UM ESTUDO SOBRE O PAPEL DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE REDUO DE CONFLITOS DE AGNCIA E DE GOVERNANA CORPORATIVA Autores AUSTER MOREIRA NASCIMENTO UNIVERSIDADE

DO VALE DO RIO DOS SINOS MARCIA BIANCHI Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS RESUMO Esta pesquisa buscou identificar caractersticas intrnsecas s atividades da rea de controladoria que credenciassem esta rea a ser um instrumento interno de governana corporativa, atravs de seu foco na facilitao do processo de tomada de decises e na manuteno de procedimentos de controles internos e operacionais que facultem o monitoramento desse processo, assegurando o nvel necessrio de transparncia das informaes acerca do produto das aes dos gestores no manuseio dos recursos a eles confiados, para serem utilizados no exerccio de suas atividades. A verificao ocorreu atravs de pesquisa de campo realizada com o uso de questionrios, respondidos por executivos de 66 empresas, sendo 35 brasileiras e 31 norte-americanas, cujos dados coletados foram tratados estatisticamente, com o uso do software SPSS (statistic package for social science) possibilitando a concluso de que a rea de controladoria pode ser considerada um mecanismo interno de governana corporativa, que amplia a segurana dos usurios das informaes sobre a empresa, ao proporcionar a divulgao dos atos de sua administrao, com a transparncia requerida, possibilitando a reduo da assimetria informacional e a minimizao dos conflitos de agncia atravs do monitoramento do processo de gesto e da manuteno dos sistemas de controles que o apia. Palavras-chave: Teoria da Agncia; Governana Corporativa; Processo de Gesto; Dimenses de Controle; Controladoria. INTRODUO Desde a revoluo industrial, o progresso social dela resultante vem estimulando mudanas na forma de gesto das organizaes. As empresas, medida que se desenvolvem, tendem a ser administradas no somente pelos seus proprietrios, membros de sua famlia, mas tambm por indivduos cujos vnculos pessoais com o proprietrio podem transcender suas capacidades de gesto. A mudana do perfil da administrao, quanto sua gesto, uma resposta da organizao para a necessidade de se manter ou se tornar eficaz, robusta, produtiva e suficientemente gil para enfrentar desafios, consolidar ou ampliar a posio no mercado em que atua. So esses aspectos que tendem a conduzir mudana de um formato de gesto centralizada e personalizada para um outro no qual as decises so tomadas por membros organizacionais cujos vnculos com a empresa so predominantemente estimulados pela remunerao paga por suas atividades.

nesse cenrio em que o dilema entre a separao da propriedade, caracterizada pela administrao da organizao por seu dono, e o controle, exercido por profissionais remunerados, ganha mais fora, devido ao fato de os interesses desses profissionais remunerados poderem no se convergir com os dos proprietrios em funo deles ter seus prprios objetivos, tendendo, por isso, a favorecer estratgias na empresa que aumentem suas chances de carreira e remunerao, em vez de maximizar o valor da empresa (MERRET et al. apud CIA; GUARITA; CIA, 2002, p. 2). Esse conflito de interesse, observado na relao patro-empregado, foi a origem dos estudos na rea da administrao que culminaram no desenvolvimento da Teoria da Agncia, cuja contribuio para a administrao tem sido fomentar investigaes sobre os meios adequados para reduzir os mencionados conflitos. Foi a partir dessa teoria que surgiram os termos principal, usado para caracterizar o dono da empresa, e agente, para definir os gestores remunerados responsveis por sua administrao. Salienta-se, entretanto, que os conflitos de agncia no so exclusivos de relaes empresariais, aplicando-se tambm a qualquer situao onde algum detm a propriedade e delega poderes a outra parte. O sentimento de insegurana e desconfiana existente entre o principal e o agente o combustvel que alimenta os conflitos intrnsecos a essa relao e que gera apreenso e a necessidade de se criarem mecanismos que revistam as operaes da organizao com a segurana necessria para que a integridade de seus resultados seja preservada e as transaes que os formam sejam conduzidas com eficcia e transparncia. Essa preocupao incentiva a adoo de uma estratgia para o comportamento administrativo que considere um alinhamento entre os objetivos do principal e do agente. nesse contexto que a rea de controladoria de uma empresa pode representar um papel central na mediao dos conflitos entre seu principal e seus agentes. Alm de ser sua a funo de manuteno do sistema de controles internos, estabelecidos para a proteo dos ativos organizacionais, a essa rea cabe tambm a tarefa de auxiliar na construo do sistema de informaes econmico-financeiras da organizao e sobre ele exercer controle. , tambm, da rea de controladoria que se espera surgirem iniciativas que estreitem o acompanhamento dos controles organizacionais em todas as suas dimenses, no sentido de que esses possam proporcionar no apenas decises teis para o processo de gesto como, tambm, outras cuja integridade assegure aos investidores, os principais, que os recursos necessrios s operaes estejam sendo consumidos de forma congruente com os objetivos que eles, os investidores, estabeleceram. Em outras palavras, espera-se da rea de controladoria uma postura de defesa dos interesses dos proprietrios da organizao ou daqueles que os representam diretamente. Diante do exposto, o objetivo geral deste estudo verificar se as relaes funcionais mantidas entre o controller de uma subsidiria ou filial de uma empresa e o seu gerente geral local, ou funo equivalente, permitem que ele atue com independncia no processo de elaborao e divulgao das informaes decorrentes dos atos administrativos e operacionais, da unidade de negcios para a qual trabalha. Para se atingir esse objetivo assume-se como premissas de que os fatores determinantes para a mencionada independncia so, entre outros no pesquisados: a subordinao hierrquica, a fonte que autoriza aumentos salariais espontneos, a responsabilidade pela contratao, promoo ou demisso do controller. 1. REFERENCIAL TERICO

1.1. Teoria da Agncia e Governana Corporativa medida que as organizaes se desenvolvem, tornando-se mais complexas, dado o crescimento de suas operaes, surge necessidade de delegao do controle pelo proprietrio aos administradores para tal remunerados. A essncia desse princpio que levou s investigaes que culminaram na chamada Teoria da Agncia, cuja investigao iniciou a partir do estudo de Adolph Berle e Gardiner Means, documentado em sua obra The Modern Corporations and Private Property, publicado em 1932 (BERLE; MEANS, 1984). Anos mais tarde, Coase (1937) abordou de forma pioneira a natureza da firma, no que se refere considerao dos aspectos internos da empresa, enfatizando a imagem do empreendedor como a figura-chave para a alocao correta de recursos no processo de tomada de decises e tratando das questes contratuais nas quais esto envolvidas as firmas, que so vistas como conseqncia de contratos implcitos (parcerias informais) e explcitos (contratos formais de trabalho) que so estabelecidos entre agentes, como trabalhadores, executivos e clientes. O raciocnio iniciado por Coase (1937) foi seguido por Alchian e Demsetz (1972), e posteriormente por Jensen e Meckling (1976), que o aperfeioaram. Alchian e Demsetz (1972) abordaram a natureza da firma, estabelecendo que a noo das atividades internas da empresa deveria estar fundamentada em um conjunto de relaes contratuais entre os indivduos da organizao, concordando com Coase no que se refere funo dos contratos, que relatar todos os direitos e deveres das pessoas que participam de uma organizao. Jensen e Meckling (1976) fizeram uma anlise das implicaes comportamentais provenientes dos direitos especificados nos contratos entre os proprietrios e os administradores da empresa. A partir disso, a Teoria da Agncia foi apresentada pelos autores de forma mais abrangente, dando maior nfase separao entre a propriedade e o controle de uma firma. Em decorrncia da separao da propriedade e do controle da empresa ocorrem profundas mudanas na forma de gerenci-la, visto que os administradores, os agentes, tendem a considerar nas tomadas de decises no apenas o interesse do proprietrio, o principal, mas tambm seus prprios interesses. Williamson (1985), quando se refere Teoria da Agncia, menciona que ela trata das relaes contratuais, onde incentivo e controle so peas fundamentais, e so decorrentes do modelo de gesto organizacional, que estabelece a forma como a organizao vai ser administrada, premiando ou punindo seus gestores a partir de um processo de gesto que retrate quais, e como, os resultados devem ser obtidos, pressupondo a existncia de uma rea que atue com neutralidade no monitoramento desse processo, supondo-ser a controladoria esta rea. A rea de controladoria pode contribuir com a Teoria da Agncia pelo fato de monitorar o sistema de informao e de mensurao de resultados, reportando suas observaes tanto ao principal quanto ao agente, permitindo a ambos o acesso a informaes detalhadas sobre a performance da organizao e de sua administrao, fomentando a transparncia sobre os produtos das aes dos gestores, diminuindo-se, com isso, a assimetria de informaes entre os principais usurios da informao. A assimetria de informaes, segundo Milgron e Roberts (1992), pode ser caracterizada como uma situao na qual uma das partes da transao no possui toda a informao necessria para avaliar a performance individual dos envolvidos. Uma das formas de minimizar a assimetria de informao e os problemas de agncia a adoo de um sistema de governana corporativa. Corrobora com tal afirmativa Carvalho

(2002, p. 19) quando afirma que governana corporativa um conjunto de regras que visa minimizar os problemas de agncia. A governana corporativa teve sua origem nos EUA como resultado da disperso da propriedade do capital naquele pas e do elevado grau de independncia obtida pela direo das companhias. Essa liberdade por parte dos administradores comeou a ser questionada, gerando, dessa forma, uma discusso sobre a determinao de limites necessrios atuao dos quadros diretivos das empresas (DUBEUX, 2001, p. 48). A governana corporativa um conjunto de mecanismos que serve para monitorar atravs desse controle, a gesto e o desempenho das organizaes; ou, ainda, pode ser definida como uma forma de esforo contnuo em alinhar os objetivos da alta administrao aos interesses dos acionistas ou proprietrios, por meio da adoo de prticas mais eficazes de monitoramento. Lodi (2000) define a governana corporativa como o sistema de relacionamento entre os acionistas, os auditores independentes, os executivos da empresa e os conselheiros de administrao. Corroborando essa afirmativa, o IBGC (2004) define governana corporativa como sendo o sistema que assegura aos scios-proprietrios o governo estratgico da empresa e a efetiva monitorao da diretoria executiva. A relao entre propriedade e gesto se d atravs do conselho de administrao, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exerccio do controle. A boa Governana Corporativa assegura aos scios equidade, transparncia, responsabilidade pelos resultados (accountability) e obedincia s leis do pas (compliance). A Comisso de Valores Mobilirios CVM define governana corporativa como sendo o conjunto de prticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, tais como investidores, empregados e credores, facilitando o acesso ao capital. A anlise das prticas de governana corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve, principalmente: transparncia, eqidade de tratamento dos acionistas e prestao de contas (CVM, 2002, p. 1). primeira vista, devido ao envolvimento da CVM e de outros rgos reguladores, fica a impresso de que o conceito de governana corporativa seja aplicvel apenas s empresas que negociam em bolsas de valores, isto , apenas aquelas cujos capitais sejam abertos. Sabe-se, entretanto, que num sentido amplo a governana corporativa deve ser entendida como um conjunto de mecanismos e atitudes que reveste de transparncia as operaes de uma organizao sob o ponto de vista de quem quer que esteja por ela interessado. De acordo com Almeida (2001), tradicionalmente a governana corporativa se preocupou em resolver os conflitos de interesse entre administradores e acionistas. Entretanto, os conflitos de interesse ocorrem entre um gama mais ampla de agentes, os stakeholders: acionistas minoritrios, acionistas majoritrios, credores, gerentes, empregados, consumidores e sociedade como um todo. Assim, a governana corporativa possui como desafio minimizar os potenciais conflitos de interesse entre esses agentes.

Existem vrios mecanismos que podem ser utilizados pelo principal para dirigir seus agentes e assegurar que eles cumpram suas responsabilidades. Os autores Hitt, Ireland e Hoskisson, (2003) citam quatro mecanismos internos de governana que so: a concentrao de propriedade, representada pelos tipos de acionistas e seus diferentes incentivos para monitorar os agentes, o Conselho de Administrao, a remunerao executiva e a estrutura da organizao multidivisional. Os mencionados autores, tambm apontam para um mecanismo de origem externa, que prprio mercado Poder-se-ia acrescer aos mencionados quatro mecanismos internos a rea de controladoria, pois nada garantiria a existncia de nveis de governana se o ambiente de controle e o controle interno da organizao no permitissem a existncia de informaes acuradas, sendo esse elemento o que pauta a existncia da mencionada rea. Conforme Becht, Bolton e Rell (2002, p. 10), a governana corporativa est em evidncia atualmente, sem uma ordem especfica, devido s seguintes razes: a onda de privatizao de amplitude mundial nas ltimas duas dcadas; a reforma dos fundos de penso e o crescimento da poupana privada; a onda de takeover dos anos 1980; a desregulamentao e a integrao do mercado de capitais; a crise da sia Oriental de 1998, que colocou em evidncia a governana corporativa em mercados emergentes; e uma srie de escndalos americanos e falncias corporativas que se formaram, mas que no apareceram durante a era do mercado agressivo da ltima parte da dcada de 1990. 1.2. Governana Corporativa e Controladoria A essncia do conceito de governana corporativa envolve a transparncia na administrao e os meios por ela utilizados para a reduo, tanto quanto possvel, da assimetria informacional existente entre aqueles que geram a informao e aqueles que a utilizam. A governana corporativa tambm se relaciona existncia de mecanismos especficos de controle que transmitem segurana aos interessados no resultado da organizao quanto ao correto manuseio dos recursos colocados disposio de seus gestores no processo de obteno de receitas, no sentido de que os necessrios sacrifcios de ativos, sejam esses financeiros ou de outra natureza, sejam plenamente recompensados luz dos resultados alcanados. Os mecanismos de governana preconizados por instituies que defendem a transparncia administrativa, como o IBGC, podem no garantir, entretanto, que ela exista nos nveis necessrios. Isso porque os referidos mecanismos no implicam no envolvimento operacional daqueles que os personificam, de forma que, para atingir os propsitos a que se propem, dependem de outros aspectos internos nas organizaes, que pavimentem a base que lhes permitam ser eficazes na sua misso de promover a igualdade informacional e a reduo do conflito de interesses entre as partes interessadas pela performance organizacional. Portanto, cabe s empresas criarem estrutura e instrumento que viabilizem atender ao estabelecido pelo IBGC. Por exemplo, a existncia de conselho de administrao e de auditoria independente, tidos como indicadores de boas prticas de governana corporativa, podem no garantir que as melhores decises sejam tomadas pelos gestores ou que todos os registros de operaes da empresa reflitam de forma ntegra o que de fato ocorreu. Isso porque os citados mecanismos tm limites naturais que os impedem de enxergar todos os ngulos de uma transao ou atividade, desenvolvida no complexo sistema empresa, e de analisar com completa segurana

as informaes a elas correspondentes, podendo o fruto dessa anlise atingir apenas parcialmente seus objetivos. Essa limitao uma conseqncia natural do fato de que os eleitos para a defesa das boas prticas de governana no atuam de forma plena no palco onde se desenvolvem as operaes da empresa, e no qual so geradas todas as informaes que eventualmente pudessem lhes interessar. Ou seja, suas atuaes esbarram em limitaes fsicas para compreender se h problemas na gesto, causados por desvio de conduta, ou falta de habilidade dos gestores, pelo simples fato de no estarem cotidianamente participando de cada deciso ou de cada registro de informao na organizao. Dessa forma, acredita-se que as prticas de governana corporativa deveriam ser norteadas principalmente por controles que permitam aos interessados pela empresa conclurem de forma mais segura sobre a existncia ou no de transparncia nos atos de sua administrao, bem como garantias mnimas de que os conflitos de interesse de gestores que tanto se busca combater, mas que persistem e so um dos responsveis pela indesejvel falta de transparncia, no interfiram na capacidade organizacional de obteno de resultados econmicos. Assim, o controle organizacional, num sentido amplo, a pea-chave para a discusso envolvendo governana corporativa. Nesse contexto torna-se oportuno o debate sobre as funes da rea de controladoria, que tem como uma de suas atribuies a manuteno do sistema de controles internos da empresa, que a plataforma dos sistemas de informaes, instrumentos de gesto e de controle operacional que fomentam a eficcia organizacional, via tomada de decises acertadas e a segurana dos ativos envolvidos nesse processo. As empresas procuram subsdios na rea de controladoria para se tornar mais competitivas e organizadas. Competitivas no sentido de que faz parte da misso dessa rea fornecer aos gestores informaes precisas, importantes para o processo decisrio (TUNG, 1993), e organizadas porque a ela tambm se atribui a responsabilidade de estabelecer, implementar e monitorar o sistema de controles internos necessrios para a salvaguarda de ativos e para a manuteno da integridade dos registros contbeis. Nesse contexto, a essncia da palavra controle ampla, e para melhor entend-la devese examin-la sob a perspectiva das dimenses em que ela constituda, sendo estas, por sua vez, caracterizadas pelos nveis de importncia que os controles tm para o processo de formao de resultados econmicos e para a transparncia administrativa quanto aos meios utilizados para a sua obteno. Para os fins dessa pesquisa, classificam-se essas dimenses de controle em: operacional, fsico-financeira e prescritiva, como destacado na Figura 1 apresentada a seguir.
D I M E N S E S D E C O N T R O L E Processo de Gesto C O N Operacional Planejamento Estratgico Planejamento Operacional Execuo Controle T R O Sistema de Informaes Gerenciais L A D Fsico Financeira Controle Contbil Controle de Custos Controle de Estoques Controle de Ativo O R I Prescritiva Controles Internos A

Figura 1 Viso Dimensional do Controle Organizacional A dimenso de controle operacional representada pela sinergia dos meios colocados disposio dos administradores para o contnuo acompanhamento do comportamento da organizao frente s mudanas ambientais, e para instrumentaliz-los no processo de tomada de decises requeridas para os ajustes das atividades operacionais s condies observadas, reorientando-as, quando necessrio, para a preservao dos objetivos traados pela empresa. Os mencionados meios materializam-se atravs do processo de gesto, que, de acordo com Almeida, Parisi e Pereira (2001), estruturado nas fases de planejamento estratgico, de planejamento operacional, de execuo e de controle. Essa dimenso de controle operacional importante na reduo de conflitos e tambm sob o ponto de vista da governana corporativa, porque permite estabelecer o que se espera do gestor, criando um ponto de referncia para a alta administrao entender se o gestor eficaz no manuseio dos recursos. Entretanto, essa etapa depende de informaes acuradas, tempestivas e ntegras, que so os produtos da segunda dimenso de controle: a fsicofinanceira. A dimenso de controle fsico-financeira pode ser definida como aquela voltada para o registro e o controle de todos os eventos que tenham repercusso econmica para a organizao. a esfera administrativa onde deve ser possvel obter-se explicaes detalhadas sobre qualquer dado ou fato que justifique o resultado econmico decorrente da utilizao de um determinado recurso da empresa, tanto em nvel global como em nvel de rea de responsabilidade. Conceitua-se essa dimenso de controle como aquela que supre as atividades operacionais com o nvel de informao necessrio para a irrigao da ao decisorial atravs de informaes oportunas, completas e precisas que induzam reflexo necessria para a obteno de resultados otimizados. Essa dimenso tem como caracterstica o registro de cada transao econmica realizada na empresa. Compe-se de sistemas de controle que cumprem funes mais amplas do que o simples armazenamento de dados: so as fontes das informaes que permitem o rastreamento dos consumos dos recursos usados na operao e dos resultados decorrentes e, tambm, o suprimento dos gestores com as informaes necessrias para o processo decisrio. Os atributos dessa dimenso de controle a tornam uma pea-chave para a manuteno da segurana dos ativos da empresa para a explicao e divulgao de seus resultados econmicos a todos aqueles por ela interessados. Por essa razo, pode-se consider-la uma das bases para o alcance das melhores prticas de governana corporativa e, se apropriadamente conservada, como um dos fatores que possibilitam a reduo de conflitos entre principal e agentes. Saliente-se que os sistemas da dimenso fsico-financeira so alimentados pela ao humana, o que no permite afirmar que sejam infalveis. Falhas em sua alimentao e manuteno ou erros intencionais podem comprometer a qualidade das informaes que geram. A segurana e a confiabilidade dessas informaes dependem da robustez e eficcia de uma outra dimenso de controle, a prescritiva. A dimenso de controle prescritiva diz respeito ao conjunto das normas de procedimentos e de controles internos formais, estabelecido com o propsito de padronizar o comportamento administrativo em todos os seus nveis, buscando proporcionar meios seguros de acompanhamento das aes dos membros organizacionais, possibilitando o rastreamento de cada transao ocorrida no mbito da empresa, que envolva tanto o consumo como o manuseio de seus ativos. Essa dimenso abrange, ainda, as regras formais de conduta que

devem nortear os gestores e seus colaboradores, quanto aos nveis tico e tcnico, vistos como necessrios para o exerccio de suas funes. na dimenso de controle prescritiva que a empresa se apia para assegurar a integridade das informaes que compem o banco dos dados armazenados pelos componentes da dimenso de controle fsico-financeira, uma das principais fontes de informaes, da qual se nutre o processo de gesto organizacional, desenvolvido na dimenso de controle operacional. As normas de procedimento e outros mecanismos de controle interno so os elementos que integram todo o controle organizacional em um sentido amplo, formatando a dimenso prescritiva para que nessa se desenvolva um ambiente propcio para a manuteno da transparncia dos atos administrativos e de suas conseqncias. Isto , os registros contbeis e os outros componentes da dimenso fsico-financeira da empresa refletem informaes sobre eventos que aconteceram. Mesmo que o faam de forma acurada, entretanto, no asseguram que todos os eventos ocorridos tenham sido, de fato, registrados. Por essa razo, essa instncia de controle necessita de uma outra que a complemente, ampliando o seu alcance como ferramenta de governana corporativa e de monitoramento dos conflitos de agncia. Essa instncia complementar a dimenso de controle prescritiva. 2. MTODO DE PESQUISA O universo de pesquisa deste estudo foi as mil (1.000) maiores empresas do Brasil, de acordo com a revista Valor 1000, edio no ano de 2004. A amostra do estudo foi do tipo amostragem simples, no aleatria, tendo em vista a viabilidade da pesquisa no que se refere coleta dos dados. A amostra foi composta por empresas que atuam no setor industrial, possuem origem de capital brasileiro e norte-americano, dado fornecido pela revista, que possua rea de controladoria e que esto localizadas nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paran e So Paulo. Dessa forma, a amostra ficou composta por 96 empresas, representando aproximadamente 10% do universo da pesquisa. O estudo envolveu uma pesquisa de campo e o instrumento utilizado para a coleta dos dados foi um questionrio, dirigido ao controller ou ao diretor administrativo financeiro, visando direcion-lo ao responsvel pelo fornecimento de informaes matriz ou alta administrao. Para verificao sobre a clareza e preciso das questes e tambm das alternativas fixas de resposta, o questionrio foi previamente submetido a um pr-teste, com dois controllers, cujas sugestes de melhorias foram incorporadas ao instrumento. Na tabela a seguir apresenta-se a amostra ajustada, refletindo apenas aquelas empresas que se dispuseram a participar da pesquisa e o total das respostas consideradas para a anlise: Tabela 1 Amostra Ajustada e Total de Respostas Origem de Capital NorteBrasileira Americana 48 48 50% 50% 6 42,86% 42 51,22% 8 57,14% 40 48,78%

Situao Total de empresas selecionadas para contato Empresas que alegaram poltica de no responder a pesquisas, no tinham o setor de controladoria ou que no atenderam aos telefonemas Amostra Ajustada (empresas que aceitaram participar da pesquisa)

Total 96 100% 14 100% 82 100%

3 8 11 7,14% 20,00% 13,41% 39 32 71 Total de Respostas 92,86% 80,00% 86,58% 4 1 5 Respostas desclassificadas 9,52% 2,50% 6,10% 35 31 66 Total de Respostas Ajustada 83,33% 77,50% 80,49% A desclassificao das respostas recebidas, conforme demonstrado na Tabela 1, se deu em razo de os questionrios terem retornado incompletos, principalmente as questes que permitiriam responder o objetivo do estudo, impossibilitando, assim, seu aproveitamento.. Respostas no recebidas Para a aplicao dos testes estatsticos foi utilizado o software Statistical Package for Social Sciences (SPSS) for Windows, verso 12.0, do qual se obteve a distribuio de freqncias, testes qui-quadrado, para as questes que o requereram. Segundo Stevenson (2001, p. 33), distribuio de freqncia um grupamento de dados em classes, exibindo o nmero ou percentagem de observaes em cada classe. Uma distribuio de freqncia pode ser apresentada sob forma grfica ou tabular. O teste do qui-quadrado, segundo Rea e Parker (2002), consiste em medir a diferena entre as freqncias esperadas e as de fato obtidas pelo processo de pesquisa, de acordo com a seguinte equao:

2 =

( f0 fe )2 fe

onde: fo a freqncia obtida em cada clula; e, fe a freqncia esperada em cada clula na suposio da inexistncia de diferena. 3. ANLISE DOS DADOS 3.1. Item 1: Subordinao do controller O resultado da pesquisa aponta que o controller tem, na maioria dos casos, condies favorveis para a execuo de suas funes de forma independente da administrao local, de cujo quadro ele diretamente faz parte. Como se observa na Tabela 2, apenas em 19% das empresas norte-americanas que so objeto da pesquisa o controller subordina-se diretamente ao gerente geral local ou cargo equivalente. Tal tendncia tambm pode ser constatada nas empresas brasileiras, onde a subordinao se d em somente 6% dos casos. Tabela 2 Subordinao do Controller Gerente geral local ou equivalente Controller ou equivalente da matriz Gerente geral local e controller da matriz Principal executivo da corporao Outros Total Norte-Americana 19% 23% 55% 0% 3% 100% Brasileira 6% 23% 3% 14% 54% 100%

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A pesquisa revela tambm que, em 55% dos casos das empresas norte-americanas pesquisadas, a relao funcional preferida para o controller a sua subordinao a um executivo estabelecido diretamente na matriz e, concomitantemente, ao gerente geral, ou equivalente, da subsidiria, configurando-se, assim, uma estrutura matricial. possvel inferir que com a subordinao direta matriz busca-se assegurar a transparncia administrativa e, como decorrncia, o nvel de governana corporativa estabelecido pela matriz. Em relao as respostas da pesquisa classificadas como outras, como se observa na Tabela 2, em 54% das empresas brasileiras o controller reporta-se a um nvel intermedirio entre o seu e o do principal executivo da organizao, como, por exemplo, diretor administrativo e financeiro. Seguindo o raciocnio anteriormente empregado, nesses casos o controller pode ter sua atuao comprometida quanto sua iseno no ato de reportar os atos e fatos administrativos praticados at o limite de seu superior hierrquico. 3.2. Item 2: Determinao dos aumentos salariais espontneos para o controller Um dos fatores que poderiam refletir negativamente na atuao do controller, no que tange sua capacidade de reduzir conflitos de interesse entre principal e agente, a forma segundo a qual so definidos seus aumentos espontneos de salrio. Nesse sentido, a pesquisa demonstrou, nas amostras analisadas, que nas empresas norte-americanas em apenas 26% dos casos o gerente geral local, ou funo equivalente, quem determina os aumentos espontneos de salrio para o controller, sendo isso uma deciso dependente de executivos estabelecidos na matriz. J em 10% dos casos, classificados como outros na Tabela 3, os controllers tm aumentos espontneos de seus salrios, determinados por polticas preestabelecidas pela matriz. Tabela 3 Aumentos Salariais Espontneos Norte-Americana Brasileira Gerente geral local ou equivalente 26% 11% Controller ou equivalente da matriz 29% 17% Gerente geral local e controller da matriz 35% 0% Principal executivo da corporao 0% 18% Outros 10% 54% Total 100% 100% J no caso das empresas brasileiras, os 54% classificados como outros mostram que, sob o ponto de vista do aspecto analisado, o controller depende apenas da aprovao de outros executivos, que no so os principais das empresas, como, por exemplo, diretor financeiro e diretor administrativo, para receber aumentos espontneos de salrio. Considerando que as mencionadas funes so ocupadas por executivos que respondem ao principal lder da organizao, pode-se entender que a funo da rea de controladoria como um mecanismo interno de governana corporativa, nesse caso, no to clara nas empresas brasileiras como o nas empresas norte-americanas, dada a influncia que a dependncia de executivos intermedirios para a obteno de melhorias salariais pode causar na performance do controller. 3.3. Item 3: Responsabilidade pela contratao, promoo ou demisso do controller Uma das caractersticas fundamentais de uma rea de controladoria a necessidade de que o profissional que a lidera seja justo e imparcial, isto , que o controller informe alta administrao todos os atos e fatos econmicos decorrentes de aes dos gestores

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organizacionais, mesmo que tenha que dar informaes desfavorveis sobre: a performance de determinada funo, de determinado executivo ou colaborador, ainda que isso implique uma informao negativa desses profissionais, com reflexo direto em suas carreiras. Dessa forma, a avaliao do nvel de eficcia e neutralidade com a qual a rea de controladoria exerce a sua funo pode requerer uma anlise dos fatores que possam afetar de alguma forma a desejvel independncia, que permita ao controller, lder desta rea, executar seu trabalho da forma que se espera que o faa. Entre esses fatores destacam-se o nvel hierrquico ao qual se subordina. O resultado da pesquisa indica que, entre as empresas norte-americanas, em 78% dos casos a contratao, promoo ou demisso do responsvel pela rea de controladoria no podem ser decididas pela administrao local isoladamente, como pode ser observado na Tabela 4. Essa constatao permite aferir que, nos casos observados, a alta administrao busca proteger a funo do controller contra eventuais dissabores causados por seu desempenho imparcial, justo e congruente com os interesses do principal ou de seu representante no ato de reportar com fidelidade e transparncia as informaes econmicas que traduzam as decises tomadas pela administrao local. Entretanto, as constataes anteriormente expostas no podem ser estendidas s empresas brasileiras. Essa afirmao parte da observao dos dados da pesquisa, Tabela 4, os quais indicam que em apenas 17% dos casos a contratao, promoo ou demisso do controller so decididas pela alta administrao, aqui definida como representante do principal. Por outro lado, constatou-se, tambm, que em 60% dos casos das empresas brasileiras analisadas a contratao, promoo ou demisso so decididas em nvel de diretoria local, ou seja, pelos diretores financeiros, administrativos e administrativofinanceiros. No se pode afirmar que no existam nessas empresas mecanismos internos de boas prticas de governana corporativa, entretanto, se a independncia funcional do controller for importante para isto, nos casos analisados a rea de controladoria pode ter sua neutralidade afetada, ocorrendo o mesmo com sua condio de mecanismo interno de governana corporativa. Tabela 4 Responsvel pela Contratao, Promoo ou Demisso do Controller Norte-Americana Brasileira Gerente geral local ou equivalente 16% 9% Controller ou equivalente da matriz 39% 14% Gerente geral local e controller da matriz 39% 3% Principal executivo da corporao 0% 14% Outros 6% 60% Total 100% 100% Essa constatao parte do raciocnio de que a estabilidade do emprego do controller, nos mencionados 60% dos casos, pode depender de profissionais que ocupem funes hierrquicas posicionadas em nveis inferiores que seria desejvel, tendo em vista ser o trabalho dos mencionados profissionais justamente os geradores das informaes que so reportadas pela controladoria a alta administrao. Isso pode ocorrer, nesses casos, sem a imparcialidade caracterstica da misso do controller. 3.4. Item 4: Atualizao e alterao dos relatrios contbeis mensais e anuais Os relatrios contbeis so um dos instrumentos que a empresa dispe para reduzir a assimetria informacional entre aquele que tem o seu controle, o principal, e aqueles que o

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administram, os agentes, constituindo-se em elemento bsico de controle, voltado ao aumento da transparncia administrativa requerida pelas boas prticas de governana corporativa. Assim, a rea de controladoria tem nesses relatrios contbeis a sua forma de conectar aqueles que detm o controle da organizao ao produto da ao gerencial praticada pelos gestores. Dada a importncia desses demonstrativos, h de se esperar que eles reflitam com integridade o resultado das operaes. O significado disso pode ser a necessidade de que os gestores, os agentes, no interfiram no processo de mensurao, que leva obteno dos mencionados relatrios. A pesquisa revelou que em 58% das empresas norte-americanas pesquisadas, Tabela 5, os relatrios so enviados para a matriz pela rea de controladoria, sem que sejam admitidos quaisquer tipos de alteraes promovidas pelos gestores responsveis pelas atividades operacionais. Essa constatao refora a funo da controladoria como um mecanismo de governana corporativa. J em 39% das empresas dessa mesma origem, os relatrios contbeis so analisados e, se julgado necessrio, alterados pela administrao local antes de ser enviados para a matriz. A pesquisa no detectou quais tipos de alteraes so admitidas. Embora isso possa, a princpio, ser interpretado como um fator no-positivo, por expor um indesejvel poder da administrao de eventualmente afetar a transparncia das informaes contidas nos relatrios contbeis, possvel inferir que as alteraes processadas no causam danos s boas prticas de governana corporativa, posto que so consentidas pela rea de controladoria. Esta, como pode ser constatado nas Tabelas 2, 3 e 4, tem independncia em relao administrao local no que se refere divulgao detalhada dos resultados da organizao. Sendo assim, poderia sanar ou divulgar os resultados das alteraes se estes fossem danosos para a transparncia administrativa. J nos casos das empresas brasileiras pesquisadas, observou-se que em apenas 29% delas o responsvel direto pela gesto tem o poder de alterar os relatrios antes que eles sejam enviados para o conselho de administrao ou para anlise pela equipe do principal executivo da corporao, o que denota maiores cuidados com as boas prticas de governana corporativa. Isso tambm revela um aspecto curioso nessas empresas: o controller, sob a perspectiva de fatores como: subordinao, aumentos espontneos de salrio, demisso, entre outros, no teria o nvel de independncia suficiente em relao ao gestor responsvel pelo processo de gesto, o que no permitiria a anlise e eventual alterao dos dados dos relatrios contbeis por esse gestor, antes que fossem enviados ao conselho de administrao ou a seu representante, tendo em vista que o monitoramento que a controladoria poderia exercer sob tal anlise no permitiria o conforto da alta administrao de que isso pudesse ser feito com iseno. Tabela 5 Relatrios Contbeis Mensais e Anuais Norte-Americana Atualizados e eventualmente alterados localmente Atualizados pela gerncia geral local antes de seguir para a matriz No so analisados localmente Primeiramente enviados para a matriz e depois analisados Outros Total 3.5. Anlise Geral 39% 45% 0% 13% 3% 100% Brasileira 29% 21% 18% 26% 6% 100%

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A anlise isolada de pontos considerados importantes para deduzir a independncia da rea de controladoria, no que se refere divulgao dos atos e fatos administrativos, destacados no Grfico 1, confirma que, na maioria das empresas investigadas, os fatores que poderiam eventualmente comprometer a posio de neutralidade do controller no exerccio de sua funo, se determinados pela administrao local, so controlados predominantemente pelas matrizes das empresas. Essa constatao importante para reforar a posio de independncia da rea de controladoria no exerccio de suas atividades, posto que os mencionados fatores esto relacionados estabilidade do controller em sua posio, tendo a administrao local pouco poder de interferir no progresso e na carreira desse profissional. Esse fato pode ser observado, principalmente, nas empresas norte-americanas, no se podendo deduzir, entretanto, as razes pelas quais essa evidncia menor nas empresas brasileiras do que nas norte-americanas.
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 78% 64% 40% 34% 31% 78% 58% 65% Americanas Brasileiras

Subordinao tcnica e hierrquica

Aumentos salariais espontneos

Contratao, promoo ou demisso

Independncia na elaborao de relatrios contbeis

Grfico 1 Eventos que Poderiam Afetar a Neutralidade do Controller e a sua Independncia A interdependncia entre as variveis que podem contribuir para que o controller exera suas funes com neutralidade em relao administrao local da empresa, tambm foi confirmada pelo teste qui-quadrado realizado (Tabela 6). O resultado apontou uma associao direta entre os fatores ligados subordinao hierrquica desse profissional e sua independncia para relatar com fidelidade os resultados decorrentes da atuao dos gestores da empresa no exerccio de suas atividades. Tabela 6 Associao entre a Subordinao do Controller, o Responsvel pelos Aumentos Salariais Espontneos e o Responsvel pela Contratao, Promoo ou Demisso Estatstica qui-quadrado Graus de liberdade Nvel alfa Significncia do qui-quadrado 4. CONCLUSO As boas prticas de governana corporativa tm sua base na transparncia das informaes relativas s aes dos gestores na conduo dos negcios. Entretanto, no se restringem a esse fator. Os interessados pela empresa esperam tambm que os objetivos para ela estabelecidos sejam cumpridos com o adequado controle dos recursos consumidos para a gerao de resultados e a segurana necessria para a manuteno de seus ativos. A 16,439 1 0,05 0,000

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governana corporativa tem relao, ento, com uma empresa bem administrada, organizada e preparada para revelar a todos os interessados todas as nuances que envolvem sua administrao. Nesse contexto, essa pesquisa se concentrou em estudar a rea de controladoria como um mecanismo de governana corporativa, buscando identificar traos que a credenciassem a ser considerada um fator de minimizao dos conflitos de interesse entre os investidores da organizao e seus administradores. Adicionalmente, procurou tratar de forma ampla a questo envolvendo os controles necessrios para a preservao dos interesses dos investidores, isto , segregando o controle organizacional em diferentes dimenses: a de controle operacional, a de controle fsico-financeira e a prescritiva, no sentido de hierarquizlas, para a melhor compreenso dos aspectos que envolvem a manuteno e a segurana de ativos e das operaes de uma empresa. Os resultados dessa pesquisa sugerem que a rea de controladoria possui condies, na maioria dos casos, para a manuteno de sua posio de independncia em relao administrao local no processo de elaborao e divulgao das informaes decorrentes dos atos e fatos administrativos. Isso possibilita promover a transparncia administrativa, bem como a minimizao da assimetria informacional entre principal e agente. Um dos instrumentos que pode ser considerado um redutor da assimetria informacional entre aquele que detm a propriedade da organizao e aqueles que a administram so os relatrios contbeis, elaborados pela rea de controladoria. Para que isso acontea, h a necessidade de que os gestores no interfiram no processo de elaborao dos relatrios. A pesquisa revelou um significativo nvel de independncia do controller na elaborao e no envio dos relatrios para a matriz, sem a interferncia da administrao local. A rea de controladoria, como demonstrado pela pesquisa, na maioria dos casos, atua com independncia e neutralidade no exerccio de sua funo, podendo reportar com fidelidade e transparncia as informaes econmicas que traduzam as decises tomadas pela administrao local. Esse fato, verificado com maior intensidade nas empresas norteamericanas, indica que a contratao, promoo ou demisso do responsvel por esta rea no pode ser exercida pela administrao local isoladamente, podendo isso ser determinante para a requerida neutralidade esperada de uma rea que represente os interesses dos investidores. possvel inferir que a fonte que autoriza aumentos salariais espontneos para o controller, responsvel pela rea de controladoria, possa influenciar negativamente a sua postura de independncia na divulgao das informaes contbeis em relao administrao local, dependendo de qual for. Nesse sentido, a pesquisa demonstrou que a interferncia para a melhoria da posio salarial do controller de origem externa administrao local, o que positivo. Considerando isso um requisito para a manuteno da posio de neutralidade, entretanto, ela permitiu inferir apenas que essa condio favorvel ocorre mais nas empresas norte-americanas do que nas brasileiras, embora no se possa afirmar que nestas ltimas as condies para a manuteno de boas prticas de governana corporativa sejam afetadas pelo fato de que executivos que ocupam posies intermedirias entre o representante do principal e o executivo da administrao local sejam os responsveis pelas decises envolvendo os mencionados benefcios financeiros. Enfim, a pesquisa procurou demonstrar que a rea de controladoria pode ser considerada um mecanismo interno de governana corporativa, voltada ao provimento da transparncia na divulgao dos atos e fatos administrativos, ampliando as possibilidades de reduo da assimetria informacional e, conseqentemente, a minimizao dos conflitos de interesse. Conclui-se, entretanto, que essa funo desempenhada com maior nitidez nas

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empresas norte-americanas do que nas empresas brasileiras, instigando a realizao de pesquisas especificas que investiguem a razo de tal diferena. REFERNCIAS ALCHIAN, Armen; DEMSETZ, Arnold. Production, Information Costs, and Economic Organization. In: The American Ecomonic Review. 1972. p. 777 - 795 ALMEIDA, Flvia Gribel de. Governana Corporativa no Brasil: criao de valor com base na gesto corporativa um estudo de caso do setor de telecomunicaes. Rio de Janeiro: PUC Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, 2001. Dissertao de Mestrado. ALMEIDA, Lauro Brito de; PARISI, Carlos: PEREIRA, Carlos A. Controladoria. In: Controladoria: uma abordagem da gesto econmica - GECON. Armando Catelli (coordenador). So Paulo: Atlas, 2001. p. 343-355 BECHT, Marco; BOLTON, Patrick; RELL, Alisa. Corporate Governance and Control. In: National Bureau of Economic Research. Working Paper n 9371, Dec. 2002. BERLE, Adolf A.; MEANS, Gardiner C. A Moderna Sociedade Annima e a Propriedade Privada. So Paulo: Abril Cultural, 1984. CARVALHO, Antonio Gledson de. Governana Corporativa no Brasil em Perspectiva. In: Revista de Administrao. So Paulo. v. 37, n. 3, p. 19-32, julho/setembro de 2002. CIA, Josilmar Cordenonssi; GUARITA, Celeste Indio; CIA, Joanlia Neide de Sales. O Duplo Papel do Investidor Institucional: influenciador do Corporate Governance e gestor de carteiras. In: Encontro Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao ENANPAD, 26, Salvador - Bahia, 2002. COASE, Ronald. The Nature of the Firm. In: Econmica, 4. 1937. p. 386 - 405 CVM Comisso de Valores Mobilirios. Recomendaes da CVM sobre Governana Corporativa. Junho de 2002. DUBEUX, Rodrigo R. O Novo Mercado da Bovespa e a Governana Corporativa. So Paulo: EAESP/FGV, 2001. Dissertao de Mestrado. HITT, A. M.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administrao Estratgica: competitividade e globalizao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. IBGC - INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANA CORPORATIVA. Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa. Disponvel em: <http:// www.ibgc.org.br.> Acesso em 20 maio de 2004. JENSEN M. e MECKLING, W. Theory of the firm: Managerial behavior, agency cost, and ownership structure. In: Journal os Financial Economics. 1976. p. 305-360 LODI, Joo Bosco. Governana Corporativa: o governo da empresa e o conselho de administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MILGROM, Paul; ROBERTS, John. Economics, Organizacional & Management. New Jersey: Prentice-Hall, 1992 REA, Louis M.; PARKER, Richard A. Metodologia de Pesquisa: do planejamento a execuo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. STEVENSON, Willian J. Estatstica Aplicada Administrao. So Paulo: Harper & Row do Brasil, 2001.

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