Currculo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25, Aracruz - ES Cep. 29.197.000 tjsaracruz@terra.com.br - Data de Publicao: 22/05/2005
18 6. Agncias de emprego Prestam servios de recrutamento de profissionais, em geral de execuo at o nvel intermedirio da pirmide organizacional. Sua responsabilidade salvo raras excees, restringe-se a enviar currculos que estejam de acordo com o perfil exigido pela empresa cliente. Normalmente no aplicam servios de psicologia. Honorrios: variam de 80 a 120% do salrio do profissional contratado.
7. Consultoria em Recrutamento e Seleo Os consultores em R&S tm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele das agncias de emprego, no s por trabalharem especificamente com cargos que vo do nvel mdio ao nvel mdio alto da pirmide organizacional, como tambm pelas seguintes razes: Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se at a empresa-cliente, traa o perfil do candidato desejado; faz triagem de currculos; entrevista tcnica e psicolgica; aplica testes; emite laudos e encaminha trs ou quatro candidatos para apreciao do cliente. Garantia dos servios: substituio do candidato escolhido caso este deixe a organizao, ou seja, demitido no perodo que pode variar de seis meses a um ano. Honorrios: variam entre 15 a 35% do total da remunerao anual do candidato admitido.
Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajud-lo no processo de recolocao no mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e prepara o profissional para enfrentar o mercado. Geralmente s trabalham com pessoas jurdicas, isto , tm como clientes empresas e no pessoas fsicas. Honorrios: so cobrados das empresas e variam de um a trs salrios do profissional. Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas fsicas. A metodologia de trabalho basicamente a mesma do modelo anterior e os honorrios giram em torno de um salrio do profissional. Headhunter o nome que se d aos profissionais caadores de cabea, numa traduo literal, ou caadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirmide organizacional (presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasies muito especiais, com profissionais extremamente difceis de serem localizados.
19 7 Aula: Seleo de Pessoas
Conceito de Seleo
Seleo implica uma comparao e uma escolha: comparao entre as caractersticas de cada candidato com o padro de referncia que so as especificaes do cargo. Para possibilitar essa anlise dos candidatos, o selecionador dispe dos seguintes instrumentos: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Entrevista de Seleo Aplicao de Testes (testes diversos de aferio) Dinmica de Grupo Anlise Global Laudo Final Exame Mdico
1 - Entrevista de Seleo A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos. Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleo aquele considerado mais importante. Os testes psicolgicos e demais testes esto sendo considerados elementos complementares prpria entrevista. Uma entrevista de seleo pode ser: No-estruturada Estruturada
Entrevista No-Estruturada aquela que no segue um padro predeterminado ou no se prende a nenhum planejamento prvio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos e informaes. Sua principal vantagem o aproveitamento individual dos momentos e caractersticas de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menos certos ngulos de anlises, sem se preocupar em ter de seguir padres. Entrevista Estruturada Baseia-se em um mtodo previamente planejado. Esse mtodo prev questes bsicas que devero ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemtica. Entre as vantagens que apresenta, destacamos a possibilidade de melhor comparao de resultados entre candidatos, j que so feitas as mesmas questes para todos, tornando-se mais fcil comparar os resultados finais.
20 O processo de entrevista estruturada na seleo apresenta as seguintes fases: a) b) c) d) e) Apresentao Preparo Coleta de Dados Anlise Comportamental Concesso de Informaes
a) Apresentao a abertura de todo o processo.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento e Seleo a sala de estar da empresa. Dessa forma importante que no momento de se apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educao e polidez. b) Preparo Trata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e, sem margem de dvida, podemos afirmar que todo o processo seletivo ir depender do preparo que o entrevistador realizar para deixar o candidato mais tranqilo, mais vontade, diminuindo seus nveis de tenso e expectativa. c) Coleta de Dados A coleta de dados a fase responsvel pela prospeco de todas as informaes e dados que compem a bagagem pessoal do indivduo. So quatro os campos de pesquisa:
Campos de pesquisa
Principais itens a pesquisar

1- Idade, estado civil; 2- Nvel de energia; 3- Grau motivacional atual; 4- Nvel de QI e QE; 5- Perfil psicolgico de personalidade; 6- Principais aptides e potencialidades. 1- Perfil das empresas anteriores; 2- Cargos ocupados; 3- Estabilidade; 4- Realizaes ou resultados obtidos; 5- Responsabilidades ou tarefas mais importantes; 6- membro de alguma associao ou sindicato? 1- Qualidade das escolas bsicas freqentadas; 2- Nvel de formao; 3- Ps-graduao (lato ou stricto-sensu); 4-Trabalhos ou pesquisas concludos; 5- Idiomas; 6- Cultura geral: cursos, viagens culturais, leituras, etc. 1- Clubes e igrejas que freqenta; 2- Esportes praticados; 3- Hobbies; 4- membro de alguma associao para fins sociais? 5- Tem amigos? Quantos? Qual a freqncia de encontros? 6- Qual o seu fim de semana predileto? 7- Como planejou e efetivou as ultimas trs frias?
1- Pessoal
2-Profissional
3-Educacional
4-Social
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Perguntas mais comuns: Por que est interessado neste cargo? Quais so suas ambies profissionais? Quais so seus pontos fortes? Quais so seus pontos fracos? Por que quer sair do seu emprego atual? Quais suas responsabilidades atuais? Como era o relacionamento com seu chefe? Voc est satisfeito com sua carreira? Quais so seus hobbies?
Nessa fase, o selecionador procura obter todas as informaes que so do real interesse para a composio de um quadro de anlise que permita comparar a bagagem do candidato com o conjunto de caractersticas exigidas pelo cargo e pela empresa. d) Anlise Comportamental importante esclarecer que a anlise comportamental est presente em todos os momentos do processo seletivo. A partir da apresentao o entrevistador j deve estar sintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas as aes ou reaes vindas dele (verbais e no-verbais). Esse o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente a checar ou testar certas caractersticas que tenha percebido no decorrer da entrevista e necessite avaliar comparativamente s exigncias do cargo. e) Concesso de Informaes Nessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informaes referentes empresa e ao cargo a ser preenchido. importante deixar claro os contornos econmicos, financeiros, fsicos e humanos da organizao, bem como seu perfil cultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem superadas.
2 - Aplicao de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleo de pessoal. Quanto finalidade, os seguintes tipos so os mais utilizados: Teste prtico - utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prtica de trabalho, utilizado mais para pessoal horista (torneiros, soldadores, ferramenteiros etc). Muitas empresas o adotam tambm para aferir pessoal mensalista (de escritrio) em tarefas como digitao, atendimento, registros contbeis, folha de pagamento, etc).
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Teste situacional - tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situaes problemticas para avaliar a rapidez e eficcia na tomada de decises.
Teste psicolgico - permite prospectar, mensurar e avaliar caractersticas especificas do indivduo. Podem ser divididos em: Teste de aptido: avalia caractersticas naturais dos candidatos. Exemplos: Testes de aptides mecnicas / Testes de aptides visuais. Teste de personalidade: so utilizados para conhecer o sistema endgeno dos indivduos, formado por caractersticas unas que determinam o perfil comportamental de cada um. Os mais utilizados so: Warteg, Rorscharch, PMK e outros.
Teste grafolgico - anlise da escrita (grafia) individual, atravs da qual pode-se concluir sobre dezenas de traos da personalidade. O candidato escreve numa folha em branco uma redao de 20 linhas ou mais, assinando ao final. So interpretadas diversas variveis como tamanho da letra, inclinao, direo, altura, presso, velocidade e outras. O contedo da redao no levado em conta.
3 - Dinmica de Grupo Os candidatos so reunidos numa sala onde, sob a coordenao de um profissional especializado e alguns assistentes (observadores), sero submetidos a um exerccio ou teste situacional que permita avaliar as aes e reaes de cada um com relao a um perfil esperado.
4 - Anlise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores chegado o momento de realizar uma pesquisa de informaes histricas do candidato, com o objetivo de confirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. Muitas empresas contratam escritrios especializados para realizar o levantamento de informaes cadastrais do candidato, por exemplo: empresas anteriores, onde o candidato j trabalhou, referncias pessoais, SPC e SERASA, etc. De posse de todas as informaes necessrias o entrevistador poder realizar uma anlise global do perfil dos candidatos em seleo.
23 5 - Laudo Final a sntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da rea de R&S recebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e o respectivo posicionamento no processo, em decorrncia das avaliaes realizadas. O grande papel do setor de R&S escolher previamente os candidatos que iro para a entrevista tcnica que ser realizada pelo requisitante e esse dever tomar a deciso da contratao. Para finalizar o processo, o candidato dever passar por uma avaliao mdica para s depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a sua documentao, para efetuar os registros legais.
6 - Exame Mdico O exame mdico dever ser realizado por um clinico geral (de preferncia um especialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado de sade geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou no.
7 - Registro de Admisso Como ltimo passo, o candidato dever dirigir-se ao Departamento Pessoal com toda a documentao, para que sejam tomadas todas as providncias para tornar-se um empregado da empresa.
24 8 Aula: Aplicao: Cargos e Salrios Poltica Salarial
Aplicao: CARGOS E SALRIOS (C&S)

Para se falar em Cargos e Salrios necessita-se primeiro entender Remunerao e Salrio. O salrio no o nico componente remuneratrio de contraprestao do trabalho. Existem tambm os benefcios, que acabam se somando quele e compondo a chamada remunerao, bem como podero existir outras verbas de crdito a acrescentar, como, por exemplo: componentes de remunerao varivel, adicionais, horas extras, gratificaes, bnus, comisses etc. Frmula da Remunerao R = S + B onde: R = Remunerao S = Salrio total (nominal + todas as verbas de crdito) B = Benefcios
Conceito de Salrio
Existem vrias formas de definir o termo salrio. Algumas das principais definies sobre o termo salrio so:
Tipo de Salrio 1.Salrio Nominal 2.Salrio Efetivo 3.Salrio Complessivo 4.Salrio Profissional 6.Salrio Absoluto
Definio O que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Valor recebido pelo empregado, j descontado as obrigaes legais (INSS, IR etc...) o que est inserida qualquer parcela adicional (hora extra etc...) aquele cujo valor est expresso na lei e se destina a algumas profisses (mdicos, engenheiros, etc...) o montante que o empregado recebe, lquido de todos os descontos, e que determina o seu oramento.
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CARGOS
Objetivo: Estruturar uma poltica de cargos e salrios que leve em conta aspectos de legislao, custo de vida, produtividade... Organizao da Administrao de Salrios: importante a estrutura equilibrada do RH para atendimento desta demanda, pois este o momento de delinearmos as aes da poltica e tcnica, suas atribuies, relaes e autoridade. A empresa pode optar por faz-lo com uma equipe interna, ou pela contratao de uma assessoria externa especializada. Dentre a equipe interna, pode-se citar o Comit de Salrios, composto por figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintes caractersticas: Profundo conhecimento dos fluxos e das funes da organizao; Os que tm contatos com o pblico interno; Indivduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade; Bons negociadores; Gerente das reas (Adm. Comercial, Financeira, etc...).
Programa de Gesto de Cargos e Salrios

Trata-se de um instrumento fundamental para a administrao dos cargos e salrios de uma organizao. formado por seis fases que evidenciam os instrumentos que integram a sua construo: Anlise de Funo Descrio de Cargos Avaliao de Cargos Pesquisa de Cargos Poltica de Remunerao Construo da Estrutura Salarial
Anlise de Funo
Significa prospectar, levantar todos os detalhes de cada uma das funes que compem um cargo, estudando o que, como e para que se faz. Para melhor entender essa anlise necessrio conceituar: Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim. Funo: um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem o servio de um indivduo. Quando h um conjunto de funes similares forma-se o cargo. Cargo: um grupo de funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compem.
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1) Metodologia (tcnicas) da Anlise de Funo A metodologia de trabalho na execuo de levantamento de dados para a realizao da anlise de funo deve contemplar as seguintes tcnicas: Observao in loco Entrevista com o ocupante do cargo Questionrio a ser preenchido pelo ocupante Mtodo combinado
O analista de cargos e salrios deve estar apto a utilizar todos os instrumentos acima, dominando suas tcnicas de aplicao, a fim de conseguir o mximo de informaes na composio do perfil de cada cargo da empresa. Somente a correta aplicao dessas tcnicas garante a maximizao qualitativa do seu trabalho.
2) reas de Anlise H quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias geralmente encontrados nos contornos dos cargos. So eles: Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e no formais adquiridos no transcorrer dos anos e que so necessrios ao exerccio do cargo. Requisitos Fsicos: diz respeito compleio fsica exigida do ocupante, para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. Responsabilidades: diz respeito complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de deciso e autonomia do ocupante do cargo. Condies de Trabalho: diz respeito ao ambiente fsico onde o trabalho ser realizado. O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informaes, quando da entrevista com o ocupante do cargo, com o mximo de cuidado, lembrando sempre que poder haver falseamento ou alterao das informaes dadas a favor do ocupante, por ser interessado direto nos resultados do trabalho. Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de informaes paralelas, em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a sua veracidade. Em certas ocasies, mesmo tendo recebido a informao do informante e das fontes complementares, o analista snior deve considerar as suas prprias concluses sobre a situao mais correta. Por exemplo, comum ouvir dos entrevistados que determinado cargo exige de seus ocupantes um nvel de escolaridade superior ao realmente exigido pela funo. Cabe, nesses casos, ao analista cruzar as informaes, por exemplo, com
27 o superior imediato e com outros pares - e concluir pela sua observao e conhecimento, qual o verdadeiro nvel de escolaridade necessrio para desempenhar a contento aquela determinada funo (apontando seus argumentos) e no simplesmente registrar o depoimento do ocupante do cargo. importante ter em mente que as informaes obtidas pelo analista devem responder sempre a trs questes fundamentais na anlise de uma tarefa: 1. O que o ocupante faz... 2. Como o ocupante faz... 3. Por que o ocupante faz... Assim as informaes devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamente pelo cargo e nos eventuais predicados do empregado, o que provocaria distores indesejveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. preciso lembrar que a anlise d tratamento uniforme a todos os cargos da organizao, por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente. medida que recebe as informaes o analista as anota no formulrio Anlise de Cargo especialmente preparado para esse fim. Imediatamente aps a entrevista, o analista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. importante que esse trabalho de registro seja feito logo aps a entrevista, para evitar a perda dos inputs recebidos. As informaes a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas: descrio das tarefas desempenhadas e determinao do grau em que vrios fatores so exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido.
Descrio de Cargos
Trata-se do processo de sintetizao das informaes recebidas e prospectadas no passo anterior de anlise de funes, incluindo os requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experincia etc. 1) Cruzamento das Informaes Ao trmino do processo de coleta de informaes e da anlise dos dados recebidos do ocupante do cargo, o analista C&S deve submeter compilao dos dados (esboo da descrio de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma reviso final. Eventuais correes so feitas e o contedo finalmente homologado. 2) Manual de Descrio de Cargos O manual de descrio de cargos a compilao de todas as descries de cargos da empresa, dividindo-os por reas, conforme a estrutura existente na organizao. Ao condensar essas informaes, esse manual reverte-se de grande importncia pelo fato de ser o registro vivo de toda a tecnologia da mo de obra da empresa e tambm, a base para reconhecer os contornos da estrutura organizacional.
28 Um manual de descrio de cargos um instrumento dinmico e no esttico, ou seja, deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas as informaes que contm com as mudanas que ocorrem na realidade da empresa. Essa atualizao dever ocorrer de duas maneiras: Anualmente por iniciativa do rgo de C&S; A qualquer momento, sob pedido de uma determinada rea, para registrar e avaliar modificaes introduzidas no perfil do cargo. Modelo - Descrio de Cargo
Ttulo do Cargo: Analista de Cargos e Salrios Unidade: Recursos Humanos Descrio Sumria Executa trabalhos de descrio e especificao de cargos, pesquisas salariais e extras salariais e processamento de aumentos e reajustes salariais. Descrio Detalhada . Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliao previamente estabelecidos, de conformidade com anotaes constantes em questionrios e ou entrevistas com ocupantes do cargo. . Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicaes especficas e ou pesquisas, para anlise e comparaes internas. . Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulrios, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os resultados aos rgos superiores. . Analisa solicitaes de aumentos salariais por promoo ou mrito, verificando se esto condizentes com o estabelecido na poltica de administrao salarial. . Confere fichas de solicitao de pessoa e de aprovao de admisso, verificando se os cargos e salrios iniciais esto condizentes com o estabelecido no plano de administrao salarial. . Acompanha a evoluo das negociaes coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissdios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os clculos necessrios para o reajuste salarial dos empregados envolvidos. Especificao ou Requisitos ou Fatores de Avaliao 1 Instruo: Superior completo de Administrao; Tcnicas de Administrao de Salrios e Estatstica Aplicada Administrao Salarial. Microinformtica. 2 Experincia: 4 anos, adquirida no prprio cargo 3 Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral no padronizadas, exigindo iniciativa para a soluo de problemas diversificados. Exige discernimento e desembarao para tomar decises mais convenientes. Trabalho exige ao independente. 4 Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsvel pelo cargo tem acesso a informaes confidenciais (salrios de todos os funcionrios), cuja divulgao inadvertida pode provocar embaraos internos. 5 Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendaes de poltica salarial, que, se cometido erros de julgamento, podem implicar em dispndios considerveis para a companhia. 6 Responsabilidade por contatos: Contatos freqentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados. 7 Condies de Trabalho: Normais de escritrio. Data da elaborao: _____/______/______ Aprovaes: Titular ______________ Chefe Imediato ________________ Cargos e Salrios
Fonte: Pontes (2002, pg. 82 a 96)
___________________
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POLTICA SALARIAL
Conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da empresa em relao aos salrios praticados, comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salrios; salrios de admisso; previso de reajustes salariais (legais ou institucionais). Como se constri uma poltica salarial? a) Diagnstico da empresa; b) Conhecer vrias formas e alternativas de remunerao; c) Determinar que componentes devem ser adotados; d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. Fases para elaborao de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos; b) Determinao da curva de referncia do mercado; c) Fase em que so determinados os salrios para cada classe ou grau da estrutura.
Sistemas de Remunerao Princpios Valor da recompensa

Identifique e comunique as diretrizes relacionadas ao valor da recompensa, incluindo os aspectos objetivos (monetrio) e o simblico. Defina o timing entre o cumprimento dos objetivos e o reconhecimento.
Gesto Tradicional
Gesto Moderna
Pagar salrios fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do na mdia e acima do mercado. salrio em funo dos Pagar bnus aos gerentes e resultados. diretores mediante o atendimento Recompensar de metas. desempenhos excepcionais. Apurao dos resultados para composio da parte varivel do salrio ser feita a cada trs meses. Metas sero propostas pelas clulas e times de trabalho com base nos objetivos estratgicos dos negcios. Desenvolvimento dos s ser gerenciado no contexto do sistema de remunerao por habilidades e competncias.
Timing de reconhecimento
Bnus sero pagos semestralmente ou anualmente.
Estabelecimento de metas
Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada.
Metas sero negociadas entre lideres e liderados com base nos objetivos estratgicos.
Desenvolvimento
Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competncias, individuais e grupais
Manter programas bem estruturados de educao, desenvolvimento e treinamento para todos os s
Atrao e reteno
Defina e divulgue a orientao da empresa sobre o tipo de que deseja atrair
Atrair s maduros e experientes
Atrair s empreendedores, dispostos a assumir riscos.
30 9 Aula: Aplicao: Plano de Carreira
CARREIRA E SUCESSO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Todo o esforo despendido para a obteno de novos conhecimentos somente ter validade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividades desenvolvidas pelo indivduo. Sendo assim, o planejamento e a gesto de carreira torna-se um fator preponderante na conduo da trajetria profissional e estimula o indivduo a fazer uma anlise de suas competncias e principalmente a entender a si prprio, tornando mais fcil a conduo de seus ideais, facilitando o encontro do trabalho certo, e conseqentemente aumentando seu nvel de satisfao. O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivduo para a carreira levando em conta seus talentos, potenciais e experincias em precisa sintonia com as perspectivas da organizao. um processo contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando atender aos objetivos e interesses de ambas as partes, podendo-se entender que um plano de carreira uma sucesso de nveis de capacitao e complexidade e/ou diversificao crescentes. O aumento do nvel de desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes, possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cada vez mais complexos, aumentando a prpria capacitao e versatilidade. Desenvolvendo sua capacitao, o profissional pode passar a exercer funes e cargos mais desafiadores, que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensao e melhor status. O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional, uma vez que cabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. As organizaes precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nvel de competncias agregadas pelos profissionais, promovendo assim a reteno dos melhores talentos, uma vez que estes sero atrados pela real possibilidade de ascenso profissional. As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de vrias formas, porm importante ressaltar duas preocupaes essenciais: formar uma viso realista, clara e apurada de suas qualidades, interesses e inclinaes pessoais e estabelecer objetivos de carreira e preferncias profissionais.
31 Para efetivar um plano de carreira preciso tomar como ponto de partida a autoavaliao e o auto-conhecimento, para partir da, desenvolver os objetivos de carreira e efetuar o plano de ao para a consecuo destes objetivos. A viabilidade do indivduo encontrar uma colocao que lhe traga maior satisfao profissional e remunerao mais adequada, est no direcionamento dos objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. Porm, se o desenvolvimento de competncias do indivduo for alm de suas expectativas na execuo de suas atividades, na empresa onde est inserido, provavelmente ele ir buscar outra empresa que lhe exija maior aplicao de seus conhecimentos e habilidades, assim como o aproveitamento adequado de suas atitudes. Dessa forma, as organizaes precisam despertar para o real aproveitamento de seus talentos, caso contrrio ter um alto ndice de rotatividade de profissionais com grande potencial de empregabilidade. Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado, deve-se observar os fatores determinantes para sua elaborao:
PREVISO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSO PLANO DE AO
TREINAMENTO SUBSTITUIO CONTRATAO PROMOO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO
AVALIAO DE POTENCIAL
AVALIAO DE DESEMPENHO
A anlise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e, para isso, necessria a elaborao de um plano de sucesso. Para a confeco do plano de sucesso, precisamos das previses das vagas, avaliao de potencial e de desempenho; como resultado, obtm-se um plano de ao que pode incluir treinamento, substituio, contratao, promoo, transferncia e programa de melhoria de desempenho.
Previso de Vagas recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. Previses para dois anos permitem aes por parte da organizao no tocante ao desenvolvimento de pessoal. Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suas necessidades de pessoal para os prximos dois anos So feitos ajustes a cada 6 meses ou 1 ano, em funo de mudanas nos planos organizacionais, fatos externos
32 ou rotao de pessoal. Com isso, possvel obter as necessidades futuras de pessoas por unidade.
Avaliao de Potencial Refere-se capacitao do indivduo, ou seja, da sua vivncia profissional, seus conhecimentos atuais, sua preocupao com a aquisio de novos conhecimentos, habilidades e aptides. A anlise desses fatores permite que o superior faa um prognstico quanto possvel carreira profissional futura pelo superior, mediante a anlise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores, como por exemplo: Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas; Interesses por tipos de trabalho; Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros; Escolaridade e interesses futuros em relao a treinamento; Soluo de problemas de trabalho sem auxlio da chefia; Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos.
Avaliao de Desempenho Avalia o desempenho do colaborador na ocupao do seu cargo atual. Assim como a avaliao de potencial, a avaliao de desempenho feita (na maioria das vezes) pelo superior hierrquico. H vrios mtodos para avaliar o desempenho, que se constituem em instrumentos de orientao e desenvolvimento das pessoas.
Plano de sucesso
a extrapolao de uma situao presente de melhoria para uma ao futura. Verifica os possveis substitutos para as vagas futuras. Deve indicar pelo menos dois dos provveis candidatos a essas vagas. O estudo dos provveis candidatos obtido atravs dos resultados da avaliao de desempenho e potencial. A representao do plano de sucesso pode ser feita por meio de grficos de substituio ou resumos de substituio. O grfico de substituio uma representao visual de quem substituir quem, no evento de uma vaga de cargo. O grfico de substituio permite anlise rpida do quadro sucessrio da organizao, apesar da limitao quanto ao volume de informaes.
33
10 Aula:
Aplicao: Avaliao e Desempenho
AVALIAO DE DESEMPENHO (AD)

O que Avaliao de Desempenho? um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos em termos de metas, conhecimentos, habilidades, atitudes, etc. Objetivos da Avaliao de Desempenho Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento. Definir o grau de contribuio individual ou grupal nos resultados da empresa. Descobrir o surgimento de novos talentos na organizao. Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados. Fornecer feedback aos empregados. Subsidiar programas de promoes, transferncia e mrito.
Campo de Abrangncia da Avaliao de Desempenho O Programa de Avaliao de Desempenho procura mensurar trs campos organizacionais: Campo de Resultados est relacionado s metas de trabalho predefinidas pela organizao e que devem ser alcanadas em determinado espao de tempo pelo empregado. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numrico explicito na meta e no resultado a ser alcanado) e qualitativamente (refere-se aos parmetros de exigncia, do que aceito e que foi pr-fixado). Campo do Conhecimento avaliao do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informaes que lhe proposto. Campo do Comportamento est relacionado mensurao dos valores, das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padres culturais prdefinidos pela empresa e s responsabilidades que lhe so conferidas para exercer suas funes dentro ou fora da organizao. Mtodos de Avaliao de Desempenho Existem vrios mtodos de se avaliar o desempenho humano dentro das organizaes. Entre eles, destacam-se os seguintes:
34 Escalas grficas - avaliao de um grupo de fatores daquilo que a organizao define como desempenho. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperao, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada um deles est normalmente dividido em graus, numa escala desde um mnimo at um mximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numrico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou mdia de um grupo. Incidentes crticos - consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos por meio de duas sries de afirmativas: uma positiva e outra negativa, em que o avaliador dever assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. Mtodo de escolha forada - avalia o desempenho ou a atuao por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s tarefas que lhe forem atribudas. Essas frases esto presentes no instrumento de avaliao em blocos e a estes so atribudos valores diferenciados, possibilitando a discriminao. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questes, no poder manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, o modelo de escolha forada obriga (fora) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e no a personalidade do avaliado. Mtodo de 360 graus - tem encontrado atualmente uma maior aceitao por parte das organizaes brasileiras. Est identificado fortemente com ambientes democrticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenrios internos organizao quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. Avaliao por competncias - Mtodo bastante objetivo, pois se baseia na aquisio de competncias pelo avaliado. So estabelecidas as competncias a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o prximo perodo.
Competncia Pessoal: Aquisio de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a funo. Competncia Tecnolgica ou Metodolgica: Aquisio de tcnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo, resoluo de problemas, liderana, iniciativa, etc (desenvolvimento). Competncias Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos, trabalho em equipe, cooperao, flexibilidade, negociao, comunicao verbal, etc.
35 Compromisso de ao conjunta importante pensar num programa de avaliao de desempenho em que seja uma ao conjunta entre avaliador e avaliado, com transparncia, objetividade e argumentos slidos, em que o processo vise fundamentalmente analisar resultados obtidos no perodo passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um perodo futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. Outro aspecto do compromisso conjunto o de estabelecer formalmente um plano de ao sobre o que as partes acordarem para o perodo seguinte. Responsabilidade pela avaliao de responsabilidade de cada chefia, observar e acompanhar o desempenho de seus subordinados. Para isso o responsvel dever: Visualizar amplamente a organizao em que trabalha Compreender o comportamento humano, suas motivaes e limitaes Identificar necessidades de correes e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionrios auto-avaliao e autodesenvolvimento pessoal e profissional
Ateno: Para que ocorra uma mudana no desempenho/comportamento, necessria a participao tanto do chefe quanto do funcionrio nesse processo. A chefia imediata dever perceber quais os aspectos a serem corrigidos e, em conjunto com o funcionrio, analisar as condies que promovero a mudana. Para colocar em prtica todas essas informaes, importante saber como e quando fazer a avaliao, que pode ocorrer em duas situaes:
(1) Permanente ou Informal: realizada quando a chefia imediata analisa as reaes, atos, comportamentos, desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionrios, no dia a dia. (2) Peridica ou Formal: realizada quando a empresa exige que a chefia apresente, formalmente, um relato sobre o desempenho de seus funcionrios, baseado em critrios previamente estabelecidos. O funcionrio dever estar ciente desses critrios, bem como, da periodicidade e dos resultados obtidos.
Em ambos os casos, para que uma avaliao de desempenho e de potencial de desenvolvimento atinja o objetivo previsto, torna-se necessrio discutir com os funcionrios os aspectos apontados, para que eles concordem ou discordem dos mesmos, explicando suas razes. A observao do desempenho deve ser uma atitude constante, contnua; um estado de esprito que, constantemente, a chefia deve desenvolver. A chefia deve dizer, a todo o momento que se fizer necessrio, se o desempenho do funcionrio est correspondendo s suas expectativas, assim como do cargo e da empresa. Caso contrrio, o funcionrio continuar com mau desempenho, pois no sabe da avaliao feita por sua chefia.
36 Assim como os funcionrios que apresentam desempenho deficiente sero acompanhados, aqueles que apresentam bom desempenho tambm devero receber ateno e cuidados de sua parte. Se isso no ocorrer, eles podero perder o estmulo para o trabalho e, conseqentemente, no vir a executar suas tarefas a contento. Portanto, esteja atento para algumas informaes importantes:
Qualquer funcionrio ressente-se da falta de reconhecimento. A avaliao quando no bem feita e bem conduzida, pode levar o funcionrio a apresentar uma atitude de resistncia em aceit-la.
Ao se preocupar com todos esses aspectos, o responsvel pela avaliao ter condies de esclarecer os fatos que esto dificultando o desenvolvimento profissional do funcionrio, bem como, indicar qual a soluo mais indicada para o caso. Entretanto, pode-se proporcionar o desenvolvimento dos recursos humanos de diversas formas. Por exemplo: Definindo o grau de contribuio de cada funcionrio; Promovendo o autodesenvolvimento dos mesmos; Descobrindo os talentos e potencialidades, verificando os que tm condies de ocupar outras funes de maior complexidade; Oferecendo oportunidades para que o potencial se manifeste; Colocando o funcionrio em uma atividade (cargo) onde possa render mais e estar mais satisfeito; Identificando aqueles funcionrios que precisam de aperfeioamento em determinadas reas de seu trabalho; Elaborando planos de ao para desempenhos insatisfatrios; Oferecendo oportunidades para que o funcionrio conhea seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir as deficincias; Assegurando a continuidade e manuteno do programa de avaliao, atravs da anlise de resultados;
A avaliao um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da empresa. Para finalizar vamos fazer um resumo dos objetivos/conseqncias da Avaliao do Desempenho e de Potencial de Desenvolvimento: Conhecer as condies de trabalho e de desenvolvimento do funcionrio; Proporciona um relacionamento interpessoal mais estreito entre chefia e subordinado; Conhecer as expectativas da empresa com relao ao trabalho desenvolvido pelo funcionrio, e... Subsidiar processos / decises administrativas: Promoes - Transferncias - Treinamentos Desligamento - Aumentos Salariais
(Texto extrado e adaptado de MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed., So Paulo: Futura, 2000, p. 173 a 181). Elaborao: Elisabete Villas Boas e Maria Piedade Rosa
37 Abaixo modelo de Avaliao de Desempenho: AVALIAO DE FUNCIONRIO

Dados do Processo de Avaliao Cargo Atual: Data da Avaliao: Maio/2008 Auxiliar de Expedio A Seo: EXPEDIO Dados do Funcionrio Nome: Zzinho da Silva Data de Admisso: 24.04.2005 Avaliao das Competncias Conceitos 01. Comprometimento 02. Cumprimento de normas/procedimentos 03. Postura profissional 04. Relacionamento 05. Trabalho em equipe 06. Nvel de motivao para o trabalho 07. Qualidade do trabalho executado 08 . Assiduidade no trabalho 09. Cooperao quando solicitado 10. Potencial de desenvolvimento Total dos Pontos Insuficiente de 10 39 Regular de 40 59 Bom de 60 89 Concluso Insuficiente: Dever ser substitudo Regular: Poder ser substitudo Bom: Poder ser efetivado timo: Poder ser promovido ( ( ( ( ) ) ) ) Nova avaliao em 3 meses Nova avaliao em 45 dias Nova avaliao em 6 meses ( ( ( ) ) ) timo de 90 100 1 2 3 Idade: 25 Salrio Atual: R$ 790,00 Assinale com um ( X ) 4 5 6 7 8 9 10 RECURSOS HUMANOS
Parecer Superviso Direta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ Plano de ao:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________
Chefia do Setor / Avaliador
Gerencia
Rec.Humanos
38 11 Aula: Manuteno: Programa de Benefcios
BENEFCIOS SOCIAIS
O que so os benefcios sociais? A remunerao geralmente feita por meio de muitas outras formas alm da forma salarial. Uma considervel parte da remunerao total constituda em benefcios sociais e servios sociais. Os benefcios sociais constituem-se em aspecto importante do pacote de remunerao. Portanto, o benefcio uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais. A remunerao direta, isto , o salrio proporcional ao cargo ocupado. A remunerao indireta, isto , os servios e benefcios sociais so comuns para todos os empregados, o que a empresa desenvolve so planos diferentes de servios e benefcios sociais para diferentes nveis de empregados: diretores, gerentes, empregados mensalistas, horistas, cargos tcnicos, etc.
Quais so os objetivos de um plano de benefcios sociais? Os objetivos referem-se s expectativas de curto e longo prazo da empresa em relao aos resultados dos planos. Os objetivos bsicos dos planos de benefcios sociais so: Melhoria da qualidade de vida dos empregados. Melhoria do clima organizacional. Reduo da rotao de pessoal e do absentesmo. Facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos
Vises diferentes sobre os benefcios sociais Do ponto de vista do empregador, os benefcios sociais so analisados, tendo em vista: Os custos da remunerao total; Os custos proporcionais dos benefcios; O que as outras empresas oferecem aos seus empregados; O seu papel de atrair, reter e motivar pessoas. Do ponto de vista do empregado, os benefcios so analisados pela: Distribuio justa (eqidade); Adequao s suas necessidades pessoais.
39 Origem dos benefcios e servios sociais Tem histria recente e esto relacionados com a gradativa conscientizao da responsabilidade social da empresa. Fatores de criao e crescimento dos planos de servios e benefcios sociais: Atitude do empregado quanto aos benefcios sociais; Exigncias dos sindicatos; Legislao trabalhista e previdenciria imposta pelo governo; Disputa das empresas pelos recursos humanos no sentido de atra-los e mant-los; Impostos atribudos s empresas com a contrapartida da utilizao de meios lcitos de fazerem dedues de suas obrigaes tributrias.
Tipos de benefcios sociais Os planos de servios e benefcios sociais so planejados para auxiliar o empregado: No exerccio do cargo: gratificaes, prmios de produo, seguro de vida, etc; Fora do cargo, mas dentro da empresa: refeitrio, cantina, transportes, lazer; Fora da empresa: recreao, atividades comunitrias.
Quanto a Classificao dos planos de benefcios e servios sociais: a) Benefcios legais: exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por conveno coletiva entre sindicatos: 13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxlio doena, salrio famlia, H.E., salrio maternidade, adicional por trabalho noturno. Alguns so pagos pela empresa e outros pelos rgos previdencirios. b) Benefcios espontneos: concedidos por liberalidade da empresa. So chamados tambm como benefcios marginais: refeies, seguro de vida em grupo, emprstimos, complementao de aposentadoria, assistncia mdico-hospitalar, etc.
Quanto a Natureza dos planos de benefcios e servios sociais: a) Benefcios monetrios: concedidos em dinheiro, por meio da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes: 13o salrio, frias, aposentadoria, complementao de aposentadoria, gratificaes, planos de emprstimos, reembolso ou financiamento de remdios, complementao do salrio nos afastamento por doenas. b) Benefcios no monetrios: oferecidos na forma de servios, vantagens ou facilidades para os usurios: servio social e aconselhamento, clube ou grmio, conduo ou transporte da casa para a empresa e da empresa para a casa, horrio mvel de entrada e sada do pessoal de escritrio; etc.
40 Quanto aos Objetivos dos planos de benefcios e servios sociais: a) Planos assistenciais: benefcios que provem o empregado e sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em casos de imprevistos ou emergncias: assistncia mdica hospitalar / odontolgica / financeira / educacional / jurdica, reembolso de medicamentos, servio social e aconselhamento, seguro de vida em grupo/acidentes pessoais, suplementao de aposentadoria, complementao salarial nos afastamento por doena. b) Planos recreativos: proporcionam ao empregado condies de diverso, recreao, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefcios se estendem famlia do empregado: grmio, clube, colnia de frias; rea de lazer nos intervalos de trabalho; msica ambiente; atividades esportivas; passeios e excurses programadas; festividades e congraamentos. c) Planos supletivos: servios e benefcios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades, convenincias e utilidades para melhorar a qualidade de vida: transporte ou conduo do pessoal; restaurante no local de trabalho; horrio mvel de trabalho; cooperativa de gneros alimentcios;agncia bancria no local de trabalho.
Benefcios Flexveis
Ter um plano de benefcios flexveis significa adequao dos benefcios e servios sociais s diferentes necessidades individuais das pessoas. A idia bsica que os prprios funcionrios administrem o montante a que tm direito da maneira que bem entenderem.
Motivos para flexibilizao dos benefcios Melhoria da qualidade e reduo dos custos dos benefcios; Novo relacionamento entre empresa e empregado; Alinhamento dos benefcios s estratgias de RH e as mudanas culturais; Maximizao do valor percebido pelos benefcios. Alternativas para flexibilidade dos Planos de Benefcios: 1. Benefcios-padro mais benefcios flexveis: Ao lado do tradicional pacote de benefcios oferecidos totalidade dos empregados, algumas empresas oferecem alguns benefcios flexveis que cada funcionrio utiliza na medida de suas necessidades especficas. 2. Benefcios modulares: Algumas empresas oferecem um leque de opes diversas em termos de planos de sade e previdncia privada dentro de determinado valor
41 limite. Exemplo: o executivo escolhe o automvel que queira dentro do limite fixado ou dever completar o valor caso opte por algum que ultrapasse o valor. 3. Livre escolha: A empresa concede um valor de benefcios para cada funcionrio, que o utiliza a vontade. O funcionrio tem a liberdade de escolher aquilo que lhe interessa dentro da verba mensal determinada. Exemplo: o caso da HP: 70% paga com despesas de sade, estudos e creche e os 30% restantes pode ser acumulado, caso no seja usado no perodo mensal. 4. Cash livre: A empresa define e concede uma verba-limite, mensal ou anual, para o pagamento de cada funcionrio. Este passa a administr-la no decorrer do perodo. Vantagens da flexibilizao dos benefcios: Facilidade do controle dos custos e maior envolvimento dos funcionrios na gesto do sistema.
42 12 Aula: Manuteno: Higiene e Segurana do Trabalho
HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO (HST)

a rea que responde pela Segurana Industrial, pela Higiene e Medicina do Trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na rea de preveno quanto na de correo, em estudos e aes constantes que envolvam acidentes no trabalho e a sade do trabalhador. Este subsistema abrange trs linhas de trabalho que so: 1. Segurana do trabalho 2. Higiene do trabalho 3. Medicina do trabalho Preceitos Legais: A segurana no trabalho no Brasil regida pela CLT, que no seu artigo 163 dispe o seguinte:
Art.163. Ser obrigatria a constituio da Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA de conformidade com instrues expedidas pelo Ministrio do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas. Pargrafo nico. O Ministrio do Trabalho regulamentar as atribuies, a composio e o funcionamento das CIPAs.
Normas Regulamentares (NRs) A regulamentao citada no artigo 163 est consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs, totalizando 29 normas, que representam uma legislao complementar que rege todas as aes no campo da Higiene e Segurana e Medicina do Trabalho (HSMT). Cada norma trata especificamente de um tema considerado importante no campo da HSMT, traando, em seu interior, todas as diretrizes do que e como cada organizao deve agir em relao ao assunto. So textos legais que procuram abranger todos os detalhes nada deixando no campo da interpretao. As NRs podem ser consultadas atravs do site www.mtb.gov.br - (entra em Legislao e depois em Normas Regulamentadoras). Exemplos: NR-5: Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA NR-6: Equipamentos de Proteo Individual EPI NR-7: Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional - PCMSO NR-26: Sinalizao de Segurana Segurana do Trabalho: Tem como preocupao fundamental: a) A preveno de acidentes no trabalho: Trabalho de longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger sua prpria vida e dos companheiros por meio de aes seguras. um programa mais educativo que tcnico e deve estar sustentado sob dois aspectos: O humano: centrado no bem-estar e na preservao da vida O econmico: nmero de faltas causadas por acidentes de trabalho e os custos para a empresa so tamanhos que a preveno o melhor a percorrer.
43 b) A eliminao de causas de acidentes no trabalho: Todo acidente acontece porque provocado. H duas razes que sempre fazem acontecer um acidente: 1- Um ato inseguro: Provocado pelo trabalhador. Ex. um movimento errado, uma atitude impensada motivada por cansao, falta de experincia etc. 2- Uma condio insegura: a situao que provoca o acidente: uma escada quebrada, por exemplo. Cabe empresa observar e at eliminar as condies de risco nos ambientes de trabalho. Acidentes de Trabalho Acidente de trabalho um acontecimento involuntrio resultante tanto de um ato inseguro quanto de uma situao sui generis que possa causar danos ao trabalhador e organizao. De acordo com a sua gravidade, so classificados em: Acidentes sem afastamento: retorno ao posto de trabalho, depois de medicado. Acidentes com afastamento: o trabalhador afasta-se para submeter-se a um tratamento. Esses acidentes podem produzir: Incapacidade temporria: perda total da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por perodo menor que 1 ano; Incapacidade permanente parcial: reduo permanente e parcial da capacidade para o trabalho durante o dia do acidente ou por perodo menor que 1 ano; Incapacidade total permanente: perda total, em carter definitivo, da capacidade de trabalhar (ex. perda da viso); Morte.
Equipamento de Proteo de Acidentes (EPI) EPI a sigla que identifica o Equipamento de Proteo Individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislao obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPIs necessrios para garantir sua proteo contra eventuais acidentes, em concordncia com o tipo de trabalho que executa. Exemplos: Capacete de Segurana, Protetor Facial, Capuz, Proteo de punho, Mscara com filtro, Proteo de antebrao, Calado de segurana, Luva de punho, Protetor circum-auricular, culos de segurana, Botas de cano mdio etc. CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes a comisso que objetiva controlar aes relativas HSMT e assessorar a empresa na preveno ou soluo de problemas relacionados a essa rea, enquanto o corpo de segurana da empresa que responde direta e tecnicamente por essas polticas e programas. uma comisso composta por membros representantes dos empregados e da empresa, regulamentada pela NR-5, que estabelece:
As empresas privadas ou pblicas e os rgos governamentais que possuam empregados regidos pela CLT ficam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA
44 Composio da CIPA o 50% de representantes dos empregados: so eleitos pelos empregados; o mais votado assume o papel de vice-presidente da CIPA. Tm o direito de estabilidade da empresa, que varia de acordo com cada conveno coletiva de trabalho. o 50% de representantes do empregador: estes so indicados pela direo da empresa e no tm estabilidade. Um dos indicados assumir o papel de presidente da CIPA. o O nmero de cipeiros, tanto do lado do empregador quanto do empregado, depender do nmero total de empregados da unidade e do grau de risco da atividade. No se devem confundir os papis exercidos nas organizaes entre o corpo de segurana industrial e a CIPA: enquanto o primeiro tem funes tipicamente de execuo e linha, o outro desempenha um rol especfico de assessoria e orientao aos empregados e empresa, fiscalizando o programa desenvolvido pela equipe tcnica de HSMT. Higiene e Medicina do Trabalho A higiene do trabalho a rea que se relaciona direta ou indiretamente com a proteo sade do trabalhador, referindo-se a patologias relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. Trata-se, por meio da higiene e medicina do trabalho, de questes ligadas sade ocupacional como: Ergonomia, Toxicologia, Insalubridade, Controles clnicos etc. Doena Profissional aquela produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relao elaborada pelo Ministrio do Trabalho e Previdncia Social. No caso de doena profissional, o nexo causal presumido. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). Doena do Trabalho a doena adquirida ou desencadeada em funo de condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relao elaborada pelo Ministrio do Trabalho e Previdncia Social. No caso de doena do trabalho o nexo causal no presumido. (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna que portador so decorrentes da posio em que foi obrigado a postar-se, durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional). Insalubridade e Periculosidade A insalubridade refere-se a locais que possuem condies nocivas aos trabalhadores, expondo-os de forma a causar danos sade: p, rudo, produtos qumicos, sujeira, etc. Em virtude disso, previsto em lei o Adicional de Insalubridade, o qual remunerado tendo como base o grau de exposio (10%, 20% e 40%) e seu valor est associado diretamente ao Salrio-Mnimo vigente, ou conforme Acordo Coletivo.
45 A periculosidade refere-se exposio a locais perigosos e que oferecem risco de morte eminente ao trabalhador. Tambm tem previso legal Adicional de Periculosidade - e corresponde a 30% do salrio nominal do empregado. Pode ser ampliado em virtude de Acordo Coletivo. Programa de Controle Mdico-Ocupacional A partir de 30 de dezembro de 1994 (PORTARIA N24/94) toda empresa passou a ser obrigada a elaborar um Programa de Controle Mdico e Sade Ocupacional (PCMSO) com o objetivo de preservar a sade dos seus trabalhadores, coordenado por um mdico do trabalho, pertencente ou no ao quadro de funcionrios da empresa. O PCMSO dever abordar questes ligadas ao trabalhador e sua coletividade. A empresa obrigada por lei a avaliar periodicamente seus trabalhadores por meio de exames clnicos que se classificam, pelo momento em so aplicados, em: Exames Admissionais: realizados aps o processo seletivo; Exames Demissionais: realizados quando o funcionrio deixa a empresa, registrando as condies de sade no momento do desligamento; Exame de retorno ao trabalho: realizado quando do retorno, aps 30 dias de afastamento ou mais, independente do motivo (doena, parto, acidente etc.); Mudana de cargo: para avaliao mdica da condio fsica diante da nova situao de trabalho; Exames peridicos: Todos os funcionrios devem ser submetidos a exames anualmente ou intervalos menores, a critrio do mdico ou sob exigncia da CCT ou de rgo oficial. Trabalhadores com menos de 18 e mais de 45 anos devem realizar exames anuais. Entre 18 e 45, a freqncia a cada dois anos. Exames complementares: destinado a trabalhadores expostos a riscos fsicos ou qumicos e so realizados semestralmente. DOENAS OSTEOMUSCULARES ESQUELTICAS RELATIVAS AO TRABALHO DORT Sob a sigla DORT encontra-se um grupo de doenas que se adquire no trabalho, em funo de seu exerccio. Essas doenas so estudadas pela ERGONOMIA (do grego ergus = trabalho e nomos = leis). Essa cincia foi criada logo aps a Segunda Guerra Mundial e prope-se a estudar a relao entre o homem e o ambiente que o rodeia no trabalho (mquinas, equipamentos etc.) sob o ponto de vista da medicina, da psicologia e da engenharia. Dentro do conjunto de patologias provenientes da DORT, est a leso por esforo repetitivo (LER), causada por posturas, mtodos ou condies inadequadas de trabalho. Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA) elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores atravs de palestras e reunies, treinamento aos funcionrios quanto importncia da utilizao de equipamentos de proteo individual. O Programa tambm analisa os riscos de acidentes e suas possveis fontes geradoras, bem como as possveis fontes de danos sade e os mecanismos e medidas de controle.
46 13 Aula: Desenvolvimento: Treinamento e Desenvolvimento Aplicao: Integrao de novos Colaboradores
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D)

Treinamento o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em funes de objetivos definidos. Envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, o desenvolvimento de habilidades para determinada tarefa e de atitudes frente aos aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente de trabalho.
Treinamento provoca Reaes que provocam Aprendizado que provoca Mudanas de comportamento no cargo que provocam Mudanas na organizao que provocam Mudanas na consecuo dos objetivos finais
Formas de Treinamento / Classificao do Treinamento Existem basicamente duas formas de se treinar funcionrios: Treinamento Interno e Externo. No Treinamento Interno um dos mtodos de treinamento utilizado o rodzio de funes, ou seja, o treinamento no local de trabalho. Este no requer acomodaes ou equipamentos especiais, sendo, provavelmente, a forma mais comum de se transmitir os ensinamentos necessrios aos funcionrios. Esta forma de treinar encontra grande aceitao, principalmente em razo de sua praticidade, pois o funcionrio aprende enquanto trabalha. importante lembrar que para ser eficaz um programa de rodzio de funes deve: Ser elaborado tendo em vista as necessidades especficas de cada aprendiz e... Manter-se flexvel
Entretanto, deve-se estar atento seguinte informao: Idealizar simplesmente um programa padro de rodzio e fazer todos os aprendizes percorr-lo pode resultar em desperdcio de tempo e talento. Isto ocorre porque alguns dos aprendizes podem estar desperdiando tempo em uma tarefa quando j deveriam estar exercendo a seguinte, enquanto outros sero forados a desempenhar novas funes e a enfrentar novas situaes sem estarem devidamente preparados.
47 Independente de realizar ou no o rodzio, o treinamento na funo a orientao que se deve dar ao funcionrio no dia a dia, a fim de melhorar o desempenho ou prepar-lo para a realizao de uma nova tarefa. Outra forma o Treinamento Externo, que poder ser executado por entidades externas a empresa, como SENAI, SEBRAE, Consultorias especializadas, etc. e que cujas atividades so realizadas em dependncias prprias. O treinamento deve, na medida do possvel, estar orientado para um objetivo duplo: aperfeioar os funcionrios para desempenharem adequadamente seu cargo atual e criar condies para que possam ocupar, futuramente, posies mais elevadas ou complexas. A diferena entre o nvel de eficincia atual e o nvel de eficincia desejada significa, nesse sentido, uma necessidade de treinamento. O objetivo principal de treinamento eliminar ou, pelo menos, reduzir essa diferena. Com as contnuas mudanas organizacionais e de Recursos Humanos, este objetivo tornar-se um processo dinmico, constante e absolutamente necessrio, quando se tem como meta maior empresas produtivas. Os objetivos dividem-se em: I - Objetivos Especficos Formao profissional: Tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas necessrias ao bom desempenho de uma funo. Especializao: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica especfica dentro de uma rea de trabalho para a otimizao dos resultados. Reciclagem: Tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades. II - Objetivos Genricos Aumento Direto da Produtividade: Na proporo em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar aes mais precisas. Aumento Direto da Qualidade: Tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem-feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. Incentivo Motivacional: Treinar um trabalhador oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. Atendimento de Exigncias das Mudanas: As empresas esto cada vez mais premidas pela avalanche de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as circundam. So mudanas tecnolgicas, de processos, comportamentos, etc.
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III - Treinamento quanto a sua Abrangncia Aspecto Tcnico: A rea de T&D deve submeter sua programao a cada setor especifico da empresa em que o treinamento ser aplicado, principalmente no que diz respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. Aspecto Comportamental: Embora busque sugestes e convide as demais reas da empresa a apreciar o desenho dos mdulos, a rea de T&D deve ser a responsvel prioritria pelas informaes e valores que sero repassados aos treinandos, levando em conta um padro de comportamentos e atitudes esperado pela organizao em seus colaboradores.
IV Situaes que identificam Necessidades de Treinamento Admisso de novos funcionrios; Mudanas de mtodos e processos de trabalho; Fabricao de novos produtos ou fornecimento de novos servios; Incorporao de novas atividades da rea e/ou cargo; Baixa produtividade, excesso de erros por desconhecimento de como fazer corretamente as atividades. Verificar onde existem evidncias de trabalho ineficiente como: excessiva quebra de equipamentos; atraso em relao ao cronograma; perda excessiva de matria-prima; nmero acentuado de problemas disciplinares; alto ndice de ausncia (absentesmo); turnover (rotatividade) elevado etc. Anlise de desempenho Solicitao dos supervisores e gerentes
Deve-se tomar o cuidado de fazer uma anlise bem feita para verificar se se trata de uma soluo envolvendo treinamento ou se o problema tem outras causas e exige outras aes administrativas. Pode-se afirmar que existe uma necessidade de treinamento quando h um hiato entre as capacidades existentes no empregado e as exigncias do cargo ou das funes a serem desempenhadas. Havendo um desequilbrio entre o que o empregado pode fazer e o que o cargo exige, isto se configura como sendo passvel de orientaes no trabalho e em treinamento formal e planejado.
49 IV Processo de Treinamento - Pode-se dividir o processo de treinamento em quatro etapas:

1. DIAGNSTICO
2.PLANEJAMENTO E PROGRAMAO
3. EXECUO
4. AVALIAO
1) Diagnstico do Treinamento O diagnstico da situao representa o levantamento e a anlise dos dados que do subsdio ao plano de treinamento: o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) que responde questes bsicas como: Por que treinar? Diz respeito configurao de um problema ou situao cuja soluo pode ser obtida por meio de treinamento. Detectar antes a necessidade que deve estar relacionada deficincia no desempenho, causada pela falta de conhecimentos, habilidades e atitudes C.H.A. Para que treinar? Diz respeito ao que se espera obter com o treinamento o objetivo a ser alcanado, o resultado esperado aps a concluso do treinamento. Quem deve ser treinado? Exige uma anlise comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigncias organizacionais. O que deve ser aprendido? Representa o contedo ou os assuntos especficos do treinamento (conhecimentos, procedimentos operacionais, comportamento a serem demonstrados). Isto pode significar:
50 Uma situao de defasagem completa entre o que o empregado sabe com o conjunto do C.H.A. exigido pela empresa ou a ser aprendido. Uma situao em que uma parcela do que o colaborador sabe e faz, coincide com o que a organizao pede. Uma situao em que o colaborador tem praticamente todas as caractersticas (exigncias) requeridas para o desempenho do cargo/funes.
Conceito de LNT Engloba a pesquisa e a respectiva anlise pela qual se detecta o conjunto de carncias em conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo e as exigncias do perfil do cargo e ou das competncias a serem adquiridas para obteno de resultados da rea / empresa. Sabe-se que a rea de Recrutamento e Seleo objetiva prioritariamente a admisso de candidatos que tenham preferencialmente as condies de conhecimentos e de habilidades tcnicas para o exerccio de suas funes. Todavia, isso nem sempre possvel, o que leva a organizao a implementar aes de treinamento para ajustar tais diferenas do perfil dos que so recm-admitidos.
Aspectos importantes do LNT a) O LNT o primeiro passo no processo do sistema de T&D. Dele partem as demais aes do que e como fazer e por seu intermdio que se conhecem e ajustam as carncias existentes entre o que a empresa necessita e o que os empregados tm a oferecer. b) O LNT um programa contnuo que deve estar presente na organizao exatamente para atender sua demanda, uma vez que a organizao est em constante mutao, pressionada por mudanas internas e externas. c) A pesquisa das necessidades de treinamento uma responsabilidade compartilhada entre a rea de T&D e todas as demais da empresa. Cada rea de trabalho da empresa est sob o domnio dos gestores e como T&D um instrumento integrador e catalisador das necessidades organizacionais, nada melhor do que os supervisores imediatos apresentarem suas necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal. d) Todo projeto de levantamento de necessidades que pode ser realizado com recursos internos ou externos (com a participao de consultores) deve levar em conta o cenrio organizacional completo, que observado sob trs dimenses: (1) estrutura geral; (2) tarefa; (3) indivduo.
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Mtodos para realizar o LNT O levantamento das Necessidades de Treinamento como um programa de pesquisa, de coleta de dados, portanto a rea de T&D pode tomar conhecimento das necessidades da empresa por meio de: Aplicao de questionrios; Entrevistas com supervisores e trabalhadores; Aplicao de testes ou exames; Observao in loco do trabalho realizado; Folha de avaliao de desempenho; Solicitao de treinamento por parte do supervisor ou do empregado.
Estes meios de levantamento podem ser combinados e utilizados pela rea de T&D. A escolha dos meios de levantamento depender da cultura da empresa, do momento organizacional, do perfil da rea de Treinamento. Reforando o que pode ser caracterizado como necessidade de treinamento ou no, utilizaremos os chamados Indicadores de Treinamento. Segundo CHIAVENATO, os indicadores de treinamento servem para apontar eventos que provocaro necessidades futuras de treinamento ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento j existentes.
2) Planejamento e Programao Planejamento: Cabe a rea de T&D integrar as polticas, diretrizes, as aes formais e informais existentes na organizao com os agentes multiplicadores. Compete tambm organizar as prioridades entre o necessrio e o possvel, analisando os recursos disponveis e as necessidades gerais. O planejamento de um programa de treinamento envolve tambm: A prescrio do treinamento: objetivos, comportamento inicial e final dos treinamentos (testes de avaliao), anlise das tarefas; Lista dos pontos de aprendizagem: assuntos a serem tratados; Planejamento das tticas de ensino: determinar as estruturas de ensino e as tticas apropriadas; Redao de um rascunho do curso, que pode ser alterado (NOTA: pode se pensar em um programa piloto para testar o curso com treinandos tpicos, visando reviso e o reteste para alcanar um padro aceitvel). Elaborao e implantao do curso / treinamento; Avaliao (assimilao da aprendizagem durante o desenvolvimento do treinamento/curso) e validao do treinamento (assimilao com seguida em termos de resultados prticos).
52 Programao: Constitui-se na anlise e coordenao das aes consideradas prioritrias e necessrias para serem implementadas em mdulos de aprendizagem, conforme previamente planejado. Ao idealizar a programao de um mdulo de treinamento devemos observar os seguintes aspectos:
POCA DE APLICAO METODOLOGIA DE APLICAO OBJETIVOS
Momento, data e horrio adequados aplicao do mdulo.
Mtodos; Contedos e Recursos.
Resultados (mensurveis) esperados ao final do programa Especializao; Interno ou Externo On de Job; Interno ou Externo
ESCOLHA DO INSTRUTOR LOCAL DE APLICAO ESCOLHA DOS TREINANDOS DURAO DO MDULO
Pessoas-chave que devero receber os conhecimentos. Tempo necessrio (em horas) para a transmisso dos conhecimentos.
3) Execuo do Treinamento Refere-se aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. a linha de produo do T&D. Devero existir, tambm, as preocupaes: Qualidade da aplicao dos mdulos; Eficincia dos resultados.
Fatores que influenciam a qualidade da aplicao dos mdulos: - Didtica e preparo tcnico dos instrutores: primeiramente, os instrutores devero ter um nvel de comunicao muito bom e domnio na conduo de grupos para facilitar a assimilao das informaes e contedos por parte dos participantes. Em segundo
53 lugar, quanto mais prximo dos problemas do dia-a-dia dos treinando o instrutor estiver, mais identificao haver entre o discurso e a prtica. - Contedos baseados na realidade e desenvolvidos de maneira lgica: para garantir o comprometimento do treinando nas sesses de treinamento e a manuteno de sua motivao em continuar aprendendo. - Qualidade dos recursos didticos versus sua adequao ao tipo de mdulo de treinamento/contedo a ser transmitido: recursos podem ser: filmes, transparncias, slides, computador, televiso, maquinrio, etc. Os recursos didticos so utilizados para complementar as sesses de exposio oral ou exposio dialogada, visando facilitar o entendimento do assunto e uma assimilao mais rpida e fcil por parte dos treinandos. - Tcnicas utilizadas pelos instrutores na aplicao dos mdulos de treinamento: as tcnicas iro variar em funo do objetivo do treinamento, do contedo a ser transmitido, do tamanho do grupo de participantes, da situao e do tempo disponvel. As tcnicas mais empregadas so: Aula Expositiva: a exposio oral do instrutor sobre o assunto ao grupo de treinandos; Estudo de Caso: a anlise por escrito de um case (caso problema) pelos treinandos para gerao de alternativas de soluo, para o desenvolvimento da tomada de deciso, para familiarizao com problemas reais do dia-a-dia, para a aplicao da teoria ao caso estudado (fictcio ou extrado de uma realidade), visando soluo do caso; Dramatizao: por meio de um determinado papel previamente planejado e distribudo pelo instrutor, o(s) treinando (os) assume(m) este papel (a exemplo de um ator de cinema ou de televiso) e vivencia o papel, exteriorizando atitudes e comportamentos. A dramatizao tem por objetivo analisar o comportamento das pessoas e/ou a reao de terceiros frente a uma situao definida; Brainstorming (tempestade de idias): visa provocar a criatividade e a rapidez de raciocnio dos participantes, a partir do lanamento de um determinado assunto; Simulao: muito utilizada para treinamento de operaes tcnicas (simulao na direo de um veculo, avio, mquina e equipamentos) para aferir a habilidade motora e as reaes imediatas a certas situaes propostas; Dinmicas e Jogos Vivenciais: para atingir objetivos como os de: integrao, cooperao entre as pessoas, exerccio da liderana, exerccio da tomada de decises, mudana de valores, etc.
4) Avaliao do Treinamento Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente quilo que foi planejado e esperado pela organizao. Para conseguir avaliar o treinamento
54 necessrio identificar no planejamento quais so os resultados a ser obtidos e o que e como sero mensurados esses resultados. H ocasies em que o treinamento um instrumento de longo prazo, sem nenhuma possibilidade imediata de computar resultados diretos sobre o trabalho. Isso acontece principalmente quando se resolve trabalhar questes relacionadas ao comportamento humano, com respostas que envolvem mudanas a mdio e longo prazo. Hamblim (1978) prope cinco nveis de avaliao no treinamento, so eles: 1. 2. 3. 4. 5. Reao Aprendizado Comportamento Avaliao dos resultados para a organizao Avaliao sobre a consecuo dos objetivos finais.
1. Nvel - Avaliao de Reaes: Segundo HAMBLIN, a avaliao de reaes dos treinandos serve para a obteno de informaes sobre o que os treinandos esto achando do programa: quanto ao instrutor, grupo, clima, contedo, local de realizao e participao em sala. Para que o treinamento transcorra com sucesso, preciso que a reao dos treinandos seja favorvel e no seja incompatvel com os objetivos do aprendizado. 2. Nvel - Avaliao de Aprendizado: A avaliao do aprendizado tem como objetivo colher informaes sobre a quantidade e o tipo de conhecimentos adquiridos; para tanto, necessrio que sejam determinados os objetivos de aprendizado. 3. Nvel - Avaliao do Comportamento: De acordo com HAMBLIN: [...] as atitudes s existem na mente, portanto para compreend-las necessrio fazer inferncias do comportamento e/ou do que expresso verbalmente pelos treinandos. Podem ser utilizadas tcnicas tais como: observao direta em sala de treinamento e no trabalho, tcnicas projetivas como a dramatizao, escala de atitudes, auto-relatrio respondido pelo treinando disposto a revelar suas prprias atitudes. Conclui-se que a avaliao do comportamento no cargo fundamental quando se quer avaliar resultados concretos obtidos com o programa de treinamento. No pode ser dispensada. 4. Nvel - Avaliao de Resultados Mudanas na Organizao: Analisa os efeitos do treinamento no que diz respeito s mudanas ocorridas no perfil de conhecimentos, habilidades, atitudes, competncias e cultura individual e, por conseqncia, em mudanas positivas para os resultados organizacionais. 5. Nvel - Avaliao de Resultados do Valor Final: a comparao que se faz entre o que havia antes no perodo pr-treinamento e no ps-treinamento, levando-se em conta as metas organizacionais e a obteno de melhorias ou no para a lucratividade, para o faturamento da empresa, enfim para a produtividade e qualidade de produtos e servios.
55 Segundo MARRAS, outra forma de avaliar os resultados obtidos aps a aplicao do treinamento por meio dos Fatores Indicativos de Resultados de um Mdulo de Treinamento, quais sejam: Aumento da produtividade; Melhoria na qualidade dos servios prestados; Reduo de custos (no ao retrabalho, ao desperdcio de materiais, a elevao dos custos no manuseio de matrias primas, equipamentos, etc); Modificao percebida das atitudes e comportamentos; Aumento das habilidades do treinando; Reduo de ndices de absentesmo, acidentes de trabalho, manuteno corretiva das mquinas, etc.
Competncia
Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (Scott B. Parry).
Conhecimentos: Saber = o que sabemos, mas no necessariamente colocamos em prtica. Habilidades: Saber fazer = o que praticamos, temos experincia e domnio sobre determinada ao. Atitudes: Querer fazer = as caractersticas pessoais que nos levam a praticar ou no o que conhecemos e sabemos.
Para todas as atividades que desempenhamos precisamos de conhecimentos, habilidades e atitudes especficas que so nossos diferenciais de qualidade, excelncia e resultados, portanto, podemos definir competncia como: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que so os diferenciais de cada pessoa e tm impacto em seu desempenho e conseqentemente nos resultados atingidos.
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14 Aula:
Banco de Dados, Auditoria de RH
SISTEMAS DE INFORMAO (SI)

um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar dados e informao, de modo a permitir a tomada de decises eficazes. Os gerentes envolvidos em tarefas de planejamento e de controle se utilizam dos dados contidos no Sistema de Informao Gerencial (SIG). Sob o aspecto especfico de controle, o SIG deve proporcionar informao oportuna e relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relao ao, permitindo organizao uma vantagem competitiva quanto a seus concorrentes. O SIG est relacionado com a Tecnologia da Informao (TI), com a presena do computador ou rede de microcomputadores, alm de programas especficos para processar dados e informaes. Conceitos de Dados, Informao e Banco de Dados Dados: so elementos que servem de base para a formao de juzos ou para a resoluo de problemas. Um dado apenas um ndice, um registro, uma manifestao objetiva e exige interpretao da pessoa para sua manipulao. Em si os dados tm pouco valor, porm quando classificados, armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a obteno de informao. Os dados exigem processamento: classificao, armazenamento e relacionamento, para ganhar significado e consequentemente informar (se transformar em informao). Informao: a informao apresenta significado e intencionalidade. Banco de Dados: um meio atravs do qual se armazenam os dados para uso posterior. Exemplos: SERASA o maior banco de dados e informaes econmicas financeiras e cadastrais do pas; IBGE oferece dados e informaes oficiais a respeito de nosso pas, sua populao e sua economia.
Banco de Dados em Recursos Humanos

Banco de dados um conjunto de arquivos relacionados logicamente, organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar a redundncia ao permitir atualizao e processamento integrados e simultneos. comum existir vrios bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software (programa) que executar funes de criar e atualizar arquivos, recuperar dados e gerar relatrios. Os vrios bancos de dados interligados da rea de RH permitem obter e armazenar dados a respeito de:
57 1. Dados pessoais sobre cada empregado formando um CADASTRO DE PESSOAL; 2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um CADASTRO DE CARGOS; 3. Dados sobre os empregados de cada seo, departamento ou diviso formando um CADASTRO DE SEES; 4. Dados sobre os salrios e incentivos salariais formando um CADASTRO DE REMUNERAO; 5. Dados sobre os benefcios e servios sociais formando um CADASTRO DE BENEFCIOS; 6. Dados sobre candidatos formando um CADASTRO DE CANDIDATOS; 7. Dados sobre cursos e atividades de treinamento formando um CADASTRO DE TREINAMENTO.
SISTEMAS DE INFORMAES DE RECURSOS HUMANOS - SIRH

Um sistema de informaes tem como objetivo abastecer as gerncias de informaes sobre o seu pessoal. O sistema de informaes um meio pelo qual os dados so obtidos, processados e transformados em informaes, de forma esquematizada e ordenada, para servirem de subsdios ao processo de tomada de decises. Como a rea de RH (ARH) uma responsabilidade de linha e uma funo de staff, o rgo de ARH deve abastecer os rgos de linha das informaes sobre o pessoal lotado em cada um dos rgos para que os respectivos gerentes possam administrar os seus subordinados. Como funciona um Sistema de Informaes? Um sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs) sob a forma de relatrios, documentos, ndices, listagens, medidas estatsticas ou tendncias, etc. A montagem do Sistema de Informao de Recursos Humanos - SIRH requer anlise e avaliao da organizao ou de seus subsistemas e de suas respectivas necessidades de informao. No fundo, o sistema de informao a base do processo decisrio da organizao; dados processados e incorporados ao Sistema de Informaes de Recursos Humanos. As fontes de dados utilizadas pelo Sistema de Informaes de Recursos Humanos (SIRH) so:
Recrutamento e Seleo - R&S; Treinamento e Desenvolvimento T&D; Avaliao de Desempenho; Administrao de Salrios; Registros e Controles de Pessoal (faltas, atrasos, disciplina, etc.); Estatstica de Pessoal; Higiene e Segurana.
58 15 Aula: Sistemas Administrativos de Gesto de Pessoas
DEPARTAMENTO PESSOAL (DP)

O objetivo do DP efetivar todos os registros legais e necessrios para a administrao burocrtica exigida pelas prticas administrativas e pelas legislaes que regem a Relao capital e trabalho. Funes Admisses Aplicao e manuteno das leis trabalhistas e previdencirias Folha de pagamento Normas disciplinares Banco de horas Demisses Absentesmo /turnover Entrevista de sada
Admisso de Empregados R&S encaminha o futuro colaborador ao DP a fim de providenciar os documentos legais necessrios para o registro: CIC, RG, carteira de trabalho, certido de nascimento dos filhos, exames mdicos, fotos etc.. Com estes documentos o DP emite a Ficha Funcional, registro oficial de sua entrada na organizao + montagem do dossi.
Demisso de Empregados O DP responsvel pela legalizao da mudana de situao do colaborador de ativo para inativo. DP deve verificar em diversas reas da empresa eventuais pendncias ou irregularidades do colaborador, situaes de emprstimos, material do almoxarifado e outros, ou seja, as pendncias.
Condies em que vedada a Dispensa sem Justa causa Colaboradora gestante desde a confirmao da gravidez at o quinto ms aps o parto; Membros da CIPA, desde o registro de sua candidatura at um ano aps o final de seu mandato;
59 Colaborador sindicalizado ou associado, desde sua candidatura a cargo de direo ou representao da entidade sindical / associao profissional, at um ano aps o final do seu mandato, caso seja eleito, inclusive como suplente; O segurado que sofreu acidente do trabalho tem garantia, pelo prazo mnimo de 12 meses, manuteno de seu contrato de trabalho na empresa, aps a cessao do auxlio-doena acidentrio; Demais colaboradores com garantia de emprego por fora de acordo, conveno coletiva, sentena normativa ou Lei.
Quitao (Resciso Contratual) o nome que o DP utiliza para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido. Neste documento constam todos os proventos e descontos relativos movimentao (crditos e dbitos) havidos com relao ao empregado pendentes at a data do desligamento.
Entrevista de Sada Entrevista de sada verificar junto ao colaborador desligado o nvel de satisfao com relao s polticas e prticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com colegas e com supervisores etc. O resultado desta pesquisa analisado por diversos departamentos: salrios, treinamento, segurana, chefia imediata etc., os quais oferecem pareceres. Verificao do motivo bsico do desligamento (por iniciativa da empresa ou do colaborador). E, especialmente sua opinio em relao : Empresa (cultura organizacional e aspectos gerais) O cargo que ocupava na organizao e salrio Chefe direto Horrio de trabalho e as condies fsicas ambientais nas quais desenvolvia seu trabalho Os benefcios sociais concedidos pela organizao O relacionamento humano existente em sua O relacionamento humano existente em sua seo As oportunidades de progresso percebidas dentro da organizao O moral e a atitude de seus colegas de trabalho As oportunidades que encontra no mercado de trabalho comparando-as da organizao.
Com certeza todas estas informaes serviro como alicerce para as melhorias das polticas organizacionais, em especial, as de Recursos Humanos.
60 Dar baixa na carteira Dar baixa na carteira significa registrar a sada efetiva do empregado da empresa. A ltima providncia a de homologar a resciso contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho na regio, o que d a aprovao final de todo o processo demissional.
Aplicao das Leis trabalhistas: Baseia toda sua prtica no cumprimento das leis: Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) Consolidao das Leis da Previdncia Social (CLPS) Normas Regulamentadoras de Higiene e Segurana no trabalho (NRs) Conveno Coletiva de Trabalho (CCT) Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) Leis Complementares e Medidas Provisrias etc.
Folha de Pagamento uma das principais funes do DP, resume-se: em calcular, registrar e pagar salrios e efetivar o recolhimento dos impostos. Terceirizada esta atividade torna-se um verdadeiro processo contbil de entrada e sada. FP segue um cronograma, pela legislao at o 5 dia til do ms subseqente competncia.
Normas Disciplinares O DP responsvel por estabelecer as normas internas que regem o comportamento dos colaboradores: Norma de portaria Norma de faltas e atrasos Norma de horas extras Norma de utilizao do refeitrio Norma de utilizao do posto bancrio etc.
Banco de Horas Dispositivo que permite que o colaborador faa sua prpria jornada de entrada e sada, debitando-se as horas de atraso ou sadas antecipadas e creditando-se horas extras. Dentro de um determinado perodo o colaborador deve zerar essa conta ou ter os dbitos descontados.
61 16 Aula: Absentesmo
ABSENTESMO
Entende-se por absentesmo o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e sadas antecipadas acontecidas durante um determinado perodo. O absentesmo gerenciado por um ndice denominado ndice de Absentesmo. O seu objetivo subsidiar anlises de variaes e tendncias de horas perdidas no trabalho. O ndice de absentesmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os focos onde se originam os problemas e analisar as causas para, em seguida, preparar um plano de ao (aes corretivas) para neutralizar as respectivas causas.
Exemplo: Uma determinada empresa que, aps um levantamento de absentesmo, constatou que 30% das faltas ao trabalho e das sadas antecipadas eram devido procura de atendimento mdico durante a jornada de trabalho. Uma vez levantado o custo desse absentesmo, verificou-se que se a empresa contratasse um mdico, em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta das necessidades dos funcionrios a um custo 50% menor do que o do prprio absentesmo. Resultado: A empresa contratou um mdico clnico geral e diminuiu em 50% os seus custos, os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento. Como quantificar o Absentesmo? Existem diversas formas de quantificar o absentesmo, contudo, a frmula mais utilizada a que demonstra o nmero de horas perdidas em relao ao nmero de horas planejadas. Veja a seguir: Ia = Nhp x 100 NhP Onde: Ia = ndice de absentesmo Nhp = Nmero de horas perdidas NhP = Nmero de horas planejadas Exemplo: Uma empresa somou, durante um determinado ms, 1254 horas entre atrasos ao trabalho, sadas antecipadas, faltas de meio perodo e perodo integral. O Planejamento indicava que naquele perodo a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e atrasos, a empresa atingiu um ndice de absentesmo de 6,96%. Observe: Nhp = 1254 NHP= 18000 Ia = ?
Ia = Nhp x 100 NhP Ia = 1254 x 100 - Ia = 6,96% 18000
62 Frmulas de clculo de absentesmo de algumas empresas: SIEMENS VDO HS TRABALHADAS HS FALTAS DYNA HS PREVISTAS X N DE FUNCIONRIOS HS FALTAS/HS PREVISAS = % ABSENTESMO CUMMINS TOTAL DE AUSNCIAS X 100% N DE FUNCIONRIOS X DIAS TEIS VISTEON TOTAL DE FUNCIONRIOS X N DE DIAS TEIS TOTAL DE FALTAS BORLEM TOTAL DE HORAS DE AUSNCIAS TOTAL DE HORAS TRABALHADAS RENNER DUPONT TOTAL DE AUSNCIAS (INCLUSIVE FRIAS, MATERNIDADE, AFASTAMENTO) TOTAL DE HORAS TRABALHADAS HOKKO DO BRASIL N DE DIAS NO TRABALHADOS X 100 ((N DE FUNC DO 1 DIA DO MS + N DE FUNC DO LTIMO DIA DO MS) /2) * DIAS TEIS CIANIQUEL NMERO DE DIAS FALTANTES NMERO DE FUNCIONRIOS YAMAHA MOTOR TOTAL DE AUSNCIAS HORAS NORMAIS +TOTAL DE AUSNCIAS ITAUTEC - PHILCO TOTAL DE HS FALTAS*100 * N DE DIAS TEIS TRABALHADOS NO MS N DE FUNCIONRIOS CLARIANT S/A TOTAL DE HORAS FALTAS TOTAL DE HORAS PRODUTIVAS
63 17 Aula: Turnover
TURNOVER
O termo turnover ou rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, em outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao.
ndice de Rotatividade de Pessoal O clculo do ndice de rotatividade de pessoal baseado no volume de entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos humanos disponveis em certa rea da organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em termos percentuais. Para medir o ndice de rotatividade utiliza-se, dentre outras, a seguinte equao: ((A + D) x 100) EM A D = Admisses de pessoal dentro do perodo considerado (entradas) = Desligamentos de pessoal dentro do perodo considerado
EM = Efetivo mdio dentro do perodo considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no inicio e no final do perodo, dividida por dois.
Resultado = O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual das pessoas que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de colaboradores. Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a organizao pode contar com apenas 97% de sua fora de trabalho naquele perodo.
Diagnstico: Causas da Rotatividade A rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a conseqncia de certos fenmenos localizados interna ou externamente organizao que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Podem ser decorrentes de fatores externos ou internos: Fatores Externos Situao de oferta e procura de profissionais Conjuntura econmica Oportunidades de empregos no mercado de trabalho
64 Fatores Internos As polticas de recrutamento e seleo, polticas salarial e de benefcios; Os critrios e oportunidades de: treinamento, e de crescimento profissional, ou seja, critrios de avaliao do desempenho; O tipo de superviso exercido sobre o pessoal (liderana) O relacionamento humano dentro da organizao As condies fsicas e ambientais de trabalho da organizao A cultura organizacional O grau de flexibilidade das polticas da organizao
Obs. As informaes a respeito dessas causas internas e externas so obtidas por meio das entrevistas de desligamentos.
Determinao do custo da rotatividade de pessoal Um dos problemas da ARH em uma economia competitiva saber at quanto vale a pena perder seus Recursos Humanos.Saber at que nvel de rotatividade de pessoal uma organizao pode suportar sem maiores danos um problema que cada empresa deve avaliar segundo seus prprios clculos e interesses.
A rotatividade de pessoal envolve custos: Primrios: relacionados com o desligamento da pessoa e sua substituio por outra. Exemplo: Custo de recrutamento e seleo, registro e documentao e de desligamento. (quantificveis) Secundrios: relacionados aos efeitos colaterais da substituio, portanto intangveis e difceis de avaliar numericamente (caractersticas qualitativas). Exemplo: Reflexos na atitude do pessoal (influencia na moral dos colaboradores que ficam). Reflexos na produo (perda de produo deixada pela vaga, produo inferior do novo funcionrio at sua ambientao: acrscimo de erros, refugos). Tercirios: relacionados aos efeitos colaterais da substituio, a mdio e longo prazo. (custos estimveis). Exemplo: Custo Extra-Investimento (depreciao e manuteno do equipamento em relao ao volume da produo que pode ser reduzido face s vagas existentes). Perda de Negcios (Reflexos na imagem e nos negcios da empresa, provocados pela qualidade dos produtos e servios executados por funcionrios inexperientes em fase de ambientao).
65 18 Aula: Gesto Participativa: Equipe, Tomada de Deciso, Administrao de Conflitos, Delegao
GESTO PARTICIPATIVA DE RECURSOS HUMANOS

Conceito 1 - A Administrao Participativa uma filosofia ou doutrina que valoriza a participao das pessoas no processo de tomar decises sobre diversos aspectos da administrao das organizaes
Conceito 2 - uma forma inteligente de organizar a produo em equipes que buscam em conjunto os melhores resultados e as melhores formas de realizar um trabalho para atingir uma causa nica com: Maior versatilidade Maior criatividade Participao e integrao Contatos mais diretos entre lideranas e empregados
Conceito 3 - uma administrao compartilhada e pode ser identificada atravs de um processo exercido sobre um determinado grupo, equipe ou atravs de clulas de produo, visando obter de seus membros a mxima eficincia com a unio dos funcionrios por uma causa nica. Para entender sobre gesto compartilhada importante conhecer alguns movimentos que levaram a este processo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Movimento da Administrao Cientfica Movimento das Relaes Humanas Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Teoria Motivacional X e Y Estilo participativo de Likert Estilo de Liderana Organizacional de Argyris
Movimento da Administrao Cientfica Afirmava que um bom gerente era aquele que sabia planejar cuidadosamente suas atividades, organizar, controlar as funes dos seus funcionrios e comandar e coordenar tais tarefas. Os aspectos humanos eram ignorados, no se pensava no funcionrio como um ser social com expectativas, necessidades. Movimento das Relaes Humanas Em oposio a Administrao Cientfica afirmava que o gerente deveria encarar a empresa como um sistema vivo, com pessoas que respondem a estmulos. Que as pessoas satisfeitas gerariam eficincia no trabalho.
66 Para uma gerncia participativa o movimento das relaes humanas pode indicar que um funcionrio se sente motivado quando: Pode usufruir de razovel sistema de comunicao formal e informal parte do processo de produo Tem liberdade para discutir sobre seu trabalho com a chefia
Movimento Comportamentalista (Behaviorista) Tambm se baseia no comportamento, porm rejeita a concepo da escola das Relaes Humanas que dizia que a satisfao do empregado por si s gera eficincia no trabalho. Afirmam que o gerente antes de agir deve decidir e que a posio que ele (gerente) ocupa na empresa lhe confere maior ou menor influncia sobre as pessoas. Para uma gerncia participativa o movimento comportamentalista pode contribuir no sentido que a Tomada de Deciso importante na gesto compartilhada Teoria Motivacional X e Y McGregor concebeu a teoria acima citada. Teoria X: As pessoas trabalham basicamente s pelo dinheiro e nada mais, tem medo de serem punidas, devem ser sempre controladas. Teoria Y: As pessoas so responsveis, criativas, para elas o trabalho no um castigo, podem se autodirigir, no precisam de controle. Para uma gerncia participativa a aplicao da teoria Y s pode ser aplicada com sucesso por meio de uma gesto compartilhada. Estilo participativo de Likert Outro estudioso dos estilos administrativos. Ele afirma que as empresas apresentam quatro sistemas administrativos diferentes que so: 1. Explorador e Autoritrio 2. Benevolente e Autoritrio 3. Consultivo 4. Participativo e Grupal O estilo que deve ser adotado pelo gerente para que exista uma gesto participativa o sistema 4 Participativo e Grupal neste sistema temos: O relacionamento do gerente com o funcionrio de mtuo apoio H um desenvolvimento de mtodos de superviso grupal H um envolvimento do gerente e dos colaboradores nas decises relativas s tarefas Delegao de responsabilidades para os funcionrios
Estilo de Liderana Organizacional de Argyris Para a gerncia participativa a principal contribuio de Chris Argyris reside na necessidade de integrao entre o indivduo e a empresa.
67 ** De certa forma podemos afirmar que estes movimentos / estilos contriburam para a evoluo da gesto participativa. O Gerente 1 - O gerente trabalha com as pessoas e por intermdio delas. Por meio da gerncia participativa ele deve: Utilizar corretamente e de forma inteligente os recursos (sejam financeiros, material, pessoas) Dirigir as equipes de trabalho Colocar em prtica os objetivos que foram determinados
2 - O gerente como um lder: O conceito de gesto participativa confunde-se com o conceito de liderana, pois se acredita que os liderados apiam a orientao do seu lder.
3 - O comportamento do gerente como lder: Liderana participativa ou democrtica: Orienta e auxilia o grupo a encontrar por si s a soluo do problema Liderana centralizadora ou autocrtica: Domnio dos funcionrios Liderana Livre: Ausncia de controle ao grupo O comportamento do gerente depende da situao e da equipe (liderana situacional)
O Grupo 1 - Somos todos seres com interesses individuais e sociais. Temos necessidade de participar de diferentes grupos, sejam sociais ou de trabalho. No caso nosso foco se concentra no grupo de trabalho. Um grupo de trabalho pode ser identificado como uma reunio de pessoas que se encontram em interao profissional e por isso so capazes de aes conjugadas visando alcanar objetivos comuns.
2 - Tipos de Grupos Grupos formais: So grupos criados pela empresa para executarem tarefas especficas vinculadas Organizao Grupos informais: So criados dentro do grupo formal e tambm existe a criao de funes informais dentro do grupo formal.
68 3 Um grupo de trabalho eficiente: Os membros e o lder tm alto grau de confiana mtua Quanto mais importante um valor para o grupo, o indivduo o aceita Os membros so peritos nos diferentes papis e funes de liderana As atividades de interao, soluo de problemas, tomada de decises por parte do grupo so feitas em uma atmosfera de solidariedade O grupo empenha-se em ajudar cada membro a desenvolver sua capacidade O grupo criativo
TRABALHO EM EQUIPE
Equipes de Trabalho Desenvolver competncias para trabalhar em Equipe o processo de transformar um conjunto de indivduos com necessidades, experincias e competncias diferentes numa unidade de trabalho integrada e eficaz. Nessa transformao, as metas e a energia dos indivduos fundem-se para sustentar os objetivos da equipe. Equipe = comunidade de trabalho os participantes dominam as melhores tcnicas de conversao, onde tanto o lado racional como o emocional tratado abertamente. Equipe no significa ausncia de conflitos e sim aumento do comprometimento, da responsabilidade pelas decises. Humildade diante dos prprios talentos, tolerncia com as limitaes, poder despojado e amor s pessoas formam a base slida em que a equipe ir se sustentar. Equipe = pessoas com objetivos comuns que dependem umas das outras para atingir tais objetivos esto dispostas a compartilhar conhecimentos, experincias e percepes a favor de melhores resultados. Caractersticas de equipes de verdade: Dedicao dos participantes em prol de um objetivo comum e do desafio de produzir resultados, compromisso e responsabilidade de todos, respeito mtuo e sentimentos compartilhados. Transparncia, tica, franqueza e assertividade so valores e prticas de empresas que obtm sucesso com o trabalho em equipe. Cada pessoa um conjunto nico de interesses, preferncias, aptides, experincias, sentimentos, crenas e valores. O trabalho em equipe um misto de antagonismo e conexes. Trabalhar em equipe um exerccio permanente de aprender a lidar com os antagonismos e tirar proveito das conexes abrir mo de vontades individuais ante as vontades comuns.
69 Tratar das relaes afetivas dos membros a comunicao, a qualidade dos relacionamentos, os conflitos, o consenso, a verdade e a assertividade esto sempre presentes. Confiana nos outros a base do trabalho em equipe. Significa acreditar em seus potenciais humanos e no apenas nos seus dotes profissionais e tcnicos Uma equipe s existe e s se entrega a seu trabalho medida que houver coeso. Coeso significa empenho concentrado e desejo do sucesso coletivo.
TOMADA DE DECISO
A tomada de deciso uma das tarefas do gerente. O que se espera de um gerente que, em virtude de sua posio e conhecimento, tome decises com significativo impacto sobre a organizao, seu desempenho e resultados. Gerentes eficazes tomam decises eficazes. Toma essas decises por meio de um processo sistemtico, com elementos claramente definidos e em uma perfeita seqncia de fases.
Fases da tomada de deciso e soluo de problemas
1. Identificar uma situao inadequada: Verifique o que est acontecendo que no corresponde aos padres previstos. Pode ser percebido objetivamente (ex.: relatrios estatsticos) ou mesmo subjetivamente (h um consenso quanto ao desnimo geral dos subordinados, por exemplo). 2. Delimitar o problema: Consiste em responder objetivamente s seguintes indagaes: O que efetivamente est ocorrendo? Onde (em que seo, departamento, grupo, etc.) ocorre o fenmeno? Quando (em que momento, dia, ms, perodo, horrio) isso ocorre? Quanto (qual o nmero de pessoas ou materiais afetados, quanto isso pode significar em termos financeiros, etc.)? 3. Identificar as causas: Pesquise: Equipamento (novo, modificado, consertado?); Matrias-primas (novas no controladas?); Funcionrios (novos na empresa, novos no cargo?); Normas da empresa (modificadas ou no aplicadas?); Outras (condies atmosfricas, etc.), se existirem. Verifique se mudanas implementadas fornecem hipteses de causas. Teste essas hipteses, veja se elas explicam os itens anteriormente enunciados (O QUE, ONDE, QUANDO, QUANTO), na Etapa 2.
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4. Formular alternativas para soluo: Use a sua criatividade. Sem um esquema de censura, cite todas as aes que lhe venham mente. Procure envolver mais pessoas nesse processo. Depois, faa uma seleo daquelas mais vantajosas e realistas. 5. Tomar a deciso: Pondere essas alternativas em termos de: Custo (o custo muito alto? Qual o retorno esperado?); Disponibilidade (existem condies de se aplicar a soluo proposta?); Aceitabilidade (como as pessoas na organizao iro reagir? Quais so as normas vigentes na empresa?). Uma vez escolhida a alternativa, verifique que outras aes devem ser tomadas, para: Impedir que o problema se repita no futuro Tratar das conseqncias imediatas do problema 6. Implantar a deciso tomada: Para isso analise que espcie de dificuldades voc vai ter para operacionalizar a sua deciso. Que esforo deve ser feito junto Alta Direo, junto aos subordinados, junto aos demais companheiros de trabalho. Que espcie de resistncia voc vai encontrar e como pretende trat-la. 7. Planejar a aplicao: E agora, comece o trabalho, para tanto: Ordene as aes que sero necessrias; Faa um cronograma simples; Verifique a necessidade de informar outros setores/reas, etc. 8. Acompanhar e controlar: Nessa fase verifique: Se a sua equipe de trabalho est observando as instrues. Se no, procure atravs de uma boa entrevista, orient-los e desenvolv-los. Se for necessrio modificar alguma situao de trabalho. Se as medidas preventivas esto sendo tomadas. Os resultados, avaliando-os em reunies com sua equipe.
Em sntese... Gerentes eficazes concentram-se nas decises importantes. Procuram prever o que estratgico e genrico ao invs de resolver problemas. No se deixam perturbar pela rapidez na tomada de decises. Quer saber qual a deciso a tomar e quais as realidades correlatas que ela tem de satisfazer. Preferem o impacto mais que a tcnica, querem ser eficazes mais do que espertos. Os gerentes eficazes sabem quando uma deciso tem de ser baseada em princpios e quando nos mritos do caso. Sabem que a fase que consome mais tempo no processo no tomar deciso, mais torn-la uma realidade. Solues eficazes so simples e prticas.
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ADMINISTRAO DE CONFLITOS
O mercado competitivo e a prpria competitividade intra-organizacional podem, muitas vezes, gerar conflitos dentro da empresa, impedindo o crescimento e a criatividade, paralisando a produtividade. A empresa deve estar atenta e aberta para entender que os conflitos fazem parte do dinamismo social, e procurar, portanto, colocar essa situao emocional em nveis saudveis. Os objetivos do indivduo devem estar em sintonia com os da empresa.
Algumas sadas diante de situaes conflitantes: Ter um trabalho de equipe da melhor qualidade; Criar condies para que o indivduo descubra e aplique o potencial que est dentro dele; Resgatar valores perdidos como a justia, respeito, tica profissional; Aplicando Dinmicas de Grupo, envolvendo: Exerccios corporais; Dramatizaes; Exerccios de liderana; Trabalho de equipe.
Estilos de Administrao de Conflitos

ESTILO PERDE/GANHA
ESTILO GANHA/GANHA
Privilegia os relacionamentos em detrimento aos objetivos e metas. Confia pouco e tem receios de magoar os outros e ainda de ficar mal visto.
ESTILO MEIO A MEIO
Postura empreendedora. Privilegia metas e objetivos assim como o fortalecimento das relaes. Gera confiana e respeito nas pessoas.
Concesso a palavra-chave do sucesso. Procura persuadir as pessoas. Provavelmente, se pressionado, tende a esquecer as relaes.
ESTILO GANHA/PERDE
ESTILO PERDE/PERDE
Sem nfase nos objetivos e nas metas e tambm sem nfase nos relacionamentos. Abordagens burocrticas tanto para uma como para outra situao.
Privilegia os objetivos e metas em detrimento das relaes. Procura sempre comandar as negociaes, no est preocupado com os sentimentos dos outros.
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Texto: O que um iceberg tem a ver com a administrao de conflitos? Floriano Serra
(www.rhcentral.com.br)
A negao de um conflito mais prejudicial que a sua existncia, pelo simples fato de que o reconhecimento do mesmo conduz a uma busca de soluo. Em muitas culturas empresariais, cultiva-se a prtica incondicional da conciliao, dos panos quentes ou do deixa pra l, fazendo-se vistas grossas s relaes e situaes de choque aberto ou camuflado -, sob a justificativa de se evitar o conflito. Trata-se de uma miopia em administrao. Na maioria das vezes, essa resistncia em admitir o conflito advm do temor de tomar as decises que a situao requer. Trata-se de uma posio cmoda, porm perigosa, pois, enquanto no se admite o conflito, ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de no mais se ter controle sobre ele. Quando este ponto atingido, a fase seguinte a da exploso, com todos os danos resultantes, alguns dos quais irreparveis. A verdade que no h como impedir a ocorrncia de conflitos entre pessoas num contexto to naturalmente competitivo como o das organizaes. Neste contexto, todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira, e no podemos esquecer que o topo da pirmide hierrquica muito mais estreito do que a sua base e, portanto, nem todos aqueles que se encontram aqui cabero ali. Dessa corrida para o alto, costuma resultar um tipo freqente de conflito, por fora de uma competio nem sempre saudvel. Portanto, parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que tem-los ou, o que pior, neg-los.
Permito-me aqui dar algumas recomendaes nesse sentido: Internalizar na equipe a prtica da tica e do respeito profissional. perfeitamente possvel a competio sadia, desde que sejam observados estes princpios. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento tico, principalmente pelo exemplo, o qual pode ser observado dentre outras maneiras pelos critrios que o mesmo utiliza nas aes e decises. Promover reunies peridicas entre os dirigentes e os gestores. Se bem conduzidas essas reunies breves e objetivas - so excelentes oportunidades para que sejam definidos ou reforados os pontos fundamentais dos princpios ticos que se deseja utilizar para as situaes quem possam gerar conflitos. Estimular o esprito de equipe. Atualmente, no h mais espao para os heris solitrios e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. Da mesma maneira que um time, nenhuma empresa sobrevive mais custa apenas de valores individuais. Acabou a era do eu ganhei, ns empatamos, vocs perderam. Hoje, todos ganham ou todos perdem. Por isso, decisivo instalar, alimentar e manter o esprito de grupo, priorizando os mritos coletivos, evitando protecionismos, salvadores da ptria e estrelas na equipe. Manter a empresa receptiva a mudanas. As inovaes devem ser vistas como elementos de crescimento e no como fatores geradores de insegurana. Muitos conflitos nascem do temor a mudanas, criando resistncias de um lado e (re)presses do outro. Toda a equipe deve ser levada a compreender que, se verdade que no se deve mudar apenas por modismo ou
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mania de contestao, tambm verdade que no devemos nos opor a mudanas apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas. Manter funcionando um sistema rpido e transparente de comunicao interna. Isso, dentre outras vantagens, dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato o piv de um conflito. preciso, pois, eliminar nas empresas a prtica do ouvir dizer que ou parece que. Basta que a empresa crie e mantenha um gil, amplo e acessvel canal de comunicao entre os diversos nveis hierrquicos e os colaboradores em geral. A imediata divulgao de decises importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta, uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a existncia de boatos, pela antecipao a eles. Com esse objetivo, tenho implantado em vrias empresas, com muito bons resultados, estratgias como cafs da manh, happy hours, conversa com o Presidente, porta aberta e grupos de convivncia, nos quais gestores e colaboradores praticam o dilogo e a transparncia, alm da confraternizao. Impedir a formao de feudos.Todas as atividades de uma empresa so um meio para se atingir um fim maior que o resultado final esperado pela organizao. As diversas reas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si so diferentes, mas o objetivo maior comum a todas. Se isso, que me parece bvio, no for bem assimilado por todos, o aparecimento de conflitos ser uma questo de tempo. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes, do tipo no vendemos o desejado porque vocs no produzem na rapidez e quantidade necessrias versus deixamos de produzir mais porque vocs no vendem na rapidez e quantidade necessrias e a vai tudo para o estoque! Uma boa poltica promover encontros informativos entre funcionrios de diferentes reas ou programar apresentaes de cada rea para as demais, focando questes como eis o que ns fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos vocs podem nos ajudar. Uma planejada poltica de job rotation tambm promove, junto aos envolvidos, o conhecimento e a conscientizao do todo. Tomar providncias imediatas ante o primeiro sinal de conflito. preciso cautela para discernir entre a discordncia operacional muito vlida e a contestao gratuita. Convm ficar atento aos sinais. Durante uma reunio ou uma troca de e-mails entre departamentos, muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observao irnica com acusaes implcitas repleta das chamadas indiretas ou entrelinhas so como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante, mas preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimenso. A psicologia organizacional principalmente a Anlise Transacional - oferece vrias tcnicas especficas para promover encontros e confrontos administrveis, harmoniosos e, sobretudo, construtivos. Cada organizao deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado sua cultura, ao seu modelo de gesto ou s suas polticas de Recursos Humanos. O importante agir to logo se perceba ponta do iceberg. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque, pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar simblica ou literalmente.
Atividade em sala (Sugesto) Baseados no texto, discutir a importncia da Administrao de Conflitos para as organizaes.
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LIDERANA
Liderar saber conduzir as pessoas, para tanto necessrio conhecer a natureza humana e liderana a influncia interpessoal exercida numa determinada situao, que se d pelo processo de comunicao humana, visando consecuo de um ou mais objetivos. A liderana um fenmeno que ocorre nos grupos sociais. Essa influncia envolve o conceito de Poder. O Poder significa o potencial ou capacidade de exercer influncia de uma pessoa sobre outra ou outras. Pode ou no ser efetivamente exercido ou realizado. J o Poder Legtimo significa o poder que tem uma pessoa em virtude de seu papel e de sua posio na estrutura da organizao; o poder legal e socialmente aceito. Autoridade o poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude da posio que ocupa em uma estrutura organizacional. o poder legal, legitimado por um cargo formal e socialmente aceito. A liderana leva o grupo a atingir os seus objetivos e a satisfazer suas necessidades. Assim sendo, o lder surge como um meio para a conduo dos objetivos desejados por um grupo. o grupo que seleciona, elege aceita espontaneamente um indivduo como lder que levar ao alcance ou ao aumento da satisfao de suas necessidades. A influncia interpessoal sobre um indivduo ou grupo de indivduos para realizao de objetivos numa determinada situao chamada de liderana. A liderana constitui uma necessidade tpica do trabalho em equipe, pois cada pessoa tem suas aspiraes pessoais, os seus objetivos, as suas preferncias, as suas caractersticas de personalidade, os seus talentos e as suas habilidades. Assim sendo, necessrio saber lidar com essas diferenas, canalizando-as por meio da liderana para o trabalho em equipe. Para fazer a equipe funcionar e produzir resultados, o gestor precisa desempenhar muitas funes ativadoras. O gestor deve saber como conduzir/liderar as pessoas e administrar as diferenas entre elas.
Teorias sobre Liderana

Estilo de liderana: o padro recorrente de comportamento exibido pelo lder. Assim, alguns estudos sobre liderana apontam trs estilos: Liderana Autocrtica, Liderana Democrtica e Liderana Liberal. Os pioneiros White e Lippit fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por trs diferentes estilos de liderana e os climas sociais resultantes. A pesquisa teve como resultado os seguintes aspectos: Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade. Sob a liderana liberal, os grupos no se saram bem quanto quantidade nem quanto qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder. Com a liderana democrtica, os grupos no chegaram a apresentar um nvel quantitativo de produo to elevado como quando submetidos liderana autocrtica, porm a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas.
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A liderana: Autocrtica pe forte nfase no lder; A liberal pe forte nfase nos subordinados e A democrtica pe nfase tanto no lder como nos subordinados. Na prtica: O lder utiliza os trs estilos, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executa. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar qual estilo, com quem, e dentro de que circunstncias e tarefas a serem desenvolvidas.
Autocrtica Democrtica Apenas o lder planeja e fixa as As diretrizes so debatidas e diretrizes, sem qualquer decididas pelo grupo, estimulando e participao do grupo. assistido pelo lder. O lder determina as providncias e O prprio grupo esboa as as tcnicas para a execuo das providncias e as tcnicas para tarefas, cada uma por vez, na atingir o alvo, solicitando medida em que se tomam aconselhamento tcnico ao lder necessrias e de modo imprevisvel quando necessrio, quando esto para o grupo. com dvidas. A diviso das tarefas e a composio O lder determina qual a tarefa que do grupo ficam a critrio do prprio cada um deve executar e qual o grupo e cada membro tem liberdade seu companheiro de trabalho. de escolha. O lder dominador e "pessoal" O lder "objetivo" e limita-se aos nos elogios e nas crticas ao "fatos" em suas crticas e elogios aos trabalho de cada membro. componentes do grupo. Liberal H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao do lder. A participao do lder na organizao limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poder fornecer informaes desde que as peam. Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica totalmente a cargo do grupo. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos.
Liderana Situacional: Existe uma gama de padres de comportamento de liderana que o lder pode escolher para as suas relaes com os subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados na tomada de decises. Cada gerente escolhe qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus subordinados, a partir da avaliao de trs foras existentes: As foras no gerente; As foras nos subordinados; As foras na situao. Na liderana situacional podemos inferir algumas proposies interessantes: a) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana, cada qual adequado e especfico para cada subordinado, de acordo com as foras do tipo: necessidade do subordinado de maior liberdade ou ainda disposio para assumir responsabilidades, a liderana poder exercer menor autoridade e controle, delegar tarefas novas e mais complexas para este tipo de subordinado. b) Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de liderana ao longo do tempo e conforme a situao envolvida. Em situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises; se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe provisoriamente maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
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DELEGAO
I Importncia O gerente participativo poder cuidar melhor de suas importantes funes administrativas planejar, organizar, liderar e controlar as atividades de sua unidade de trabalho, deixando os detalhes operacionais aos subordinados. Uma gesto compartilhada de recursos humanos tem que ter por princpio a delegao de tarefas e atribuies, repartindo autoridade e responsabilidade pela consecuo das atividades e alcance das metas.
II O que Delegao? Processo administrativo de agir por intermdio de outros, fazendo da delegao um instrumento sistemtico de liderana compartilhada. O auxiliar responsvel perante seu gerente pelos resultados que obtm, enquanto o prprio gerente responde perante seu superior por toda a unidade. Assim sendo, um gerente dinmico e capaz de liderar uma equipe conhece o potencial de seus liderados (as pessoas certas no lugar certo) e utiliza-se das melhores habilidades de cada um, atribuindo tarefas e responsabilidades s pessoas certas. III Fatores que dificultam a Delegao de Tarefas a. Estilo de gerenciamento: pessoas centralizadoras, incentivam a mentalidade do dirigente insubstituvel para o cargo que ocupa, gerando a ausncia de confiana nos colaboradores e ambiente de trabalho no cooperativo. b. Direo centralizadora: a organizao no facilita o processo de delegao, impedindo que decises sejam tomadas pelos escales hierrquicos inferiores e isto causa insegurana na delegao. c. Insegurana de quem delega: sentindo-se inseguro no cargo e no seu relacionamento com seus superiores, colegas e liderados, o gerente indeciso tem receio de no mais ser considerado indispensvel equipe e empresa. d. Indefinio da rea de responsabilidades e de autoridade do prprio gerente: o Gerente desconhece seus limites de ao, portanto no tem as condies mnimas necessrias para delegar atribuies de forma clara e objetiva. IV Vantagens da Delegao Maior produtividade do trabalho, a partir da distribuio racional de tarefas e responsabilidades. Fator motivacional, pois auxilia no crescimento a partir da execuo e deciso sobre tarefas mais complexas e na oportunidade de carreira na organizao. Ao delegar, o gerente pode dedicar a maior parte de seu tempo s atividades-chave de seu cargo, deixando de ser tarefeiro. O grupo torna-se mais preparado para assumir as atividades e responsabilidades, mesmo na ausncia eventual do gerente.
77 V Fluxo do Processo de Delegao de Tarefas
A quem delegar? Conhea os seus colaboradores: capacidade profissional de cada um na execuo das tarefas e aspectos individuais. Dar responsabilidades gradativas, antes da delegao efetiva. Verificar at onde o candidato delegao colabora com os demais membros do grupo qual o grau de seu esprito em equipe. Avaliar em que condies mais adversas ou menos adversas, o subordinado atuar: condies de trabalho, meio ambiente, sob presso constante, etc. O que delegar? Tipos de trabalhos a serem delegados. Em que etapas de execuo do trabalho. Em que prazos. Como delegar? Dosar a quantidade e a qualidade de trabalho a ser delegado. Cuidar de verificar o domnio dos procedimentos para a realizao (mtodos e tcnicas) das atividades delegadas para o subordinado. Por que delegar? Inteirar o subordinado sobre as razes/motivos pelos quais aquelas atividades esto sendo delegadas a ele.
Princpios Fundamentais da Delegao Define-se delegao como a designao de tarefas com responsabilidade e autoridade de deciso. Desta forma considera-se duas caractersticas fundamentais: a cada responsabilidade correspondem poderes equivalentes; a delegao no exclui responsabilidade do delegante. Essas caractersticas compatibilizam-se com cinco princpios; os trs primeiros bsicos e os dois seguintes complementares: Aceitao da Responsabilidade pelo funcionrio Transmisso Pessoa Habilitada Comunicao Perfeita Existncia de Condies Necessrias Realizao Acompanhamento pela Gerncia
78 Erros de delegao: Uma das manifestaes negativas das chefias temerem ser superadas e recearem as crticas. Acreditam que delegando ficaro esvaziadas dando a impresso de no terem o que fazer. Acabam por concentrar as tarefas devido ao excesso de zelo, acreditando que ningum ter condies de execut-las to bem. Isto poder ser verdadeiro, porm, pouco operante e ineficaz, em termos de resultados imediatos e, acima de tudo, futuros. Essas atitudes traduzem-se por comportamentos inadequados, enfraquecedores ou mesmo neutralizadores da delegao, tais como a costumeira interveno da chefia, por julgar a execuo lenta ou imperfeita e a avaliao centrada nos erros sem a considerao da mdia de acertos. Abaixo alguns erros de delegao: Delegar atribuies a quem j est sobrecarregado. Delegaes imprecisas e indefinio de responsabilidades. Delegaes aparentes; o chefe decide sempre. Delegao a mais de um subordinado. Delegao a subordinados de outros chefes. Delegao a subordinados dos chefes imediatos. Delegar apenas tarefas desagradveis. Delegar sem segurana da capacidade do delegado. Delegar como quem se exime da responsabilidade. Delegar em excesso e sem controle.
Finalmente, conclui-se que delegaes amplas, sem delimitaes, no especficas e verbais, prejudicam o controle e criam insegurana no delegado.
Indcios de No-Delegao Para que se institucionalize a delegao de autoridade como um sistema normal na empresa, ajustada a uma estratgia para seu desenvolvimento, fundamental que se conheam as causas que motivam sua omisso. Dada sua relevncia, reforaremos alguns conceitos j expressos:
1. O clima organizacional instvel (indefinies, informalidades, conflitos) desestimula a descentralizao e, a rigor, o prprio exerccio da autoridade estatutria. As protelaes, o jogo de empurra, a fuga responsabilidade tornam-se a atitude habitual. 2. O trabalho no anda quando o chefe se ausenta. 3. Os subordinados esto, permanentemente, mesa da chefia para resolver problemas.
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4. O gerente est sempre de mesa cheia, mergulhado em papis, despachando, despachando... Raras vezes, decidindo. 5. A chefia desperta nos funcionrios uma espcie de sentimento de aflio tcnica - algo semelhante a o chefe gosta de ser consultado , o gerente fica magoado quando no procurado. Com isso os subordinados sentem-se inseguros e a chefia, entre queixosa e satisfeita, racionaliza: No sei o que seriam sem mim.... 6. Os subordinados no tm conscincia de suas reais responsabilidades em fazer as coisas aconteceram. 7. Os subordinados no so orientados quanto estratgia de tomada de decises. 8. A orientao aos funcionrios est voltada para a tarefa e no para resultados. 9. O ritmo das atividades motivado pelas situaes crticas, pelos prazos vencidos, pelas urgncias urgentssimas e no pela ao programada. 10. A chefia acumula tarefa para casa, ocupando horas extraordinrias e tempo de lazer, que redundaro fatalmente em desgaste psicolgico e emocional, com conseqente quebra de qualidade. (Pode ser at desejvel que a chefia se ocupe, em casa, de trabalho criativo; o que se condena so preocupaes e trabalhos de rotina). 11. O gerente, por no ter ntida compreenso do alcance de sua autoridade e responsabilidade, sentese confuso e, na dvida, centraliza a deciso. 12. O gerente prefere realizar por crer que ningum faria melhor. Tal procedimento refora a fraqueza e a ineficcia dos subordinados. Ao subjugar o pessoal, no permite que o grupo cresa, mantendo-o em estgio infantil. 13. No h bom relacionamento com a hierarquia, os gerentes sentem-se inseguros para transferir encargos que, acreditam, poderiam ser interpretados como perda de fora. 14. Outrossim, julgam as chefias que, delegando, podem aparentar ociosidade e se tornarem dispensveis. 15. Os gerentes entregam-se rotina, deixando-se iludir por uma falsa sensao de segurana, desprezando e omitindo as funes essenciais de chefia (entre estas, o planejamento e a educao dos subordinados so fundamentais). 16. As chefias sentem-se vulnerveis ao terem que aceitar o risco de erro pelos subordinados. Sem admitir a eventualidade do insucesso, a realizao criativa e o desenvolvimento tornam-se inviveis. 17. Ausncia de contato peridico com os subordinados, com vistas e reexaminar o nvel de desempenho, ouv-los sobre dificuldades e sugestes e estabelecer metas de desenvolvimento. 18. Interferncia desanimada nas atividades a ponto de deixar os subordinados inseguros. 19. A no-utilizao da delegao como instrumento para avaliao de potencial promovvel (para programar treinamento especfico) e a falta de escolha do assistente e do substituto. 20. A administrao no faculta as condies bsicas para a eficcia: recursos humanos, tecnolgicos e financeiros. 21. A administrao no estabelece polticas, objetivos claros e metas quantificveis que orientam a ao global. 22. A administrao no possui sistema de acompanhamento que permita exercer ao preventiva que garanta o aperfeioamento dos servios e dos servidores.
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19 Aula:
Mercado de Trabalho Papel da rea de Gesto de Pessoas
MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho foi dividido em dois mundos: o do emprego, com carteira assinada, e o do trabalho. O segundo grupo est em alta. (*) Autor desconhecido.
Voc que jovem entenda que, no mundo moderno, o emprego formal no a nica maneira de ganhar a vida nem ser a mais abundante daqui para frente. Prepare-se para um mundo no qual voc ser empregado em determinadas oportunidades e trabalhador autnomo ou subcontratado em outras ocasies. Entre o mundo do emprego e o mundo do trabalho os vasos so comunicantes. Durante sua carreira profissional, voc passar por muitos ziguezagues entre eles. No veja isso como instabilidade e como indicador de fracasso pessoal. Nada disso. O novo mundo ser assim mesmo. As empresas do mundo moderno passam por grandes mutaes. Umas se fundem. Outras adquirem coirms de ramos diferentes. A maioria passa para fora tudo o que no diz respeito ao seu ncleo central de negcios. Tudo isso tem um forte impacto no mundo do trabalho. Quando h fuses, o emprego total das empresas fundidas se reduz. No caso das aquisies, os quadros de pessoal tornam-se mais heterogneos. Na racionalizao dos negcios, cresce a terceirizao. No mundo inteiro, o emprego fixo e de longa durao se retrai e as novas modalidades de trabalho se expandem a subcontratao, o trabalho por projetos, a atividade autnoma, o tele trabalho etc. Na verdade, o mercado foi dividido em dois mundos: o do emprego e o do trabalho. No primeiro mundo, o do emprego, esto os postos de trabalho fixos, que constituem a alma das empresas e que dependem de continuidade, comprometimento, competncia e bom relacionamento entre os profissionais. No segundo, o do trabalho, esto as atividades que podem ser realizadas fora das empresas, de modo intermitente ou duradouro, por profissionais que pertencem a outras empresas, grandes ou pequenas, microempresas ou cooperativas de trabalho. Nesse mundo cresce tambm o nmero de pessoas que trabalham por conta prpria, destinando a sua produo diretamente a consumidores finais. Com as mudanas, aumenta a necessidade de versatilidade e qualificao. Antes, bastava ser adestrado. Hoje, fundamental ser educado. O adestramento ensina a pessoa a fazer a mesma coisa a vida inteira. A educao a prepara para aprender continuamente. Com a velocidade meterica das mudanas nas tecnologias e nos modos de produzir e vender, a educao torna-se o elemento-chave para a empregabilidade dos trabalhadores e para a competitividade das empresas. A falta de capacidade para se ajustar s mudanas eleva o risco da obsolescncia, comprometendo a vida dos trabalhadores e a das empresas. verdade que o mercado de trabalho continua dependendo de muitos empregados fixos e assim deve continuar por vrios anos, em especial nas reas de planejamento e administrao central das empresas do setor privado, certas linhas de produo, manuteno e controle e, tambm, nas atividades do setor pblico como o caso de fiscais, juzes, policiais, professores, mdicos, dentistas e outros profissionais. certo tambm que a economia vai continuar utilizando boa parcela de pessoas de menor qualificao nos setores da agricultura, construo civil e em pequenos servios urbanos. Mas no se deve exagerar na perspectiva de manuteno dos empregos fixos e na utilidade da baixa qualificao. Em muitos pases avanados, a Justia est sendo terceirizada para rbitros privados e contratados to-somente para resolver determinada disputa. O mesmo ocorre com o policiamento e at mesmo com a fiscalizao. Veja o caso do Brasil que, j terceirizou a fiscalizao dos postos de gasolina e o controle de armas no embarque dos aeroportos.
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Em suma, o mercado de trabalho apresenta uma tendncia geral de enxugar os empregos, ampliar os outros modos de trabalhar e exigir mais educao de todos. J foi o tempo em que o pistolo e o apadrinhamento eram decisivos para conseguir trabalho. Atualmente, poucas empresas e at o setor pblico tm condies de manter em seus quadros pessoas incapazes e pouco produtivas. Passou o tempo tambm quando o diploma de uma boa universidade constitua garantia de emprego. Atualmente apenas a prova eliminatria para se prosseguir no recrutamento. Os recrutadores esto atrs do que o candidato sabe fazer e, sobretudo, do que capaz de aprender.
Principais modalidades das Relaes de Trabalho

Terceirizao Processo pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros. Empresas que prestam servios a outras organizaes. Um dos motivos que impulsionam as organizaes a terceirizarem seus servios a otimizao do processo relacionado ao seu negcio principal, visto que esta no precisar preocupar-se com atividades secundrias. Principais vantagens: diminuio de custos, diminuio de responsabilidades para a contratante podendo esta concentrar-se em sua atividade principal, entre outras. Principais desvantagens: por vezes, podemos verificar a falta de comprometimento por parte dos funcionrios terceirizados, falta de qualidade nos servios prestados, alta rotatividades, etc. Quarteirizao Fenmeno que vem ocorrendo, mais ou menos a partir da dcada de 90, a quarteirizao ou a contratao de empresas que ficam responsveis pelas empresas terceirizadas. So tantos os prestadores de servios, que o contratante no consegue administr-los. Ento chamada uma quarta empresa, que acompanha o desempenho dos terceirizados. Cooperativismo O cooperativismo um modelo de organizao que rene profissionais em busca de desempenhar alguma atividade econmica em organizaes, na prpria comunidade, etc. em benefcio do prprio grupo. O cooperativismo baseia-se nos seguintes princpios: adeso voluntria e livre; gesto democrtica e livre; participao econmica dos membros; autonomia e independncia; educao, formao e informao; cooperao entre cooperativas e preocupao com a comunidade. Profissional Autnomo aquele que presta servios habitualmente a terceiros, sem subordinao e mediante pagamento. O trabalhador autnomo , portanto, a pessoa que presta servios habitualmente por conta prpria a uma ou mais de uma pessoa, assumindo os riscos de sua atividade econmica. Tele trabalho outra modalidade de atividade flexvel em franca expanso. Nos Estados Unidos, h cerca de 10% da fora de trabalho (14 milhes de pessoas) que trabalham a distncia em casa, em escritrios ou outros locais que no fazem parte da empresa para as quais prestam seus servios. Telecommuting O tele trabalho est fazendo crescer o Telecommuting, ou seja, o exerccio da atividade profissional de vrios locais, de forma contnua ou intermitente. Hoje, muitos trabalham uma parte do tempo em cada lugar escritrio, dependncias do cliente, do fornecedor, dos consultores, de outras empresas e de ambientes especializados como o caso do trabalho em grupo realizado em plataformas de trabalho locais montados e equipados para receber profissionais por curta temporada ou que trabalham de forma intermitente.
82
Papel de Recusos Humanos: Macro tendncias da Gesto de Pessoas

Nova Filosofia de Ao Administrao de Recursos Humanos x Gesto de Pessoas; Pessoas consideradas como seres humanos e no como recursos; Administrar Pessoas x Administrar com Pessoas (parceiras do negcio); Pessoas com grande diferencial competitivo; Administrao holstica, visualizando o homem dentro de um contexto organizacional humano e no mais como uma pea do sistema produtivo.
Rpida Tendncia para o Downsizing Descentralizao da rea de RH rumo s outras reas da organizao; Tendncia para reduzir e flexibilizar a estrutura da rea de RH; Atuao mais prxima das necessidades das reas e menos no gabinete.
rea de Servios x Consultoria Interna Estrutura Departamental x Unidades Estratgicas de Negcios; Maior foco nos processos e clientes internos; RH coordenando processos ou subsistemas; Mudana da cultura focada na funo x cultura focada no processo; De rgo prestador de servios para consultoria interna, voltada aos resultados organizacionais; Terceirizao de atividades burocrticas.
Decises e Aes de RH para a Gerncia de Linha Deslocamento de atividades para os gerentes das demais reas da empresa (seleo, treinamento e remunerao); Gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas com autonomia nas decises e aes a respeito de seus subordinados; Gerentes multiplicadores do processo de desenvolver pessoas; RH como responsvel com a produtividade do capital intelectual.
83 20 Aula: Empregabilidade
Empregabilidade
Ter empregabilidade significa ter as qualidades para estar empregado. Mas quais so essas qualidades na sociedade atual? Pense em algumas das palavras de ordem do momento: comunicao, competitividade, conhecimento, criatividade, democracia, estabilidade econmica, tica, felicidade, globalizao, informatizao, inovao, produtividade, tecnologia, responsabilidade social e ambiental (elas esto em ordem alfabtica, para que voc avalie a sua ordem de prioridade). Que importncia voc d a cada uma delas? Elas esto presentes em sua vida com que intensidade? Pense um pouco nisso... Na dcada anterior convivemos com uma inflao acentuada e uma poltica econmica estatizante e protecionista, em que as empresas tinham ganhos financeiros estratosfricos e no se sentiam ameaadas por seus competidores estrangeiros. A maioria das empresas dava mais nfase aos seus setores financeiros, sem preocuparse em investir para aumentar a competitividade. Esta dcada trouxe de volta a democracia e a estabilidade econmica. A democracia nos ensinou a cobrar das organizaes pblicas e privadas os direitos do consumidor, uma postura mais tica e maior responsabilidade social e ambiental. A estabilidade econmica muda totalmente o cenrio de gesto das empresas, a receita financeira no suficiente para cobrir as suas deficincias operacionais. Aquelas que sobrevivem so obrigadas a aumentar sua produtividade, tornando-se competitivas, o que a globalizao da economia exige. Neste processo de aumento de produtividade as empresas se reestruturam administrativamente, investem em equipamentos de tecnologia mais moderna, se informatizam, estimulam a inovao, reduzem o nmero de funcionrios e alteram suas Polticas de Recursos Humanos. O nvel do desemprego aumenta e mudam as relaes de trabalho. No h mais empregos estveis. Como ter empregabilidade no novo milnio? Para estar empregado no suficiente fazer carreira dentro da empresa, preciso estar preparado para o mercado de trabalho. A empresa no investe mais no desenvolvimento de seu funcionrio, esta obrigao passa a ser dele. Independente do nvel de escolaridade, ele deve ter habilidades polivalentes, ser criativo, desenvolver o seu conhecimento continuamente.
Autores: A. Sarmento e Luiz Freitas (Logik Consultoria) - Elaborao Maria Piedade Rosa.
Texto: No basta ser bom, preciso ter excelncia profissional - Flvio Martins da Costa
(www.rh.com.br)
No resta dvida alguma que, seja nos perodos de crise ou de abundncia de oferta de trabalho, somente conquistam oportunidades no mercado os profissionais que atendam ou mesmo superem s suas crescentes exigncias e que, alm disto, se destaquem entre os demais. No aspecto da formao profissional, com o aumento das ofertas de cursos e outras formas de desenvolvimento, a seleo do mercado tem sido maior. Para cargos que tinham como requisito de escolaridade apenas o Ensino Fundamental, agora exigido o Ensino Mdio. Para outros, enquanto antes se exigia a concluso de curso superior, hoje comum exigir-se especializao, MBA e muitos cursos complementares. Experincias e habilidades antes no solicitadas so atualmente condies indispensveis. Os profissionais de viso, preocupados e sabendo da necessidade de evolurem continuamente passaram a buscar a EXCELNCIA PROFISSIONAL, que no significa apenas serem muito bons nas suas atividades de profisso, mas estar entre os melhores, at mesmo superar as expectativas das empresas e alcanar a posio de melhor dos melhores. O profissional que quer garantir a sua empregabilidade e perspectivas de crescimento no pode se contentar em ser apenas bom: deve almejar ser o melhor e efetivamente lutar para alcanar o topo. E para se chegar excelncia, fundamentalmente preciso: - Ter objetivos bem claros e definidos, bem como energia e disposio para chegar l e estar efetivamente agindo para tal. - Conhecer os requisitos da atividade onde pretende atuar e da posio aonde quer chegar. - Considerando esses requisitos deve montar os seus prprios, que devero superar com folga os definidos pelo mercado para que possa estar no topo. - Elaborar um plano de desenvolvimento profissional contnuo, investindo no seu auto-desenvolvimento, que dever contemplar no apenas o objetivo de ser bom, mas de ser o melhor. - Formatar um plano de desenvolvimento da vida pessoal na busca das boas relaes familiares e de amizade, sade, esportes, lazer e bem-estar espiritual, porque o crescimento profissional caminha junto com o pessoal e espiritual. - Estabelecer um sistema de marketing pessoal na empresa onde voc trabalha ou no mercado, com o fortalecimento de sua rede de relacionamentos (network), investir na aparncia, postura e projeo da sua imagem profissional (que dever incluir tica e excelncia nos resultados dos trabalhos realizados), alm do aumento da visibilidade (conhecimento de voc e de suas habilidades). - Administrar efetivamente o seu tempo, para que ele seja utilizado adequadamente e auxilie na gerao de maior produtividade e qualidade do trabalho e de vida no mesmo tempo disponvel. - Desenvolver sua capacidade de trabalhar em equipe e formar parcerias para melhorar ainda mais as suas condies de trabalho e obteno de parceiros e aliados profissionais. - Aumentar e consolidar a sua capacidade de comunicao, seja como emissor ou receptor, especialmente quando precisar de gerar mensagens atravs da verbalizao e na capacidade de observncia do feedback dos clientes interno e externo para corrigir seus erros e melhorar seus pontos fortes. - Praticar a automotivao continuamente, encontrando os motivos que o levem a agir e trabalhar intensamente, no apenas em funo das fontes externas (busca de emprego, promoes, prmios etc), mas nele mesmo, nos seus fatores internos, gerando combustvel extra, mesmo quando os fatores externos no estiverem presentes. - Ter comprometimento, que significa responsabilidade e envolvimento no que faz. Diferentemente do que muitos dizem, o profissional no trabalha para a empresa; mas para ele mesmo, pois tudo que faz retornar como reconhecimento da capacidade e como auto-satisfao e sentimento de realizao do dever cumprido e feito da melhor forma, independentemente se a remunerao recebida no aquela esperada. - Ser proativo, no sentido de aproveitar as oportunidades que normalmente estaria lhe passando ao largo. preciso que cada um pare e reflita no rumo que est dando na sua vida profissional, se o caminho que est sendo trilhado o est levando para onde quer efetivamente chegar e se h alguma correo de rota a ser feita. Refletir se este rumo vai levar EXCELNCIA PROFISSIONAL, porque hoje para se manter firme no mercado a que precisamos de fato chegar. Cada um deve buscar ser o melhor e isto vale para todos na empresa, em qualquer nvel hierrquico. Cada um deve pensar sempre: Se eu sou apenas uma planta simples no jardim, por menor que seja, deverei ser a melhor. Isso porque mesmo que existam muitas rosas, se eu for a planta mais viosa, serei destaque e certamente a escolhida.
85
DICIONRIO DE RECURSOS HUMANOS Entenda o corporativs

Absentesmo: falta constante ao trabalho, por parte do empregado, ou sua ausncia devido a problemas de sade. Avaliao 180 graus: um modelo intermedirio aos 360 graus. Com ele, no h avaliao dos subordinados, mas apenas dos pares, clientes e chefe. Avaliao 360 graus: sistema usado para medir o desempenho, em que o funcionrio no submetido somente avaliao do chefe imediato, mas dos colegas de trabalho, subordinados e at de clientes da empresa. B2B: sigla fontica de "business to business". o comrcio eletrnico entre empresas. Trata-se de um mercado sem a participao do consumidor. B2C: business to customer, a empresa que vende diretamente para o consumidor via Internet. Benchmark: parmetros de excelncia, exemplos de coisas boas. Board: conselho diretor. Bnus: premiao em dinheiro concedida aos funcionrios. Brainstorm: literalmente, significa "tempestade cerebral". uma reunio para se fazer exatamente isso: trocar idias. Branding: a construo da marca de uma empresa, produto ou pessoa. Break even point: o momento a partir do qual custos e receitas de um negcio se equilibram. Breakthrough: trata-se de um avano em determinada rea. Broad band: banda larga. Budget: oramento. Buying in: compra (de uma empresa, por exemplo). Cash: dinheiro vivo. Chairman: presidente do conselho que dirige a empresa. CEO - chief executive officer: o cargo mais alto da empresa. chamado tambm de presidente, principal executivo, diretor geral, entre outros. Quando existe um presidente e um CEO, o primeiro mais forte. CFO - chief financial officer: Um nome mais sofisticado para diretor de finanas. CHRO - chief human resources officer: o cargo de diretor de recursos humanos. CIO - chief information officer: Responsvel pelo planejamento e estratgia por trs da tecnologia. Pode ser tambm chief imagination officer, termo criado pela fabricante americana de computadores Gateway. responsvel por promover a criatividade entre o pessoal. CKO - chief knowledge officer: o gestor do capital intelectual da companhia. As atribuies vo desde a definio da arquitetura das informaes e de seu fluxo at onde arquiv-las e como recuper-las. CLO - chief learning officer: Responsvel por administrar o capital intelectual. Ele precisa reunir e gerenciar todo o conhecimento da organizao. CMM: capacity maturity model, recurso para desenvolvimento de software. CMO - chief marketing officer: A funo um pouco mais complexa que a diretoria de marketing. Em algumas empresas, o CMO acumula ainda a diretoria comercial e, em outras, a rea de novos negcios. Clima organizacional: o ambiente interno de uma empresa. Para avali-lo so considerados, entre vrios itens, a liderana na companhia, a motivao para o trabalho, as possibilidades de crescimento profissional, enfim, as satisfaes e insatisfaes dos funcionrios. Coaching: sesses de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimento contnuo do profissional. Serve para promover mudanas de comportamento no funcionrio, para que ele atinja novos objetivos. Commodity: produto primrio, geralmente com grande participao no comrcio internacional. Consumer relationship Management: gerenciamento das relaes com o cliente.
86
Consumer understanding: conhecimento profundo a respeito dos clientes. COO - chief operating officer: executivo chefe de operaes. Geralmente o brao direito dos CEOs. Core business: negcio principal da empresa. Corporate purpose: objetivo da empresa. Counseling: Aconselhamento de carreira. uma espcie de terapia profissional, que discute, entre outras coisas, os objetivos pessoais e futuros, estilo gerencial do executivo, nvel cultural, valores e conhecimento do mercado. O objetivo avaliar tudo isso para ajudar o profissional a tomar as melhores decises para sua carreira. Country-manager: diretor-geral para o pas. CRO - chief risk officer: Alm de gerenciar o risco nas operaes financeiras, o CRO tambm responsvel por analisar as estratgias do negcio, a concorrncia e a legislao. CSO - chief security officer: Profissional que tem a misso de identificar fontes internas e externas de recursos para desenvolver projetos de tecnologia. CTO - chief technology officer: Existe uma confuso muito grande. Geralmente o CTO comanda a infra-estrutura da rea de tecnologia. Enquanto o CIO o seu uso estratgico. Data-base marketing: marketing baseado em banco de dados de nomes e pessoas, para quem voc dirige mensagens de interesse de sua empresa. Downsizing: reduo no nmero de funcionrios da empresa. Educao continuada: cursos de aperfeioamento referentes atividade do funcionrio. Pode incluir a ps-graduao. Empowerment: Este termo surgiu nos anos 80 e se refere s situaes em que os chefes devem decidir um pouco menos e os subordinados um pouco mais. Endomarketing: uma rea diretamente ligada de comunicao interna, que alia tcnicas de marketing a conceitos de recursos humanos. ERPs: sistemas de gesto empresariais. Factoring: prtica de algumas empresas que consiste em comprar cheques pr-datados de lojistas cobrando comisso. Feedback: uma conversa particular entre o lder e o liderado, com carter de avaliao, sobre os acertos e erros do liderado. O tema do bate-papo o comportamento do subordinado. Fine tuning: sintonia fina, calibragem. Follow-up: dar prosseguimento a uma discusso ou debate, retomando temas para atingir solues. Tambm pode significar reviso das tarefas que foram geradas aps uma reunio ou auditoria, quando os prazos para realizao se esgotaram. Forecast: previso Headcount: nmero de pessoas que trabalham em determinada equipe ou empresa. Headhunter: caa-talentos do mundo corporativo. Incluso digital: dar condies para que um nmero cada vez maior de pessoas possa ter acesso a novas tecnologias, entre elas a Internet. Incluso social: a forma de trazer para a sociedade pessoas que foram excludas dela e estavam privadas de seus direitos, como os portadores de deficincias fsicas. Income: renda. Intranet: rede de comunicao interna e exclusiva das empresas. Intrapreneur (no confundir com entrepreneur): empreendedor interno, pessoa que dirige uma unidade do negcio como se ela fosse uma empresa independente. Job rotation: rodzio de funes promovido pela empresa, para que o funcionrio possa adquirir novos conhecimentos em setores diferentes e acumular experincias, sem sair da companhia em que trabalha. L.L. M: Master of Laws, mestrado em direito. Market share: fatia de mercado. Markup: um sobre-preo que se acrescentado ao preo final do produto (digamos, aps custo de produo, distribuio e margem de lucro prevista).
Fonte: NIVEAU, Maurice, Histria dos fatos econmicos contemporneos. Rio de Janeiro: Difel, 1969, 9.24.
87
6,9
MBA in company: MBA oferecido pela empresa dentro de seu prprio espao fsico. 1700 1780 1800 1820 1840 1860 - ano 1750 MBA: sigla em ingls para Master in Business Administration. um curso que equivale psem milhes de habitantesgraduao em administrao de empresas. 25 Mentoring: profissional mais velho, com experincia e habilidade de relacionamento, que 20 acompanha e passa para o mais novo suas idias sobre o trabalho e a carreira. 15 Populao 10 Nepotismo: favorecimento de parentes prximos, feito por quem tem autoridade e poder. 5 0 Networking: construir uma 1820 rede de relacionamentos, geralmente em sua rea de atuao. boa 1700 1750 1780 1800 1840 1860 Outplacement: servio oferecido e pago pela empresa, que consiste no aconselhamento, apoio, orientao e estmulo ao profissional demitido, preparando-o tcnica e psicologicamente para se recolocar no mercado de trabalho, bem como para o planejamento de sua carreira. Performance: palavra inglesa que significa atuao e desempenho. Player: empresa que est desempenhando algum papel em algum mercado ou negociao. Presentesmo: Diferente do absentesmo, quem sofre deste mal no falta ao trabalho, mas ao final de todos os dias sofrem com dores de cabea, cansao, dores nas costas, irritao, sinusite e alergias - com isso, a produtividade e a motivao que deixam de aparecer. Reengenharia: Mudana nos processos internos de uma empresa. Resilincia: Capacidade de se adaptar sem perder a essncia. Como na fbula da lebre e da tartaruga, o segredo para vencer a corrida dos negcios pode no estar nas qualidades evidentes, mas na resilincia. Gary Hamel. Responsabilidade social: atuao e conscincia do papel das empresas como agentes sociais no desenvolvimento do ser humano e da comunidade qual est inserido. Sales manager: gerente de vendas. Spread: taxa de risco. Supply chain management: gerenciamento de cadeia de abastecimento. Target: alvo. TI: sigla de tecnologia da informao. Tor de palpites: traduo bem brasileira do termo ingls brainstorm, que significa uma reunio de pessoas que se juntam para encontrar solues para problemas da empresa ou expor idias criativas para novos projetos. Trend: tendncia. Turnover: rotatividade de funcionrios dentro de uma empresa, medida pela mdia de pessoal que se mantm fixa na companhia. Workshop: treinamento em grupo de acordo com a tcnica dominada pelo instrutor, que visa ao aprendizado de novas prticas para o trabalho.
7,4
8,9
10,7
14,4
18,6
23,2 HABITANTES
VOC S.A. = Dicionrio corporativs.htm

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2011-2

2 1 Aula : Conhecendo a rea de Recursos Humanos (leitura para reflexo)

O RH que todos clientes querem

4 2 Aula: Apresentao: Gesto de Pessoas Teoria de Sistemas

GESTO DE PESSOAS / ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Breve histrico da rea de Recursos Humanos

Escolas Administrativas x Funo de Pessoal

Movimento das Relaes Humanas

A Administrao de RH em um ambiente de transformao

TEORIA DOS SISTEMAS

RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS TECNOLOGIA RECURSOS FSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAO

CONTRIBUIES (investimentos pessoais) Contribuem com...

INCENTIVOS (retorno esperado) Motivados por...

ACIONISTAS E INVESTIDORES EMPREGADOS FORNECEDORES

Capital de risco, investimentos;

Lucros e dividendos, valor agregado (retorno do investimento).

Compras pela aquisio dos bens/servios.

Preo, qualidade, satisfao, valor agregado.

11 3 Aula: Viso Sistmica de Gesto de Pessoas e Recursos Humanos

Sistemas de Recursos Humanos

Interao com o ambiente

Consecuo das metas de RH

Objetivos gerais da empresa

Administrao dos desafios internos

12 4 Aula: Objetivos, Filosofia e Polticas de Gesto de Pessoas / RH

14 5 Aula: Subsistemas de Gesto de Pessoas

OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH

Quem ir trabalhar na organizao

O que as pessoas faro na organizao

Como manter as pessoas trabalhando na organizao

Treinamento e Como preparar Desenvolvimento e desenvolver Organizacional pessoas

Banco de Dados Sistemas de Informao Controles de Freqncia/ Produtividade Balano Social

Como saber o que so e o que fazem as pessoas

15 6 Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas

Proviso: RECRUTAMENTO E SELEO (R&S)

2. Apresentao de candidatos por parte de funcionrios - (QI)

3. Quadros de aviso na portaria

4. Contatos com escolas e universidades

Exemplos de anncios retirados da Gazeta On-line

19 7 Aula: Seleo de Pessoas

Principais itens a pesquisar

24 8 Aula: Aplicao: Cargos e Salrios Poltica Salarial

Aplicao: CARGOS E SALRIOS (C&S)

Programa de Gesto de Cargos e Salrios

Sistemas de Remunerao Princpios Valor da recompensa

Bnus sero pagos semestralmente ou anualmente.

Garanta que as metas sejam estabelecidas de forma negociada.

Defina como prioridade o desenvolvimento das habilidades e competncias, individuais e grupais

Manter programas bem estruturados de educao, desenvolvimento e treinamento para todos os s

Defina e divulgue a orientao da empresa sobre o tipo de que deseja atrair

Atrair s maduros e experientes

Atrair s empreendedores, dispostos a assumir riscos.

30 9 Aula: Aplicao: Plano de Carreira

CARREIRA E SUCESSO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

PREVISO DAS VAGAS PLANO DE SUCESSO PLANO DE AO

TREINAMENTO SUBSTITUIO CONTRATAO PROMOO PROGRAMA DE MELHORIA DE DESEMPENHO

Aplicao: Avaliao e Desempenho

AVALIAO DE DESEMPENHO (AD)

37 Abaixo modelo de Avaliao de Desempenho: AVALIAO DE FUNCIONRIO

Chefia do Setor / Avaliador

38 11 Aula: Manuteno: Programa de Benefcios

42 12 Aula: Manuteno: Higiene e Segurana do Trabalho

HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO (HST)