Secretaria de Estado da Sade de Minas Gerais

PLANO DIRETOR DA ATENO HOSPITALAR

HOSPITAIS DO PRO-HOSP

OFICINA

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS E RISCOS

BELO HORIZONTE 2010

SECRETARIA DE ESTADO DE SADE DE MINAS GERAIS COORDENAO Helidea de Oliveira Lima Marco Antnio Bragana CONSULTORA RESPONSVEL Maria Emi Shimazaki Maria do Perptuo Socorro Martins GRUPO DE AUTORES Helidea de Oliveira Lima Lismar Isis Campos Marco Antnio Bragana Maria Emi Shimazaki Stefnia Mereciana Gomes Ferreira COLABORADORES: Ana Maria Maciel Andr Luiz Pereira Arcenio Sabu Suvai Bruno Reis Camila Ferraz Cladia Almeida Karine Coutinho Luciana Bottino Maria Marilac Marisa Botelho Mayra Silva Rachel Mendes Regina Bittencourt Srgio Carvalho Simone Ferreira Thiago Rodrigues

SUMRIO

1.

PROGRAMA GERAL ................................................................................... 1.1 Objetivos ............................................................................................. 1.2 Programao .......................................................................................

5 5 5 7 7 7 7 16 19 26 26 26 26 34 38 38 41 42 42

2.

ROTEIRO DAS ATIVIDADES 1 DIA ....................................................... 2.1 Abertura .............................................................................................. 2.2 Exposio dialogada: Avaliao das atividades do perodo de disperso ............................................................................................. 2.3 Exposio dialogada: Gerenciamento por processos ......................... 2.4 Estudo dirigido: Identificao dos processos do mapa estratgico .... 2.5 Estudo dirigido: Gerenciamento dos processos finalsticos ................

3.

ROTEIRO DAS ATIVIDADES 2 DIA ...................................................... 3.1 Saudao ............................................................................................ 3.2 Plenrio: Relato das atividades dos grupos ........................................ 3.3 Exposio dialogada: Gerenciamento dos riscos ............................... 3.4 Estudo dirigido: Gerenciamento dos riscos ......................................... 3.5 Plenrio: Relato das atividades dos grupos ........................................ 3.6 Plenrio: A programao das atividades do perodo de disperso ..... 3.7 Plenrio: Avaliao .............................................................................

4.

ANEXO ........................................................................................................ Mapa Estratgico do PROHOSP .. .....................................................

1. PROGRAMA GERAL

1.1 OBJETIVOS:
Esta oficina tem como objetivo geral desenvolver competncias para gerenciar processos e riscos. Tem como objetivos especficos: Compreender os fundamentos sobre gerenciamento por processos: justificativa, conceito, classificao dos processos, cadeia de valor, metodologia; Desenvolver habilidade identificar, classificar e utilizar as matrizes para gerenciamento de processos; Compreender os fundamentos sobre gerenciamento de riscos: justificativa, conceito, metodologia; Desenvolver habilidade para utilizar as matrizes para identificao dos nveis dos riscos; Elaborar plano de ao para implantao do gerenciamento de risco.

1.2 PROGRAMAO:
PRIMEIRO DIA
HORRIO 8:00 9:00 9:00 10:30 10:30 12:00 12:00 13:30 13:30 15:30 15:30 15:45 15:45 16:45 16:45 18:00 ATIVIDADE Abertura Exposio Exposio Intervalo Trabalho de Grupo Intervalo Plenrio Trabalho de Grupo Relato dos grupos Elaborao da matriz de gerenciamento dos processos finalsticos 4 Identificao dos processos finalsticos, de apoio e estratgicos referentes aos macro-processos do mapa estratgico do ProHosp Anlise do Perodo de Disperso Gerenciamento por processos TEMA

SEGUNDO DIA
HORRIO 8:00 8:30 8:30 9:30 9:30 10:30 10:30 10:45 10:45 12:00 12:00 13:30 13:30 14:30 14:30 - 15:30 15:30 15:45 ATIVIDADE Dinmica inicial Plenrio Exposio dialogada Intervalo Trabalho de Grupo Intervalo Trabalho de Grupo (continuao) Plenrio Intervalo Programao das atividades para o compartilhamento e validao dos produtos da oficina com todo o corpo tcnico e gerencial dos Hospitais Plano de ao para gerenciamento dos riscos Relato dos grupos Identificao dos nveis de risco Relato dos grupos Gerenciamento dos riscos TEMA

15:45 17:00

Plenria

17:00 17:30

Avaliao da oficina Encerramento

2. ROTEIRO DAS ATIVIDADES - 1 DIA

2.1 ABERTURA
Esta atividade tem como objetivo: Saudar os participantes; Apresentar os participantes; Apresentar os objetivos da oficina; Explicar a metodologia de trabalho; Pactuar os compromissos com os participantes.

2.2 EXPOSIO DIALOGADA Avaliao das atividades do perodo de disperso

Esta atividade tem como objetivo avaliar as atividades do perodo de disperso nos hospitais: a replicao das oficinas, o desenvolvimento dos produtos e o comprometimento do corpo gerencial e tcnico dos hospitais.

2.3 EXPOSIO DIALOGADA Gerenciamento por processos

Esta atividade tem como objetivo compreender os fundamentos que orientam o gerenciamento por processos: conceito, classificao dos processos, interao dos processos, procedimento operacional padro.

2.3.1 TEXTO DE APOIO:

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS 1

O desempenho das organizaes modernas estabelece premissas relacionadas ao processo de globalizao das economias, ao acirramento da competitividade e a uma crescente necessidade de capacidade adaptativa nas organizaes. Essa afirmativa destaca que os processos de mudanas so inevitveis para as organizaes que pretendem continuar existindo. nesse contexto que se apresenta a gesto por processos como forma de dar resposta necessidade de se adaptar ao ambiente externo, promovendo melhoria no projeto de processos no dia a dia e fazendo com que a organizao aprenda continuamente a gerir seus processos.2 A gesto por processos uma mudana paradigmtica e deve ser incorporada pela cultura da organizao. Especialmente a partir dos anos de 1990 o modelo de organizao orientado para processos passa a ser citado por vrios autores como alternativos mais adequados para promover uma maior efetividade organizacional. O pressuposto que nesta forma de organizao, h uma eliminao de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualizao da organizao como um todo e uma maior inter-relao entre os diferentes agentes da cadeia de valor (cliente, fornecedores, executores do processo). Hall (1982)3 define processo como uma srie de atividades e tarefas lgica e seqencialmente interrelacionadas, organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos para realizao de uma meta, caracterizando-se por entradas mensurveis, valor agregado e sadas mensurveis. Motta (1995) define processo como: uma organizao de pessoas, equipamentos, procedimentos, informaes, energia e materiais em atividades de trabalho logicamente relacionados e que agregam valor para o cliente, com o objetivo de produzir resultados especficos. Juran (1992) define macro-processo como um conjunto de micro-processos ou subprocessos, aos quais corresponde uma grande variedade de tarefas, designadas por segmentos, sendo cada uma delas, normalmente, desenvolvidas e geridas pela chefia operacional que pertence apenas a uma unidade funcional.4

PAIM, R et al - Gesto de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre Bookman,2009. Hall, R. J. Organizaes, Estrutura e Processos, Traduo Wilma Ribeiro, Prentice-Hall, Riode Janeiro, 1982 4 JURAN, J. M. Controle da qualidade. Handbook. vol. VI. So Paulo: Makron Books, 1992.
3

Texto elaborado por Helida de Oliveira Lima, 2009.

Para a Fundao Nacional da Qualidade os processos so constitudos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos ou servios (sadas). Ou, numa abordagem mais tcnica, um conjunto de atividades preestabelecidas que executadas numa seqncia determinada vo conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas5, como representado na Figura 1.

As organizaes tradicionais esto estruturadas por departamento e/ou servios que realizam tarefas comuns, cuja responsabilidade de gesto est formalmente definida no organograma. A modernizao gerencial trouxe a organizao do trabalho por meio de processos, permitindo definio do fluxo de trabalho e a integrao horizontal de todas as etapas. Esta abordagem possibilita uma diminuio do custo e do desperdcio, reduzindo os custos da no-qualidade, evitando o retrabalho. Reconhecer e mapear detalhadamente os processos organizacionais e aperfeio-los para que no se corra o risco de automatizar erros e/ou as atividades no agregadoras de valor hoje um grande diferencial na gesto das organizaes. Na sade isso no diferente.

FNQ. - Critrios compromisso com a excelncia e rumo excelncia/Fundao Nacional da Qualidade. SP, 2008.

Para que possamos otimizar as tarefas, necessrio integrar as aes de assistncia s aes administrativas, gerando melhoria do resultado, o que reflete na maior segurana da assistncia. Na estrutura por processo, os recursos (humanos, tcnicos, financeiros, de informao e materiais) e os fluxos de trabalho so organizados em funo dos processos da organizao. A introduo desta metodologia implica na definio do macro-processo da organizao, alinhado ao negcio e direcionado pela estratgia. A partir da so definidos os processos finalsticos, os de apoio e os estratgicos, com seus respectivos responsveis, permitindo ento a reviso dos fluxos de trabalho, visando a reduo das atividades que no agregam valor e garantindo a organizao, diviso e realizao do trabalho, em consonncia com os propsitos da organizao. Entendemos por processo qualquer ao ou atividade que transforme uma entrada numa sada. Ou ainda um conjunto de operaes sucessivas e ou paralelas que proporcionam um resultado bem definido. Geralmente como parte de um ciclo global de produo de um produto ou servio. Os servios de sade, especificamente os hospitais, podem ser divididos em pelo menos trs reas, cada uma com caractersticas prprias no que diz respeito aos recursos e as atividades realizadas para obteno de resultados. A composio dessas reas (estratgicas, finalsticas e de apoio) se d atravs de processos como descrito a seguir:

PROCESSOS ESTRATGICOS Os processos estratgicos so aqueles que definem o negcio da organizao e direcionam os processos finalsticos. Por exemplo: gesto de pessoas, gesto da qualidade, gesto do corpo clnico, gesto administrativa e financeira entre outros.

PROCESSOS FINALSTICOS Os processos finalsticos so aqueles que geram os produtos ou servios finais da organizao, isto , aqueles que so entregues e atendem s necessidades e expectativas das partes interessadas. Estes processos contribuem diretamente para a criao de valor para os clientes e para a sociedade. Por exemplo: internao clnica, internao cirrgica, tratamento intensivo, atendimento ambulatorial, atendimento em emergncia, entre outros.

PROCESSOS DE APOIO Os processos de apoio so aqueles que do suporte direto aos processos finalsticos. Fornecem ou criam as condies necessrias para que a organizao possa gerar seus produtos ou servios que vo atender s necessidades e expectativas de seus clientes e da sociedade, agregando valor para estes. Por exemplo: higiene, processamento de roupas, manuteno predial, manuteno de equipamentos, servio de pronturio do paciente, entre outros. O conjunto desses processos constitui o macro-processo da organizao e so estabelecidos de acordo com o perfil, o negcio, o organograma e as diretrizes organizacionais, como apresentado na Figura 2.

GERENCIAMENTO POR PROCESSOS Como fluxo do processo entende-se a organizao das tarefas que se inicia pelo recebimento de insumos dos fornecedores, que levam ao processamento das atividades com gerao de produtos e que visam satisfazer s necessidades dos clientes.
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A figura 3 apresenta o fluxo bsico do processo:

Para facilitar a identificao desse fluxo bsico do macro processo da organizao til utilizar a figura de Mapa de Negcio, identificada abaixo, onde so identificados os fornecedores, os insumos, os processos principais (atividades e produtos) e os clientes.

Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. O fluxo dos processos fornece parmetros para relatar e manusear dados relativos aos mesmos. uma forma de acompanhar a execuo de tarefas constatando as necessidades de evoluo e melhoria, gerando uma cadeia de valor.
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O conceito de valor refere-se a uma avaliao que um cliente faz sobre um produto ou servio, no momento em que ele se coloca na expectativa de adquiri-lo. O cliente avalia os benefcios que o produto ou servio vai lhe trazer e os esforos necessrios para compr-lo. A essa considerao simultnea entre o que vai receber e o que vai dispensar se chama valor. Valor no se confunde, portanto, com qualidade ou com preo, mas uma sntese dos dois, elaborada de modo abstrato na mente do cliente.6

VALOR

BENEFCIOS PERCEBIDOS PELO CLIENTE ESFORO REALIZADO

Segundo Porter, toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar, sustentar seu produto ou servio. A cadeia de valor do setor um conjunto de cadeias de empresas distintas, interligadas de forma coordenada e compartilhadas para multiplicar valor para o cliente final.7 Para que sejam identificadas as etapas de realizao das atividades de um processo necessrio que seja identificado o resultado final esperado desse processo, evidenciando assim o valor agregado por esse processo. Como formas de gerenciamento de processo propem-se os seguintes caminhos:

Definio do processo; Definio do resultado esperado do processo; Definio do fluxo de atividades realizadas desde a entrada dos insumos at a sada do produto/servio; O resultado esperado de cada atividade; O sistema gerencial que define responsabilidades (utilizando o 5W2H).

A figura 5 apresenta um modelo de gerenciamento de processos proposto pelo IQG (Instituto Qualisa de Gesto)8.

CAMPOS, E. F. A cadeia de valor em sade Uma proposta de reorganizao da Ateno na Sade Suplementar Unimed Federao Minas, Belo Horizonte, 2009 7 Porter, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro, Editora Campus, 1989. 8 IQG. - Programa de desenvolvimento de recursos humanos em gesto da qualidade em sade. Modlo III Gerenciamento do Risco.

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INTERAO DOS PROCESSOS A interao pressupe a negociao com clientes e fornecedores do processo, visando estabelecer acordos que possam atender s necessidades e expectativas dos clientes. Os vrios processos de uma organizao interagem entre si na medida em que clientes de um processo tornam-se fornecedores de outros. Por exemplo, o processo higiene fornecedor da internao cirrgica. A internao cirrgica fornecedora do atendimento cirrgico (bloco). O atendimento cirrgico cliente do processamento de roupas. O processamento de roupas fornecedor da internao cirrgica e do atendimento cirrgico e assim sucessivamente.

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PROCEDIMENTOS E NORMALIZAO DOS PROCESSOS Para que se reduza a variabilidade dos pontos crticos dos processos, necessrio padronizar essas etapas. O Procedimento Operacional Padro POP destina-se a estabelecer e fixar as condies para a execuo de quaisquer operaes de contedo tcnico ou administrativo. Um POP explicita ao executor a seqncia das atividades crticas. Define as condies necessrias para sua execuo, tais como equipamentos, materiais, local, momento de realizao e responsvel. A elaborao de um POP deve ser realizada por quem executa o procedimento, pois este o conhecedor da rotina. O bom desempenho dos colaboradores no nvel das tarefas e procedimentos responsvel pela qualidade dos processos organizacionais, pelo cumprimento da misso e alcance da viso. O coordenador do processo deve efetuar o treinamento do pessoal com base no POP. Quanto mais bem treinado estiver o executor, conjugado a uma melhor estabilidade do processo, menor a exigncia de superviso e maior a possibilidade de delegao.

INDICADORES DE QUALIDADE E DESEMPENHO As medies precisam ocorrer como decorrncia das estratgias da organizao, abrangendo os principais processos e seus resultados. As informaes necessrias para a avaliao e a melhoria do desempenho incluem, entre outras, aquelas relacionadas com o cliente, produtos, mercado, comparaes com a concorrncia ou referenciais de excelncia, fornecedores e funcionrios. A premissa de que aquilo que medido permite ser avaliado. Um sistema de indicadores vinculados aos requisitos dos clientes ou de desempenho da organizao representa uma base clara e objetiva para alinhar todas as atividades com as metas da organizao. Por exemplo, para avaliar se os indicadores selecionados para monitoramento da qualidade do produto esto adequados, pode-se correlacionlos com os resultados das medies da satisfao dos clientes. com este propsito que surgem os indicadores de desempenho, como uma relao matemtica que mensura atributos de um processo ou de seus resultados com o objetivo de comparar esta mtrica advinda de eventos reais com metas e padres preestabelecidos.

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Em sua determinao, podem ser visualizadas algumas caractersticas descritivas, tais como: a) uma relao matemtica que resulta em uma medida quantitativa; b) Identifica um estado do processo ou resultado deste; c) Associa metas numricas e temporais pr- estabelecidas. Como mtrica consistente para o processo deve-se: a) Identificar as sadas mais importantes de cada processo-chave (produtos); b) Identificar as dimenses crticas de desempenho para cada uma dessas sadas; c) Determinar as mtricas para cada dimenso crtica; d) Desenvolver metas ou padres para cada mtrica. Uma regra prtica para identificar os indicadores em um determinado processo conduzir em grupo uma discusso sobre o assunto. A recomendao no estabelecer indicadores sobre os quais no se possa exercer controle.

2.4 ESTUDO DIRIGIDO Identificao dos processos do mapa estratgico

2.4.1 TRABALHO EM GRUPOS
Orientaes: Dividir em grupos; Eleger coordenador e relator, para cada grupo; Ler o texto de apoio: Gerenciamento por processos; Transcrever os macro-processos descritos no mapa estratgico do PROHOSP; Identificar, para cada macro-processo, os processos finalsticos, de apoio e estratgicos; Utilizar a Matriz 1 Identificao dos processos finalsticos, de apoio e estratgicos, referente a cada macro-processo do mapa estratgico do ProHosp. Para tanto, preencher as linhas, respondendo as seguintes questes:

Linha 1: transcrever o macro-processo que consta no mapa estratgico; Linha 2 - processos finalsticos: para que o macro-processo seja efetivado, que processos destinados aos clientes finais, ou seja, aqueles que geram valor aos clientes finais, so necessrios?
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Linha 3 processos de apoio: para que os processos finalsticos sejam efetivados, que processos de apoio, ou seja, que suporte ou meios so necessrios? Linha 4 processos estratgicos: para que os processos finalsticos sejam efetivados, com o suporte dos processos de apoio, que processos estratgicos, ou seja, que aes direcionam, orientam estes processos (finalsticos e de apoio) para a concretizao do negcio da organizao?

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MATRIZ 1: IDENTIFICAO DOS PROCESSOS FINALSTICOS, DE APOIO E ESTRATGICOS, REFERENTES AOS MACROPROCESSOS DO MAPA ESTRATGICO DO PROHOSP Macro-processo (Linha 1)

Processos finalsticos (Linha 2)

Processos de apoio (Linha 3)

Processos estratgicos (Linha 4)

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2.5 ESTUDO DIRIGIDO Gerenciamento dos processos finalsticos

2.5.1 TRABALHO EM GRUPOS
Orientaes: Retornar aos grupos; Eleger coordenador e relator, para cada grupo; Transcrever os processos finalsticos do estudo dirigido anterior; Preencher, para cada processo finalstico, a Matriz 2 Gerenciamento do Processo.

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MATRIZ 2: GERENCIAMENTO DO PROCESSO TTULO: RESULTADO DO PROCESSO:

Cdigo:

Verso:

Validade:

Pgina: LOGOMARCA

O QUE

RESULTADO ESPERADO (ITENS DE VERIFICAO)

SISTEMA GERENCIAL ONDE QUANDO QUEM INSTRUMENTO DE REFERENCIA

01

02

03

04

05

06

19

07

08

09

10

INDICADORES (PROCESSO E DO RESULTADO ESPERADO)

APROVAES Nome Cargo Assinatura

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Orientao para o preenchimento da Matriz de Gerenciamento dos Processos de trabalho1:

Gerenciar um processo significa adotar aes que vo assegurar o cumprimento dos requisitos do processo e, em decorrncia, o cumprimento dos resultados esperados. Para tanto, duas condies precisam ser satisfeitas:

Existncia do padro de trabalho que definir as responsabilidades na execuo do trabalho, a freqncia em que executado, os indicadores de desempenho que permitiro monitorar e assegurar o atendimento dos requisitos do processo e a maneira correta de execut-lo. Existncia de mecanismo de controle que permita monitorar a execuo do processo, garantindo que seu padro de trabalho esteja sendo cumprido integralmente.

A estrutura deste instrumento foi constituda da seguinte forma: (01) Identificao (cdigo): Esta identificao realizada por meio de um cdigo cuja formatao ficar a critrio do ponto de ateno responsvel pela elaborao. Ex: MP-UBSJ-01 N seqencial - Ex: 01, 02, 03.... N Local - Ex: UBSJ - Unidade Bsica So Joaquim Tipo de documento - Ex: MP - Matriz de processos

A formatao acima somente um exemplo e cada ponto de ateno dever encontrar a melhor formatao para identificar seus documentos. (02) Verso: Por se tratar de um documento que naturalmente haver melhorias, importante ter a indicao da verso em questo e data de publicao para evitar o uso acidental de verses obsoletas. (03) Validade: Neste campo determina-se o prazo mximo no qual o documento dever ser revisto pela equipe de desenvolvimento. comum determinar o prazo de 12 meses aps a sua publicao. Ex: se um documento foi publicado em 05/05/2010, voc poder determinar como data de validade 05/05/2011.

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OBS: A data de validade no impede que o documento passe por uma reviso antecipada. Caso isso ocorra, ao publicar a nova verso voc deve informar uma nova data de validade. (04) Paginao: Este campo indica o nmero da pgina do documento e o nmero de pginas totais que o documento possui. (05) Logomarca: a identidade visual da unidade, da equipe, secretaria de sade ou municpio. (06) Ttulo (ou processo): A clareza na descrio do processo de fundamental importncia para orientar e delimitar as prximas etapas de construo da matriz. Neste caso est definido e no deve ser alterado. (07) Resultado do processo: O contedo desta coluna dever estar alinhado ao ttulo da matriz e ao mesmo tempo expressar o resultado esperado de todas as etapas contidas na matriz. (08) O que: Corresponde s aes necessrias para o alcance dos resultados do processo (vide 07). (09) Resultados esperados: Define qual o resultado esperado para cada uma das macro-aes descritas no item anterior. (10) Onde: este campo indica qual a ao se aplica em cada um dos pontos de ateno da rede de ateno sade, ou do hospital. (11) Quando: Analisando o item (10), caso a macro-ao seja aplicvel no seu ponto de ateno, identifique o momento / freqncia em que a etapa realizada. Exemplo: diariamente, semanalmente, dias mpares/ pares, de 4 em 4 horas, somente a noite, pela manh, etc. Se a macro ao no for aplicvel no seu ponto de ateno, basta deixar este campo em branco. (12) Quem: Este campo determina as pessoas com habilidade de resposta sobre os resultados esperados, ou seja, as responsabilidades. Desta forma, dever conter o gestor / responsvel por cada uma das etapas. importante que neste campo, os gestores / responsveis sejam identificados nominalmente e no por seus cargos ou funes. Exemplo: Astrogildo Santana e no Mdico do planto. Justifica-se a descrio nominal neste campo, pois caso haja dificuldade os envolvidos no processo

Adaptado por Fbio Renan de Lucia

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sabem exatamente a quem recorrer e quem possui a autoridade sobre a etapa do processo e a responsabilidade por seus resultados obtidos. (13) Instrumento de referncia: Neste campo, dever ser informado (quando existir), documento(s) que detalha(m) a operacionalidade da atividade em questo. Os instrumentos de referncia podem ser: POP (Procedimentos Operacionais Padro), IT (Instrues de Trabalho), protocolos, fluxogramas, algoritmos, manuais, normas internas, etc. Para facilitar, caso os instrumentos possuam algum tipo de identificao, basta inform-los. Observao: Somente ter instrumentos de referncia a ao que for considerada crtica: Como saber o que crtico ou no? Quando a inexistncia do procedimento ou documentos de referncia resultar em: re-trabalho, acidentes, aumento no custo operacional, reclamaes por variaes no resultado, probabilidade de risco para o cidado, etc. (14) Indicadores: O indicador uma varivel, caracterstica ou atributo que capaz de sintetizar, representar ou dar maior significado ao que se quer avaliar. a representao quantitativa dos resultados de um processo ou ao. Demonstra a variabilidade de um processo, a tendncia ou quo distantes os resultados obtidos encontram-se da meta almejada. Um bom indicador deve fornecer informaes para tomada de decises. Observao: Defina os indicadores relevantes e que podem ser medidos com a qualidade necessria de acordo com a natureza do ponto de ateno. Ter um nmero elevado de indicadores pode desviar o foco principal (gerenciamento e melhoria dos resultados) para a coleta dos dados (preocupao em cumprir prazos no havendo gerenciamento e melhoria). No h uma definio padro para o nmero de indicadores. Procure um equilbrio entre o quantitativo (nmero de indicadores) e o qualitativo (capacidade de coletar dados e agir quando necessrio). Se tiver dificuldade, inicie com aproximadamente trs indicadores que, em conjunto com sua equipe, elejam como sendo os mais relevantes no momento. Posteriormente, se necessrio, podero ser acrescentado outros indicadores ou mesmo substitudos os j existentes.

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(15) Aprovaes: indica os participantes na elaborao e/ou aprovao da verso do documento em questo. Indique os nomes dos participantes, seus respectivos cargos e solicite que assinem o documento.

REFERNCIAS: Cadernos de Excelncia: Processos / Fundao Nacional da Qualidade. So Paulo: Fundao Nacional da Qualidade, 2008. (Srie Cadernos de Excelncia, n. 7.) Mello, J.B., Camargo, M.O. Qualidade na Sade - Prticas e conceitos. Normas ISO nas reas Mdico-Hospitalar e Laboratorial - So Paulo:Ed. Best Seller, 1998. Conceitos bsicos para a elaborao de indicadores Capacitao no elenco norteador e indicadores do Sinavisa ANVISA 15 de agosto de 2008. NBR ISO 9000:2000, Sistemas de Gesto da Qualidade - Fundamentos e Vocabulrio. http://www.qualitypoint.com.br

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3. ROTEIRO DAS ATIVIDADES: 2 DIA

3.1 SAUDAO
Esta atividade tem como objetivos: Saudar os participantes. Apresentar a programao das atividades. Pactuar os compromissos com os participantes.

3.2 PLENRIO Relato das atividades dos grupos

Esta atividade tem como objetivo apresentar o relatrio dos trabalhos realizados pelos grupos relacionados atividade anterior.

3.3 EXPOSIO DIALOGADA Gerenciamento dos riscos

Esta atividade tem como objetivo compreender os fundamentos que orientam o gerenciamento dos riscos: conceito, etapas e classificao dos riscos.

3.3.1 TEXTO DE APOIO: GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Existem vrias verses para a origem da palavra risco. Um dos primeiros registros da palavra do sculo XIV, em castelhano (riesgo), entretanto ainda no apresentava a conotao de perigo potencial (GAMBA, SANTOS, 2006).

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A compreenso da concepo de risco imprescindvel para desvelar a determinao multifatorial do processo sade-doena-cuidado. Risco em sade concebido como um perigo potencial de ocorrer uma reao tida como adversa sade das pessoas expostas a ele ou ainda a possibilidade de dano em diversas dimenses como, fsica, psquica, moral, intelectual, social, cultural ou espiritual do ser humano. O enfoque de risco uma filosofia de trabalho de carter essencialmente preventivo e fundamento para a programao da assistncia sade. Constitui uma oportunidade para integrar a clnica com a epidemiologia, a administrao e o planejamento em sade. O Gerenciamento do Risco o conjunto de atividades que transforma o risco no gerenciado em risco gerenciado, atravs da aplicao sistemtica de polticas, procedimentos e prticas de gesto. Isso inclui planejamento estratgico, tomada de deciso, postura pr-ativa e outras estratgias, processos e prticas para lidar com riscos. Muitos hospitais ainda se encontram em um modelo de gesto que no tm como foco a segurana do paciente, possuem prticas incipientes de gesto do risco. Isso pode ser avaliado por meio da sntese dos diagnsticos ONA dos hospitais PROHOSP feito pela instituio certificadora e enviada a SES/MG em 2009:

87% no possuem Plano de Aplicao Medicamentosa, 57% no possuem Gesto de Equipamentos. 47% no possuem Programa de Infeco e Eventos Adversos. 17% no possuem Gesto da Segurana 17% no possuem Segurana Ocupacional (AMQ, 2009).

A prestao de servios hospitalares constituiu-se de processos estratgicos, finalsticos e de apoio e estes pela sua natureza requerem preventivas para mitigao e minimizao dos riscos inerentes. aes proativas e

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ETAPAS DE CONSOLIDAO DA GESTO DOS RISCOS NO HOSPITAL

Fluxograma: Implantao do Gerenciamento do Risco

Formar a Comisso do Gerenciamento do Risco

Planejar a implantao da Gesto do Risco

Elaborar a poltica de gerenciamento do risco

Identificar, classificar e mapear os Riscos

SIM Realizar estudo metodolgico e aes imediatas

Eventos de repercusses graves?

NO Analisar os riscos

Elaborar protocolos e barreiras de proteo

Capacitar os profissionais

Tratar os Eventos

Acompanhar por meio de indicadores

Registrar os eventos

Elaborar relatrios

Acompanhar e monitorar

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COMO REALIZAR AS ATIVIDADES MENCIONADAS NO FLUXOGRAMA?1

Formar a Comisso de Gerenciamento do Risco: necessria uma equipe multiprofissional, que tenha representantes da direo, das reas assistenciais, de apoio, administrativa da instituio, da CCIH e auditoria clnica. Outros pontos importantes so: a elaborao e compartilhamento entre os membros da comisso do cronograma das reunies ordinrias. Metodologia das reunies ordinrias: iniciar verificando e discutindo os pontos pendentes da reunio anterior, realizar planos de ao dos itens discutidos, registrar os acordos e pontos estratgicos em livro de ata; divulgar e repassar as responsabilidades para as pessoas estratgicas. Planejar a implantao da Gesto do Risco e Elaborar a Poltica de Gerenciamento do Risco: Planejar e elaborar a poltica de gerenciamento do risco significa oficializar a nomeao dos membros da Comisso, elaborar o planejamento das aes de implantao e implementao da gesto do risco no hospital buscando o perfeito alinhamento ao planejamento estratgico institucional. Identificar, classificar e mapear os riscos institucionais: Para identificar os riscos presentes nos processos recomendada a utilizao das ferramentas para levantar os pontos de fragilidades: Mapeamentos dos processos; Notificaes de Quase Dano e Eventos Adversos; Notificaes de no conformidades; Busca Ativa em Auditoria Clnica; Alertas e na Literatura. Na classificao e mapeamento dos riscos objetiva-se determinar o nvel de risco e estabelecer as prioridades nos pontos crticos de cada processo assistencial. Os Nveis de Risco (Criticidade do Risco) so obtidos multiplicando Gravidade por Probabilidade. Este valor permite priorizar a interveno sobre o risco, bem como priorizar as aes que sero implementadas.

Texto elaborado por Stefnia Mereciana Gomes e Lismar Isis Campos. Adaptado do Curso de Gesto da Qualidade: Mdulo de Gesto do Risco. Belo Horizonte, Secretaria Estadual de Sade de Minas Gerais. 2010

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Quadro 1: Nveis de Risco (Criticidade do Risco) GRAVIDADE RISCOS DANOS 1. 2. 3. 4. Ligeira Grave Muito Grave Morte PROBABILIDADE 1. 2. 3. 4. Muito improvvel Improvvel Provvel Muito provvel Estimar Risco R=GxP

Fonte:Adaptado IQG, 2009

Classificao quanto gravidade do efeito: Ligeira (1) = sem injuria, mas com aumento de dias de internao. Grave (2) = Injuria, sem perda de funo. Muito Grave (3) = Injuria com perda permanente de funo Morte (4)

Classificao quanto probabilidade de ocorrncia do evento Muito Improvvel (1) = raramente ocorre, no se espera que ocorra durante anos. Improvvel (2) = Ocorre ocasionalmente, se aceita que ocorra at uma vez durante um ano. Provvel (3) = Ocorre freqentemente. Espera-se que o dano venha a ocorrer com relativa facilidade, algumas vezes por ms. Muito provvel (4) = Certamente ocorre, espera-se que o dano ocorra com muita facilidade, vrias vezes por uma semana ou diariamente. Em funo da criticidade, os riscos identificados podem ser classificados e orientados segundo a seguinte estratgia:

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Quadro 2: Resultado aplicado dos nveis de risco (criticidade do risco) PROBABILIDADE (P) GxP GRAVIDADE (G) 1 2 3 4
Fonte:Adaptado IQG, 2009

1 1 2 3 4

2 2 4 6 8

3 3 6 9 12

4 4 8 12 16

Quadro 3: Classificao dos Riscos segundo criticidade

RISCO TRIVIAL Criticidade 1 ACEITVEL Criticidade 2, 3 MODERADO Criticidade 4, 6 IMPORTANTE Criticidade 8, 9 INACEITVEL Criticidade 12, 16

MEDIDAS No requer ao especfica. No necessrio melhorar a ao. No entanto, devem ser consideradas avaliaes peridicas de modo a analisar a sua evoluo. Devem ser implementadas polticas de reduo do risco a mdio e curto prazo. O risco tem que ser reduzido rapidamente. Devem ser implementadas polticas de reduo do risco a curto prazo e avaliaes peridicas para garantia da reduo do risco. A ao no deve continuar at que o risco seja imediatamente reduzido, sob pena de serem cancelados atos ou procedimentos clnicos e at encerrados servios.

Fonte:Adaptado IQG, 2009

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Eventos de repercusses graves: De acordo com o escore de Nveis de Risco so os de nota 8, 9, 12 e 16. Os quais so classificados como Importantes ou Inaceitveis.

Estudo metodolgico e aes imediatas: Para os riscos de repercusso graves so necessrias aes imediatas de interveno e estudo das causas relacionadas de forma prioritria.

Avaliao dos riscos: Para avaliar os riscos necessrio a identificao das causas, podendo ser utilizadas as ferramentas da qualidade: Fluxogramas, Diagrama de Causa-Efeito, 5 por qus e Grfico de Pareto. As causas podem estar relacionadas a: Pessoas; Informao; Comunicao; Ambiente e Cultura institucional. A partir da identificao das causas sugere-se que descreva: O que pode Acontecer; Quando e Onde; Como e por qu.

Elaborar protocolos e barreiras de proteo. A partir da descrio dos riscos e dos fatores relacionados a estes necessria a elaborao de protocolos de proteo para padronizao das aes e para a garantia da qualidade da assistncia prestada. necessrio o acompanhamento da implantao e adeso a estes protocolos pelos membros da Comisso de Gerenciamento do Risco e coordenadores das reas assistenciais em questo, com o objetivo tambm de identificar as necessidades de novas rotinas para segurana dos processos.

Capacitar os profissionais: A capacitao dos profissionais torna-se necessria ao implantar os protocolos de proteo, para controlar situaes evitveis, para manejo de situaes adversas, quando inseridos equipamentos novos nos setores e contratados novos profissionais, etc.

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Tratar os Eventos: Para se ter a melhor resposta perante a ocorrncia de um evento relacionado a um risco identificado no processo assistencial necessria: identificao, anlise e avaliao das opes de tratamento; Preparar e implementar os planos de ao presentes nos Protocolos de Proteo e analisar, avaliar alternativa de abordagem dos riscos residuais. e encontrar a melhor

Acompanhar por meio de indicadores: necessria a transformao dos dados em informao e a garantia da sua utilizao para mensurar e controlar a melhoria na Segurana do Paciente. A utilizao de indicadores garante o fortalecimento da cultura no punitiva na abordagem dos desvios do processo assistencial e o acompanhamento da eficcia dos planos de ao.

Registrar os eventos: Pode ser por meio da Busca Ativa, que funo da Auditoria Clnica ou atravs da Notificao eventos. realizada pela Comisso de Gerenciamento do Risco ou por colaboradores. necessrio um instrumento padronizado para notificao dos

Elaborar relatrios: Os relatrios devem ser preparados pelos responsveis das reas, deve conter a avaliao da assistncia prestada, evidncias e dados da reviso do pronturio.

Acompanhar e monitorar: Deve ser realizado pela auditoria clnica, por profissionais das reas e membros da Comisso de Gerenciamento do Risco e deve estar presente em todas as fases de implantao da Poltica de Segurana e de Gesto do Risco, sendo uma forma de reviso e melhoramento das ferramentas utilizadas.

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3.4 ESTUDO DIRIGIDO Gerenciamento dos riscos

3.4.1 TRABALHO EM GRUPOS
Orientaes: Retornar aos grupos; Eleger coordenador e relator, para cada grupo; Ler o texto de apoio: Gerenciamento dos riscos; Transcrever as aes (O QUE) de um processo finalstico da Matriz 2 Gerenciamento de Processos, do estudo dirigido anterior; Identificar o risco, para cada uma das aes do processo finalstico; Utilizar a Matriz 3 - Identificao dos nveis de risco:

Coluna a: transcrever as aes (O QUE) da Matriz 2 Gerenciamento do processo) Coluna b: para cada ao, identificar se h risco (s). Caso positivo, registrar o risco nesta coluna; Coluna c: para cada risco, identificar o dano potencial; Coluna d: para cada risco, identificar a gravidade. Para tanto, pontuar: 1 = gravidade ligeira = sem injuria, mas com aumento de dias de internao. 2 = grave = Injuria, sem perda de funo. 3 = muito grave = Injuria com perda permanente de funo 4 = morte

Coluna e: para cada risco, identificar a probabilidade de ocorrncia. Para tanto, pontuar: 1 = Muito Improvvel = raramente ocorre, no se espera que ocorra durante anos. 2 = Improvvel = Ocorre ocasionalmente, se aceita que ocorra at uma vez durante um ano. 3 = Provvel = Ocorre freqentemente. Espera-se que o dano venha a ocorrer com relativa facilidade, algumas vezes por ms.

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4 = Muito provvel = Certamente ocorre, espera-se que o dano ocorra com muita facilidade, vrias vezes por uma semana ou diariamente.

Coluna f: estimar o risco. Para tanto, multiplicar a pontuao referente a gravidade (coluna d) pela pontuao referente a probabilidade (coluna e) = GxP

Identificar se h riscos com repercusses graves, ou seja, aqueles com pontuao 8, 9, 12 e 16, que so classificados como Importantes ou Inaceitveis. Elaborar plano de ao para gerenciar o risco de maior pontuao. Utilizar a Matriz 4 Plano para gerenciamento do risco:

O que: identificar a (s) ao (es) necessria (s) para gerenciar o risco; Quem: identificar o responsvel pela ao; Quando: identificar o prazo para realizar a ao; Instrumento de referncia: identificar se h necessidade de estabelecer uma resoluo, ou norma, ou protocolo, ou procedimento operacional padro, etc.

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MATRIZ 3 IDENTIFICAO DOS NVEIS DE RISCO ATIVIDADE (O QUE)

(Coluna a) (Coluna b)

RISCO

(Coluna c)

DANO

GRAVIDADE
(Coluna d)

PROBABILIDADE
(Coluna e)

ESTIMAR RISCO
(G X P) (Coluna f)

H riscos com repercusses graves?

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MATRIZ 4 PLANO DE AO PARA O GERENCIAMENTO DE RISCO RISCO:

O QUE

QUEM

QUANDO

INSTRUMENTO DE REFERNCIA

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Bibliografia Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT. Produtos para Sade Aplicao de Gerenciamento de Risco em Produtos para Sade. NBRISO14971. Rio de Janeiro, 2003. CAMPOS, Lismar Isis. Impacto da implantao em hospitais do sistema de gesto da qualidade, baseado nos requisitos de nvel 1, 2, 3 do Sistema Brasileiro de Acreditao. ONA. 2008 a. 133 f. Dissertao (Mestrado em Infectologia e Medicina Tropical) Faculdade de Medicina, Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Belo Horizonte CASSIANI, Slvia Helena De Bortoli. A segurana do paciente e o paradoxo no uso de medicamentos. Rev. bras. enferm. [online]. 2005, vol.58, n.1, pp. 95-99. FNQ. Fundao Nacional da Qualidade. Critrios de excelncia: avaliao e diagnstico da gesto organizacional. So Paulo: FNQ, 2007 IQG, Instituto Qualisa de Gesto. Apresentao no 1 Frum da Gesto pela Qualidade, realizado em BH, 2009 LEAPE LL. A system analysis approach to medical errors. In: Cohen MR, editor. Medication errors. Washington: American Pharmaceutical Association; 1999.

3.5 PLENRIO Relato das atividades dos grupos

3.6 PLENRIO A programao das atividades do perodo de disperso

Esta atividade tem como objetivo programar as atividades para o perodo de disperso.

3.6.1 PRODUTOS
a) Replicao da oficina no hospital: Replicar o contedo da oficina para o Grupo Gestor do hospital, que rene os responsveis dos vrios setores (assistenciais, de apoio e administrativos).

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Cada responsvel de setor dever replicar o contedo da oficina para os profissionais que integram a equipe sob sua responsabilidade, de tal maneira que todos os profissionais do hospital possam participar do percurso do Plano Diretor e da elaborao dos produtos. Criar a Comisso de Gerenciamento dos Riscos do Hospital b) Elaborao da Matriz Identificao e classificao dos processos: O Grupo Gestor responsabilizar-se- por esta atividade. O Grupo Gestor deve elaborar a Matriz Identificao e classificao dos processos, a partir dos macro-processos do mapa estratgico desenvolvido para o hospital, conforme a metodologia estabelecida nesta oficina. c) Elaborao da Matriz Gerenciamento do processo: O Grupo Gestor responsabilizar-se- por esta atividade. O Grupo Gestor deve elaborar a Matriz Gerenciamento do processo, a partir dos macro-processos do mapa estratgico desenvolvido para o hospital, conforme a metodologia estabelecida nesta oficina. d) Elaborao da Matriz Identificao dos nveis de risco: A Comisso de Gerenciamento do Risco atividade. A Comisso de Gerenciamento do Risco deve elaborar a Matriz Identificao dos nveis de risco, a partir dos processos finalsticos identificados na matriz anterior desenvolvida para o hospital, conforme a metodologia estabelecida nesta oficina. A Comisso de Gerenciamento do Risco deve se orientar tambm pelo fluxograma de implantao de gerenciamento do risco. e) Elaborao da Matriz Plano de ao para o gerenciamento de risco: A Comisso de Gerenciamento do Risco responsabilizar-se- por esta atividade. A Comisso de Gerenciamento do Risco deve elaborar a Matriz Plano de ao para gerenciamento de risco, a partir da matriz anterior desenvolvida para o hospital, conforme a metodologia estabelecida nesta oficina. responsabilizar-se- por esta

f) Consolidado micro e macrorregional: O Grupo Gestor de cada hospital dever encaminhar GRS os produtos desta oficina. A GRS dever sistematizar os produtos por microrregio e macrorregio para apresentao na prxima Oficina.

MATRIZ: PROGRAMAO DAS ATIVIDADES PRODUTO ATIVIDADE RESPONSVEL PRAZO RECURSO

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3.7 PLENRIO Avaliao

Esta atividade tem como objetivo avaliar se os objetivos propostos para a Oficina foram alcanados.

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4.

ANEXO Mapa Estratgico PROHOSP

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