4.3.

O modelo de Porter Como as foras competitivas moldam a estratgia

Ameaas

de

novos entrantes

O setor Poder de negociao dos fornecedores As manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes Poder de negociao dos clientes

Ameaa de produtos ou servios substitutos

Essas foras influenciam diretamente um setor especfico O potencial de lucro do setor depende dessas cinco foras competitivas. O poder coletivo dessas foras determina o potencial de lucro de uma organizao (de acordo com o seu negcio):

Pode ser intenso: onde as empresas instaladas no tm altos retornos sobre o investimento. Ex.: mercado de pneus, de ao, supermercados. Vide mais exemplos dos trabalhos na sala do Giovane. Vide Maiores e Melhores. Pode ser suave: onde h espao para altos retornos. Ex.: mercado de produtos de higiene pessoal, bebidas (refrigerantes e cervejas)

Quanto mais fracas forem as foras, maiores sero as oportunidades para altos retornos. Ex:. mercado de bebidas geladas (refrigerantes e cervejas). Quanto mais fortes forem as foras, menores sero as oportunidades para altos retornos. Ex.: supermercados. Objetivo estratgico da organizao: buscar uma posio no setor onde possa defender-se contra essas foras ou influenci-las a seu favor.

Observaes: Apesar de o estudo dessas foras, terem tido origem no setor industrial, elas podem ser aplicadas ao setor de servios, como um todo. possvel que em alguma anlise setorial uma ou mais dessas foras no estejam presentes.

Anlise das foras 1. Ameaa de novos entrantes Trazem novas capacidades ao setor e desejo de ganhar participao no mercado. A intensidade dessa ameaa depende de algumas barreiras de entrada no setor e da reao dos concorrentes. Se as barreiras forem altas e o novo entrante considerar que haver fortes retaliaes por parte dos concorrentes, ele no se configurar como uma ameaa. Fontes de barreiras entrada em um setor: a). Economias de escala: as economias de escala das empresas existentes foram os novos entrantes a altas escalas iniciais ou a suportarem desvantagens de custos. Ex.: computadores de grande porte. b). Diferenciao de produto: a identificao dos clientes com os produtos/servios existentes foram o novo entrante a efetuar gastos pesados para vencer a lealdade a eles. Ex.: Remdios isentos de receita mdica e investimentos bancrios. c). Necessidades de capital: altos investimentos iniciais: instalaes, publicidade, composio de estoques, crdito ao consumidor, etc. d). Desvantagens de custo independentes do porte: as empresas entrincheiradas (ou as j existentes) podem ter vantagens de custos no acessveis aos rivais. Ex.: tecnologia prpria, acesso s melhores matrias-primas, subsdios do governo, etc. e). Acesso a canais de distribuio: o novo entrante deve garantir esse item para o seu produto. Ex.: os refrigerantes chamados tubanas. f). Poltica governamental: exigncias legais que limitam ou coibem a entrada em determinados setores. Ex.: transporte coletivo urbano, frigorficos, caieiras, etc.

2. Poder de negociao dos fornecedores Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os participantes do setor, aumentando os preos ou reduzindo a qualidade dos produtos/servios. O poder de negociao dos fornecedores tende a ser maior quando: a). O setor for dominado por poucas empresas/prestadores de servios. Ex.: indstria aeronutica e algumas especialidades mdicas. b). O produto/servio for peculiar e no sofrer ameaa de substitutos. Ex.: microsoft office, rolhas de cortia, ao. c). No for obrigado a competir com outros ou seja, o produto/servio for relevante para o negcio dos clientes. Ex.: fornecedores de alumnio para embalagens de bebidas, afinador de piano. d). O setor no apresentar uma clientela importante para o fornecedor. Ex.: consumidor de baixa renda x cartes de crdito. 3. Poder de negociao dos clientes Os clientes podem exercer seu poder forando os preos para baixo, demandando maior qualidade/melhores servios, jogando os concorrentes uns contra os outros. O poder de negociao dos clientes tende a ser maior quando: a). For concentrado ou fizer compras em grandes volumes. Ex.: redes de supermercados. b). O comprador tiver lucros baixos, o que acarreta reduo nos custos de compra. c). O produto do setor for de pouca importncia para a qualidade dos produtos ou servios dos compradores. Ex.: caixas de papelo para embalagens. d). O produto do setor no economizar dinheiro para o comprador. Se no me proporcionar economias, para que comprar? Por outro lado, quando o produto ou servio pode pagar-se, o que importa a qualidade. Ex.: servios de auditoria, pesquisas para prospeco de petrleo. e). Os compradores apresentarem srias ameaas de integrao retroativa para fabricar os produtos da indstria. Ex.: montadoras de automveis x setor de autopeas, supermercados com marcas prprias. Ao estratgica: uma empresa pode melhorar sua postura estratgica encontrando fornecedores e compradores que possuam o mnimo de poder para influenci-la negativamente.

4. Ameaa de produtos ou servios substitutos Quanto mais atraente for a compensao do desempenho de preo ou outro fator (questo de sade, por exemplo) oferecida pelos produtos alternativos, mais crtica se torna a situao para a empresa. Os substitutos geralmente entram rapidamente em ao, aumentam a competio em seus setores e provocam reduo de custos ou melhoria de desempenho. Ex.: medicamentos de marca x similares x genricos, refrigerantes x sucos concentrados x sucos solveis, acar x adoantes. 5. As manobras pelo posicionamento entre os concorrentes A rivalidade entre os concorrentes na arena competitiva gera uma corrida pela posio, por meio de concorrncia de preos, lanamento de novos produtos/servios e intensa publicidade. Fatores condicionantes da rivalidade: a). Os concorrentes so numerosos ou com dimenso semelhantes. Ex.: empresas de auditoria. b). Lento crescimento do setor, detonando lutas por participao. Ex.: mercado de revistas de informaes gerais: Veja x Isto x poca x Carta Capital. c). Os produtos da indstria so indiferenciados e no existem custos de mudana para os compradores. Ex.: produtos de PVC: Tigre x Amanco. d). Quando os custos fixos so altos ou os produtos perecveis, a procura cai, tende-se a reduo de preos. Ex.: Materiais como alumnio e papel, negociao nas Centrais de Abastecimento (Ceasa). e). A expanso da capacidade da indstria ocorre com grandes incrementos, que podem causar supercapacidade de produo e reduo de preos. Ex.: Novos frigorficos em Formiga e em Arcos. f). As barreiras de sada so elevadas, como ativos muito especializados. Isso faz com que algumas empresas permaneam competindo, ainda que com baixos retornos. Assim, a lucratividade dos concorrentes saudveis afetada pela permanncia desses concorrentes. Ex.: por isso que as montadoras de automveis no fecham as portas, mesmo com prejuzos ou baixos retornos.

 Uma vez que as foras competitivas foram analisadas, em conjunto com a anlise do ambiente externo, possvel que sejam identificadas as oportunidades e ameaas que permeiam a organizao. Assim, a organizao poder traar estratgias que visem a: a). Posicion-la de modo a fazer frente s foras competitivas. b). Influenciar positivamente essas foras por meio de aes especficas. c). Antecipar mudanas, antes dos concorrentes. Esse ciclo se completa com a anlise do ambiente interno, onde sero identificadas as foras e fraquezas (pontos fortes e fracos) da organizao.