Cópia de Gestão Projeto Melhoria de Processos

D
0.0 0.0 20.0
0.0 40.0
0.0 60.0
Etapa Definir Itens obrigatrios

Ttulo do Projeto/ Patrocinador/Campeo Descrio do problema Escopo Mtricas (y) Baseline, UPL (entitlement) Objetivo Equipe Ganhos ($) Cronograma macro MAIC Estrutura projeto Chance de sucesso Assinatura Campeo/Finanas SIPOC rvore dos CTQs
Etapa Medir Status

No No No No No No No No No No No No No No
Etapa Analisar Status

Itens obrigatrios
Fluxograma do processo Mapa funcional Mapa de variveis (IPO) Diagrama Causa-Efeito Matriz Causa-Efeito Mapa VSM (Lean) Clculo dos tempo de ciclo e Lead Time Anlise de Ganhos rpidos (NVA, 7 desperdcios) 5S - Iniciao Objetivo coleta dados Definies operacionais Plano amostragem Plano estudo RR Melhoria medio
Itens obrigatrios
Anlise do Lay-out Otimizao do VSM (Takttime, Fluxo puxado, etc.) Desenho do Mapa Futuro FMEA 5 Porqus Plano de ao FMEA Planejamento testes comparao - Fluxograma Anlise Anlise Grfica (Box-plot, multi-vari) Testes Estatsticos para comprovao das causas Interpretao de resultados Anlise de Solues evidentes Causas razes identificadas Anlise Resistncias Documentao etapa Anlise da evoluo do projeto (go / no go) Validao Campeo
Status
Pareto dos CTQs
No
Check-list medio
No
No
Grfico Gantt
No
Coleta de dados
No
No
Mapa de raciocnio Anlise GRIP
No No
Capacidade - Normalidade Capacidade - Estabilidade
No No
Anlise Stakeholders Validao Campeo
No No
ndices de capacidade Determinao baseline Eficincia do processo Redefinio de Metas e Ganhos Anlise Resistncias Documentao etapa
No No No No No No
0.0 60.0 80.0
0.0 100.0
Total
Etapa Melhorar Itens obrigatrios
TPM FTA dos itens mais crticos Kanban
0.0
Status
Etapa Controlar Status

Itens obrigatrios
Implementao de solues Formulrio trabalho padro (fluxo contnuo - Lean) Seqncia de atividades Gerenciamento Visual 5S - Autodisciplina e Auditoria Manuteno/ Confiabilidade Padronizao/ Documentao Treinamento para autocontrole Auditorias CEP (xs vitais e ys criticos) Planos OCAP Matriz de Controle Entrega para o Dono do Processo Monitorizao longo prazo Nivel Sigma final - Quadro processo e clientes Difuso melhorias Verificao ganhos/ Finanas Documentao projeto
5S - todos os sensos
Planejamento de ensaio DOE Execuo e Anlise do DOE Otimizao vrias respostas Ensaios de confirmao Desenho de especificaes Causas razes identificadas (DOE) Critrios de seleo de solues Gerao de Solues Seleo de solues Anlise Custo/Benefcio
Validao de solues Confirmao de metas e ganhos Plano piloto Execuo e Anlise do piloto
No
No
No
No
No No
No No
Plano de implementao (Gantt,riscos,resistncias) Documentao etapa Validao Campeo
No No No
Avaliao equipe Reconhecimento da equipe Apresentao projeto Validao Campeo Encerramento
No No No No No
Documentao do Projeto
Seguem algumas sugestes para a documentao dos projetos. Veja um exemplo de como colocar uma apresentao de Power Point ou um arquivo Word neste arquivo.
Etapa
Documentao
Estrutura do projeto Baseline, Meta e Ganhos Anlise de chances de sucesso Ata de reunio Papis/responsabilidades da equipe (cdigo conduta) Mapa SIPOC Requerimentos VOC, VOB - QFD Estratificao dos ys - Pareto Cronograma (Grfico de Gantt) Mapa de raciocnio Anlise de integrantes chaves Anlise dos integrantes do grupo - GRIP RACI Plano de Comunicao Anlise de Risco de Alto Nvel do Projeto Documentao Validao com o Champion/MBB Link para documento Veja a estrutura do projeto Exemplo Exemplo Sugesto de ata Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo
DEFINIR
Documentao
Cronograma da etapa Treinamento da equipe Mapa de raciocnio
Link para documento Exemplo Exemplo Exemplo
Mapas processo: funcional, fluxograma VSM, clculo do Lead Time e Eficincia do processo Anlise ganho rpido Aes de ganho rpido Iniciao do 5S Mapa de variveis Diagramas causa-efeito Matriz causa-efeito Plano de coleta de dados Anlise da medio - RR contnuo - RR atributo - Check-list da medio Capacidade do processo - Capacidade atributo - Capacidade contnuo Quadro de desempenho Sigma Grfico Benchmarking Documentao Validao com o Champion/MBB
Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo
MEDIR
Documentao
Cronograma da etapa Mapa de raciocnio Treinamento da equipe Anlise Lay-out / Desenho do Mapa Futuro Matriz para Acompanhamento e Implantao de Solues FMEA FMEA - planilha 5 porques Anlise de causas razes Aes de ganho rpido Documentao do projeto Validao com o Champion/MBB
Link para documento Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Veja a planilha para exerccio Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo
Analisar
Documentao
Cronograma da etapa Mapa de raciocnio Treinamento da equipe Finalizao de aes da FMEA TPM FTA KANBAN
Link para documento Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo
Melhorar
Sim No
Guia para DOE Anlise e Resultados do DOE Ensaios de Confirmao Matriz para Acompanhamento e Implantao de Solues Gerao e Seleo de Solues Planejamento do Piloto Planos piloto Planejamento da Implementao Iniciando a Implementao Documentao do projeto Validao com o Champion/MBB
Documentao
Cronograma da etapa Mapa de raciocnio Treinamento da equipe Implementano da Soluo (continuao) Estratgias de Controle Controle Preventivo
Link para documento Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo
5S - Todos os sensos Trabalho Padro e Seqncia de atividades Gerenciamento Visual
Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo
Controlar
Autocontrole Auditorias Procedimentos Matriz de Controle e OCAP CEP Integrao do Processo Quadro Processo e Cliente Monitorizao Longo Prazo Avaliao da equipe Reconhecimento da equipe Encerramento Documentao do projeto Validao com o Champion/MBB
ord neste arquivo.
Exemplo
Se aplica ao projeto? Sim Sim Sim No No Sim
No No No No No No No Termmetro
Se aplica ao projeto? Sim
Termmetro
Termmetro
Termmetro
Sim
Termmetro
Estruturao do Projeto
A estruturao tem um grande impacto no sucesso do projeto. Este documento de uma pgina sumariza os objetivos e pessoas envolvidas. O formato final deste documento pode ser modificado pela empresa, apresentamos abaixo um exemplo.
1) Preencha este formulrio com o Champion. Este contrato precisa ser assinado por ele. Valide com o Champion o projeto. 2) Confirme a previso de ganhos com a rea financeira. 3) Aps a formao do time, faa uma pesquisa para confirmar as necessidades dos clientes. Esta definio crtica para o projeto. Esta a traduo da Voz do Cliente (VOC) e Voz do Negcio (VOB) para as variveis ys de sada do produto ou servio.
Projeto Seis Sigma: Melhoria da concesso de vista e/ou cpia de processo

Produto/ Servio Green Belt lder Patrocinador Champion MBB Concesso de Vista e/ou Cpia de processo Dora Botelho e Patricia Armond (Seplan) Evelise Q. Moraes (Aceri) Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados) Consultor externo Retorno projeto (US$/ano) Departamento/Setor Dono do processo Data inicial Data final ???? Aceri - Sala Ministro Luiz Octavio Gallotti (Sala dos Advogados) Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados) 8/7/2009 12/7/2009
Informao
1. Caso de negcio Ligao do projeto com a estratgia da empresa
Descrio
O projeto apia o objetivo estratgico do PET do TCU: Aperfeioar instrumentos de controle e processos de trabalho. O projeto apia a ao do Plano diretor da Segepres: Mapear e, se necessrio, redesenhar os principais processos de trabalho da Aceri.
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2. Oportunidades Quais so as oportunidades do projeto?
O objetivo da Sala dos Advogados franquear o acesso vista e/ou cpia dos autos dos processos aos interessados. Para a obteno de vista e/ou cpia de documentos, o requerente deve protocolizar uma solicitao ao Ministro-Relator do processo de interesse ou ao titular da Unidade em que se encontre o processo, por requerimento prprio ou a termo (pedido de vista e/ou cpia). Caso o processo esteja arquivado, a solicitao deve ser feita ao Ministro-Presidente. Aps a competente autorizao, o processo encaminhado Sala dos Advogados, onde o interessado obtm vista e solicita eventual cpia. O processo fica disposio do interessado na Sala dos Advogados por cinco dias teis. Se o requerente no comparece nesse prazo o processo devolvido unidade de origem. Quando o interessado solicita cpias, informado do valor a ser recolhido e a forma de pagamento. Para cpia digitalizada em CD no h cobrana. Atualmente a sala dos advogados atende somente os pedidos de vista/cpia dos processos localizados nos gabinetes. As Secex contam, para essa atividade, com os SAs prprios. Observe-se que, como a sala dos advogados no uma unidade independente, o processo tramitado dos gabinetes para a Aceri (Assessoria de Cerimonial), unidade qual a sala est vinculada. Tal fato causa estranheza nos interessados e demonstra a desvinculao entre a natureza da atividade da sala e a da Aceri. Para as anlises necessrias a este projeto foi definido o perodo de 2003 a 2008. Durante todo esse perodo a equipe da sala manteve a composio mdia de xx analistas e xx tcnicos, contando ainda com uma mdia de xx estagirios/ano. No perodo analisado houve significativo incremento no volume de tramitaes de processos para vista e/ou cpia na sala dos advogados, da ordem de cerca de 30% aa, representando uma quadruplicao do volume. Em 2008, essas tramitaes para vista/cpia representaram 30% do estoque de processos nos gabinetes. Estima-se a frequncia atual de 20 interessados por dia. Para manter a segurana, a vista dos autos requer a presena e a ateno dos servidores da equipe, a fim de resguardar a integridade dos autos. Alm disso, como a sala pequena e no h divises, h excessiva proximidade dos interessados aos trmites internos, incorrendo no risco de um interessado ver um processo alheio sigiloso, por exemplo.
3. Meta Qual a meta do projeto?
A meta reduzir em xx% a yyy at 31/12/09.
O escopo definido a partir da tramitao dos autos para vista ou cpia na sala dos advogados, do momento em que eles chegam sala ao momento em 4. Escopo do projeto que, devolvidos, chegam ao respectivo gabinete. Processos que sero afetados pelo projeto. Comeo e fim do processo O problema a ser tratado xxxx. fundamental O volume de recursos envolvidos da ordem de R$ xxx. A estimativa de ganhos com o projeto da ordem de R$ xxx. 5. Membros da equipe Nome, setor, funo e dedicao dos participantes DORA BOTELHO BASTOS PATRICIA ARMOND DE ALMEIDA LEONARDO FELICE SOUSA FAQUINELI LENIZE SCHNEIDER BARBOSA ALDAIR PEREIRA COSTA DA CUNHA OSVALDO OTAVIO FILHO EVELISE QUADRADO DE MORAES DORABB PATRICIARA LEONARDOFS LENIZESB ALDAIRPC OSVALDOF EVELISEQM
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6. Benefcios para clientes externos Mencione os clientes finais e os indicadores chaves e benefcios que sero percebidos
Os clientes afetados so os interessados, pela obteno de vistas e ou cpias com presteza, dentro do prazo e com facilidade de acesso. Os gabinetes tambm sero beneficiados pela celeridade da concesso de vistas e ou cpias, bem como pelo aumento da segurana e confiabilidade do processo. O tempo dispendido no processo de concesso de vista/cpia ser medido como o intervalo entre a data de tramitao para a sala dos advogados e a data de tramitao de volta para a unidade original. Quanto mais prximo ao prazo legal, melhor o desempenho. A satisfao dos clientes tambm ser avaliada por meio de pesquisa de satisfao.
7. Agenda - Etapas do Incio planejado Incio real DMAIC Definir 8/17/2009 8/20/2009 Medir 9/8/2009 Analisar 9/21/2009 Melhorar 10/13/2009 Controlar 10/26/2009 Benefcios (rastrear por 11/9/2009 12 meses) H previso da informatizao das fichas de controle interno. 8. Recursos requeridos H alguma habilidade, equipamento, sistema, etc. Ser necessrio passar a tarefa de carregar os autos para terceirizados. que seja necessrio? 9. Assinatura dos responsveis Quem so as pessoas chaves que devem validar o projeto?
Observaes
Black Belt: Champion: Finanas:
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Baseline, Metas e Ganhos

Mostre com dados os valores da mtrica utilizada para calcular o Baseline e a Meta do projeto. Faa um descritivo da forma de clculo do ganho do projeto.
Voltar p/ Documentos
Quantidades de tramitaes para Aceri - perodo 2003 a 2008

CONSOLIDAO DAS TRAMITAES para vista e/ou cpia Retificao de tramitao Acomp processo principal Outras 2003 514 104 121 48 2004 512 255 103 76 2005 619 192 123 55 2006 1151 300 254 57 2007 1493 486 215 57 2008 2044 566 384 96
VARIAO % DAS TRAMITAES para vista e/ou cpia Retificao de tramitao Acomp processo principal Outras
2500
2003 ano base ano base ano base ano base
2003-2004 -0.4% 145.2% -14.9% 58.3%
2004-2005 20.9% -24.7% 19.4% -27.6%
2005-2006 85.9% 56.3% 106.5% 3.6%
2006-2007 29.7% 62.0% -15.4% 0.0%
2007-2008 36.9% 16.5% 78.6% 68.4%
2003-2008 297.7% 444.2% 217.4% 100.0%
2000
1500 para vista e/ou cpia

Retificao de tramitao
Acomp processo principal 1000 Outras
500
0
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Anlises do projeto
Responda as questes abaixo e verifique a adequao do seu projeto: Se a resposta for Sim para pelo menos uma das trs primeiras questes e Sim para as duas ltimas, o seu projeto s adequado ao Seis Sigma. Faa a Anlise Stakeholders e calcule a Probabilidade de sucesso do projeto
a) Anlise de adequao ao Seis Sigma Questo

O projeto trata uma questo crtica para a qualidade (CTQ)? Sim Projeto Seis Sigma No no um projeto Seis Sigma com foco estratgico O projeto trata do crescimento da receita? Sim Projeto Seis Sigma No no um projeto Seis Sigma com foco estratgico O projeto trata de reduo de custo? Sim Projeto Seis Sigma No no um projeto Seis Sigma com foco estratgico Pode ser completado em 3-6 meses? Sim Projeto Seis Sigma No pare ou redesenhe Est em jogo uma "gerao de valor" adequada (50-80 kUS$/ano de resultado operacional)? Sim Projeto Seis Sigma No pare ou redesenhe Comentrios: Sim
No
No
Sim
No
b) Anlise Operacional (stakeholder)

Membros chaves dos projetos Seis Sigma Patrocinador: executivo com autoridade capaz de fazer acontecer Champion/Donos de Processos: gerente responsvel pelo processo Especialistas de diferentes reas do processo (vertical e horizontal) Maiores talentos
Fraco O
Quebrador de premissas Pensadores criativos, advogados do diabo Clientes e fornecedores chaves Recursos Seis Sigma (MBB/BB) Executivos chaves/ Gerentes afetados pela soluo Recursos de IT
Nvel de comprometimento O = Atual X = Requerido Comentrios e Aes para mitigao:
c) Probabilidade de sucesso
Nota Sim = 2, Parcial = 1, No = 0 2 1 2 2 0 1 2 2 1 2 15 0.75
N Variveis chaves de predio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 O projeto de prioridade estratgica, alinhado com um grande Y O nvel de comprometimento na anlise operacional (stakeholder) forte H motivos suficientes para mudar H um objetivo claro e mensurvel H expectativa de um ROI significante Esto disponveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) Vrios membros de equipe so talentos chaves e pensadores inovadores Gerncia disposta a comprometer os recursos crticos para a soluo O projeto pode ser concludo em 3-6 meses Foi designado um lder Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) Nota geral de probabilidade de sucesso Probabilidade de sucesso
Observaes: notas individuais menores que "2" aumentam o risco Probabilidade de sucesso: Alta: 18-20 Mdia: 15-17
Baixa: 1-14
Comentrios e Aes para mitigao:
para as duas ltimas, o seu projeto ser
Responda as questes ao lado, e verifique a adequao do seu projeto: Se a resposta for Sim para pelo menos uma das trs primeiras questes e Sim para as duas ltimas, o seu projeto ser adequado ao Seis Sigma.
Mdio
Forte X
OX
Risco Potencial - O que pode dar errado? (Recursos, Pessoas, Ferramentas, Processos)
GRAU DE SEVERIDADE (1-Baixo, 3-Mdio, 5Alto)
PROBABILIDADE DE OCORRNCIA (1-Baixo, 3-Mdio, 5Alto)
Grau de Risco Total (Severidade X Ocorrncia) 0 0 0 0 0 0
Aes para Mitigar o Risco ( Riscos com Alta Severidade e/ou Alta Probabilidade)
Responsvel
Prazo
Pontuao 1
GRAU DE SEVERIDADE
PROBABILIDADE DE OCORRNCIA
Cliente no sentir nenhum Probabilidade de ocorrer impacto ou o mesmo ser remota insignificante Cliente ter problemas ou ter perdas em sua produtividade com a continuidade do problema Cliente ser altamente impactado pelo problema Probabilidade de ocorrncia moderada com base em experincias anteriores certo de que vai ocorrer, com base em dados anteriores
SIPOC
Para elaborar o SIPOC a equipe do projeto, deve utilizar o seguinte procedimento: a) Dividir na parede (ou flip-chart) 5 colunas com os rtulos: Fornecedor, Entradas, Processo, Sadas, Cliente. b) Colocar dois "post-its" com indicao do Incio e Fim do processo que ser includo no Projeto (aquilo que est dentro do es c) Determine o/s "Cliente/s" do seu processo. d) Reconhea as "Sadas" do processo. As sadas devem estar relacionadas com as Oportunidades do projeto (VOC e VOB). e) Na coluna "Processo" reconhecer as etapas principais (4-8). Colocar nfase nas etapas que estaro includas no escopo do f) Determinar as "Entradas" do processo. Destaque as entradas chaves de cada etapa. g) Para cada entrada reconhea os "Fornecedores". h) Para cada coluna do SIPOC, determine os principais indicadores que voc conhece neste momento relacionados aos trs eix Entrega, Custo h) Valide o mapa SIPOC com os conhecedores do processo.
Incio: extrusso
Fim: Resfriamento
SUPPLIER
INPUT
PROCESS
P&D
Condies processo
P&D
Formulao
Set-Up
Polimerizao
Polmero
Fornecedor A
Mat. enchimento
Material alimentao
Fornecedor B
Aditivos
Extrusso
Granulao
Resfriamento
Transporte
Embalagem
Labo controle
Aprovao
Armazenamento
Labo controle
Aprovao
Armazenamento
Qualidade Entrega Custo
ntradas, Processo, Sadas, Cliente. er includo no Projeto (aquilo que est dentro do escopo do projeto).
as com as Oportunidades do projeto (VOC e VOB). nfase nas etapas que estaro includas no escopo do projeto.
c conhece neste momento relacionados aos trs eixos importantes: Qualidade,
Fim: Resfriamento
OUTPUT
CUSTOMER
Amostra
Labo controle
Produto final
Cliente
Produto final
Cliente
Requerimentos VOC e VOB
A equipe Seis Sigma necessita expressar os requerimentos para melhorar o produto ou servio em termos tcnicos precisos. D traduzir as necessidades dos clientes na linguagem do time de melhoria. Estes requerimentos so os CT (Critical To). Em alguns casos, a traduo das necessidades em medidas ser bvia, de forma que este passo poder no ser necessrio. exemplo, numa pizzaria o pedido do cliente pizza quente pode traduzir-se diretamente na medida temperatura da pizza. Pa necessidades menos tangveis, tal como desejo um atendimento eficiente, poder ser preciso pensar em aspectos tais como cortesia, amizade e tempo de atendimento para identificar posteriormente medidas para atingir essas necessidades.
Para traduzir as necessidades VOC em requerimentos, pode-se utilizar a rvore dos CTQs (uma simplificao da matriz QFD) Os passos para criar a rvore so: C1. Identifique as necessidades do cliente no nvel mais baixo possvel C2. Para cada necessidade, faa um brainstorm de 1-3 caractersticas da qualidade que possam auxiliar no tratamento da necessidade C3. Priorize os CTQs C4. Desenvolva medidas para quantificar as caractersticas. Estas medidas devem ter definies operacionais claramente estabelecidas C5. Determine alvos e especificaes para os CTQs
Satisfao dos Clientes

SSMA CT SSMA
Carga Orgnica deve ser inferior a 7000 kgO2/dia (USL)
Qualidade CTQ
Aes de melhoria no devem prejudicar a eficincia do tratamento, que deve ser > 80% Melhorias devem ter pequeno impacto nos investimentos
Limitao da variao da carga orgnica no periodo de 24 hs, em 50 %. (A mdia no pode ser afetada por esta variao)
As paradas de fbricas devem ser informadas com antecedncia de 1 semana, para que de margem operacional para a ETE.
- Melhorar - Restries
oduto ou servio em termos tcnicos precisos. Deve-se requerimentos so os CT (Critical To). ma que este passo poder no ser necessrio. Por tamente na medida temperatura da pizza. Para der ser preciso pensar em aspectos tais como: das para atingir essas necessidades.
e dos CTQs (uma simplificao da matriz QFD).
dade que possam auxiliar no tratamento da
em ter definies operacionais claramente
Custo
Melhorias devem ter pequeno impacto nos investimentos
Ata de Reunio
Etapa DMAIC:
Definir
Inicio: Nome Projeto: Participantes: Envolvimento: Status: 9:00 Fim: 11:00
Data:
Sala:
12/03/04
6Sigma
Reduo de perda de produto acabado

Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano
Membro Lder
Atrasado
Escrevente
Atrasado
Moderador
Atrasado
Lder
Atrasado
Membro
Atrasado
Champion
Presente
Membro
Atrasado
Lder
Ausente
Agenda de Hoje
Item Item # 1 Abertura / Reviso dos Itens pendentes a) O Champion concordou na liberao do Marcelo para o projeto Resumo b) A sala 2 de RH ser usada como QG do Seis Sigma c) Ser contratado um estagirio para ajudar na organizao dos arquivos Item # 2 Finalizar a elaborao da Estrutura do Projeto para validar com Champion Foi modificado o escopo do projeto. A produo est dentro e somente o CD1 Resumo Foi definido que o acompanhamento dos resultados ser contabilizado a partir do encerramento do projeto (12 meses) O Marcelo foi includo como membro do projeto Item # 3 Finalizar a elaborao do SIPOC com requisitos do cliente Foi construdo um SIPOC genrico para todas as reas e depois um especfico para Envase e outro para Distribuio As sadas crticas sero: Perda de lata por Blow-Out, amassado e microfuros Item # 4 Resumo Agenda da Prxima Reunio Na prxima semana o grupo se concentrar na validao dos requerimentos dos clientes Eduardo Consenso Eduardo Discusso Eduardo Discusso Assunto Quem Eduardo Como Discusso
Resumo
Tempo total (h): Itens de Ao

Item Item # 1 Item # 2 Item # 3 Item # 4 O que Validar Estrutura projeto com Champion Planejar pesquisa de requerimentos Distribuir questionrios entre os clientes chaves Recolher resultados das pesquisas e iniciar tabulao dos dados Planejar treinamento: etapa Medir para o grupo Quem Eduardo Mariana/ Eduardo Luciano/ Danielle Luciano/ Danielle Eduardo Eduardo Quando 13-Feb 16-Feb 17-Feb 19-Feb 20-Feb 20-Feb
Garagem Avaliao da Reunio

OK: Delta:
Prxima Reunio
Data: Item Item # 1 Item # 2 Item # 3 Item # 4 Participantes: Envolvimento: Assunto Abertura / Reviso dos Itens pendentes Anlise das pesquisas de requerimentos com clientes chaves Planejar coleta de dados para medir desempenho do processo (y's) Fechamento Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano 23-Feb Inicio: 9:00 Fim: 12:10 Sala: Quem Eduardo Danielle Time Eduardo Tempo da prxima reunio 3:10
Moderador
Convidado
Moderador
Lder
Membro
Champion
Etapa Definir Medir Analisar Melhorar Controlar
Envolvimento Status Lder Presente Membro Ausente Moderador Atrasado Escrevente Frias Convidado Champion
Voltar p/ Documentos 12/03/04

6Sigma
Lder
Ausente
Tempo (min)
55
60
10
2:10
Fim
20-Feb
Sala 6s Tempo (min) 10 50 120 10
o da prxima reunio 3:10
Anlise GRIP
O lder da equipe pede a cada integrante da equipe que preencha o questionrio GRPI da tabela a fim de conhecer seus pensamentos sobre o status do time nesse momento. A aplicao no mbito do grupo deveria ser feita logo no incio do projeto e sempre que o lder da equipe perceba focos de resistncia interna.
A tabela abaixo foi preenchida com os resultados mdios que poderiam ter sido pontuados por um time. Os resultados foram interpretados como segue:
- Goals: (76%) Time tem clareza sobre objetivos e tempos - Roles: (23%) Papis no esto ainda claros para os integrantes - Process: (70%) O time tem clareza sobre a estratgia de trabalho - Interpersonal: (54%) Dois integrantes do time (no destacados na tabela) devem desenvolver uma relao mais positiva
Questes chaves Propsito macro

Entendemos e concordamos na nossa misso e resultados desejados (viso)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Questes G-Propsito 15 G-VOC/VOB G-Metas
Valor 78.7% 74.7% 25.7% 32.5% 60.3% 43.3% 40.0% 11.3% 85.4% 76.3% 75.0% 37.5%
G-Propsito I-Relaes
I-Concordncia I-Relaes
G-Propsito G-VOC/VOB
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
100%
Clientes e requerimentos
Conhecemos quem so as pessoas chaves afetadas pelo projeto, o que eles querem e porque este projeto realmente necessrio
1
15 G-Escopo R-Papis
G-VOC/VOB G-VOC/VOB G-Metas G-Metas G-Escopo G-Escopo
R-Papis
Metas e resultados
Identificamos metas especficas e mensurveis relacionados com os objetivos do negcio
G-Metas G-Escopo
4
7 R-Autoridade P-Fatores sucesso
Definio do escopo do projeto

Entendemos/concordamos com o que foi includo/excludo no escopo e tarefas. O escopo foi estabelecido
2
8 P-Plano P-Monitoramento
P-Agenda I-Concordncia PP-Agenda Monitoramento
Papis e responsabilidades
Temos definido e concordamos com nossos papis, responsabilidades, habilidades requeridas e recursos para o projeto
76
8
89 P-Agenda I-Concordncia
Autoridade e autonomia
Est claro o grau de autoridade e delegao de responsabilidades que o time tem para ter sucesso no projeto
R-Papis R-Autoridade P-Monitoramento P-Plano R-Autoridade P-Fatores sucesso P-Plano P-Fatores sucesso
R-Papis
R-Autoridade
3
6 I-Relaes P-Fatores sucesso
Fatores crticos de sucesso

Conhecemos e estamos focando os fatores necessrios para atingir as metas do projeto chaves
2
2 P-Plano
Plano e atividades
Temos um plano efetivo de ao a seguir que inclui as tarefas certas, claramente definidas e designadas
6
15 P-Monitoramento
Monitoramento e medio
Temos um processo efetivo de monitoramento e medidas especficas para medir o avano e as metas
6 3 2 2 2 2
7
13 P-Agenda
Agenda
Temos definido a agenda do projeto e conhecemos as fases e marcos chaves
3
8 I-Concordncia 100% 100% 100% 100% 100%
Concordncia operacional do time

Compartilhamos expectativas e formas de trabalho sobre como o time vai trabalhar
2
8 I-Relaes
I Relaes interpessoais no time

As relaes dentro do time so as requeridas, h franqueza, confiana, participao e comportamentos desejados para um time saudvel e produtivo
2
8
Anlise RACI
Na anlise RACI, atribui-se para cada atividade os papeis que as pessoas devero desempenhar. R: Responsel A: Aprovador C: Consultado I: Informado - Deve haver um e somente um "A" por tarefa. - Evite muitos "C" e muitos "I"
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI

Pessoa Atividade Coordenador de Comunicao e Execuo Coordenador de custo e aquisio
Gerente Programa
Gerente Projeto
Coordenador de escopo, tempo
Integrar os envolvidos do projeto,a organizao executora estabelecer objetivos claros e alcanveis Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Controlar e monitorar o trabalho do projeto
I RA RA
I I I
I I I
I I I
Realizar o controle integrado de mudanas Encerrar o projeto Desenvolver o plano de gerenciamento de escopo Definir o escopo do projeto Elaborar a Estrutura Analtica do Projeto (EAP) Identificar as atividades Identificar dependncias entre atividades Estimar os recursos necessrios Estimar a durao das atividades Elaborar o cronograma Avaliar o desempenho Global da equipe
RA RA AC AC AC AC AC AC AC AC RA
I I CI CI CI CI CI CI CI CI I
I I R R R R R R R R I
I I I I I I I I I I I
Coordenador de qualidade e risco
I I I
I I I I I I I I I I I
Plano de Comunicao
Determine como dever ser a comunicao do projeto para os Stakeholders. Qual a forma, a freqncia e o responsvel pela comu nicao
O que
Audincia
Mdia
Frequncia
Responsvel
Projeto
Departamento (dono processo) Incio Fim Benefcios
Reduo de perda de produto acabado

Distribuio 2/12/02 26/9/03 9/03 at 9/04 Funo Champion MBB BB/lder Time Time Time Time Time Time Time Nome Rames Bustamante Consultor externo Eduardo Fonseca Marcelo Souza Danielle Salles Luciano Rivas Mariana Amaral Cyro Furtado Paulo Allende Cristiano Garcia
Equipe projeto
RB MID EF MS DS LR MA CF PA CG Cargo/Dpto Dir. logstica MID Chefe Distribuio Chefe Manut. Ind. Chefe Qualidade Chefe Assist. Tec. Corpore Corpore Chefe Estoque Chefe Planej. Op. Tel E-mail
Incio do projeto (ms/ano) Data ltima reviso
Dec-02 5/28/2003
Previsto Previsto validao Realizado
ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Etapa D D D D D D D M M M M M M M M A A A A A A A A A I I I I C C C C C C C
Tarefa
Validao Estrutura do Projeto-Champion Treinamento da equipe de projeto Confirmao de escopo Diagrama de rvore dos y's Mapeamento de processo - SIPOC Anlise de resistncias e riscos do projeto Validao etapa Definir - Champion/MBB Treinamento da equipe de projeto Mapeamento de processo - Fluxograma Anlises preliminares de dados de perdas (y) Adequao do escopo Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas Anlise de ganhos rpidos Determinar desempenho atual - Nvel Sigma. Reviso de metas Validao etapa Medir - Champion/MBB Treinamento da equipe de projeto Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/Rexam Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito Desenhar folha de amostragem de causas de perdas Visita tcnica da equipe fbrica e depsitos Visita tcnica do fabricante de latas FMEA Anlise de causas de perdas de latas Validao etapa Analisar - Champion/MBB Treinamento da equipe de projeto Implementao de aes de ganhos rpidos Plano de ao para implementao de melhorias - outras Validao etapa Melhorar - Champion/MBB Treinamento da equipe de projeto Desenvolver plano de controle dos processos relevantes Desenvolvimento de SOPs e planos OCAPs Validao etapa Controlar - Champion/MBB Anlise da eficcia da equipe durante o projeto Monitorizar desempenho de nvel Sigma (meta do projeto) Comemorar resultados
s1
Dec-02 s2 s3
s4
s1
Jan-03 s2 s3
s4
s1
Feb-03 s2 s3
s4
s1
Mar-03 s2 s3
s4
s1
Apr-03 s2 s3
s4
s1
May-03 s2 s3
s4
s1
Jun-03 s2 s3
s4
Mapa de raciocnio
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do prog original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Edit Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se est no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de aprese
a sem perder os recursos do programa
a e cole os dados atravs de: Editar/Colar ar como se estivesse no Word
ha e cole os dados atravs de: er sempre modificar como se estivesse pode abrir em mdulo de apresentao.
Anlise de integrantes chaves
A anlise adequada para os membros chaves da organizao denomina-se anlise de integrantes chaves. As pes na primeira coluna da tabela e se marca com o smbolo O a posio atual da pessoa e com o smbolo X a posi pessoa (considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratgia para in chaves e mov-los da posio atual para a posio desejada
Opo 1 Membro chave Gerente executivo Gerente produo Gerente qualidade VP vendas Finanas IT RH Posio atual = O Posio desejada = X Fortemente contra Moderadamente contra Apia moderadamente O X X X X
Neutral O O O
O O O
Opo 2
Nvel de Influncia do Stakeholder no Sucesso do Projeto Atitude Atual do Stakeholder em relao ao Projeto (+) positiva, (N) neutra, (-) negativa Como a atitude do Stakeholder HOJE em relao ao projeto?
Stakeholder
Impacto do Projeto no Stakeholder
Pontuao do Stakeholder
O projeto ter impacto ( O Stakeholder positivo ou um facilitador negativo) importante? Ele significativo na o responsvel rea do pela implantao? Stakeholder? XXX YYY ZZZ AAA BBB CCC Alto Alto Alto Baixo Mdio Alto Alto Baixo Alto Mdio Alto Alto
CLCULO AUTOMTICO
N + + N -
18 3 9 6 12 27
Voltar para documentos
se anlise de integrantes chaves. As pessoas chaves so listadas o atual da pessoa e com o smbolo X a posio desejada para esta e deveria desenvolver uma estratgia para influenciar os componentes
Apia fortemente X X
Alto 3
Mdio N 2
Explicao da Atitude Atual do Stakeholder
Plano de Ao para o Stakeholder
Pense no impacto do projeto, em como a Planeje de acordo com a comunicao foi feita, no pontuao e as demais grau de conhecimento do respostas (Quanto maior a stakeholder em relao aos pontuao, mais crtica a objetivos do projeto e em tomada de ao) outras possveis causas.
Baixo + 1
Quadro de desempenho Sigma
O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das caractersticas mais importantes de sada de um processo o nele esto todos os elementos crticos de um produto ou servio: - Especificaes, alvos - Quo bem esto sendo atendidas as especificaes dos clientes: nvel Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk - Robustez do processo: CR - Outros indicadores Na tabela abaixo h um resumo de um quadro de desempenho:
Varivel Unidade y1 y2 y3 y4 bar cm cm ppm
Tipo de dado C C C A
USL 1.2
LSL
Cp
Cpk 0.68
Pp
0.1 0
0.2
0.05 300
0.85
0.68 1.23
0.81
es de sada de um processo ou produto,
Ppk 0.43 0.65 1.05
ZST 2 2.1 3.6
ZLT 1.3 1.9 3 4.5
CR 0.63 0.95 0.85
RTY 0.98 0.77 0.95 0.99
Grfico de Benchmarking
No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=SST/SLT. O padro Seis Sigm quociente superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variaes temporais.
Na Figura 3.100 h um grfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa. No encontra-se a capacidade tecnolgica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nvel tecnolgico consid No eixo X encontra-se o nvel de controle do processo, representado pelo quociente CR.
Capacidade Sigma ST (tecnologia)
7 6 5 4 3 2 1 0 -1
10 20 30 40 50 60 70 80
90
100
Pobre
CR, Robustez do processo (controle)
Controle OK, tecnologia ou processo pobres
Controle e processo/ tecnologia pobre
Verifique como esto as variveis do seu processo utilizando o grfico abaixo. Preencha a tabela, os resultados so apresentados no grfico abaixo. No grfico as variveis so identificadas pelo nvel
Varivel y1 y2 y3 y4 y5
SST (within) 1.23 0.3
SLT (overall) 1.4 1.3
ZST 2.8 4.3
CR 0.8786 0.2308
Regular Bom Excelente
Tecnologia OK, processo deve ser melhor controlado Pobre
WCM
Regular Excelente Bom
y6 y7 y8 y9 y10
Grfico Benchmarking
(Os valores so os Zst's de cada varivel)
8 7 6
Nvel Sigma
5 4 3 2 1 0 -1 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9

CR - ndice de robustez
4.3 2.8
Voltar p/ Documentos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Controle OK, tecnologia ou processo pobres
. O padro Seis Sigma para este ocesso a variaes temporais.
os processos da empresa. No eixo Y nde, o nvel tecnolgico considera-se baixo.
WCM
100
Pobre
Regular Bom Excelente
nte
26 27 28 29 30
s so identificadas pelo nvel Sigma.
2.8
0.9
1.1
1.2
linha vertical 0.8 0.8 0.65 0.65 -1 8 -1 8
linhas horizontal 0 1.1 0 1.1 0 1.1 0.8 4 4 3 3 6 6 6
Variaveis y1 y2 y3 y4 y5 y6 y7 y8 y9 y10 0.878571 0.230769 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A 2.8 4.3 #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A #N/A
Anlises do projeto
- Como a equipe de projeto ir se comportar ao longo destes 4-6 meses? - Quais sero as medidas preventivas usadas pelo time? > Criao de agendas de trabalho > Determinao dos resultados esperados nas reunies de trabalho > Concordncia com as regras bsicas para as reunies > Concordncia com as regras para tomada de decises > Uso de estacionamentos para as reunies ou treinamentos Seis Sigma > Determinao de papis e responsabilidades
Exemplo de Cdigo de tica
Cdigo de tica - Regras

Comprometemo-nos a seguir os seguintes codigos de comportamento: Comprometemo Dever existir uma agenda prvia as reunies, as quais sero convocadas com antecedncia. As demoras e ausncias as reunies estabelecidas sero com 2 dias de antecedncia. Disciplina e alegria sero os aspectos mais importantes em nossas reunies. Horrio estabelecido: Toda tera feira, (8:30,10:30, 12:30-13:30, 15:30-16:45 ) Todas as opinies sero respeitadas. Todos participaro em forma ativa. Sero evitadas as conversas cruzadas, mantendo o foco da reunio. Comprometimento, colaborao, pro-atividade,reciprocidade,pontualidade, cumprimento das tarefas so parte de nosso estilo de vida e ser demonstrado ao longo das reunies.
tar p/ Documentos
Documentao
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos d programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Edi Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se es no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de aprese
lanilha sem perder os recursos do
lha e cole os dados atravs de: er sempre modificar como se estivesse pode abrir em mdulo de apresentao.
Validao da Etapa Definir

As revises de passagem de fase tratam 3 questes: - Qualidade de execuo: os passos foram bem executados, conforme a metodologia, pelo lder e time? - Fundamentao de negcio: o projeto continua sendo atrativo do ponto de vista econmico e do negcio? - Plano de ao: os planos de ao propostos e recursos requeridos so razoveis? 1) Revise se voc fez completou os resultados esperados para a etapa Definir 2) Reflita sobre as questes da etapa abaixo
Resultados da Etapa Definir Estrutura do projeto Anlise de chances de sucesso Treinamento da equipe Mapa SIPOC Requerimentos VOC, VOB Estratificao dos ys Pareto Cronograma Mapa de raciocnio Anlise de integrantes chaves Anlise de integrantes do grupo - GRIP Documentao Validao com o Champion/MBB Questes para refletir: Qual o problema ou oportunidade que est sendo considerada? Por que trabalhar neste projeto e no em outro? O projeto tem ligao com a estratgia da empresa? Qual o escopo do projeto? A abrangncia do escopo parece adequada? Qual o objetivo especfico que estamos tentando atingir? A meta atingvel com os recursos designados e no tempo estabelecido? As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas? Como minimizar possveis resistncias? H algum plano de comunicao? Foram realizadas as anlises do projeto (chances de sucesso)? O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso? A equipe est treinada e motivada? Quais so os aprendizados da etapa Definir? Quais so os prximos passos?
Sim / No responder responder responder responder responder responder responder responder responder responder responder responder
lder e time? o e do negcio?
Atualize o termmetro da etapa
Treinamentos
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivess Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se es no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
anilha sem perder os recursos do
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pode abrir em mdulo de
Treinamentos
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivess Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
planilha sem perder os recursos do
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Mapa de variveis
O mapa de variveis o ingrediente essencial para iniciar o estudo de causa-efeito. Construa este mapa antes de trabalhar com a matriz Causa-Efeito e FMEA. Veja exemplos no Sigma Help.
eito. Construa este mapa antes de trabalhar
Treinamentos
Treinamentos
Mapas processo: funcional, fluxograma, VSM
a e cole os dados atravs de: mpre modificar como se estivesse no
lha e cole os dados atravs de: er sempre modificar como se estivesse pode abrir em mdulo de
VSM, Lead Time, %EP
Anlise ganho rpido
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse Word
Lean - Lay-out e Desenho do mapa futuro
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se est no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
anilha sem perder os recursos do
e cole os dados atravs de: mpre modificar como se estivesse no
ha e cole os dados atravs de: er sempre modificar como se estivesse pode abrir em mdulo de
Aes de ganho rpido
ha e cole os dados atravs de: empre modificar como se estivesse no
c pode abrir em mdulo de
Estratificao dos ys - Pareto

possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
anilha sem perder os
a e cole os dados atravs de: mpre modificar como se
ha e cole os dados atravs poder sempre modificar pode abrir em mdulo de
Plano de coleta de dados Matriz para a definio da Amostragem durante a etapa Medir
1. Ingredientes para a definio da amostragem: - Reunir os conhecedores do processo - Ter disponveis: mapas de processos com caractersticas de entrada e sada - O conhecimento dos bancos de dados pode ser extremamente til - Voc deve conhecer a chance de rastrear e relacionar as informaes 2. Para cada etapa do processo reconhea as variveis de sada (VOC e VOB) e possveis variveis importantes de entr processo (X) 3. Planeje a frequncia de amostragem e responsveis (preveja um horizonte de 3 semanas) 4. Voc confia nesses dados? Sempre bom fazer uma anlise crticas dos mesmos (RR atributo ou varivel) 5. Informaes mnimas que devem ser includas: - Data/hora - Variveis x's de estratificao: cliente, produto, mquina, linha, turno - Outras variveis x's de entrada e processo - Variveis y's 6. Algumas questes chaves: - Esquema de amostragem (ver apostila) - Perodo de durao - Simultaneidade da coleta - Cada varivel em uma coluna
No
Etapa do processo (use o mapa)
Caracterstica
Unidade
LSL
1 2 3 4 5 6 7
Inspeo final Inspeo final Inspeo final
Pontuao de defeitos Comprimento tecido Metros tecidos direcionados
Contagem m m
Variveis x's de estratificao Obs No Data/hora Produto Linha Turno
Variveis x's de entrada Lote matria prima
eis variveis importantes de entrada (I) e
R atributo ou varivel)
USL
Tipo de dados? (Atributo ou Varivel)
Tipo de varivel? Entrada = I, Processo = X, VOC ou VOB
Relao com os Objetivos? (com qual?)
A V V
VOC, VOB VOC, VOB VOC
Reduo de defeitos no cliente Reduo perdas por comprimento Reduo perdas por qualidade
Variveis x's de entrada Fornecedor x1
Variveis x's de processo x2 x3
Definio Operacional (estabelecida?) 1 ponto: defeito < 7,5 cm 2 pontos: defeito 7,5 at 15 cm 3 pontos: defeito > 15 at 23 cm 4 pontos: defeito > 23 at 99 cm Definida pelo contador da mesa de inspeo Metros de tecidos direcionados por problemas metragem
Fonte dos dados?
Responsvel?
Entrada dos inspetores no SAP Entrada dos inspetores no SAP Distribuio
Juliano Juliano Rene
Variveis y's y1 y2 y3
Frequncia?
Avaliao do Sistema de Medio
%RR
%P/T
100% durante 3 semanas 100% durante 3 semanas 100% durante 2 meses (histrico)
Anlise de Medio - RR contnuo
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se e no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
nilha e cole os dados atravs de: der sempre modificar como se estivesse
Anlise de Medio - RR atributo
Check-list da medio
Introduo A medio associada com processos no produtivos (exemplo: finanas, contratao e entrada de ordens), so usualm desenvolvidos que os sistemas de medio de processos produtivos, pela ausncia de padres ou estudos de calibra
Da mesma forma que para os processos produtivos, crtico que os sistemas de medio sejam bem definidos, docum utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos conscientes que tm processos de medio.
As definies operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como so feitas as medidas e um defeito. Por exemplo: em um negcio de leasing de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critrios pa (medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamao ou aplice do cliente. Este um caso de sistema de medio com dados discretos (sim, no).
Em uma pesquisa de opinio para determinar as preferncias por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores pod respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entre
Uso do check-list para validao da medio 0) Forme o time que avaliar o Sistema de Medio. Inclua as pessoas que trabalham nas reas includas no projeto e 1) Responda as perguntas do questionrio usando a escala com valores 0, 1, 2. 2) Se tiver muitos valores zeros, voc ter grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faa melho de Medio. Melhoria do Sistema de Medio 1) O problema mais grave aparece quando no h Estabelea e valide as definies operacionais e treine as pessoas envolvidas. 2) Se adequado, faa um estudo RR com dados atributo chamadas padres da mesma forma e se os tempos de durao das chamadas so aproximados. 3) Se o problema for um banco de dados inacessvel, verifique com IT se a base de dados adequada e veja os necessrios para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos. 4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados confiabilidade dos dados ou ao ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informao confivel do sistema atual.
Categoria
N 1 2 3 4 5 6
Definio Operacional
Gerao da informao
Gerao da informao 7 8 9 10
Bases Adequadas
1 H "Definio Operacional" da medio? Quando a medida subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamao de um cliente), muito importante que a pode assumir, tenham sido muito bem definidos. Voltar
2 A Definio Operacional, mede a propriedade desejada?
A medida tem que refletir a propriedade de interesse: Exemplo 1: se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou servio e a medida somente considera o tem pelo cliente e o despacho do produto/ servio para o cliente, no estaremos registrando o tempo at a casa do cliente. Exemplo 2: se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perden desejado pelo cliente: desde a chamada ao servio, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocao e teste. Voltar
3 A Definio Operacional conhecida e praticada por todos?
No basta que exista um procedimento. Se no h treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo que no aferido.
Voltar
4 A exatido adequada?
Exemplo 1: Se o sistema registra a data/hora a partir do computador, mas o relgio interno no est aferido ou no func apresentar vis (bias) ou serem invlidos. Um caso parecido quando se registra a hora do pedido pela hora que aparec horrio de vero, sendo que deveria estar com horrio de inverno.
Exemplo 2: Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionrios somente registram os ped registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as o fim da jornada. Voltar
5, 6 H concordncia entre os funcionrios? Os funcionrios so consistentes e estveis?
A melhor forma de validar um sistema de medio fazer um estudo RR. Quando a medio subjetiva usa-se um estu muitas situaes adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, tcnicos que dete pessoas da rea biomdicas que diagnosticam doenas em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinio. Os estudos RR permitem extrair 3 tipos de concluses: - Os analistas concordam com o especialista? - Os analistas concordam entre si? - Os analistas concordam com eles mesmos (quando repetem a avaliao)? Voltar
7 Os dados do produto/servio so "rastreveis" com os dados do processo?
Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do pro esta ligao.
Voltar
8 Os dados podem ser recuperados das bases existentes?
Exemplo 1: A extrao de dados de bases complexas pode exigir da realizao de "queries" que no podem ser realizad de tempo ou de capacidade. As vezes pode ser mais simples, rpido e confivel coletar dados novos.
Exemplo 2: Outra situao aparece quando os dados esto disponveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas n dados do sistema. Voltar
9 Se os dados esto em bases diferentes, podem ser relacionados?
H casos em que os dados de uma base esto indexados por um certo nmero de variveis de estratificao (data/hora por outras variveis de estratificao diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difcil a ligao entre eles. As vez tem dados de transaes individuais e um outro tem valores mdios em um perodo.
Voltar
10 As bases so atualizadas?
Uma empresa que empresta geladeiras para exposio de produtos em um cliente registra no sistema o nmero do ativo Suponha que a geladeira retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente a base. Voltar
com processos no produtivos (exemplo: finanas, contratao e entrada de ordens), so usualmente menos sistemas de medio de processos produtivos, pela ausncia de padres ou estudos de calibrao.
para os processos produtivos, crtico que os sistemas de medio sejam bem definidos, documentados e onsistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos no so processos de medio.
onais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como so feitas as medidas e o que constitui plo: em um negcio de leasing de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critrios para determinar al de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamao ou no coberta na te um caso de sistema de medio com dados discretos (sim, no).
opinio para determinar as preferncias por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores podero obter entes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado.
ara validao da medio avaliar o Sistema de Medio. Inclua as pessoas que trabalham nas reas includas no projeto e pessoas de IT. untas do questionrio usando a escala com valores 0, 1, 2. ores zeros, voc ter grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faa melhorias do Sistema
a de Medio rave aparece quando no h definio operacional. Neste caso todo o nosso histrico pode ser intil. s definies operacionais e treine as pessoas envolvidas. estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas a mesma forma e se os tempos de durao das chamadas so aproximados. um banco de dados inacessvel, verifique com IT se a base de dados adequada e veja os recursos essar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos. os tiver problemas relacionados confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poder r uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informao confivel do sistema atual.
Questo chave H Definio Operacional da medio? Mede a propriedade desejada? conhecida e praticada por todos? A exatido adequada? H concordncia entre os funcionrios? Os funcionrios so consistentes e estveis?
Nota Questes Sim = 2, Parcial crticas = 1, No = 0
2 2 2 2 2 1
X X
X X
Os dados do produto/servio so "rastreveis" com os dados do processo? Os dados podem ser recuperados das bases existentes? Se os dados esto em bases diferentes, podem ser relacionados? As bases so atualizadas? Nota geral de adequao do Sistema de Medio Observaes: notas individuais menores que "2" pioram a validade da medio, especialmente se a questo for crtica (X) Adequao do Sistema de Medio Alta: 18-20 Mdia: 15-17 Baixa: 1-14
2 2 2 2 19
cional" da medio?
bjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamao de um cliente), muito importante que a definio dos nveis que a varivel sido muito bem definidos.
nal, mede a propriedade desejada?
etir a propriedade de interesse: e reclama pela demora na entrega de um produto ou servio e a medida somente considera o tempo entre a solicitao do servio cho do produto/ servio para o cliente, no estaremos registrando o tempo at a casa do cliente. empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o servio global desde a chamada ao servio, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocao e teste.
nal conhecida e praticada por todos?
um procedimento. Se no h treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de medio
da?
ma registra a data/hora a partir do computador, mas o relgio interno no est aferido ou no funciona, os dados podero ou serem invlidos. Um caso parecido quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax est com o que deveria estar com horrio de inverno.
estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionrios somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrncias no dirio de bordo no
re os funcionrios? Os funcionrios so consistentes e estveis?
dar um sistema de medio fazer um estudo RR. Quando a medio subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. H uadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, tcnicos que determinam falhas em equipamentos, dicas que diagnosticam doenas em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinio.
em extrair 3 tipos de concluses:
dam com o especialista?
dam entre si?
dam com eles mesmos (quando repetem a avaliao)?
/servio so "rastreveis" com os dados do processo?
r um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, no h como estabelecer
recuperados das bases existentes?
o de dados de bases complexas pode exigir da realizao de "queries" que no podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta dade. As vezes pode ser mais simples, rpido e confivel coletar dados novos.
ao aparece quando os dados esto disponveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas no existe interface para extrair os
m bases diferentes, podem ser relacionados?
ados de uma base esto indexados por um certo nmero de variveis de estratificao (data/hora, produto, cliente) e em outra base estratificao diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difcil a ligao entre eles. As vezes pode acontecer que um banco es individuais e um outro tem valores mdios em um perodo.
adas?
presta geladeiras para exposio de produtos em um cliente registra no sistema o nmero do ativo e o relaciona com o cliente. ira retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de atualizar
itui na
T. ma
, poder
Observaes Veja Veja Veja Veja Veja
Veja Veja Veja Veja
finio dos nveis que a varivel
o entre a solicitao do servio de vista o servio global
ual um instrumento de medio
na, os dados podero no fax, mas o fax est com
os no fim do dia, deixando de rrncias no dirio de bordo no
RR para dados atributos. H inam falhas em equipamentos,
sso, no h como estabelecer
s pelo pessoal de IT, por falta
existe interface para extrair os
oduto, cliente) e em outra base pode acontecer que um banco
o relaciona com o cliente. o pessoal esquece de atualizar
Capacidade - Varivel
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se e no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
ilha e cole os dados atravs de: er sempre modificar como se estivesse
Capacidade atributo
planilha sem perder os
a e cole os dados atravs de: empre modificar como se
nilha e cole os dados atravs poder sempre modificar
Documentao
planilha sem perder os
a e cole os dados atravs de: mpre modificar como se
ilha e cole os dados atravs poder sempre modificar
Validao Champion/MBB
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivess no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
Utilize esta figura para fazer um check-list dos pontos importantes

Resultados da etapa: Etapa Medir
Cronograma da etapa Mapa de raciocnio Mapas processo: funcional, fluxograma Anlise ganho rpido Estratificao dos ys - Pareto Plano de coleta de dados Anlise da medio Capacidade do processo Documentao Validao com o Champion/MBB
Questes para refletir: Voc fez quaisquer revises na estrutura do projeto? Voc mudou os objetivos? Houve mudana no escopo (abrangncia)? Qual o principal problema que est sendo tratado? Voc iniciou a deteco de ganhos rpidos usando o lean? Voc identificou os desperdcios? Caminhou pelo processo? Quais so as medidas de sada crticas para entender o desempenho deste processo? Como foram determinadas as especificaes (especialmente para processos transacionais)? Qual seu plano de coleta de dados? Quantos dados voc coletou? Como voc fez a amostragem? Quais fatores de estratificao voc considerou? O que voc fez para assegurar a confiabilidade e validade da medio? Qual o nvel sigma do processo e a meta para este projeto? Como est posicionado o projeto no grfico de benchmarking? Como vai o projeto em relao ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso de atraso significativo? No questione nesta etapa: solues identificadas, variveis chaves do processo chaves. Isto ser feito em outras etapas Apareceram resistncias? Como as tratou? H algum plano de comunicao? O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso? A equipe est treinada e motivada? Quais so os aprendizados da etapa Medir? Quais so os prximos passos?
No questione nesta etapa: solues identificadas, variveis chaves do processo chaves. Isto ser feito em outras etapas Apareceram resistncias? Como as tratou? H algum plano de comunicao? O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso? A equipe est treinada e motivada? Quais so os aprendizados da etapa Medir? Quais so os prximos passos?
a e cole os dados atravs de: empre modificar como se estivesse
nal, fluxograma
Pareto os
pion/MBB objetivos? Houve
c identificou os deste processo? para processos
Como voc fez a
ser feito em caso processo chaves.
o?
processo chaves.
o?
Matriz Causa e Efeito
Esta ferramenta tem como objetivo analisar, atravs de uma matriz de inter-relaes, todas as variveis do processo relacion com os ys importantes, detectar o grau de correlao entre elas e identificar quais variveis podem ser classificadas como cr para o processo para estudos futuros.
Instrues 1) Selecione os ys que ainda so crticos para o cliente 2) Selecione as etapas do processo relacionadas com os ys acima 3) Colocar os ys nas colunas da matriz e as etapas nas linhas 4) Para cada etapa considere os xs que podem afetar estes ys (pense nos 6 Ms). O mapa de variveis feito anteriormente po muito til! 5) Colocar valores de importncia para os y (1 a 10) 6) Correlacionar os ys com os xs de cada etapa 7) Fazer um Pareto com as somas ponderadas das linhas dos xs (importncia dos xs sobre os ys) 8) Selecionar os xs mais crticos para estudos futuros
No da Matriz CE:
Erros no labo N 1
Lder: Membros da equipe:
Processo/produto: Etapa pr-analtica Endo Nome do projeto: Reduo de erros no laboratrio Cdigo projeto: Objetivo: Selecionar as variveis de processo mais crticas que afetam os erros de registro e tempo de ciclo
Convidados: Redigido por: Data:
Caracte (Impo
Erros Recepo
Caractersticas do processo (xs) Etapas Recepo Sub-etapas Materiais X

x1 x2 x3 x4 x5 R-Formulrios R-Impressora R-Materiais escritrio R-Atendente R-Letra mdico
10 Variveis 9 1 9 9
Importnc
Mo de obra
x6 R-Treinamento atendente x7 R-Motivao atendente x8 R-N funcionrios x9 R-Rotatividade x10 R-Qualificao x11 R-Engajamento do mdico
Ambiente
x12 R-Layout da sala x13 x14 x15 x16 x17 x18 x19 x20 R-Gerenciamento visual R-Ventilao R-Temperatura R-Iluminao R-Rudo R-Facilidade uso sistema R-Integrao sistema Endo-Medi R-Padronizao de formulrios - SADT
9 9 3 9 9 9 3 1
3 9 9 9 9 9 9
Equipamentos Mtodos
Coleta
Medidas Materiais
Mo de obra
Ambiente
Equipamentos Mtodos
Triagem
Materiais
Mo de obra
Ambiente
Equipamentos Mtodos
x21 x22 x23 x24 x25 x26 x27 x28 x29 x30 x31 x32 x33 x34 x35 x36 x37 x38 x39 x40 x41 x42 x43 x44 x45 x46 x47 x48 x49 x50 x51 x52 x53 x54 x55 x56 x57 x58 x59 x60 x61 x62 x63 x64 x65 x66 x67 x68 x69 x70 x71 x72 x73
R-Cdigo de barra vs registro manual R-Disponibilidade cadastro associados Medi R-Padronizao exames R-Tamanho do lote R-Dispositivos poka-yoke R-Frequncia de clientes por hora C-EPIs C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica C-Gelo C-Agulhas C-Etiquetas C-Caneta C-Sacos plsticos, grampo C-Marcador C-Funcionrio C-Treinamento, motivao C-N funcionrios C-Carga de trabalho C-Qualificao C-Rotatividade C-Idade do cliente: criana versus adulto C-Layout das salas C-Gerenciamento visual C-Ventilao, iluminao C-Temperatura C-Rudo C-Tipo de transporte C-Tamanho do lote C-Manipulao das amostras C-Cdigo de barra vs registro manual C-Volume amostra T-Formulrios T-Impressora T-Materiais escritrio T-Bandeja T-Funcionrio T-Letra mdico T-Treinamento funcionrio T-Motivao T-N funcionrios T-Rotatividade T-Qualificao T-Layout das salas T-Gerenciamento visual T-Estantes T-Ventilao T-Iluminao T-Temperatura T-Rudo T-Facilidade uso sistema T-Integrao sistema Endo-Medi T-Checagem exames versus SADT T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada Domnio sobre os ys
9 3 9 9 9
179
elaes, todas as variveis do processo relacionadas quais variveis podem ser classificadas como crticas
Ms). O mapa de variveis feito anteriormente pode ser
ia dos xs sobre os ys)
Eduardo Fonseca Eduardo Fonseca, Mariana Amaral, Cyro Furtado, Aparecida da Silva, Membros da equipe: Marcelo Souza, Daniele Salles, Antonio Santos Ana Maria Garcia (Recepo), Laura Lopes (Coleta), Roberta Dome Convidados: (funcionria Triagem) Redigido por: Eduardo Fonseca 2/3/2003 Caractersticas da Qualidade (ys) (Importncia dos ys: 1 a 10)
Erros Coleta Erros Triagem Satisfao cliente Recepo Satisfao cliente Coleta T. ciclo Recepo T. ciclo Coleta T. ciclo Triagem Total
10 9 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1
10 9 1 1 3 9 3 3 1 3 3 9
3 9 9
9 9 9
7 7 Importncia da correlao (0, 1, 3, 9) 1 1 1 9 1 3 9 9 1 9 3 9 1 3 1 3 9 1 9 3 9 9 9 9 9 1
9 9 3 1 9 9 9 9 9 9 9 3 9 1 3 3 3 3 9 9 9
8 1 1 1 1 9 1 1 1 3
7 3 1 1 9 387 54 61 316 345 282 281 294 309 268 309 215 103 120 180 180 180 425 422 445
1 3 9
1 1 3
9 9 9
9 3 9
9 3 9 9 9 3
3 9 9 3 9
3 1 9 9
9 3
9 9 9 9 3 9
9 3 9 9 3 3 1 3 3 3 1 3 9 3 9 9 9 9 9 3 3 3 3 3 9 9 9 3
9 3 9 3 9 3 3 1 3 3 1 3 1 3 1 1 1 3
3 3 3 3 9 9 9 9 9 3 3 9 3 3 3 9 3 9 9 3 3 3 3 3 9 9 9 3
3 3 1 3 3 9 9 9 3 3 9 9 9 9 3 9 9 9 3 1 3 3 3 3 9 9 1 9 315
9 9 9 9 3 9 3 3 3 9 9 9 9 1 9
185
154
139
179
176
9 3 9 3 9 3 3 3 9 9 9 9 9 9 3 9 3 9 1 1 1 1 9 9 3 9 268
528 262 438 279 249 612 105 45 15 45 105 105 15 105 262 228 322 322 280 216 123 135 75 147 144 207 10 258 130 378 255 153 51 21 51 153 153 153 153 93 153 111 153 51 73 37 37 37 37 153 153 31 153
Pareto dos xs
X
x26 x21 x20 x23 x18 x19 x1 x50 x5 x37 x38 x4 x9 x11 x8 x6 x7 x39 x24 x10
Variveis
R-Frequncia de clientes por hora R-Cdigo de barra vs registro manual R-Padronizao de formulrios - SADT R-Padronizao exames R-Facilidade uso sistema R-Integrao sistema Endo-Medi R-Formulrios C-Cdigo de barra vs registro manual R-Letra mdico C-N funcionrios C-Carga de trabalho R-Atendente R-Rotatividade R-Engajamento do mdico R-N funcionrios R-Treinamento atendente R-Motivao atendente C-Qualificao R-Tamanho do lote R-Qualificao
x35 x22 x48 x51 x25 x36 x40 x12 x46 x15 x16 x17 x52 x56 x57 x58 x59 x61 x63 x70 x71 x73 x44 x45 x42 x49 x41 x14 x62 x27 x31 x32 x34 x13 x60 x43 x65 x3 x2 x53 x55 x64 x28 x30 x66 x67 x68 x69 x72 x54 x29 x33 x47
C-Funcionrio R-Disponibilidade cadastro associados Medi C-Tamanho do lote C-Volume amostra R-Dispositivos poka-yoke C-Treinamento, motivao C-Rotatividade R-Layout da sala C-Rudo R-Temperatura R-Iluminao R-Rudo T-Formulrios T-Funcionrio T-Letra mdico T-Treinamento funcionrio T-Motivao T-Rotatividade T-Layout das salas T-Facilidade uso sistema T-Integrao sistema Endo-Medi T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada C-Ventilao, iluminao C-Temperatura C-Layout das salas C-Manipulao das amostras C-Idade do cliente: criana versus adulto R-Ventilao T-Qualificao C-EPIs C-Etiquetas C-Caneta C-Marcador R-Gerenciamento visual T-N funcionrios C-Gerenciamento visual T-Estantes R-Materiais escritrio R-Impressora T-Impressora T-Bandeja T-Gerenciamento visual C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica C-Agulhas T-Ventilao T-Iluminao T-Temperatura T-Rudo T-Checagem exames versus SADT T-Materiais escritrio C-Gelo C-Sacos plsticos, grampo C-Tipo de transporte
Importncia
Variveis x26-R-Frequncia de clientes por hora x21-R-Cdigo de barra vs registro manual x20-R-Padronizao de formulrios - SADT x23-R-Padronizao exames x18-R-Facilidade uso sistema x19-R-Integrao sistema Endo-Medi x1-R-Formulrios x50-C-Cdigo de barra vs registro manual x5-R-Letra mdico x37-C-N funcionrios x38-C-Carga de trabalho x4-R-Atendente x9-R-Rotatividade x11-R-Engajamento do mdico x8-R-N funcionrios x6-R-Treinamento atendente x7-R-Motivao atendente x39-C-Qualificao x24-R-Tamanho do lote x10-R-Qualificao
Total 612 528 445 438 425 422 387 378 345 322 322 316 309 309 294 282 281 280 279 268
700
600
500 Importncia 400 300 200 100 0
x26
x20
x18
700 600 500
x1
x35-C-Funcionrio x22-R-Disponibilidade cadastro associados Medi x48-C-Tamanho do lote x51-C-Volume amostra x25-R-Dispositivos poka-yoke x36-C-Treinamento, motivao x40-C-Rotatividade x12-R-Layout da sala x46-C-Rudo x15-R-Temperatura x16-R-Iluminao x17-R-Rudo x52-T-Formulrios x56-T-Funcionrio x57-T-Letra mdico x58-T-Treinamento funcionrio x59-T-Motivao x61-T-Rotatividade x63-T-Layout das salas x70-T-Facilidade uso sistema x71-T-Integrao sistema Endo-Medi x73-T-Mtodos ao corretiva por coleta inadequada x44-C-Ventilao, iluminao x45-C-Temperatura x42-C-Layout das salas x49-C-Manipulao das amostras x41-C-Idade do cliente: criana versus adulto x14-R-Ventilao x62-T-Qualificao x27-C-EPIs x31-C-Etiquetas x32-C-Caneta x34-C-Marcador x13-R-Gerenciamento visual x60-T-N funcionrios x43-C-Gerenciamento visual x65-T-Estantes x3-R-Materiais escritrio x2-R-Impressora x53-T-Impressora x55-T-Bandeja x64-T-Gerenciamento visual x28-C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa trmica x30-C-Agulhas x66-T-Ventilao x67-T-Iluminao x68-T-Temperatura x69-T-Rudo x72-T-Checagem exames versus SADT x54-T-Materiais escritrio x29-C-Gelo x33-C-Sacos plsticos, grampo x47-C-Tipo de transporte
262 262 258 255 249 228 216 215 207 180 180 180 153 153 153 153 153 153 153 153 153 153 147 144 135 130 123 120 111 105 105 105 105 103 93 75 73 61 54 51 51 51 45 45 37 37 37 37 31 21 15 15 10
500 400 300 200 100 0
Importncia
x1
x5
x38
x9
x8
x7
x24
x35
x48
x25
x40
x46
x16
x52
x57
x59
x63
x71
x44
x42
x41
x62
x31
x34
x60
x65
x2
x55
x55
x28
x66
x68
x72
x29
x47
Diagrama causa e efeito
a e cole os dados atravs de: mpre modificar como se estivesse
lha e cole os dados atravs de: er sempre modificar como se pode abrir em mdulo de
Matriz para Acompanhamento e Implementao de Solues

Utilize a matriz para acompanhar as implantaes das aes de ganhos rpido e das mudanas / melhorias necessrias
1) Nmere a ao 2) Escreva com detalhe a Ao (Soluo) a ser realizada 3) Destaque o/s responsvel/eis para as aes relacionadas 4) Determine o prazo para a finalizao da ao 5) Acompanhe a evoluo da implantao da soluo atualizando a Situao atual 8) Descreva o motivo pelo qual a ao de soluo necessria 9) Determine quais os riscos associados a esta soluo. Pense como numa FMEA : quais riscos a soluo pode trazer para o p 10) Quando cabvel, mencione como a soluo ser controlada para que no volte situao anterior. Mencione os procedime alterados, se haver auditoria, etc.
No ao
Ao
Responsvel
Prazo
s de ganhos rpido e das mudanas / melhorias necessrias
zando a Situao atual
nse como numa FMEA : quais riscos a soluo pode trazer para o proc esso ada para que no volte situao anterior. Mencione os procedimentos
Situao atual
Motivo
Riscos
Plano de Controle
Voltar
FMEA - Anlise dos Modos de Falha e Efeitos

No do FMEA: Processo/Produto: Nome do projeto: Cdigo projeto: Objetivos: Reduzir perdas de latas ocasionadas por blow-out 001 / 03 Perdas de Latas por Blow-out Projeto de Perdas de Latas Redigido por: Marcelo Strunk / Luciano Reis / Mariana Azevedo Responsvel manuteno: Marcelo Strunk / Luciano Reis Data verso original: 3/9/2003 Data reviso: Pgina: Funes (#2) Quais so as entradas? Modos de falha (#3) O que pode dar errado com as entradas? Efeitos (#4) Qual o impacto no cliente? Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrncia (#7) Freqncia dos modos de falha 5/28/2003 01 de 02 Controles (#8) Como podem ser detectados (causas/modos)? Det. (#9) Chance de deteco RPN (#10) Aes recomendadas (#11) O que pode ser feito? Status (#12) Como est o andamento das aes? S O D RPN Lder: Membros da equipe:
Gravidade Quais so as causas do efeito dos modos de falha?
Aps melhorias
Perda do produto Composio qumica da gua acelerar o Rebatimento do estoque processo corrosivo da linha de abertura Vazamento Primrio e Secundrio
Ph da gua de processo fora da faixa (6,5 a 7,5)
Anlise da DAQ ( ETA )
200 Checar os valores de ph
Tratamento de gua
Teor de cobre gua de processo
Anlise da externa ( Biogre )
45
Ok!! Estudo para determinao do procedimento de anlise de cloretos
PPM de cloretos e sulfatos na gua do warmer e gua de processo
Anlise do DAQ
280 limite superior e mudana de
Produo Transporte de latas
Resduo de compostos qumicos corrosivos nas latas Resduo de umidade nas tampas das latas
Resduos de lubrificante de esteiras nas tampas Falhas na completa eliminao da umidade da tampa antes da colocao do filme termo-encolhvel
Inspeo visual antes warmer Atravs da visualizao na tampa da lata
90 Ok!!!
Compra de novo ventilador e
10
10
500 implementar check-list para

operador
No do FMEA: Processo/Produto: Nome do projeto: Cdigo projeto: Objetivos:
Etapas do processo
Funes (#2) Modos de falha (#3) Efeitos (#4) Quais so as entradas? O que pode dar errado Qual o impacto com as entradas? no cliente?
FMEA - Anlise dos Modos de Falha e Efeitos

Lder: Membros da equipe:
Redigido por: Responsvel manuteno: Data verso original: Data reviso: Pgina: Sev. (#5) Causas (#6) Ocorrncia (#7) Gravidade Quais so as causas Freqncia dos do efeito dos modos de falha? modos de falha 1
de Controles (#8) Como so detectados (causas/modos)?
Modos de Falha e Efeitos
Det. (#9) RPN (#10) Aes recomendadas (#11) Chance de O que pode ser feito? deteco 3 6
Responsvel - Data
Status (#12) Como est o andamento das aes?
No 4 1 5 9 6 8 2 7 3 S O D Aps melhorias 3 2 RPN
Modos de falha Excede a temperatura No acende No focaliza a imagem Choque eltrico No projeta a imagem Barulhento A transparncia escorrega No amplia a imagem No localiza a imagem
RPN 324 224 180 162 144 126 45 36 25
S 9 8 5 9 9 7 5 3 5
O 4 7 6 2 4 9 3 2 1
D 9 4 6 9 4 2 3 6 5
350 300 250 RPN 200 150 100 50 0

No focaliza a imagem
No projeta a imagem
Excede a temperatura
Modos de falha
Modos de falha
A transparncia escorrega No localiza a imagem
Finalizao das aes da FMEA
Implementao da Soluo
5 Porques
Xbar/R Chart for pH by Ms

Adequao ETA.
novembro janeiro fevereiro maro abril maio
Sample Mean
8,0
7,5
1 1 0 10 novembro janeiro 20 30 fevereiro 1 1 1 1 40 maro 50 abril 60 maio 70
7,0
UCL=7,2 Mean=7 LCL=6,9
Subgroup
Sample Range
1,5 1,0 0,5 0,0
UCL=0,4
R=0,162 LCL=0
Limites de controle Ph: 6,5 a 7,5
Voltar
Ms
maio
UCL=7,268 Mean=7,102 LCL=6,936
60 maio
70
1 UCL=0,4174 R=0,1622 LCL=0
Ventilador de alta presso e baixa vazo ( Soprador )
Voltar
Anlise de Causas Razes
ilha e cole os dados atravs de: er sempre modificar como se estivesse
Aes de ganho rpido
ilha e cole os dados atravs de: er sempre modificar como se
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estives Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
possvel colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos programa original.
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estives Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
para esta planilha sem perder os recursos do
esta planilha e cole os dados atravs de: poder sempre modificar como se estivesse
e esta planilha e cole os dados atravs de: a voc poder sempre modificar como se que voc pode abrir em mdulo de
Validao com Champion/MBB
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
Utilize esta figura para fazer um check-list dos pontos importantes Resultados da etapa:
Etapa Analisar
Cronograma da etapa Mapa de raciocnio Diagramas causa-efeito Matriz causa-efeito FMEA Plano de coleta de dados Anlise de causas razes Documentao do projeto Validao com o Champion/MBB
Questes para refletir: O time todo participou nas pesquisa das causas-raiz? O restante do time aprendeu algo? Quanto do problema voc explica com estes xs? Quais so os xs poucos e vitais? Tiveram alguma surpresa? Quais as anlises estatsticas que voc utilizou para verificar as causas-raiz? Houve alguma ferramenta estatstica que se mostrou mais til? Os efeitos dos xs vitais tm significncia prtica? Voc fez alguma comparao do efeito dos xs vitais em outros processos similares? Toda a informao necessria foi includa? A estratgia de ao ser estreitar a variao ou colocar o processo no alvo? Eventualmente, reduzir a variao e tirar o processo do alvo? Com as descobertas obtidas at o momento ser possvel chegar na meta? Pode existir algum complicador para o processo do cliente? Apareceram resistncias? Como as tratou? H algum plano de comunicao? O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso? A equipe est treinada e motivada? Quais so os aprendizados da etapa Analisar? Quais so os prximos passos?
os es eto pion/MBB
aiz?
similares?
rocesso no alvo?
a?
o?

Resultados da etapa: Etapa Melhorar
Cronograma da etapa Mapa de raciocnio Treinamento da equipe DOE Anlise causa raiz Seleo de solues Pilotagem de solues/Simulaes Plano de implementao Documentao do projeto Validao com o Champion/MBB
Questes para refletir: A FMEA foi concluda? Houve novas descobertas ao utilizar o DOE? Os resultados do DOE foram confirmados? So necessrios mais ensaios? Quais critrios utilizou para a escolha das solues? Como as solues esto relacionadas com as causas razes estudadas durante as etapas Analisar e Melhorar? H ainda alguma defasagem significativa que no foi atendida? Foi feita anlise de Custo/Benefcio? Foi feita alguma pilotagem das melhorias? Funcionaram? O plano de implementao foi desenhado? Analisou os possveis riscos das solues? A implementao foi iniciada? Como vai o projeto em relao ao planejado (cronograma)? O que pode ser feito em caso de atraso significativo? Com as descobertas obtidas at o momento ser possvel chegar na meta? Pode existir algum complicador para o processo do cliente? Apareceram resistncias? Como as tratou? O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso? A equipe est treinada e motivada? Quais so os aprendizados da etapa Melhorar? Quais so os prximos passos?
Com as descobertas obtidas at o momento ser possvel chegar na meta? Pode existir algum complicador para o processo do cliente? Apareceram resistncias? Como as tratou? O projeto est no prazo? Se no estiver, o que ser feito para tirar o atraso? A equipe est treinada e motivada? Quais so os aprendizados da etapa Melhorar? Quais so os prximos passos?
Simulaes o eto pion/MBB
s durante as etapas
ser feito em caso de
o?
o?

Resultados da etapa e projeto:
Cronograma da etapa Mapa de raciocnio Treinamento da equipe Implementao de solues Matriz de controle Integrao do processo Difuso de melhorias Validao das metas Quadro de processo e cliente Documentao do projeto Avaliao da equipe Recompensa da equipe Validao com o Champion/MBB Encerramento
Etapa Controlar
Questes para refletir: O plano de implementao foi concludo? O dono do processo est confortvel com o controle? Qual o novo sigma do processo? O projeto atingiu suas metas? O aprendido transfervel para outras reas do negcio? Qual o plano de ao para disseminar as melhores prticas? Que lies foram aprendidas? Quais so as variveis monitoradas para assegurar que a melhoria do desempenho do processo continua? Que treinamento foi realizado para assegurar que o novo processo trabalhe como esperado? Os operadores esto em estado de autocontrole? Foi construda a matriz de controle? H ainda alguma defasagem significativa que no foi atendida? Que sistemas e estruturas (recompensas, medidas, funcionrios, estrutura, treinamento, informao) ainda precisam mudar para institucionalizar a melhoria? Que passos devem ser realizados para realizar as mudanas? Quais so os resultados financeiros do projeto? Como foram calculados? Que mudanas o cliente est vendo? H projetos derivados deste? H necessidade de projetos adicionais? Qual o reconhecimento a ser dado aos membros da equipe? Quais so os prximos passos? Chegou-se na meta do projeto? Apareceram resistncias? Como as tratou?
Foi construda a matriz de controle? H ainda alguma defasagem significativa que no foi atendida? Que sistemas e estruturas (recompensas, medidas, funcionrios, estrutura, treinamento, informao) ainda precisam mudar para institucionalizar a melhoria? Que passos devem ser realizados para realizar as mudanas? Quais so os resultados financeiros do projeto? Como foram calculados? Que mudanas o cliente est vendo? H projetos derivados deste? H necessidade de projetos adicionais? Qual o reconhecimento a ser dado aos membros da equipe? Quais so os prximos passos? Chegou-se na meta do projeto? Apareceram resistncias? Como as tratou? Quais so os aprendizados da etapa Controlar? Qual a avaliao final da equipe de projeto? Quais so os prximos passos?
e projeto:
es
cliente eto
e pion/MBB
plano de ao para
do desempenho do
he como esperado?
strutura, treinamento, ue passos devem ser
strutura, treinamento, ue passos devem ser
DOE - Documentao
Guia para DOE
DOE para otimizao de rendimento e custo do produto XYZ

Processo: Process owner: Polimerizao do produto XYZ Joo Torquato Lder: Histo Doe BB Integrantes: Time (lder, integrantes): Joo Torquato Process Owner Roberto Macedo Supervisor de processo Mario Bitel Operador Alexandre Silva Analista Objetivo do experimento: Respostas Rendimento Custo Fatores controlados x1: proporo de aditivos x2: temperatura da reao x3: tempo de reao Fatores no controlados, previsveis ou imprevisveis: Total de ensaios (n 16, excluindo os centrais): Randomizao (total/ restrita): Uso de blocos:
Maximizar o rendimento, mantendo o custo abaixo de 1 Unidades kg/h US$ Unidades C h Lote da matria prima, turno, estado do reator, ...
16 ensaios + 6 pontos centrais. O ensaio completo ser
Ser feita randomizao restrita dos ensaios para facili experimento.
As duas repeties do experimento sero feitas em do um dia e os restantes 11 em outro.
Run Bloco x1 x2 x3 y
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0,5 1,0 0,5 1,5 0,5 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 0,5 180 185 180 190 190 185 180 180 185 190 190 3,0 3,5 4,0 3,0 3,0 3,5 3,0 4,0 3,5 4,0 4,0
Run Bloco
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
A medir
Matriz de ensaios e ordem de execuo:
Reflita sobre: Recursos necessrios, custo do experimento: Houve negociao com os envolvidos? (gerncia, superviso, operadores, laboratrio) H chance de produzir refugo? Quem vai acompanhar os ensaios? Quem far a separao do material dos ensaios? Chance de sucesso Foi negociado com o process owner
Foi negociado com o process owner e Garantia da Qua Sim. Certos ensaios podero gerar refugo O BB e o supervisor
O supervisor instruir operao para a separao do 80%
nto e custo do produto XYZ
ao do produto XYZ
uato
BB
es:
uato Process Owner
Macedo Supervisor de processo
l Operador Silva Analista o rendimento, mantendo o custo abaixo de 10,2. % RR? 7% OK Nveis (maximize o range) 0,5 1,5 180-190 3-Apr Processo sob controle? OK OK Processo sob controle? OK OK OK
atria prima, turno, estado do reator, ...
s + 6 pontos centrais. O ensaio completo ser repetido.
randomizao restrita dos ensaios para facilitar a execuo do nto.
epeties do experimento sero feitas em dois blocos: 11 ensaios em os restantes 11 em outro.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0,5 1,0 0,5 1,5 0,5 1,0 1,5 1,5 1,0 1,5 0,5 180 185 180 190 190 185 180 180 185 190 190 3,0 3,5 4,0 3,0 3,0 3,5 3,0 4,0 3,5 4,0 4,0
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1,0 0,5 0,5 1,5 1,5 1,0 0,5 0,5 1,5 1,5 1,0 185 190 190 180 180 185 180 180 190 190 185 3,5 4,0 3,0 3,0 4,0 3,5 4,0 3,0 4,0 3,0 3,5
A medir
A medir
re:
iado com o process owner
iado com o process owner e Garantia da Qualidade
os ensaios podero gerar refugo
supervisor
sor instruir operao para a separao do material 80%
Gerao e Seleo de Solues
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se est no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de aprese
Planejamento do Piloto
Informao
1. Resumo
Explicao
Descrio geral dos objetivos do piloto e sua relao com os objetivos do projeto.
Descrio
2. Hipteses
O que exatamente est sendo testado e quais as perguntas que o experimento responder?
3. Amostragem
Quais so as variveis analisadas nas amostras (ou seja, quem, quanto e quando)?
4. Resultados do piloto
Especificar a fonte dos dados para posterior validao.
5. Durao
O perodo de tempo para realizar o piloto.
6) Plano de execuo
Descreve como piloto ser realizado.
7) Suposies
Consideraes relevantes envolvendo o piloto.
8) Determinao do risco
Uma mudana no processo envolve algum nvel de risco.
Planos piloto
Planejamento da Implementao
Estratgias de Controle
Controle Preventivo
Autocontrole
Auditorias
Matriz de Controle e OCAP
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do progr original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se esti no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
Exemplo:
Processo Subprocesso Varivel Especificao Alvo LSL Controle USL Mdia S
nilha sem perder os recursos do programa
ilha e cole os dados atravs de: sempre modificar como se estivesse no
anilha e cole os dados atravs de: oder sempre modificar como se estivesse
oc pode abrir em mdulo de
Controle LCL
UCL
l (Box-
Procedimento controle/Dirio
Frequncia amostragem
OCAP
Responsvel
SOP
Cp
Capacidade Cpk Sigma
CEP
Integrao do Processo
Quadro Processo e Cliente
Monitorizao Longo Prazo
Avaliao da Equipe
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do prog
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: E Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Po O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de aprese
Veja um exemplo de avaliao:
Em cada categoria destaque o nmero que voc acha que melhor representa o comportamento u <nome do membro da equipe >
Porcentagem do m
Conceito
5
D incio a idias
Bom
4
Freqentemente oferece idias e solues
Regular
3
Moderadamente d incio a idias mas apia a iniciada por outros
3
D apoio a idias com as quais concorda
Facilita a introduo de novas idias Ativamente encoraja outros a contribuir sem se preocupar com estar de acordo
5
direcionado para as metas do grupo
3
s vezes ajuda o grupo a definir suas metas; s vezes confunde-as com outros assuntos
Geralmente ajuda a identificar e tornar claras as metas para o grupo
5
Administra conflitos
3
Geralmente afasta-se de conflitos
Considera conflito como til para promover perspectivas diferentes e para aparar as diferentes vises
5
Demonstra apoio a outros
3
Encoraja certos membros parte do tempo, mas no encoraja todos os membros
Ativamente encoraja a participao de outros e defende o direito de serem ouvidos
5
Revela sentimentos
Expressa abertamente sentimentos a respeito dos assuntos; assegura que os s vezes disfara sentimentos ou tenta sentimentos correm em paralelo com os conserv-los pontos de vista
5
Mostra abertura
3
s vezes emprega tato e fala de forma fechada para camuflar vises reais
Livre e claramente se expressa sobre assuntos, de modo que os outros sabem onde ele est
5
Confronta assuntos e comportamentos
3
cauteloso para tomar posio prudente sobre problemas e aes de outros sem primeiro garantir aprovao generalizada
Expressa livremente vises sobre assuntos difceis e sobre comportamento no produtivo de membro da equipe
Compartilha liderana
Assume responsabilidade de guiar o grupo quando so necessrios recursos prprios ou quando os problemas se prestam soluo por ele
Compete com outros membros por visibilidade e influncia
5
Exibe conduta apropriada no processo de tomada de deciso
3
Torna-se impaciente com um ritmo cuidadoso de gerao e avaliao de todas as opes quando ele no quer seguir este ritmo
Procura, ativamente, uma explorao completa de todas as opes viveis
lha sem perder os recursos do programa original.
ha e cole os dados atravs de: Editar/Colar ficar como se estivesse no Word
anilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar e modificar como se estivesse no PowerPoint. c pode abrir em mdulo de apresentao.
or representa o comportamento usual de pe >
Escore mximo = 50 Porcentagem do mximo = 26%

Fraco
2 1
Tenta deixar outros tomarem a maior parte da iniciativa e geralmente no se compromete
Escore
4 1
Geralmente resiste introduo de novas idias; procura defeitos
Tende a dar prioridade as suas prprias metas em prejuzo do grupo
Tenta suavizar pontos de desacordo; desempenha um papel pacificador
No oferece apoio ou encorajamento para outros membros
Nega tanto a existncia de sentimentos prprios quanto a importncia de expressa-los no grupo
vago quanto a vises sobre os assuntos, sendo mesmo contraditrio quando est sob presso
Evita, ativamente, problemas e qualquer conflito, falando sobre assuntos seguros que so irrelevantes para o trabalho atual do grupo
Domina discusses do grupo e exerce influncia desproporcional que subverte o progresso do grupo
Move-se fortemente, em direo ao fechamento prematuro da discusso para votar em uma opo preferida
1 13
Total
Reconhecimento da equipe
Encerramento
possvel colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresentao.
Veja se seu projeto pode ser finalizado:

Sim reduo de defeito demonstrada em um perodo de tempo significante: o A No e o MBB concordam no tempo necessrio para coletar e analisar os Belt No dados. Se a melhoria no confirmada, o projeto ser reaberto O problema reduzido com um ensaio de confirmao e reaparece quando o processo antigo religado O mtodo estatstico de controle do processo estabelecido e a gerncia funcional concorda em tomar uma ao apropriada se o processo sai do controle. A gerncia operacional e o time de implementao devem
Sim ou No Sim Sim Sim
O time de liderana concorda com os benefcios atingidos.
Sim
O Projeto pode ser finalizado
ha sem perder os recursos do
ha e cole os dados atravs de: empre modificar como se
Inciando a Implementao
Ensaios de Confirmao
Matriz para Acompanhamento e Implementao de Solues

Utilize a matriz para acompanhar as implantaes das aes de ganhos rpido e das mudanas / melhorias necessrias
1) Nmere a ao 2) Escreva com detalhe a Ao (Soluo) a ser realizada 3) Destaque o/s responsvel/eis para as aes relacionadas 4) Determine o prazo para a finalizao da ao 5) Acompanhe a evoluo da implantao da soluo atualizando a Situao atual 8) Descreva o motivo pelo qual a ao de soluo necessria 9) Determine quais os riscos associados a esta soluo. Pense como numa FMEA : quais riscos a soluo pode trazer pa 10) Quando cabvel, mencione como a soluo ser controlada para que no volte situao anterior. Mencione os proce alterados, se haver auditoria, etc.
No ao
Ao
Responsvel
Prazo
Situao atual
as / melhorias necessrias
os a soluo pode trazer para o processo anterior. Mencione os procedimentos
Motivo
Riscos
Plano de Controle
Voltar
Avaliao 5S
Utilize a matriz abaixo para fazer a avaliao da implantao do 5S na rea
AVALIAO 5S
rea: Auditor(es): Acompanhante(s): Nota (1 a 5) Data
1.1. Utilizao dos recursos existentes nos espaos abertos 1.2. Utilizao dos recursos existentes nos locais de guarda 1.3. Estado de conservao de instalaes e recursos 1.4. Controle dos problemas de conservao total Utilizao 2.1. Identificaes e Sinalizaes 2.2. Adequao de locais para a guarda de recursos 2.3. Ordem dos recursos 2.4. Layout total Ordenao 3.1. Nvel de limpeza (sujeira gerada pelas pessoas) 3.2. Nvel de limpeza (sujeira gerada pelo processo) 3.3. Sistemtica de Limpeza 3.4. Lixeiras e outros coletores de recursos descartados e Coleta Seletiva total Limpeza 4.1. Padronizao de Identificaes e Sinalizaes 4.2. Higiene e Sade 4.3. Sistemtica de guarda para os Documentos Virtuais 4.4. Rotinas e Sistemtica para Manuteno do 5S total Padronizao 5.1. Autodisciplina na pontualidade 5.2. Autodisciplina no cumprimento de normas, regras e procedimentos 5.3. Postura das pessoas 5.4. Participao das pessoas nas melhorias no ambiente total Disciplina Nota global do 5S
UTILIZA O
ORDENAO
0% 0
0% 0
LIMPEZA
PADRONIZA O
0% 0
DISCIPLINA
0% 0
0% 0%
Observaes:
Voltar
Trabalho Padro e Seqncia de atividades
Layout seqncia de trabalho
Mtodo de trabalho
Carto Prata Confeco carto 1 Gravao
Formulrio de trabalho padro
Cadastro
C
Recebimento, Anlise de Renda e Definio Ouro-Prata
D
3 Impresso e envio
- O operador recebe os pedidos pelo sistema - Analisa a renda e consulta ao SERASA - Define se aceita ou no o pedido e em caso a ser ouro ou prata - Envia a informao da anlise ao posto de ca segundo resultado da anlise de renda.
B
Cadastro 1
Carto Ouro Confeco carto 2 Gravao 3 4 Impresso e envio
Seqncia de atividades
Diagrama de Operaes combinadas

Operao 10 20 30 40 50 60 70 80 Operao Cadastro Transporte Confeco do cart o Transporte Gravao d o carto Transporte Impresso e env io Operador W IP E 1 E E 1 E E 1 E E 1 Tem po Manual Auto Deslocam ento 75 3 11 32 5 11 43 5 30 15 5u 75u 80u 90u
Tempo de trabalho 100u 1 20u 125u 130
Mtodo de trabalho
O operador recebe os pedidos pelo sistema Analisa a renda e consulta ao SERASA Define se aceita ou no o pedido e em caso afirmativo, se o carto ser ouro ou prata Envia a informao da anlise ao posto de carto Ouro ou Prata, segundo resultado da anlise de renda.
raes combinadas
Tem po takt 5u 75u 80u 90u Tempo de trabalho 100u 1 20u 125u 130u 155u 210 u 225u
m ento
Voltar
Procedimentos
Gerenciamento Visual
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: E Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no P O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de aprese
EVITAR QUALQUER DEFEITO
CO
O SI L O UA P EX VIS
NT
LE RO
AL SU VI
DETER QUALQUER DEFEITO ALERTAR EM CASO DE QUALQUER DEFEITO
INTEGRAR PADRES ESTAO DE TRABALHO MOSTRAR OS PADRES CIRCULAR INFORMAES ORGANIZAO DO LOCAL DE TRABALHO
S 5S
Nvel 6 Evita erros e defeitos
Exemplo
As luzes apagam-se automaticamente quando o motor do carro desligad
5 Detm erros e defeitos
As chaves no podem ser tiradas da ignio at que as luzes sejam apag
4 Alerta sobre erros e defeitos
Soa um alarme ao abrir a porta do carro se as luzes estiverem acessas
3 Integrar padres no local de trabalho
Apague as luzes aparece em vermelho no painel de controle quando desligada
2 Mostrar os padres
Cole as seguintes instrues no painel do carro de forma que possam se vistas pelo motorista: Apague as luzes antes de sair do carro
1 Distribui informaes
Inclua instrues para apagar as luzes antes de desligar o motor no proprietrio
Item a ser controlado
Garantir que as luzes do automvel estejam apagadas quando o motor o motor e sai do carro
nilha sem perder os recursos do programa
nilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar dificar como se estivesse no Word
anilha e cole os dados atravs de: Editar/Colar re modificar como se estivesse no PowerPoint. oc pode abrir em mdulo de apresentao.
Exemplo
e quando o motor do carro desligado
ignio at que as luzes sejam apagadas
ro se as luzes estiverem acessas
lho no painel de controle quando a ignio
l do carro de forma que possam ser facilmente s antes de sair do carro
uzes antes de desligar o motor no manual do
stejam apagadas quando o motorista desliga
TPM
FTA
Kanban
Exemplo
Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que voc deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Edita Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Word
Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contm a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados atravs de: Ed Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma voc poder sempre modificar como se estivesse no Po O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentao de PowerPoint que voc pode abrir em mdulo de apresen
Verso PowerPoint
Veja os resultados do estudo de Capacidade da Varivel SSS
Verso Word
Estudos RR - Varivel
Amostra
Operador A
Medida
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
Amostra
Operador A
Medida
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
1 ... 3
Gage Run Chart of %E by Amostra, Analista

G age name: D ate of study : Reported by : Tolerance: M isc:
1 7,2 7,1
A nalista A1 A2 A3
%E
7,0 6,9 6,8 6,7
Mean
Analista Panel variable: Amostra
e cole os dados atravs de: Editar/Colar r como se estivesse no Word
a e cole os dados atravs de: Editar/Colar odificar como se estivesse no PowerPoint. pode abrir em mdulo de apresentao.
1 ... 3
1 ... 3
A nalista A1 A2 A3

Cópia de Gestão Projeto Melhoria de Processos

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0.0 0.0 20.0

Etapa Definir Itens obrigatrios

Etapa Medir Status

Etapa Analisar Status

Pareto dos CTQs

Mapa de raciocnio Anlise GRIP

Capacidade - Normalidade Capacidade - Estabilidade

Anlise Stakeholders Validao Campeo

0.0 60.0 80.0

Etapa Controlar Status

Plano de implementao (Gantt,riscos,resistncias) Documentao etapa Validao Campeo

Avaliao equipe Reconhecimento da equipe Apresentao projeto Validao Campeo Encerramento

Link para documento Exemplo Exemplo Exemplo

Link para documento Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo

5S - Todos os sensos Trabalho Padro e Seqncia de atividades Gerenciamento Visual

ord neste arquivo.

Se aplica ao projeto? Sim Sim Sim No No Sim

Se aplica ao projeto? Sim

Se aplica ao projeto? Sim

Se aplica ao projeto? Sim

Se aplica ao projeto? Sim

Projeto Seis Sigma: Melhoria da concesso de vista e/ou cpia de processo

2. Oportunidades Quais so as oportunidades do projeto?

3. Meta Qual a meta do projeto?

A meta reduzir em xx% a yyy at 31/12/09.

Black Belt: Champion: Finanas:

Baseline, Metas e Ganhos

Quantidades de tramitaes para Aceri - perodo 2003 a 2008

2003 ano base ano base ano base ano base

2003-2004 -0.4% 145.2% -14.9% 58.3%

2004-2005 20.9% -24.7% 19.4% -27.6%

2005-2006 85.9% 56.3% 106.5% 3.6%

2006-2007 29.7% 62.0% -15.4% 0.0%

2007-2008 36.9% 16.5% 78.6% 68.4%

2003-2008 297.7% 444.2% 217.4% 100.0%

1500 para vista e/ou cpia

Acomp processo principal 1000 Outras

a) Anlise de adequao ao Seis Sigma Questo

b) Anlise Operacional (stakeholder)

Comentrios e Aes para mitigao:

para as duas ltimas, o seu projeto ser

GRAU DE SEVERIDADE (1-Baixo, 3-Mdio, 5Alto)

PROBABILIDADE DE OCORRNCIA (1-Baixo, 3-Mdio, 5Alto)

Grau de Risco Total (Severidade X Ocorrncia) 0 0 0 0 0 0

Qualidade Entrega Custo

c conhece neste momento relacionados aos trs eixos importantes: Qualidade,

Requerimentos VOC e VOB

Satisfao dos Clientes

e dos CTQs (uma simplificao da matriz QFD).

dade que possam auxiliar no tratamento da

em ter definies operacionais claramente

Melhorias devem ter pequeno impacto nos investimentos

Reduo de perda de produto acabado

Tempo total (h): Itens de Ao

Garagem Avaliao da Reunio

Etapa Definir Medir Analisar Melhorar Controlar

Voltar p/ Documentos 12/03/04

Sala 6s Tempo (min) 10 50 120 10

o da prxima reunio 3:10

Questes chaves Propsito macro

Questes G-Propsito 15 G-VOC/VOB G-Metas

Definio do escopo do projeto