CONCEPTO DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS: sta modalidad es una de las ms verstiles empleadas en la actualidad en el rea administrativa y gerencial.

Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin. Este sistema dinmico integra las necesidades de la compaa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administracin de empresas CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVO. La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin conocimientos tcnicos que permiten utilizarla como: Un sistema de planificacin: esta primera caracterstica de la Gerencia por objetivo exige disear un plan de actuacin mediante la definicin de unas estrategias, para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realizacin y desarrollo de determinados proyectos de actuacin, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:- las actividades que deben realizarse, aun por mnimas que stas sean.- quin debe realizarlas- cundo deben acometerse, y- cmo deben ejecutarse, es decir, con qu medios o recursos Un sistema flexible de direccin: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de informacin ascendente y descendente que permita:- detectar las desviaciones- analizarlas- comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del proyecto como de la obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias. Un instrumento de motivacin-participacin: la gerencia por objetivos se basa en la participacin de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivacin que por su propia dinmica, esencialmente participativa, favorece la constitucin de equipos de trabajo, como clula idnea de la nueva cultura organizacional. Un sistema de evaluacin: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluacin que permite analizar el proceso de ejecucin de las actividades planificadas y el grado de obtencin de los resultados previstos. Este sistema de evaluacin se apoya bsicamente en la definicin de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realizacin de un proyecto o el grado de consecucin de los resultados previstos En sntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes caractersticas principales, estructurales y de comportamiento: 1.Principales 2.Estructurales 3.Del comportamiento 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior, a fin de lograr mayor participacin del personal. 1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administracin. 1. Se da nfasis en el compromiso propio de los subordinados en relacin con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin, logrando la descentralizacin de decisiones. 2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como tareas o actividades. 2. Se da nfasis al autoanlisis del desempeo y en consecuencia al autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. 3. Interrelacin de los objetivos departamentales, permitiendo buenas relaciones entre el grupo de trabajo. 3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, como tambin coordinados con los sucesivos niveles y reas de la organizacin. 3. Los desvos de resultados en relacin a las metas provocan autocorreccin en el desempeo, y si es necesario, orientacin especfica del superior 4. Elaboracin de planes tcticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organizacin) con nfasis en la medida y control de los mismos. 5. Autocontrol y autoevaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA: Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta

logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. EN LA GERENCIA POR OBJETIVO SE ENCUENTRA LAS SIGUIENTES METODOLOGAS: Metodologas por procesos: Es un conjunto de actuaciones, decisiones actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido. Pasos para la gestin por procesos: 1) Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se determina que productos o servicio se esta ofreciendo. Estos clientes son internos y externos. 2) Definir servicio / productos 3) Desarrollar el mapa de procesos 4) Describir procesos 5) Diagramar procesos 6) Anlisis de datos y mejoras del proceso. Objetivos de la organizacin: Satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes. Metodologas por proyectos La metodologa es el conjunto de pasos o actividades que el equipo de proyecto debe ejecutar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del proyecto Recomendaciones para la metodologa de la gerencia por proyectos Selecciones una metodologa que genere ideas y diseos innovadores. Inicie la gerencia del cambio (el proceso de manejar el lado humano del cambio) inmediatamente, convierta las actividades de manejo del cambio una parte integral de la estrategia del proyecto. Introduzca la visin externa en el equipo comprometiendo "clientes" en el proceso. Aprenda y utilice de la experiencia de competidores y no-competidores (best practices). Que no debe hacerse: El equipo de proyecto gasta demasiado tiempo estudiando el proceso actual. La metodologa no incluye la preparacin de un caso de negocio y no se genera suficiente documentacin de soporte para obtener la aprobacin ejecutiva y los fondos requeridos. El equipo de proyecto utiliza una metodologa no diseada para alcanzar los objetivos prefijados. Seleccionar el equipo de proyecto El lder del proyecto requiere que los miembros del equipo tengan el conocimiento y habilidades para generar un nuevo diseo, que sean merecedores del respeto y credibilidad de sus pares y gerentes. Estos requerimientos hacen que la conformacin del equipo de trabajo sea un reto para muchos lderes de proyecto de poca experiencia Como seleccionar el equipo: Los gerentes o lderes de las organizaciones afectadas por el cambio deben participar en la seleccin de los miembros del equipo de trabajo, seleccionando personal de su rea y comprometindolos con el proyecto. Establecer requisitos para pertenecer al equipo que incluyan: tener reputacin de buenos miembros en equipos anteriores, ser respetados dentro de la organizacin, capaces de pensar creativamente acerca de nuevas maneras de hacer las cosas. Incluya algunos miembros que puedan criticar objetivamente su proceso. Puede ser alguien de otra organizacin o un consultor externo. Mantenga el equipo pequeo (menos de 7 para proyectos pequeos, menos de 12 para proyectos grandes) Que no hacer: Incluir representacin de cada departamento u organizacin, obteniendo equipos de excesivo tamao e inmanejables. Seleccionar los miembros en funcin de defender los intereses de su departamento u organizacin, en lugar de perseguir la consecucin de los objetivos del proyecto. Asignar personal que solo pueda dedicarse a tiempo parcial al proyecto y/o que sea constantemente interrumpido en sus labores por problemas operacionales del dia a dia u otras prioridades de trabajo. Comprometer a la alta gerencia El factor primario para proyectos de xito es el patrocinio y compromiso de la alta gerencia. A pesar de que los lderes y los patrocinantes desean realizar las cosas correctamente para ayudar a su proyecto, generalmente estos no conocen que se espera de ellos. Algunos gerentes interpretan la necesidad de soporte total al proyecto como la disponibilidad a aprobarles todos los fondos que requieran (cheque en blanco). Este no es el caso definitivamente y no es lo principal para que el proyecto sea exitoso. Qu deben hacer los patrocinantes (Qu es soporte total?): Definir claramente al resto de la organizacin los objetivos del negocio y la necesidad de cambio. Estar claros del efecto de no cambiar y su costo. Discutir, revisar y divulgar los objetivos del proyecto. Describir la visin del futuro (lo que se espera generar con el proyecto). Destacar los factores externos que est generando la necesidad de cambio. Reconocer el xito y fallas de proyectos de cambio en el pasado. Explicar el proyecto y qu esperan ver ellos que pase. Ser honestos acerca de lo que no se conoce.

 Repetir el mensaje una y otra vez. Demostrar visiblemente su compromiso con el proyecto en las reuniones principales y en los puntos de verificacin. Aprovechar las conversaciones de pasillo, reuniones de caf y generar compromiso de los gerentes principales de la organizacin en soporte al proyecto. Qu no hacer: Los gerentes y patrocinantes del proyecto solo se muestran comprometidos en las reuniones formales del proyecto y no agregan valor en las actividades de desarrollo. La alta gerencia impulsa el arranque del proyecto y luego desaparecen o disminuyen su nivel de compromiso o participacin. Que debe contener la propuesta Identificacin de objetivos Establecer claramente los objetivos de negocio que se pretenden apoyar y alcanzar con el cambio propuesto. Estos objetivos no deben ser tecnolgicos ni apalancar un crecimiento en esta rea pretendiendo apoyar al negocio y escondiendo afn de crecimiento o actualizacin sin justificacin o beneficio directo al negocio. Deben ser evidentes e incuestionables por la gerencia. En la medida de lo posible, deben ser mensurables, objeto de medicin para determinar el xito que se alcance al implementar el cambio. Establecer, de manera separada, los objetivos del proyecto. Definir hasta donde se pretende llegar, que niveles (en funcin de las unidades de medida que se establezcan) de los objetivos del negocio sern cubiertos. Definir el alcance del proyecto: Que est incluido, Que est excluido. NO deben dejarse dudas para evitar reas grises. Se debe ser concreto y conciso. Nuevamente recalco la importancia de poder medir los objetivos de alguna manera no subjetiva o imprecisa. Caractersticas de la organizacin actual. Es importante que se establezca de manera clara y concisa, sin excedernos en detalles innecesarios, cual es el ambiente actual en el que se desarrollan los procesos. El objetivo perseguido es brindar claridad y visin general de la situacin, no aprender y dominar en detalle un proceso o ambiente que ser cambiado. o entorno, o mercado, o proveedores, o producto, o estructura organizacional, o problemas y limitaciones. Ventajas y desventajas respecto a la competencia. Es importante conocer contra que estamos compitiendo, que ventajas poseemos (si es as), que limitaciones tenemos para poder enfrentar la competencia. Estos aspectos nos guiarn hacia la identificacin de cambios tendientes a fortalecer nuestra posicin competitiva en el mercado. Propuesta de cambio. Explicar de manera concreta y concisa, cual es el cambio propuesto. Cual es la visin que se persigue, como mediremos hasta donde alcanzamos la meta. Debe fundamentar el proceso de cambio en las redefiniciones para cada una de las reas afectadas: 1. Redefinicin del Negocio 2. Redefinicin del Producto 3. Redefinicin del Mercado Propuesta de proyecto. El contenido fundamental para transmitir nuestro plan de proyecto se resume en los puntos a continuacin. En esta seccin debemos explicar cmo, de la situacin actual, nos moveremos en el proceso de cambio hasta alcanzar la visin sealada en la seccin anterior. 1. Estrategias, Roles 2. Plan del proyecto 3. Equipos de trabajo 4. Inversiones, costos y gastos Cuantificar para efectos presupuestarios, cual es el nivel de inversiones requerido, cuales son los costos recurrentes en los nuevos procesos, cuales los gastos de implantacin. De donde salen los fondos, como se espera recuperarlos en trminos de redituabilidad del proyecto. Un proyecto de cambio no debe iniciarse si no se tienen claros y cuantificados sus beneficios. 5. Caso Base Este es un instrumento de medicin. Evaluamos e impacto en el Balance General y Ganancias y Prdidas relativo al proceso que vamos a modificar. Debemos conocer cuanto cuesta, en trminos de activos y pasivos el proceso actual, cuales son los ingresos y egresos operativos actuales y cual su rentabilidad/prdida. Debemos utilizar cifras reales extradas de la contabilidad de la empresa. Se proyecta por el perodo equivalente al de medicin del nuevo proceso. 6. Plan de Negocio Similar al Caso Base, preparamos un resumen financiero (BG, GyP proyectado, Flujo de Fondos) para la nueva situacin. Debemos sealar las inversiones, gastos de implantacin, costo del dinero, tasas de financiamiento, amortizaciones y depreciaciones, costos operativos previstos. Evaluacin del proyecto Metodolgicamente, debemos comparar la situacin financiera actual vs. la proyectada. Debemos cuantificar beneficios entre una y otra situacin (econmicos). Calcular la tasa interna de retorno y el valor presente de la inversin y gastos. Si no es evidente una mejora en la situacin financiera de la empresa como producto del cambio, es contraproducente iniciar el cambio, debemos revisar la situacin e identificar otras opciones de cambio que generen beneficio. Recuerden que estamos buscando que la empresa mejore, que sobreviva de la competencia, para ello es importante la generacin de ingresos y ms an, la generacin de beneficios. No confundamos incremento en utilidad por reduccin de costos con aumento de la misma por incremento en los ingresos. Esto ltimo es lo que genera crecimiento en la empresa. Es lo que buscamos. En ocasiones, por razones estratgicas bien fundamentadas y documentadas, se inician procesos de cambio sin beneficios econmicos evidentes a corto plazo. Para hacer esto, la empresa debe tener fortaleza econmica y reservas adecuadas para soportar el flujo de caja sin afectar sus operaciones actuales. La Gerencia por Objetivos ayuda a superar muchos de los problemas crnicos de los administradores y profesionales de una organizacin con futuro: nos ayuda a medir el verdadero aporte y potencial del empleado o personal de la organizacin, a definir las metas comunes del personal de las organizaciones y a medir los aportes y logros individuales de tales metas, es mas probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la ves, la iniciativa personal. Asimismo, prever soluciones al

grave problema de la definicin de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organizacin, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. Sin embargo, se considera necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivos existe el riesgo que las metas propuestas no sean concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los gerentes para lograrlas. La gerencia por Objetivos cabe destacar que no es una formula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la organizacin. La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes: rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante, recalcar una caracterstica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una frmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial. Definicin: Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento del personal de direccin en funcin de los mismos. Surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo. Caractersticas y metodologa de la administracin por objetivos: La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. Es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. En ella, los gerentes principales y subordinados de una organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros; es por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados. En resumen, la Administracin por Objetivos presenta las siguientes caractersticas principales: 1) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

La mayor parte de los sistemas de la Administracin por Objetivos utiliza el establecimiento conjunto de objetivos: tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. Esta participacin, no obstante, vara mucho segn el sistema adoptado. En la mayor parte de los casos, el superior hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2) Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin

Bsicamente la Administracin por Objetivos est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. Con frecuencia, los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables (numricos) y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff La mayora de los sistemas acepta de cuatro a ocho objetivos para cada posicin especfica aunque, en muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos. Situacin actual <------ Intervalo de desempeo -------> situacin deseable 3) Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Ese encadenamiento es casi automtico, e involucra objetivos comerciales con objetivos de produccin, por ejemplo, objetivos de un nivel con objetivos de niveles superiores e inferiores. 4) Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior (o slo el ejecutivo, que posteriormente obtiene la aprobacin de su superior) elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuacin, los planes tcticos se descomponen y detallan mejor en planes operacionales. En todos esos planes la Administracin por Objetivos hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. De la misma manera, si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzarlo no se podr evaluarlo. La medida y el control son los dos factores que causan mayores dificultades en la implantacin de la APO, pues si no se puede medir el resultado es mejor olvidar el asunto. 5) Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente, todos los sistemas de la Administracin por Objetivos tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Generalmente existe un ciclo tpico de la Administracin por Objetivos que contiene las siguientes etapas: a partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacin estratgica se establecen los objetivos por departamento para el primer ao, en una reunin entre el ejecutivo (gerente del departamento) y su superior; el ejecutivo (en otra reunin con su superior) elabora su plan tctico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento; el ejecutivo elabora conjuntamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico del departamento; los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y comparan continuamente con los objetivos fijados; en funcin de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o a modificar los objetivos establecidos; en el ciclo siguiente, se establecen los objetivos por departamento para el segundo ao, en una reunin entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer ao; se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente 6) Participacin activa de la direccin Existe una gran participacin del superior. La mayor parte de los sistemas de la Administracin por Objetivos involucran ms al superior que al subordinado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende, los mide, y vala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7) Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La implantacin de la Administracin por Objetivos requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo hgalo usted mismo no es aconsejable en la Administracin por Objetivos, pues sta exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff. 2.2.1 Determinacin de los objetivos La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en consonancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar en un periodo determinado. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. En la medida en que sea posible, nmeros. Casi la totalidad de los objetivos se cuantifica. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados. En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos:

a) La expresin objetivo de la empresa es realmente impropia. La empresa es algo inanimado y, en consecuencia, no tiene objetivos, metas o planes. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. Los objetivos de la empresa pueden representar exclusivamente las necesidades vistas por el lder, o pueden tener bases ms amplias y representar los intereses de los accionistas, del equipo administrativo, de los empleados, de los clientes, o del pblico en general. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. Esas necesidades, a su vez, constan de objetivos y metas personales, que pueden ser declarados u ocultos. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa, aunque no deben estar en conflicto; el desafo de la gerencia moderna es conseguir hacerlos compatibles. Estas consideraciones deben recordarse siempre para acompaar el anlisis de los objetivos. la importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos: a) Los objetivos proporcionan a la organizacin una directriz precisa orientada hacia una finalidad comn. b) Convidan al trabajo en equipo y pueden utilizarse para eliminar las tendencias egocntricas de grupos existentes en la organizacin. c) Sirven de base segura para verificar el valor de las metas y de los planes y ayudan a evitar errores debidos a omisiones. d) Aumentan las posibilidades de previsin del futuro. Una organizacin debe dirigir su destino, en vez de someterse a las fatalidades o al azar. e) Muchas veces los recursos son escasos o estn mal situados. Los objetivos ayudan a orientar y a prever su distribucin con criterio. La administracin por objetivos implica una tcnica sistemtica de gerencia. Se hace mucho nfasis en la planeacin y en el control. En este sistema de fijacin de objetivos se presentan caractersticas estructurales y comportamentales.