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APOSTILA DE GESTO DE PESSOAS I

uniarp55.png PLANO DE ENSINO

DADOS DE IDENTIFICAO Instituio: Universidade Alto Vale do Rio do Peixe Curso: Administrao RN Disciplina: Gesto de Pessoas I Carga Horria: 72 horas/aula Professora: Genia Lucas dos Santos E-mail: geneia@uniarp.edu.br Fone: 49 9966-3114

EMENTA

Conceitos, Evoluo, Funes, Organizao e Perspectivas da Gesto de Pessoas; Contextualiza Ambiente Organizacional; Processos e Polticas da Gesto de Pessoas: recrutamento e seleo de pessoas, Treinamento e desenvolvimento de Pessoas; benefcios, Higiene e segurana do trabalh o. Sistemas de Informao na Gesto de Pessoas; Tpicos Especiais da Gesto de Pessoas.

OBJETIVO GERAL DA DISCIPLINA Proporcionar ao aluno, condies de entendimento da real funo da Gesto de Pessoas na or ganizao, sua importncia, suas dificuldades, suas modernas tcnicas, visando atingir os objet ivos a que se prope a organizao.

OBJETIVOS ESPECFICOS DA DISCIPLINA . Possibilitar o desenvolvimento de uma viso ampla sobre o Sistema de Gesto de Pes soas; . Estimular o entendimento das teorias para colocar em prtica dentro das organizaes ; . Motivar o conhecimento das novas tcnicas de Gesto de Pessoas.

RELAES INTERDISCIPLINARES . . . . Teoria da administrao; tica Profissional; Psicologia Organizacional; Organizao Sistemas e Mtodos.

HABILIDADES REQUERIDAS E COMPORTAMENTO ESPERADO A capacidade de criar solues com flexibilidade, adaptabilidade e com inovao; de sel ecionar estratgias adequadas de ao visando a atender interesses interpessoais e das organizaes; comunic ao interpessoal, raciocnio lgico, crtico e analtico; capacidade de propor modelos de gesto inovadores. Tomada de deciso.

CONTEDO PROGRAMTICO . . . . . . . . . . PERSPECTIVAS DA GESTO DE PESSOAS CONTEXTUALIZAO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL GESTO DE PESSOAS - GP SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS -SGP RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL SEGURANA E HIGIENE DO TRABALHO BENEFCIOS SOCIAIS SISTEMA DE INFORMAO NA REA DE RECURSOS HUMANOS OU DA REA DE GESTO DE PESSOAS DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DO

MTODO DE AVALIAO - Prova peso 7,0 (sete) - Trabalhos peso 2,0 (dois) - Participao em sala peso 1,0 (um)

ESTRATGIAS DE ENSINO A exposio do contedo ocorrer por meio de atividades que facilitem e estimulem a apre ndizagem. Buscarse- interao constante com os alunos. Atividades propostas: . . . . . . . Anlise e interpretao de textos e artigos; Aulas expositivas; Experincias vivenciais; Visitas tcnicas; Estudos de Casos; Estudos dirigidos; Filmes/Vdeos tcnicos. BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA BSICA

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas o rganizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. So Paulo: At las, 2004.

DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. Atlas, So Paulo: 2002.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR FRANA, Ana Claudia Limongi. As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de empresas: uma abordagem contingencial. Rio de Janeiro. Campus, 2000 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao p articipativa. So Paulo: Ma ron Boo s, 1994

PONTES, Benedito R. Administrao de Cargos e Salrios. 9. Edio. So Paulo: LTR, 2002. FLEURY, Maria T. L. As Pessoas na Organizao. So Paulo: Editora Gente, 2002.

SUMRIO 1 PERSPECTIVAS DA GESTO DE PESSOAS 7 2 CONTEXTUALIZAO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 8 COMPREENSO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 9 Elementos que compem a cultura organizacional 9 CLIMA ORGANIZACIONAL. 9 Situaes determinantes para o comportamento organizacional: 10 Definio de Clima Organizacional 10 Definio de Pesquisa de Clima Organizacional 11 Alguns indicadores que podem ser avaliados com a Pesquisa do Clima 12 Algumas vantagens da Pesquisa de Clima Organizacional 12 Periodicidade 13 Anlise da Pesquisa de Clima Organizacional. 13 Etapas para o monitoramento do Clima: 13 3 GESTO DE PESSOAS GP 14 EVOLUO DA GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL 14 Vises diferentes da Funo de Recursos Humanos RH. 15 A funo estratgica da Gesto de Pessoas: 15 Objetivos da Gesto de Pessoas 15 PERSPECTIVAS DA GESTO DE PESSOAS; CONTEXTUALIZAO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL E OS SEUS MLTIPLOS PAPIS 15 A GESTO DE PESSOAS COMO PARCEIRO EMPRESARIAL: 16 4 SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS-SGP 16 PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS 16 PROGRAMAS QUE COMPEM O SGP: 17 CARACTERSTICAS DA GESTO DE PESSOAS 17 1.- O carter contingencial e situacional da Gesto de Pessoas: 17 2.- A Gesto de Pessoas como responsabilidade de Linha e como Staff: 18 3.- Viso Sistmica da Gesto de Pessoas: 18 POLTICAS DO SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS 18 O CARTER CONTINGENCIAL DA GESTO DE PESSOAS 19 O CARTER MULTIVARIADO DO SGP 19 OBJETIVOS DO SGP 19 DIFICULDADES DO SGP 20 Exerccio: 20 5 RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL 21 MERCADO DE TRABALHO 21 Mercado de Recursos Humanos (Candidatos) 22 RECRUTAMENTO DE PESSOAL 22 Conceito 22

Objetivo 22 Finalidade 23 Processo de Recrutamento 23 LEVANTAMENTO DE PERFIL DA VAGA ABERTA 23 Exerccio: 24 Tcnicas de Recrutamento 25 Fontes de Recrutamento 25 Recrutamento Interno 26 SELEO 26 ADMISSO 26 Recrutamento Externo 27 Tcnicas de Recrutamento 27 Recrutamento Misto 28 Entrevista de Desligamento 28 Exerccio: Caso para estudo sobre Recrutamento 29 ESPECIFICAES DO CARGO 30 SELEO DE PESSOAL 35 Conceito 35 Objetivo 35 Processo de Seleo 35 Exerccio: 38 Tcnicas de Seleo 38 Colheita de informaes sobre o cargo 38 Escolha das tcnicas de seleo 39 Comit de Seleo 39 Fechamento do Processo Seletivo 39 Avaliao das aes de provimento 39 Exerccio: 39 6 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL- T&D 40 CONCEITO: 40 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: 41 EDUCAO: 41 OBJETIVOS DO TREINAMENTO 42 ETAPAS DO TREINAMENTO 42 4. AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO 44 7 SEGURANA E HIGIENE DO TRABALHO 45 ACIDENTE 46 RGO DE SEGURNA 47 COMISSO INTERNA DE PREVENO DE ACIDENTES -CIPA 47 SERVIO ESPECIALIZADO DE SEGUARANA E MEDICINA DO TRABALHO- SESMT 47

CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO 48 ERGONOMIA: 48 INSALUBRIDADE: 48 PERICULOSIDADE: 48 Exerccio: 49 8 BENEFCIOS SOCIAIS 51 TIPOS DE BENEFCIOS SOCIAIS 51 CUSTOS DOS PLANOS DE BENEFCIOS SOCIAIS 52 Exerccio: 53 9 SISTEMA DE INFORMAO NA REA DE RECURSOS HUMANOS OU DA REA DE GESTO DE PESSOAS 54 10 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL- DO 55 ORIGEM DO DO 55 AS MUDANAS E A ORGANIZAO 56 Conceito de DO 56 O Processo do DO 56 Objetivos do DO 56 As caractersticas do DO 57 Exerccio: 57

1 PERSPECTIVAS DA GESTO DE PESSOAS

A expresso Gesto de Pessoas aparece no final do sculo XX e guarda similaridade com outras que tambm vm popularizando-se como Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros e Gesto do Capital Humano. Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa a cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Diante desse contexto no se p ode conceber aes da rea de gesto de pessoas que se distanciem da realidade e do futuro das organizaes. Para possibilitar a mudana organizacional e permitir o gradativo deslocamento da administrao tradicional para uma administrao eminentemente participativa existe um aspecto determinante e crucial: o gerenciamento das pess oas que trabalham nas empresas. A gesto de pessoas integra processos como: . . . . . agregar, aplicar, recompensar, remunerar, manter e monitorar o capital humano.

Neste sentido, pode-se afirmar que esta uma das reas mais importantes da Administrao, pois permeia todos os degraus por que passa aquelas que hoje so consideradas o maior ativo das organizaes modernas as pessoas. preciso entender o papel fundamental desta rea e o quanto sua contribuio impulsionou ou pode alavancar o alcance dos objetivos organizacionais. O fato de que as pessoas no contexto atual, mais do que nunca, devem ser vistas como parceiros da organizao precisa, urgentemente, ser disseminado entre gerentes de linha e supervisores, necessrio que se quebre o velho paradigma de que as pessoas so agentes passivos do processo produtivo. Ao entender o poder das pessoas como agentes ativos do processo organizacional, os gestores passam a v-las como parceiras dotadas de inteligncia e criatividade, q ue podem levar as organizaes a alcanar patamares jamais imaginveis sem a participao e o comprometimento das mesmas. As perspectivas de Gesto de Pessoas em organizaes, orientam-se na criao da vantagem competitiva e eficincia organizacional atravs da criao de estruturas que permitam a operacionalizao das estratgias, da formao de competncias para liderar equipes de alto desempenho, da excelncia no atendimento e da qualidade de vida no trabalho. Essas perspectivas de gesto fazem com que as organizaes preocupem-se cada vez mais em terem altos ndices de qualidade nos resultados ao mesmo tempo em que promovem aes de manuteno do esprito de equipe e da motivao dos funcionrios. As estratgias para a Gesto de Pessoas podem ser consideradas responsveis

pela obteno do diferencial ou vantagem competitiva, valorizando o ser humano, estimulando a participao das diversas reas que integram a empresa e favorecendo o comprometimento das pessoas com as diretrizes empresariais. Este tipo de gesto, c omo uma fonte de vantagem competitiva, faz com que os clientes sintam-se satisfeitos com o servio, o capital humano desenvolva-se profissionalmente e a imagem da empresa se ja altamente favorvel ao mercado, no sentido de prestar um servio de qualidade aos se us consumidores.

2 CONTEXTUALIZAO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

O ser humano eminentemente social: ele no vive isoladamente, mas em contnua interao com seus semelhantes. Nas interaes humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma influenciando a atitude que a outra parte ir tomar, e vice-versa. Devido s suas limitaes individuais, os seres humanos so obrigados a cooperarem uns com os outros, formando organizaes para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no conseguiria alcanar. A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao. Uma organizao somente existe quando:

. h pessoas capazes de se comunicarem e que; . esto dispostas a contribuir com ao conjunta; . a fim de alcanarem um objetivo comum.

A disposio de contribuir com a ao significam, sobretudo, disposio para sacrificar o controle da prpria conduta em benefcio da coordenao. Essa disposio de participar e de contribuir para a organizao varia e flutua de indivduo para indivduo e mesmo no prprio indivduo, com o passar do tempo. Isto significa que o sistema tota l de contribuies instvel, pois as contribuies de cada participante na organizao variam enormemente em funo, no somente das diferenas individuais existentes entre os participantes, mas tambm do sistema de recompensas aplicado pela organizao, para incrementar as contribuies. No contexto atual, para que as organizaes possam sobreviver num mercado altamente competitivo condio primordial que adotem os preceitos de qualidade e produtividade nas suas formas de gesto. Para enfrentar esse desafio, tendo em vista a clara relao entre o fator humano e o s resultados alcanados, h necessidade que as organizaes revejam suas formas de gesto de pessoal a fim de incorporar prticas mais eficazes, no que concerne formao de uma mentalidade voltada para resultados direcionados para a melhoria da quali dade de seus servios e de sua produtividade. A rapidez das transformaes tecnolgicas e a internacionalizao da economia impulsionam as organizaes na busca da competitividade, como forma de garantir a sobrevivncia e a ampliao de novos mercados, portanto devem adequar-se s exigncias de qualidade e produtividade, neste novo ambiente econmico. Qualidade e produtivi dade so obtidas atravs das pessoas. Dentre as atividades que compem o escopo das estruturas da organizao, encontra-se aquela reconhecida como Sistema de Gesto de Pessoas SGP, tendo duas funes primordiais:

a) O processo de gerenciar pessoas no sentido de integrar objetivos individuais aos da organizao.

b) Funo operacional, assessora da anterior, para elaborar, programar e implementar as aes.

O Sistema de Gesto de Pessoas - SGP delineado com a finalidade de agilizar e facilitar a gesto de pessoal da organizao e concebido com base no fundamento de que valorizao, motivao, elevao do nvel de qualificao, envolvimento e comprometimento do pessoal com o trabalho so ferramentas para o alcance de nveis mais elevados de qualidade e de produtividade que, por sua vez, propiciam o desejado desenvolvime nto da organizao.

COMPREENSO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Entende-se por cultura organizacional o conjunto de fenmenos decorrentes da atuao dos homens na organizao. , portanto um conceito que engloba tanto os fatos materiais, como abstratos resultantes do convvio humano institucional.

Elementos que compem a cultura organizacional

A cultura pode ser dividida em trs elementos componentes, cada um abrangendo uma rea de fenmenos:

. Preceitos conjunto de normas, valores, regulamentos, poltica administrativa, tradies, estilos gerenciais que governam e controlam o funcionamento organizacional. a funo reguladora, de autoridades dentro da organizao. Engloba no s as leis formais, como os costumes, rituais, padres e cdigos informais, isto , no estabelecidos oficialmente, mas obedecidos tacitamente.

. Tecnologia- conjunto de instrumentos, processos, Know-how, modo de fazer as coisas, layout, distribuio de tarefas, diviso do trabalho e fluxo organizacional. funo tcnica, metodolgica cientfica, racional e operativa da organizao. Engloba o grau de maior ou menor estrutura das funes, grau maior ou menor de certeza das tarefas e contato com o meio ambiente.

. Carter- conjunto de expresses ativas dos indivduos da organizao e manifestaes subjetivas. Engloba as percepes, os sentimentos e as reaes positivas ou negativas dos sujeitos organizacionais.

Os trs elementos da cultura no so necessariamente equivalentes: um ou outro pode predominar na vida organizacional, pode ter maior expresso.

No s a cultura diferente de organizao para organizao, em virtude dos contedos preceituais, tecnolgicos e caracterolgicos envolvidos, como dentro da mesm a organizao formam-se subculturas diferentes nas diversas unidades (divises, departamentos, sees, etc...). Tambm ocorrem diferenas culturais ao longo da hierarquia, nos diversos escales gerenciais.

Os trs elementos culturais so interdependentes, isto , cada um tem efeito sobre os

outros dois. Uma inovao tecnolgica pode acarretar mudana nas diretrizes organizacionais, com efeito conseqente no seu carter.

A interdependncia mais estreita e direta ocorre entre preceitos e carter. As norm as so responsveis pela segurana e expresso das necessidades psicolgicas dos indivduos. O abuso das manifestaes pessoais ameaa a disciplina da organizao.

CLIMA ORGANIZACIONAL.

Clima originou-se do grego Klima e significa tendncia, inclinao.

Clima Organizacional o sentimento que se expressa por todos os funcionrios em relao empresa, o clima ir avaliar a motivao e a satisfao dos funcionrios na organizao.

O conceito de motivao no nvel individual conduz ao de Clima Organizacional no nvel da organizao.

Segundo Chiavenato, o nome de clima organizacional dado ao ambiente interno existente entre os membros da organizao. Ele est intimamente relacionado com o grau de motivao dos participantes. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima organizacional se eleva e se traduz em relao de satisfao, de animao, interesse, colaborao, etc... Todavia, quando h baixa motivao entre os funcionrios, seja por frustrao ou barreiras satisfao das necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insa tisfao, etc., podendo, em casos extremos chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade, etc.. tpicos de situaes em que os funcionrios se defrontam abertamen te com a organizao

Situaes determinantes para o comportamento organizacional:

a) Todos os indivduos tm certos motivos ou necessidades bsicas que representam comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando provocados.

b) A provocao ou no desses motivos depende da situao ou do ambiente percebido pelo indivduo.

c) As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar ce rtos motivos. Em outras palavras, um motivo especfico no influenciar o comportamento at que seja provocado por uma influncia ambiental apropriada.

d) Mudanas no ambiente percebido resultaro em mudanas no padro da motivao provocada.

e) Cada espcie de motivao dirigida para a satisfao de uma espcie de necessidade. O padro da motivao provocada determina o comportamento, e uma mudana nesse padro resultar em uma mudana de comportamento.

Definio de Clima Organizacional

o conjunto de relaes e interaes sociais, aliado aos papeis profissionais desempenhados pelos indivduos e grupos. OU O conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais, existentes em uma organizao.

OU o ambiente interno em que convivem os membros da organizao, estando, portanto relacionado com o grau de motivao e satisfao. influenciado pelo conjunto de crenas e valores que regem as relaes entre essas pessoas determinando o que bom ou ruim para elas e para a organizao como um todo. Assim o Clima Organizacional favorvel quando possibilitam a satisfao das necessidades pessoais e desfavorveis quando frustra essas necessidades.

Definio de Pesquisa de Clima Organizacional

a manifestao do comportamento humano nas organizaes para que eventuais focos de problemas possam tambm receber tratamento durante o planejamento das aes estratgicas em recursos humanos.

Objetivo: Permite compreender o ambiente de trabalho a partir da identificao de fatores que estejam comprometendo o alcance dos objetivos organizacionais e o nve l de satisfao interna, fornecendo elementos para apoiar as decises empresariais. Ela caracteriza-se como um canal de comunicao entre a direo e o corpo de empregados da organizao. Representa o modo de obter e de fornecer feedbac , mantendo o foco voltado para as necessidades dos empregados. Orienta e democrati za a participao dos funcionrios no processo de gesto, uma vez que as decises passam a incluir tambm as tendncias e os pontos de vista dos empregados que foram manifesta dos atravs da pesquisa.

A Pesquisa de Clima Organizacional visa em um primeiro momento, proporcionar a anlise da organizao com o seu ambiente, bem como o conjunto de condies que caracterizam o estado de satisfao e/ou insatisfao dos colaboradores na empresa e das demais pessoas que com eles interagem.

importante ferramenta para mensurar as aes de Recursos Humanos atravs de instrumentos voltados para anlise do ambiente interno, a partir do levantamento d e necessidades.

Tambm uma valiosa ferramenta de Gesto Estratgica, pois alm de permitir a anlise interna, acompanha o estado de satisfao e comprometimento dos colaboradores com a organizao, proporcionando, atravs de estratgias e aes, o crescimento e desenvolvimento das pessoas e a mxima produtividade e qualidade, visando consecuo e a superao dos resultados pr-estabelecidos pela Direo.

Podemos dizer que a Pesquisa do Clima Organizacional busca retratar o estado de satisfao dos colaboradores em relao a diversos itens, dentre os quais podemos mencionar: ao seu trabalho; a empresa; a ele mesmo; aos colegas de trabalho; as condies de trabalho; a sua chefia/gerncia; etc.

As empresas que investem em pesquisas de clima obtm entre outros retornos, o reconhecimento de serem timos locais para se trabalhar. Na cadeia de valor e qual quer

empresa de sucesso, a opinio do cliente interno to importante quanto do cliente externo. Afinal, so eles que, atuando diretamente sobre o processo, conseguem mai s rapidamente, identificar o que est certo e funcionando e o que ao est certo e deve ria ser modificado ou descontinuado.

Atravs da Pesquisa de Clima Organizacional, a empresa pode monitorar as percepes de seus colaboradores, dentro do ambiente de trabalho e como isto se refl ete no produto ou no servio final. Manter-se competitivo num mercado extremamente acirra do no tarefa das mais fceis, por isso, o resultado da pesquisa de clima, deve ser utili zado como um orientador do Plano Estratgico, dos Planos de Ao para Melhorias dos Processos Internos e dos Programas de Desenvolvimento Gerencial, contribuindo para a empre sa se manter cada vez mais competitiva e gerar mais e melhor qualidade de vida para se us empregados.

Alguns indicadores que podem ser avaliados com a Pesquisa do Clima

. Componente: Ambiente Social: Imagem da Empresa Relaes interpessoais Responsabilidade Social da Empresa

. Componente: Ambiente Trabalho Compensao justa e adequada Condies de Trabalho Condies de Segurana e Sade do Trabalho

. Componente: Desenvolvimento Humano no Trabalho Uso e desenvolvimento de capacidades Reconhecimento e valorizao do colaborador Informaes sobre o Trabalho

. Componente: Gesto da Empresa Prticas Gerenciais Administrao de Conflitos Realizao Profissional

Algumas vantagens da Pesquisa de Clima Organizacional 1.- Maior envolvimento dos funcionrios com relao ao seu ambiente de trabalho, este envolvimento se reflete em maior satisfao, reduo de ausncias e melhoria de desempenho; 2.- A pesquisa de clima, realizada em datas pr-determinadas, permite a manifestao d os funcionrios sobre o ambiente de trabalho, favorecendo a comunicao intraorganizacion al e o suprimento de informaes ao corpo gerencial;

3.- Oportunidade de comparao entre as caractersticas do ambiente de trabalho da organizao com o de outras organizaes; 4.- Pr-atividade da gerncia, antecipando e solucionando problemas relativos aos funcionrios e ou do ambiente de trabalho, prevenindo o surgimento de situaes crticas que normalmente influenciam negativamente o fluxo normal de atividade das equipe s.

Etapas de desenvolvimento de uma Pesquisa de Clima

. Definio dos campos de resultados a serem pesquisados; . Elaborao do roteiro de perguntas atinentes ao campo de resultado; . Definio da estratgia de comunicao da realizao da pesquisa junto os colaboradores; . Coordenao da logstica de aplicao do formulrio; . Processamento; . Reunies para apresentao do resultado; . Formao de equipes de trabalho para atuarem nos projetos de melhoria organizacional; . Estratificao de aes segundo o grau de importncia; . Acompanhamento de evoluo dos itens identificados.

O desenvolvimento da pesquisa deve contemplar a coleta de dados que pode ser atravs de:

. . . .

Questionrios, entrevistas e anlise de documentos; Tabulao e anlise estatstica de dados (quantitativa e qualitativa); Apurao e anlise de resultados (por rea e segmento) e Elaborao do relatrio final.

Periodicidade

Normalmente a pesquisa de clima aplicada atravs de um questionrio com perguntas fechadas e alternativas bem direcionadas e objetivas. Desta forma, a r esposta clara e pode ser pontualmente trabalhada. Pode-se aplicar essa pesquisa a cada d ois anos, pois nesse perodo possvel planejar e aplicar as novas estratgias de administrao de Recursos Humanos de acordo com as necessidades explicitadas pelos colaboradores e, ainda, avaliar o trabalho realizado ou de acordo com a poltica da empresa.

Anlise da Pesquisa de Clima Organizacional.

A anlise de resultados da pesquisa de clima organizacional deve ser efetuada por segmento e consolidada, contemplando os pontos fortes e os pontos que apresentam espaos para crescimento no mbito da empresa.

O resultado da pesquisa traduz o estado como as pessoas se sentem consigo mesmo, em relao aos outros e como vem a organizao. Mas no basta conhecer/saber o que as pessoas sentem e pensam do ambiente interno, preciso acima de tudo estabelecer plano de ao.

O diagnstico permite empresa estabelecer estratgias, traar aes que contribuem para a melhoria da qualidade de vida no trabalho e para elevao dos indicadores de desempenho organizacional.

Pode-se afirmar que a pesquisa de clima organizacional mais que uma tcnica um ato de coragem. Pode se medir o grau de maturidade de uma organizao, pela forma como explicita e trata seus conflitos.

Etapas para o monitoramento do Clima: 1. Investigao: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organizao; 2. Diagnstico: tabulao dos dados coletados, identificando os focos de satisfao e insatisfao presentes no ambiente da organizao; 3. Interveno: elaborao de planos de ao objetivando a melhoria dos aspectos desfavorveis e manuteno dos pontos positivos diagnosticados; 4. Comunicao: divulgao, para todos os membros da organizao, dos resultados da pesquisa e das aes que sero implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima; 5. Implementao: concretizao do plano de aes no ambiente organizacional; 6. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliao contnua das aes implementadas em decorrncia dos resultados observados.

Exerccio 1: Em grupo de 4 pessoas debater e apresentar quais os cuidados e recomendaes que se deve ter para aplicar a pesquisa de Clima Organizacional ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

3 GESTO DE PESSOAS

GP

responsvel por um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao lon go do tempo . Joel Souza Dutra

Nomenclaturas: . . . . . . Administrao de Pessoal. Relaes Industriais. Administrao de Recursos Humanos Gesto de Pessoas Gesto de Talentos Gesto de Capital Humano.

Etapas das organizaes no decorrer do Sculo XX

. Perodo de 1900-1950: Industrializao Clssica. Estrutura Funcional, Burocrtica, Rgida e Inflexvel. Foco no passado e nas tradies. Ambiente esttico e Previsvel. Fatore s de produo inertes, as pessoas estavam sujeitas a regulamentos rgidos e ao controle. A denominao para a rea de Pessoas era Relaes Industriais.

. Perodo de 1950-1990: Industrializao Neoclssica. Estrutura Matricial, departamentalizao por produtos/servios. O foco era no presente. nfase na adaptao ao ambiente. Intensificao nas mudanas. As pessoas eram recursos que precisavam ser administradas. A denominao para a rea de Pessoas era Administrao de Recursos Humanos - RH.

. Aps 1990: Era da Informao. Estrutura flexvel. Redes de equipe multifuncionais. Foco no futuro. nfase na mudana e na inovao. O ambiente considerado imprevisvel e turbulento. As pessoas so vista como seres humanos proativos. A denominao para a rea de pessoal passa a ser: Administrao de Pessoas.

Evoluo da Gesto de Recursos Humanos no Brasil

. Antes de 1930: Fase pr-jurdica trabalhista: inexistncia de legislao trabalhista e de departamento de pessoal. Passa a ter descentralizao de funes.

. Dcada de 30 a 45: Fase burocrtica: advento da legislao trabalhista. Surgimento do departamento de pessoal para atender as exigncias legais.

. Dcada de 45 a 64: Tecnicista: implantao da indstria automobilstica. Implantao dos subsistemas de RH. Preocupao com a eficincia e desempenho. Preocupao com treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios. Higiene e segurana no trabalho e surgimento dos benefcios sociais.

. Dcada de 64 a 90: Fase da Gesto Profissionalizada Gesto Estratgica: surgimento da gerncia de RH; integrao dos enfoques administrativo, estruturalista e comportamental. Surgimento do movimento da qualidade; novas necessidades e nova abordagem de Gesto de Pessoas.

Vises diferentes da Funo de Recursos Humanos

RH.

. Administrao de Pessoal: Viso Clssica . Administrao de Recursos Humanos e Administrao de Pessoas: Viso Contempornea.

A funo estratgica da Gesto de Pessoas:

. Alavancar o capital humano das organizaes, a fim de criar/aumentar o valor de se u capital intelectual. . Alinhar as decises e aes relativas RH com as diretrizes estratgicas da organizao. . Atuar efetivamente nos processos de mudana organizacional. . Auxiliar nos processos de comunicao e disseminao de diretrizes, polticas, informaes e conhecimentos em todos os nveis da organizao. . Ajustar os seus processos no sentido de auxiliar na realizao dos objetivos organizacionais e individuais, buscando propiciar aos funcionrios motivao, comprometimento e realizao profissional.

Objetivos da Gesto de Pessoas

. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. . Garantir um equilbrio entre os interesses dos funcionrios e os da organizao.

. . . . .

Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional. Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados. Garantir o comprometimento e a motivao dos indivduos. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar as mudanas.

Perspectivas da Gesto de Pessoas; Contextualizao do Ambiente Organizacional e os seus mltiplos papis

. . . . .

Integrao do estratgico com o operacional; Integrao de metas qualitativas com metas quantitativas; Atendimento ao curto e ao longo prazo; Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial como um todo; Parceria estratgica;

. . . . . . . . . . .

Desenvolvimento de um diagnstico organizacional; Transformao das estratgias empresariais em aes prioritrias em RH. Ajuste das estratgias de RH estratgia empresarial como um todo; Parceria estratgica; Desenvolvimento de um diagnstico organizacional; Transformao das estratgias empresariais em aes prioritrias em RH. Concepo e desenvolvimento de processos eficientes para: contratar, treinar e avaliar premiar e promover, gerir o fluxo de funcionrios na organizao,

. Busca pela eficincia administrativa . Melhoria contnua dos processos . Busca por um maior envolvimento, comprometimento e competncia dos funcionrios; . Defensor dos funcionrios dedicando tempo e presena pessoal a eles; . Promoo e desenvolvimento de aes que busquem dos funcionrios a contribuio esperada pela empresa. . Identificar possibilidades de mudana e implement-las; . Auxiliar a organizao a livrar-se da cultura antiga e adaptar-se nova; . O agente da mudana: . Identifica, estrutura e soluciona problemas . Constri relaes de confiana . Cria e executa planos de ao

A Gesto de Pessoas como parceiro empresarial:

. . . . . .

Deve atuar de forma efetiva e eficaz em todos os papis. O Parceiro Empresarial deve ser: Parceiro Estratgico Especialista Administrativo Defensor dos Funcionrios Agente da Mudana

4 SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS-SGP

Conceito: um instrumento moderno e eficaz na administrao das pessoas nas empresas, quer sejam privadas, pblicas, pequenas, medias ou grandes, desde que es teja preocupado com a competitividade, fator fundamental de sobrevivncia para todas el as.

Os processos de Gesto de Pessoas servem para dar suporte s aes gerenciais e aos demais processos organizacionais.

PROCESSOS DO SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS

. Agregar Pessoas: Quem deve trabalhar na organizao (Recrutamento e Seleo de Pessoas). . Aplicar Pessoas: O que as pessoas devem fazer (Desenho de Cargo e Avaliao de Desempenho). . Recompensar Pessoas: Como recompensar as pessoas. (Recompensas e Remunerao, Benefcios e Servios).

. Desenvolver Pessoas: O que fazer para desenvolver as pessoas dentro da organizao (Treinamento e Desenvolvimento. Programas de Mudanas e de Comunicao). . Manter Pessoas: O que fazer para manter as pessoas no trabalho (Segurana e Qualidade de Vida. Relaes com Sindicatos). . Monitorar Pessoas: Como saber o que as pessoas fazem (Criao de Sistemas de Informaes Gerenciais e Banco de dados).

PROGRAMAS QUE COMPEM O SGP:

. Programa de acompanhamento e avaliao de resultados - estabelece sistemtica pela qual, a partir das polticas, diretrizes, objetivos e metas express as no planejamento anual de trabalho da empresa, so fixados objetivos e respectivos ind icadores e padres de desempenho utilizados para avaliar se os resultados foram atingidos. . Programa de Carreira - estabelece as condies para o desenvolvimento profissional dos funcionrios na empresa, apresentando as trajetrias que estes pode m percorrer dentro da empresa, abrindo possibilidades para que possam planejar seu crescimento. . Programa de Qualificao Profissional - define as exigncias de qualificao requeridas pelos vrios segmentos de carreira, nos seus diversos nveis, e estabelec e os procedimentos que orientam os processos de comprovao dessa qualificao. . Programa de Administrao da Remunerao - definem as escalas correspondentes aos segmentos de carreira, fornecendo, tambm, as diretrizes sobre salrios. . Programa de Participao nos Resultados - estabelece as diretrizes sobre a participao dos funcionrios nos resultados da empresa. . Programa de Provimento - tem como objetivo estabelecer polticas e parmetros para alocao de pessoal na empresa (Recrutamento e Seleo). . Programa de Acompanhamento de Pessoal - estabelece as aes que objetivam a manuteno de clima organizacional propcio integrao dos funcionrios da empresa e define as formas de acompanhamento de sua vida profissional. . Programa de Treinamento e Desenvolvimento - estabelece aes e condies necessrias, para que os profissionais possam alcanar a qualificao profissional e apresentem os resultados esperados. . Programa de Benefcios - apresenta as vantagens extra-salariais que a empresa oferece aos seus funcionrios, assim como as polticas e os critrios que regem suas concesses.

CARACTERSTICAS DA GESTO DE PESSOAS

1.- O carter contingencial e situacional da Gesto de Pessoas:

. No existe um nico Modelo ou o Melhor Modelo de Gesto de Pessoas, aplicvel a toda ou qualquer organizao. . O Desenho da Gesto de Pessoas elaborado de acordo com o perfil de cada organizao em particular, pois depende de aspectos como: . Negcio da Organizao . Capacidade Financeira . Contexto Ambiental . Estrutura Organizacional

. Processos Internos . Tecnologia Utilizada . Cultura Organizacional

2.- A Gesto de Pessoas como responsabilidade de Linha e como Staff:

. A Gesto de Pessoas responsabilidade de todos os gerentes da organizao (de linha) . A rea de RH tem como objetivo e responsabilidade dar apoio (staff) aos gerentes e organizao

3.- Viso Sistmica da Gesto de Pessoas:

A Funo Recursos Humanos vista como um grande Sistema Integrado, composto por vrios subsistemas e processos Interligados e Interdependentes

Principais fatores que interferem nas relaes de trabalho e no desempenho de indivduos e de grupos nas organizaes:

a) Insatisfao com a organizao: . . . . . . Ambiente de Trabalho Grupo de Trabalho Administrao (estilos) Trabalho Gerentes/Liderana Remunerao.

b) Insatisfao com as pessoas que compem a organizao . Conflito . Relaes de Poder . Motivao . Clima Organizacional . Liderana . Comunicao . Cultura Organizacional

POLTICAS DO SISTEMA DE GESTO DE PESSOAS

Conceito: So regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientao administrativa. So guias para a ao. Cada organizao desenvolve polticas de pessoal mais adequada a sua filosofia e as suas necessidades.

As Polticas de Gesto de Pessoas referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivo s organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais.

Cada organizao desenvolve a poltica de Gesto de Pessoas mais adequada sua filosofia e s suas necessidades. A rigor uma poltica deve abranger:

. Onde recrutar. . Critrios de seleo. . Como integrar novos funcionrios. . Requisitos bsicos para o trabalho (intelectuais, fsicos, etc). . Critrios para promoo e transferncias. . Critrios de remunerao direta e indireta. . Como manter uma equipe motivada, participativa, de moral elevada e produtiva. . Critrios relativos s condies fsicas, ambientais, de higiene e segurana no trabalho. . Relacionamento com sindicatos. . Critrios para desenvolvimento de pessoas. . Banco de dados capaz de fornecer informaes para anlise quantitativa e qualitativa da fora de trabalho disponvel na organizao. . Critrios para detectar se as polticas esto sendo bem entendidas e aplicadas.

O CARTER CONTINGENCIAL DA GESTO DE PESSOAS

No h leis ou princpios universais para a administrao de pessoas. O SGP contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente, da tecnolog ia empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia administ rativa preponderante, da concepo existente na organizao acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade de pessoas disponveis.

medida que mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar as pessoas nas organizaes. Da o carter contingencial ou situacional da Gesto de Pessoas, que no se compe de tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis sujeitas a um dinmico desenvolvimento. Um esquema de GP bem sucedido em uma organizao em uma poca pode no s-lo em outra organizao ou na mesma organizao em poca diferente, pois as coisas mudam, as necessidades sofrem alteraes.

O SGP no um fim em si mesmo, mas um meio de alcanar eficcia e eficincia das organizaes atravs das pessoas, permitindo condies favorveis para que estas alcancem seus objetivos pessoais.

O CARTER MULTIVARIADO DO SGP

O SGP uma rea interdisciplinar: envolve conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de Medicina do Trabalho, etc. Os assuntos normalmente tra tados em GP referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se

em aplicaes interpretao de testes psicolgicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudanas organizacionais, nutrio e alimentao, medicina e enfermagem, servio social, plano de carreira, desenho de cargos, satisfao no trabal ho, absentesmo, salrios e encargos sociais, lazer, acidentes, atitudes, interpretao de l eis trabalhistas, transporte de pessoal, responsabilidade social, etc.

OBJETIVOS DO SGP

Os objetivos do SGP derivam dos da organizao. Toda organizao tem como um dos seus principais objetivos a criao e distribuio de algum produto ou servio.

Ao lado dos objetivos da organizao. O SGP deve considerar os objetivos individuais das pessoas que participam da organizao.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OS OBJETIVOS INDIVIDUAIS Objetivos organizacionais Objetivos individuais . Sobrevivncia . Melhores Salrios . Crescimento Sustentvel . Melhores Benefcios . Lucratividade . Estabilidade no Emprego . Produtividade . Segurana no Trabalho . Qualidade nos produtos/servios . Qualidade de Vida no Trabalho . Reduo de Custos . Satisfao no Trabalho . Participao no Mercado . Considerao e Respeito . Novos Mercados . Oportunidade de Crescimento

. Novos Clientes . Liberdade para trabalhar . Competitividade . Orgulho da Organizao . Imagem no Mercado . Liderana Liberal

DIFICULDADES DO SGP Administrar pessoas diferente de administrar qualquer outro recurso da organizao. A administrao de pessoas nem sempre recebe o apoio necessrio. Encontram-se algumas dificuldades para administrar pessoas, tais como: . Lida com meios, com recursos intermedirios e no com fins. . Lida com recursos vivos extremamente complexos, diversificados e variados, que so as pessoas. . Trabalha em ambiente e em condies que no determinou e que praticamente no possui controle. Por isso muitas reas de pessoal se acomodam. muito difcil os executivos de recursos humanos conseguirem poder e controle sobre os destinos da organizao, pois a grande maioria das vezes no claro a finalidade principal da organizao. . Os padres de desempenho e de qualidade das pessoas so complexos e diferenciados, varia conforme o nvel hierrquico, com a rea de atividade, com a tecn ologia aplicada e com o tipo de tarefa. . Preconceito: ter pessoal implica ter despesa. . Um dos aspectos mais crticos est na dificuldade de se saber se est se fazendo ou no um bom trabalho. Est cheio de desafios e riscos. um terreno pouco firme e de vi so nebulosa, em que se podem cometer erros desastrosos, ainda que na certeza de est ar-se jogando corretamente.

Exerccio: Discutir e propor Polticas para uma empresa a respeito das aes ligadas ao Departamento de Recursos Humanos. __________________________________________________________________________

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5 RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL

Em termos de suprimento de pessoas, existem dois tipos de mercados bem distintos , porm, estritamente entrelaados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o mer cado de recursos humanos. Mercado de trabalho

constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidos pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca.

O mercado de trabalho comporta-se em termos de oferta e procura, ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente.

O Mercado de Trabalho influenciado por inmeros fatores: o crescimento econmico; a natureza e qualidade dos postos de trabalho; a produtividade e a inse ro no mercado internacional; o custo Brasil (legislao trabalhista, impostos, taxas,...).

Mercado de Trabalho em oferta (Muita Oportunidade de Emprego) Mercado de Trabalho em procura (Pouca Oportunidade de Emprego) Investimento em recrutamento para atrair candidatos Baixos investimentos em recrutamento devido oferta de candidatos Critrios de seleo menos flexveis e menos rigorosos Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos Investimento em capacitao Poucos investimentos em

capacitao Ofertas salariais estimulantes e investimentos em benefcios sociais Salrios mais baixos e poucos benefcios sociais nfase no recrutamento interno nfase no recrutamento externo As pessoas se predispem a deixar seus empregos atuais As pessoas procuram fixar-se nos seus atuais empregos Os empregados so donos da situao Os empregados procuram evitar atritos em seus empregos, tendo em vista os possveis desligamentos.

Comportamento das organizaes nas duas situaes extremas do mercado de trabalho

Situao de oferta Situao de procura Excessiva quantidade de ofertas de vagas Insuficiente quantidade de ofertas de vagas Competio entre as empresas para obter candidatos Falta de competio entre as empresas Intensificao dos investimentos em recrutamento Reduo dos investimentos em recrutamento Reduo das exigncias aos candidatos e abrandamento do processo

seletivo Aumento das exigncias aos candidatos e maior rigor no processo seletivo

nfase no recrutamento interno nfase no recrutamento externo Desenvolvimento de polticas de fixao do pessoal (reteno do capital humano) Desenvolvimento de polticas de substituio do pessoal (melhoria do capital humano) Orientao para as pessoas e para seu bem estar Orientao para o trabalho e para a eficincia Intensificao dos investimentos em benefcios sociais Reduo ou congelamento dos investimentos em benefcios sociais

Mercado de Recursos Humanos (Candidatos) Refere-se ao conjunto de candidatos a emprego, isto o contingente de pessoas dispostas a trabalhar ou a buscar outro emprego.

O mercado de recursos humanos constitudo de candidatos reais relao a determinadas oportunidades de emprego: so candidatos procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou so candidatos potenciais quando- embora no estejam procurando emprego- tem condies de preench-las satisfatoriamente.

e potenciais em reais quando esto no empregados e oportunidades de

O mercado de recursos humanos -em tese- funciona como um espelho do mercado de trabalho: enquanto um est em oferta, o outro est em procura e vice-versa. Em ou tros termos, ambos so sistemas em interao constantes: a sada (output) de um a entrada (input) do outro, e vice-versa.

RECRUTAMENTO DE PESSOAL

As organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos. Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias. Mas para que

essa relao seja possvel necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de emprego a fim de que as pessoas saibam como procur-las e in iciar seu relacionamento.

Este o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas caractersticas desejadas. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.

Conceito

Recrutamento um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

Significa: Procurar dentro ou fora da empresa, candidatos profissionalmente qualificados para preencher os cargos em aberto.

Objetivo

O objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matriaprima bsica: os candidatos.

Finalidade

Captar o maior nmero de pessoas interna e externamente para participar do processo de seleo.

O recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidade de trabalho e atrai candidatos para o processo seletivo.

Processo de Recrutamento

Normalmente o processo de recrutamento inicia com uma requisio de pessoal (Modelos).Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seco. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao existentes na rea d e recursos humanos. A emisso de uma requisio de pessoal apresenta certas semelhanas com a de uma requisio de material. Neste caso, quando o almoxarifado a recebe, verifica se existe o material solicitado nas prateleiras para entreg-lo ao requisitante, caso contrri o, emite uma ordem de compra pra que o material seja adquirido. No caso da requisio de pess oal, quando rgo de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado internamente, caso contrrio, deve recrut-lo atravs das tcnicas de recrutamento mais indicada no caso.

Levantamento de Perfil da vaga aberta

Tem por objetivo esclarecer ou coletar mais informaes acerca da vaga aberta. Pode ser feita por meio de uma entrevista pessoal entre o selecionador e o requi sitante.

O selecionador no deve esquecer que os requisitantes so seus clientes e que um prestador de servios , visto que trabalhar para o preenchimento das vagas disponveis nas reas desses requisitantes. O selecionador deve ter em mente que o sucesso da seleo depender, em muito, das informaes que lhe sero prestadas pelo requisitante.

Para levantar o perfil, o selecionador dever considerar alguns itens:

1. Requisitos Pessoais Abordagem do tipo idade, sexo e estado civil so importante s, para determinados cargos apesar de a legislao estabelecer que no possa haver distino de raa, cor, credo e sexo.

2. Requisitos Profissionais Entende-se por conhecimento e experincia anteriores necessrios para que a pessoa possa executar as atividades e alcanar os resultados exigidos para a funo.

3. Nvel de Escolaridade Descrio de Cargo .

O estabelecido nas polticas de Gesto de Pessoas ou na

4. Informaes sobre a rea solicitante e a posio do Cargo a ser preenchido, no Organograma da rea Conhecer o que feito na rea da vaga, que produtos ou servios,

importncia dentro da organizao, implicaes no caso de falhas. Tambm saber sobre a importncia do cargo a ser preenchido, se ter subordinados, a quem ir se reportar.

5. Informaes sobre o Cargo Que atividades sero desempenhadas; quais as que ocorrero com maior freqncia e as eventuais; as de carter mais complexo e desafiante; ser necessrio tomar atitudes em carter de emergncia; de deciso, ter contatos com pessoas externas e/ou internas em que nvel, ser responsvel por materiais, equipamen tos dinheiro, etc...

6. Caractersticas Pessoais

Por exemplo: capacidade de persuaso, estilo de liderana;

iniciativa; dinamismo; comunicao; organizao, etc...

7. Desenvolvimento Profissional Neste item devem constar as possibilidades que o futuro funcionrio ter com relao ao seu desenvolvimento profissional e qual ser o plano de carreira dentro da: rea; do departamento e da empresa, bem como poder ocorrer s promoes.

8. Estilo de Liderana do Requisitante importante o selecionador identificar o est ilo de liderana do requisitante, ou seja, como ele costuma acompanhar o trabalho dos seu s funcionrios.

9. Informaes adicionais Na hiptese do selecionador ainda no estar seguro com relao ao perfil desejado, poder ir ao local de trabalho do futuro contratado, visando o bservar e questionar o que desconhece.

Um grande nmero de empresas conta com os servios de uma rea de cargos e salrios, que tem como uma das suas atividades, elaborarem a Descrio de Cargo . um instrumento de grande valia nas mos de um selecionador, pois nele esto descritos o s requisitos, as atividades, as habilidades e os conhecimentos necessrios para o ex erccio da funo. Tais informaes, contudo, podem deixar dvidas. Suponhamos, por exemplo, que na Descrio de Cargo conste como um dos requisitos para o preenchimento de uma vaga ter bons conhecimento de ingls . Pode-se indagar: Significa que o candidato seja cap

az de entender literatura tcnica ou dever estar capacitado para discutir negcios em reunie s com clientes do exterior.

Portanto, o contato pessoal com o requisitante serve para tirar dvidas sobre os requisitos, bem como estimular o relacionamento interpessoal. Outro ponto importante ser o selecionador transmitir ao requisitante como se dar o processo.

Exerccio:

As INDSTRIAS BELAVISTA, empresa de grande porte do setor de cosmticos est instalando em Caador uma unidade de fabricao. Uma das estratgias da empresa estar prximo ao mercado do MERCOSUL. Para isso est estruturando na Unidade de Caador o seu Departamento de Mar eting. Por deciso da empresa os cargos que iro compor, de incio, o referido departamento so:

. Um Gerente de Compras (que se subordinar ao Diretor Industrial) . Um Comprador (subordinado ao Gerente de Compras) . Um Supervisor de Gesto de Pessoas (subordinado ao Gerente de Gesto de Pessoas). . Um Coordenador de Treinamento (subordinado ao Gerente de Gesto de Pessoas).

. Um Recrutador e Selecionador de Pessoas (subordinado ao Gerente de Gesto de Pessoas).

Descrever o Perfil para os cargos acima citados: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

Tcnicas de Recrutamento So os mtodos atravs dos quais a organizao aborda e divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s fontes de recursos humanos mais adequadas, t anto internamente quanto externamente.

Fontes de Recrutamento

Uma das fases mais importantes do recrutamento so a identificao, seleo e manuteno das fontes que podem ser utilizadas, para atender aos requisitos preestabelecidos pela organizao. Para melhor identificar e mapear as fontes de recrutamento, dentro dos requisito s que a organizao exigir dos candidatos necessrio dois tipos de pesquisa:

Pesquisa Externa

Corresponde a uma pesquisa de mercado de recursos humanos no sentido de segment-lo para facilitar sua anlise. Esse mercado deve ser decomposto e analisado conforme as caractersticas exigidas pela organizao em relao aos candidatos que visa atrair e recrutar.

Pesquisa Interna

Corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades da organizao em relao a recursos humanos e quais as polticas que a organizao pretende adotar em relao ao seu pessoal. Ela geralmente envolve:

. Elaborao das diretrizes (polticas) de recrutamento, descrevendo os propsitos e objetivos do empregador no recrutamento; . Delegao de autoridade e responsabilidade apropriadas funo de recrutamento; . Utilizao de meios e tcnicas para atrair as fontes de recursos humanos; . Avaliao do programa de recrutamento em funo dos objetivos e dos resultados.

Fluxograma do Processo de Contratao

Seleo Recrutamento de Candidatos

Requisio da Vaga

Efetivao Acompanhamento de Perodo de Experincia

Admisso

Recrutamento Interno

O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal). Pode envolver:

. Transferncia de pessoal . Promoes de pessoal

. Transferncias com promoo . Programas de desenvolvimento de pessoal . Planos de carreira de pessoal

Visa atrair os candidatos que j atuam na organizao. Em algumas empresas utilizado Programas de Trainees, aproveitando os prprios empregados, bem como par a promoo ou transferncia.

Vantagens do Recrutamento Interno

. . . . .

Aproveita melhor o potencial humano da organizao Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios Desempenho e potencial conhecido Funcionrios adaptados a cultura organizacional Custo menor que o recrutamento externo e mais rpido

Desvantagens do Recrutamento Interno

. Pode bloquear a entrada de novas idias e experincias . Facilita a acomodao e favorece a rotina atual . Ressentimento dos no promovidos

Meios que podem ser utilizados para o Recrutamento Interno

. Quadro de avisos . Comunicaes internas aos gerentes . Mapeamento de competncias

Recrutamento Externo

O recrutamento externo quando havendo vaga, a organizao procura preench-la com candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento:

Tcnicas de Recrutamento

. Consulta aos arquivos de candidatos. Normalmente a empresa mantm currculos, solicitao ou proposta de emprego.

. A Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa. um sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e baixo ndice de tempo. A organizao que estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendarem candidatos est utilizando um veculo muito eficiente. Os funcionrios sentem-se prestigiados e t ornamse naturalmente co-responsveis junto empresa.

. Cartazes ou anncios na portaria da empresa. um sistema de baixo custo, utilizado principalmente para cargos de baixo nvel.

. Contatos com associao de classes, escolas, universidades, agremiaes estudantis, diretrios acadmicos, com empresas que atuam no mesmo mercado, etc.

. Anncios em jornais, rdios e revistas. O anncio em jornal considerado uma das tcnicas mais eficientes de atrair candidatos. mais quantitativa de que qualit ativa. Dirige-se a um pblico em geral.O anncio pode ser:

a) Aberto: aquele que identifica a empresa que est procurando profissionais. Este tipo de anncio traz segurana ao candidato. b) Fechado: o que no traz nome da empresa que est publicando o anncio. Este tipo de anncio traz insegurana e desconfiana. Um candidato que est empregado e queira mudar de emprego, possivelmente ter medo de responder. (Modelo)

. Agncias de recrutamento. Tm surgido muitas agncias com este fim. Atende empresas tanto de pequeno, mdio ou grande porte. Dedicam-se em todos os nveis. um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores tempo e rendimento. . Casa Aberta. uma tcnica que tem por objetivo incentivar pessoas a se candidatarem a vagas da organizao. Exemplos desta sistemtica:

1. A empresa deseja contratar recm-formados de uma universidade, convida estudantes do ltimo ano a visitarem as suas instalaes, oferece a eles almoo e no final pergunta se algum gostaria de preencher uma Ficha de solicitao de emprego (Modelo).

2. Colocar anncio em jornal oferecendo bolsas de estudo (totalmente gratuitas) para um curso de certa especialidade que a empresa tenha dificuldades de encontrar no mercado. Aps o curso verificar se, entre os alunos, teria algum interessado em trabalhar na empresa. Neste caso no s acontece o recrutamento como a seleo.

3. Convidar pessoas da comunidade pra visitar as instalaes da empresa e/ou assistir um filme institucional da empresa. Aps verificar entre as pessoas

aquelas que estariam interessadas e/ou tem o perfil necessrio para os cargos abertos.

Normalmente so utilizadas tcnicas conjugadas. Os fatores tempo e custo so extremamente importantes na escolha da tcnica. Vantagens do Recrutamento Externo

. Traz sangue novo e experincias novas para a organizao . Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos . Possibilita maior inovao, criatividade e iniciativa . Aproveita os investimentos em preparao e o desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos prprios candidatos . Renova a cultura organizacional

Desvantagens do Recrutamento Externo

. normalmente mais demorado que o recrutamento interno . mais caro, pois exige despesas imediatas com anncio em jornais, honorrios de agncias de recrutamento, despesa com a equipe de funcionrios de recrutamento e uso de material de escritrio, etc. . Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao. . Reduz a fidelidade e o comportamento dos funcionrios medida que se oferece oportunidades a estranhos.

Recrutamento Misto

Na realidade, uma empresa no faz apenas recrutamento interno ou externo. Um sempre complementa o outro. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge uma posio a ser preenchida, atravs do recrutamento externo, a menos que a vaga seja cancelada

Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma soluo ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, o u seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos h umanos.

O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistema:

. Iniciar com recrutamento interno, seguido de recrutamento externo . Iniciar com recrutamento externo, seguido de recrutamento interno . Recrutamento externo e interno, concomitantemente (devido urgncia, se abre as duas formas de recrutamento). Entrevista de Desligamento

Uma entrevista de desligamento no procura defeitos, problemas e/ou culpados. Procura oportunidades de melhoria para ambos os lados empresa e funcionrio. A Entrevista de Desligamento pode ser conduzida por um profissional da rea de RH da empresa, realizada com todos colaboradores que esto saindo da empresa, seja contratado, profissional autnomo ou estagirio, que tenha pedido demisso ou foi demi tido e, preferencialmente, logo aps a comunicao do desligamento. Objetivo da Entrevista de Desligamento: , a princpio, dar apoio ao ex-colaborador (em caso de demisso) e colher o mximo de informaes e/ou impresses que ele leva da

empresa, problemas percebidos, sentimentos, contribuindo, assim, para o processo de melhoria da organizao. importante que a entrevista seja mais informal, como um bate-papo, porm em carter confidencial e em local reservado. Como a Entrevista de Desligamento um documento, dever ser preenchida obrigatoriamente, em todos os campos (com exceo, claro, no caso do ex-colaborador se recusar a responder as questes) com parecer da entrevista, parecer do superior im ediato e arquivada na pasta do ex-colaborador.

Exerccio: Caso para estudo sobre Recrutamento

Aps uma reunio entre o Diretor Presidente, o Diretor Industrial e o Diretor Administrativo, o Gerente do Departamento de Gesto e Pessoas da Metalrgica Santa R ita S.A., Sr. Alberto, foi incumbido de recrutar e selecionar candidatos para trs nov as posies dentro da estrutura organizacional da empresa:

. Um Gerente de Compras (que se subordinar ao Diretor Industrial) . Um Comprador (subordinado ao Gerente de Compras) . Um Supervisor de Gesto de Pessoas (subordinado ao Gerente de Gesto de Pessoas). . Um Coordenador de Treinamento (subordinado ao Gerente de Gesto de Pessoas). . Um Recrutador e Selecionador de Pessoas (subordinado ao Gerente de Gesto de Pessoas).

Alberto tinha alguns detalhes a acertar antes de qualquer outra providncia: no tinha informaes nenhuma a respeito desses trs novos cargos, no sabia qual seria a faixa salarial de cada um deles, nem mesmo as caractersticas e requisitos que dev eriam ser pesquisados nos possveis candidatos.

A grande preocupao de Alberto era de que o mercado de trabalho para os profissionais acima andava, ultimamente, bastante problemtico, apesar do ndice de desemprego elevado para o mercado geral. Possivelmente o Gerente de Compras (que se subordinar ao Diretor Industrial) e o Comprador (subordinado ao Gerente de Compra s) pudessem ser procurados atravs do recrutamento misto. Mas os demais teriam de ser recrutado fora.

Para no embaralhar a cuca, Alberto pensou em colocar no papel todos os detalhes e providncias que tinha de coordenar com seus subordinados desde as especificaes do s cargos que deveriam ser preenchidas, como o plano de recrutamento a ser desenvol vido.

Discutam sobre quais as tcnicas de recrutamento a serem adotadas, a redao de um possvel anncio em jornal para buscar fora da empresa candidatos e quais os meio s para recrutar internamente candidatos s vagas divulgadas. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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ESPECIFICAES DO CARGO

Enuncia as qualificaes mnimas aceitveis que o ocupante deve possuir para desempenar o cargo com xito. Com base nas informaes adquiridas atravs da anlise de cargo (descrio do que um trabalhador faz), a especificao do cargo identifica os conhecimentos, as aptides, o nvel de instruo, a experincia, os certificados e as habilidades necessrias para um desempenho eficaz. Os indivduos q ue possuem as caractersticas pessoais identificadas na especificao do cargo devem ter um desempenho mais eficaz do que os indivduos que carecem dessas caractersticas pessoais.

Portanto, a especificao do cargo um instrumento importante, no processo de recrutamento e seleo, pois mantm a ateno do responsvel na lista de qualificaes necessrias para um ocupante se desempenhar no cargo e ajuda a determinar se os candidatos so essencialmente qualificados.

Fatores de especificaes:

. Requisitos mentais: a) Instruo essencial b) Experincia anterior essencial c) Adaptabilidade ao cargo d) Iniciativa necessria e) Aptides necessrias

. Requisitos fsicos: a) Esforo fsico necessrio b) Concentrao visual c) Destreza ou habilidade d) Compleio fsica necessria

. Responsabilidade por: a) Superviso de pessoal b) Material, ferramental ou equipamentos

c) Dinheiro, ttulos ou documentos d) Contatos, internos e externos e) Informaes confidenciais

. Condies de trabalho: a) Ambiente de trabalho b) Riscos

Ficha para requisio de pessoal (modelo)

1. Dados do Cargo Data da emisso:_____/_____/_____ Cargo:__________________________________Setor:_______________________ rea: ( ) Produo ( ) Administrao ( ) Apoio Gestor:______________________________________________________________ Centro de Custo:____________________Horrio de Trabalho__________________

2- Motivos da contratao ( ) Aumento do Quadro ( ) Servio Temporrio (estagio( ) Cargo Novo ( ) Substituio do Funcionrio_____________________________________________ ( ) Outros (Afastamento, Substituio Temporrio, etc.) Especifique:_________________________________________________________ Justificativa:_________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 3 Prazos para a admisso

( ) Imediata ( ) Uma Semana ( ) Duas Semanas ( ) Ate o dia:______/_____/____ 4 Requisitos fsicos

Postura Bsica: ( ) Em P ( )Sentado ( ) Varivel Exigncia Mental: ( ) Leve ( ) Moderada ( ) Excessiva Exigncia Cognitiva ( ) Ateno Permanente ( ) Conhecimento Tcnico Faixa Etria:_______________Peso:_______________Altura _________________ Sexo: ( )Masculino ( )Feminino ( ) Indiferente

Requisitos tcnicos

Escolaridade: ( ) 1 Grau ( ) 2 Grau ( ) Superior. ( ) Outros CursosEspecificar___________________________________________________________ Conhecimentos Necessrios: ______________________________________ Experincia na funo? ( ) Sim. ( ) No Tempo:__________________ Necessidade de treinamentos? ( ) Sim ( ) No Quais?______________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ _

Descries das tarefas

Descreva de forma resumida as principais tarefas a serem executadas pelo ocupant

e do cargo:___________________________________________________ ___________________________________________________________________

Assinaturas dos responsveis

___________________ _________________ ___________________ Gestor Requisitante Diretor de rea Gestor do R.H.

Para uso da rea de Recursos Humanos

Abertura do processo em:_____/____/____ Vaga preenchida em:____/____/____

Nome do Candidato:________________________________________________ Assinatura do Gerente de RH: ________________________________________ Observaes:______________________________________________________

Ficha de Solicitao de Emprego (modelo)

Data: ________de ______________de _________ rea pretendida:____________________________Horrio:___________________ Cargo:____________________________________Salrio pretendido:__________

Nome:_____________________________________________________________ Data de nascimento: ________de _________________de____________________ Filiao:___________________________________________________________ __________________________________________________________________ Endereo:_______________________________________________no________ Bairro:___________________________Prximo de:___________________ Altura:______Peso:______Tipo sanguneo:______ fumante? ( )sim ( ) No Carteira de Trabalho no _________Srie:________Expedida em ____/____/_______ Identidade no _______________________C.P.F.____________________________ PIS:_______________________________ Escolaridade:______________________ Estuda: ( ) Sim - Onde ________________________________________( ) No Por que parou de estudar: ______________________________________________ ___________________________________________________________________ motorista habilitado? ( ) Sim H quanto tempo_____________________ ( ) No Mora em casa prpria? ( ) Sim ( ) No Quantas pessoas moram com voc?_____._

Tm parentes ou conhecidos na empresa? ( ) Sim Quem:____________________ _____________________________________________________________( ) No Endereo para recados:________________________________Fone:___________

Cursos: Nome do curso Local Data Durao

ltimo emprego ou atual: Empresa:____________________________________________________________ Cidade:______________________________Estado:_________________________ Admisso:_____/_____/______Demisso:____/_____/______Salrio:___________ Cargo ocupado:______________________________________________________ Motivo da sada:______________________________________________________

Empregos anteriores: Empresa:___________________________________________________________

Cidade:______________________________Estado:________________________ Admisso:____/____/______Demisso:____/_____/_______Salrio:____________ Cargo ocupado:______________________________________________________ Motivo da sada:______________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

Fale sobre sua experincia profissional: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Assinatura:__________________________________________________________

Para uso do Dpto. de Recursos Humanos: Parecer___________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _______________________________________________

Local,______________________Data___________/_____________/___________

Assinatura do responsvel: ____________________________________________

Entrevista de Desligamento (modelo)

Identificao: Nome:_____________________________________________________________ Cargo_________________________________Setor________________Superviso______ _____________________________________________________________ Admisso:_______/_______/_________.Demisso:_______/________/__________ Horrio que trabalhava: :_______________________________________________

Tipo de Desligamento: ( ) Pedido de demisso ( ) Demisso por trmino de experincia ( ) Demisso por justa causa ( ) Abandono de Emprego ( ) Demisso sem justa causa ( ) Falecimento

Entrevista: Quais as razes do seu desligamento? ___________________________________ ___________________________________________________________________ Sua integrao equipe de trabalho foi fcil? ( ) Sim ( ) No

Sua experincia era condizente com o cargo ocupado? ( ) Sim ( ) No Gostava do trabalho que fazia na empresa? ( ) Sim ( ) No Explique___________________________________________________________ Gostava do ambiente de trabalho? ( ) Sim ( ) No Explique___________________________________________________________ Recebia orientaes da sua superviso sobre seus deveres? ( ) Sim ( ) No Gostaria de ter executado outra atividade na Empresa? ( ) Sim ( ) No Por qu? ___________________________________________________________ Qual?______________________________________________________________ O seu trabalho foi ensinado?( ) Sim. Como? ______________________________ ( ) No Qual a sua opinio sobre os benefcios oferecidos pela empresa?_______________ ___________________________________________________________________ Cite pontos positivos do seu local de trabalho_______________________________ ___________________________________________________________________

Cite pontos negativos do seu local de trabalho______________________________ __________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ Sua chefia valorizava seu trabalho? ( ) Sim ( ) No Explique___________________________________________________________________ _____________________________________________________________ Como era seu relacionamento com os colegas de trabalho? ___________________

__________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ Foi elogiado (a) alguma vez pela sua superviso? ( ) Sim ( ) No Quando errava era explicado claramente o que errou? ( ) Sim ( ) No Como era seu relacionamento com a superviso? ___________________________ ___________________________________________________________________ O tratamento por parte da superviso era igual para todos ( ) Sim ( ) No Alguma vez foi avaliado pela superviso sobre o seu trabalho? ( ) Sim ( ) No Seus problemas pessoais foram tratados de maneira adequada pela sua superviso? _________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Como voc avalia a poltica salarial da empresa?____________________________

Como voc avalia o interesse da empresa pelo desenvolvimento de seus funcionrios?________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Qual avaliao que voc faz do seu supervisor em termos de: Apoio:______________________________________________________________ Conhecimento do trabalho:_____________________________________________ Liderana:___________________________________________________________

Cite aspectos positivos da empresa:______________________________________ __________________________________________________________________________ ____________________________________________________________

Cite aspectos negativos da empresa:_____________________________________ ___________________________________________________________________

Voc tem alguma sugesto para melhoria da empresa? _______________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _____________________________________________________

Assinatura do funcionrio:__________________________Data:_____/_____/_____

Comentrios do entrevistador:_________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ______________________________________________

Assinatura do entrevistador______________________________Data:___/___/____

EXEMPLOS DE ANNCIOS PARA RECRUTAMENTO DE PROFISSIONAL (Modelo)

ANNCIO ABERTO ANNCIO FECHADO

DJK EDITORA

SUPERVISOR DE Empresa nacional atuante no ramo de engenharia consultiva, utilizando tecnologia de ponta e voltada a projetos industriais, busca profissionais de alta competncia para cargos de:

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

Visando o suporte aos negcios da Companhia, procuramos profissional par atuar como Supervisor de Planejamento e Controle de Produo, do Departamento de Informtica, com conhecimentos de automao da produo, formao superior e ingls.

Envie seu Currculo para:

DJK EDITORA LTDA Av. Brs Cunha, 132, sala 32 a/c de Recrutamento e Seleo de Pessoal, ou pelo Email: dj rsp@hotmail.com.br GERENTES DE VENDAS

Exercendo atividades nos segmentos:

Minerao/Metalurgia/Siderurgia

Estes profissionais tero como principal responsabilidade a manuteno e ampliao do quadro de clientes nas reas de gerenciamento e projetos industriais. Que tenham formao em engenharia, com ps- graduao em mar eting. Experincia de 10 anos como profissionais de vendas em empresas ligadas ao ramo. Falem fluentemente em ingls. Disponibilidade para viagens constantes.

Alm de amplas perspectivas de ascenso profissional, oferece-se remunerao compensadora e programa diversificado de benefcios. Os interessados devero remeter seus currculos, informando salrio atual e o pretendido, para VEM/08 Caixa Postal 5789 CEP 0230004 Curitiba Paran.

SELEO DE PESSOAL

Atualmente, reconhece-se a funo seleo como uma ferramenta importante e integrada na estratgia de negcios empresariais. Se considerarmos que o ambiente de competio presente nas organizaes, o resultado uma concorrncia por profissionais que agreguem valor e estabeleam diferencial de qualidade e vantagem competitiva.

Conceito

Seleo a escolha do candidato mais adequado para a organizao, dentre todos os recrutados, por intermdio de vrios instrumentos de anlise, avaliao e comparao de dados e informaes. Ou seja, a escolha do homem certo para o cargo certo.

Objetivo

O objetivo bsico da seleo o escolher e classificar os candidatos adequados s necessidades da organizao.

Processo de Seleo

 o de averiguar a competncia tcnica frente s exigncias da qualificao profissional, bem como aspectos voltados ao perfil e tica dos candidatos.

A seleo visa solucionar dois problemas bsicos:

a) adequao do homem ao cargo; e b) eficincia do homem no cargo.

Todo critrio de seleo fundamenta-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido. As exigncias de seleo baseiam-se nas especificaes do cargo, cuja finalidade dar maior objetividade e preciso seleo de pessoal para aquele cargo.

Se todos os indivduos fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender e trabalhar, a seleo poderia ser desprezada. Contudo, h uma enorme gama de diferenas individuais, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia fadiga, etc) como psicolgicas (temperamento, carter, aptido, inteligncia, etc), que levam as pessoas a se comportarem, a perceberem e desempenharem suas funes diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupaes da organizao.

As atividades de seleo tipicamente seguem um padro determinado, comeando com uma entrevista inicial e terminando com a deciso final de contratao.

O Processo de seleo consiste nas seguintes etapas: 1. Entrevista de filtragem inicial avaliao preliminar dos candidatos potencialment e, verificando se os candidatos atendem aos quesitos exigidos pelo cargo, pode se v erificar a experincia, a escolaridade, histrico profissional, identificar a pretenso salaria l, ou outros sinais de alerta.

2. Preenchimento do formulrio de solicitao de emprego concluda a filtragem inicial, os candidatos so convidados a preencher este formulrio. Esses formulrios so teis para obter o que as organizaes desejam.

3. Testes de emprego

as organizaes historicamente confiam consideravelmente nos

testes de inteligncia, de personalidade, aptido, habilidade e at anlise da letra da pessoa e at testes de honestidade j foram usados na tentativa de se aprender sobre o candidato.

Na dcada de 1970 as aplicaes destes tipos de testes diminuram de maneira significativa, devido legislao, mas em meados de 1980, houve uma reverso dessa tendncia. A grande maioria das empresas passaram a reconhecer que alguns testes so muito teis para se prever quem ser bem sucedido no cargo. Existem inmeros tipos de testos: os que medem o intelecto, capacidades de percepo, habilidade motora, caractersticas de personalidade, habilidade de leitura, de matemtica, alm dos teste s de simulao de desempenho.

4. Entrevista abrangente - os candidatos que passam pela filtragem inicial, pelo formulrio de emprego e pelos testes exigidos participam agora deste tipo de entrevista. El e pode ser entrevistado por especialistas da administrao do RH, gerentes, supervisores ou por algum outro de profissional.

A entrevista abrangente visa a sondar reas que no podem ser abordadas com facilidades nos formulrios e testes de emprego.

Devem-se ter alguns cuidados com relao entrevista tais como:

a) Preparao para a Entrevista: antes de inici-la, conhecer o candidato atravs da anlise de sua Ficha de Solicitao de Emprego e outros dados que esteja disponvel (Curriculum Vitae), parecer do recrutamento, resultado de testes.

b) Ambiente para a Entrevista: importante que o local da entrevista, seja restri to, livre da interferncia de outras pessoas, telefone,etc.

A funo do entrevistador assemelha-se com a de um investigador . No entanto, a pesquisa de dados deve transcorrer em um clima de cordialidade, respeito, simp atia e espontaneidade. A situao da entrevista, por sua natureza causadora de ansiedade, cabendo ao entrevistador criar um clima propcio para obter o mximo de informaes sobr e o candidato. Pode-se usar como recurso de quebra-gelo por exemplo: comentrios genricos sobre o tempo, trnsito ou alguma notcia importante.

fundamental a observao de atitudes do candidato desde a sua entrada (postura, tom de voz, forma de expresso, receptividade, etc.)

c) Processamento da Entrevista: As perguntas devem levar o candidato a fornecer descries detalhadas de seu comportamento no trabalho, sua ideia a respeit o da funo e o que representa este emprego em sua vida. Conhecer de forma mais detalhada suas experincias profissionais anteriores, atividades realizadas, relacionamento que mantinha com colegas e coordenadores, seu perodo de permanncia e seus motivos de desligamento das empresas. O segredo deixar o candidato falar. Durante esta part e da entrevista devem-se fazer anotaes. Investigar quanto sua qualificao profissional, cursos de formao bsica, especializaes, cursos tcnicos ou de conhecimentos gerais, buscando saber o que despertou o interesse pela formao, se parou de estudar, as ra zes de sua interrupo, se pretende continuar e a importncia de sua formao para sua vida profissional.

d) Fechamento da Entrevista importante o candidato saber que as perguntas acabaram. Resuma o que ouviu e oferecer ao candidato a oportunidade de corrigir alguma coisa que no tenha ficado bem claro. Informar a sequncia do processo e quanto ir comunic-lo sobre a deciso. Importante que se cumpra o prometido. Toda entrevista g era expectativas e certa ansiedade. At como poltica de boas relaes, a resposta negativa dever ser dada. Se perceber que o candidato no atende os requisitos do cargo, pod e se

informa no momento da entrevista.

e) Avaliao do Candidato - Alm do formato estruturado, a entrevista deve ter um formulrio de avaliao padronizado. As informaes podem ser resumidas e colocar a impresso do candidato.

5. Investigao de experincia anterior - contato com ex-empregadores para confirmar os dados de trabalho de candidatos e obter uma avaliao do seu desempenho. Obter informaes desta forma pode ser difcil, ainda mais ser houver algum questionamento sobre invaso da privacidade da pessoa.

6. Oferta de emprego - aps o candidato ter passado pelas etapas anteriores, pode ser feita a oferta de emprego condicional, ou seja, por um perodo de experincia. Passa do esse perodo o candidato pode ser dispensado ou efetivado. importante o responsvel direto de candidato fazer parte dessa deciso.

essa a ltima etapa do processo de seleo. preciso no 7. Exame fsico/mdico esquecer, que ao fazer isso a empresa deve demonstrar que isso necessrio por esta r relacionado ao cargo. Os exames fsicos s podem ser usados como um meio de seleo para afastar as pessoas que so fisicamente incapazes de atender as exigncias de um

cargo. Alem disso o exame fsico serve para uma eventual futura ao judicial de indenizao por parte do empregado por leses fsicas no trabalho.

Cada etapa representa um momento de deciso, exigindo algum feedbac afirmativo para que o processo continue. Lembrando que depende de cada organizao o uso ou no de todas essas etapas.

Exerccio: Em equipe, discutem e apresentem sugestes para a seguinte situao:

So os responsveis pelo processo de seleo e alguns candidatos, dentre os selecionados, no tiveram oferta de emprego. O que e como fariam esta etapa do processo?_________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Tcnicas de Seleo Como a seleo de recursos humanos um sistema de comparao e de tomada de deciso, deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para adquirir algu ma validade. O padro, ou critrio, geralmente extrado a partir das alternativas de informaes.

Colheita de informaes sobre o cargo

Pode ser feita atravs da:

. Anlise do cargo (contedo do cargo, requisitos que o cargo exige de seu ocupante) . Aplicao da tcnica dos incidentes crticos (que consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os chefes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo). Essa tcnica visa localizar as caracterstic as desejveis e as indesejveis nos futuros candidatos. . Anlise de requisio de empregado (analisar os requisitos e as caractersticas que o candidato deve possuir para assumir o cargo. Caso a empresa possua um sist ema de anlise de cargo).

. Anlise do cargo no mercado (quando se trata de algo novo, sobre o qual a empresa e a chefia, nada sabem. Podem-se verificar em empresas similares, cargos compatveis, seu contedo, requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes). Escolha das tcnicas de seleo Obtidas as informaes acerca do cargo e de seu ocupante, da procede-se a escolha das tcnicas mais adequadas ao caso: . . . . . Entrevistas de seleo Testes Escritos de conhecimento Testes de Simulao de Desempenho Testes Psicolgicos: Grafologia e de Personalidade Testes Situacionais (simulao)

Comit de Seleo

A fim de garantir maior objetividade e segurana no processo seletivo, para cada vaga em aberto, importante formar um comit de seleo composto por um profissional da rea de Recursos Humanos, do gerente da rea envolvida e de pelo menos um profission al tcnico. Cabe ao comit definir as formas e os critrios de avaliao, executar o processo , analisar e divulgar os resultados.

Fechamento do Processo Seletivo

importante manter no Banco de Dados as fichas e/ou currculos dos candidatos que fizeram parte de todo processo de seleo, e que no foram admitidos, por um determinado tempo (de acordo com a poltica do setor ou departamento). Os candidatos aprovados sero encaminhados rea de Administrao de Pessoal para o procedimento de admisso.

Avaliao das aes de provimento

Periodicamente, deve se proceder avaliao das aes de provimento com vistas ao seu aperfeioamento, envolvendo, nesse processo, as gerencias das unidades. Deves-se avaliar:

1. Qualidade dos candidatos selecionados e sua adequao s necessidades da empresa; 2. Grau de satisfao das gerencias e dos funcionrios; 3. ndice de desligamento, no primeiro ano ps-admisso,etc.

Exerccio: Maneiras de se fazer uma entrevista de seleo

Em dupla assinalem com S o que vocs concordam e com concordam nas situaes abaixo:

o que no

( ) Chame o candidato da sala sem se levantar da cadeira.

( ) Cumprimente o candidato como um velho amigo.

( ) Convide-o para

bater um papo .

( ) O entrevistador deve falar bastante sobre a sua empresa.

( ) Faa um discurso sobre o cargo, afinal o candidato tem que saber tudo.

( ) O entrevistador deve falar sobre si, imprescindvel que o candidato o conhea.

( ) O entrevistador deve mostrar que tem boa cultura para o candidato.

( ) Fale sobre outras empresas, importante mostrar ao candidato que tem grande conhecimento do mercado.

( ) importante vender a posio e a empresa ao candidato, afinal est sendo oferecido a melhor oportunidade do mundo.

( ) Se o candidato chegar atrasado para a entrevista, alerte-o sobre o que ele perdeu com esses minutos.

( ) importante que se tenha todas as questes elaboradas e no perguntar nada fora do roteiro.

( ) Descobrindo algum fator importante quando das avaliaes psicolgicas, jamais discuta com o solicitante do preenchimento da vaga.

( ) Deixe claro ao candidato que voc est torcendo para ele conseguir a vaga.

( ) Pode-se permitir que o candidato pergunte sobre alguma dvida, mesmo que se tenha certeza que explicou tudo.

( ) Encerrar a entrevista com uma brao fraternal e com um at breve .

6 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL- T&D

importante lembrar que T&D um processo educacional, que visa gerar mudanas de comportamento como: transmisso de conhecimento, desenvolvimento de habilidades e mudana de atitude.

Segundo o dicionrio: Treinar ato de se treinarem ou adestrarem pessoas ou animais para torneios ou fe stas de esporte. Desenvolver TREINAMENTO: Conceito: o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos defini dos. (curto prazo). No sentido usado em administrao, treinamento envolve a transmisso de fazer crescer; aumentar; alargar-se; progredir; instruir-se.

conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da org anizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Trata-se de aes didaticamente dirigidas ao aperfeioamento de competncias e habilidades de pessoas, atravs da elaborao de programas cujo objetivo inferir positivamente em tais reas, levantando previamente as necessidades, enfocando-as atravs de uma metodologia didaticamente vlida e mensurando, posteriormente, os gra us de aproveitamento e prtica de tais instrues, com ganho de desempenho e motivao para a empresa e o prprio indivduo.

O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamentos:

1.- Transmisso de informaes: sobre a empresa, seus produtos e servios, sua organizao e polticas, regras e regulamentos, bem como de novos conhecimentos.

2.- Desenvolvimento de habilidades: diretamente relacionadas com o desempenho do cargo, destreza, desenvolver formas de executar tarefas e operaes.

3.- Desenvolvimento ou modificao de atitudes: mudar as atitudes, normalmente as negativas pelas mais favorveis. Novos hbitos. Desenvolver a sensibilidade das pess oas. Melhora do relacionamento e motivao.

4.- Desenvolvimento de conceitos: Entendimento de ideias e das filosofias da organizao, para facilitar a administrao.

DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: a educao que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na organizao ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funes mais complexas ou numerosas. Conceito: um conjunto de atividades e processos cujo objetivo explorar o potenci al de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas na organizao. Visa aquisio de novas habilidades e novos conhecimentos e modificao de comportamentos e atitudes.

Pode-se caracterizar o desenvolvimento como a ao instrucional continuada de aperfeioamento de conhecimentos, habilidades e competncias, em consonncia com os objetivos estratgicos da empresa, em determinada faixa de tempo. O desenvolvimento caracteriza a execuo de treinamentos em etapas sequenciais, modulares ou interligadas, dentro de um mesmo objetivo, dosando os graus de investimento, dando tempo para a incorporao progressiva das instrues e gerando uma expectativa positiva para os recursos humanos, na medida em que se sentem direci onados ao crescimento permanente.

EDUCAO:

Conceito: o processo de desenvolvimento da capacidade fsica, intelectual e moral da criana e do ser humano em geral, visando sua melhor integrao individual e social. O propsito da educao o preparar a pessoa para o ambiente dentro e fora do trabalho. o

preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar em tipos de educao: social, religio sa, poltica, cultural, moral, profissional, etc.

Educao profissional a educao institucionalizada ou no, que visa o preparo do homem para a vida profissional, onde a educao, propriamente dita, compreende trs etapas: formao profissional, desenvolvimento e treinamento. Portanto, o treinament o compreende uma educao profissional voltada para melhorar a performance dos treinad os dentro da empresa em que trabalham.

OBJETIVOS DO TREINAMENTO

O objetivo mais relevante do treinamento fornecer ao trabalhador maiores conhecimentos, habilidades e atitudes para que possa desempenhar bem suas atribu ies e se manter sempre atualizado em relao ao seu campo de atividade e as constantes mudanas do mundo que o cerca. Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento de pessoal refletem as mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais do mercado onde a empresa atua, exigindo a efetivao de planos de formao profissional que sejam flexveis, dinmicos e atualizados. Os principais objetivos do treinamento so: . Preparar as pessoas para a execuo imediata das diversas tarefas da organizao; . Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas para seus cargos atuais, mas tambm para outras funes que o mesmo poder desempenhar; . Mudar as atitudes das pessoas, com vrias finalidades, entre as quais criarem o clima de satisfao entre os funcionrios, aumentar a motivao e torn-los mais receptivos s mudanas.

Responsabilidade do Treinamento:

De todos os que de alguma forma tem sobre sua responsabilidade pessoas. Pode ser do gerente, do supervisor, do lder, etc.

ETAPAS DO TREINAMENTO

1. Levantamento de necessidades (diagnstico): responde basicamente a duas questes iniciais.

Meios utilizados para levantar as necessidades

. . . . . . . . . . .

Avaliao do desempenho Observao e/ou questionrio Solicitao da chefia Modificao do trabalho Entrevista de sada Expanso da empresa Admisso de novos empregados Substituio e movimentao de pessoal Absentesmo Desmotivao Baixa produtividade

2. Programa para atender s necessidades ou planejamento do treinamento.

O planejamento de treinamento o elo de ligao entre polticas, diretrizes e aes formais e informais que regem as relaes organizacionais.

Aps o diagnstico, segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas.

. . . . .

O que deve ser ensinado Quem deve aprender Quando deve ser ensinado Onde deve ser ensinado Como deve ser ensinado

A programao de treinamento requer um planejamento que envolva os seguintes itens:

. Abordagem de uma necessidade especfica de cada vez. . Definio clara do objetivo do treinamento. . Diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulos, pacotes ou ciclos. . Determinao do contedo, considerando-se os aspectos de quantidade e de qualidade de informaes. . Escolha dos mtodos de treinamento, considerando-se a tecnologia disponvel. . Definio dos recursos necessrios para implementao do treinamento, como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, equipamentos, ferramentas, mat eriais, manuais, etc. . Definio da populao alvo, ou seja, a clientela a ser treinada, considerando-se: nmero de pessoas; disponibilidade de tempo; grau de conhecimento e caractersticas de comportamentos. . Local onde ser executado o treinamento. . poca ou periodicidade e horrio. . Calculo da relao custo beneficio do programa. . Forma de avaliao dos resultados.

Tcnicas de treinamento:

. . . . . . .

Aulas expositivas; Filmes, slides, TV, data show, retroprojetor, quadros, etc.; Estudo de casos; Discusso em grupos, debates; Dramatizao; Simulao; Instruo programada.

3. Execuo do Treinamento:

aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organizao. Entende-se que o importante na execuo do treinamento o trabalho de unir o treinador e os treinados em uma linh a especfica da empresa, que o aprendizado do seu empregado e posterior crescimento do seu conhecimento, o que ser de grande importncia para a organizao. A execuo do treinamento composta em dois termos, sendo eles: instrutor x aprendiz e depender de alguns fatores: . . . . Adequao do programa s necessidades da organizao Da qualidade do material Cooperao da chefia e dos dirigentes da empresa Qualidade e preparo dos instrutores

. Qualidade dos aprendizes.

4. Avaliao dos Resultados do Treinamento

a etapa final do processo de treinamento. Um dos problemas mais srios relacionados a qualquer programa de treinamento refere-se avaliao de sua eficincia. Ela visa obteno de retroao. Deve considerar o seguinte aspecto: O treinamento produziu as modificaes e/ou os objetivos estabelecidos?

PARA REFLEXO:

Para que se possa ser um gestor de pessoas preciso saber ouvir o inaudvel. preciso entender o que est por trs das palavras. preciso estar atento s reaes de cada uma das pessoas da equipe e conseguir comunicar-se de forma aberta e contagiante, de modo a mobiliz-las para um objetivo comum.

Exerccio

PROPOSTA DE AO Ao:

Justificativas:

Objetivos:

Contedos Estratgias

Carga horria: Perodo: Local: Entidades Executoras:

Participantes Nome Cargo/Setor

Outras Informaes:

7 SEGURANA E HIGIENE DO TRABALHO

Segurana do Trabalho:

um conjunto de medidas tcnicas, educacional, mdica e psicolgica, empregadas para prevenir acidentes, eliminando as condies inseguras e conscientizao do trabalhador.

Higiene do Trabalho:

um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do c argo e ao ambiente fsico onde so executadas. A higiene do trabalho est relacionada com o diagnstico e com a preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

Objetivos principais da higiene do trabalho:

. Eliminao das causas das doenas ocupacionais; . Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos; . Preveno de agravamento de doenas e de leses; e

. Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho.

Como atingir estes objetivos: . Atravs da educao de todos os funcionrios, indicando os perigos existentes e ensinando como evit-los. . Estar sempre alerta contra os riscos existentes; e . Pelo estudo e observao dos novos processos ou materiais utilizados.

Este estudo deve fazer parte de um programa chamado: "Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional" (PCMSO). Este programa deve ter viso preventiva, rastreabilidade e diagnstico precoce dos agravos sade relacionada ao trabalho. Outro programa que deve ser elaborado o Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA). Este de responsabilidade do Servio de Segurana da Empresa juntamente com a CIPA.

OBS: Higiene e Segurana no Trabalho so atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a continuidade da produo e sobre o moral dos trabalhadores.

Doenas ocupacionais:

So as doenas adquiridas pelo trabalhador em decorrncia do tempo de exposio, do local e das condies do trabalho.

ACIDENTE

um fato no premeditado do qual resulta dano considervel. uma ocorrncia numa sria de fatos que, em geral, e sem inteno, produz leso corporal, morte ou dano material. A palavra acidente significa sempre um fato sbito, inesperado, imprevisto, mas evitvel em muitos casos. A lei engloba tambm os acidentes de trajeto, como acidentes de trabalho. So os que ocorrem no trajeto do empregado de sua casa para a organizao, e vice-versa. O acidente , portanto, uma ocorrncia indesejvel que causa dano e/ou prejuzo ao trabalhador, para a empresa e para a sociedade.

Consequncias dos acidentes: . . . . . . . . Doena. Perda de tempo. Incapacidade para o trabalho. Maior dependncia da coletividade. Desamparo famlia. Sofrimento fsico. Danos materiais. Morte.

Causas dos Acidentes:

1. A condio insegura: a condio fsica ou mecnica, existente no local, na mquina, no equipamento ou na instalao (que poderia ter sido protegida ou corrigida) e que leva ocorrncia do acidente, assim como piso escorregadio, oleoso, molhado, co m salincia ou buraco, mquina desprovida de proteo ou com partes mveis desprotegidas, instalao eltrica deficientes, iluminao inadequada, etc.

2. O ato inseguro: a violao de procedimento aceito como seguro, ou seja, deixar de usar equipamento de proteo individual (EPI), distrair-se, brincadeiras, fumar e m rea proibida, lubrificar ou limpar mquina em movimento.

3. O fator pessoal de insegurana: qualquer caracterstica, deficincia ou alterao mental, psquica ou fsica - acidental ou permanente, que permite o ato inseguro. So problemas como: viso defeituosa, fadiga ou intoxicao, problemas pessoais, desconhecimentos das normas e regras de segurana, mudana na forma de trabalhar sem treinamento e/ou autorizao.

Razes pelas quais ocorrem acidentes no trabalho:

. . . . . . . .

Funcionrio est doente, cansado ou no adaptado; O no uso dos EPIs fornecidos pela empresa; O funcionrio no segue as orientaes repassadas pela empresa; Local de trabalho desorganizado; Falta de ateno ao transitar em locais midos; Correrias no incio, durante e trmino do expediente; M conservao e falta de limpeza das mquinas, ferramentas, etc. Uso contnuo de alcolicos

. Brincadeiras e empurres

RGO DE SEGURANA

uma equipe de trabalho que varia de empresa para empresa, de acordo com o grau de risco, tamanho, ramo de atividade e localizao da empresa. Normalmente constituda por profissionais tais como: Mdico do Trabalho, Engenheiro de Segurana, Tcnicos de Segurana, Enfermeira do Trabalho, Auxiliar de Enfermagem e Fonoaudiloga. Cabe ao rgo de Segurana apresentar solues para os atos e condies inseguros apontados pela CIP A, bem como implantar prticas preventivas. importante salientar que Segurana de responsabilidade de cada chefe de rea, embora exista na empresa uma equipe para assessorar.

COMISSO INTERNA DE PREVENO DE ACIDENTES -CIPA

A CIPA uma imposio da C.L.T. (Consolidao das Leis do Trabalho). A ela cabe apontar os atos e condies inseguras e formada por um grupo de empregados, votados pelos prprios empregados, e por empregados indicados pelo empregador e a empresa obrigada manter por fora de Lei. Todos os membros da CIPA, antes de assumirem como membros, devem ser instrudos, treinados para poderem desempenhar as funes de CIPEIRO.

Objetivo da CIPA:

observar e relatar atos e condies de risco no ambiente de trabalho e solicitar medidas para reduzir ou eliminar os riscos existentes; analisar os acidentes oco rridos, encaminhar ao Servio Especializado de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT) e ao empregador o resultado da anlise, solicitando medidas que previnam acidentes semelhantes.

SERVIO ESPECIALIZADO DE SEGUARANA E MEDICINA DO TRABALHO- SESMT uma equipe de profissionais, a servio das empresas, com a finalidade de promover a sade e proteger a integridade fsica dos trabalhadores.O SESMT est estabelecido no artigo 162 da Consolidao das Leis do Trabalho e regulamentado pela Norma Regulamentadora 04 Dependendo da quantidade de empregados e da natureza das atividades, o servio

pode incluir os seguintes profissionais: . . . . . Mdico do Trabalho Enfermeiro do Trabalho Tcnico de Enfermagem do Trabalho Engenheiro de Segurana do Trabalho e Tcnico de Segurana do Trabalho

Objetivo do SESMT:

. Proteger o trabalhador contra qualquer risco a sua sade; . Promover bem estar fsico e mental dos trabalhadores como um todo; . Reduzir ou eliminar riscos para homens, mquinas e equipamentos;

. Colaborar nos projetos e instalaes na empresa para aumentar a segurana; . Determinar os tipos e usos dos EPI's e EPC's.

CONDIES AMBIENTAIS DE TRABALHO um conjunto de fatores interdependentes, materiais ou abstratos, que atua direta e indiretamente na qualidade de vida das pessoas e nos resultados dos seus trabalh os. Um local de trabalho seja um escritrio, uma fbrica, um banco, deve ser sadio e agradvel. O homem precisa encontrar a condies capazes de lhe proporcionar o mximo de proteo e, ao mesmo tempo, satisfao no trabalho. O ambiente de trabalho composto de um conjunto de fatores, que podem ser agrupados em dois blocos, quais sejam, fatores fsicos e fatores organizacionais d o ambiente de trabalho. importante salientar que, no h uma hierarquizao de importncia, pois um ambiente de trabalho , na verdade, produto da contribuio desses diversos fatores.

ERGONOMIA:

um estudo acerca dos sistemas homem-mquina e surge como uma alternativa para proporcionar mecanismos de adaptar o trabalho ao homem estabelecendo parmetr os que permitam a adaptao das condies de trabalho s caractersticas psico-fisiolgicas dos trabalhadores.

Objetivo da Ergonomia:

minimizar os erros os riscos e o esforo intil do homem em suas atividades no dia a dia para proporcionar o mximo de conforto, segurana e desempenho eficiente. Cuidados necessrio para se evitar doenas da LER - Leso de Esforo Repetitivo ou DORT -Doena Osteomuscular de Trabalho Repetitivo:

. Levantar e transportar pesos corretamente. . Fazer exerccios diariamente principalmente quando o funcionrio trabalhar em loca is de atividades repetitivas. . Postura correta ao sentar, andar e mesmo ao ficar de p. . Quando do recrutamento e seleo procurar colocar o homem com perfil certo para cada funo.

INSALUBRIDADE:

So consideradas atividades ou operaes insalubres aquelas que, por sua natureza, condio ou mtodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos sade, acima dos limites de tolerncia fixados em razo da natureza e da intensidade d o agente e do tempo de exposio aos seus efeitos (art. 189 da CLT).

PERICULOSIDADE:

So consideradas atividades ou operaes perigosas aquelas que, por sua natureza ou mtodos de trabalho, impliquem o contato permanente com inflamveis ou explosivos ,

em condies de risco acentuado (art. 193 da CLT); o trabalho nessas condies d o empregado o direito desse adicional.

OBS: A caracterizao da insalubridade e periculosidade s ser efetivada por meio de uma avaliao ambiental de trabalho, com expedio de laudo de avaliao ambiental, cuja execuo dos pagamentos da referida vantagem pecuniria se dar pelo rgo de recursos humanos. Somente com base no Laudo de Avaliao Ambiental, expedido por autoridade competente, que o pagamento ser devido Exerccio: Em equipe de trs simulem uma empresa e elaborarem um plano de Segurana e Medicina do Trabalho, envolvendo os seguintes requisitos:

Para Segurana do Trabalho

. A segurana em si uma responsabilidade de linha e uma funo de staff (cada chefe responsvel pelos assuntos de segurana, embora exista um rgo para assessorar todas as chefias).

. As condies da empresa, ramo de atividade, o tamanho, a localizao, etc., determinam os meios materiais preventivos.

. A segurana no deve ficar restrita rea de produo. Os escritrios, depsitos, etc. tambm oferecem riscos.

. O problema de segurana envolve necessariamente a adaptao do homem ao trabalho (seleo de pessoal), adaptao do trabalho ao homem (racionalizao do trabalho).

. Providenciar programas de orientaes e treinamento (normas de segurana, simulaes de acidentes, inspeo peridicas dos equipamentos de combate a incndios, primeiros socorros, etc.)

. importante a aplicao de alguns princpios no plano de segurana tais como:

. . . . . . .

Apoio ativo da administrao Pessoas dedicadas exclusivamente a Segurana Instrues de segurana para cada trabalho Instrues de segurana aos novos empregados Execuo do programa de segurana por intermdio da superviso Integrao de todos os empregados no esprito de segurana Extenso do programa se segurana fora da empresa.

Para Medicina do Trabalho

Geralmente envolve:

. Prestao de servios mdicos, de enfermeiros e/ou auxiliares, em tempo integral ou parcial, dependendo do tamanho da empresa ou de nmero de empregados e grau de risco. Deve incluir neste plano:

. Exames mdicos de admisso, peridicos, de retorno ao trabalho, de mudana de funo e exame demissional

. . . . . .

Cuidados quanto a injrias pessoal, provocadas por molstias profissionais Primeiros socorros Eliminao e controle de reas insalubres Registros mdicos adequados Superviso quanto higiene e sade Relaes ticas e de cooperao com as famlias dos empregados doentes.

. Preveno de riscos sade, tais como:

. . . .

Riscos Riscos Riscos Riscos

qumicos (intoxicaes, dermatoses industriais, etc) fsicos (rudos, temperaturas extremas, iluminao, umidade) biolgicos ergonmicos (posturas, trabalhos repetitivos)

. Servios adicionais como:

. Programa informativo destinado a melhorar os hbitos de vida e esclarecer sobre assuntos de higiene e de sade . Programa formal de convnios com entidades locais, para prestao de servios de radiografia, recreativos, de ofertas de leituras, filmes, etc. . Verificaes interdepartamentais sobre sinais de desajustamento, que implicam mudanas de tipo de trabalho, de setor ou de horrio . Planos de seguro de vida em grupo, plano de sade, planos de penso ou de aposentadoria.

O plano deve conter: . . . . . . . Tema Justificativa Objetivos Clientela alvo Estratgias Recursos humanos, materiais e financeiros Como vai ser implantado e avaliado.

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8 BENEFCIOS SOCIAIS

Conceito:So regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento a dicional dos salrios totalidade ou a parte de seus funcionrios. OU So facilidades, servios, convenincias e vantagens oferecidas pela organizao aos seus funcionrios. So recompensas.

Os benefcios constituem meios de que a organizao dispe para satisfazer necessidades humanas (fisiologias, sociais e de estima).

Origem dos Benefcios Sociais Os servios e benefcios sociais tm histria recente e esto intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organizao, as origens e o desenvolvimento dos planos de benefcios sociais se devem as seguintes causas: 1 Competio entre as organizaes na disputa de talentos humanos seja para tra-los ou para mant-los; 2 Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefcios sociais; 3 Exigncias dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho; 4 Exigncias da legislao trabalhista e previdencirias; 5 Impostos atribudos s organizaes, que passaram a localizar meios lcitos de dedues de suas obrigaes tributarias; 6 Necessidade de contribuir para o bem estar dos funcionrios e da comunidade Em muitas empresas os planos de servios e benefcios sociais foram inicialmente orientados para uma perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preoc upao de reter pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizaes cuja ativida de desenvolvida em condies rudes e adversas.

Rapidamente, a iniciativa se espalhou a quase todo tipo de organizaes. Hoje, alm do aspecto competitivo no mercado de trabalho, constituem-se em atividades vo ltadas para a preservao das condies fsicas e mentais dos seus colaboradores. Alm da sade, as atitudes dos colaboradores so os principais objetivos desses planos.

importante saber que o plano de benefcios geralmente so desenhados e planejados para auxiliar o colaborador em trs reas de sua vida:

. No exerccio do cargo (como gratificaes, seguro de vida, prmios de produo etc.); . Fora do cargo, mas dentro da organizao (lazer, refeitrio, cantina, transporte etc .); . Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao, atividades comunitrias etc.);

Tipos de Benefcios Sociais

1.- Quanto sua exigncia:legais ou espontneos. Legais so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda,

por conveno coletiva entre sindicatos, tais como: 13 salrio, frias, aposentadoria, ho ras extras etc.

Espontneos so os benefcios concedidos por liberdade das organizaes j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva, como exemplo gratificaes, transporte, refeio etc. 2.- Quanto sua natureza: monetrios e no-monetrios.

Monetrios - so os benefcios concedidos em dinheiro, geralmente atravs de folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes, tais como: 13 Salrio, frias gratificaes, aposentadoria etc.

No-monetrios so os benefcios oferecidos na forma de servios, ou vantagens, ou facilidades para os usurios, dentre eles, relatrios, assistncia mdico-hospitalar e odontolgica, entre outras.

3.- Quanto aos seus objetivos: assistenciais, recreativos e supletivos.

Assistenciais

so os que visam prover tanto os empregados quanto a sua famlia.

Recreativos famlia.

so os que proporcional lazer tanto para os empregados quanto para a

Supletivos So facilidades para melhorar a qualidade de vida do empregado. Ex. transporte, refeitrio no local de trabalho, estacionamento, horrio mvel, banco dent ro da empresa, etc..

Custos dos planos de Benefcios Sociais

Um dos custos de maior relevncia e importncia para as organizaes representado pela remunerao: Direta: salrios. Indireta: benefcios sociais

A remunerao global constituda pela:

Remunerao Monetria Total: que inclui o salrio-base, comisses, gratificaes. Enfim, tudo o que for recebido em valor (R$).

Programa Total de Benefcios: traduzido em sua equivalncia salarial.

Por isso ocorre que pesquisa salarial envolve tambm pesquisa de Benefcios Sociais e que representam frente aos salrios pesquisados. Os custos dos benficos sociais variam de empresa para empresa levando em conta: n de empregados, nvel scio-econmico do pessoal, poltica salarial, localizao da empresa, sexo dos funcionrios, estado civil, etc... Ex. Uma empresa com funcionrios idosos, o custo de uma aplice de seguro ser maior do que uma empresa onde a maioria de seus funcionrios jovem. A adoo de planos e programas de servios e benefcios sociais no se faz ao acaso. Deve-se ter em mente os objetivos e os critrios.

Objetivos: Ex. reduo de rotatividade ou faltas (absentesmo); elevao moral, segurana, etc.

Critrios: analisar custos, necessidades reais, capacidade de pagamento, poder dos sindicatos, reaes da fora de trabalho, considerao sobre impostos, etc.

Os custos dos planos de benefcios sociais podem ser totalmente pagos pela empresa, rateados ou pagos pelo empregado.

Numa economia de iniciativa privada, deve-se saber que no devemos empreender voluntariamente nenhum benefcio ao empregado, a menos que aja, como retorno para a organizao, rendimento em termos de produtividade e moral por parte do empregado.

A organizao necessita controlar os custos e projetar alguns custos, por isso devem se fazer planos formais do que simplesmente cri-los informalmente, ou seja, negoc iados medida que os problemas surgem.

Todo benefcio deve trazer contribuio para a organizao, de maneira que ele traga algum retorno. Alm do princpio de retorno do investimento, os benefcios sociais dev em ser de muita responsabilidade, isto , eles devem sempre ser compartilhados entre a organizao e os empregados.

Objetivos de um Plano de Benefcios Sociais

As pessoas so atradas e participam da organizao no somente em funo do cargo, do salrio, das oportunidades, do clima organizacional, mas tambm das expect ativas de servios e benefcios sociais.

Os benefcios procuram trazer vantagens tanto organizao como ao empregado. As vantagens nem sempre podem ser mensuradas ou quantificadas.

Os planos de benefcios sociais esto geralmente apontados a certos objetivos. Os objetivos referem-se s expectativas de curto e longo prazo da organizao em relao aos resultados dos planos. Quase sempre, os objetivos bsicos dos planos de benefcios s ociais so:

. . . . .

Melhoria de qualidade de vida dos colaboradores; Melhoria do clima organizacional; Reduo da rotao de pessoal e do absentesmo; Facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos; Aumento de produtividade em geral.

Exerccio: Em grupo estruturar um Plano de Benefcios Sociais para uma organizao __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

9 SISTEMA DE INFORMAO NA REA DE RECURSOS HUMANOS OU DA REA DE GESTO DE PESSOAS

No Brasil, como em todo o mundo, a atividade realizada pela rea de Recursos Humanos ou da rea de Gesto de Pessoas vem se transformando a cada dia. Atualmente, seu principal desafio acompanhar a evoluo na forma como se administram as empresas em uma economia globalizada num mundo ligado pela tecnol ogia da comunicao. A histria dos Departamentos de RH no Brasil inicia-se junto a legislao trabalhista na dcada de 30, com o movimento sindical e a proteo aos trabalhadores que levaram s modificaes significativas nas relaes de trabalho no Brasil, surgindo naquele momento a proteo social aos trabalhadores. J nas dcadas de 40 e 50 a interveno governamental nas relaes trabalhistas se acentuaram mostrando s empresas a necessidade de ampliao das funes do Departamento de RH. Todavia, como marco principal nas relaes de trabalho, tivemos em 1943, a promulgao da Consolidao das Leis do Trabalho (a CLT, legislao reguladora do trabalho no Brasil). Esta legislao criou a Carteira Profissional, regulamentou horrios de trabalho, definiu frias remuneradas, instituiu as Comisses Mistas nas Juntas de Conciliao, estabeleceu as condies de trabalho para menores, entre outras normas. Nas dcadas de 60 e 70, tivemos a promulgao de leis de Segurana no Trabalho, Sade Ocupacional e Penses. Com a constante criao de leis reguladoras por parte do Estado, e a necessidade das empresas implementarem e administrarem estas leis, os Departamentos de RH se tornaram cada vez mais valorizados e informatizados dentro das empresas. A globalizao uma realidade, por isso existem empresas de todos os tamanhos presentes em praticamente todas as naes do mundo realizando suas operaes. E o intensivo uso de tecnologias nas mais diversas atividades das empresas so uma necessidade, que so supridas atravs de softwares diversos, planilhas de clculo, ban cos de dados e correio eletrnico, e a tendncia que fiquem cada vez mais complexos e integrados, cada vez mais amigveis e flexveis. a poca dos sistemas em ambiente cliente-servidor flexveis, integrveis e ntegros; das intranets; da integrao e interligao dos mais diversos sistemas, em fim, da comunicao aproximando extremos. Dentro deste contexto surgem algumas questes: E os sistemas, em especial os SIRH (Sistemas de Informao de RH), como se comportam frente a globalizao? Como gerenciar negcios, onde o principal fator de sucesso so as pessoas que compe a empresa? E se essas pessoas estiverem espalhadas por todos os continentes ?

A resposta obvia: Os SIRH ganham importncia fundamental no processo de globalizao, pois tornam-se bancos de informaes e base para o conhecimento, a deciso e o gerenciamento efetivo das Pessoas que participam do negcio. Uma vez que o gerenciamento dos negcios da empresa ocorrem atravs de processos e sistemas integrados que se comunicam, via Intranets versteis, possibi litando geis tramitaes de dados entre os sistemas especializados que esto disponveis na empresa onde Gestores e Colaboradores so agentes pr-ativos de criao e mudana e ainda, atravs da consolidao de banco de dados nacionais em um nico e definitivo banc o de dados mundial. Ganha-se pr-atividade, gesto participativa e individualizada, rapidez na tomada de deciso, economia e conhecimento.

Confirma-se portanto, que o gerenciamento informatizado e integrado dos Negcios no tem nacionalidade e que as pessoas que compem as empresas podem estar espalhadas por todos os continentes, assim como podem ter as mais diversas orige ns. As empresas, bem como os Gestores de RH mais atentos, tm conscincia de que preciso ter solues integradas de Gesto de Pessoas que se comuniquem com os outros sistemas da empresa. Eles sabem que as urgentes velocidades de deciso, de comunicao, assim como a gesto do conhecimento e de processos, requerem antes de mais nada, informaes agrupadas, ordenadas e que gerem reflexes de e sobre dados que todos os dias chegam das mais diversas formas. Podemos concluir que os Sistemas de Informao, em especial os SIRH por lidarem com o bem mais precioso da empresa, ou seja, o Ser Humano, tem hoje papel preponderante para a consolidao das tendncias de um mundo globalizado e que invariavelmente traro consequncias decisivas no modo como se realizar o gerenciamento dos negcios empresariais..

10 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL- DO

As organizaes e as pessoas que nelas trabalham esto em constante mudana. Novos objetivos so estabelecidos, enquanto velhos objetivos so revistos e modificados; novos departamentos so criados e os velhos reestruturados; as pessoa s saem da organizao ou mudam de cargos; novas pessoas so admitidas; os produtos sofrem alteraes profundas; a tecnologia avana inexoravelmente (de forma cruel, inflexvel). As pessoas tambm se desenvolvem, novas motivaes, criam novos problemas. Os tempos mudam. Nas organizaes, algumas mudanas ocorrem por fora das oportunidades que surgem, enquanto outras so projetadas antecipadamente. O termo desenvolvimento geralmente aplicado quando a mudana premeditada e projetada com antecipao.

Origem do DO

O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no intuito de proporcionar o crescimento e desenvolvimento das organizaes. No sentido restrito, o DO um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental. Podem-se apontar quatro condies bsicas que deram origem do DO:

1.- uma transformao rpida e inesperada do ambiente organizacional; 2.- um aumento do tamanho das organizaes, fazendo com que o volume das

atividades tradicionais da organizao no seja suficiente para sustentar o cresciment o; 3.- uma crescente diversificao e gradativa complexidade de tecnologia moderna, exigindo ntima integrao entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competncias diferentes; 4.- uma mudana no comportamento administrativo em virtude de:

. Um novo conceito de homem- deixe de ser um aperta-botes para ser um ser complexo com varveis necessidades. . Um novo conceito de poder baseado na colaborao e na razo em substituio ao de coao e ameaa. . Um novo conceito de valores organizacionais baseado em ideais humansticodemocrtico, em substituio ao sistema de valores mecansticos da burocracia.

As mudanas e a Organizao

O conceito de DO est relacionado com os conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana.

O processo de mudanas organizacionais comea com o surgimento de foras que criam a necessidade de mudana de alguma parte da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao.

. Foras exgenas so as foras externas provem do ambiente, como novas tecnologias, mudanas de valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, legal, poltico e social). Essas foras externas criam a necessid ade de mudana organizacional interna. . Foras endgenas so as foras internas que criam necessidade de mudana estrutural e comportamental, provem do prprio interior da organizao em virtude da interao dos seus participantes e das tenses provocadas por diferentes objetivos e interesses.

Conceito de DO

um esforo integrado de mudana planejada e que desenvolve a organizao como uma totalidade. um programa educacional de longo prazo, orientado no sentid o de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao de uma organizao, atravs de uma administrao mais colaborativa e efetiva da cultura desta organizao. Os elementos essenciais de qualquer esforo de DO so: . A orientao a longo prazo; . O envolvimento de esforos para maior eficcia global da organizao total e no simplesmente de parte dela; . Os passos de diagnstico e de interveno so desenvolvidos conjuntamente entre os gerentes de linha e o consultor.

O Processo do DO

. Colheita e anlise de dados: inclui tcnicas e mtodos para descrever o sistema organizacional e as relaes entre os seus elementos ou sub-sistemas e as maneiras p ara identificar problemas assuntos importantes. . Diagnostico Organizacional: consiste em identificar preocupaes e problemas, suas conseqncias, estabelecer prioridades e quais as estratgias alternativas e os p lanos

para implementao. . Ao e interveno: a fase de ao planejada no processo de DO.

Objetivos do DO

. Aumentar o nvel de confiana e apoio entre os membros organizacionais. . Aumentar a confrontao dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos, e no varrer os problemas para debaixo do tapete. . Criar um ambiente no qual a autoridade designada para desempenar determinado papel seja aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e na habilidade. . Incrementar a abertura das comunicaes laterais, verticais e diagonais. . Incrementar o nvel de entusiasmo e satisfao pessoal na organizao. . Procurar dar solues criativas aos problemas de maior freqncia.

. Incrementar o nvel de responsabilidade individual e de responsabilidade grupal no planejamento e implementao.

Valores organizacionais

Tpicos da Administrao Tradicional Tpicos do Desenvolvimento Organizacional

Avaliao negativa das pessoas Viso do homem como um ser definitivo No aceitao das diferenas individuais nfase nos cargos e no nas pessoas Supresso da expresso de sentimentos Uso de mscara e representao Uso do status para manter poder e prestgio Desconfiana em relao s pessoas Fuga aceitao de riscos nfase na competio entre as pessoas

Viso das pessoas como seres humanos Viso do homem como um ser em crescimento Aceitao e utilizao das diferenas individuais Viso do indivduo como uma personalidade Possibilidade de expresso dos sentimentos Adoo do comportamento autntico Uso do status para atingir objetivos organizacionais Confiana nas pessoas

Desejo e aceitao de riscos nfase na colaborao entre as pessoas

As caractersticas do DO

. . . . . . . . .

Focalizao na organizao como um todo. Orientao sistmica. Agente de mudana. Soluo de problemas. Aprendizagem experiencial. Retroao. Orientao contingencial. Desenvolvimento de equipes. Enfoque interativo.

Exerccio: Em equipe discutam estas caractersticas e expliquem o que entendem de cada uma delas. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________