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DIVULGAÇÃO DE TRABALHO
UTILIZAÇÃO DE CONTROLES DE GESTÃO
NAS MAIORES INDÚSTRIAS CATARINENSES*
RESUMO ABSTRACT
Este artigo objetiva demonstrar o efetivo uso This article aims to demonstrate the effective
dos controles de gestão nas maiores indústrias ca- use of management control systems among the
tarinenses. A pesquisa caracteriza-se como um es- biggest industries in Santa Catarina. The research
tudo exploratório do tipo levantamento ou survey. is characterized as a exploratory survey. Using as a
Utilizando como parâmetro indústrias com mais de parameter industries with more than 200 employ-
200 funcionários, a população do estudo, após al- ees, the study population, after some adjustments,
guns ajustes realizados, consistiu de 250 empresas. consisted of 250 companies. A questionnaire with
Para essas foi enviado um questionário com pergun- open and closed questions was sent by e-mail. We
tas abertas e fechadas, via e-mail, obtendo respos- received answers from 36 companies, which con-
tas de 36 empresas, que constituíram a amostra da stituted the research sample, using a predominantly
pesquisa. Para tratamento dos dados optou-se por quantitative approach for data treatment. The article
uma abordagem predominantemente quantitativa. begins with a theoretical review of the management
Assim, inicia-se o artigo com uma incursão teórica process and management control systems. Next,
no processo de gestão e nos controles de gestão. data are described and analyzed, focusing on the
Em seguida, procede-se à descrição e análise dos companies’ characteristics, the respondents’ pro-
dados, enfocando as características das empresas, files, the use of management control systems, the
o perfil dos respondentes, a utilização dos contro- means of making available information generated by
les de gestão, as formas de disponibilização das control systems, as well as the positive and nega-
informações geradas pelos controles, bem como tive aspects perceived by the respondents in rela-
os aspectos positivos e negativos percebidos pelos tion to the management controls that are used. The
respondentes em relação aos controles de gestão research results show that the companies use sev-
utilizados. Os resultados da pesquisa mostram que eral kinds of control systems in order to support the
as empresas valem-se de diversos tipos de contro- management process.
les a fim de auxiliar o processo de gestão. Key words: Management Control Systems;
Palavras-chave: Controles de Gestão; Maio- Biggest Industries in Santa Catarina.
res Indústrias de Santa Catarina.
* Artigo originalmente publicado nos Anais do 3º Congresso USP de Controladoria e Contabilidade, São Paulo-SP, outubro/2003.
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de uma empresa se realizem de forma desejada pe- controle como o “conjunto de métodos e ferramen-
los membros da organização e contribuam para a tas que os membros da empresa usam para man-
manutenção e melhoria da posição competitiva e a tê-la na trajetória para alcançar seus objetivos”. A
consecução das estratégias, planos, programas e integração entre os três elementos que compõem o
operações”. Atkinson et al. (2000, p. 581) definem processo de gestão é demonstrada na Figura1.
As etapas do processo de gestão formam um Gomes e Salas (1999, p. 23) afirmam que “o
círculo, em que cada fase está intimamente relacio- controle de gestão refere-se ao processo que re-
nada com as outras. O planejamento encaminha sulta da inter-relação de um conjunto de elementos
para a execução, a execução é analisada pelo con- internos (formais e informais) e externos à organiza-
trole, e o controle faz a realimentação do sistema ção que influem no comportamento dos indivíduos
para um novo planejamento ou execução. Mosi- que formam parte da mesma”. Portanto, a função
mann e Fisch (1999, p. 115) explicitam que “não faz do controle de gestão está no estabelecimento de
sentido planejar se o que foi planejado não se cons- padrões, na análise da realidade e se ela condiz
tituir em uma diretriz para a execução, e da mesma com os padrões estabelecidos. Também auxilia na
forma, não se deve planejar sem haver controle dos determinação de eventuais falhas na gestão e na
desvios em relação ao planejado e as causas des- promoção de ações que corrijam essas falhas.
ses desvios, e conseqüentemente tomada de ações Nessa concepção, o controle de gestão está
corretivas”. Em seguida, discute-se, particularmen- relacionado a uma perspectiva abrangente, agindo
te, uma das etapas do processo de gestão: os con- como um importante papel na administração. Go-
troles de gestão. mes e Salas (1999, p. 24-25) mencionam que, na
perspectiva ampla, “se considera também o contex-
3 CONTROLES DE GESTÃO to em que ocorrem as atividades e, em particular, os
aspectos ligados à estratégia, estrutura organizacio-
Caracterizou-se, anteriormente, o processo de nal, comportamento individual, cultura organizacio-
gestão como sendo um conjunto de três etapas di- nal e o contexto social e competitivo”. Dessa forma,
ferentes, em que o controle se configura como uma eles não se preocupam apenas com os aspectos
delas. Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 115), financeiros, mas também com aspectos relaciona-
não há como dissociar o controle das demais fases dos à motivação e ao aperfeiçoamento do processo
do processo de gestão, “razão pela qual pode-se empresarial, em todos os níveis da organização.
considerar as demais fases, juntamente com o con- Conseqüentemente, o controle de gestão atin-
trole, como um grande modelo de controle”. ge toda a organização e pode ser dividido de acordo
O controle pode ser visto, também, como uma com os níveis administrativos em que é executado.
maneira de garantir a continuidade da empresa, Assim, tem-se o controle em nível estratégico, tático
mantendo a entidade em um rumo pré-estabeleci- e operacional.
do. Campiglia e Campiglia (1993, p. 11) argumen- O controle estratégico é definido por Atkinson
tam que o controle, em uma perspectiva de gestão, et al. (2000, p. 45) como o “processo de fornecer in-
“deve ser entendido como o conjunto de informa- formações sobre desempenho competitivo completo
ções e de ações cujo objetivo é manter o curso das da unidade de negócios, tanto do ponto de vista fi-
operações dentro de um rumo desejado”. nanceiro quanto do ponto de vista dos clientes”. O
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controle tático, conforme Mosimann e Fisch (1999, p. do pela avaliação do desempenho dos gerentes e
77), está relacionado com a “verificação das relações das operações pelas quais eles são responsáveis”.
de cada área de responsabilidade da empresa com Nesse contexto, a Contabilidade é considera-
seu ambiente”. E o controle operacional, de acordo da por muitas empresas como um sistema de in-
com Atkinson et al. (2000, p. 45), é o “processo de formações dentro da organização que, através de
fornecimento de feedback aos funcionários e seus suas metodologias e técnicas, transforma dados
gerentes, sobre a eficiência de atividades sendo exe- referentes às mutações patrimoniais da empresa
cutadas”. Tem-se o feedback como a resposta dada em informações e relatórios que auxiliam os ges-
a cada tomada de decisão, passando a ser um ins- tores na tomada de decisões. Anthony (1976, p.
trumento de medida das divergências. 20) destaca que “a informação contábil é útil ao
Entende-se que o sistema de controle tem di- controle como meio de comunicação, motivação e
ferentes enfoques nos distintos níveis da empresa, avaliação”. Percebe-se, então, que os sistemas de
servindo como base para diferentes tipos de deci- informações possibilitam a coleta dos dados, seu
sões. Isso faz emergir a necessidade de variadas in- processamento e veiculação das informações ne-
formações, importando que elas sejam distribuídas cessárias ao processo de gestão das organizações.
por toda a empresa e tornando essencial a existên- Viabilizam, também, a implantação e utilização de
cia de um sistema de informações que as divulgue diversos instrumentos de controle da gestão.
por toda a empresa.
3.2 Instrumentos de Controle de Gestão
3.1 O Sistema de Informações e os
Controles de Gestão Moura (2001, p. 15) ressalta que “faz-se ne-
cessário na etapa de controle o uso de ferramentas
Os controles de gestão, para desempenharem que permitam aos gestores a avaliação das ações
a sua função de forma satisfatória dentro da orga- implementadas, a fim de identificar qualquer tipo
nização, devem ter o suporte de um sistema de in- de problema, bem como os sucessos alcançados,
formações. Conforme Mosimann e Fisch (1999, p. e certifica-se de que a execução das ações está de
54), ele “é uma rede de informações cujos fluxos acordo com os planos pré-estabelecidos”. Nessa
alimentam o processo de tomada de decisões, não visão, Atkinson et al. (2000, p. 581) tratam o con-
apenas da empresa como um todo, mas também de trole de gestão como “o conjunto de métodos e fer-
cada área de responsabilidade”. ramentas que os membros da empresa usam para
Para a compreensão do que seja sistema de mantê-la na trajetória para alcançar seus objetivos”.
informações, torna-se necessário diferenciar dado Normalmente, os controles de gestão aplicam meto-
e informação. Dado é designado por Perez Junior, dologias, técnicas, procedimentos e conhecimentos
Pestana e Franco (1997, p. 31) como “qualquer que amparam o processo de gestão para cumprir a
elemento identificado em sua forma bruta, que por missão e alcançar as metas organizacionais.
si só não conduz a uma compreensão de determi- Porém, segundo Cardoso (2002, p. 51), “ne-
nado fato ou situação”. Em relação à informação, nhum instrumento de controle funciona sozinho.
Beuren (1998, p. 47) diz que ela “não se limita à Depende da intervenção de pessoas para sua ope-
simples coleta de dados. Para que os dados se ração, análise e interpretação”. Adicionalmente,
transformem em informação útil, eles precisam ser Anthony e Govindarajan (2002, p. 36) advertem que
decodificados, organizados e contextualizados, de “os sistemas de controle gerencial incluem avalia-
acordo com as necessidades dos responsáveis ções de desempenho de caráter financeiro e não
pelo processo decisório”. financeiro”. Assim, um conjunto de instrumentos
Muitas empresas possuem sistemas que pro- que atendam às necessidades de uma empresa,
vêem aos gestores as informações de que necessi- não necessariamente irá satisfazer os anseios de
tam, como é o caso dos sistemas de informações outra, sendo a escolha desses instrumentos, pelas
gerenciais – SIG. Conforme Stoner e Freeman (1999, empresas, de caráter subjetivo. Convencionou-se
p. 488), o SIG é o “sistema de informações baseado para este estudo agrupar os controles de gestão em
em computador, destinado a tornar mais eficaz o instrumentos contábeis-gerenciais e demais instru-
planejamento, as decisões e o controle”. Assim, o mentos de auxílio à gestão. Os instrumentos contá-
SIG atua nas organizações como auxiliar dos gesto- beis-gerenciais relacionam-se com a utilização da
res, dando suporte à tomada de decisão e ao pro- informação contábil no processo de controle. Con-
cesso de controle de gestão. Jiambalvo (2002, p. 2) forme Figueiredo e Caggiano (1997, p. 39), quando
lembra que “o controle das organizações é alcança- usada no processo de controle, “a informação con-
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tábil reveste-se de grande importância, pois, além to estratégico, o valor econômico agregado (EVA®),
de prestar-se como padrão e feedback para o pro- o balanced scorecard (BSC) e o benchmarking.
cesso, pode também ser usada como medida de
desempenho das pessoas envolvidas na gestão das 4 METODOLOGIA DA PESQUISA
diversas áreas”.
Podem ser mencionados vários instrumentos A presente pesquisa caracteriza-se como um
contábeis-gerenciais que concretizam essa relação. estudo exploratório descritivo. Procurou-se maior
Dentre eles, destacam-se as Demonstrações Con- familiaridade com o processo de controle de gestão
tábeis, o Fluxo de Caixa Projetado, a Análise das das empresas componentes da amostra, proporcio-
Demonstrações Contábeis, a Contabilidade de Cus- nando a confirmação de idéias e aprimoramentos
tos, a Contabilidade por Responsabilidade, a Con- para estudos futuros.
tabilidade Gerencial e o Processo Orçamentário. O método utilizado caracteriza-se como sen-
No que concerne às demonstrações contá- do do tipo survey, no qual a coleta de dados se dá
beis e sua análise, de acordo com Fipecafi (2003, através do envio de questionários aos componentes
p. 38), “é importante que a Contabilidade forneça da amostra. Gil (1999, p. 70) diz que nas pesquisas
mensalmente e com rapidez a posição patrimonial de levantamento “procede-se a solicitação de infor-
e financeira e os resultados das operações”. O Flu- mações a um grupo significativo de pessoas acerca
xo de Caixa Projetado, segundo Frezatti (1997, p. do problema estudado para em seguida, mediante
25), pode ter alcance tático (utilizado no dia-a-dia) análise quantitativa, obter as conclusões correspon-
ou estratégico (utilizado nos negócios da empresa), dentes aos dados coletados”.
mas em ambas as abordagens é relevante. A população-alvo constituiu-se de empresas
A Contabilidade de Custos, conforme Martins industriais do Estado de Santa Catarina, seleciona-
(2003, p. 21), possui funções relevantes no Controle das segundo o número de funcionários. Como se
e no suporte à tomada de decisões nas organiza- optou por trabalhar com as maiores indústrias ca-
ções. No controle, “sua mais importante missão é tarinenses, foram separadas as que possuíam um
fornecer dados para o estabelecimento de padrões, número superior a 200 funcionários. Para tal clas-
orçamentos e outras formas de previsão e [...] acom- sificação, consultou-se uma relação disponibilizada
panhar o efetivamente acontecido para comparação pela Federação das Indústrias do Estado de Santa
com os valores anteriormente definidos”. A Conta- Catarina (FIESC), em 15 de março de 2004, comple-
bilidade de Custos, também, é importante elemento mentando-se essa com informações da publicação
da Contabilidade por Responsabilidade, da Conta- Balanço Anual do Jornal Gazeta Mercantil (2003).
bilidade Gerencial e do Processo Orçamentário. Dessa forma, obteve-se um total de 300 em-
Iudícibus (1986, p. 16) ressalta que “todo pro- presas. Porém, averiguou-se que nesse número
cedimento, técnica, informação ou relatório contábil, havia 50 empresas que deveriam ser suprimidas,
feitos sob medida para que a administração os utilize pois se tratava de filiais de empresas que possuíam
na tomada de decisões entre alternativas conflitantes, matriz no Estado. Portanto, perfazendo-se, ao final,
ou na avaliação de desempenho, recai na contabili- uma população de 250 empresas.
dade gerencial”. No entanto, Catelli (1999, p. 29) des- A coleta de dados ocorreu através do envio
taca que “um grande volume de métodos, técnicas, de questionário por e-mail para as empresas com-
abordagens e preocupações desafiam a capacidade ponentes da população-alvo. Foram cinco etapas
dos gestores no que diz respeito ao entendimento de envios de e-mails e, não surtindo efeito, foram
dessas questões, ao discernimento do que é ou não contatadas por telefone. Com esses procedimen-
relevante, e principalmente, a como implementar as tos, obteve-se um retorno de 36 questionários res-
mudanças e obter resultados concretos”. pondidos. O questionário constituiu-se de questões
Além dos controles de gestão contábeis-ge- abertas e fechadas, possibilitando ao respondente
renciais mencionados, há uma série de outros méto- expor, de forma livre, as informações solicitadas.
dos, técnicas, instrumentos administrativos aborda- Os dados obtidos com os questionários foram
dos na literatura que auxiliam, de forma substancial, organizados, recebendo tratamento predominante-
o processo de gestão das organizações. Quanto às mente quantitativo, tabulando-os, primeiramente,
metodologias relacionadas à qualidade, têm-se as em planilha eletrônica. Em seguida, considerando
normas de qualidade – série ISO 9000, os círculos o objetivo estabelecido no estudo, elaboraram-se
de controle de qualidade – CCQ, e a gestão da qua- tabelas que permitiram a análise dos dados e infe-
lidade total – TQM. Quanto à outras técnicas/instru- rências sobre os controles de gestão utilizados nas
mentos administrativos, apresenta-se o planejamen- maiores indústrias catarinenses.
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5.3 Utilização dos Controles de Gestão Observou-se que 39% das empresas utilizam as
informações dos controles de gestão mensalmen-
Como forma de atingir o objetivo deste estudo, te, 33% utilizam as informações diariamente e 28%
efetuou-se a caracterização das empresas respon- utilizam-nas semanalmente. Portanto, a utilização
dentes quanto à utilização dos controles de gestão. mensal das informações do sistema de controle é a
Para tal, identificou-se nas empresas a freqüência que predomina nas empresas pesquisadas.
de uso das informações contidas nos controles de Também identificou-se a forma de utilização
gestão e os níveis hierárquicos que utilizam as in- das informações dos controles de gestão nos dife-
formações geradas por esses controles, a utilização rentes níveis hierárquicos das empresas. Verificou-se
de instrumentos de controles contábeis-gerenciais, que 33% das empresas usam as informações dos
bem como de outros instrumentos de controle. controles em nível de gerência, 8% utilizam as infor-
mações apenas para o nível operacional, 42% res-
5.3.1 Intensidade e níveis hierárquicos que ponderam que as informações são usadas em todos
utilizam os controles de gestão os níveis da empresa e 14% não responderam.
Fazendo-se o cruzamento das informações rela-
Ao investigar a freqüência de utilização das in- cionadas à freqüência de uso e os níveis hierárquicos
formações contidas nos controles de gestão, pro- em que são utilizados os controles de gestão, foram
curou-se identificar a intensidade de sua utilização. obtidos os números evidenciados na Tabela 1.
responderam
operacional
(diretores)
NÍVEIS DA
Todos os
Gerência
níveis
Nível
Total
ORGANIZAÇÃO
Não
FREQÜÊNCIA
DE UTILIZAÇÃO
nº de empresas 8 2 1 1 12
Diariamente
% de empresas 67% 17% 8% 8% 100%
nº de empresas 4 4 1 1 10
Semanalmente
% de empresas 40% 40% 10% 10% 100%
nº de empresas 3 7 1 3 14
Mensalmente
% de empresas 21% 50% 7% 21% 100%
Nota-se que das empresas que usam as infor- fazem-no em nível de gerência. Por sua vez, as em-
mações diariamente, 67% utilizam-nas em todos os presas que se valem das informações operacionais,
níveis da empresa, 17% na gerência e 8% em nível são minoria em todas as classes de freqüência de
operacional. Da mesma forma, das empresas que utilização.
usam os controles semanalmente, 40% utilizam- Percebe-se que ocorre uma tendência das
nos em todos os níveis, 40% na gerência e 10% em empresas em utilizar os controles diariamente e em
nível operacional. Por fim, das empresas que usam todos os níveis da organização. Há, também, uma
mensalmente, 21% utilizam-nas em toda organiza- disposição entre as empresas que as utilizam men-
ção, 50% na gerência e 7% em nível operacional. salmente considerá-las em nível de gerência. Isso
Destaque-se que, das empresas que empre- talvez seja conseqüência do foco do controle de
gam as informações geradas diariamente, em sua gestão nas empresas, pois algumas podem ter os
maioria, utilizam-nas em todos os níveis organi- controles realizados simultaneamente com as ativi-
zacionais. Metade das empresas que usam as in- dades, enquanto outras fazem o controle após as
formações dos controles de gestão mensalmente, atividades terem ocorrido.
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O instrumento de controle de gestão contábil- Portanto, a quase totalidade das empresas uti-
gerencial mais utilizado é a Contabilidade de Custos, lizam a Contabilidade de Custos e boa parte o Or-
por 97% das empresas. Após, tem-se o Fluxo de çamento de Produção. Observa-se a preocupação
Caixa, com utilização em 86% das empresas respon- das empresas com os custos e com a programa-
dentes, seguidos pelos Controles Orçamentários de ção da produção, o que é fundamental no ambiente
Produção e Investimento, com 75% de utilização. competitivo em que estão inseridas. Destaque-se,
A comparação do orçado com o realizado é também, a importância do Fluxo de Caixa no auxílio
feita em 72% das empresas e a projeção das de- à gestão financeira da empresa, haja vista às eleva-
monstrações contábeis em 61% das empresas das taxas de juros de captação de recursos finan-
pesquisadas. Em proporções bem menores, tem-se ceiros no País.
a Contabilidade por Resultados e a Análise de Re- Também relacionou-se o uso dos instrumentos
sultado por Produto feita em 17% das empresas, de controle de gestão contábeis-gerenciais com o
a Análise das Demonstrações Contábeis feita por porte das empresas, tendo como parâmetro o nú-
11%, a Análise do Ponto de Equilíbrio e a verifica- mero de empregados, conforme se demonstra na
ção dos Resultados por Área de Negócios com, res- Tabela 3.
pectivamente, 9% e 6% das empresas.
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Do total de empresas que possuem de 201 o Resultado por Área de Negócios e a Análise das
a 250 empregados, 83% utilizam a Contabilida- Demonstrações Contábeis apresentam 8% de utili-
de de Custos e 67% o Fluxo de Caixa. Com igual zação pelas empresas.
frequência de utilização, 33%, foram apontados o Essa tendência, também, é percebida nos de-
Orçamento de Investimentos e as Demonstrações mais intervalos. A não utilização da Contabilidade
Contábeis Projetadas. Da mesma forma, com 17%, de Custos foi apontada por empresas da faixa 1, de
os demais instrumentos de controle de gestão con- 201 a 250 empregados. Nesse intervalo, também,
tábeis-gerenciais. percebe-se um baixo percentual de utilização dos
Na faixa 2, empresas que possuem de 251 a controles do sistema orçamentário. Já as empresas
500 empregados, verifica-se que 100% utilizam a com mais de 1000 empregados utilizam em sua to-
Contabilidade de Custos, 92% o Fluxo de Caixa e talidade o Fluxo de Caixa, o Orçamento de Produção
83% o Orçamento de Produção. O Orçamento de e a Comparação entre o Orçado e o Realizado. Os
Investimento e a Comparação entre Orçado e Re- controles de gestão contábeis-gerencias de menor
alizado apresentam igual frequência de utilização uso são os Relatórios Gerenciais, a Contabilidade
com 75%. As Demonstração Contábeis Projetadas por Responsabilidade e a Análise das Demonstra-
foram apontadas por 58% das empresas. A Conta- ções Contábeis.
bilidade por Responsabilidade é utilizada por 17% Portanto, observa-se que há uma maior utili-
das empresas pesquisadas. A Análise de Resulta- zação dos instrumentos contábeis-gerenciais pe-
dos por Produto, a Análise do Ponto de Equilíbrio, las empresas com maior número de empregados,
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principalmente no que diz respeito ao Sistema Or- 5.3.3 Outros controles de gestão utilizados
çamentário e ao Fluxo de Caixa. A menor freqüência nas empresas
de utilização desses instrumentos pelas empresas
com menor número de funcionários pode ser moti- Como forma de caracterizar a utilização dos ou-
vada em razão de, muitas vezes, serem constituídas tros instrumentos de controles de gestão, apresenta-
de empresas familiares, com baixo nível de profis- se, na Tabela 4, o número de empresas que utilizam e
sionalização na administração. não utilizam outros controles de gestão evidenciados.
Benchmarking 3 8% 33 92%
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Não Integrado
INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS
Parcialmente
Integrado
Integrado
DE CONTROLE
Total
TECNOLOGIA EMPREGADA PARA
DISPONIBILIZAR OS CONTROLES
nº de empresas - - 1 1
Sistema Contábil
% de empresas - - 100% 100%
nº de empresas - 2 5 7
Sistema de Comunicação Intranet
% de empresas - 29% 71% 100%
nº de empresas - 2 6 8
Software de Empresas Especializadas
% de empresas - 25% 75% 100%
nº de empresas 1 3 2 6
Planilhas de Cálculo Desenvolvidas Internamente
% de empresas 17% 50% 33% 100%
nº de empresas 4 - - 4
Não possuem uma tecnologia definida
% de empresas 100% - - 100%
nº de empresas 3 1 6 10
Não responderam
% de empresas 30% 10% 60% 100%
Observa-se que a empresa que usa o sistema Quanto às formas de disponibilização das in-
contábil para disponibilizar os controles de gestão formações contidas nos controles de gestão, tem-se
tem uma integração entre esses controles e as de- que a maioria das empresas possui seus sistemas
mais áreas. Do mesmo modo, do conjunto de empre- de controles integrados com os demais sistemas da
sas que utilizam sistemas de comunicação Intranet, empresa. As tecnologias empregadas para a integra-
29% possuem os controles parcialmente integrados ção dos sistemas de controle de gestão com maior
aos demais sistemas e 71% os controles são total- utilização são os softwares de empresas especializa-
mente integrados. Nas que usam softwares de em- das e os sistemas de comunicação Intranet.
presas especializadas, 25% têm parcial integração e
75% possuem total integração. Dentre as empresas 5.5 Aspectos Positivos e Negativos
que têm as planilhas de cálculo desenvolvidas inter- percebidos pelos Respondentes quanto
namente, 17% não têm integrados seus controles, aos Controles de Gestão Adotados na
50% os têm parcialmente integrados e 33% totalmen- Empresa
te integrados. Por fim, 4 empresas que compõem a
amostra não possuem uma tecnologia definida e em Por meio dos questionários enviados às em-
sua totalidade não têm os sistemas integrados. presas, procurou-se, de maneira geral, identificar os
Infere-se do exposto que a maioria das empre- pontos fortes e os pontos de descontentamento dos
sas que usam sistemas de comunicação Intranet ou respondentes em relação aos controles de gestão
empregam softwares de empresas especializadas utilizados. Identificou-se, separadamente, a opinião
têm seus sistemas integrados. Metade das empre- dos entrevistados quanto aos aspectos positivos e
sas que utilizam planilhas de cálculo desenvolvidas negativos do sistema de controles de gestão da or-
internamente integram de forma parcial seus con- ganização.
troles. As empresas que não possuem uma tecno- Na análise dos aspectos positivos apontados
logia definida para difusão dos controles de gestão pelos respondentes, note-se que 12% destacaram
não integram os sistemas. como aspecto positivo a adaptabilidade do controle
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