You are on page 1of 12

Motivatia

Organizatia este un grup social care are nevoie de coeziune pentru a se dezvolta. Existenta raporturilor interne armonioase este conditionata de luarea in considerare a aspiratiilor si a asteptarilor personalului. Motivatia este in acelasi timp o atitudine mentala(un anumit mod de a percepe realitatea ca purtator de oportunitati) si o stare emotionala(un sentiment foarte puternic a capacitatii de a valorifica aceste oportunitati). Motivatia trebuie repartizata cat mai bine intre diferite universuri ale vietii noastre, astfel, investirea excesiva intr-un anumit sector sau altul, poate produce un dezechilibru global al existentei noastre. Cele 4 universuri ale motivatiei sunt: universul familial parinti, frati, copii, casa universul activitatii scoala, munca, cariera universul social preturi, activitati sportive, sociale, politice, religioase universul personal educatia si formarea profesionala, cultura, realizarile Cei 2 poli ai motivatiei sunt: - polul materialist banul, bunurile materiale, puterea, cariera, crearea de bogatii, reusita sociala, avantajele in natura etc. - polul psihologic cunosterea, creatia artistica, celebritatea, familia, stapanirea de sine, stima pentru altii, responsabilitatile etc. Motivaia constituie temeiul comportamentelor i activitilor pe care le presteaz indivizii n cadrul grupului n funcie de specificul solicitrilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relaii funcionale Ce inseamna sa fii motivat? Aceasta este o intrebare des formulata de catre psihologi si alti cercetatori ai comportamentului uman. Este insa o intrebare care ii pasioneaza mai mult sau mai putin pe manageri; acestia nu sunt interesati direct de nivelul de motivatie al angajatilor, cat de profitul pe care respectivii il aduc organizatiei din care fac parte. De aceea, in mod pragmatic, nu ne intereseaza motivatia ca atare, ci felul in care duce la comportament performant si prin aceasta la profit financiar. Motivatia exprima faptul ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un ansamblu de mobiluri(nevoi, interese, intentii) care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte, atitudini. Nevoile genereaza impulsuri de a realiza obiective. Intr-o organizatie, managerii trebuie sa cunoasca ce determina comportamentul oamenilor, telul si personalitatea lor. Foarte important este ca managerul sa aiba in vedere felul in care oamneii din organizatie se comporta realmente si nu felul in care ar dori el sa se comporte. Motivatia joaca un rol foarte important in calea atingerii performantei, deoarece performanta intr-o organizatie poate fi exprimata astfel: Performanta = Abilitati x Motivatie x Rolul individului in organizatie Motivarea cu succes a salariatilor se bazeaza mai mult pe o filosofie manageriala decat pe aplicarea unei tehnici date. Un manager de succes creeaza un climat in care salariatii pot aplica ei insisi vointa de a creste productivitatea si performantele lor.

1. 2. 3. 4.

Motivarea area drept scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante. Ea incepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la nevoia fiecarui individ. Motivarea cuprinde urmatoarele activitati: - evaluarea performantelor - recompensarea angajatilor - analiza, proiectarea si reproiectarea posturilor Recompensarea angajatilor are drept scop asigurarea unor recompense financiare si nonfinanciare consistente, echitabile si motivante. Exista recompense directe: salariul de baza, salariul de merit, sistemul de stimulente(premii, comisioane, salariul pe bucata, sporuri la salariu, cumpararea de actiuni, participarea la profit), plata amanata(planuri de economii, participarea la profit, circuite de intrajutorare, cumparerea de actiuni) si recompense indirecte: programe de protectie(asigurari medicale, asigurari de viata, asigurari accidente, pensii, ajutor si somaj, prime de pensionare), plata timpului nelucrat (concedii de odihna, sarbatori legale, concedii medicale, aniversari, stagiul militar, pauza de masa, timpul de deplasare), servicii si alte recompense(facilitati pentru petrecerea timpului liber, masina de serviciu, plata scolarizarii, concediul fata plata, echipament de protectie, mese gratuite). Salarizarea este componenta centrala a sistemului de recompensare. Salariile acordate trebuie sa fie corelate cu productivitatea muncii si anume cresterile fondului de salarii trebuie sa se situeze, ca ritm, in urma cresterii productivitatii. Sisteme de salarizare: dupa rezultate(in acord) dupa timpul lucrat(in regie) in functie de randamentul individual sau colectiv sisteme de prima: proportionala cu randamentul sau cu progresie interioara cresterii randamentului Formele de salarizare folosite in Romania sunt: salarizarea in regie, salarizarea in acord direct, salarizarea in acord indirect, salarizarea prin cote procentuale si salarizarea de merit si premii. Motivarea nonfinanciara include actiuni precum: - realizarea unui climat de valorizare a muncii bine facute(diplome, medalii, lauda din partea superiorului) - asigurarea unor finaluri de cariera constructive - realizarea situatiilor concurentiale de munca pe baza diversificarii sarcinilor pentru a solicita intregul potential productiv am angajatilor - eliminarea barierelor biocratice, organizatorice si a celor legate de conditiile de munca - organizarea competitiei interorganizationale intre indivizi si grupuri pe baza definirii clare a criteriilor si obiecivelor in conformitate cu un regulament prestabilit care sa conduca simultan la potentarea cooperarii

Formele motivatiei
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. Motivatia intrinseca(directa) - este generata, fie de surse interne subiectului motivatiei de nevoile si trebuintele sale fie din surse provenite din activitatea desfasurata. Caracteristica acestei motivatii consta in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei actiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci cand o persoana lucreaza la un proiect deoarece este interesata de tema, ori frecventeaza spectacolele de teatru si cinema deoarece ii face placere, practica un anumit sport pentru ca se simte atras de el, citeste sau invata din nevoia de a sti este motivatie intrinseca. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi. Motivatia extrinseca(indirecta) - este generata de surse exterioare subiectului sau naturii activitatii lui. Ea poate fi sugerata sau impusa de alte persoane sau de concursuri de imprejurari favorabile sau nu. Spre exemplu un student care elaboreaza un proiect pentru a obtine o nota de trecere, un individ care frecventeaza salile de spectacol pentru a-si intilni cunoscuti sau a creea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slabi, constituie forme ale motivatiei extrinseci. In organizatie, motivatia extrinseca se intilneste in cazul promovarii pe un post considerat doar ca sursa de venituri. Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci: Motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critic, etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor Motive extrinseci pozitive, care vizeaza dobandirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare si dobandire a unor pozitii ierarhice superioare, prestigiu social si profesional, facilitati speciale(asistenta medicala, locuinta etc.) Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate. Motivaia pozitiv

- este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ - este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. Motivatia cognitiva - este legata de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat senzorial. Se manifesta sub forma curiozitatii fata de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin toleranta ridicata fata de risc. Denumirea de cognitiva este data de preponderenta proceselor de cunoastere, intelegere. Prin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au loc, progresiv: explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou. Motivatia cognitiva isi gaseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine. Motivatia afectiva - este determinata de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti si de a se simti bine in compania lor. Performantele sportivilor neprofesionisti sunt determinate de motivatia afectiva; elevii si studentii invata din dorinta de a satisface orgoliul parintilor sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenati prin acest tip de motivatie. In organizatie, motivatia afectiva poate aparea, spre exemplu, sub forma acceptarii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau rau intentionat. Desi motivatia, luata ca atare, este in primul rand o experienta individuala, managerii se straduiesc sa gaseasca legaturi cat mai sigure intre motivatiile personale si activitatea performanta. Tot lor le revine si sarcina de a crea conditiile propice pentru armonizarea scopurilor personale cu cele ale firmei.

Teorii ale motivarii


1. Teoria motivationala a lui A. Maslow Conform A. Maslow, indivizii sunt motivati de nevoile de rang inferior pana in momentul in care acestea sunt satisfacute, dupa care acestea inceteaza sa mai motiveze si incepe sa se manifeste tendinta spre nevoile de rang superior. Satisfacerea relativa a unei nevoi, care se intampla pentru cei mai multi indivizi, transfera o anumita doza de insatisfactie nivelului superior. Maslow a distins 5 clase de nevoi umane pe care le-a ierarhizat astfel: nevoi fiziologice: aer, apa, hrana, imbracaminte nevoi de siguranta: stabilitate, evitarea necazurilor 4

1. 2.

3. 4.

nevoi de apartenenta: prietenie, relatii cu altii, acceptarea de catre grup nevoi de stima: recunoastere, respect, autostima 5. nevoi de autorealizare: realizarea potentialului personal, creativitate, curiozitate intelectuala.

independenta,

Satisfacerea nevoilor e pentru cei mai multi indivizi relativa si incompleta. Forta motivationala a oricarei nevoi e determinata nu numai de pozitia sa in ierarhie dar si de gradul in care acea nevoie, ca si celelalte de sub ea, au fost satisfacute. Actiuni ce pot fi intreprinse de manageri pe cele 5 trepte: 1. pentru nevoi fiziologice: salariu adecvat, conditii confortabile de munca, mese gratuite, locuite ale intreprinderii(in masura in care e posibil) 2. pentru nevoi de siguranta: salariu garantat, asigurari medicale, asigurari sociale(pensii, somaj), siguranta postului, conditii pentru protectia muncii 3. pentru nevoi de apartenenta: sponsorizarea echipelor sportive, permisiunea activitatii unor grupuri informale, dezvoltarea prieteniei profesionale, petreceri 4. pentru nevoi de stima: promovare, pretuire in public, insemne de statut, birou separat, titlu legat de activitate 5. pentru nevoi de autorealizare: crearea de oportunitati de realizare, sanse de promovare, incurajarea creativitatii, autonomie. Critici aduse teoriei lui Maslow: nu s-a putut dovedi ca exista 5 niveluri distincte de nevoi ci numai 2 sau 3 - nu s-a confirmat faptul ca odata satisfacute nevoile fiziologice, oamenii urca scara nevoilor in maniera propusa de Maslow - regula potrivit careia o nevoie satisfacuta inceteaza sa mai motiveze nu functioneaza in cazul nevoilor de rang superior in special a celei de autostima. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei. 2. Teoria bifactoriala a lui F. Herzberg La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ 200 de ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului au fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un aspect deosebit favorabil (bun) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva special de favorabil (rau) despre munca lor. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.

Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate. Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii. In urma acestei cercetari Herzberg a identificat 2 categorii de factori care influenteaza motivatia: 1. factori care aduc satisfactii(motivatori) posibilitatea de crestere personala, avansarea, responsabilitatea, recunoasterea, realizarea 2. factori care aduc insatisfactii(de igiena) politicile si administrarea intreprinderii, securiatea postului, salariul, conditii de munca, relatii cu colegii. Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se atepte la o cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung, conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat c efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva. Teoria lui Herzberg e strans legata de cea a lui Maslow. Astfel factorii extrinseci muncii sunt aproximativi echivalenti nevoilor de rang inferior. Actiunea acestor factori previne insatisfactia dar nu conduce la satisfactie. Factorii motivatori sunt aproximativ echivalenti nevoilor de rand superior. Criticile aduse teoriei lui Herzberg: - simplificarea exagerata a raportului dintre satisfactia in munca si motivatia - unul si acelasi factor de munca poate aduce atat satisfactie cat si insatisfactie - acea teorie nu e o teorie comprehensiva a motivatiei Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces. 3. Teoria ERG a lui C. Alderfer O varianta mai recenta a teoriei nevoilor a fost enuntata de Alderfer, a carei abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la 3 categorii de nevoi: 1. existentiale(E-exitence), 2. relationale(R-relatedness) 3. de progres(G-growth). Modelul lui Alderfer reprezinta o incercare de aplicabilitate a teoriei nevoilor ca conditiile organizationale. 6

Nevoile existentiale corespund celor considerate primare de Maslow, nevoile de relationare celor considerate sociale, iar nevoile de progres celor considerate de nivel superior. Un alt element important adus de Alderfer este diferenta dintre factorii de crestere si cei de rang inferior in ce priveste intensitatea influentei asupra motivatiei, pe durata actiunii lor. Pe masura ce nevoile de crestere sunt satisfacute, ele vor spori si nu diminua in intensitate. Sensul manifestarii claselor de nevoi si sustinerii motivatiei nu este doar de jos in sus, de la nevoile de existenta la cele de crestere a individului ci si invers. 4. Teoria necesitatii a lui D. McClelland Plecand de la o lista de aproximativ 20 de tipuri de nevoi identificate anterior de un alt teoretician, A. Murray, McClelland si-a concentrat atentia asupra a 3 dintre ele: - nevoia de realizare - nevoia de asociere(afiliere) - nevoia de putere Dintre acestea accesntul principal in cadrul cercetarii intreprinse a fost pus pe nevoia de realizare deoarece s-a considerat ca aceasta este motivul cu tendinta de manifestare cea mai stabila si care este activat de evenimente exterioare individului in cauza. Nevoia de realizare carecterizeaza indivizii cu o puternica orientare spre un scop, un obiectiv, legati de straduinta de excelenta in realizarea sarcinilor. Oamenii cu inalta nevoie de realizare sunt atrasi de sarcini ce le solicita intens abilitatile si talentele de a rezolva probleme. Ei manifesta o puternica dorinta de succes si o teama la fel de puternica de esec. Nu manifesta interes pentru situatii in care norocul determina succesul. Comportamentul celor cu inalta nevoie de realizare se carecterizeaza prin trasaturi ca cele de mai jos: - nivel ridicat al responsabilitatii personale; - acceptarea sau stabilirea de obiective dificile, incitante, dar realiste (sunt preferate probabilitati de realizare a obiectivelor intre 30% - 50%); - feedback-ul cat mai rapid, concret si masurabil pentru performantele lor; - alegerea unor parteneri ce sunt mai degraba specialisti, experti in domeniu, decat prieteni; - manifesta initiativa in cercetarea si analiza mediului in care actioneaza. Nevoia de afiliere joaca un rol complex, dar vital in comportamentul oamenilor. Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru pentru o dezvoltare fizica normala a personalitatii copilului. Oamenii cu o ridicata nevoie de afiliere se gandesc la prieteni si relatii de prietenie. Le place sa-i ajute, sa-i invete si sa-i dezvolte pe altii. Manifesta o scazuta nevoie de putere. Au tendinta de a evita sa fie supraveghetori pentru ca le place sa fie unul din membrii grupului mai degraba decat seful acestuia.

Nevoia de putere se traduce prin dorinta de a exercita control sau influenta aspura altor persoane. Mc. Clelland a ajuns la concluzia ca exista doua tipuri de putere, unul pozitiv si altul negativ. Folosirea negativa a puterii este asociata cu puterea personala, forma ce nu are consecinte pozitive pentru organizatie. Puterea sociala este caracterizata de interesul pentru teluri de grup, teluri ce pun in miscare oamenii, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul fortei si competentei de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor teluri. Managerii ce folosesc puterea sociala pot fi mai eficienti; pentru ei organizatia este mai importanta decat indivizii ce o alcatuiesc, le place disciplina muncii, ceea ce asigura ordinea in management; sunt altruisti, sacrificand propriile interese pentru bunele organizatiei. Cred in corectitudine, pentru ei oamenii trebuie sa aiba un tratament egal. Fiecare din cele 4 teorii privind continutul motivatiei prezentate anterior incearca sa explice comportamentul oamenilor din perspective sensibil diferite. Niciuna dintre aceste teorii nu a fost considerata ca unica baza de explicare a motivatiei. Fiecare din cele 4 abordari aduc contributii insemnate, desi, pe langa punctele lor forte, au si limite. Managerii inteligenti vor folosi cele 4 metode pentru a intelege comportamentul angajatilor si ceea ce ii motiveaza. Bazele comportamentului sunt date de cunostintele de care dispunem (prin cunostinte intelegem informatii si expertiza, nu pile si relatii) si motivatie. Cunostintele (sa poti) si motivatia (sa vrei) sunt factorii necesari si suficienti care explica de ce ne comportam intr-un anumit mod, respectiv nivelul nostru de performanta. Un exemplu in acest sens il regasim in fotbal. De ce joaca Messi si C. Ronaldo bine? Pentru ca au bafta de fiecare data, sau pentru ca au pile"? Sau pentru ca au cunostintele necesare (fac saptamanal zeci de ore de antrenament, in urma carora dobandesc cunostintele si abilitatile necesare) si pentru ca au motivatia necesara (sa se afirme, sa aiba succes, sa castige multi bani si evident, sa fie aclamati si aplaudati pe stadioane). Esti performant in fotbal daca ai cunostintele si motivatia necesare, dupa cum joci prost daca nu stii si/ sau nu vrei. La urma urmei, deseori, atunci cand o echipa de fotbal a Romaniei pierde un meci, de vina nu este performanta proasta a jucatorilor, ci orice altceva - soarta, norocul, mingea, terenul, ... si evident arbitrul. In mod frecvent, aceeasi explicatie este data si in organizatii - un angajat care taie frunza la caini nu este slab pregatit si / sau lenes, el este de fapt "baiat bun, de-al nostru", care nu este sprijinit suficient. Motivatia este produsul a doua perceptii personale, subiective - asteptarile si relevanta. Suntem motivati sa ne purtam intr-un anumit mod in care credem ca vor exista anumite consecinte pentru acel comportament si ca acele consecinte sunt importante pentru noi. Spre exemplu, sunt motivat sa fiu punctual in predarea unui raport in masura in care: - ma astept sa fiu apreciat pentru respectarea termenelor limita, respectiv ca acest lucru sa conteze in evaluarea mea profesionala si implicit in perspectivele mele de cariera, de cresterea salariului etc. - aprecierea mea profesionala este importanta pentru mine: imi doresc sa fiu apreciat, remarcat, sa fiu promovat in organizatie etc. Conform practicii exista o serie de factori care diminueaza motivatia:

- perceptia inechitatii. Inechitatea, reala sau doar perceputa ca atare, are unul dintre cele puternice efecte de scadere a motivatiei. Un angajat de altminteri initial motivat poate gandi: de ce sa mai straduiesc daca sunt platit la fel ca colegul de birou si el pierde vremea toata ziua/ daca muncim amandoi la fel si el este platit mult mai bine? Paradoxal, studiile au aratat ca angajatii isi pun rareori acest tip de intrebari legate de echitate, in cazul in care ei sunt aceia care pierd vremea sau sunt in mod nejustificat mai bine platiti; - ambiguitatea de rol. Atunci cand nu stii unde trebuie sa ajungi si ce se asteapta de la tine, motivatia este putin relevanta. Te straduiesti din greu ca sa faci ce? Este ca si cum ai trage cu arma fiind legat la ochi sperand ca, poate, o sa nimeresti tinta si ca o sa iti multumesti seful. Sa recunoastem - nu este cel mai motivant scenariu. Este insa unul cu care se confrunta multi angajati in lipsa obisnuintei fixarii unor obiective clare, a unei infrastructuri coerente de resurse umane si a unor proceduri de lucru bine construite si comunicate. - lipsa monitorizarii rezultatelor si lipsa corelatiei intre performanta si recompensa. Ne putem baza pe auto-motivare si putem crede ca oamenii genereaza performanta fie ca sunt sau nu motivati din exterior, fie ca nivelul performantei lor este sau nu legat de recompense. Experienta de consultant in resurse umane spune insa ca acest lucru este posibil doar intr-o lume ideala. In lumea in care traim, entuziasmul si automotivarea ca atare vor inceta sa mai existe, in cazul celor mai multi angajati, dupa doua-trei luni, dupa care urmeaza rutina; - lipsa unui plan de cariera. Este conform studiilor unul dintre cei mai puternici factori de demotivare pentru angajati mai tineri. Ei sunt motivati daca pot "vedea" sansa unei cariere in fata lor, banii trecand uneori chiar pe locul doi. Fara potentialul unei cariere promitatoare, se prea poate ca angajatul tanar sa isi faca bagajele si sa plece fara nici o remuscare; - evident, o salarizare (inclusiv bonusuri si alte beneficii) insuficienta. Este un truism faptul ca daca nu ai bani suficienti e putin probabil sa te concentrezi pe ce ai de facut la serviciu. Trebuie insa subliniat un lucru - banii ca atare nu motiveaza. Ei sunt o premisa necesara dar nu si suficienta pentru motivatia de performanta. Ca sa parafrazam o zicala cunoscuta, banii nu aduc motivatia, dar te ajuta sa o intretii. Tabloul motivatiei umane, asa cum l-am prezentat pana acum pare destul de sumbru. Exista insa si o serie de factori care au un rol pozitiv asupra nivelul de motivatie: - Sistem de management al performantei clar definit, consecvent si echitabil. Daca stii ca esti evaluat pe baza unor criterii obiective, iar aceasta evaluare are un impact cert asupra salarizarii si promovarii tale e foarte probabil sa te simti motivat si "sa te tii de treaba" ca sa fii evaluat corespunzator. E confortabil sa stii ca si toti colegii tai sunt evaluati intr-un mod similar; - Programe periodice de training. Acestea au un efect indirect de crestere a motivatiei, obiectivul lor principal fiind de a dezvolta cunostintele si aptitudinile necesare postului. Deoarece ii fac pe participanti sa simta ca se investeste in ei, ca sunt deci importanti pentru companie, si deoarece sunt "girate" de top-management (transmit deci asteptarile acestuia), programele de instruire cresc motivatia pentru performanta. si nu in ultimul rand - la un training care are loc in afara biroului interactiunea intre participanti conduce la dezvoltarea unor relatii mai stranse si la crearea unui spirit de echipa care contribuie la un climat pozitiv.

Ca sa sintetizam, pentru a avea angajati motivati, angajatorii trebuie sa se asigure ca acestia stiu ce au de facut, cunosc legatura intre rezultatele lor si recompensele pe care le obtin, lucreaza intr-un climat pozitiv si sunt instruiti corespunzator. Este dificil sau usor sa creezi si sa conduci o organizatie in care se intampla toate aceste lucruri? Raspunsul este o optiune a fiecarui manager. Ceea ce este cert este faptul ca toate acestea constituie calea regala spre motivatie, si prin aceasta, spre performanta si profit.

O sa dau ca exemplu concret modul in care a afectat criza economica motivatia intr-o firma, si anume Danis Consulting. Criza a schimbat multe n companii. Managerii sunt mai preocupai de reducerea costurilor. Angajaii sunt mai grijulii cu calitatea produselor i au mai multe idei de mbuntire a modului de lucru. Motivaia a sczut ns. Incepnd de anul trecut, Danis Consulting a demarat cercetri n rndul companiilor din Transilvania, menite s le ajute s neleag tendinele mediului economic, pentru a-i putea fundamenta strategiile de dezvoltare. Studiul din acest an relev modul n care criza a schimbat prioritile i comportamentul managerilor. Dac n urm cu un an organizaiile i concentrau eforturile asupra vnzrilor, profitului i problemelor de personal calitatea forei de munc, atragerea de noi angajai, reinerea angajailor - , n 2009, problemele cu care se confrunt sunt legate de supravieuire sau de depirea actualelor provocri economice, sintetizeaz Dan Ionescu, directorul executiv al Danis Consulting. Peste 90% dintre participanii la cercetarea efectuat n a doua parte a acestui an consider c actualul context economic a avut o influen negativ asupra firmei i a sectorului n care activeaz. Din aceast cauz, 72% menioneaz c au adoptat strategia de reducere a costurilor, 43% s-au strduit s ofere noi produse sau servicii, 40% au cutat noi piee, 27% au cutat parteneri strategici, iar 38% au fcut reduceri de personal. n condiiile date, pentru mai bine de un sfert dintre respondeni, nivelul de motivare a sczut fa de anul trecut, iar unul din trei participani la studiu relateaz i o deteriorare a atmosferei de la locul de munc n ultimul an. Valoarea medie a notelor acordate, pe o scal de la 1 la 10, a fost de 6,8. Cel mai sczut nivel al motivrii este relatat de respondeni din firme mari, cu peste 500 de angajai. Firmele din servicii au nregistrat cea mai ridicat medie a gradului de motivare, spre deosebire de firmele din turism i din construcii, unde notele acordate au fost mai sczute. Pentru cei mai muli respondeni, birocraia, lipsa oportunitilor de dezvoltare i lipsa recunoaterii din partea colegilor sau a efului reprezint un puternic factor demotivator. Efectele se vd n performanele nregistrate. 61% dintre participanii la studiu cred c firmele lor vor ncheia cu rezultate sub cele de anul trecut. Specialitii de la Danis

10

Consulting consider c firmele trebuie s se gndeasc, nc de pe acum, la strategii care le vor ajuta s se relanseze n afaceri, dup criz. Ei spun c succesul va fi asigurat de modul n care managementul va aborda capitalul uman din companii. Majoritatea solutiilor adoptate de manageri afecteaza angajatii. 14% din companiile din Transilvania au redus salariile de baz, iar 12% din ele au redus programul de lucru.

Gradul de motivare am angajatilor Sectorul serviciilor nregistreaz cea mai ridicat medie (7,32) a notelor acordate (pe o scal de la 1 la 10) de ctre managerii din Transilvania gradului de motivare din propriile lor companii. 20% din totalul respondenilor raporteaz un nivel sczut al motivrii, acordnd note ntre 2 i 6.

11

12