TEMA 3. IDEA DE NEGOCIO.

PROMOTORES

01/10/2009

Introduccin
Tener ideas no es tan difcil. As que qu nos hace suponer que haber tenido una idea significa haber tenido una buena idea de negocio? No es lo mismo una idea que una idea de negocio. Esta diferencia a menudo se olvida. Y, ltimamente, esta confusin est siendo bastante comn en el mundo Internet. Uno se despierta un da con una idea para "una web" y se entusiasma con ella. Perfecto. Incluso podr llegar a "tener xito". Pero de ah a hacer de ello un negocio....

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TEMA 3. IDEA DE NEGOCIO. PROMOTORES

INDICE
3.1. LA IDEA DE NEGOCIO 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.2. PROMOTORES 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.4. BIBLIOGRAFA
CONCEPTO CARACTERSTICAS DE UN EMPRENDEDOR CON XITO CARACTERSTICAS DEL ANTI-EMPRENDEDOR VALORACIN DE COMPETENCIAS GENERACIN DE IDEAS FILTRAJE PREVIO MADURACIN DE IDEAS

3.3. LECTURAS OBLIGATORIAS

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3.1. LA IDEA DE NEGOCIO
Tener una buena idea es fundamental para el desarrollo del negocio. Varela seala que la identificacin y creacin de una oportunidad de negocio es la chispa que enciende el proceso y es el combustible que lo mantiene vivo. Encontrar una buena idea es el primer paso para que el emprendedor convierta su creatividad en una oportunidad de negocio. Ponerse a hacer ms de lo mismo es arriesgar demasiado en un entorno tan competitivo como el que vivimos hoy en da. El mismo autor seala que en muchas ocasiones sucede que un negocio empieza con una oportunidad dada, pero durante su desarrollo se identifica otra oportunidad y es esta segunda la que trae el xito empresarial. Teniendo en cuenta lo anterior, ya se puede generar la bsqueda de ideas y oportunidades de negocio.

La idea de producto o servicio debe proporcionar un valor agregado al potencial cliente, sino ser difcil desplazar a la competencia existente. Lo ideal sera ofrecer algo novedoso, mejorando lo existente, o bien satisfacer de mejor forma las necesidades del cliente.

A continuacin se mencionan las fuentes ms comunes donde encontrar ideas de negocios:

3.1.1. GENERACIN DE IDEAS El hecho de crear una empresa y, en concreto, una pequea o mediana empresa (Pyme), se ve acompaado de un alto grado de incertidumbre, tanto por la rapidez en los cambios que se producen en el entorno econmico, como por la alta competencia existente en cada uno de los sectores de actividad. El proyecto empresarial debe despejar en lo posible dicha incertidumbre, tratando de asegurar su viabilidad y, consecuentemente, su permanencia en el mercado.

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TEMA 3. IDEA DE NEGOCIO. PROMOTORES Pablo Pealver Alonso Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea, que surge como consecuencia de la deteccin de una oportunidad de negocio, o lo que es lo mismo, por la identificacin de un nicho o hueco de mercado. Dnde est el origen de las ideas o proyectos que se convierten en empresas de xito? Se tiende a pensar que, para poner en marcha una empresa, es necesario descubrir algn producto o servicio absolutamente novedoso o hacer algo que nadie ms haga, como nica opcin para el xito en un proyecto empresarial. Evidentemente, sta es una estrategia para el xito (ser el nico), pero si observamos a nuestro alrededor, es mnimo el porcentaje de empresas que ofrecen productos o servicios exclusivos, siendo lo habitual que muchas empresas compitan en un mismo mercado. Lo que cada una de estas empresas est haciendo, es diferenciar su producto o servicio del de los dems, intentando as captar la atencin de sus clientes, por ejemplo, siendo el ms barato, el ms rpido, el que ofrece mayores garantas, mejor trato al cliente, o cualquier otro atributo que haga su oferta ms atractiva. En gran parte de los casos, esta idea empresarial surge como consecuencia lgica de la vida personal o profesional de sus promotores. Todos tenemos relacin con un sinfn de actividades econmicas y empresas, como consecuencia de nuestro trabajo, nuestros propios hbitos de consumo, nuestros hobbies y aficiones, etc. Y, por ltimo, es posible incluso que la idea no surja siquiera de una de estas situaciones, sino que sea buscada expresamente por quien ha tomado la decisin de poner en marcha su propia actividad empresarial. En definitiva, se trata de mantener una actitud emprendedora ante el mundo que nos rodea, y analizar con la perspectiva de una actividad empresarial gran parte de las situaciones cotidianas. A modo de ejemplo, se sealan a continuacin algunas cuestiones sobre las que reflexionar, que pueden conducir a la formulacin de una idea de negocio: Se puede hacer mejor este producto?. Ms resistente, ms bonito, ms cmodo, ... Se podra prestar mejor este servicio?. Ms rpido, ms completo, con mayor eficacia, ... Se puede hacer ms barato? Tiene algn defecto que se podra corregir? Se puede utilizar para otra cosa? Llega a todos los clientes posibles? Se puede vender de otra forma? Se est haciendo en otros sitios? En cualquier caso, seguramente lo ms importante es que el promotor o grupo de promotores del proyecto crean en su idea y estn decididos a ponerla en marcha. A partir de esta premisa comienza un proceso de trabajo que puede resultar enormemente gratificante. Nuestra primera recomendacin es empezar a testar las posibilidades de nuestra idea. No se trata slamente de reflexionar con mayor detalle sobre sus posibilidades y caractersticas, sino de contrastar nuestras opiniones con sus posibles usuarios y con expertos. Entre los primeros, puede estar nuestra propia familia, amigos, o cualquier colectivo que pueda ser un cliente de la nueva actividad empresarial. Entre los expertos, cada situacin puede ser

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TEMA 3. IDEA DE NEGOCIO. PROMOTORES Pablo Pealver Alonso diferente, pero seguramente podamos acceder a Asociaciones Empresariales, Cmaras de Comercio, Universidades, Agencias Locales de Desarrollo, etc. Si tras estos primeros contactos las sensaciones que hemos percibido son buenas, ha llegado el momento de empezar a dedicar tiempo y esfuerzos a nuestro proyecto. Por lo tanto, hay varios motivos que nos llevan a tener mayor capacidad para generar ideas de negocio. Estos motivos daran respuesta a la pregunta Por qu crear UNA empresa? Inquietud empresarial. Autoempleo. Espritu emprendedor. Y, cmo surgen las ideas de negocio? Es decir, por qu crear ESTA empresa? Las ideas de negocio pueden surgir por: Invencin. Aficiones. Experiencia. Conocimientos. Captacin de nuevas necesidades. Hay otras clasificaciones por las cuales se pueden generar ideas que compelmentar y amplian las anteriores. As, Arthur Kuriloff y John Hemphill detallan, que son fuentes de ideas de negocio las siguientes: La invencin. El inters personal o los hobbies. La observacin de tendencias sociales. La observacin de deficiencias de los dems. La observacin de una ausencia. El descubrimiento de nuevos usos para cosas comunes. La desercin del empleo actual. Otra clasificacin de fuentes de ideas de negocio es la que nos da Peter Drucker, recogiendo: Lo inesperado. La incongruencia. Una necesidad de proceso. Los cambios en la estructura de la industria y el mercado. La demografa. Los cambios en la percepcin de la gente. Los nuevos conocimientos. La literatura empresarial nos ofrece una tabla sntesis donde se recogen las fuentes de ideas de negocio:

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Pensar Brainstorming Bsqueda de nuevas formas

Contactos Clientes potenciales Proveedores potenciales Empresarios Empresarios exitosos Dueos de propiedades Profesores Cmaras de Comercios

Visitas Ferias Bibliotecas Museos Fbricas Exposiciones Universidades

Lectura Anuncios comerciales Anuncios de quiebras Libros Peridicos Tesis doctorales Internet

Tendencias Escasez de recursos Escasez de energa Contaminacin Nuevas tecnologas Moda Cambios legales

3.1.2. FILTRAJE PREVIO Una vez que hemos generados varias ideas de negocio, y para seguir con el proceso de seleccin de la idea de negocio a desarrollar, nos corresponde realizar un filtraje previo, con el fin de eliminar una serie de ideas y as hacer ms breve la seleccin de ideas. Para ello vamos a descartar aquellas ideas que: No sean viables en la zona de trabajo. Una idea puede ser viable en una determinada zona pero no en otra, simplemente porque los gustos o intereses de los consumidores no son iguales. Por lo tanto, hemos podido pensar en alguna idea incluso novedosa en la zona, pero si podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que no sera demandada en la zona, la descartaremos por su falta de viabilidad en la misma. No sean viables econmicamente. No nos referimos a su posible rentabilidad econmica, que es algo a estudiar, y con detalle, en Proyecto Empresarial. No referimos a ideas de negocio que impliquen un nivel de inversin tal, que fuera realmente complejo conseguir financiacin para llevar a cabo el proyecto. En este sentido, el descarte se debe a valorar en mayor medida el realismo del proyecto que la viabilidad en si del mismo. Para efectuar el filtraje previo basta con confeccionar una tabla de doble entrada donde se recojan las ideas de negocio generadas, y a las que aplicaremos una valoracin de los aspectos antes mencionados. A modo de ejemplo podra realizarse el siguiente estudio:

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TABLA DE ANLISIS O no viable 2,5 poca viabilidad 5 viabilidad media 7,5 alta viabilidad 10 excelente viabilidad Seleccione el filtro Ponderacin IDEAS Idea 1 Idea 2 Idea 3 Idea 4 Idea 5

FACTORES DE ANLISIS Viabilidad econmica Viabilidad en la zona

VALORACIN

TOTAL

x 40%

x 60% 100%

5 7 2 7 8

6 7 4 9 10

5,60 7,00 3,20 8,60 9,20

3.1.3. MADURACIN DE IDEAS Aquellas ideas que han pasado el filtraje previo debern ser analizadas, ahora mucho ms en profundidad, ya que de este paso saldr la idea elegida. No debemos olvidar que la idea elegida nos acompaar todo el curso. Pero si importante es a nivel pedaggico, mucho ms lo ser e nivel profesional, puesto que nuestro futuro empresarial va a depender de la idea. Para ello se puede elaborar una matriz para la maduracin de ideas y que consta en el men DOCUMENTOS. Para la cumplimentacin de la matriz ser necesario buscar informacin bsica sobre la idea de negocio. Slo as se podrn valorar cada uno de los apartados que decidan los miembros del grupo, apartados que sern elegidos por su significatividad en el proyecto. A continuacin la valoracin ser ms alta o ms baja en funcin de las ventajas e inconvenientes que suponga de cara a llevar a cabo el proyecto. Esta valoracin ser subjetiva, aunque debe justificarse tal cuanta.

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TEMA 3. IDEA DE NEGOCIO. PROMOTORES Pablo Pealver Alonso Del trabajo y posterior anlisis de los resultados que arroje la matriz citada anteriormente, podremos decidir la idea que cumple mejor con las expectativas del grupo.

3.2. PROMOTORES
La iniciativa emprendedora es un proceso social y dinmico en el que los individuos, solos o en colaboracin, identifican oportunidades para innovar y actan transformando las ideas en actividades prcticas dentro de un contexto social, cultural o econmico. En el contexto de creacin de empresas es una actitud en la que se refleja la motivacin y la capacidad del individuo para identificar una oportunidad y producir un nuevo valor o xito econmico. En los ltimos aos en Europa existe una conciencia creciente de la necesidad de promover iniciativas que promuevan la cultura emprendedora como una de las bases fundamentales del crecimiento.

3.2.1. CONCEPTO Si bien hablamos de muchos de los empresarios como los primeros emprendedores, no fue hasta la mitad de 1970 que el concepto de el emprendedor se convirti en una parte importante en la economa. Por consiguiente, vemos en la literatura, una amplia variedad de definiciones de lo que este campo de actividad es realmente. Buscando en lnea, el Diccionario Webster de 1913 define a el emprendedor como el que crea un producto por su propia cuenta. Esta definicin no parece completa, es muy limitada y no apta para muchas de las personas ampliamente conocidas como empresarias. El significado de la palabra empresario ha evolucionado desde 1913. El slo crear un producto hace a un empresario si no hace nada con l? Qu pasa si usted toma el producto de alguien y lo transforma en un xito? Eso no es lo que hace el emprendedor? Investorwords, un sitio de internet de finanzas, define al emprendedor como un individuo que comienza su propio negocio. En qu punto entonces se deja de ser emprendedor? Cundo ya no se pone en marcha un negocio? El Merriam-Webster en lnea brinda una definicin ms actual: uno que organiza, administra y asume los riesgos de un negocio o empresa. Asumiendo el riesgo sin duda encaja en la mayora de los empresarios. Esta definicin es, sin duda, ms completa, pero todava carece de la sensacin de que la innovacin suele ser uno asocia con los empresarios. Dejando atrs las definiciones formales, Ashoka, una organizacin que promueve el cambio social, aboga por el emprendedor social, personas que abren nuevas e importantes posibilidades en la educacin, la salud, el medio ambiente, y en otras zonas de la necesidad humana , as como los empresarios llevan la innovacin al comercio, los emprendedores sociales encaminan el cambio social . El concepto de emprendedores dirigidos a la innovacin es atractivo porque denota algo ms que iniciar un negocio. Daile Tucker ofrece sus pensamientos acerca de lo que se necesita para ser un empresario en Es usted un empresario? Ella define a el emprendedor como una persona que ha decidido tomar el control de su futuro y convertirse en trabajador por cuenta propia ya sea por la creacin de su propio

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TEMA 3. IDEA DE NEGOCIO. PROMOTORES Pablo Pealver Alonso negocio o trabajar como un miembro de un equipo, como en el marketing de multinivel. Ella identifica la tica de trabajo y varios rasgos de carcter xito de los empresarios, y termina con Los emprendedores compiten con ellos mismos y creen que el xito o el fracaso se encuentra dentro de su control o influencia personal. Esto comienza a tocar los aspectos de motivacin para ser un empresario que puede distinguir el tipo de persona atrado a ser un emprendedor. Marca Hendricks toma un paso ms adelante, no slo reconociendo la innovacin, sino tambin proporcionando alternativas. Hendricks sugiere que el emprendedor no tiene que ser osado. Muchos emprendedores se sienten contentos vendiendo productos bsicos, con lo que se dan ingresos constantes sin la intensidad de lanzar un nuevo producto. El estilo de vida del emprendedor es simple. Ellos quieren ser su propio jefe y hacer una buena vida, pero no necesitan estar en la vanguardia, lo que implica vivir donde uno quiere, trabajar con la gente uno le gusta, y haciendo un trabajo que quiere hacer. Para citar Tom OMalia, el emprendedor es un amante del viaje, no del destino. Para m, esto resume la emocin y la diversin de ser un emprendedor. Y es por eso que no es sinnimo de ser un pequeo empresario. La mentalidad empresarial puede operar en todos los tamaos y tipos de empresas.

3.2.2. CARACTERSTICAS DE UN EMPRENDEDOR CON XITO Antes de comenzar a plasmar el diseo de nuestra idea sobre el papel, es necesario reflexionar sobre uno mismo. La actividad empresarial requiere de unas capacidades personales y profesionales determinadas que hay que tener en consideracin, y en la medida de lo posible, intentar incorporar al grupo promotor, bien mediante el desarrollo de estas capacidades por uno mismo, bien sumando al proyecto a las personas adecuadas. Profundizando en el significado de los aspectos que se exponen a continuacin, hay que hacer constar que se trata de una lista, no slo incompleta, sino tambin cambiante. La evolucin del entorno empresarial exige, de forma permanente, nuevas facetas en la personalidad del empresario. A continuacin, vamos a examinar algunas de estas capacidades personales y profesionales necesarias para el grupo promotor: Caractersticas personales: Capacidad para asumir riesgos y afrontarlos, Capacidad organizativa, Capacidad creativa e innovadora. Competencias profesionales: Experiencia en el trabajo y, ms concretamente, en el sector en el que pensamos competir, Conocimiento de experiencias ajenas similares, Evaluacin del entorno y, en especial, nuevas oportunidades de mercados y de productos, Experiencia como empresario o gerente.

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TEMA 3. IDEA DE NEGOCIO. PROMOTORES Pablo Pealver Alonso Analicemos cada uno de estos competencias personales: aspectos. En primer lugar comenzaremos con las

Capacidad para asumir riesgos y afrontarlos. El emprendedor de xito, cuando decide abordar un proyecto empresarial, lo hace calculando al mximo los riesgos que conlleva, analizando el proyecto y su entorno, en definitiva, teniendo claro el resultado previsible de su operacin. Adems, con su gestin y esfuerzo personal, intentar poner todas las posibles circunstancias a su favor para evitar riesgos innecesarios. Pero esta situacin de riesgo no va a finalizar con la puesta en marcha del proyecto, sino que ser una constante en la vida del empresario y, por lo tanto, una situacin con la que habr que convivir. Capacidad organizativa. Son muchos los elementos que influyen en la puesta en marcha de un proyecto empresarial. Antes de su puesta en marcha, el anlisis del entorno, el estudio de viabilidad del proyecto, la bsqueda de recursos financieros, la bsqueda y eleccin de socios, etc. Tras la puesta en marcha del proyecto, con independencia del tamao de ste, la gestin de todos los recursos que participan en el proyecto exigen una elevada capacidad organizativa del emprendedor. Capacidad creativa e innovadora. La creciente competitividad en todos los sectores del mercado hacen necesarias soluciones y planteamientos creativos para poder obtener el xito empresarial. Este hecho es an ms cierto en las nuevas empresas, aquellas que pretenden alcanzar un hueco o espacio en un mercado cualquiera. De hecho, ms del 90% de las grandes innovaciones empresariales desde la Segunda Guerra Mundial han sido generadas por nuevas empresas. No obstante, para asegurar el xito de la nueva empresa no basta con partir de una idea ms o menos innovadora, sino que la innovacin deber estar siempre presente en la gestin futura de la empresa. A continuacin analizaremos las competencias profesionales: Experiencia en el trabajo. Es importante la experiencia profesional del promotor en el sector de actividad en el cual piensa competir con su nueva empresa. El conocimiento de las materias, maquinaria y tiles necesarios para la elaboracin de su producto o servicio puede influir sustancialmente en la eficacia futura de la nueva empresa. No obstante, si no se dispone de los conocimientos profesionales necesarios, es fundamental conseguir un buen complemento, bien mediante la formacin y preparacin del propio promotor en aquellos aspectos donde detecte sus carencias, bien mediante la bsqueda de socios que complementen nuestros conocimientos, o simplemente mediante la contratacin de servicios externos especializados (consultora, gestora, asesora jurdica, profesionales especializados, etc.). Conocimiento de experiencias ajenas similares. El traslado de experiencias desarrolladas en otras regiones o pases puede ser tambin origen de buenas ideas de negocios. Pese a ello, conviene advertir que siempre ser necesario estudiar las posibles adaptaciones que el producto o servicio debe recibir para adecuarse mejor y ms rpidamente al nuevo mercado. Evaluacin del entorno. La observacin de nuestro entorno nos puede inducir posibles mejoras que conduzcan al xito de nuestra empresa. Este entorno cambia de forma permanente, y nuestro producto o servicio deber adaptarse a estos cambios para mantener su espacio en el mercado. Experiencia como empresario o gerente. El hecho de poseer experiencias anteriores como empresario, o incluso como gerente o directivo de una empresa, puede ser muy importante a la hora de abordar una nueva oportunidad de negocio, pero en ningn caso, requisito indispensable ni patrimonio de seguridad de xito. Todos los empresarios han tenido su primer proyecto empresarial, que han afrontado con un mayor o menor grado de cualificacin y

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TEMA 3. IDEA DE NEGOCIO. PROMOTORES Pablo Pealver Alonso experiencia, bien obtenido por sus propios medios, bien mediante el apoyo y asesoramiento de personas e instituciones expertas.

3.2.3. CARACTERSTICAS DEL ANTI-EMPRENDEDOR Vamos a centrarnos ahora en los rasgos caractersticos de las personas y las sociedades que no arrancan con emprendimientos o fracasan fcilmente y que llamaremos antiemprendedores. El anti-emprendiminto puede asociarse con: A. Pesimismo: Es la actitud que siempre nos impide arrancar, que hace ms difcil el camino sin siquiera haber empezado a recorrerlo. B. Cultura de trabajo seguro: En muchas ocasiones la sociedad nos ensea a "recibir rdenes" y a buscar un trabajo fijo, en lugar de crear empresa y montar iniciativas propias. C. El desconocimiento de las oportunidades: Lamentablemente la falta de inters en lo que pasa alrededor del entorno de las personas les hacen perder oportunidades que pueden valer oro. D. Carencia de Proyectos viables: Algunas veces la inviabilidad de los proyectos genera trabas insalvables para quien planea hacer empresa. Esto se relaciona con la incapacidad de medir bien riesgos y oportunidades. E. Escaso conocimiento del medio y del mercado: No existe nada ms triste que dejar de emprender por falta de conocimiento y entendimiento del mundo que nos rodea y del mercado que se pudiera perseguir. F. Falta de habilidades tcnicas: La sociedad del conocimiento requiere de personas tcnicas, especializadas y que tengan conocimientos bsicos en las reas bsicas de formacin empresarial. G. Falta de motivacin: La tendencia a abandonar los proyectos rpidamente es muy comn en las sociedades latinoamericanas. H. Mediocridad: Otra tendencia muy preocupante en las personas es hacer los trabajos por compromiso y no por conviccin, lo que hace que los estndares de calidad sean muy bajos e impidan la creacin de personas emprendedoras. I. Distracciones: Una caracterstica del anti - emprendedor es no centrarse en su idea y volverse voltil y distrado. Es importante tener un rato de esparcimiento, ms no debe ser excusa para no seguir trabajando. No son actitudes nicas las que impiden generar empresa, no son tampoco los problemas externos. Es la combinacin de factores externos e internos lo que bloquea la capacidad de emprender de las personas. "Romper con estos problemas y seguir adelante es la nica manera de ser exitoso".

3.2.4. VALORACIN DE COMPETENCIAS Una vez que conocemos el concepto y las cualidades que debe y no debe poseer el elemento subjetivo de un proyecto empresarial, vamos a traducir estos trminos a competencias que

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TEMA 3. IDEA DE NEGOCIO. PROMOTORES Pablo Pealver Alonso debe tener un emprendedor. Una vez conocidas estas competencias pasaremos a evaluar en qu medida, poseemos estas competencias. Podemos resumir las competencias de un emprendedor en: Funciones directivas, en trminos de conocimientos y habilidades: o Planificar o Organizar o Controlar o Visin o Involucrar o Motivar Personalidad, en trminos de caractersticas personales: o Creatividad o Riesgo o Innovacin Experiencia, en trminos de conocimientos: o Producto/servicio o Sector

Empresario

Desarrollando un poco ms esta idea, a un emprendedor le define: I. INTELIGENCIA GENERAL, basada en su capacidad para: a. Capacidad para asumir riesgos b. Capacidad para tomar decisiones c. Trabajar en situaciones ambiguas HABILIDAD INTERPERSONAL, caracterizada por: a. Habilidades en relaciones informales b. Comunicacin, asertividad c. Trabajo en equipo VALORES PERSONALES, propios de la: a. Honestidad b. Credibilidad c. Confianza en las personas CREATIVIDAD E INNOVACIN, con: a. Nuevas ideas b. Nuevos enfoques c. No conformarse con lo de siempre MOTIVACIN Y ENERGA, basado en: a. Necesidad de logro b. Ganas de hacer EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS, en distintos mbitos: a. Del producto/servicio b. Del sector c. Del mundo empresarial

II.

III.

IV.

V. VI.

Una vez que conocemos las cualidades de un emprendedor, debemos hacernos la siguiente pregunta: Qu tipo de empresario debe dar respuesta a las mismas?

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TEMA 3. IDEA DE NEGOCIO. PROMOTORES Pablo Pealver Alonso Pasemos a analizar cada una de las funciones, y as nos aparecer un perfil de emprendedor. Este perfil es fundamental para analizarnos posteriormente, y comprobar en qu medida seremos capaces de abordar un proyecto empresarial. Las funciones planificar, organizar y controlar son absolutamente necesarias porque implicar orden y predictibilidad. Sin embargo es necesario que se compatibilicen con las funciones de dar directrices (visin), involucrar y motivar o desarrollar, porque le dan a la organizacin cambio y progreso. Las primeras, es decir, orden y predictibilidad son propias de un MANAGER, en tanto que las segundas, el cambio, el progreso, son propias de un LIDER.

El MANAGER planifica, organiza y controla. El LIDER ve clara la visin de la empresa, involucra al personal y lo motiva en mayor medida. Ambos puntos de vista deben darse en un emprendedor, en mayor o menor medida.

Veamos un anlisis ms exhaustivo. La funcin de PLANIFICAR proporciona orden, elimina riesgos, opera sobre todo a corto plazo y utiliza un proceso deductivo. Por el contrario, en el otro lado tenemos la capacidad de DAR DIRECTRICES (visin) que supone ruptura, asumir riesgos, opera a largo plazo y utiliza un proceso inductivo. La combinacin de ambas es fundamental, en tanto la primera, propia del MANAGER, establece planes de accin, y la segunda, propia del LIDER, permite establecer una VISIN, y focalizar lo importante. En sntesis: DAR DIRECTRICES Ruptura Adoptar riesgos Largo plazo Proceso inductivo VISIN (FOCALIZA LO IMPORTANTE) PLANIFICAR Proporcionar orden Eliminar riesgos Corto plazo Proceso deductivo PLANES DE ACCIN

Siguiendo con el anlisis de las funciones del emprendedor, la funcin ORGANIZAR facilita el proceso de toma de decisiones. Se centra en trabajos especializados y se basa en una estructura formas de organizacin. Por el contrario, la funcin INVOLUCRAR se centra en la comunicacin, alinea a todos en la misma direccin y por lo tanto se basa en relaciones informales. Esto genera compromiso, en lugar de obligacin de cumplimiento propio de la funcin de planificacin. Es decir: INVOLUCRAR Proceso de comunicacin Alinea a todos en la misma direccin Relaciones informales COMPROMISO ORGANIZAR Proceso de toma de decisiones Centrado en trabajos especializados Estructura formal CUMPLIMIENTO

Y para terminar con este anlisis, la funcin CONTROLAR supone concentrar energa, evitar malos resultados y ensear a las personas a hacer lo que tienen que hacer, por el contrario, la funcin de MOTIVAR Y DESARROLLAR implica expandir energa, conseguir mejores resultados y desarrollar el potencial de las personas. Por eso, la funcin controlar implica estabilidad, y la funcin de motivar y desarrollar implica progreso y crecimiento. En resumen:

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MOTIVAR Y DESARROLLAR Expandir energa Conseguir mejores resultados Desarrollar el potencial del trabajador PROGRESO Y CRECIMIENTO

CONTROLAR Concentrar energa Evitar malos resultados Ensear a los trabajadores a hacer lo tienen que hacer ESTABILIDAD

3.3. LECTURAS OBLIGATORIAS

Leer las pginas 8 a 17 del libro 10 pasos para crear una empresa que consta en la biblioteca virtual, para ampliar la primera parte del tema referido a la idea de negocio. Leer las pginas 8 a 22 del libro Manual bsico para emprender, para ampliar los conocimientos y el punto de vista referido al promotor. Leer el libro I Premio Emprendedor Leer el documento Los 8 tipos de emprendedor.

3.4. BIBLIOGRAFA
EJECUTIVO. http://www.ejecutivo.com INCAP. http://www.inacap.cl IPYME. http://www.ipyme.org NEGOCIOS DE EMPRESA. http://negociosempresa.com MUJERES DE EMPRESA. http://www.mujeresdeempresa.com

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