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COLEO ADMINISTRAO EaD Curso de Bacharelado
CED
Guia de Estudo
Mdulo I Caderno 2
COLEO ADMINISTRAO EaD CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO
Mdulo I Caderno 2
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Universidade Federal do Amazonas Pr-Reitoria de Ensino de Graduao Centro de Educao a Distncia Faculdade de Estudos Sociais
COLEO ADMINISTRAO EaD

CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO
Mdulo I Caderno 2
Organizadora Zeina Rebouas Corra Thom
Manaus 2007
COLEO ADMINISTRAO EaD Curso de Bacharelado Copyright 2007 Universidade Federal do Amazonas Editor Ernesto Renan Freitas Pinto Coordenao institucional UAB/UFAM Zeina Rebouas Corra Thom Coordenao do Curso Kleomara Gomes Cerquinho Autores mdulo 1 caderno 2 Luiza Maria Bessa Rebelo Lenice Ypiranga Benevides de Arajo Vieira S Geraldo Vieira da Costa Reviso de linguagem EaD Evandro Cantanhede de Oliveira Projeto Grfico Carlos Guillermo Rojas Nio Karine Gomes Queiroz Capa Caroline Inhamuns Corra Magnlia Grangeiro Quirino Normalizao Dayse Enne Botelho Suely Moraes Mrquez Diagramao Camila Funes Carneiro Eduardo de Castro Gomes Herberth de Lima Lopes
Esta obra foi publicada com o apoio financeiro de: Ministrio da Educao Sistema Universidade Aberta do Brasil www.uab.mec.gov.br/ Endereo para correspondncia: Centro de Educao a Distncia - CED - Rua Monsenhor Coutinho, 724, Centro, Manaus-AM, 69010-110 Fones (92) 91328711 - (92) 3234-6349 http://ced.ufam.edu.br/contato.htm ced@ufam.edu.br
U58 Universidade Federal do Amazonas. Pr-Reitoria de Ensino de Graduao. Centro de Educao a Distncia. Coleo Administrao EaD: curso de bacharelado / mdulo 1: caderno 2 / Faculdade de Estudos Sociais; Zeina Rebouas Corra Thom, organizadora. -Manaus: Edua, FUA, 2007. 201 p. ; 29,7cm. (Coleo Administrao EaD).
ISBN 978-85-7401-307-7
1.Administrao-Bacharelado-Educao a distncia. I. Thom, Zeina Rebouas Corra. II. Ttulo. III.Srie.
CDU 658:37.018.43
Ficha catalogrfica confeccionada pela Editora da Universidade Federal do Amazonas
Sumrio Caderno 2 A) Teoria da Administrao I Introduo......................................................................... 7 Unidade 1 - Conceito, objetivos e campos de estudo da Administrao... 12 Unidade 2 - A importncia do estudo da teoria administrativa para o administrador .................................................................... 18 Unidade 3 - Bases histricas da teoria administrativa ....................... 22 Unidade 4 - Tendncias e mudanas na administrao ...................... 26 Unidade 5 - Administrao cientfica ..........................................30 Unidade 6 - Abordagem anatmica ........................................... 36 Unidade 7 - Abordagem das relaes humanas .............................. 42 Unidade 8 - O modelo da burocracia ........................................... 48 Unidade 9 - Abordagem sistmica e seus desdobramentos .................55 Unidade 10 - O resgate do pensamento clssico e o processo de gesto: planejamento, organizao, direo e controle ................... 62 Referncias....................................................................... 72 Glossrio.......................................................................... 73 B) Introduo a Economia A Introduo........................................................................ 79 Unidade 1 - Conceitos fundamentais em Economia.......................... 84 Unidade 2 - Noes de microeconomia........................................ 95 Unidade3 - Noes de macroeconomia.......................................107 Unidade 4 - Noes de economia monetria................................. 118 Unidade 5 - Noes de economia internacional............................. 127 Referncias......................................................................132 Glossrio......................................................................... 133 C) tica e valores organizacionais Introduo.......................................................................141 Unidade 1 Fundamentos filosficos da tica...............................145 Unidade 2 Teoria do conhecimento, tica e pesquisa..................... 150 Unidade 3 A dimenso poltica da administrao..........................156 Unidade 4 Cultura e valores organizacionais...............................160 Unidade 5 Gesto por valores................................................169 Unidade 6 - Ao administrativa, racionalidade e tica....................175 Unidade 7 tica nas organizaes........................................... 179 Unidade 8 Responsabilidade social..........................................184 Unidade 9 Cdigos de tica...................................................192 Unidade 10 Cdigo de tica profissional do administrador...............194 Referncias......................................................................195 Glossrio.........................................................................198
Sumrio
A) TEORIA DA ADMINISTRAO I
AUTORA LUIZA MARIA BESSA REBELO
Introduo
Teoria da Administrao I Introduo
Vrios estudos indicam que a Administrao foi a maior inveno do Sculo XX. Foi o processo de buscar otimizar os recursos, faz-los operar de forma ordenada, contando com pessoas que
cooperassem entre si, que fez o mundo dar um grande salto em termos de desenvolvimento. Os inventos que marcaram o sculo passado no teriam a possibilidade d e impactar de forma definitiva a sociedade se no estivessem estruturados de forma planejada, organizada, dirigida e controlada, e voltada para o alcance de objetivos. Assim, pode-se afirmar que o contedo deste Caderno abre um novo tempo na vida acadmica da Universidade Federal do Amazonas, ao iniciar o Bacharelado emAdministrao na modalidade distncia. um passo ousado que seguramente trar frutos significativos para a histria dessa sociedade. Este caderno contm os primeiros passos na Teoria Geral da Administrao. Nele esto contidos os Conceito e Objetivos da
Administrao. Os Campos de Estudo da Administrao. A Importncia do Estudo da Teoria Administrativa para o Administrador. As Bases
Histricas da Teoria Administrativa. As Tendncias e Mudanas na Administrao, que inclui: a Administrao Cientfica; a Abordagem Anatmica; a abordagem das Relaes Humanas; o Modelo da Burocracia; a abordagem sistmica e seus desdobramentos; o resgatedo Pensamento Clssico e o Processo de Gesto (planejamento,
organizao, direo e controle). Outros temas de igual relevncia iro sendo desvelados medida que o Curso avance nas diversas reas que compem o campo da Administrao. Todos tero como objetivo tornar os futuros bacharis em Administrao em pessoas crticas, inovadoras e comprometidas como engrandecimento da sociedade brasileira.
Teoria da Administrao I Palavras da professora-autora
Palavras da professora-autora
Prezado aluno,
Voc est recebendo o caderno que traz como contedo a disciplina Teoria da Administrao I. Com este material pretendemos convid-lo a iniciar uma viagem pelo mundo da Administrao, curso que voc optou por fazer. O material que ora apresentamos pretende contribuir para o seu processo de formao acadmica, auxiliando na construo de um Administrador que possa, de forma segura, contribuir com o desenvolvimento de seu municpio, de seu estado e de seu pas. Trata-se de um valioso material de consulta que ser integrado a outras mdias como vdeo, chat, frum, formando um conjunto para o mais eficiente e eficaz aprendizado. Faa deste material o guia de seus estudos na disciplina, no curso, mas buscando sempre ampli-lo atravs de debates, crticas e novas leituras. Para que o objetivo da aprendizagem seja alcanado, precisamos de seu comprometimento, de sua dedicao, na certeza de que no se atinge o topo de uma montanha se no dermos os primeiros passos. Com certeza, os resultados a serem alcanados indicaro que valeu a pena o esforo a ser feito para construir um futuro mais promissor.
Ementa Conceito e objetivos da administrao. Campos de estudo da administrao. A importncia do estudo da teoria administrativa para o administrador. Bases histricas da teoria administrativa. Tendncias e mudanas na administrao: Administrao cientfica. Abordagem anatmica. Abordagem das relaes humanas. O modelo da burocracia. Abordagem sistmica e seus desdobramentos. O resgate do pensamento clssico e o processo de gesto: planejamento, organizao, direo e controle. 8
Orientaes para o estudo do caderno Este caderno est dividido em 10 captulos, ou aulas, conforme especificado abaixo. Em cada unidade, novos conhecimentos, conceitos e premissas lhe sero apresentados. Aproveite para comear a caminhar pelo fascinante mundo da Administrao: 1. Conceito e objetivos da Administrao. Campos de estudo da administrao O contedo e o objeto de estudo da Administrao. O estado atual da Teoria Geral da Administrao (TGA). A Administrao na sociedade moderna. As perspectivas futuras da Administrao.
Teoria da Administrao I Ementa Orientaes para estudo
2. A importncia do estudo da teoria administrativa para o administrador As organizaes e a necessidade de administrao. Tipos de administradores. Nveis e habilidades da equipe de administradores. Papis dos administradores.
3. Bases histricas da teoria administrativa A influncia dos filsofos, da organizao eclesistica, da organizao militar e dos economistas liberais no pensamento administrativo e nas formas de organizao existente no passado. A influncia da Revoluo Industrial e de como ela preparou o caminho para as primeiras tentativas de construo da TGA.
4. Tendncias e mudanas na administrao Mudana na natureza do trabalho, mudana na natureza do trabalhador, mudana no ambiente de trabalho, mudana no ambiente gerencial.
5. Administrao cientfica A Administrao como cincia. A obra de Taylor. A organizao racional do trabalho Os princpios da Administrao Cientfica. A apreciao crtica da Administrao Cientfica.
Teoria da Administrao I Orientaes para estudo
6. Abordagem anatmica Os elementos e os princpios da Administrao como as bases do processo administrativo. A obra de Fayol. A Teoria da Administrao. A apreciao crtica da Teoria Clssica.
7. Abordagem das relaes humanas As origens da Teoria das Relaes Humanas. A sociedade industrializada e o homem. A concepo de Administrao a partir de um novo enfoque do ser humano. Apreciao crtica da abordagem das Relaes Humanas.
8. O modelo da burocracia As origens da Teoria da Burocracia. Os tipos de autoridade. As caractersticas da burocracia, segundo Weber. As vantagens da burocracia. As disfunes da burocracia. O modelo burocrtico de Merton. As dimenses da burocracia. Apreciao crtica do modelo burocrtico.
9. Abordagem sistmica e seus desdobramentos As origens da Teoria de Sistemas. O conceito de Sistemas. O Sistema Aberto. A organizao como um sistema aberto. Modelos de organizao. Apreciao crtica da Teoria dos Sistemas. 10. O resgate do pensamento clssico e o processo de gesto: planejamento, organizao, direo e controle Administrao como tcnica social. Eficincia e eficcia. Princpios bsicos da organizao. Centralizao versus descentralizao. Funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle.
Objetivos de ensino-aprendizagem Com o contedo deste Caderno da disciplina Teoria da
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Teoria da Administrao I
Administrao I, pretende-se oferecer a oportunidade para que o graduando em Administrao possa refletir sobre a formao do pensamento administrativo e sobre as teorias dele decorrentes, estimulando o pensamento crtico e a reflexo sobre o mundo das organizaes. Especificamente, pretende-se que ao final deste mdulo, o aluno seja capaz de: Identificar as vrias teorias, abordagens e modelos da administrao, associando-os ao prtica nas organizaes. Caracterizar o trabalho e as organizaes no mundo contemporneo, frente s perspectivas gerenciais para o terceiro milnio; Entender o significado da administrao no contexto da teoria da vida humana associada.
Orentaes para estudo Objetivos de ensinoaprendizagem
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Teoria da Administrao I Unidade 1 Conceito, objetivos, campos de estudo O que Administrao
Unidade1- Conceito, objetivos e campos de estudo da Administrao
1.1 - O que Administrao? Muitos so os conceitos de Administrao. H conceitos que esto incorporados no linguajar cotidiano, como Administrao vista
Esta unidade tem por objetivo destacar a relevncia do estudo da Administrao como uma atividade vital e necessria na melhoria das organizaes e na melhoria da vida humana associada.
como ato de organizar toda atividade que requer ao humana, mas h estudiosos que indicam conceitos que evidenciam a ao racional do ser humano no sentido de otimizar tempo e recursos e, assim, obter melhores resultados. Vejamos a seguir alguns desses conceitos que podero facilitar a compreenso do que ADMINISTRAO. Chiavenato (1999) assinala que conceituar a Administrao pressupe compreender o modo com que se utiliza os vrios recursos organizacionais humanos, materiais, financeiros, de informao e tecnologia para alcanar objetivos e aumentar o desempenho. Ele sintetiza sua argumentao com a assertiva de que Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz (1999, p. 6). Maximiano (2000) destaca que a Administrao compreende a juno da teoria e da prtica, ou seja, dos conhecimentos sobre a arte de administrar oriundos da prtica sistematizada enquanto que a prtica compreende as solues criadas no mundo das organizaes reais. Esse autor acentua que Administrao : Ao esta etapa implica em reconhecer a administrao como processo de no s tomar decises, mas tambm, de produzir aes, as quais compreendem etapas essenciais: planejamento, organizao, direo e controle. Um grupo de pessoas a ao administrativa requer a compreenso daqueles que possuem a responsabilidade de fazer funcionar o processo administrativo. So administradores que podem, ou no, ser chefes de outras pessoas. Uma arte que exige habilidades [...] a administrao uma arte no sentido de profisso ou rea de ao humana. Toda arte depende de habilidades (MAXIMIANO, 2000, p. 28).
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Significa, pois, que o desempenho dos administradores depende de suas competncias e habilidades gerenciais. Tanto as competncias quanto as habilidades podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de qualificao ou por experincia prtica. Uma disciplina somente a partir dos primrdios do sculo XX que a Administrao transformou-se em objeto de estudo sistematizado, produzindo um corpo de conhecimentos organizados, denominado teoria. Com isto, a Administrao passou a constituir-se em disciplina bsica e primordial da formao do administrador. Diante desses aspectos, podemos destacar que a Administrao est relacionada ao ato de tomar decises, com e atravs de pessoas, visando o alcance de objetivos que sejam socialmente justificveis tanto para a organizao quanto para seus membros, sempre seguindo o fluxo de processo contnuo, interativo e iterativo. Significa ainda que esse campo de estudo importante em qualquer tipo de organizao, de qualquer porte ou segmento. A figura 1, a seguir, ilustra esse ciclo do processo administrativo com destaque para a figura do gestor, do lder, do administrador. As organizaes, em geral, desenvolvem esse processo de forma deliberada ou no.
Unidade 1 Conceito, objetivos, campos de estudo O que Administrao
Voc j pensou por que estudar Administrao importante? Crie um frum de debates com sua turma discutindo o que pensam sobre esse tema.
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
LIDERANA
CONTROLE
EXECUO
Figura 1 Principais funes do processo de gesto. Fonte: Maximiano, 2006.
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Teoria da Administrao I Unidade 1 Conceito, objetivos, campos de estudo Contedo e objeto da Administrao Estado da TGA
1.2 - O contedo e o objeto de estudo da administrao A Administrao configura-se como uma das reas mais complexas e desafiantes do conhecimento humano. Em cada atividade relacionada com a Administrao, as situaes so altamente diversificadas, na medida em que as organizaes so extremamente diferenciadas. Assim como no h dois seres humanos idnticos, no h duas organizaes iguais. Cada organizao tem sua rea de atuao, objetivos, pessoas, problemas, mercado, situao financeira, tecnologia, recursos bsicos, cultura e poltica de negcios. Logo, o conhecimento dos aspectos histricos e filosficos da Administrao e suas diferentes escolas de pensamento tornam-se importante referncia para o administrador. A tarefa bsica da Administrao realizar coisas atravs do esforo cooperativo e sinrgico das pessoas para a obteno dos melhores resultados possveis. Em qualquer forma de empreendimento humano, a efetividade com que as pessoas trabalham em conjunto para a realizao de objetivos comuns depende, principalmente, da capacidade daqueles que exercem a funo gerencial. Toda organizao precisa ser convenientemente administrada para alcanar os seus objetivos com a maior eficincia e melhores resultados e onde quer que a cooperao entre indivduos para a realizao de objetivos torne-se organizada e formal, o fundamento dessa associao a Administrao. Assim, o objeto de estudo da Administrao a organizao, inicialmente compreendida como um conjunto de cargos, tarefas, rgos e funes. E o objetivo precpuo da Administrao assegurar a sobrevivncia da organizao, para que esta continue a atender s necessidades e expectativas da sociedade onde ela se insere.
1.3 - O estado atual da teoria geral da administrao (TGA) Como outros campos do conhecimento, o da Administrao vem passando por mudanas expressivas como as inovaes tecnolgicas, a globalizao dos mercados, a elevao dos nveis de exigncia dos consumidores de bens e servios, as mudanas nas relaes de trabalho e o surgimento de novos valores em substituio a valores estabelecidos, que transformaram o campo de estudo da Administrao em objeto de 14
grande esforo de formulao terica, de pesquisa e de desenvolvimento de instrumentos gerenciais. Em toda a histria do mundo encontramos registros de administradores e formas de administrao; entretanto, o maior destaque da Administrao como um conjunto independente de conhecimentos foi verificado a partir da Revoluo Industrial, no sculo XVIII. Desde ento, perceptvel uma linha de evoluo das teorias associadas Administrao, as quais definiram mudanas nas formas ou modelos gerenciais aplicados pelas organizaes. Atualmente identificamos o surgimento de novas formas de organizao mais adequadas s demandas de um mundo globalizado, conseqncias das rpidas e inesperadas mudanas no campo do conhecimento, do agigantamento das organizaes transnacionais e do surgimento de atividades que demandam profissionais de diversas e complexas competncias altamente especializadas segundo: a) O cenrio global, caracterizado por: rpido desenvolvimento de novas tecnologias para aplicao imediata; interdependncias transnacionais; competitividade acirrada; turbulncia e incerteza; virtualizao dos negcios; complexidade organizacional; rpida obsolescncia profissional, demandando diferentes e constantes esforos educacionais; b) Valores do trabalho: as exigncias de elevados ndices de profissionalizao e a crescente mobilidade definem novos valores para o trabalho, de acordo com o mercado exigindo um profissional cada vez mais especializado mas com largo referencial de conhecimentos; condies de trabalho que exigem maior envolvimento pessoal, participao e autonomia; normas e valores focalizados no ambiente imediato, ao invs da tradio; tarefas mais tcnicas, complexas e noprogramadas; valorizao do trabalho cooperativo; valorizao da criatividade e da capacidade de adaptao a novos desafios; c) Estruturas organizacionais, com destaque para: estruturas de trabalho matriciais e temporrias (foras-tarefa para problemas especficos); sistemas adaptativos e solucionadores de problemas, envolvendo especialistas diversos; concentrao do esforo motivacional na realizao intrnseca das tarefas;
Teoria da Administrao I Unidade 1 Conceito, objetivos, campos de estudo Estado da TGA
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Teoria da Administrao I Unidade 1 Conceito, objetivos, campos de estudo Estado da TGA Administrao na sociedade moderna
Existem mltiplas verses para definir as funes pertinentes ao administrador; todavia, h uma concordncia sobre o fato de que a funo bsica do administrador tomar decises em nome da organizao em que atua e agir para que os resultados de suas decises aproximem-se o mais possvel dos objetivos pretendidos. Portanto, podemos afirmar que diferentes gestores estabelecem diferentes linhas de ao, mesmo quando inseridos em contextos similares. A qualidade de suas avaliaes e os mtodos com os quais as fazem tambm variam enormemente. Entretanto, o processo decisrio percorre etapas razoavelmente bem definidas e , basicamente, influenciado por: 1. O que se considera como curso de ao alternativa disponvel; 2. Tudo o que se acredita serem as conseqncias provveis de cada um destes cursos de ao; 3. O valor atribudo s conseqncias de cada alternativa; 4. As estimativas a respeito da probabilidade de ocorrncia das vrias conseqncias; 5. A orientao de cada um a respeito do risco e da incerteza.
1.4 A Administrao na sociedade moderna O sculo XX foi palco de grandes realizaes em todos os campos do saber. A Administrao no uma exceo. Apesar de as empresas e sua gesto existirem de forma embrionria desde os primrdios dos tempos, foi somente no incio do sculo XX que surgiu o primeiro estudo cientfico dos mtodos de gesto, apresentado sob a forma de uma teoria. Chiavenato (2003) afirma que a Administrao um fenmeno universal no mundo moderno e que cada vez mais, a organizao contempornea demanda pelo atingimento de objetivos em uma sociedade em que a competio extremamente acirrada. Nesse contexto, numerosas atividades administrativas desempenhadas pelos gestores orientadas para reas e problemas diversos precisam ser realizadas e coordenadas de maneira integrada.
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1.5 As perspectivas da administrao Da Escola de Administrao Cientfica de Taylor aos nossos dias, a evoluo dos trabalhos tem ocorrido em ritmo vertiginoso. Entretanto, com o af de lanar teorias constantemente adaptadas s ltimas transformaes ambientais, o que se v na realidade uma diversidade de novas propostas para a gesto dos negcios empresariais. Sua validade , via de regra, incontestvel; cabe somente ao administrador precavido perceber em que grau estas contribuies diferem, sob as diversas nomenclaturas que recebem e se essas novas propostas podem e devem ser adotadas em sua empresa. Encontraremos contribuies que, se no justificam o ttulo de inovadoras na forma de administrar uma organizao, tm o mrito de chamar a ateno para aspectos vitais responsveis pelo sucesso de uma empresa. H algumas tendncias que realmente levam formao de novos modelos de gesto. Uma delas, amplamente discutida e alvo de redobradas atenes por parte de qualquer profissional ou estudante de administrao, a globalizao. Com a globalizao as fronteiras da pesquisa e da prtica da administrao so alteradas, sendo reforadas pela nova configurao dos blocos econmicos (Mercosul, Nafta, Unio Europia, ALCA). Outra tendncia j consolidada no ramo da administrao a formao de parcerias e alianas entre organizaes do mesmo setor. Ao procurarem atender mercados integrados e suportados pelos avanos nas telecomunicaes, as novas parcerias surgem como inovaes significativas no campo da gesto empresarial. So esses novos paradigmas, ainda em fase preliminar de avaliao de resultados, que devem merecer a ateno dos dirigentes de empresas, interessados em compatibilizar o desenvolvimento da sua organizao com a evoluo do mercado e o avano tecnolgico.
Unidade 1 Conceito, objetivos, campos de estudo Perspectivas da Administrao
Elabore um roteiro de pesquisa para identificar o que as pessoas pensam sobre o estado atual e o futuro da Administrao
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Teoria da Administrao I Unidade 2 Importncia da teoria administrativa Necesidades de administrao Tipos de administradores
Unidade 2 A importncia do estudo da teoria administrativa para o administrador
2.1 As organizaes e a necessidade de administrao Vivemos em uma sociedade de organizaes. O homem, desde
O objetivo desta unidade definir as habilidades e papis exigidos dos administradores visando melhor compreender o trabalho desses profissionais.
que nasce at sua morte, depende de organizaes, participa de diversas organizaes, entra e sai de diversas organizaes ao longo de sua existncia. Conforme nos lembra Stoner (1999), durante as nossas vidas, somos, via de regra, membros de alguma organizao: uma escola, uma equipe de esporte, uma organizao religiosa ou cvica, um grupo de msica ou teatro, uma empresa pblica ou privada. Esse autor destaca que algumas organizaes, como o exrcito e as grandes corporaes, so estruturadas de maneira muito formal. Por outro lado, h outras como um time de futebol do bairro que tem uma estrutura mais informal. No entanto, todas as organizaes, formais ou informais, tm vrios elementos em comum, tais como: objetivos, plano, recursos, pessoas, lderes ou administradores. Kanitz (2006) afirma que ao longo do sculo XX, os empresrios do mundo inteiro foram sendo lentamente substitudos por um grupo de revolucionrios que, sem derramamento de sangue,
Discuta com sua turma qual o papel das organizaes na sociedade moderna.
tomaram o poder das empresas. Ele refere-se a um novo protagonista da histria, os administradores profissionais, os gestores sociais, pessoas especialmente treinadas para conciliar os interesses conflitantes entre clientes, fornecedores, acionistas, trabalhadores, ecologistas, ONG's e governo. Esse autor destaca ainda que clientes, governo, trabalhadores, acionistas e fornecedores tm interesses conflitantes, que precisam ser adequadamente resolvidos por um mediador, que a funo poltica e moderna do administrador.
2.2 Tipos de administradores Administrar no pode mais ser confundido com "mandar". A autoridade deve ser reconhecida naturalmente, pelos atributos da pessoa indicada para dirigente e pelo cumprimento do ordenamento organizacional. Estudos recentes indicam que a funo do administrador 18
capacitar os subordinados a desempenhar bem suas funes. Ou seja, a finalidade de uma organizao trazer tona o potencial dos funcionrios visando cumprir os objetivos para os quais essa organizao foi criada. Nessa linha, Maximiano (2003) assinala que os administradores, ou gerentes, so os agentes ou atores principais do processo administrativo. So os responsveis pelo trabalho dos demais membros da organizao. E o que esses profissionais fazem para serem eficientes e eficazes? Responsabilizam-se pela execuo do processo administrativo (planejar, organizar, dirigir e controlar). Esse autor afirma que os bons administradores no negligenciam nenhuma das 4 funes que integram o processo. No entanto, essas quatro funes podem acontecer em um dos nveis da organizao: estratgico, ttico e operacional. A ocorrncia do processo gerencial em um desses nveis determina o tipo de administrador que est exercendo seu papel. Stoner (1999) classifica esses tipos em: administradores de topo (ou estratgicos), gerentes mdios (ou administradores tticos) e gerentes de primeira linha (ou administradores operacionais). Sinteticamente, podemos dizer que os Administradores Estratgicos (ou de topo) so os altos executivos de uma organizao responsveis por sua administrao geral, com ao mais voltada para o longo prazo. Os Administradores Tticos (ou gerentes mdios) so os responsveis por traduzir os objetivos gerais e planos desenvolvidos pelos administradores estratgicos em objetivos e atividades mais especficas, envolvendo um horizonte temporal menor e coordenao de recursos. E os Administradores Operacionais (ou gerentes de primeira linha) so aqueles que supervisionam as operaes do dia-a-dia da organizao; so, em geral, o elo de ligao entre o pessoal administrativo e o noadministrativo. A perspectiva contempornea da Administrao aponta para um Administrador completo, que integre as ticas estratgica, ttica e operacional.
Unidade 2 Importncia da teoria administrativa Tipos de administradores
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Teoria da Administrao I Unidade 2 Importncia da teoria administrativa Nveis e habilidades da equipe Papis dos Administradores
2.3 Nveis e habilidades da equipe de administradores Em todos os nveis acima mencionados, os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam. O que muda o escopo, a abrangncia e o tempo despendido na ao desenvolvida. Segundo Stoner (1999), algumas dessas diferenas dependem do tipo de organizao para o qual o administrador trabalha. H uma classificao das habilidades requeridas pelos administradores que de ampla aceitao em face de sua abrangncia que a de Robert Katz (apud STONER, 1995): habilidade tcnica, habilidade humana e habilidade conceitual. A habilidade tcnica a capacidade de usar os procedimentos, tcnicas e conhecimentos de um campo de especializao. A habilidade humana a capacidade de
trabalhar com outras pessoas, de entend-las e motiv-las como indivduos ou como membros de grupos. A habilidade conceitual refere-se capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao, numa perspectiva sistmica e global. Por outro lado, se levarmos em considerao o mbito das atividades desempenhadas nas organizaes, podemos classificar os administradores em: a) Administradores funcionais: os responsveis por uma rea funcional, e pela equipe que compe essa rea funcional; e b) Administradores gerais: comuns em pequenas organizaes e responsveis pelas diversas reas funcionais da empresa e pelas pessoas envolvidas nas funes.
2.4 Os papis dos administradores Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papis dos Administradores dividindo-os em Papis Interpessoais, Papis Informacionais e Papis Decisrios. Esses papis so desenvolvidos
Reflita sobre as funes do Administrador. Elas so importantes? Por qu? Para que?
constantemente no dia-a-dia dos Administradores. a) Papis Interpessoais: so os papis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e construo conjunto dos resultados. So divididos em trs sub-papis: Smbolo, Lder e Ligao. O de Smbolo representa a funo de estar presente em locais e momentos importantes, basicamente em tarefas e eventos
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cerimoniais. Aqui o Administrador representa a organizao, portanto ele um smbolo desta organizao, e ela ser conceituada a partir do Administrador. No papel de Lder, o Administrador responsvel por seus atos e de todos seus subordinados. No papel de Elo de Ligao, cabe ao Administrador possibilitar relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento da empresa e pessoas. Faz o intercmbio entre os que iro gerar novos negcios ou facilitar os negcios existentes. b) Papis Informacionais: as organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e contnuo de informaes, para um bom desenvolvimento, as empresas e os Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes. Destaca-se trs sub-papis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz. No papel de Coletor busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo possvel nas mais variadas fontes de informao.No papel de Disseminador ele comunica as informaes equipe para mant-la atualizada e em sintonia com a empresa. No papel de Porta-voz o Administraador comunica informaes para pessoas que se localizam fora da organizao, e deve possuir a sensibilidade para discernir entre tudo aquilo que pode ou no, ser comunicado. c) Papis Decisrios: com toda a informao disponvel, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decises baseadas nelas. Quatro so os sub-papis decisrios: Empreendedor, Solucionador de Pr o b l e m a s , Alocador de Recursos e Negociador.
Teoria da Administrao I Unidade 2 Importncia da teoria administrativa Papis dos Administradores
Empreendedor o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadores ou novos projetos. O Administrador um Solucionador de Problemas, pois se encontra em um ambiente instvel e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solues, assumindo portanto, o papel de Solucionador de Problemas. Ele assume o papel de Alocador de Recursos, quando ele deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilizao.
Todo Administrador deve ser tambm ser um bom Negociador. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua organizao e para a sociedade. 21
Teoria da Administrao I Unidade 3 Bases histricas da teoria administrativa Influncias no pensamento administrativo Filsofos
Unidade 3 Bases histricas da teoria administrativa A Administrao um processo relativamente novo quando comparado a outras cincias, portanto, sua histria recente. Embora houvesse a necessidade de administrao desde o tempo do Imprio Romano, sua evoluo foi muito lenta at o incio do sculo XX, depois da Revoluo Industrial. Isso aconteceu porque, at ento, as organizaes eram diferentes, elas no eram muitas e em sua maioria pequenas, como pequenas oficinas, artesos independentes e pequenas escolas. A esse respeito, Silva (2004) registra que a Administrao uma atividade encontrada em empreendimentos de qualquer espcie, de todos os povos, de todos os tempos. Esse autor reitera a afirmativa assinalando que todos os grandes lderes que a histria registra foram administradores administrando pases, coordenando exploraes, dirigindo guerras, gerindo os esforos de outros homens. No entanto, desde os primrdios do sculo XX, a Administrao tem evoludo categoria de atividade central da era contempornea e uma fora poderosa e inovadora de que as sociedades dependem para o seu desenvolvimento. Ou seja, a Administrao , ao mesmo tempo, fator determinante do processo econmico e tambm, modeladora das sociedades e do modo como so conduzidas as pessoas e as instituies (SILVA, 2004). Veremos ento, a seguir, as influncias que configuraram a Administrao atual.
O objetivo desta unidade discutir a influncia dos filsofos, da igreja, da organizao militar, dos economistas liberais, da Revoluo Industrial na compreenso da Administrao Contempornea.
3.1 A influncia dos filsofos, da organizao eclesistica e da organizao militar no pensamento administrativo a) Influncia dos filsofos A Filosofia influencia a Administrao desde os tempos de Scrates que, segundo Chiavenato (2004, p. 30), a via [...] como uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia. Merecem tambm serem citados Plato e Aristteles que contriburam para a Administrao Pblica, com a exposio da forma democrtica de governo e a distino das suas trs formas, respectivamente. Apenas sculos mais tarde, a Filosofia voltar-se-ia novamente Administrao, sendo esta retomada pelo historiador e filsofo italiano Nicolau Maquiavel (1469-1527) que analisou o comportamento e poder de 22
administradores em organizaes complexas, como o governo pblico. O ingls Francis Bacon (1561-1626), filsofo, antecipou-se ao princpio administrativo que diz que o principal prevalece sobre o acessrio. Por sua vez, o filsofo, matemtico e fsico francs Ren Descartes (1596-1650) desenvolveu uma metodologia filosfica conhecida como cartesiana. Tal metodologia foi fundamental para a Administrao, pois os princpios da Administrao Cientfica e das Teorias Clssica e Neoclssica foram baseados nela. Thomas Hobbes (1588-1679), filsofo e terico ingls, defendia a idia de que os homens atiram-se uns contra os outros ansiando por mais poder e riqueza. Portanto, acreditava que o Estado absoluto deve impor a ordem e organizar a vida social, como uma espcie de pacto social com os homens. Outro filsofo francs, Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu uma teoria parecida com a de Hobbes. Para ele, o Estado surgia de acordo com a vontade dos membros da sociedade. Era como um Contrato Social, o que no deixa de ser como o pacto social ao qual Hobbes referia-se. Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895) propuseram uma teoria da origem econmica do Estado. Segundo Chiavenato (2004), eles acreditavam que o poder poltico e o poder do Estado era puramente o resultado da dominao econmica do homem pelo homem.
Teoria da Administrao I Unidade 3 Bases histricas da teoria administrativa Influncias no pensamento administrativo Filsofos Igreja Catlica
b) Influncia da organizao da Igreja Catlica Silva (2004) registra que a Igreja Catlica Romana foi uma herana do imprio romano e vivenciou alguns problemas organizacionais interessantes. Segundo esse autor, enquanto a f crist se espalhava, novas seitas cresciam e surgiam os primeiros indcios de uma teologia jovem diferente. No segundo sculo d.C., os lderes reconheceram a necessidade de definir com mais rigor os objetivos, a doutrina e a conduta das atividades crists, assim como as condies para se tornar membro da organizao religiosa e uma fonte centralizada de autoridade no Papa. 23
Teoria da Administrao I Unidade 3 Bases histricas da teoria administrativa Influncias no pensamento administrativo Igreja Catlica Inflncia militar
A estrutura organizacional da Igreja Catlica serviu como base para as estruturas de outras organizaes. Ela possui uma estrutura simples e eficiente e estudos mostraram que possui uma hierarquia de autoridade, um estado-maior e uma coordenao funcional que assegura sua integrao. As lies da histria da Igreja revelam-se apropriadas para os gerentes modernos que tentam estabelecer uma poltica e uma doutrina centralizada, mas preservam as atividades e a administrao
Elabore um texto comparando o grau de influncia dos Filsofos, da Igreja catlica e da Org. Militar no surgimento da Administrao como campo de estudo com caractersticas prprias.
descentralizada. c) Influncia da organizao militar As foras armadas possuem uma organizao linear. Suas origens surgiram h muito tempo atrs, desde os exrcitos da Antigidade. A essncia das organizaes militares o princpio da unidade de comando, ou seja, cada subordinado possui apenas um superior. A escala hierrquica uma caracterstica tpica dessa organizao. O princpio de direo foi outra caracterstica que a Administrao aprendeu com as foras armadas. Tal princpio diz que todo soldado deve saber exatamente aquilo que lhe esperado e aquilo que deve fazer. Importantes generais foram essenciais para a Administrao. O general prussiano Karl von Clausewitz considerado o pai do pensamento estratgico e a influncia do general filsofo Sun Tzu, que escreveu um livro sobre a arte da guerra e suas tticas estratgicas, tambm deve ser lembrada. De acordo com Silva (2004), o interesse especial da histria militar para a administrao no reside no carter dos seus objetivos, que no tem paralelo em outros campos, mas sim na eficincia que decorre da natureza desses objetivos. Esse autor enfatiza que muito dessa eficincia tem aplicao direta nos estudos da administrao, como um sistema de staff ou o princpio de staff, que to antigo em organizao militar quanto prpria guerra. Disciplina, delegao de autoridade (ou poder) e reconhecimento das diferenas entre pessoal de linha (de operao) e de staff (assessoria administrativa ou tcnica) foram inspirados, em muitos casos, nas seculares experincias militares (SILVA, 2004).
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3.2 A influncia da Revoluo Industrial e de como ela preparou o caminho para as primeiras tentativas de construo da TGA
Teoria da Administrao I Unidade 3 Bases histricas da teoria administrativa Influncias no pensamento administrativo Revoluo Industrial Economistas liberais
a) Influncia da Revoluo Industrial A Era Industrial teve incio em meados do sculo XVIII e estendeu-se at o final do sculo XX. Essa era marcou o incio de um avano tecnolgico nunca visto antes. A essncia dessa revoluo foi a substituio do trabalho humano pelo da mquina, gerando mudanas marcantes na vida diria (SILVA, 2004). Tudo mudou depois da inveno da mquina a vapor. Aps sua aplicao produo, a viso de trabalho mudou tanto a estrutura social como a estrutura comercial. As mudanas na economia, tecnologia, poltica e sociedade foram visveis. Foi tambm com a Revoluo Industrial que surgiram os conceitos de empresa e organizao modernas. Comearam a surgir as fbricas e estabeleceu-se a empresa industrial. Foi ento que comearam a falar da Administrao de Empresas e, a partir de ento, a Administrao, em si, passou a ser de fato uma rea de conhecimento. Como ressalta Silva (2004), apesar dos aspectos da administrao terem origem em outros eventos, nenhum outro teve um impacto maior no estudo e na prtica da administrao do que a Revoluo Industrial. b) Influncia dos economistas liberais O pensamento administrativo atual teve muita influncia das idias dos economistas liberais clssicos. O filsofo e economista escocs Adam Smith (1723-1790) funda a Escola da Economia Clssica. Para ele, o mercado era governado por um mecanismo abstrato, ao qual chamava de mo invisvel. Smith acreditava que os homens agem somente em proveito deles mesmos; contudo, em sua obra A Riqueza das Naes (Livro IV, cap. 2, apud CHIAVENATO, 2003), ele diz que [...] ao buscar seu prprio interesse, freqentemente ele promove o da sociedade de maneira mais eficiente do que quando realmente tem a inteno de promov-lo. Smith contribuiu com dois princpios: o da especializao dos operrios e o da diviso do trabalho. Para ele, eram nesses dois princpios 25
Teoria da Administrao I Unidade 4 Tendncias e mudanas.
que residia a origem da riqueza das naes. Tais idias seriam, posteriormente, as bases da Administrao Cientfica de Taylor. O economista britnico David Ricardo criou teorias baseadas na produo de riqueza em longo prazo. Acreditava que as terras produtivas escasseariam devido ao crescimento desordenado da populao. Assim como Smith, Ricardo acreditava ser o trabalho uma
Discuta com sua turma e forme um consenso sobre o papel da Revoluo Industrial e dos Economistas Liberais no surgimento da Administrao como campo de estudo com caractersticas prprias.
mercadoria e a qualidade desta contribua para o valor de um bem e, da que vem sua contribuio para a Administrao: suas posies sobre os preos e mercados e o custo do trabalho.
Unidade 4 - Tendncias e mudanas na administrao 4.1 Mudanas na natureza do trabalho, na natureza do trabalhador, no ambiente de trabalho, no ambiente gerencial
O objetivo desta unidade refletir sobre os diversos tipos de mudanas que acontecem no mundo moderno, relacionando tais mudanas com o mundo das organizaes. Se compreendermos que a prpria vida um processo em contnua mutao, iremos nos sentir vinculados s mudanas, em vez de alienados em relao a elas. Seremos capazes de sentir os ventos sutis da mudana e agir de acordo com eles, em vez de mergulhar em um furaco. isso que significa participar de um processo de mudana. Voc se sente integrado a ela. Sente que se desvencilha do velho para abrir o espao para o novo. (CAMPBELL).
As mudanas so constantes. O processo est em andamento desde o incio dos tempos e continuar para sempre. O mundo est mudando fsica, social e economicamente. As mudanas esto para ficar. O contexto em que as Empresas atuam est se alterando de forma veloz e radical, e fronteiras entre tecnologias, reas de conhecimento, ramos econmicos e pases caem a uma velocidade extraordinria. O grande desafio do momento encontrar forma de gerenciar as mudanas, adaptando-se nova realidade, que apesar de
Prepare um texto de 15 linhas falando sobre o que voc entende por MUDANA. Destaque uma mudana que aconteceu no municpio que voc reside e que teve um impacto favorvel e/ou desfavorvel.
representarem novas oportunidades representam tambm grandes ameaas para as organizaes que no percebem o que est acontecendo. Assim, iniciativas de mudana, implementadas em diferentes reas e para atender diferentes propsitos, freqentemente colidem ou conflitam entre si, paralisando ao invs de energizar a empresa. A alternativa uma abordagem holstica com relao s principais linhas de
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mudana em curso na organizao. Mudar transformar, remover, modificar, sair da nossa zona de conforto, deixando de lado aquilo que nos d uma falsa impresso de segurana. Mas quem promove as mudanas nas organizaes? So os processos ou as pessoas? A experincia aponta que ambos os fatores so essenciais nos fluxos de mudana. No entanto, cabe aos gestores o compromisso de fazer com que as pessoas superem as dificuldades, enfrentem as resistncias de forma construtiva, oferecendo aos seus liderados desenvolvimento, crescimento, criando oportunidades de se expor, dando feedback e proporcionando uma cultura de desafios constantes. Fleury (1995) define as mudanas como mudana revolucionria e mudana gradual, que podem ser geradas a partir de problemas no ambiente externo organizao ou por problemas internos. Essa autora explica que a mudana revolucionria aquela em que os novos valores so antagnicos aos anteriores, gerando um processo radical de destruio dos elementos simblicos, de redefinio completa das prticas organizacionais. E que a mudana gradual se d quando novos valores propostos so complementares aos existentes, ampliando leques de alternativas existentes para a soluo de problemas. Entre as diversas definies sobre mudana nas organizaes podemos perceber nas mesmas a existncia de fatores que levam a inferir que a mudana no pode ser considerada isoladamente ou por partes. A mudana deve ser compreendida em seu contexto e com suas implicaes. Significa pois, que ao discutirmos a mudana nas organizaes, precisamos ter em mente que os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, pois h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pessoas nas organizaes. Logo, a mudana orgnica. O sucesso da mudana nas organizaes, portanto, depende da integrao entre todos os elementos envolvidos no negcio. Devem ser consideradas as foras externas - concorrncia, variaes de mercado e necessidades dos clientes - e os processos internos da organizao, tais como gesto de desempenho, comunicao, trabalho em equipe gesto da informao, treinamentos e capacidades dos gerentes.
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Montana e Charnov (1998) reiteram que a Administrao se realiza dentro das organizaes, que, por seu turno, existem em ambientes nos quais se operam as mudanas velozes e descontnuas. Salientam que essas mudanas tm um impacto dramtico na prtica da Administrao e que as futuras direes do processo de gesto so encontradas nas tendncias emergentes do ambiente. preciso, portanto, estar atento aos eventos que tero impacto significativo na Administrao bem como a dimenso desse impacto. Os citados autores indicam quatro tendncias que tm o potencial de impactos profundos nos negcios mundiais e na prtica da Administrao. No so as nicas tendncias mas configuram-se como fatores essenciais para que a organizao possa se antecipar s mudanas e garantir sua sobrevivncia na sociedade. So elas: 1. Mudana na natureza do trabalho ocasionada especialmente pela ascenso da economia da informao e pela migrao para empregos que exigem maior qualificao; 2. Mudana na natureza do trabalhador decorrente de fatores tais como: aumento do ingresso de trabalhadores no mercado; crescimento do nmero de mulheres na fora de trabalho; declnio da populao mais jovem com o decrscimo da taxa de natalidade e aumento da expectativa de vida; necessidade de maior investimento na educao do trabalhador; 3. Mudana no ambiente de trabalho com o crescimento do uso da informtica nas organizaes, o ambiente interno sofreu alteraes em sua configurao e processamento; 4. Mudana no ambiente gerencial analisando as tendncias anteriores, fica claro que existem algumas contradies: a fora de trabalho crescer mas o nmero de jovens diminuir. Mulheres e trabalhadores estrangeiros entraro no mercado em um nmero crescente mas em segmentos emergentes. A tecnologia da informtica prolifera, apesar de muitos trabalhadores ainda no terem capacidade de operar em um nvel tcnico elevado. No entanto, h um elemento singular em todas essas tendncias que a necessidade de melhores nveis de habilidades gerenciais. Isso requer gestores com fortes habilidades gerenciais e interpessoais.
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O mundo da Administrao, portanto, incerto e desafiador, pois muitas so as mudanas e as transformaes que ocorrem no ambiente, e todas estas mudanas e transformaes so ambguas e incertas. A Administrao se defronta com problemas diferentes todos os dias. A sociedade est ficando cada vez mais exigente, os clientes esto cada vez mais conscientes de seus direitos, a concorrncia acirrada e o mercado competitivo e s sobrevivem as melhores empresas. Com a globalizao econmica, a temtica prioritria no campo empresarial passou a ser a competitividade. A necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substitussem o trabalho humano pela eficincia e perfeio da alta tecnologia, um exemplo a automao. Hoje, a sociedade est passando por mudanas que afetam todas as empresas e seu ambiente. Para Chiavenato (1999), estas mudanas so:
l Da sociedade industrial para a sociedade de informao; l Da tecnologia simples para a alta tecnologia; l Da economia nacional para a economia global; l Do curto prazo para o longo prazo; l Da democracia representativa para a democracia
participativa;
l Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva; l Da opo dual para a opo mltipla; l Da centralizao para a descentralizao; e, l Da ajuda institucional para a auto-ajuda.
Chiavenato (1999) alerta ainda que para mudar, a organizao precisa se transformar em um verdadeiro ambiente de mudanas, em que as pessoas se sintam seguras e encorajadas inovao e criatividade. Salienta ainda que a mudana nas organizaes precisa ser planejada, organizada, dirigida e controlada, dentro de uma viso estratgica que privilegie a viso sistmica e contingencial. Silva (2004) corrobora esse pensamento ao assinalar que o ambiente de trabalho est mudando muito e depressa, porque o mundo tambm est mudando da mesma forma. Ele afirma que os
Discuta sobre os diversos tipos de mudana que voc acabou de ler, e em seguida, relate uma vivncia sua sobre um tipo de mudana que aconteceu em sua vida pessoal ou profissional e que teve impacto e/ou alterou a trajetria que vinha sendo percorrida.
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Teoria da Administrao I Unidade 5 Administrao cientfica Administrao como cincia
administradores tero de realizar atividades de planejamento, organizao direo e controle, articuladas com a anlise de foras advindas de dentro e de fora da organizao, as quais influenciam o desempenho administrativo. Essas foras so originadas no ambiente geral, no ambiente de tarefas e no ambiente interno das organizaes.
O objetivo desta unidade identificar as bases da Adm. Cientfica e sua preocupao com os Princpios da Administrao e com a Organizao Racional do Trabalho, bem como se posicionar de forma crtica em relao a esta abordagem.
Unidade 5 Administrao cientfica A Escola da Administrao Cientfica possui uma abordagem que se baseia na nfase colocada nas tarefas. Teve seu incio no comeo do sculo XX e sua figura central o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor. Foi denominada Administrao Cientfica devido tentativa de aplicar os mtodos cientficos a problemas da Administrao, a fim de aumentar a eficincia das indstrias. A Administrao Cientfica mudou completamente o pensamento administrativo, revolucionando o mundo industrial naquela poca.
5.1 A Administrao como cincia Taylor foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho. Para ele, a Administrao e a organizao devem ser estudadas de maneira cientfica e no emprica. Taylor ficou conhecido pelo seu estudo dos tempos e movimentos. Tambm treinou os operrios, estabeleceu padres de execuo das tarefas e especializou o pessoal. Ele no acreditava em improvisao; tudo tinha que ser planejado. Nos padres de produo podemos ver a aplicao da Escola Cientfica na padronizao das mquinas, no estabelecimento de rotinas para a execuo de tarefas e no incentivo aos trabalhadores com prmios para aumentar a produtividade. A Administrao Cientfica possui como principal objetivo assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, ao empregado tambm. Deve haver, ento, uma identidade de interesses entre empregador e empregado; deve haver uma harmonia no ambiente de trabalho. 30
5.2 A obra de Taylor Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador da Administrao Cientfica, nasceu em Filadlfia, Pensilvnia. Era um engenheiro americano que buscava melhorar a eficincia industrial. Nasceu em uma famlia quaker muito rica e foi educado com muita disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Ele queria ir para a Universidade de Harvard, porm por causa de um problema de viso, foi forado a escolher uma carreira alternativa. Comeou a trabalhar na Midvale Steel Co. L, o preo da tarefa era fixo por hora e os operrios reduziam o ritmo da produo para aumentar seu pagamento. A partir de ento, comeou a estudar o problema de produo da fbrica a fim de achar uma soluo que atendesse tanto empregadores quanto empregados.
Teoria da Administrao I Unidade 5 Administrao cientfica A obra de Taylor 1 perodo 2 perodo
5.2.1. Primeiro Perodo de Taylor Nesse perodo, Taylor mostrou as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do Estudo de Tempos e Movimentos (Motiontime Study) no seu livro Shop Management (1903). Tal Estudo consistia na anlise do trabalho de cada operrio, dividindo os processos e movimentos realizados com o objetivo de racionaliz-los e aperfeio-los. Taylor dizia que a Administrao tinha como objetivo pagar salrios melhores e reduzir os custos da produo. Para tanto, deveriam ser aplicados mtodos cientficos de pesquisa. Acreditava que os empregados deveriam ser escolhidos cientificamente e colocados em lugares com condies adequadas de trabalho. Deveriam, tambm, ser treinados a fim de aperfeioar suas habilidades. No ambiente de trabalho era necessrio que houvesse uma atmosfera harmnica e cordial entre os trabalhadores para que houvesse uma produtividade maior.
5.2.2. Segundo Perodo de Taylor Nesse perodo, concluiu que deveria haver uma estruturao geral para acompanhar a racionalizao do trabalho. Isso era necessrio para que os princpios fossem aplicados de maneira coerente. 31
Teoria da Administrao I Unidade 5 Administrao cientfica A obra de Taylor Organizao racional do trabalho
Taylor achava que a indstria daquela poca sofria de trs problemas: a vadiagem dos operrios, o desconhecimento por parte da gerncia das rotinas de trabalho e, a falta de uniformidade das tcnicas de trabalho. Com o propsito de acabar com esses problemas, criou a Administrao Cientfica. Dizia que esta uma combinao de:
Cincia em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discrdia. Cooperao e no-individualismo. Rendimento mximo em lugar de produo reduzida. Desenvolvimento de cada homem a fim de alcanar maior eficincia e prosperidade. (CHIAVENATO, 2003).
5.3 A organizao racional do trabalho Podemos chamar de Organizao Racional do Trabalho (ORT) a tentativa de substituir processos empricos pelos mtodos cientficos. A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:
1. O estudo da fadiga humana Tal estudo evita movimentos desnecessrios na execuo de uma tarefa. Baseia-se na anatomia e fisiologia humanas. Prope a adequao dos movimentos do corpo ao material e local de trabalho para que a fadiga seja reduzida.
2. A anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos Essa anlise ajudou a eliminar movimentos inteis, estabelecer uma base uniforme para os salrios, definir uma rotina para a execuo de trabalhos, entre outras coisas. Esse estudo tambm ajudou Frank Gilbreth, outro seguidor da Administrao Cientfica, a reduzir o trabalho manual a movimentos elementares, aos quais chamava de therbligs.
3. A diviso do trabalho e especializao dos operrios Tanto a diviso do trabalho quanto a especializao dos operrios foram conseqncias do estudo dos tempos e movimentos. A partir da, cada operrio passou a se especializar em uma nica tarefa a fim de se ajustar a padres e normas de desempenho.
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4. Desenho de cargos e tarefas Nessa etapa, especificou-se o contedo, como executar as tarefas e as relaes com os outros cargos existentes. O desenho de cargos e tarefas permitiu uma admisso de empregados com menores custos de produo, uma reduo nos erros de execuo e uma facilidade de superviso, alm da melhoria na eficincia do trabalhador.
Teoria da Administrao I Unidade 5 Administrao cientfica A obra de Taylor Organizao racional do trabalho
5. Incentivos salariais e prmios de produo A idia bsica da implementao de incentivos era de que a remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea produzida) motivaria muito mais os empregados do que aquela baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora).
6. Conceito de homo economicus O homo economicus, ou, homem econmico aquele ser que basicamente influenciado por recompensas econmicas, salariais e materiais. Ele no faz um trabalho porque gosta, mas pela necessidade de receber dinheiro para viver. Assim, os incentivos salariais e os prmios de produo fazem com que o homem d o mximo de si para obter um ganho maior.
7. Condies ambientais de trabalho A adequao dos instrumentos, mquinas, utenslios de trabalho era necessria para diminuir a quantidade de movimentos desnecessrios, o esforo feito pelos operrios e, tambm, a fadiga. Percebeu-se que em um ambiente com melhores condies de trabalho, como menos rudos, mais ventilao, iluminao e conforto, a produo s tendia a aumentar.
8. Padronizao de mtodos e mquinas A partir de ento, houve certa uniformidade em mtodos e processos de trabalho envolvendo mquinas, equipamentos, ferramentas, matrias primas e componentes. Assim, evitava-se desperdcio e se aumentava a eficincia.
Sintetize em um texto as principais idias de Taylor
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Teoria da Administrao I Unidade 5 Administrao cientfica A obra de Taylor Princpios da adm. cientfica Apreciao crtica
9. Superviso funcional Taylor era contra a centralizao de autoridade. Ele propunha a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea e possuidores de autoridade funcional sobre os mesmos subordinados.
5.4 Os princpios da administrao cientfica Aps anos de experimentos para determinar melhores mtodos de trabalho, Taylor props os quatro princpios da Administrao Cientfica: Substituir os mtodos empricos por mtodos baseados em um estudo cientfico das tarefas (Princpio do Planejamento); Selecionar, treinar e preparar cientificamente os trabalhadores, ao invs de deix-los treinar a si mesmos de maneira passiva (Princpio do Preparo); Trabalhar junto com os operrios para assegurar que o mtodo cientificamente desenvolvido est sendo seguido (Princpio do Controle); Dividir o trabalho quase que igualmente entre trabalhadores e gerentes, de forma que os gerentes apliquem os princpios da Administrao Cientfica no planejamento do trabalho e, que os trabalhadores faam as tarefas (Princpio da Execuo). Esses princpios foram aplicados em vrias fbricas, na maioria das vezes aumentando sua produtividade.
5.5 Apreciao crtica da administrao cientfica De acordo com Chiavenato (2003), a obra de Taylor, e
Elabore uma anlise crtica sobre a Administrao Cientfica, destacando pontos fortes e fracos dessa Teoria.
seguidores, suscetvel de crticas, que no diminuem o mrito e o galardo de pioneiros e desbravadores da nascente Teoria da Administrao. Esse autor destaca que na poca, a mentalidade reinante e a falta de conhecimento sobre assuntos administrativos, alm da precria experincia industrial e empresarial no apresentavam condies propcias de formulao de hipteses nem o suporte adequado para elaborao de conceitos rigorosos. As principais crticas Administrao Cientfica so as seguintes:
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a) Mecanismo exacerbado Tal mecanismo restrito s tarefas, aos cargos, mtodos e tempos e movimentos. A Administrao Cientfica era pouco voltada s pessoas. Os chamados incentivos eram utilizados apenas como motivao, porm eram passivos e sem iniciativa. O trabalho especializado era humilhante e repetitivo. Havia uma explorao do trabalhador. No entanto, Taylor acreditava que o conhecimento uma fonte produtiva e deve ser sistemtico, trazendo produtividade.
Teoria da Administrao I Unidade 5 Administrao cientfica A obra de Taylor Apreciao crtica
b) Especializao do operrio Com a diviso e a subdiviso de tarefas, ficava mais fcil selecionar, supervisionar e treinar os operrios, porm o nvel de insatisfao dos operrios era alto.
c) Viso microscpica das pessoas Individualiza cada um em relao aos seus instrumentos e companheiros. O homem era o apndice do maquinrio industrial.
d) Ausncia de comprovao cientfica Apesar de tentar utilizar mtodos cientficos, a verdade que, na Administrao Cientfica de Taylor, muitos dos mtodos utilizados eram empricos, baseados em evidncias e dados.
e) Abordagem incompleta da organizao A abordagem da organizao omitia aspectos informais e humanos, alm de ignorar as interaes entre os indivduos, como se estes fossem seres isolados. Voltada somente para os problemas da fbrica, essa abordagem esquecia-se de focar no resto da organizao.
f) Limitao do campo de ao A tecnologia da Administrao Cientfica permanecia inalterada, pois o campo de ao era sempre o mesmo. As mesmas operaes nas fbricas, processos estveis e previsveis.
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Teoria da Administrao I Unidade 5 Administrao cientfica A obra de Taylor Apreciao crtica Unidade 6 Abordagem anatmica Elementos e princpios
g) Abordagem prescritiva e normativa Taylor j tinha um receiturio antecipado para cada situao. Essa abordagem visualiza a organizao como deveria funcionar ao invs de explicar seu funcionamento.
h) Abordagem de sistema fechado As empresas eram vistas como se estivessem no vcuo, de maneira previsvel, como se fossem autnomas, fechadas e mecnicas. Algumas variveis eram levadas em considerao, porm a maioria delas era omitida.
i) Pioneirismo Por ser uma abordagem pioneira, havia imaturidade no diagnstico. Na Administrao Cientfica, a competncia tcnica era o principal requisito aliando-se aos mtodos utilizados, o tipo de engenharia e equipamentos necessrios. Porm, para os fundadores desta Escola era fundamental que as organizaes fossem guiadas pela seguinte mxima: [...] uma maneira de ganhar dinheiro deixar de perd-lo. E, eles afirmavam que isso s pode ser alcanado lutando contra o desperdcio de esforo, energia, maquinrio e tempo e contra a displicncia e instabilidade.
Unidade 6 Abordagem anatmica O objetivo desta unidade estudar o desenvolvimento da Teoria da Administrao e analisar seus princpios, elementos, contribuies e crticas. Henri Fayol foi quem iniciou os estudos da Teoria Administrativa.
6.1 Os elementos e os princpios da Administrao como as bases do processo administrativo Na definio de Fayol, Administrao a realizao de atividades administrativas. Os elementos dessa Administrao so o POC3, representados por:
= Previso avalia o futuro, estabelecendo um plano e
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fazendo todas as provises para que este se realize;

= Organizao cuida dos recursos humanos e materiais a fim
de que transformem o plano em ao;

= Comando orienta os empregados para que as tarefas sejam
Teoria da Administrao I Unidade 6 Abordagem anatmica Elementos e princpios Princpios da Administrao
feitas;
= Coordenao conseqncia da unificao e harmonia das
demais atividades e esforos;

= Controle verifica se tudo est acontecendo de acordo com
as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
Fayol denominou esses elementos de funes administrativas. Para ele, a principal funo administrativa era a previso. Outros autores clssicos possuem maneiras diferentes para definir os elementos da Administrao. Um exemplo Urwick, que os divide em: Investigao, Previso, Planejamento, Organizao, Coordenao, Comando e Controle. Temos tambm Gulick que, por sua vez, divide os elementos em Planejamento, Organizao, Assessoria, Direo, Coordenao, Informao e Oramento. visvel que esses outros autores no diferem muito da concepo fayoliana.
Pesquise mais na web sobre as Funes Administrativas preconizadas por Fayol e faa uma ligao dessas funes com suas atividades pessoais e/ou profissionais. Depois, descreva esta ligao em um texto de no mximo duas laudas.
Os princpios da Administrao Grande parte dos princpios sugeridos por Fayol ainda so considerados teis pelos administradores da atualidade.
= Fayol sugeriu os seguintes princpios da Administrao: = Especializao do Trabalho a especializao encoraja a
melhoria contnua das habilidades e desenvolvimento dos mtodos;

= Autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir
obedincia;
= Disciplina nada de quebrar as regras ou fazer um trabalho
mal feito;
= Unidade de Comando cada empregado possui um nico
chefe;
= Unidade de Direo uma nica pessoa cria um plano e todos
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Teoria da Administrao I Unidade 6 Abordagem anatmica Elementos e princpios Princpios da Administrao Obra de Fayol
participam desse plano;

= Subordinao do Interesse Individual ao Interesse Geral
quando no trabalho, deve-se somente pensar e tentar alcanar os objetivos e interesses da organizao;
= Remunerao os empregados recebem um pagamento
justo pelos seus servios e no somente o que a empresa decide;

= Centralizao consolidao das funes administrativas. As
decises so feitas pelos superiores;

= Cadeia Escalar (linha de autoridade) uma cadeia formal de
comando indo do topo base da cadeia, como a organizao militar;

= Ordem todos os materiais e pessoal possuem um lugar certo
e eles devem permanecer naquele lugar;

= Eqidade igualdade no tratamento de operrios e chefes,
mas no necessariamente tratamento idntico;

= Estabilidade do Pessoal no Cargo a reteno dos
trabalhadores mais produtivos deve ser prioridade da administrao. Devem-se evitar trocas de pessoal;
= Iniciativa deve-se encorajar a iniciativa do trabalhador,
definida como uma nova atividade empreendida por vontade prpria;

= Esprito de Equipe harmonia e boa vontade entre o pessoal,
j que eles so as grandes foras da organizao.
Dos 14 princpios, Fayol considerava os mais importantes: especializao, unidade de comando, cadeia escalar e coordenao de gerentes (uma juno de autoridade e unidade de direo).
6.2 A obra de Fayol Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla. Vindo de uma famlia burguesa, estudo no Liceu de Lyons, na Frana, e, em 1860, se graduou engenheiro de minas pela Escola Nacional de Minas em Saint tienne. A seguir, comeou a trabalhar na minerao de carvo e fundio de ferro. 38
Em 1916, publicou o livro Administration Industrielle et Gnrale, expondo, neste, suas idias sobre a Teoria da Administrao. Segundo Chiavenato (2003), Fayol diz que toda empresa possui seis funes bsicas:
= Funes tcnicas relacionadas produo de bens e servios; = Funes comerciais relacionadas compra, venda e troca; =Funes financeiras relacionadas gerncia e procura de
Teoria da Administrao I Unidade 6 Abordagem anatmica Elementos e princpios Obra de Fayol
capitais;
= Funes de segurana relacionadas proteo e preservao
de bens e pessoas;
= Funes contbeis relacionadas aos inventrios, registros,
balanos, custos e estatsticas.

= Funes administrativas coordenam e sincronizam as demais
funes. Para Fayol, os elementos de previso, organizao, comando, coordenao e controle so aqueles que definem a Administrao. Constituem o chamado processo administrativo, ou seja, cada colaborador da empresa ir, independente de seu nvel hierrquico, utilizar tais elementos para desempenhar suas atividades. Ele acreditava que a funo administrativa era proporcional a todos os nveis. Dividia-se em entre eles, no se concentrando somente no topo da pirmide hierrquica. Diferenciava organizao de administrao. Para ele, a organizao encontra-se dentro da administrao. Administrao um conceito mais amplo, geral, um conjunto de processos interligados e unificados, e que abrange mais processo que a organizao. A organizao seria somente a estrutura e/ou forma. Fayol (apud SILVA, 2004) assegurava que qualquer organizao necessitava de administrao, fosse do tipo de comrcio, indstria, poltica, religio, militar ou filantrpica; em qualquer condio, existe uma funo administrativa a ser desempenhada. Ele ressaltava ainda, a necessidade da profissionalizao e do ensino da Administrao. Silva (2004) destaca tambm que Fayol afirmava que os administradores necessitavam de certas qualidades, conhecimentos e experincias, como: 39
Teoria da Administrao I Unidade 6 Abordagem anatmica Elementos e princpios Obra de Fayol Teoria da Administrao
a) qualidades fsicas sade, vigor, trato; b) qualidades mentais habilidade de aprender, entender, julgar, e ter vigor mental e adaptabilidade; c) qualidades morais energia, firmeza, iniciativa, disposio para responsabilidade, lealdade, dignidade, tato; d) educao geral familiaridade geral com outros assuntos no exclusivamente da funo desempenhada; e) conhecimento especial aquele peculiar funo seja tcnica, comercial, financeira, administrativa, entre outras; f) experincia conhecimento advindo do prprio trabalho, o conjunto de lies que uma pessoa tira das coisas. Uma avaliao prematura de Fayol (conforme SILVA, 2004) colocou o seu trabalho em competio ou contraste com o trabalho de Taylor. Mas Fayol insistia que no era assim e que os trabalhos eram complementares no sentido de que ambos procuravam a melhoria administrativa por caminhos diferentes de anlise.
6.3 A Teoria da Administrao A Teoria da Administrao (TA) tem seu incio juntamente com o estudo da Administrao Cientfica. Esta possui uma concepo
tradicional, hierarquizada e antiga do que organizao. Ela abrange o estabelecimento da estrutura e da forma. A preocupao com a estrutura e forma da organizao a essncia da TA. A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, uma linha de autoridade que conecta as posies da organizao e define quem est subordinado a quem. A diviso do trabalho a razo da organizao e, a leva especializao e diferenciao das tarefas. A diviso do trabalho pode ser tanto vertical (segundo os nveis de autoridade e responsabilidade) quanto horizontal (segundo os diferentes tipos de atividades da organizao). Para Fayol, coordenar reunir, harmonizar e unificar toda a atividade e esforo de uma organizao, e, portanto, ser to necessria quanto o tamanho desta organizao. Por exemplo, quanto maior a organizao, maior ser a necessidade de coordenao para assegurar sua eficincia. 40
Fayol dava preferncia pela organizao linear, que um tipo de estrutura organizacional em forma de pirmide. Nesse tipo de organizao ocorre a superviso linear que se baseia na unidade de comando e que vital para a organizao. Na organizao linear, os rgos de linha seguem o princpio escalar, porm no devemos confundir rgos de linha com rgos de staff. Os rgos de staff so rgos estranhos s atividades dos rgos de linha e, portanto, possuem uma autoridade diferente. A autoridade de linha a autoridade na qual os gerentes possuem o poder formal de controlar e gerenciar seus subordinados imediatos. Por sua vez, a autoridade de staff aquela atribuda aos especialistas de staff em sua rea de atuao.
Teoria da Administrao I Unidade 6 Abordagem anatmica Elementos e princpios Obra de Fayol Teoria da Administrao Crtica da teoria clssica
6.4 A apreciao crtica da Teoria Clssica Embora tenha tentado substituir o empirismo, a Teoria Administrativa Clssica possui seus conceitos fundamentados na observao e senso comum. Seus mtodos so, sim, empricos e concretos, baseados somente na experincia direta e no pragmatismo. Tais mtodos no confrontam a teoria com elementos de prova. Essa Teoria aborda a organizao de uma maneira muito simplificada. Seus autores limitam-se a organizao formal estabelecendo sistemas lgicos, e sendo, assim, prescritivos e normativos. Os autores se esquecem de voltar, tambm, seus focos para a organizao informal e, apesar de no ignorarem os problemas humanos da organizao, no deram tratamento sistemtico interao entre pessoas e grupos informais. A Teoria Clssica mostrava a organizao somente por um prisma do comportamento mecnico, como se esta fosse uma mquina. Mostrava a organizao como um sistema fechado, com algumas variveis, mas estas eram muito previsveis. O abstracionismo e formalismo dos autores clssicos so criticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificaao e falta de realismo. Porm, apesar de todas as crticas, essa ainda a abordagem mais utilizada para os iniciantes de Administrao, justamente por permitir uma viso simples e ordenada. 41
Amplie sua viso crtica sobre a Teoria Clssica, destacando seus pontos fortes e fracos. Faa isto atravs de uma discusso com os seus colegas.
Teoria da Administrao I Unidade 7 Abordagem relaes humanas Origem da teoria Elton Mayo
Unidade 7 Abordagem das Relaes Humanas
7.1 As origens da Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos e
Os objetivos desta unidade so: apresentar as origens da Teoria das Relaes Humanas; conhecer as contribuies da experincia de Hawthorne; e avaliar os pontos fortes e fracos dessa abordagem.
constituiu-se num movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao. Sua origem est fundamentada, sobretudo nos seguintes fatos (CHIAVENATO, 2003): a) Necessidade de humanizar e democratizar a Administrao baseada nos princpios presentes na sociedade americana de ento, havia as idias da democratizao dos conceitos administrativos. Havia claro desejo de substituio dos conceitos rgidos e mecanicistas presentes na Teoria Clssica; b) O desenvolvimento das Cincias Humanas tal ramo das Cincias buscava demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica. Ou seja, esta teoria foi feita em oposio Teoria Clssica, que havia colocado a tecnologia e o mtodo de trabalho como as principais preocupaes da administrao. Dentre essas cincias, destaca-se a forte influncia da Psicologia; c) As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin (fundador da Psicologia Social) tais idias foram fundamentais para o humanismo na Administrao servindo
Participe de um frum na web para discutir os fatos que deram origem Teoria das Relaes Humanas.
de base para a construo dos pilares dessa abordagem; d) As concluses da experincia de Hawthorne essa experincia realizada na fbrica de Hawthorne da Western Eletric Company, situada em Chicago, foi decisiva para a criao dos fundamentos dessa abordagem.
Elton Mayo e a experincia de Hawthorne George Elton Mayo, psiclogo industrial australiano que por volta de 1920 foi lecionar na Universidade de Harvard nos Estados Unidos, coordenou a experincia, realizada no perodo de 1927 e 1932, na fbrica de Hawthorne da Western Eletric Company. O objetivo da pesquisa era avaliar a correlao entre iluminao e eficincia dos operrios, medida por meio da produo. Os experimentos estenderam-se tambm fadiga aos acidentes no 42
trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condies de trabalho sobre a produtividade do pessoal. A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases, a saber: 1 Fase Os estudos da iluminao aqui, foram escolhidos dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas: um grupo de observao trabalhava sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os pesquisadores pretendiam conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Chiavenato (2003) assinala que os observadores no encontraram correlao direta entre ambas as variveis, mas verificaram a presena de uma varivel inesperada, denominada fator psicolgico. Dessa forma, surge a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico, ou seja, a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas. 2 Fase Sala de Montagem de rels diante dos achados da primeira fase, os pesquisadores prosseguiram os estudos por outro caminho. Eles isolaram um pequeno grupo de trabalhadores numa sala especial, de modo que o comportamento desse grupo pudesse ser sistemtica e cuidadosamente observado: cinco moas montavam os rels, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento que fazia originalmente esse trabalho por uma diviso de madeira. O equipamento de trabalho era idntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peas que marcava a produo em fita perfurada. A produo foi o ndice de comparao entre os dois grupos. Essa fase foi subdividida em 12 perodos para observar a produo. Em cada um deles alterava-se uma varivel e por vezes, voltava-se s condies iniciais e retirava-se, sem que soubessem, todos os fatores intervenientes. O supervisor cuidava de manter um clima amigvel entre os operrios. O resultado evidenciou que a produo cresceu seguidamente. Ou seja, o fator psicolgico evidenciado na primeira fase, tornou a aparecer. 3 Fase O Programa de Entrevistas os resultados obtidos na segunda fase demonstraram que a ao do supervisor fazia grande
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diferena. At ento, pouco se sabia sobre reclamaes dos empregados ou que tipos de comportamento dos supervisores contribuam para o alto ou baixo moral do empregado. Com o intuito de obter informaes relativas ao observado nas fases anteriores, os pesquisadores decidiram entrevistar um grupo de empregados, objetivando aprender mais sobre suas opinies com respeito ao trabalho, s condies de trabalho e superviso. O nmero de entrevistados foi crescendo tanto a ponto de terem sido entrevistados mais de 21.000 empregados. Ficou patente que os empregados valorizavam a organizao informal, fazendo com que se mantivessem unidos atravs de laos de lealdade que quando colocada prova entre o grupo e a empresa h gerao de conflito, tenso, e descontentamento. Esses resultados ensejaram a quarta fase. 4 Fase Sala de Montagem de Terminais foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. A tarefa dos operrios da sala era enrolar bobinas para terminais de centrais telefnicas. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistando o grupo. A dinmica objetivava analisar a organizao informal dos operrios. Logo ficou evidente que qualquer que fosse a determinao da alta administrao, o grupo tinha sua prpria opinio sobre as quantidades que deveriam produzir. O princpio fundamental do grupo era que ningum devia trabalhar demais e nem de menos; ningum deveria dizer qualquer coisa aos superiores que prejudicasse outro companheiro; todos tinham que aceitar as ordens do grupo informal. Essa fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica. O resultado final da experincia de Hawthorne permitiu a obteno de algumas concluses de grande importncia para o estudo da Administrao, como: a) O nvel de produo resultante da integrao social; b) O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo; c) O comportamento dos trabalhadores est condicionado por normas e padres sociais; d) A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre
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coincide com a organizao formal da empresa; e) No local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organizao e mantm-se em uma constante interao social; f) A especializao no a maneira mais eficiente de diviso do trabalho, pois os operrios trocavam de posies para evitar a monotonia; g) Os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especial da Teoria Administrativa
Teoria da Administrao I Unidade 7 Abordagem relaes humanas Origem da teoria Elton Mayo A sociedade indust. e o homem
Prepare uma sntese das fases pelas quais passou o experimento de Hawthorne.
7.2 A sociedade industrializada e o homem Chiavenato (2003) destaca que a Teoria das Relaes Humanas teve o mrito de mostrar o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Esse autor assinala que os mtodos de trabalho presentes nas empresas buscam precipuamente a eficincia e no a cooperao. Ou seja, a cooperao humana no resultado de determinaes legais ou da lgica organizacional e que, portanto, faz-se necessrio o entendimento de que: a) O trabalho uma atividade tipicamente grupal. Assim, a figura humana que surge como resultado dessas experincias a do homo social que valoriza as recompensas simblicas em oposio ao homo economicus da Teoria Clssica que valoriza as recompensas financeiras; b) O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social; c) A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar-se com chefes democrticos, persuasivos e simpticos com todo o pessoal; d) O ser humano motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, de receber adequada comunicao; e) A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao de grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social. Pelo exposto, verifica-se que h um conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos 45
Teoria da Administrao I Unidade 7 Abordagem relaes humanas A sociedade indust. e o Homem Administrao sob novo enfoque Crtica das Relaes Humanas
organizacionais e os objetivos individuais dos empregados. Mayo (apud CHIAVENATO, 2003) no v a possibilidade de soluo construtiva e positiva do conflito social. Para ele, o conflito social o germe da destruio da prpria sociedade.
7.3 A concepo de administrao a partir de um novo enfoque do ser humano As concluses de Mayo (apud MAXIMIANO, 2000) lanaram bases de uma nova filosofia de Administrao: a filosofia das Relaes Humanas. Outros autores, alguns dos quais vinham desenvolvendo trabalhos anteriores produziram outras contribuies que se juntaram para compor o moderno enfoque comportamental. Na dcada de 30, Kurt Lewin liderou pesquisas a respeito da influencia do grupo sobre o comportamento individual, e a partir do seu trabalho desenvolveram-se os conceitos e as tcnicas da chamada dinmica de grupo. Nos anos 50 e 60, tiveram grande expanso os estudos e as pesquisas sobre liderana e motivao. Nos anos 90, comeou a estabelecer-se a Teoria da Inteligncia Emocional que destaca a necessidade de maturidade e equilbrio emocional para o exerccio de atividades profissionais. A maior contribuio da Teoria das Relaes Humanas, portanto, foi ressaltar a necessidade de boas relaes humanas no ambiente de trabalho, o tratamento mais humano dado s pessoas, a adoo de uma administrao mais democrtica e participativa em que as pessoas possam ter um papel mais acentuado e dinmico. Esses pressupostos vm orientando s organizaes a investirem no treinamento e no desenvolvimento de cursos na rea, para os
Prepare um breve texto (de 10 a 12 linhas) apontando as principais crticas feitas Abordagem das Relaes Humanas.
supervisores de primeira linha na grande maioria das organizaes industriais, a fim de melhorar o tratamento dado s pessoas e propiciar um ambiente psicolgico de trabalho mais favorvel e amigvel (CHIAVENATO, 1999).
7.4 Apreciao crtica da abordagem das relaes humanas Prestes Motta (2002) nos diz que devemos distinguir as crticas especficas obra de George Elton Mayo daquelas mais amplas, feitas Teoria das Relaes Humanas. Em relao obra de Mayo propriamente 46
dita (ele publicou trs livros) h crticas tanto dos industriais quanto dos psiclogos e dos socilogos. Os industriais apontavam que as concluses de Mayo so verdadeiras, mas inaplicveis pois o que a indstria quer mesmo a obteno do lucro e no a felicidade geral dos trabalhadores. H outras crticas que dizem o oposto: que Mayo quer iludir os trabalhadores em busca de maior produtividade e lucro. Outra corrente de industriais destaca que as concluses dos estudos de Mayo valorizam o trabalhador em detrimento do consumidor, pois o sistema proposto onera a empresa e aumenta os custos para o cliente final. Os psiclogos, por seu turno, dizem que as concluses de Mayo so verdadeiras, mas bvias e que outros psiclogos j haviam chegado a mesma concluso anteriormente. Prestes Motta (2002) rebate essa acusao afirmando que Mayo redescobriu a importncia dos grupos informais, tirando esse conceito do mbito restrito das cincias comportamentais e transpondo para as cincias administrativas. J os socilogos, criticam Mayo, afirmando que suas concluses no vo ao fundo ao problema, pois ele no considerou o meio social dos trabalhadores, usou o mtodo emprico de pesquisa e suas concluses favoreciam mais a administrao da empresa do que os operrios. Na perspectiva de uma crtica mais ampla Teoria das Relaes Humanas propriamente dita, Prestes Motta (2002) chama a ateno de que o interesse da administrao nos problemas de cooperao uma conseqncia da especializao, mas a cincia das relaes humanas que da resulta est mais interessada na manipulao ideolgica do trabalhador do que em resolver os problemas de ajustamento da estrutura individual. Esse autor ressalta que o ajustamento essencial, pois em uma organizao burocrtica, o conflito no pode ser oficialmente reconhecido, pois reconhec-lo seria legitim-lo, coisa que o poder hierrquico burocrtico no tem interesse. O movimento das Relaes Humanas pretendeu resolver no plano terico o problema do conflito por meio de sua simples negao, gerando desdobramentos estudados por outras correntes do pensamento administrativo. Portanto, o que se v ao longo dessas consideraes
Teoria da Administrao I Unidade 7 Abordagem relaes humanas Crtica das Relaes Humanas
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Teoria da Administrao I Unidade 7 Abordagem relaes humanas Crtica das Relaes Humanas Unidade 8 Modelo da burocracia Introduo Origens da teoria da burocracia
que os conceitos predominantes sobre natureza humana vo se tornando mais complexos, medida que vo tambm aumentando os conhecimentos sobre o comportamento humano.
Unidade 8 O modelo da burocracia
O objetivo desta unidade explicitar as origens da Teoria da Burocracia, alm de caracterizar o modelo burocrtico proposto por Weber e de identificar as disfunes da Burocracia.
8.1 Introduo Uma das primeiras aplicaes do termo Burocracia data do sculo XVIII, onde o termo era carregado de forte conotao negativa, designando aspectos de poder dos funcionrios de uma administrao estatal aos quais eram atribudas funes especializadas, sob uma monarquia absoluta. Essa definio se encaixa de forma muito prxima atual: a Burocracia como sinnimo de excesso de normas e regulamentos, limitao da iniciativa, desperdcio de recursos e ineficincia generalizados dos organismos estatais e privados. A Teoria da Burocracia, concebida por Max Weber, imediatamente posterior s teorias Clssica e das Relaes Humanas e teve como ponto forte de origem a necessidade de uma abordagem generalista e integrada das organizaes.
8.2 As origens da Teoria da Burocracia

Burocracia o sistema em que a diviso do trabalho sistemtica e corretamente realizada, tendo em vista os fins visados. o sistema social no qual h a procura deliberada de meios adequados para se atingir os fins propostos. (CHIAVENATO, 2003)
A burocracia teve a sua origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. O sistema de produo, eminentemente racional e capitalista originou de um novo conjunto de normas sociais morais, denominada de "tica protestante". Weber verificou que o capitalismo e a cincia moderna constituem-se em formas de racionalidade surgidas a partir das mudanas religiosas ocorridas inicialmente nos pases protestantes (Inglaterra e Holanda). Assim, nasce essa teoria centrada na estrutura cuja autoria do socilogo alemo Max Weber (1864-1920). A Teoria da Burocracia procura alcanar a mxima eficincia e racionalidade da organizao formal. A burocracia proposta por Weber assenta-se na formalizao, diviso do trabalho, hierarquia, impessoalidade, competncia tcnica, separao entre propriedade e administrao e profissionalizao do funcionrio.
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A Teoria da Burocracia, tal como a Teoria Clssica ou a Teoria da Organizao Cientfica do Trabalho, ignorou ostensivamente a dimenso humana das organizaes. A parcialidade destas abordagens no podia deixar de suscitar o seu contraponto com o surgimento dessa nova corrente da teoria administrativa baseada nos seguintes aspectos: (a) Fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica quanto da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias entre si, mas parciais em relao aos problemas globais da organizao; (b) Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas bem como o comportamento dos membros dela participantes; (c) Crescente complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais bem definidos. Tanto a Teoria Clssica quanto a Teoria das Relaes Humanas se mostraram insuficientes para responder a essa nova situao; (d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir de trabalhos de Max Weber. Essa corrente propunha um modelo de organizao que os administradores no tardaram a tentar aplic-lo na prtica em suas empresas.
Teoria da Administrao I Unidade 8 Modelo da burocracia Origens da teoria da burocracia Tipos de autoridade
8.3 Os tipos de autoridade Para Chiavenato (2003), Weber estudou um tipo ideal de sociedade, de organizao, ou seja, um modelo puro de burocracia. Ele adianta que na realidade, nenhuma organizao corresponde exatamente ao tipo ideal de burocracia descrito pelo seu fundador. Weber distingue trs tipos de sociedade: (1) Sociedade tradicional na quais predominam caractersticas patriarcais e patrimonialistas, como a famlia, cl, sociedade medieval, etc.; (2) Sociedade carismtica nas quais predominam caractersticas arbitrrias, personalsticas, msticas, como nos grupos revolucionrios, nos partidos polticos; (3) Sociedade legal, racional ou burocrtica predominam normas impessoais e uma racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas empresas, nos estados modernos, nos exrcitos, etc. Para cada tipo de sociedade Weber indica que haveria tambm um tipo de autoridade: (1) tradicional: onde predominam caractersticas patriarcais e patrimonialistas; (2) carismtica: 49
Relacione em um texto de no mximo duas laudas os tipos de sociedade com os tipos de autoridade, preconizadas por Weber.
Teoria da Administrao I Unidade 8 Modelo da burocracia Tipos de autoridade Caractersticas da burocracia
predominam caractersticas msticas e personalsticas; h seguidores, devoo, autenticidade; (3) legal, racional ou burocrtica: predominam normas impessoais e hierrquicas, como no exrcito, reparties pblicas etc. A autoridade entendida como a probabilidade de uma ordem ser obedecida. Ter autoridade ter poder; mas ter poder no significa ter autoridade. J o conceito de Dominao refere-se quando o governante acredita ter o direito do poder, e os governados a obrigao de obedecer-lhe, e o conceito de Persuaso refere-se faculdade de o individuo influenciar a ao do outro, mediante a razo, a lgica e a argumentao. Poder, para Weber, significa o potencial para exercer influncia. Ele considerou a burocracia como um tipo de poder, para estudar as sociedades. Partiu da premissa que os seus tipos de poder e de autoridade vem das pessoas, e inerente s sociedades.
8.4 As caractersticas da burocracia, segundo weber O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, apresenta sete dimenses principais: 1. Formalizao; 2. Diviso do Trabalho; 3. Princpio da Hierarquia; 4. Impessoalidade; 5. Competncia tcnica; 6. Separao entre Propriedade; e 7. Administrao. A caracterstica principal da Burocracia, para Weber, reside na racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organizao.Ele concebeu a teoria da Burocracia como algo que tornasse
Pesquise mais sobre o significado de cada uma das dimenses do tipo ideal de Burocracia, proposto por Weber.
a organizao eficiente e eficaz, garantindo com ela: rapidez; racionalidade; homogeneidade de interpretao das normas; reduo dos atritos, discriminaes e subjetividades internos; padronizao da liderana (decises iguais em situaes iguais) e, mais importante, o alcance dos objetivos. A Burocracia, em sntese, busca amenizar as conseqncias das influncias externas organizao e harmonizar a especializao dos seus colaboradores e o controle das suas atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais atravs da competncia e eficincia, sem consideraes pessoais. So caractersticas da burocracia: a) Carter legal das normas e regulamentos: A organizao baseada em uma espcie de legislao prpria que define
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antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar. Essas normas e regulamentos so previamente estabelecidos por escrito. b) Carter formal das comunicaes: Todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e documentos adequados. c) Carter racional e diviso do trabalho: A diviso do trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. H uma diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias. d) Impessoalidade nas relaes: A distribuio de atividades feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas, da o carter impessoal da burocracia. e) Hierarquia da autoridade: Fixa a chefia nos diversos escales de autoridade. Esses escales configuram a estrutura hierrquica da organizao. A hierarquia ordem e subordinao, a graduao de autoridade corresponde s diversas categorias de participantes, funcionrios, classes, etc. f) Rotinas e procedimentos padronizados: A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam ajudar completamente o funcionrio s exigncias do cargo e as da organizao. g) Tcnica e meritocrtica: a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica ou em preferncias pessoais. A admisso, transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas levando em considerao critrios, vlidos para toda a organizao, de avaliao e de classificao, considerando a competncia, mrito, e a capacidade. h) Processo da administrao: O burocrata trabalha numa organizao que se baseia na separao entre a propriedade e a administrao. O administrador no necessariamente o dono do negcio ou grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na administrao. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar seu cargo ou posio. i) Profissionalizao da administrao (separao
Teoria da Administrao I Unidade 8 Modelo da burocracia Caractersticas da burocracia
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Teoria da Administrao I Unidade 8 Modelo da burocracia Caractersticas da burocracia Vantagens Disfunes
patrimonial) e dos participantes: Cada funcionrio da burocracia um profissional por que: a) um especialista; b) assalariado; c) ocupante de cargo; d) nomeado por superior hierrquico; e) Seu mandato por tempo indeterminado; f) Segue carreira dentro da organizao; g) No possui a propriedade dos meios de produo e administrao; h) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa; i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias.
8.5 As vantagens da burocracia

= Previsibilidade do funcionamento; = Univocidade de interpretao; = Padronizao de rotinas e procedimentos; = Reduo de conflitos; = Subordinao natural aos mais antigos; = Confiabilidade nas regras do negcio; = Hierarquia formalizada; = Preciso na definio de cargos e operaes.
8.6 As disfunes da burocracia Se para Weber a burocracia constitui a forma de organizao eficiente por excelncia, apresentando como principais vantagens a racionalidade, a preciso, a univocidade de interpretao, uniformidade de rotinas e procedimentos, constncia e continuidade, Merton (1978), por outro lado, identificou conseqncias imprevistas ou disfunes que conduzem ineficincia da organizao burocrtica. Tais disfunes decorrem, segundo o autor, da interao do elemento humano com o modelo burocrtico preestabelecido. Na burocracia existem duas conseqncias: as previstas e as imprevistas, que recebeu o nome de Disfunes da Burocracia, ou seja, anomalias e imperfeies no funcionamento da burocracia. As disfunes da Burocracia so as seguintes: (1) Internalizao das regras e exagero apego aos regulamentos as normas passam de "meios para os fins"; (2) Excesso de formalismo e de papelrio necessidade de formalizar e documentar todas as comunicaes; (3) 52
Resistncia a mudanas; (4) Despersonalizao do relacionamento os funcionrios se conhecem pelos cargos que ocupam; (5) Categorizao como base do processo decisorial o que possui o cargo mais alto tomar as decises independentemente do conhecimento que possui sobre o assunto; (6) Superconformidade s rotinas e procedimentos; (7) Exibio de sinais de autoridade; (8) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico o funcionrio est voltado para o interior da organizao.
Teoria da Administrao I Unidade 8 Modelo da burocracia Disfunes Modelo de Merton Dimenses da burocracia
8.7 O Modelo Burocrtico de Merton Para Chiavenato (2003), Merton procurou representar a burocracia atravs de um conjunto bastante complexo de relaes que se estabelecem entre um nmero relativamente grande de varveis. O modelo de Merton se baseia nas conseqncias no intencionais e disfuncionais de organizar de acordo com os princpios da mquina. Tal modelo tem a seguinte configurao: (1) Exigncia de controle por parte da organizao a fim de reduzir a variabilidade do comportamento humano a padres previsveis, indispensveis ao funcionamento da organizao; (2) nfase na confiabilidade do comportamento a qual garantida atravs da imposio de normas e regulamentos. A organizao, assim, estabelece previamente os procedimentos padres e institui as penalidades bem como a superviso hierrquica para assegurar obedincia dos papis; (3) A confiana nas regras e em sua imposio desenvolve uma rigidez de comportamento; (4) Essa rigidez no comportamento gera uma defesa mtua dentro da organizao; (5) A rigidez no comportamento gera dificuldade na relao com os clientes; (6) A conseqncia o sentimento que se instala no empregado de que ele precisa de defesa individual para preservar a si mesmo e seu cargo.
8.8 As dimenses da burocracia No h um tipo nico de burocracia, mas graus variados de burocratizao. Atualmente a burocracia est sendo entendida com um continuum e no uma maneira absoluta de presena ou ausncia. O grau varivel de burocratizao depende das dimenses da burocracia. O 53
Teoria da Administrao I Unidade 8 Modelo da burocracia Dimenses da burocracia Crrtica do modelo burocrtico
conceito atual de burocracia decorrente de dimenses, cada qual delas variando na forma de um continuum. Trata-se de uma abordagem empiricamente mais adequada do que se tratar a organizao com sendo totalmente burocrtica ou no burocrtica. A partir das propostas de vrios autores, Richard H. Hall (apud CHIAVENATO, 2003) selecionou seis dimenses da burocracia: 1. Diviso do trabalho baseado na especializao funcional. 2. Hierarquia de autoridade. 3. Sistema de regras e regulamentos. 4. Formalizao das comunicaes. 5. Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas. 6. Seleo e promoo baseadas na competncia tcnica. Hall mediu cada dimenso da burocracia atravs de questionrios em dez organizaes. Verificou que essas dimenses existem em alto grau no tipo ideal de burocracia e em graus mais baixos em organizaes menos burocrticas. O conjunto de dimenses tratado com uma varivel contnua e multidimensional. As organizaes so portadoras de caractersticas do modelo burocrtico em diversos graus conforme as dimenses da burocracia e que variam independentemente. Uma organizao pode ser muito burocratizada quanto ao conjunto de regras e regulamentos ao mesmo tempo em que est escassamente burocratizada quanto a sua diviso de trabalho.
8.9 Apreciao crtica do Modelo Burocrtico A burocracia, segundo Weber, proporciona uma maneira consciente de organizar pessoas e atividades de um modo eficiente e racional em determinados objetivos. Estudiosos do Modelo Burocrtico tem sugerido reformulaes administrao burocrtica de Weber.
Discuta com o seu grupo como a Burocracia vista atualmente pela sociedade e em que difere do modelo proposto por Weber.
Philip Selznick e Alvin Gouldner (apud SILVA 2004) reclamam que Weber se preocupou apenas com as relaes formais entre os elementos da burocracia, ignorando a administrao informal e os fatores humanos e sociais do comportamento. Alm disso, a nfase na disciplina burocrtica ofuscava a importncia da especializao e da competncia tcnica, uma vez que concentravam nas mos do superior todas as decises.
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Silva (2004) argumenta que as crticas aos princpios burocrticos se baseiam na diferena entre os conceitos tericos e as aplicaes (situaes prticas). Responsabilidades claras no trabalho, regras-padro, e seleo e/ou promoo de acordo com a competncia so justas, eficientes e racionais, mas so muito difceis de por em prtica e no se adaptam bem a rpidas mudanas e condies incertas do ambiente. Significa, pois que as caractersticas burocrticas tiram a iniciativa dos empregados e limitam a flexibilidade organizacional.
Teoria da Administrao I Unidade 8 Modelo da burocracia Crrtica do modelo burocrtico Unidade 9 Abordagem sitmica Origem da teoria dos sistemas
Unidade 9 Abordagem sistmica e seus desdobramentos
9.1 As origens da Teoria dos Sistemas: Silva (2004) analisa que atualmente a soluo de problemas exige um amplo enfoque para um sistema. Isso significa olhar para o problema sob uma perspectiva mais ampla, sob o ponto de vista sistmico, um ponto de vista holstico. Esse autor enfatiza que a viso dos problemas como um todo se denomina viso sistmica ou abordagem de sistemas. Essa viso sistmica surgiu, portanto, da percepo dos cientistas, de que certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. Por volta de 1940, o bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy iniciou o movimento de volta ao pensamento aristotlico, conduzindo seus estudos de sistemas gerais pensando no metabolismo, estados estveis, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na qumica-fsica, cinemtica e termodinmica, e assim, a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) comeou a se desenvolver. Porm, essa teoria s foi reconhecida na administrao da dcada de 60. Difundiu-se devido necessidade de sntese e integrao das teorias anteriores. Junto com o desenvolvimento de outras reas cientficas, a Teoria Geral de Sistemas pde ser aplicada na administrao. Essa teoria gerou uma nova concepo para a Administrao, pois, a partir da, ela passou a ser estudada como um todo. Segundo Chiavenato (2003) a TGS possui cinco (5) pressupostos bsicos: (1) H uma afinidade geral no sentido de integrao das cincias
O objetivo desta unidade oferecer uma viso sistmica das organizaes, introduzindo o conceito de sistemas e sistema aberto e fazendo uma apreciao crtica acerca desta abordagem.
Analise com seu grupo, a afirmao de que Sistema um conjunto ou combinaes de coisas ou partes formando um todo unitrio.
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Teoria da Administrao I Unidade 9 Abordagem sitmica Origem da teoria dos sistemas
naturais e sociais; (2) Tal integrao parece se basear numa Teoria Geral de Sistemas; (3) A TGS a maneira mais abrangente de se estudar as reas no-fsicas da cincia; (4) Essa teoria desenvolve princpios unificadores que visam a unidade da cincia; (5) Essa teoria pode levar a uma
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado (SILVA, 2004, p. 352)
integrao fundamental na educao cientfica. A proposta bsica da TGS a de que os sistemas devem ser estudados de maneira global, entendendo a interdependncia que os mesmos guardam entre si. Bertalanffy (apud CHIAVENATO, 2003) critica a viso de mundo dividida em diferentes reas Psicologia, Fsica, Qumica, Sociologia, Biologia, etc. Ele diz que so divises arbitrrias, com fronteiras solidamente definidas e com espaos vazios entre elas. A seguir, ele destaca que a natureza no est dividida em nenhuma dessas partes. A proposta da TGS, portanto, estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes. A TGS fundamenta-se em trs premissas bsicas: a) Os sistemas existem dentro de sistemas cada sistema constitudo de subsistemas e, ao mesmo tempo faz parte de um sistema maior, o supra-sistema. E assim, sucessivamente, num encadeamento que parece ser infinito; b) Os sistemas so abertos cada sistema existe dentro de um meio ambiente constitudo por outros sistemas. Os sistemas, por seu lado, fazem intercmbio com o meio ambiente no qual esto inseridos para trocar energia e informao; c) As funes de um sistema dependem de sua estrutura cada sistema tem um objetivo ou uma finalidade que constitui seu papel no intercambio com outros sistemas dentro do meio ambiente. Chiavenato (2003) destaca que o produto principal da TGS a abordagem de sistemas. Assim, o foco deste captulo volta-se, a partir de agora, para a Teoria de Sistemas. Essa teoria ope-se ao mecanicismo que divide organismos em agregados de clulas, clulas em agregados de molculas, molculas em agregados de tomos e o comportamento humano em um agregado de reflexos condicionados e incondicionados. A proposta da Teoria dos Sistemas a de uma viso global e integrada. Essa tica passou a dominar as cincias e, principalmente, a Administrao.
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9.2 O Conceito de Sistemas Silva (2004) assinala que quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas: a) um automvel um sistema mecnico de centenas de peas; b) uma flor um sistema botnico; c) um animal um sistema biolgico; d) um ser humano um sistema fisiolgico e psicolgico, constitudo de clulas, rgos, atitudes, expectativas e muitos outros elementos; e) uma empresa de negcios um sistema scio-tcnico porque combina organizao humana com a tecnologia das mquinas, materiais, processos. O fato comum a todos os exemplos mencionados a interao de elementos. Os sistemas possuem caractersticas prprias e seu aspecto central a idia de conjunto de elementos, conectados entre si, a fim de formar um todo complexo e unitrio. Segundo Bertalanffy (apud Chiavenato, 2003), os sistemas originam-se de dois conceitos:
= Propsito ou objetivo os elementos sempre se organizam
Teoria da Administrao I Unidade 9 Abordagem sitmica Conceito de sistemas
Elabore uma sntese sobre o conceito de sistemas, suas origens, constituio e natureza.
de modo a alcanar um objetivo ou finalidade.

= Globalismo ou totalidade qualquer estimulao em
qualquer elemento do sistema afetar todos os outros elementos, pois estes so conectados uns aos outros. Na verdade, o enfoque de sistemas uma srie e processos fazendo parte de um todo maior uma maneira de olhar o mundo e a ns mesmos. A idia de sistemas lembra conectividade, integrao e totalidade. Os sistemas podem, tambm, serem divididos de acordo com seus tipos. Podem classificar-se de acordo com:
= Sua constituio:
- fsicos ou concretos: quando so compostos por coisas reais como equipamentos, objetos, maquinarias. Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho; - abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, filosofias, idias. Coisas que no se podem ver que existem somente em pensamentos, como os smbolos que representam atributos e objetos.
= Sua natureza:
- fechados: no recebem influncia do ambiente, no interagem com o ambiente em que se encontram. Esse nome (fechados) 57
Teoria da Administrao I Unidade 9 Abordagem sitmica Conceito de sistemas
recebido pelos sistemas cujo comportamento determinstico e programado e operam com pequeno intercmbio de matria e energia com o meio ambiente; - abertos: trocam matria e energia com o ambiente, trocam informaes com o ambiente em que se encontram atravs de entradas e sadas. So adaptativos, reajustando-se constantemente s condies do meio. A adaptabilidade um contnuo processo de aprendizagem e de auto-organizao. Para entendermos um sistema, destaca Chiavenato (2003), preciso entender os parmetros que norteiam os mesmos. Parmetros so constantes arbitrrias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrio dimensional de um sistema ou componente de um sistema. Os parmetros dos sistemas so: a) entrada ou insumo (input) a fora que d o incio ao processo. Fornece o material ou energia ou informao para a operao do sistema. Conhecido tambm como importao; b) processamento ou transformador (throughput) o fenmeno que produz mudanas. o mecanismo de converso das entradas em sadas. Pode ser representado pela caixa preta (black box): entram os insumos e saem coisas diferentes que so os produtos ou servios; c) sada, resultado ou produto (output) a conseqncia para a qual se reuniram elementos e relaes do sistema. Constitui-se na sada do processo; d) retroao, retroalimentao, retroinformao (feedback) ou alimentao de retorno a funo do sistema que compara a sada com um critrio ou padro previamente estabelecido. Seu objetivo o controle, a fim de compar-lo com um padro ou critrio preestabelecido, evitando desvios; e) ambiente o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua sadas ao ambiente, estabelecendo-se uma constante interao. O sistema e o meio ambiente encontram-se inter-relacionados e interdependentes. Como o ambiente muda continuamente, o processo de adaptao do sistema deve ser sensitivo e dinmico.
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9.3 O Sistema Aberto De acordo com Chiavenato (2003), o modelo de sistema aberto um complexo de elementos em interao e intercmbio contnuo com o ambiente. Assim, o sistema aberto (tal como um organismo vivo) influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, alcanando um estado de equilbrio dinmico nesse meio (homeostase). Devido a esse posicionamento, a abordagem sistmica teve profundas repercusses na teoria administrativa. A categoria mais importante dos sistemas abertos so os sistemas vivos. O modelo de sistema aberto apresenta cinco caractersticas, a saber: a) ciclo de eventos; b) entropia negativa; c) processamento da informao; d) crescimento e manuteno; e, e) eqifinalidade.
Sistemas vivos (organismos) Nascem, estruturais; Morrem. Seu tempo de vida limitado; Tem um ciclo de vida predeterminado; herdam seus Sistemas organizados (organizaes) traos So organizados. Adquirem sua estrutura em estgios; Podem ser reorganizados. Tem uma vida ilimitada e podem ser reconstrudos;
Teoria da Administrao I Unidade 9 Abordagem sitmica Sistema aberto
So concretos. O sistema descrito em No tem ciclo de vida definido; termos fsicos e qumicos; So abstratos. O sistema descrito em So completos. O parasitismo e termos psicolgicos e sociolgicos; simbiose so excepcionais; So incompletos. Dependem de A doena definida como um distrbio cooperao com outras organizaes. Suas no processo vital. partes so intercambiveis; O problema definido como um desvio.
Discuta com seu grupo as diferenas entre Sistemas vivos e Sistemas organizados.
Os Sistemas Abertos so reconhecidos: (a) Pela constante interao com o ambiente no qual se encontra. Influencia-o e por ele influenciado; (b) Pela sua capacidade de crescimento e adaptao ao ambiente no qual se encontra; (c) Pela possibilidade de competio com outros sistemas, o que no acontece com os sistemas fechados. 9.4 A organizao como um Sistema Aberto A organizao tambm uma espcie de sistema. Um sistema criado pelo homem e que interage o tempo todo com o ambiente ao seu redor. Possui unidades que so interdependentes, relacionadas entre si e possuem objetivos em comum. 59
Teoria da Administrao I Unidade 9 Abordagem sitmica Sistema aberto Modelos de organizao Modelo de Schein Modelo de Katz e Kahn
Como todos os sistemas, as organizaes so afetadas pelas mudanas no ambiente. As conseqncias so probabilsticas e nodeterminsticas e o comportamento no pode ser completamente previsvel. As organizaes so sistemas complexos os quais fazem parte de outros sistemas complexos. E para sobreviver no mercado, a organizao tem que ser homeosttica, ou seja, seu sistema tem que permanecer em equilbrio. Ela tambm tem que se adaptar aos fatores externos, quer sejam eles econmicos, tecnolgicos ou sociais.
9.5 Modelos de organizao Existem vrios modelos que explicam a organizao como um sistema aberto. Citaremos aqui os trs mais conhecidos: Existem vrios modelos que explicam a organizao como um sistema aberto. Citaremos aqui os trs mais conhecidos:
9.5.1 Modelo de Schein Schein prope aspectos muito parecidos com a forma que a TGS define a organizao. Ele v a organizao como um grande sistema aberto que possui objetivos que interagem com o ambiente em que se encontram. Ele dizia que as organizaes so sistemas dentro de outros sistemas e o funcionamento destes no pode ser compreendido sem considerar as demandas do meio ambiente.
9.5.2 Modelo de Katz e Kahn Katz e Kahn viam a organizao, tambm, como um sistema aberto. Nesse sistema, a organizao recebe os insumos do ambiente, os processa e depois exporta os resultados para esse mesmo ambiente. Isso acontece em ciclos que se repetem. Para eles, a organizao possui uma tendncia exausto, desorganizao e desintegrao. Assim, deve-se manter a organizao em movimento, para impedir esse processo entrpico. Para Katz e Kahn as organizaes possuem caractersticas como sistemas sociais. A organizao interage com o ambiente sem possuir uma limitao de amplitude. Ela completamente planejada pelo homem e cada indivduo possui uma posio certa, um papel a 60
exercer dentro daquela organizao. Eles acreditavam que alm de entrada e sada, as organizaes precisariam de uma entrada de manuteno, ou seja, uma importao de energia que sustentasse o funcionamento daquele sistema. Katz e Kahn (1975) criaram os termos cultura e clima organizacional, ao afirmarem que cada organizao cria sua prpria cultura com seus prprios tabus, usos e costumes. Assim como a sociedade tem uma herana cultural, as organizaes sociais possuem padres distintivos de sentimentos e crenas coletivos, que so transmitidos aos novos membros.
Teoria da Administrao I Unidade 9 Abordagem sitmica Sistema aberto Modelo de Katz e Kahn Modelo de Tavistock Crtica teoria dos sistemas
9.5.3 Modelo Sociotcnico de Tavistock Este modelo foi proposto por socilogos e psiclogos do Instituto de Relaes Humanas de Tavistock. Essa abordagem concebe a organizao como uma combinao de tecnologia (exigncias de tarefas, ambiente fsico, equipamento disponvel) com um subsistema social (sistema de relaes entre aqueles que realizam as tarefas). Os subsistemas tecnolgico e social acham-se em uma interao recproca e cada um determina o outro, at certo ponto. A natureza da tarefa influencia (e no determina) a natureza da organizao das pessoas, bem como as caractersticas psicossociais das pessoas influenciam (e no determinam) a forma em que determinada tarefa ser executada. A abordagem sociotcnica utiliza o modelo de importaoconverso-exportao derivado da Teoria de Sistema Aberto: a organizao empresarial ajusta-se a esse modelo pois ela realiza importaes e exportaes de materiais, pessoal, dinheiro e produtos.
9.6 Crticas a abordagem da Teoria de Sistemas A crtica mais severa sobre a Teoria de Sistemas refere-se excessiva cientificidade no tratamento dos problemas organizacionais. O sistema administrativo possui caractersticas prprias, portanto, as interaes que ocorrem no ambiente empresarial e na natureza, devem ser estabelecidas dentro de limites visveis. O paralelismo acentuado pode levar a falsa idia de que a empresa funciona previsvel como um sistema biolgico. 61
Teoria da Administrao I Unidade 10 Pensamento clssico planejamento, organizao, direo controle Administrao como tcnica social
Outro aspecto apontado como crtica a nfase desproporcional no ambiente. Embora a vitalidade e o sucesso da empresa estejam relacionados ao meio ambiente, a nfase nas condies empresariais externas no deve ser exagerada. O ambiente interno da empresa no deve ser constantemente alterado em funo das variaes ambientais externas, que no tiveram impacto ainda avaliado. Porm, sua principal deficincia o conceito de equilbrio que se possui nesses sistemas. O ciclo repetitivo e ininterrupto sugerido para buscar o equilbrio. Hoje em dia, sabe-se que as situaes de equilbrio constituem excees e no regras gerais. So aquelas que menos existem, quer seja no campo poltico, social ou econmico. Mas a teoria sistmica foi uma teoria que trouxe uma nova perspectiva aos administradores. No s uma nova viso em termos de abrangncia, mas de enfoque. Do todo e das partes, do dentro e do fora, da integrao interna e da externa, eficincia e eficcia. A partir de ento, comeou-se a ter uma viso mais global das coisas.
Unidade 10 O resgate do pensamento clssico e o processo de gesto planejamento, organizao, direo e controle
O objetivo desta unidade evidenciar o estudo da Administrao como tcnica social bsica, destacando os princpios e as funes que formam o processo administrativo.
10.1 Administrao como tcnica social O mundo muda, cada vez mais, de forma contnua, aguda e acelerada. Nesse ambiente, de acordo com Chiavenato (2003), as organizaes se proliferam, crescem e se espalham por todos os cantos da terra. Chiavenato (2003) afirma ainda que a tarefa da Administrao , em especial, assegurar a continuidade da organizao para que esta continue a atender s exigncias e necessidades da sociedade onde est inserida. E como essas necessidades e exigncias mudam rpida e vertiginosamente, cabe Administrao a tarefa de diagnosticar essas mudanas e verificar as suas tendncias, ajustando o comportamento da organizao s novas oportunidades advindas com um novo cenrio. O locus do processo administrativo a organizao. Esta se caracteriza como uma entidade social composta de pessoas que
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trabalham juntas e deliberadamente estruturadas em uma unidade de trabalho e desenvolvem aes para atingir um objetivo comum. Pode-se afirmar que as organizaes constituem-se sociedades em dimenses mais reduzidas. Cabe, portanto, aos administradores saber utilizar os recursos organizacionais da melhor forma possvel a fim de obter a eficincia e a eficcia do processo, alm de um alto grau de satisfao entre pessoas que fazem o trabalho e o cliente que o recebe. Essas trs dimenses organizacionais (produto e/ou servio, colaboradores e clientes) merecem toda a ateno da gerncia moderna visando elevado desempenho das organizaes. O desempenho organizacional medido por dois critrios: o da eficincia e o da eficcia.
Teoria da Administrao I Unidade 10 Pensamento clssico planejamento, organizao, direo controle Administrao como tcnica social Eficincia e eficcia
Comente com seus colegas a assertiva: As organizaes so criadas para atender s exigncias e necessidades da sociedade em que operam.
10.2 Eficincia e eficcia Estes so conceitos so muito antigos, mas muito atuais. Principalmente nos dias de hoje no compreend-los ou, pior, confundilos provoca, sem dvida, grandes danos performance e aos resultados organizacionais. Chiavenato (1999) indica que enquanto a eficincia relacionase com os meios utilizados, a eficcia diz respeito aos fins. Para esse autor, eficincia significa fazer as coisas bem e corretamente. Constituise em uma medida de verificao de resultados, de sada, da proporo de recursos utilizados para alcanar os objetivos. Essa medida pode ser o custo do trabalho, a utilizao de equipamento, a manuteno de mquinas e o retorno do capital investido, entre outras. Diz-se que um administrador eficiente quando ele consegue operar a unidade pela qual responsvel com o mnimo de materiais e trabalho. O processo administrativo pede tambm eficcia. Ou seja, preciso atingir objetivos e resultados. Esta uma medida que relacionada com os fins e propsitos, e busca mensurar se a tarefa foi realizada, se o objetivo delineado foi atingido. Significa, pois, que a eficcia foi atingida quando uma unidade de trabalho alcana diariamente suas metas de produo em termos de quantidade e qualidade de resultados (CHIAVENATO, 1999).
Aps a conversa elabore um texto de no mximo de trs laudas sobre o assunto.
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Teoria da Administrao I Unidade 10 Pensamento clssico planejamento, organizao, direo controle Eficincia e eficcia Princpios bsicos
EFICINCIA Fazer corretamente as coisas Preocupar-se com os meios Enfatizar mtodos e procedimentos Cumprir regulame ntos internos Treinar e aprender Saber batalhar Ser pontual no trabalho
EFICCIA Fazer as coisas necessrias Preocupar-se com os fins Enfatizar objetivos e resultados Atingir alvos e objetivos Saber e conhecer Ganhar a guerra Agregar valor e riqueza organizao
Fonte: Chiavenato, 1999.
Sintetize em um texto de no mximo duas laudas as principais diferenas entre Eficincia e Eficcia.
10.3 Princpios bsicos da organizao Nessa linha, surgem os estudos organizacionais que buscam integrar os estudos dos processos administrativos com as dimenses humanas. E, assim, em que pese toda a influncia dos psiclogos e socilogos na Administrao enfatizando o papel dos grupos, indivduos e da organizao informal, os pontos de vista da Escola Clssica e da Administrao Cientfica nunca deixaram de subsistir. Diante dessa constatao, surge o pensamento neoclssico, numa proposta ecltica em que aproveita a contribuio das demais teorias j estudadas. O termo Teoria Neoclssica, na realidade, para alguns autores, um tanto quanto exagerado. Os autores ligados a essa abordagem so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen sem contar os autores da escola da Administrao por Objetivos que no se preocupam em se alinhar dentro de uma viso comum. Os autores neoclssicos no formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogneo que recebe denominaes como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Conforme Chiavenato (2003) sublinha, o pensamento Neoclssico apresenta as seguintes caractersticas: 1. nfase na prtica da Administrao h a orientao pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora continue a preocupao com os conceitos tericos; 2. Reafirmao relativa dos postulados clssicos a idia era tornar as premissas da Teoria Clssica mais flexveis e mais amplas, e assim, realinh-las num pensamento mais pragmtico e operacional; 3. nfase nos princpios clssicos da Administrao os autores neoclssicos retomam os princpios da administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas e os redimensionam numa perspectiva
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mais elstica na busca de solues administrativas prticas. Autores neoclssicos como Koontz e O'Donnell e Theo Haimann (apud CHIAVENATO, 2003) se preocupam em como operacionalizar os conceitos de processo administrativo advindos da concepo clssica concebidos por Fayol. 4. nfase nos objetivos e resultados toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo de seus objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a denominada Administrao por Objetivos (APO). A Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca de eficcia. As organizaes so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social; 5. Ecletismo da Teoria Neoclssica os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas, dentre elas a Teoria das Relaes Humanas, a Teoria da Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria Matemtica e a Teoria de Sistemas. Devido a esse ecletismo que se considera a Teoria Neoclssica como uma Teoria Clssica atualizada com os conceitos da Administrao moderna e dentro do figurino ecltico com que se apresenta a formao do administrador hoje. Nessa tica, a Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados. Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. Os princpios fundamentais da organizao formal so:
=Diviso do trabalho o objetivo imediato e fundamental de
Teoria da Administrao I Unidade 10 Pensamento clssico planejamento, organizao, direo controle Princpios bsicos
Administrao o processo de planejar organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz (CHIAVENATO, 1999, p. 6).
toda organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. 65
= Especializao cada rgo ou cargo passa a ter funes e
tarefas especficas e especializadas.

= Niveis hierrquicos a diversificao funcional dentro da
organizao. A pluralidade de funes vinda da especializao pede o desdobramento da funo de comando. Comandar dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. Alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da o princpio da hierarquia: o princpio escalar.
=Autoridade Fayol (apud CHIAVENATO, 2003) dizia que a
autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a como poder formal e poder legitimado. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao indivduo que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados da organizao. A autoridade se distingue por trs caractersticas: (a) Autoridade aceita pelos subordinados: os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar o seu cumprimento; (b) A autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada; e (c) A autoridade flui do topo at a base, e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base.
= Responsabilidade a responsabilidade o outro lado da
moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. A responsabilidade provm da relao superior-subordinado e do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao exigida do subordinado para que este realize tais deveres.
= Delegao Delegao o processo de transferir autoridade
e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis 66
mais baixos a fim de proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes: (a) Delegar a tarefa inteira, (b) Delegar pessoa certa; (c) Delegar responsabilidade e autoridade; (d) Proporcionar informao adequada; (e) Manter retroao; (f) Avaliar e recompensar o desempenho. Quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, deve reconhecer o trabalho bem-feito com recompensas e delegao de novas atividades. Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo.
=Amplitude
administrativa significa o nmero de
subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz uma estrutura alongada. E uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura achatada e dispersa horizontalmente.
=Centralizao versus descentralizao o problema da
centralizao versus descentralizao um assunto muito discutido pelos neoclssicos. Eles preocuparam-se em discutir as vantagens e desvantagens de ambas as possibilidades, sem afirmar que essa ou aquela seria a melhor opo para as empresas. De uma forma resumida, vamos enumerar abaixo algumas das vantagens de ambas: a) Vantagens da centralizao As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. Tomadores de deciso situados no topo devem estar mais bem treinados do que os que esto nos nveis mais
Discuta com o grupo o que Centralizao e Descentralizao, bem como as vantagens e desvantagens de ambos os conceitos.
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Teoria da Administrao I Unidade 10 Pensamento clssico planejamento, organizao, direo controle Funes do administrador planejamento
baixos para exerccio dessa funo. As decises devem ser consistentes com os objetivos empresariais globais, uma vez que centralizao bem feita: (a) Elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais; (b) Em certas funes - como compras - promovem maior especializao e aumento de habilidades uma vez que as decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao.
Vantagens da descentralizao: (a) Tomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao; (b) Maior participao dos agentes no processo decisorial, o que promove maior motivao e moral elevado entre os administradores mdios; (c) Proporciona excelente treinamento para os administradores do nvel intermedirio; (d) Corta atrasos nas decises causadas por consultas matriz ou supervisores distantes.
10.4 Funes do administrador: planejamento, organizao, direo e controle Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da administrao, que Fayol definira como POCCC, com uma nova roupagem. Basicamente, as funes do
Quais as principais funes do Administrador na sociedade contempornea? Responda a esta pergunta escrevendo um texto de duas laudas.
administrador so: planejamento, organizao, direo e controle. As Funes Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, constituem funes administrativas. O processo administrativo determinado pelo conjunto das funes administrativas.
Planejamento As empresas, em geral, no trabalham na base da improvisao. Quase tudo nelas planejado antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira funo administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funes. O
Planejar definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ao para alcan-los.
planejamento a funo administrativa que determinam antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. Comea com a determinao dos
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objetivos e detalha os planos necessrios para atingi-los da melhor maneira possvel. As premissas do planejamento a) Estabelecimento de Objetivos so resultados futuros que se deseja atingir. H uma hierarquia de objetivos e alguns deles predominam sobre os demais. O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. Esta definio faz dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. b) Desdobramento dos objetivos os objetivos das organizaes podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operacionais que envolvem simples instrues para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Assim, o planejamento compe-se tanto de estratgias e polticas de longo prazo por meio das quais se pretende alcanar os objetivos globais da organizao, como tambm de um conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados com uma diviso ou rgo da organizao. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas polticas diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. c) Abrangncia do Planejamento alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Neste sentido, existem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
= Planejamento estratgico: o planejamento mais amplo e
Teoria da Administrao I Unidade 10 Pensamento clssico planejamento, organizao, direo controle Funes do administrador planejamento organizao
abrangente da organizao.
= Planejamento ttico: o planejamento feito em nvel
departamental.
= Planejamento operacional: o planejamento feito para
cada tarefa ou atividade. Organizao Organizao ser considerada aqui a funo administrativa, parte integrante do processo administrativo. Trataremos da organizao como a segunda funo administrativa e que depende do planejamento,
Organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer as relaes entre eles e as atribuies de cada um.
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da direo e do controle para formar o processo administrativo. A funo de organizao: (a) Determina as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao); (b) Agrupa as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao); (c) Designa as atividades especficas s posies e pessoas (cargos e tarefas). A organizao pode ser feita em trs nveis diferentes: 1.Organizao ao nvel global: a organizao que abrange a empresa como um todo. 2. Organizao ao nvel departamental: a organizao que abrange cada departamento da empresa. 3. Organizao ao nvel das tarefas: a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao especificamente.
Direo
Direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao com seus subordinados.
A Direo constitui a terceira funo administrativa e vem logo depois do planejamento e da organizao. O papel da direo acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, com a atuao dos dirigentes sobre os recursos humanos da empresa. A direo constitui uma das mais complexas funes administrativas pelo fato de envolver orientao, assistncia execuo, comunicao, motivao, enfim, todos os processos pelos quais se procura influenciar os subordinados para que se comportem dentro das expectativas e alcancem os objetivos da organizao.
Controle O controle constitui-se na quarta funo administrativa, que

A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados.
depende do planejamento, da organizao, e da direo para o sucesso administrativo. Sua finalidade assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos.
Fases do Controle a) Estabelecimento de padres ou critrios os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam as 70
normas que guiam as decises. Constituem os objetivos que o controle dever assegurar ou manter. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver tcnicas capazes de proporcionar bons padres, como tempo padro, custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo; b) Observao do desempenho o processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe; c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido importante determinar os limites dentro dos quais a variao ou erro ocorrido entre o desempenho esperado e o obtido poder ser aceito como normal ou desejvel. O desempenho deve ser comparado com o padro para se verificar eventuais desvios. A comparao da atuao com o que foi planejado no busca apenas localizar as variaes, erros ou desvios, mas permitir a predio de outros resultados futuros e localizar as dificuldades para que as operaes futuras possam alcanar melhores resultados. d) Ao corretiva o objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres estabelecidos para que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira possvel. Assim, as variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Contudo, como ressalta Chiavenato (2003), administrar muito mais do que uma mera funo de gerenciamento de pessoas, de recursos e de atividades. Esse autor alerta que quando tudo muda e as regras so engolidas pelas mudanas, o objetivo passa a ser no apenas de manter a situao, mas de inovar e renovar continuamente a organizao. Nessas circunstncias, o papel do administrador se centra mais na inovao do que na manuteno do status quo organizacional.
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Teoria da Administrao I Referncias
Referncias CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. So Paulo: Makron Books, 1999. ______ . Teoria geral da administrao. Edio Compacta. 2. ed. revista e atualizada. Rio de Janeiro: Campus, 2000. ______. Introduo teoria geral da administrao. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. FAYOL, H. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao e controle. So Paulo: Atlas, 1996. FLEURY, A & FLEURY, M.T.L. Aprendizagem e inovao organizacional. So Paulo: Atlas, 1995. KANITZ, Stephen. O administrador como poltico. Veja, So Paulo, ano 39, n. 26, p. 22, jul. 2006. MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2006. ______. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas: 2000. MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1998. MOTTA, Paulo Roberto. Gesto contempornea: a cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1999. PRESTES MOTTA, Fernando C. Teoria geral de administrao: uma introduo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. RAZZOLINI FILHO, Edelvino; ZARPELON, Mrcio Ivanor. Dicionrio de administrao de A a Z. 2. ed. Curitiba: Juru, 2006. SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 2000. TAYLOR, F.W. Princpios de administrao cientfica. So Paulo: Atlas, 1978.
72
Glossrio (*): Administrao: usualmente pode ser sintetizada em algumas funes, quais sejam: prever, planejar, agir, dirigir e controlar. Henri Fayol criou o acrnimo POCCC (planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar) extremamente difundido nas escolas de Administrao. Benchmark: essa expresso utilizada para indicar que uma organizao est buscando se espelhar nas aes e estratgias de empresas que realizam estas aes e estratgias com a melhor eficincia e supremacia. Capital humano: a maior riqueza que as organizaes possuem. No capital humano reside a fora de criao e idealizao das metas e objetivos para a existncia produtiva da organizao. Clima organizacional: relaciona-se com o ambiente interno de trabalho em uma determinada empresa ou organizao, definido pelo conjunto de caractersticas psicossociais dos indivduos componentes da organizao. Competncia: consiste nas habilidades desenvolvidas, aliadas aos conhecimentos, que permitem a realizao de uma tarefa com os resultados esperados. Ecodesenvolvimento: chamado por muitos autores, de desenvolvimento sustentvel. E-commerce: uma expresso cunhada para designar comrcio virtual ou comrcio eletrnico. Estratgia: o planejamento sistemtico das aes que devem ser executadas, visando o auxlio ou atingimento de um ou mais objetivos. Fluxograma: representao grfica da seqncia e rotina de um trabalho de forma analtica, ou de um processo, em que se caracterizam as operaes transportes, esperas, inspees, conexes e interrupes, situando os executores e suas respectivas participaes, assim como o canal do fluxo de informaes. Gerncia: a arte de pensar, de decidir e de agir; a arte de fazer acontecer, de obter resultados (...) alcanados atravs de pessoas e uma interao humana constante (MOTTA) ISO: a sigla ISO vem do grego e significa igual ou uniforme. Faz aluso ao nome que designa uma padronizao internacional. Em ingls passou a representar International Organization for Standardization, que uma instutuiao de Padronizao Internacional para Organizaes.
Teoria da Administrao I Glossrio
(*) verbetes extrados do Dicionrio de Administrao de A a Z, constante das referncias.
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Teoria da Administrao I Glossrio
PDCA: uma ferramenta administrativa utilizada para vrias finalidades, podendo at mesmo ser implementada em conjunto com outras ferramentas. Significa Plan, Do, Check e Action. Qualidade: aquilo que o cliente percebe quando sente que o produto satisfaz as suas necessidades
. Currculo da professora-autora
Luiza Maria Bessa Rebelo professora associada I da Universidade Federal do Amazonas (UFAM) onde atua desde 1978. Tem graduao em Administrao cursada na prpria UFAM. especialista em Administrao de Recursos Humanos. Mestre em Administrao Pblica pela EBAP/FGV - RJ. doutora em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina, rea de concentrao em Gesto de Negcios. A tese de doutorado versa sobre Estratgias e Complexidade, reas nas quais vem atuando de forma mais intensa. professora do curso de graduao em Administrao, do mestrado em Engenharia de Produo, do Mestrado em Contabilidade e Controladoria, dos cursos de especializao em Planejamento Estratgico, Administrao Pblica, Recursos Humanos e Inteligncia Competitiva da UFAM, alm de atuar em projetos de Extenso Universitria do Departamento de Administrao/FES. pesquisadora do Ncleo de Engenharia de Produo da UFAM e da UFSC, alm de orientar PIBIC.
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Hidembergue Ordozgoith da Frota

Gerson Suguiyama Nakagima

Bruce Patrick Osborne

Mrcia Perales Mendes Silva

Altigran Soares da Silva

Edmilson Bruno da Silveira

Neuza Inez Lahan Furtado Belm

Aurora Del Carmen Rosell Soria

Marino Baima de Almeida

Luiz Irapuan Pinheiro

Zeina Rebouas Corra Thom

COLEO ADMINISTRAO EaD

Organizadora Zeina Rebouas Corra Thom

1.Administrao-Bacharelado-Educao a distncia. I. Thom, Zeina Rebouas Corra. II. Ttulo. III.Srie.

Ficha catalogrfica confeccionada pela Editora da Universidade Federal do Amazonas

AUTORA LUIZA MARIA BESSA REBELO

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fazendo todas as provises para que este se realize;

de que transformem o plano em ao;

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participam desse plano;

justo pelos seus servios e no somente o que a empresa decide;

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comando indo do topo base da cadeia, como a organizao militar;

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