UNIDAD 2.

3 EVOLUCIN DEL CONCEPTO

DE EMPRESA Y EMPRESARIO.

LIBRO: PLANIFICACIN DE LA EMPRESA DEL FUTURO. Autor: Ackoff

CONCEPTO CAMBIANTE DEL MUNDO

Existe alivio en el cambio, aun cuando sea de mal a peor; cuando viajaba en diligencia descubr que se descansa al cambiar de postura para ser mallugado en otro lado. Washington Irving.

El cambio en s est cambiando constantemente. Esto se refleja en el amplio reconocimiento de su aceleracin. Por ejemplo, la velocidad con la que se puede viajar ha aumentado ms durante este siglo que en todos los anteriores. Lo mismo puede decirse de la velocidad con la que es posible calcular, comunicarse, producir y consumir. El cambio siempre se ha estado acelerando. Esto no es nada nuevo; nuestra poca no puede proclamar su singularidad al respecto. Sin embargo, se observan en los cambios que se estn experimentando ciertos rasgos que s son nicos, y que son ellos los responsables de gran parte de nuestra preocupacin por el cambio. Primero, aunque los cambios tecnolgico y social se aceleran continuamente, hasta hace poco tiempo han sido lo bastante lentos como para permitir a la gente adaptarse, ya sea haciendo pequeos ajustes ocasionales o acumulando la necesidad del cambio y transmitindola a la siguiente generacin. Los jvenes siempre han encontrado ms fcil que los viejos realizar los ajustes necesarios para adaptarse. Las personas que acaban de llegar al poder, generalmente desean hacer ms cambios de los que sus predecesores no quisieron hacer. En el pasado, debido a que el cambio no presionaba tanto a la gente, ste no reciba mucha atencin. Actualmente el cambio ejerce tal presin que se le tiene que prestar atencin. Su ritmo es tan elevado, que un retraso en la respuesta puede ser muy costoso y hasta desastroso.

Las compaas y los gobiernos llegan a quebrar porque no han podido adaptarse, o porque se han adaptado muy lentamente. La adaptacin a los rpidos cambios actuales exige frecuentes y grandes ajustes a lo que hacemos y a la forma como lo hacemos. Como l hizo notar el eminente estudiante de administracin Peter Drucker (25), ahora los administradores deben manejar discontinuidades. Los ajustes requeridos en la administracin para manejar los cambios, se han convertido en lo ms importante para todas las personas relacionadas con ella. Los seres humanos buscan la estabilidad, y son miembros de grupos, organizaciones, instituciones y sociedades que tambin buscan la estabilidad. A esto se le puede llamar la bsqueda de la homeostasis, pero este objetivo debe buscarse en un mundo cada vez ms dinmico e inestable. A causa del incremento de las relaciones e interdependencia de los individuos, grupos, organizaciones, instituciones y sociedades, producido por los cambios en las comunicaciones y el transporte, nuestro medio ambiente se ha vuelto ms amplio, ms complejo y menos predecible; en sntesis, ms turbulento. La nica clase de equilibrio que puede conseguir un objeto ligero en un medio turbulento es el equilibro dinmico, como el que logra un aeroplano que vuela en medio de una tormenta y no como el del Pen de Gibraltar. Se puede manejar un automvil por una autopista desierta si hay buen tiempo, sin efectuar muchos cambios en la direccin y la velocidad, por lo que se requerir poca atencin consciente. No obstante, si el clima es malo y hay mucho transito, el conductor tendr que concentrarse ms en el manejo, y deber cambiar ms frecuentemente de direccin y velocidad. Como seal Alvin Toffler (80), puede ocurrir que una persona no responda en absoluto al cambio a su alrededor, o que no lo haga con suficiente celeridad. Este autor denomina a esta incapacidad para responder, El Shock del Futuro. Uno de los objetivos de este libro es ensear a superar esta incapacidad. La segunda caracterstica de los cambios que actualmente se enfrentan; es ms sutil que la primera y, probablemente ms amenazadora. Donald A. Schn (68) atrajo por primera vez nuestra atencin hacia ella. De acuerdo con este autor, a medida que el ritmo del cambio aumenta, tambin aumentan los problemas que se encaran. Adems, cuando ms complejos son estos problemas, ms tiempo lleva resolverlos. Lo anterior da como resultado que, mientras ms se acelere el evolucionar, menor es la duracin de las soluciones que se encuentren.

As, cuando se hallan soluciones para los problemas existentes (o por lo menos para los ms importantes), stos han cambiado tanto, que las soluciones que se aplican ya no resultan efectivas: nacen muertas. En otras palabras, muchas de nuestras soluciones son para problemas que ya no existen, o por lo menos ya no existen en la forma en que fueron planteados. Como resultado de esto, cada vez uno se va quedando ms y ms rezagado. As pues, no hay que sorprenderse de que para muchos expertos del cambio, lo vital sea predecirlo en forma ms precisa y temprana posible, a fin de prepararse para l ms eficientemente, o poder responder ms rpidamente a este cambio cuando no haya sido posible anticiparlo. Estos expertos piensan que la solucin para los problemas creados por la aceleracin del cambio consiste en mejorar el pronstico, el aprendizaje y la adaptacin. No hay duda de que tales mejoras reduciran algunas de las presiones sociales originadas por el cambio acelerado, pero no constituyen el nico camino que se puede seguir, ni el mejor. Es preferible desarrollar una mayor inmunidad a los cambios que no es posible controlar, y mejor control sobre los otros. Muchos de los cambios que ocurren no necesariamente tienen que suceder, y muchos de los que no ocurren, podran surgir. La mayora de los cambios que preocupan a la gente son consecuencia de lo que han hecho o de lo que no han podido hacer, aunque o fuera intencionalmente. Aunque el cambio en general puede ser inevitable, no o son los cambios particulares. Para los cambios que s ocurren se debe por supuesto, aprender cmo adaptarse ms rpida y eficientemente. Por lo tanto, en este libro se presta considerable atencin al aprendizaje y a la adaptacin. Sin embargo, como es preferible controlar el cambio que responder a l, su control recibir todava mayor atencin. La aceleracin del cambio tiene lugar tanto en las mentes como en el medio ambiente. No hay duda de que cada vez uno se vuelve ms consciente de los cambios que ocurren a su alrededor, y que ahora se perciben cambios que antes se hubieran desconocido. Esta generacin est probablemente, ms finamente sintonizada para captar los cambios que las generaciones previas. Creo que el cambio ms importante que est teniendo lugar ocurre en la forma en que se trata de comprender el mundo, as como en la concepcin de su naturaleza. No obstante, la literatura cada vez ms abundante sobre el cambio y su manejo, se enfoca en su objetivo ms que en sus aspectos subjetivos. Se

presume que la mayora de los problemas administrativos creados por el cambio, derivan de su ritmo. Esto puede ser cierto, pero es evidente que no se podr enfrentar eficientemente el cambio, a menos que se comprenda su naturaleza. Esto significa que hay que comprenderlo globalmente, y no slo algunos de sus aspectos. Uno de mis discpulos, mejor para hacer preguntas que para responderlas, capt el punto con una pregunta sumamente sucinta: Qu le est pasando al mundo?. Es difcil concebir una pregunta tan fcil de formular y tan difcil de responder. Sin embargo, cada uno estructura una respuesta para esto, ya sea consciente o inconscientemente. La respuesta constituye la propia Weltanschauung, o visin del mundo. Esta visin influye implcita o explcitamente en todo lo que se piensa o hace. Debido a que el modo en el que proced en este libro fue en gran parte afectado por mi propia visin del mundo, deseo exponerla, con la esperanza de que ello ayude a otros a comprender mejor de dnde parto, y esto tambin apoyar mi premisa de que no se puede enfrentar eficientemente el cambio a menos que se desarrolle una mejor visin del mundo. Cualquier visin del mundo es necesariamente hipottica, y la ma no es excepcin. Mi punto de vista, como el de cualquier otro, tendr que demostrar su eficacia para desarrollar medios para enfrentar, tanto el ritmo como el contenido del cambio. En algn momento, durante la Segunda Guerra Mundial, la poca empez a terminar y una comenz a tomar lugar. Actualmente todava dura el periodo de transicin de una poca a la otra, con un pie en cada una. A medida que se van separando, se siente una creciente tensin, que continuar hasta que cada uno tenga ambos pies sobre la poca que est comenzando. Por supuesto, hay posibilidad de mantener ambos pies sobre la que est feneciendo, y tratar de vivir en ella; si as se hiciera, la muerte de las instituciones y de la cultura se acelerara, resultando afectadas por tal comportamiento inadecuado. Por poca quiero significar un periodo histrico durante el cual la cohesin social se debe, entre otras cosas, al empleo de un mtodo comn de adquirir y de una visin de la naturaleza del mundo que deriva de su empleo. As, al decir que se experimenta un cambio de poca, uno quiere significar que, tanto los mtodos para tratar de comprender el mundo, como una real comprensin de l, estn desempeando funciones fundamentales y profundas.

LA ERA DE LA MAQUINA
Pienso que se est saliendo de una era que podra ser denominada la Era de la Mquina. En la Era de la Mquina el universo es considerado como una mquina creada por Dios para cumplir su voluntad. Se esperaba que el hombre, como parte de esa mquina, sirva a los propsitos divinos. Esta creencia est combinada con otra, todava ms antigua: que el Hombre ha sido creado a imagen de Dios. Esto significaba que de todo lo que existe sobre la Tierra, el hombre es lo ms parecido a Dios. Dicha creencia se refleja en el modo en que Dios representado en el arte: antropomorfo. En cierto sentido, el Hombre considerado una especie de semidis. De estas dos creencias, que el universo era una mquina creada por Dios para realizar su trabajo y que la divinidad haba creado al hombre a su semejanza, obviamente se deduca que el hombre mismo debera crear mquinas para hacer su propio trabajo. La Revolucin Industrial fue el resultado de esta inferencia. De esta concepcin del mundo no slo deriva la mecanizacin, sino todas las caractersticas importantes de la Revolucin Industrial, tambin la cultura asociada con ella se origina en la metodologa y las doctrinas bsicas sobre las que este punto de vista descansa. Veamos en qu forma: En la edad Media la expectativa de vida era breve: entre veinte y treinta y cinco aos. La mortalidad infantil era muy elevada y la poblacin era frecuentemente devastada por las pestes. Durante el transcurso de su vida la gente rara vez se alejaba ms de unas cuantas millas del lugar en donde haba nacido. Exista poca libertad personal. La pobreza y las carencias eran cosa comn. Por stas y por muchas otras razones, la actividad intelectual de esa poca se concentraba en la vida espiritual y en la vida despus de la vida. Escuchemos a un testigo, el historiador Edward Maslin Hulme (43), quien ilustra las caractersticas tpicas de esta concepcin de mundo: La fuerza intelectual de la Edad Media no yaca en el conocimiento y los logros cientficos, sino en la viveza de la imaginacin espiritual El hombre medieval tena poca capacidad para contemplar las cosas cara a cara. No tena una percepcin clara del mundo visible. No era prctica comn manejar los hechos del mundo real en forma objetiva. Todas las cosas estaban veladas por una bruma de subjetividad Se aseguraba que la vida especulativa era mucho ms importante que la vida practica. El mundo era slo un lugar de prueba.

La vida ideal en la Edad Media era la del claustro una visin ignoraba hasta donde era posible, la naturaleza y el mundo de los hombres, pero se vea hacia el infinito. El arte de esta poca reflejaba su orientacin concentrndose en la vida espiritual del hombre y en la vida despus de la vida, no en el contenido ni en el contexto de la vida cotidiana. En la Edad Media los pintores eran slo una mano al servicio de la iglesia. Su funcin no era revelar al hombre la belleza de este mundo, sino ayudarlo a ganar la salvacin en el otro. Poco debe extraarnos, entonces, que la curiosidad no fuera considerada como una virtud: En la Edad de la Fe, la curiosidad era un pecado cardinal. Pensar que es un deber o que es sabio descubrir la realidad de las cosas por uno mismo, era completamente extrao en esos tiempos. El renacimiento, que tuvo lugar en los siglos catorce y quince, fue un despertar o, literalmente, un renacimiento. El hombre volvi a entrar al mundo de la naturaleza simplemente prestndole atencin, emitiendo curiosidad hacia l o interrogndolo. En la edad Media: La Revelacin era la nica fuente de la verdad. Sin embargo, cuando Pedro el Ermitao convoc a la Primera Cruzada, inconscientemente ayud a poner en movimiento fuerzas que ms tarde desembocaran en el renacimiento. Los viajes incitaron la curiosidad de los hombres Los hombres sentan curiosidad no slo por las civilizaciones de otros pases, sino que tambin deseaban saber respecto a quines haban vivido en otras pocas, motivados por otros ideales. Esta curiosidad se convirti en una fuerza poderosa e importante Produjo la resurreccin del deseo de aprender e investigar y dio lugar a invenciones y descubrimientos Inici el mtodo experimental. Implant en el corazn de los hombres el deseo de estudiar y conocer el mundo por ellos mismo, liberaos de las restricciones de la autoridad. . Los hombres del renacimiento volvieron a contemplar la naturaleza y a mostrar curiosidad infantil. Trataron de descubrir sus misterios. No quiero decir con esto que los intelectuales de esa poca fueran ingenuos, lo que trato de decir es que su ciencia era ingenua en sentido literal: natural, sin afectaciones.

El anlisis Cuando a un nio se le da algo que no comprende un radio, un reloj o un juguete, es casi seguro que tratar de desarmarlo para observar cmo funciona. Una vez que comprende cmo funcionan las partes, trata de comprender cmo funciona el todo. Este proceso de tres etapas: 1) desarmar el objeto que se trata de comprender. 2) tratar de comprender la conducta de las partes y 3) tratar de estructurar los conocimientos parciales para comprender el todo, se convirti en el mtodo bsico de investigacin iniciado en el Renacimiento. A este mtodo se le denomina. Anlisis. Por lo anterior, no es de extraarse que en la actualidad se consideren sinnimos anlisis e investigacin. Por ejemplo, se puede decir indistintamente analizar un problema o investigar un problema. La mayora de las personas se veran en un aprieto si se les pidiera una alternativa al mtodo analtico. El inters en el mtodo analtico indujo a la observacin y a la experimentacin, lo cual, de hecho, produjo lo que actualmente consideramos como ciencia moderna. Con el paso del tiempo, el uso de este mtodo es una gua para formular una serie de preguntas acerca de la naturaleza de la realidad. Las respuestas a estas preguntas dieron lugar a la concepcin de la Era de la Maquina. El reduccionismo De acuerdo con el punto de vista de la Era de la Mquina, para comprender alguna cosa, sta tiene que ser desmembrada conceptual o fsicamente: y entonces, cmo se puede comprender cada una de las partes? La respuesta parece obvia: analizando cada parte. No obstante, esta respuesta conduce a otra pregunta: Aqu termina el proceso? La respuesta a esta pregunta no es obvia. Depende de que si se cree que es posible comprender al mundo como un todo, aunque no en la prctica. En la era que empez en el Renacimiento se pensaba que era posible una comprensin completa del mundo. Ms adelante, a mediados del siglo diecinueve, muchos de los principales cientficos crean que tal comprensin estaba a su alcance. Si se cree esto, y con el mtodo analtico, a menos que no existan partculas o elementos fundamentales, es posible la comprensin completa del universo. Si existen dichas partculas indivisibles y llegamos a comprender su conducta, podremos comprender el mundo, al menos en principio. As, la creencia en elementos fundamentales es la piedra regular de la concepcin del mundo de la Era de la Mquina. La doctrina en la que se basa esta creencia se denomina: reduccionismo.

De acuerdo con ella, toda la realidad y nuestra reducidas a elementos ltimos e indivisibles.

experiencia

pueden ser

Formulada en forma tan abstracta, esta doctrina puede no parecerles familiar; no obstante, nos es muy familiar en sus manifestaciones especificas. En fsica, por ejemplo, los trabajos del qumico ingls Dalton hicieron que la gente aceptara la especulacin de Demcrito y otros antiguos filsofos griegos, as como las teoras del filsofo francs Descartes: todos los objetos fsicos se pueden reducir a partculas indivisibles de materia: los tomos. Se crea que estos elementos slo tenan dos propiedades intrnsecas: masa y energa. Los fsicos trataron de edificar su comprensin de la naturaleza sobre la base de una comprensin de estos elementos. La qumica, como la fsica, tiene sus elementos, los cuales aparecen en la Tabla Peridica de los Elementos. Los bilogos crean que toda la vida era reducible a un slo elemento: la clula. La sicologa no fue tan parsimoniosa; postul cierto nmero de elementos en diferentes pocas. Empez con los tomos squicos: las mnadas, abandonndolas despus a favor de las ideas simples o impresiones que ms tarde llam directamente observables y observaciones atmicas. Despus fueron agregados los impulsos fundamentales, las necesidades y los instintos. Ms tarde, sin embargo, Freud retorn a los tomos squicos para explicar la personalidad. Este autor utiliza tres elementos ego, el yo, el superego, y la energa, la libido, para explicar la conducta humana. Los lingistas, por su parte, trataron de reducir el lenguaje a elementos indivisibles de sonido, denominados fonemas, etc. En cada campo de investigacin el hombre trataba de comprender buscando las partculas elementales. En cierto sentido, la ciencia de la Era de la Mquina fue una cruzada en la que el Cliz Sagrado era el elemento.

El determinismo

Una vez que los elementos de una cosa haban sido identificados pasaban a ser parte del campo para la comprensin en una comprensin del todo. Esto requera una explicacin de las relaciones entre las partes, o de su modo de interactuar. No es sorprendente que en una poca en la que casi todo mundo pensaba que todas las cosas podan reducirse a elementos, tambin se pensara que la simple relacin causa efecto, fuera suficiente para explicar todas las interacciones. El concepto causa efecto es tan familiar para muchos de nosotros que hemos olvidado lo que significa. Por lo tanto, puede ser til revisar su significado. Se dice que una cosa es la causa de otra, si su efecto es tanto necesario como suficiente. Una cosa es necesaria para otra, si la otra no puede ocurrir a menos que la primera surja. Una cosa es suficiente para otra, si la ocurrencia de la primera asegura el surgimiento de la segunda. El programa dirigido a explicar todos los fenmenos naturales utilizando nicamente la relacin causa efecto, condujo a una serie de preguntas cuyas respuestas proporcionaron los fundamentos para la concepcin del mundo de la Era de la Mquina. Primero surgi la siguiente pregunta: Todo lo que existe en el universo es el efecto de una causa? La respuesta a esta pregunta fue dictada por la creencia prevaleciente de la posibilidad de una comprensin completa del universo. Para que esto sea posible, todo tiene que ser tomado como el efecto de alguna causa, ya que de otro modo no podra ser relacionado ni comprendido. Esta doctrina fue denominada determinismo. De acuerdo con ella, nada poda ocurrir por casualidad. Ahora bien, si todo en el universo es causado por algo, entonces cada causa es en s misma el efecto de una causa previa: si se retrocediera a travs de la cadena de causas y efectos se podra llegar al principio del proceso? La respuesta a esta pregunta, tambin dictada por la creencia de que se poda llegar a comprender completamente al universo, fue: s. As se postul una primera causa y sta result ser Dios. Esta forma de razonamiento fue denominada: La prueba cosmolgica de la existencia de Dios. Es significativo que esta demostracin se derivara del apego a la relacin causa-efecto y de la creencia en una total comprensin del universo.

Al tener el concepto de Dios como causa primera, se le considera primordialmente como el creador. Como veremos ms adelante, no todas las concepciones de Dios le atribuyen esta funcin, o siquiera individualidad. La doctrina del determinismo dio origen a otra pregunta crtica a la que los filsofos de la Era de la Mquina la tomaron como buen punto: Cmo se puede explicar el libre albedro, eleccin y propsito en un universo determinstico? No exista una respuesta aceptada unnimemente para esta pregunta; sin embargo esto no creaba ningn problema, debido a que casi todo mundo coincida en que el concepto de libre voluntad o eleccin no era necesario para explicar los fenmenos naturales, incluyendo la conducta del ser humano. Algunos sostenan que el libre albedro era una ilusin graciosamente otorgada al hombre por un Dios misericordioso, que saba que la vida sera sumamente aburrida sin ella. Se crea que el hombre era como una mosca, quien posada sobre la trompa de un elefante, supona que lo guiaba. Esta suposicin hara el viaje ms interesante, sin molestar por ello al elefante. Otra consecuencia importante del apego a la relacin causal es la aceptacin de una sola causa como suficiente para provocar un efecto. En virtud de que una sola causa era suficiente para explicar completamente un efecto, no se requera nada ms para lograr la explicacin, ni siquiera el medio ambiente. As, el pensamiento de la Era de la Mquina estaba, en gran medida, libre del ambiente, ya que trataba de lograr una comprensin de los fenmenos naturales sin tomar en cuenta el medio ambiente. Por ejemplo, qu significa la palabra libre en la bien conocida Ley de la cada libre de los cuerpos? Significa que un cuerpo cae en ausencia de toda influencia ambiental. La aparente universalidad de tales leyes (y haba muchas), no deriva de su aplicabilidad a cualquier medio ambiente, ya que, estrictamente hablando, no se aplica a ninguno. Deriva del hecho de que se aplica aproximadamente a la mayora de los medios ambientes en que experimentamos. Algo aun ms revelador de la orientacin de la ciencia de la Era de La mquina liberada del ambiente, es la naturaleza del lugar en el que eran llevadas a cabo las investigaciones: el laboratorio. Un laboratorio es un lugar construido de tal modo que facilite la exclusin de los factores externos; en un lugar en el que los efectos de una variable sobre otra pueden ser estudiados sin la intervencin de los factores externos.

El mecanicismo

El concepto del universo que deriva del uso exclusivo del anlisis y de las doctrinas del reduccionismo y del determinismo es mecanicista. El mundo era concebido como una mquina, y no slo como una parte de una mquina. El universo frecuentemente era comparado con un reloj sellado hermticamente. sta es una comparacin reveladora, que implica que no exista el medioambiente. Como en un reloj, se crea que la conducta del universo era determinada por su estructura interna y por las leyes causales de la naturaleza.

La Revolucin Industrial

Esta consisti esencialmente en el reemplazo de la fuerza humana por la fuerza de las mquinas. Sus dos conceptos centrales fueron: el trabajo y la mquina. Cualquier cosa que fuera considerada trabajo era tenida como real, particularmente despus de la Reforma. Como se crea que todas las cosas reales eran reducibles a tomos que slo tenan dos propiedades intrnsecas masa, materia y energa, el trabajo fue conceptuado como la aplicacin de la energa sobre la materia, a fin de cambiar sus propiedades. Por ejemplo, el movimiento del carbn y su transformacin en calor (energa), eran considerados como trabajo. Sin embargo, el pensamiento no fue considerado como trabajo, ya que no requera la aplicacin de energa a la materia. Cualquier objeto que pudiera ser utilizado para aplicar energa sobre la materia era considerado como una mquina; por lo tanto, no es sorprendente que se creyera que todas las mquinas eran reducibles a ciertas mquinas elementales: la palanca, la polea, la rueda y el eje y el plano inclinado (del cual la cua y la tuerca son variantes). La mecanizacin del trabajo fue enormemente facilitada reducindolo a una serie de tareas simples. El trabajo se analiz para ser reducido a sus elementos. Estos elementos eran tareas tan simples que podan ser hechas por una sola persona (por ejemplo: apretar tuercas o clavar). Ms adelante fueron mecanizadas muchas labores elementales. No todo el trabajo se pudo mecanizar, o por no haber tecnologa disponible o por que resultaba ms barato utilizar seres humanos. As, el hombre y la mquina, cada uno

realizando labores elementales, fueron utilizados para ensamblar trabajos completos. El resultado fue la produccin industrializada y la lnea de ensamble, que constituye la espina dorsal de la fbrica moderna. Los beneficios de la Revolucin Industrial son demasiado obvios para mencionarlos aqu. Fueron muchos y muy significativos. Lo mismo puede decirse de su costo. No obstante, hay un costo que apenas recientemente es posible darse cuenta, derivado de lo que podra llamarse la irona de la Revolucin Industrial. En el esfuerzo por reemplazar al ser humano por mquinas como fuentes de energa, se redujo el trabajo a tareas elementales, diseadas con sencillez como para ser realizadas por mquinas, aun cuando no fuera inmediatamente. Esto trajo como consecuencia que el mismo hombre fuera obligado a comportarse como mquina, al realizar tareas simples y repetitivas. El trabajo se deshumaniz. Es el origen de uno de los problemas ms crticos que encaramos en la actualidad: la enajenacin del trabajo. Durante la Revolucin Industrial la naturaleza del lugar de trabajo fue determinada por la aplicacin del mtodo analtico al trabajo mismo. Si se hubiera considerado de otro modo el trabajo, se habra concebido otra clase de lugar para trabajar, completamente diferente al que conocemos actualmente. A esta posibilidad se le ha empezado a prestar mucha atencin recientemente, por lo que se vera despus de examinar en qu consiste un modo alternativo de pensar.

Una mirada hacia el pasado y hacia el futuro

La Era de la Mquina est pasando a la historia, aunque todava subsiste. El breve relato que expuse acerca de su desarrollo no es convencional, y por consiguiente puede generar controversias, como la Era de los Sistemas, aun cuando sea la era del futuro. En este caso, sin embargo, la controversia gira en torno a lo que deseamos que ella sea, porque, como lo demostrar, el futuro puede ser en gran medida lo que nosotros queramos que sea. La Era de los Sistemas emerge de una nueva visin, de una nueva misin y de un nuevo mtodo. Por lo tanto, al describirla mi retrica deja de ser narrativa para convertirse en persuasiva, ya que trato de convencer al lector de que comparta esta visin, misin y mtodo conmigo; me parece que con ello se crear esta nueva era.

Concibo la Era de los Sistemas como una consecuencia dialctica de la Era de la Mquina. La Era de la Mquina es una tesis, y su significado e implicaciones slo se harn evidentes cuando se desarrolle totalmente su anttesis. Este desarrollo esta teniendo lugar ahora, en este periodo de transicin de una era a otra, as como la Era de la Mquina se empez a gestar durante El Renacimiento. La Era de los Sistemas, tal como la veo, es una sntesis de la Era de la Mquina y su anttesis todava esta siendo formulada. Esta sntesis, sin embargo, ya ha empezado a emerger y es ms visible a medida que transcurre el tiempo. La Era de los Sistemas es un movimiento de muchas voluntades, cada una de las cuales desempea un papel muy pequeo, an aqullas que estn tratando de moldearla conscientemente. Esta tomando forma frente a nuestros ojos. Todava es demasiado pronto para prever todas las dificultades que generar; no obstante, pienso que la nueva generacin podr resolverlas. Mientas tanto, hay mucho trabajo por hacer, mucho horizonte para una visin ms amplia y mucho espacio para el entusiasmo y el optimismo. La descripcin que hice de la Era de la Mquina es un apresurado resumen del pasado porque estoy ansioso de enfrentar el futuro. La brevedad con que trate el tema parece depreciar los enormes esfuerzos realizados durante los cuatro siglos anteriores por penetrar la realidad. Los orgenes de la Era de los Sistemas se remontan al pasado, as que los problemas que confronta, son heredados; sin embargo, los que intenten ayudar a moldear la nueva era, la encaran de un modo nuevo. He aqu este nuevo modo:

LA ERA DE LOS SISTEMAS

Ninguna era comenz en una fecha precisa; emerge imperceptible- mente, poco a poco, produciendo primero una conciencia de que algo radicalmente nuevo esta sucediendo y, finalmente, genera una nueva visin del mundo. Las dudas acerca de la visin prevaleciente del mundo, generalempiezan con la aparicin de dilemas. Un dilema es un problema pregunta que no puede ser resuelta o respondida dentro de la prevaleciente del mundo, por lo que pone a sta en tela de juicio. mente o una visin Ya se

menciono una de estas preguntas, cmo puede explicarse el libre albedro en un universo mecanicista? En fsica, no se pueden determinar simultneamente dos propiedades crticas de las partculas elementales; cuando la precisin en la determinacin de una de ellas incrementa, la otra decrece. Lo anterior pone en tela de juicio la creencia de que el mundo an en principio, es enteramente comprensible. Adems, el mismo dilema se ilustra en el cuento de Humpty Dumpty: una vez desarmado, nadie pudo reconstruirlo. Algunos objetos, una vez que han sido desarmados no se pueden volver a ensamblar. Las propiedades esenciales de algunas cosas no pueden ser inferidas ni de las propiedades de sus partes ni de sus interacciones; tal es el caso de la personalidad o la inteligencia. Ms recientemente, en sus estudios sobre servomecanismos (mquinas que controlan otras mquinas), Arturo Ronsenblueth y Norbert Wiener (66) propusieron que tales mquinas slo pueden ser comprendidas si suponemos que tienen capacidad para la eleccin y la bsqueda de metas. No obstante, los conceptos mecanismo y eleccin son incompatibles. Este dilema tiene un significado especial, que ser examinado ms adelante. En los ltimos aos del siglo pasado y principios del presente, los dilemas empezaron a surgir cada vez con mayor frecuencia en todos los campos de la investigacin. Los investigadores que se enfrentaron con dilemas en sus campos gradualmente se enteraron de los que surgan en otros campos, as como de las similitudes que existan entre ellos. Tambin adquirieron conciencia del hecho de que la visin mecanicista del mundo que prevaleca y las creencias basadas en sta, eran cada vez ms cuestionables. Esta conciencia fue intensificada por los eventos que tuvieron lugar antes, durante y depuse de la Segunda Guerra Mundial. Esta guerra sac a la ciencia y a los cientficos de sus laboratorios y los lanz al mundo real, en un esfuerzo por resolver los importantes problemas que surgan en las grandes y complejas organizaciones militares, gubernamentales y empresariales. Descubrieron que los problemas que encaraban no podan ser divididos para que se adapta- ran a una disciplina, y que las interacciones de las soluciones consideradas por separado. Esto, a su vez, condujo a la formacin de equipos de investigacin interdisciplinarios. A fnales de la dcada de los treintas, la investigacin operacional, una actividad interdisciplinaria, surgi de las instituciones militares britnicas para aplicarse a la administracin y al control de sus complejas operaciones.

Para la dcada de los cincuentas, las actividades cientficas interdisciplinarias proliferaban. Estas incluan las ciencias de la administracin, toma de decisiones, computacin, informacin, ciberntica, ciencias polticas, ciencias de la paz y muchas otras. El rea de inters comn entre ellas y las similitudes en sus prcticas condujeron a la bsqueda de un tema comn a todas ellas. A mediados de la dcada de los cincuentas, comnmente se aceptaba que la fuente de similitudes de las inter disciplinas era una preocupacin que compartan con el comportamiento de los sistemas. Este concepto lleg a ser reconocido poco a poco por su utilidad para agrupar y organizar una serie cada vez mayor de actividades intelectuales. Todava de mayor importancia fue el hecho de que permita aclarar el dilema fundamental de la Era de la Mquina y sugera la forma de modificar la actual concepcin del mundo a fin de evitar la embestida del dilema. Es por esta razn que llamo Era de los Sistemas a la que est emergiendo.

La naturaleza de un sistema

No es posible comprender la nueva visin del mundo en la Era de los sistemas, sin antes comprender el concepto mismo de sistema. Un sistema es un conjunto de dos o ms elementos que satisface las siguientes tres condiciones:

1. La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre la conducta del todo. Considere, por ejemplo, el sistema que es probablemente el ms familiarizado: el cuerpo humano. Cada una de sus partes: el corazn, los pulmones, el estmago, etc., tiene algn efecto sobre el comportamiento del todo. Ciertamente hay una parte del cuerpo, el apndice, que no tiene tal efecto, hasta donde se sabe. No es sorprendente, pues, que se le denomine precisamente apndice, que significa aadido a y no parte de. Si se llegara a conocer alguna funcin para este rgano, probablemente se le cambiara el nombre. 2. La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son interdependientes. Esta condicin implica que el modo en que cada elemento se comporta y el modo en que influye sobre el todo, depende al menos de

cmo se comporte otro elemento. Ningn elemento tiene un efecto independiente sobre el sistema, considerado ste como un todo. En el cuerpo humano, por ejemplo, el modo cmo se comporta el corazn y el modo cmo afecta al cuerpo como un todo depende de la conducta del cerebro, los pulmones y otras partes del cuerpo. Lo mismo puede decirse del cerebro y los pulmones. 3. sin importar cmo se formen los subgrupos de elementos, cada uno tiene un efecto sobre la conducta del todo, y ninguno tiene un efecto independiente sobre l. En otras palabras, los elementos de un sistema estn interconectados de tal forma que no pueden formarse subgrupos independientes de ellos.

De acuerdo con lo anterior, un sistema es un todo que no puede ser dividido en partes independientes. De esto se derivan dos de sus propiedades que se pierden cuando se separan del sistema, y cada sistema tiene algunas propiedades, esenciales, que no tiene ninguna de sus partes. Por ejemplo, cuando un rgano es removido del cuerpo no contina operando como lo haca cuando formaba parte de l. Por el contrario, una persona puede correr, tocar el piano, leer y hacer otras muchas cosas que ninguna de sus partes puede realizar por s sola. Ninguna parte del ser humano es un ser humano, slo lo es el todo. Las propiedades esenciales de un sistema, considerado como un todo derivan de las interacciones de sus partes, no de sus acciones tomadas separadamente. As, cuando un sistema es desmembrado, pierde sus propiedades esenciales. A causa de ello, y este es el meollo del asunto, un sistema es un todo que no puede ser comprendido por medio del anlisis. La toma de conciencia respecto a este hecho es la fuente primaria de la revolucin intelectual que est provocando el cambio de era. Ha llegado a ser evidente que se requiere de un mtodo distinto al anlisis para comprender la conducta y las propiedades de los sistemas.

El pensamiento sistmico

La sntesis, poner juntas las cosas, es la clave de un pensamiento sistmico, del mismo modo que el anlisis o sea desmembrar las cosas, fue la clave del

pensamiento en la Era de la Mquina. Por su- puesto, la sntesis es tan vieja como el anlisis (Aristteles manipulaba ambos conceptos); no obstante, ahora tiene un significado diferente en un nuevo contexto, as como el anlisis adquiri un significado especial cuando surgi la Era de la Mquina. La sntesis y el anlisis son procesos complementarios. Como las dos caras de una moneda, pueden considerarse separadamente, pero no pueden separarse. Por lo tanto, las diferencias entre el pensamiento de la Era de la Mquina y el de la Era de los Sistemas no se derivan del hecho de que uno sintetiza y el otro analiza, sino del hecho de que el ltimo combina ambos conceptos de un modo nuevo. El pensamiento en la Era de los Sistemas invierte el orden de las tres etapas del pensamiento de la Era de la Mquina: 1) Descomposicin de lo que va a ser explicado; 2) explicacin de la conducta o propiedades de las partes, tomadas por separado, y 3) combinacin de estas explicaciones en una explicacin del todo. Este tercer paso es, por supuesto, la sntesis. En el enfoque sistmico existen tres pasos:

1. Identificar un todo que contenga (un sistema) del cual el objeto que se va a explicar es una parte. 2. Explicar la conducta o las propiedades del todo que contiene.

3. Finalmente, explicar la conducta o las propiedades del objeto que va a ser explicado, en trminos de su(s) funcin(es) dentro del todo.

Obsrvese que en esta secuencia la sntesis precede al anlisis. En el pensamiento analtico, el objeto que pueda ser explicado es tratado como un todo que se va a desmembrar. En el pensamiento sinttico el objeto que se va a estudiar es considerado como parte de un todo contenedor. El primero reduce el foco del investigador, mientras que el segundo lo ampla. Un ejemplo podra ayudar a esclarecer la diferencia. Un pensador de la Era de la mquina, enfrentado a la necesidad de explicar una universidad, empezara desmembrndolas hasta llegar a sus elementos. Pasara de universidad a facultad, de ah a departamento, despus a aula y finalmente a los alumnos y a las materias o asignaturas. A continuacin definira lo que es una facultad, un departamento, etc. Despus resumira todo esto en una definicin global de una universidad.

Un pensador de la Era de los Sistemas, frente a la misma tarea, empezara a identificar el sistema que contenga a la universidad (por ejemplo el sistema educativo). Tal pensador definira los objetivos y funciones del sistema educativo y, a su vez, las relaciones de ste con un sistema todava mayor: el sistema social que lo contiene. Finalmente, explicara o definira la universidad en trminos de su relacin y sus funciones en el sistema educativo. Estos dos criterios no debieran (pero a menudo lo hacen) producir resultados conflictivos o contradictorios: son complementarios. El desarrollo de esta complementariedad es una de las tareas ms importantes del pensamiento de la Era de los Sistemas. El anlisis se aboca sobre la estructura: revela cmo trabajan las cosas. La sntesis se concentra en la funcin: revela por qu operan las cosas como lo hacen. As, el anlisis produce conocimiento, mientras que la sntesis genera comprensin. Con el primero podemos describir, mientras que el segundo nos permite explicar. El anlisis permite mirar dentro de las cosas, mientras que por la sntesis se contemplan desde el exterior. El pensamiento en la Era de la Mquina estaba interesado slo en las interacciones de las partes del objeto que iba a ser explicado. El pensamiento de los sistemas tambin esta interesado en esto pero, adems, se ocupa de las inter acciones del objeto con los objetos que lo rodean y con el medio ambiente mismo. Tambin esta interesado en la interaccin funcional de las partes de un sistema. Esta orientacin deriva de la preocupacin del pensamiento de los sistemas por el diseo y el rediseo de stos. En el diseo de sistemas, las partes identificadas por el anlisis de las funciones que van a ser desempeadas por el todo no son ensambladas como las piezas de un rompecabezas; se disean para que trabajen interactuando armoniosa y eficazmente. La armona tiene que ver no slo con el efecto de las interacciones de las partes sobre el todo, sino tambin con los efectos del funcionamiento del todo sobre las partes y de las partes entre ellas mismas. Tambin tiene que ver con los efectos del funcionamiento de las partes y el todo sobre el sistema contenedor y otros sistemas de su medio ambiente. Esta cuestin de la armona tiene importantes implicaciones en la administracin de los sistemas, mismas que sern exploradas ms adelante. Existen considerables diferencias entre lo que podra llamarse la administracin analtica y administracin sinttica. Este libro est dedicado casi en su totalidad a explicar estas diferencias. Vale la pena hacer hincapi en una de ellas; est basada en el siguiente principio de los sistemas:

Aunque cada parte de un sistema, considerada por separado, se disea para operar tan eficazmente como sea posible, el sistema como un todo no operar con la mxima eficacia.

Aun cuando la validez general de este principio no es evidente, s lo es su validez en casos especficos. Por ejemplo, considere el gran nmero de automviles que existen en el mercado. Suponga que lleva un ejemplar de cada marca a un gran taller, para que cierto nmero de ingenieros automotrices muy competentes, determinen cul tiene el mejor carburador. Cuando hayan dado su veredicto, se registra el resultado y se les pide que hagan lo mismo con los motores de los vehculos. Despus, se contina con las dems partes de los automviles. Una vez seleccionadas las mejores piezas, pedir a los ingenieros que con ellas fabriquen un vehculo. Ser ste el mejor vehculo del mundo? Por supuesto que no. Probablemente ni siquiera obtenga un automvil, ya que las partes no ajustarn entre s. Y, aunque as fuera, es muy probable que no funcionaran bien juntas. El (buen) funcionamiento de un sistema depende ms de cmo interactan entre s sus partes que de cmo acta cada una de ellas independientemente. Igualmente, un equipo de futbol en el que todos los jugadores son estrellas rara vez en el mejor, aun cuando podra serlo si se permitiera a sus miembros entrenar juntos durante un ao. Quiz de este modo el equipo llegara a ser el mejor, pero entonces sera poco probable que sus miembros continuaran siendo todos estrellas. La metodologa actual de la administracin est basada casi exclusivamente en el pensamiento de la Era de la Mquina. Cuando los gerentes se ven confrontados con problemas o tareas complejas, generalmente los fraccionan en partes resolubles o manejables. dividen de la mejor manera posible. A continuacin, los resultados de estos esfuerzos separados se ensamblan en una solucin para el todo. Afortunadamente tampoco es, por lo comn, la peor. La conciencia de este conflicto entre las partes y el todo se refleja en el reconocimiento de la necesidad de coordinar la conducta de las distintas partes de un sistema. No obstante, los parmetros de evaluacin que actualmente se utilizan todava se limitan a las partes en conflicto, no al todo. La formulacin de estos parmetros generalmente est basada en la suposicin de que si las

partes tomadas por separado funcionan bien, tambin funcionar bien el todo. Sin embargo, el principio de los sistemas asevera que esto no es siempre posible. Por lo tanto, se requiere otro mtodo ms eficiente para organizar y administrar las partes. Este mtodo ser estudiado ms adelante. La aplicacin del pensamiento sistemtico, ya sea a la administracin o comprensin del mundo, hace surgir algunas preguntas fundamentales. respuestas a estas preguntas constituirn los postulados sobre lo descansar la visin sistemtica del mundo. A continuacin se ver de forma. El expansionismo El pensamiento sistemtico supone que una mayor comprensin se obtiene observado en su amplitud los sistemas que se requiere comprender, no reducindolos a sus elementos. La comprensin va del todo a sus partes, no de las partes al todo como ocurre con el conocimiento. Si la conducta de un sistema va a ser explicada refirindose al sistema que lo contiene (el supra sistema), cmo va a ser explicada la conducta del supra sistema? La respuesta es evidente: refirindose a otro sistema que contenga al supra sistema. As, la pregunta fundamental ser: Existe un lmite para este proceso de expansin? Recurdese que cuando la pregunta correspondiente surgi en la Era de la Mquina (existe un lmite para el proceso de reduccin?), la respuesta fue dictada por la creencia de que, al menos, en principio, era posible la comprensin completa del universo. No obstante, en los primeros aos de este siglo, esta creencia desapareci frente a dilemas, como el formulado por Heisenberg. Como resultado de esto, se llega a la conclusin de que la comprensin total de algo (por ejemplo el universo), es un ideal al que uno se puede aproximar continuamente, pero que nunca se alcanzara. De lo anterior se desprende que no hay necesidad de suponer la existencia de un todo final que, si se llegara a comprender, proporcionara una respuesta final. Esto significa que uno es libre de creer o no en un todo que contenga todas las cosas. Ya que la propia comprensin nunca abarcara semejante todo, desde el punto de vista prctico no interesa si existe. No obstante, muchas personas encuentran alivio suponiendo que existe semejante todo unificante, al cual denominan Dios. Este Dios, sin embargo, es muy diferente al de la Era de la Mquina, quien era conceptuado como un ser individual que haba creado el universo. Dios como el todo no puede ser individualizado ni personificado, ni concebido como creador, as como el hombre no es el creador de sus rganos. a la Las que qu

Desde el punto de vista holstico, el hombre es tomado como parte de Dios as como el corazn es considerado como parte del hombre. Muchos reconocern que este concepto holstico de Dios es precisamente el expuesto en muchas religiones orientales, las cuales conceptan a Dios como un sistema, no como un elemento. No es sorprendente, por lo tanto, que durante las dos ltimas dcadas muchos de los jvenes de Occidente, productos de la emergente Era de los Sistemas, volvieran la cara hacia las religiones de Oriente. El Oriente ha utilizado durante siglos el concepto de sistema para organizar su pensamiento acerca del universo, aun cuando nunca se utilizo para fines cientficos. Hay la esperanza de que con la creacin de las ciencias de los sistemas, pueda realizarse una sntesis de las culturas oriental y occidental. Ambas pueden encontrarse en la Era de los Sistemas. La doctrina del expansionismo afecta de manera muy especial el modo en el que se trata de resolver algunos problemas. En la Era de la Mquina, cuando algo no funcionaba satisfactoriamente, se intentaba componerlo modificando la conducta de la partes. Uno buscaba soluciones desde adentro y sala del interior nicamente cuando all fallaba. En la Era de los Sistemas las soluciones se buscaban desde afuera y se resolvan hacia dentro nicamente cuando falla afuera. Las razones y loe efectos de este cambio de direccin sern evidentes cuando considera las diferencias entre los mtodos de planeacin en la Era de las Maquinas y en la Era de los Sistemas. Productor y producto La adhesin en la Era de la Mquina al principio causa efecto, fue la fuente de algunos dilemas, incluyendo el del libre albedro. A principios de siglo veinte, el filosofo norteamericano E. A. Singer Junior demostr que la ciencia se estaba engaando a si misma* al utilizar dos relaciones que, siendo diferentes, ha resumido en el concepto causa efecto al notar, por ejemplo, que las bellotas no generan los robles. Ya que no son suficientes, aunque si necesarias, para que los robles. Una bellota arrojada al ocano, o plantada en el desierto o en el rtico, no producir un roble. Llamara a la relacin entre la bellota y el roble probabilstica o casualidad indeterminada, como muchos cientficos lo hacan, era incorrecto, ya que de esta forma la posibilidad asociada a la causa solo poda ser igual a 1.0 (Una causa determina completamente su efecto). As, Singer eligi llamar a esta relacin productor producto, para diferenciarla de la de causa-efecto.

Singer contino preguntndose qu aspecto adquirira el universo si se aplicara a su comprensin la relacin productor-producto, en vez del principio de causa-efecto. Se podra ejemplificar la propuesta de Singer del siguiente modo: una naranja, cuando es partida verticalmente presenta una vista seccional. La cual es muy diferente al aspecto que presenta cuando es rebanada horizontalmente, aun cuando se trata del mismo objeto. Mientras ms cortes se hagan en una cosa, mejor se le puede comprender. Singer sostiene que esto tambin podra aplicarse al universo. Como Singer (74.Ackooff y Emery (7) han demostrado, el aspecto que tendra el universo contemplando en trminos de productor-producto sera muy diferente que el que presenta cuando se le observa en trminos de causaefecto. Debido a que el productor es solo necesario pero no suficiente para el producto, no puede proporcionar una explicacin completa de este ltimo. Siempre existirn otras condiciones necesarias, coproductoras, del producto. Por ejemplo, la humedad, al igual que la bellota es coproductora del roble. La totalidad de los coproductores constituyen el medio ambiente. De lo anterior se concluye que el uso de la relacin productor- producto requiere del medio ambiente para explicar las cosas, mientras que el uso de la causa efecto pasa por alto dicho medio ambiente. La ciencia que se basa en la relacin productorproducto es ambiental. Una ley basada en la relacin productor-producto debe especificar las condiciones ambientales bajo las cuales es aplicable. Este tipo de leyes no se pueden aplicar en todo tipo de ambiente, ya que esto significara no tomar en cuenta las condiciones ambientales. Por lo tanto, en esta visin del universo no existen leyes universales. Por ejemplo, recientemente se ha descubierto que la ley que anuncia que todo lo que sube debe de bajar no tiene aplicacin universal (desafortunadamente, algunas cosas que subimos esperando que no bajen, llegan a caer). Las leyes condicionadas por el medio ambiente pueden utilizar conceptos probalsticos de un modo consistente y significativo. En un medio ambiente en el que no sean especificadas todas las condiciones que contribuyen a la coproduccin, estn o no presentes, resultar no slo significativo, sino tambin til, hablar de la probabilidad de que una bellota produzca un roble en un medio ambiente especfico, en el que algunas de las propiedades relevantes sean desconocidas. As, la probabilidad determinada es la probabilidad de que ciertas condiciones ambientales no especificadas, pero necesarias, estn presentes.

La teleologa Singer demostr por medio de un razonamiento (74) que sera demasiado complicado reproducir aqu que, de acuerdo con la visin del mundo basada en el producto productor, los conceptos tales como la (libre) eleccin; propsito y voluntad pueden volverse operacional y objetivamente significativos. (ver tambin a Acroff y Emery [7]). De acuerdo con esto, los fines de un sistema (metas, objetivos e ideales) se pueden establecer tan objetivamente como lo permita el nmero de elementos que contengan. Esto hace posible contemplar los sistemas teleolgicamente (de una manera orientada hacia el producto), y no determinsticamente (de una manera orientada hacia el insumo). La teleologa objetiva no reemplaza al determinismo, el cual es una ateleologa objetiva; nicamente lo complementa. Estos son diferentes puntos de vista respecto al mismo objeto, pero el enfoque teleolgico es ms fructfero si se aplica a sistemas. Ya desde la antigedad, Aristteles invoc conceptos teleolgicos para explicar por qu de las cosas, animadas o inanimadas, se comportan en la forma en que lo hacen; sin embargo, el filsofo emple una teleologa subjetiva. Entre quienes llevaron adelante este modo de pensar, se encuentran los psiclogos que trataron de explicar la conducta humana invocando intervenciones variables (inobservable, segn ellos) tales como creencias, sentimientos, actitudes e impulsos, los cuales slo se podran ser detectados por quienes los tienen. En la teleologa objetiva slo se pueden atribuir creencias, sentimientos y actitudes a los seres humanos, si estos se manifiestan en lo que hacen, es decir, si son observables. Estas propiedades slo se pueden inferir de las irregularidades observadas en la conducta, bajo condiciones variables. Tales conceptos no yacen detrs de la conducta, sino en ella, y por eso son observables. En la teleologa objetiva, las caractersticas funcionales de un sistema no son tratadas como fuerzas metafsicas sino como propiedades observables de la conducta de los sistemas. Las ideas y los conceptos desarrollados por Singer, fueron ignorados durante la mitad del siglo XX. Los de Sommerhoff tambin, fueron ignorados, aunque durante menos tiempo. No es sino hasta que el concepto de los mecanismos teleolgicos y el dilema contenido en l atrae la atencin de la ciencia, cuando se reconoce la importancia de los trabajos de Singer y Sommerhoff. Sus trabajos resolvieron el dilema. Un sistema teleolgico y una mquina determinstica son dos aspectos diferentes en el concepto de la realidad en la emergente Era de los Sistemas.

*Frank y otros fueron quienes atrajeron la atencin de la ciencia hacia tales mecanismos. Los investigadores orientados hacia los sistemas se concentran en sistemas teleolgicos (orientados hacia metas y llenos de propsito). En la Era de la Mquina, aun los seres humanos eran concebidos como mquinas. En la Era de los Sistemas, incluso las mquinas son consideradas como partes del sistema orientados hacia algn propsito. En la actualidad se cree que una mquina no puede comprenderse si no se hace referencia al propsito para el que ser utilizada por el sistema del cual forman parte. Por ejemplo, no se podr comprender por qu un automvil es como es, si no se comprende el propsito por el cual ser utilizado. Adems, algunas mquinas (los mecanismos teleolgicos), tienen metas propias, es que no, incluso, propsitos propios. Las mquinas ordinarias sirven a los propsitos de otros, pero ellas mismas no tienen propsitos propios. Organismos y las organizaciones son sistemas que generalmente tienen propsitos propios. Sin embargo, las partes de un organismo (el corazn, los pulmones, el cerebro, etc.) no tienen propsitos propios, aun cuando las partes de una organizacin si los tienen. Por lo tanto, si pensamos en organizaciones, existen tres niveles de propsitos: los propsitos del sistema, los propsitos de sus partes y los propsitos del sistema del cual la organizacin es parte: el supra sistema. Existe una divisin funcional de trabajo entre las partes de todos los tipos de sistemas. Un grupo de elementos o partes, si todos realizan la misma labor, no constituye un sistema; es una agregacin. Por ejemplo, un grupo de personas que esperan un autobs no constituye un sistema, como tampoco lo constituye una coleccin de relojes colocados sobre un estante. Cada parte de un sistema tiene una funcin dentro del sistema, pudiendo algunas de estas partes no estar en armona con las dems. Para organizar un sistema, como ms adelante se ver, hay que dividir funcionalmente su labor entre sus partes y dispones lo necesario para su coordinacin. La Revolucin Post-Industrial Para completar esta resea del cambio de era que est teniendo lugar, hay que considerar el efecto del pensamiento sistemtico sobre la Revolucin Industrial. El paso de la Revolucin Industrial a lo que se ha denominado La Revolucin Post-Industrial, se inici durante el siglo pasado. Los cientficos que exploraron

el uso de la electricidad como fuente de energa encontraron que sta no poda observarse fcilmente. Por lo tanto, desarrollaron instrumentos tales como el ampermetro, el hmetro y el voltmetro para observarla. El desarrollo de los instrumentos fue explosivo durante este siglo, especialmente despus del advenimiento de la electrnica, el radar y el sonar. Eche un vistazo al tablero de instrumentos de un gran avin comercial o, incluso, al de un automvil. Estos instrumentos generan smbolos que representan las propiedades de ciertos objetos o eventos. A tales smbolos se le dominan datos. Por lo tanto, los instrumentos son artificios de observacin, pero no mquinas en el sentido de la Era de la Mquina, ya que no aplican energa a la materia para transformarla. La tecnologa de los instrumentos es fundamentalmente diferente de la tecnologa de las mquinas. Otra tecnologa con estas mismas caractersticas emergi cuando el siglo pasado se invent al telgrafo. Despus vino el telfono, el telgrafo sin hilos, la radio, la televisin, etc. Esta tecnologa, como la de los instrumentos, no tiene nada que ver con la mecanizacin. Tiene que ver con la transformacin de smbolos, o sea: la comunicacin. Las tecnologas de la observacin y la comunicacin formaron dos columnas de una construccin que no poda soportar ningn peso mientras no fuera puesta la piedra clave en su lugar. Esto ocurri en la dcada de los cuarentas cuando fue desarrollada la computadora, la cual tampoco funcionaba de acuerdo con los principio de la Era de la Mquina. La computadora manipula smbolos lgicamente, lo cual, como John Dewey destac, es la naturaleza del pensamiento. Es por esta razn que a la computadora se le denomina mquina pensante. Como la computadora apareci en una poca de reconstruccin, debido a que las tecnologas de la observacin, la comunicacin y la computacin implican la manipulacin de smbolos, los cientficos empezaron a idear sistemas que combinan estas tres funciones. Encontraron que tales sistemas podan utilizarse para controlar otros sistemas: descubrieron la automatizacin. La automatizacin es fundamentalmente diferente a la mecanizacin. La mecanizacin busca el reemplazo del msculo, mientras que la automatizacin trata de reemplazar la mente. La automatizacin es para la Revolucin Industrial. Los autmatas o robots no son ciertamente mquinas en el sentido de que se le daba a esta palabra en la Era de la Mquina; adems, stos no estn desprovistos de propsitos. Fue por esa razn por lo que se les lleg a

denominar mecanismos teleolgicos. Sin embargo, la automatizacin no es ms esencial para el enfoque sistemtico que la alta tecnologa en general. Ambos ingredientes aparecieron junto con la Era de los Sistemas, y constituyen tanto sus productores como sus productos. La tecnologa de la Revolucin Post-Industrial no es ni una panacea ni una plaga; ser lo que hagamos de ella. Generar una multitud de problemas y posibilidades a los que se dirige el pensamiento sistmico. Los problemas que generarn sern altamente expansivos, particularmente para las culturas menos desarrolladas tcnicamente. El enfoque sistemtico proporciona un instrumento ms efectivo que los anteriores para enfrentar tanto los problemas como las posibilidades que generar la Revolucin Post-Industrial, aun cuando de ningn modo est limitado. Conclusin La intensin de este captulo fue tratar de responder la pregunta: qu mundo le est sucediendo al mundo? mi respuesta es un intento de comprender lo que est sucediendo, equipado al lector para enfrentar la situacin ms eficazmente. En particular, espero demostrar que sta respuesta tiene implicaciones importantes y tiles para los administradores. Curiosamente, me he topado con ms administradores que acadmicos dispuestos a adoptar el enfoque sistmico y sus implicaciones. Los gerentes estn ms inclinados que los acadmicos a probar algo nuevo, y juzgarlo con base en los resultados. Sus egos no se sienten tan involucrados como loa acadmicos cuando aceptan o rechazan una sugerencia formulada por algn colega. Las evaluaciones acadmicas tienden a basarse en las opiniones objetivas de los colegas, no en mediciones objetivas de la actuacin. Afortunadamente, a este respecto los administradores de las corporaciones tienen un supervisor muy eficiente y exigente: el punto de referencia de la actuacin del sistema administrado.

CONCEPTO CAMBIANTE DE LA EMPRESA

Empresa: un ingenioso artificio diseado para obtener ganancia individual sin responsabilidad individual. Ambrose Bierce.

Durante os ltimos cien aos, las empresas y nuestra forma de conceptuarlas evolucionaron mucho. La empresa moderna es un producto de la Revolucin Industrial, la cual a su vez fue producto de la Era de la Mquina. Hay que tener presente que en esa poca, el hombre occidental conceptualiza al universo como una mquina creada por Dios para que haga su Trabajo. Adems, el hombre se considera a s mismo como una parte de esta mquina, por haber sido creado a imagen de l. La Revolucin Industrial fue una consecuencia de los esfuerzos del hombre por imitar a Dios, creando mquinas para realizar su trabajo. 1. LA EMPRESA COMO MQUINA

La relacin que exista entre las organizaciones industriales producidas por la Revolucin Industrial, sus creadores y sus propietarios era muy parecida a la que supona que exista entre el universo y Dios. Las organizaciones eran consideradas como mquinas cuya funcin era servir a sus creadores, proporcionndoles una retribucin sobre su inversin en dinero y tiempo. As, su principal, si es que no la nica funcin de tales organizaciones, era producir utilidades. En una corporacin as concebida, los empleados eran tratados como mquinas reemplazables o partes de mquinas, aunque se saba

que eran seres humanos. Sus objetivos personales, sin embargo no tenan importancia para sus patrones. El empleo acarreaba una aceptacin implcita por parte de los empleados del derecho del patrn de tratarlos como mquinas. Adems, las tareas repetitivas y simples que les daban a realizar eran diseadas como para ser ejecutadas por mquinas. Incluso los gerentes eran tratados como partes de una mquina. De acuerdo con E. E. Jennings (45): La vida privada (de los gerentes) ces de existir como algo independiente de la vida de la compaa. Mientras ms alto suba un empleado ms responsabilidad adquira, por lo que tena menos libertad de vivir privadamenteLa vida familiar se convirti en apenas otro engranaje en la mquina empresarial. Esta concepcin de la empresa como una mquina slo se sostuvo mientras prevalecieron las siguientes condiciones: 1. El propietario tena y poda ejercer un poder virtualmente ilimitado sobre sus empleados: poda contratarlos, despedirlos, recompensarlos, y castigarlos a su completo arbitrio. 2. La amenaza de despido que penda sobre los empleados, y su consiguiente cesanta, era una amenaza real y continua. 3. Las habilidades que deban tener los trabajadores eran escasas, de aqu que stos se pudieran reemplazar fcilmente. 4. Los niveles de educacin y las aspiraciones de los trabajadores ordinarios eran relativamente modestas. Estas condiciones prevalecieron en los Estados Unidos de Norteamrica hasta los primeros aos del siglo veinte, aun cuando los obreros las objetaron desde el principio. Con el paso del tiempo, el nmero de los descontentos y la intensidad de sus objeciones crecieron. Las exigencias de los obreros aumentaron al mismo ritmo que la prosperidad de las empresas. A principios del siglo veinte, los cimientos sobre los que descansaba la concepcin mecanista de la empresa se empezaron a debilitar. En primer lugar, las oportunidades para el crecimiento de las compaas comenzaron a superar las posibilidades de financiamiento interno de stas. As, muchas compaas de propiedad privada pasaron al pblico, esto es: se convirtieron en sociedades annimas. Su propiedad se dispers entre un gran nmero de accionistas annimos, quienes rara vez entraban en contacto directo con los trabajadores.

En efecto, Dios desapareci. Se convirti en un espritu abstracto, dejando de ser una presencia concreta. El oficio de administrador emergi como una clereca que interpretaba los deseos de su dios y administraba su voluntad sobre los trabajadores. En segundo lugar, la aparicin de una administracin desempaada por personas ajenas a los propietarios, acompaada por el crecimiento del sindicalismo, de las instituciones de bienestar y la economa social redujeron la posibilidad de cesanta que anteriormente amenazaba continuamente a la fuerza laboral. En tercer lugar, el incremento de la mecanizacin requera obreros ms especializados. Mientras ms preparacin adquiera, ms difcil y costoso resultaba reemplazarlos. Finalmente, el aumento de la educacin obligatoria y la promulgacin de leyes que prohiban la utilizacin de nios en las fbricas elevaron los niveles de educacin y las aspiraciones de los que se incorporaban a la fuerza laboral. Los miembros de esta clase se hicieron cada vez ms renuentes para aceptar un ambiente laboral mecanizante. El concepto mecanicista de la empresa no pudo resistir la embestida de tanto cambio. LA EMPRESA COMO ORGANISMO Despus de la Primera Guerra Mundial, gradualmente emergi el nuevo concepto de la empresa considerndola como un organismo. Bajo este concepto empresa, se le atribua vida y propsitos propios. Sus principales propsitos, como los de cualquier organismo, se suponan que eran la supervivencia y el crecimiento. Las utilidades de la empresa empezaron a considerarse como el oxgeno para los organismos vivos; como algo necesario, pero no como la razn de su existencia. Debido a la continua dispersin de la propiedad corporativa, as como a su naturaleza cada vez ms transitoria debida a la especulacin en la bolsa de valores, cada vez se crea menos en que la administracin tuviese acceso

directo a la divinidad por revelacin. Los administradores tuvieron que aceptar la responsabilidad plena de sus actos. La administracin se consideraba como el cerebro de la corporacin, y los empleados como sus rganos. No obstante, como los rganos no se pueden reemplazar tan fcilmente como las partes de una mquina, las empresas empezaron a preocuparse ms por su salud y seguridad. Las condiciones de trabajo empezaron a convertirse en materia de negociacin entre los sindicatos y las administraciones. Sin embargo, la naturaleza misma del trabajo nunca fue cuestionada, excepto cuando afectaba la salud y la seguridad. Los trabajadores, sus lugares de trabajo y la sociedad que los contena continuaron cambiando. Este cambio fue grandemente acelerado por la Segunda Guerra Mundial, la cual signific grandes exigencias para los gerentes y los empleados. En esa poca se hizo evidente un hecho: el modo en el que los empleados se sienten respecto al trabajo tiene un efecto sobre la cantidad de trabajo que realizan y sobre la calidad de ste. Cuando el trabajo es poco satisfactorio, la produccin decrece. Esto lo hizo notar Philip Shakeoff (69), en su comentario sobre un estudio realizado por el Departamento de Salud, Educacin y Bienestar de los Estados Unidos de Norteamrica publicado por The New York Times: La clase obrera estadounidense se encuentra cada vez menos satisfecha con su trabajo aburrido y repetitivo, y este descontento est minando la fuerza social y econmica de la nacin. Cuando se introdujo y se difundi la automatizacin, aument significativamente el contenido tcnico de muchos trabajos, por lo que la capacitacin se convirti en parte esencial. Las inversiones en capacitacin para los empleados se elevaron considerablemente, por lo que el reemplazo de stos se hizo todava ms costoso. Adems, mientras ms especializacin adquira un empleado, ms difcil resultaba para su patrn decirle cmo deba realizar su trabajo. Por ejemplo, pocos gerentes podan instruir a sus programadores de computadoras o a sus pilotos areos. Los gerentes podan especificar qu clase de resultados deseaban, pero no cmo se deban obtener. De este modo, el aumento de la complejidad tecnolgica del trabajo produjo un incremento en la libertad de los empleados no administrativos a la vez que se dependa de ellos. A medida que aumentaban las habilidades de los empleados, estaban menos inclinados a brindar una lealtad ciega a las organizaciones que los

empleaban. Se empezaron a considerar como profesionales. Por lo tanto, sus aspiraciones personales comenzaron a ser materia de inters para los jefes patrones que buscaban sus servicios. Esto, como E. E. Jennings destac (45), tambin se aplicaba a los gerentes: Entonces vino la Segunda Guerra Mundialy la innovacin fue necesaria en todos los niveles. No era posible que ninguna persona supiera lo suficiente para mantener la viabilidad de una empresa. Las empresas empezaron a interesarse en jvenes que todava no estaban fascinados con la tica de la lealtad. Los jvenes ejecutivos comenzaron a tener la certeza de que podan dirigir sus propias carrerasCuando vean impedimentos para ascender, optaban por buscar sus oportunidades en otra parte. Mientras ms movilidad adquiera, ms oportunidad tenan de adquirir experiencia. La movilidad alimentara a la experiencia y sta, a su vez, alimentaba a la movilidad. La movilidad de los ejecutivos termin considerndose como algo comn. El inmenso torrente de jvenes ejecutivos talentosos que invadieron las empresas por s slo hubiera podido acabar con la idea de la corporacin como una mquina, an sin la insatisfaccin de los obreros. El principal rasgo de este nuevo grupo de gerentes, como lo observ Jennings, fue la innovacin, anttesis exacta de una conducta maquinal. La idea de la corporacin como organismo era ms difcil de desacreditar. Ser considerado como el cerebro de una empresa es atractivo; no obstante, el cerebro slo propone; el cuerpo, otros seres humanos y el ambiente, al unirse, disponen. Durante los turbulentos tiempos que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, los gerentes rpidamente percibieron que su problema ms importante era administrar a la gente. Los que haban regresado del servicio militar ya no deseaban ser tratados del mismo modo mecanizante en que haban sido tratados en el ejrcito. Insistan en que se tomaran en cuenta sus aspiraciones y esperanzas individuales. Era inevitable tratarlos como individuos con valores tanto intrnsecos como exteriores. Los nuevos elementos que se incorporaban a la fuerza de trabajo, haban sido criados tanto por familias permisivas como educados en escuelas cada vez menos autoritarias, por lo que ya no se sometan con tanta facilidad a la autoridad. Adems, el continuo desarrollo del estado benefactor haca menos

temible el desempleo. Por estas y otras razones, la tica del trabajo fue socavada significativamente. Finalmente, en el periodo que sigui al fin de la Segunda Guerra Mundial, los efectos acumulados de la conducta de las organizaciones industriales sobre sus medios ambientes, se consideraron cada vez ms perjudiciales. La responsabilidad social de la corporacin se convirti en un tpico cada vez ms discutido. Despus apareci el movimiento del consumismo y el inters ecolgico, as como la crisis energtica, lo que oblig a los gobiernos a intervenir cada vez ms en la vida de las empresas.

LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN Por las razones ya mencionadas y algunas otras, el concepto de empresa como organismo perdi fuerza. Un nuevo concepto empez a emerger: la empresa como organizacin. Por supuesto que desde tiempo atrs la empresa ya era considerada como una organizacin; no obstante, slo recientemente la colectividad lo ha percibido conscientemente. Una organizacin es: 1) un sistema con algn propsito, el cual 2) es parte de uno o ms sistemas con algn propsito, y 3) en el cual algunas de sus partes (las personas, por ejemplo) tienen sus propios propsitos. La primera de estas propiedades hace inaceptable el concepto de la empresa como una mquina. La segunda niega que est desligada del medio ambiente. La tercera implica que no puede existir una analoga entre una empresa y un organismo. Estas inferencias negativas de las tres propiedades de una organizacin despejan el camino para enunciar sus propiedades positivas. Se trata de una larga historia. Cada vez nos volvemos ms conscientes de las interacciones de estos tres niveles de propsitos: el social, el organizacional y el individual. Tambin tenemos una idea cada vez ms clara de que el buen funcionamiento de una empresa depende de cmo sta sea afectada tanto por las personas que la integran como por los sistemas de los que es parte. Adems, empezamos a ver son ms claridad cmo los componentes afectan a la organizacin, y cmo sta a su vez los afecta. Igualmente, el modo en el que el sistema que los abarca afecta a la organizacin, depende del modo en el que sta afecte al sistema. En otras palabras, la administracin tiene tres tipos principales de

responsabilidades interdependientes. La primera, hacia los propsitos del sistema que administra (control); la segunda hacia los propsitos de las personas que forman parte del sistema administrado (humanizacin); y la tercera hacia los propsitos del sistema que los abarca y los dems sistemas que contenga (ambientalizacin). Los problemas de la humanizacin se han vuelto difusos y crticos en la sociedad contempornea. Los choques interraciales, el movimiento de liberacin de la mujer, los conflictos intergeneracionales, el problema del tercer mundo y la enajenacin del trabajo, son slo unos ejemplos. En cada uno de estos problemas, los individuos que son parte del mismo sistema se organizan para protestar por el modo en que son tratados por el sistema que los contiene.

Los problemas ambientales, como los ecolgicos y el consumismo, tambin son difusos y crticos. Surgen cuando los individuos o las organizaciones se organizan para protestar por el modo en que son afectados por el sistema. Los problemas ambientales surgen fuera de la organizacin, el problema de la humanizacin es interno. La labor de la administracin se considera cada vez ms como una funcin cuyo objetivo es dirigir a la empresa para que sta satisfaga los tres tipos de demanda que se le hacen. En gran medida, la dificultad de esta tarea deriva el hecho de que los tres grupos de demandas, y aun las demandas individuales de cada grupo, con frecuencia son incompatibles. Para encarar esta clase de conflictos, una administracin eficiente requiere un concepto claro de las funciones de la organizacin, en lo relativo a sus componentes y al sistema del que es parte, as como de sus propios propsitos. A continuacin desarrollaremos tal concepto. Cmo ven los participantes a la empresa El modo en que se concepta a una empresa influye en la manera en que se contemplan y describen sus actividades. Conceptuar a una empresa como una organizacin, significa verla como la ven sus participantes. Estos son todos aqullos que dentro o fuera de la organizacin, se ven directamente afectados por lo que sta hace. Incluye a todas las personas a quienes los administradores deben tomar en cuenta, as como a los administradores mismos. Desde su perspectiva, una empresa realiza seis tipos de intercambios.

1. Intercambio de dinero por trabajo, con sus empleados. 2. Intercambio de dinero por bienes y servicios, con los proveedores. 3. Intercambio de bienes y servicios por dinero, con los clientes. 4. Intercambio de dinero pagadero posteriormente por dinero recibido ahora, con los inversionistas y financiadores. 5. Intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido ms tarde, con los deudores. 6. Intercambio de bienes, servicios y regulaciones con el gobierno (servicio de agua, recoleccin de basura, servicio de vigilancia policiaca, bomberos, etc.). Un examen del flujo entre la empresa y sus participantes revelar que, en un sentido muy general, las funciones esenciales de la empresa son dos: consumir y hacer posible el consumo. Hace posible el consumo poniendo a disposicin del pblico los bienes y servicios que produce y proveyendo a sus empleados de dinero, con el cual podrn comprar bienes y servicios. La riqueza producida por la corporacin es la diferencia entre el consumo que propicia y su propio consumo. Es claro que una funcin social de las empresas industriales y comerciales es producir riqueza. No es tan claro que la empresa tiene otra funcin social igualmente importante: la distribucin de sueldos y salarios, a travs de los cuales hace posible el consumo.

En las sociedades industrializadas el empleo es el medio por el cual se distribuyen los ingresos, va sueldos y salarios. Si las empresas no pueden proporcionar suficiente empleo para realizar esta funcin satisfactoriamente (como ocurre en los pases poco desarrollados), a los gobiernos no les queda otra alternativa que hacerse cargo parcial o total de dicha funcin. El incremento de las instituciones de bienestar social y la generacin de empleos por parte del gobierno (nacionalizando las empresas por ejemplo) son los mtodos ms comunes por los cuales estos pases tratan de alcanzar este objetivo.

Son pocos los gobiernos que organizan eficientemente sus empresas generadoras de riquezas. Adems, debido a que las instituciones de bienestar social no son organismos generadores de riqueza, su costo social es mayor en los pases en donde el estado distribuye el ingreso, que en las naciones en que se hace a travs de empresas privadas. Sin embargo, algunos economistas piensan que vale la pena el costo adicional, ya que en estas sociedades la distribucin de la riqueza es ms equitativa que en las sociedades regidas por la empresa privada. Hasta ahora ningn sistema privado de distribucin de la riqueza ha podido acabar con la pobreza; esto slo se logr a travs de algunos sistemas pblicos y otros sistemas mixtos, pblicos y privados. Algunos gobiernos que no desean hacerse cargo de la creacin y conservacin del empleo, tienen que hacerlo debido a que las empresas privadas no son capaces de realizar adecuadamente esta tarea. Lo anterior origina una injerencia cada vez mayor del gobierno en la regulacin de la conducta de las empresas. Por ejemplo, los gobiernos de muchos pases europeos prcticamente han dificultado a los patrones el despedir a sus empleados. Los sindicatos se unieron a los gobiernos para forzar a las empresas a considerar los sueldos y salarios virtualmente como costos fijos. Esto puede resultar, aunque no necesariamente, desastroso para las empresas dependiendo del modo en que sus administradores reaccionen. La mayora de las empresas privadas intentan elevar al mximo las utilidades de sus inversiones en activos fijos, instalaciones y equipo. Estas ganancias les permitirn proporcionar altos dividendos a sus inversionistas. Este modo de considerar a la empresa; aunque comn, es arbitrario. Se deriva de condiciones anteriores, que han cambiado o estn cambiando: escasez de capital y mercado de trabajo fluctuante. Los valores sociales relevantes tambin estn cambiando. Por ejemplo, a medida que se desarrollan las sociedades disminuye su tolerancia hacia la pobreza. La promulgacin de ciertas leyes y regulaciones, y los contratos laborales, hacen que cada vez sea ms difcil considerar al costo de la mano de obra como un costo variable, esto es, como un gasto. La presin social obliga a los administradores a aumentar en la recuperacin del gasto relativamente fijo de mano de obra. Cambian de gasto a inversin. Esto no significa que haya dejado de ser prioritaria la necesidad de incrementar la productividad de la inversin en mano de obra; por el contrario, debe extrarsele la mxima utilidad, al igual que a las inversiones en maquinaria y equipo. Sin embargo, se requiere un nivel ms elevado de habilidad gerencial para utilizar

productivamente una mano de obra cuyo costo es relativamente fijo. Por ejemplo, cuando los trabajadores sean reemplazados por mquinas deben asignrseles nuevas tareas productivas. Ya que el crecimiento siempre ha sido uno de los objetivos principales de muchas empresas, esta necesidad no aumenta demasiado la carga de trabajo de los administradores. No obstante requiere de una mayor coordinacin del crecimiento y los aumentos en productividad. (Se puede alegar que la organizacin que no puede aumentar su productividad, no merece crecer). Es posible que no se requieran mayores esfuerzos para elevar al mximo el rendimiento sobre la inversin en personal que para maximizar el rendimiento sobre los activos fijos. En cualquier caso, parece probable que la presin para que la administracin modifique su actitud a este respecto, crecer en el futuro. Las empresas tienen una responsabilidad social no slo para la distribucin de la riqueza, sino tambin para hacer esto en forma equitativa. La equidad, en este contexto, no significa necesariamente igualdad, ni siquiera en las sociedades comunistas. En su significado ms ampliamente aceptado, implica la eliminacin de la pobreza. La pobreza se refiere a un nivel de ingreso que reduce las oportunidades de autorrealizacin y la expectativa de vida. Si la administracin y la fuerza de trabajo tienen opiniones encontradas respecto a la distribucin justa de la riqueza creada por la empresa, esto quiere decir que al menos una de estas partes siente que est siendo explotada por la otra. Este sentimiento conduce a una o ambas partes a buscar una porcin ms grande de la utilidad. La consecuencia ser la inflacin. Obviamente, la inflacin tiene otras muchas causas, pero esta es de las ms importantes. Por esta razn, la tasa de la inflacin puede considerarse como un indicador del grado de insatisfaccin que la sociedad siente respecto a la distribucin de la riqueza. Esto tambin ocurre entre las naciones, como pudo observarse en la conducta de los pases de la OPEP en los aos recientes. Ahora regresamos a la cuestin del objetivo apropiado de una empresa conceptuada como una organizacin. Dicho objetivo es no servir a un solo grupo de interesados excluyendo a los dems. Debe servir a todos ellos, aumentando su capacidad para alcanzar sus objetivos ms eficaz y eficientemente. Este objetivo de la empresa parece implicar que no tiene propsito propio, que no es ms que un instrumento de los propsitos de otros. Esto, sin embargo, ya es bastante. Servir a sus interesados debiera ser el propsito fundamental de la empresa del mismo modo que el propsito de un

mdico, como tal, es servir a sus pacientes. Se trata de un propsito, ms que de una funcin, ya que la empresa puede ejercer su libertad de eleccin con respecto a este objetivo, rechazndolo si lo desea. La empresa puede elegir tanto sus fines como los medios. Esta clase de comentario carecera de sentido si la empresa no tuviera libertad de eleccin. Precisamente porque posee esta capacidad es por lo que tiene sentido hablar de cules debieran ser sus propsitos. En la Era de la Mquina, la empresa se conceptuaba como una herramienta mecnica de sus propietarios. El concepto de la organizacin desarrollado en este libro difiere del concepto de la Era de la Mquina en dos. Primero, considera a la empresa como un instrumento de todos sus interesados. Desde el punto de vista social, servir nicamente a los intereses de los inversionistas puede no ser tan importante como servir a los intereses de todos los grupos de interesados. Este es claramente el caso de las empresas de servicios pblicos. Parece evidente que, en trminos generales, las empresas son ms importantes para sus empleados que para sus inversionistas, ya que si esta desapareciera, resultaran ms perjudicados los primeros que los ltimos. Segundo, una empresa tiene propsitos y es capaz de seleccionar sus propios objetivos, as como los medios para alcanzarlos. As, el objetivo formulado aqu no puede ser impuesto. Es la propia empresa la que debe elegir. El objetivo, incrementar la capacidad de sus interesados para perseguir sus objetivos, es permitirles mejorar el nivel y la calidad de sus vidas. La empresa crecer si logra avivar esta capacidad en sus interesados. Tal desarrollo slo tiene significado para sistemas con propsito. Es un trmino cuyo significado no es obvio, requiere un comentario.

LA EMPRESA DE NEGOCIOS
6.1 las empresas y el flujo circular de la actividad economa 6.2 por qu existen las empresas? Empresario, dueo, administrador 6.3 las utilidades economas difieren de las utilidades contables 6.4 las metas de la empresa 6.5 el optimo de la empresa Una aplicacin: divisin de la produccin entre las plantas Economas de oportunidad 6.6 corto plazo en comparacin con largo plazo 6.7 costos ascendentes y rendimientos decrecientes Resumen Preguntas

Ejemplos

6.1 efectividad de la administracin 6.2 son compensados los administradores Por el buen desempeo? 6.3 la separacin de la propiedad y el control

6.4

propietarios comparados con Administradores 6.5 rendimientos decrecientes en el . control de emisiones. 6.6 Electricidad: costos a corto y largo plazo

La segunda parte de este texto se concentr en el consumo de individuo, la tercera se concentra en la empresa en la empresa de negocios, y en la ubicacin de las empresas en un mercado dado que llamaremos industria. Especficamente, este captulo est dedicado a la empresa de negocios. El siguiente capitulo explica el comportamiento de las empresas en una industria dada bajo competencia perfecta; los ltimos captulos estudian la competencia imperfecta y sus consecuencias.

LAS EMPRESAS Y EL FLUJO CIRCULAR DE LA ACTIVIDAD ECONOMICA

Se mostr el flujo circular de la actividad econmica. Se mostraron los dos tiempos de agentes econmicos: los individuos o las familias y las empresas de negocios. Los individuos o las familias constituyen el lado de la demanda del mercado de productos -- el mercado de los bienes de consumo y los servicios que se estudiaron en los captulos anteriores --. Aunque por lo general el anlisis econmico toma el nmero de personas en una sociedad como un factor determinado fuera del sistema econmico, el tamao de la poblacin si responde a las condiciones econmicas y los incentivos, como ha sido reconocido desde el tiempo de Malthus. Las cosechas buenas o malas, y de forma ms general las condiciones de los negocios, afectan las tasas de natalidad y mortalidad, as como la inmigracin. Por otra parte, las empresas existen para producir bienes y servicios. Por supuesto, todava tiene lugar alguna produccin dentro del as familias. A pesar de esto, por simplicidad decimos que, como se present, las empresas constituyen el lado del mercado de productos y los individuos el lado de la demanda. POR QUE EXISTEN LAS EMPRESAS? EMPRESARIO, DUEO, ADMINISTRADOR Si los individuos y las familias pueden (y en alguna medida lo hacen) producir bienes y servicios, Por qu existen las empresas. Hay dos razones interrelacionadas: tomar ventaja de la produccin en equipo y reducir los costos de contratacin. La produccin en equipo es un hecho de la vida econmica. Muchos bienes simplemente no pueden producirse sin un equipo de trabajadores, cada uno capacitado para una actividad especfica (oficinista, trabajador en la lnea de ensamblaje, inspector, supervisor, etc.). Pero las ventajas de la produccin en equipo no explican por s mismas por que existen las empresas de negocios. Los individuos que poseen recursos diferentes pueden convertir contractualmente en cooperar en la produccin. Al crear una pelcula de productor, el director, los actores, los operadores de cmaras, y as sucesivamente pueden
T. R. Malthus (1766-1834) fue un clrigo y economista ingles. El sostuvo que la poblacin siempre tendera a sobrepasar los lmites de la subsistencia. Sus opiniones tuvieron una influencia importante sobre el pensamiento de Charles Darwin que culmin en la teora de la evolucin biolgica.

Lista de abreviaturas
CP IP CVP CT CF CPLP CMLP CTLP Costo promedio total Ingreso promedio Costo variable promedio Costo total Costo fijo Costo promedio a largo plazo Costo marginal a largo plazo Costo total a largo plazo CM IM P C IT CTCP CV II Costo marginal Ingreso marginal Precio Cantidad Ingreso total Costo total a largo plazo Costos variables Utilidades

Estar de acuerdo en un contrato que especifique los tipos y cantidades de producciones con las que cada parte contribuir en tiempos establecidos para producir la pelcula. Por su puesto, el contrato tambin indicara las obligaciones y recompensas financieras de cada persona. Pero tales convenios multilaterales son raros debido a los altos costos de negociarlos y de hacerlos cumplir. En contraste, cuando se establece una empresa para producir una pelcula, solo estn involucrados contratos bilaterales. Los dueos de los recursos no tienen que llegar a un arreglo con todos los participantes, sino solo con la empresa. No obstante, en la actualidad, la empresa es una abstraccin. En realidad la gente solo trata con otros seres humanos. Por tanto alguna persona o grupo (la administracin) debe tener la autoridad para tomar decisiones en nombre de la empresa. La administracin puede ser el dueo o dueos de la empresa, aquellos que reciben el rendimiento residual despus de realizar todos los pagos contractuales. Pero una vez ms aqu, especialmente en las empresas grandes, tiende a surgir una divisin del trabajo. Los dueos solo contratan a la administracin realiza y hace cumplir los contratos con todos los dems proveedores de recursos. Efectividad de la administracin Al utilizar a muchachos pre delincuentes en un alberge juvenil como sujetos experimentales, el psiclogo E. L. Philipsa condujo experimentos para evaluar la efectividad de los sistemas de pago para el desempeo de diversas actividades. Completad la actividad fue reforzado al conceder puntos, los cuales podan ser convertidos en mercancas o privilegios deseados. Unos de los experimentos involucro la limpieza de baos. Entre las posturas experimentales que se analizaron, estuvieron la condicin del grupo y la condicin del administrador. En la condicin grupal, la responsabilidad era colectiva. Todos los muchachos recibieron la misma recompensa o multa que dependa desempeo global del grupo. En la condicin del administrador, una subasta semanal determinaba que muchacho se converta en el administrador.

Este ltimo poda asignar actividades y distribuir recompensas o multas basadas en su juicio del trabajo desempeado. La recompensa o multa del administrador dependa del nivel global de realizacin. En general los resultados bajo la condicin grupal mostraron que se completaron casi 6 de las 16 actividades involucradas en la limpieza. Por el contrario bajo la condicin del administrador, en general se completaron cerca de 14 de las 16 actividades. COMENTARIO Bajo la condicin grupal cada muchacho que fracaso en completar cualquier actividad solo sufri una parte del castigo global (que era impuesto a cada muchacho en el grupo). Por tanto el incentivo para trabajar en vez de holgazanear era dbil. En contraste, al administrador solo se le pagaba en trminos del logro del grupo, por lo que tena un incentivo fuerte para hacer que los otros trabajaran como se debe. (La pregunta de cmo lograr una accin colectiva eficiente ser analizada con ms detalle en la quinta parte, como un problema de economa poltica.) Quin supervisa al administrador? Por ltimo es el dueo o dueos quienes desempean esta actividad por s mismos. Este aspecto de tomar decisiones sobre la propiedad de la empresa que es ineludible se denomina espritu empresarial. Hemos observado, que las empresas son creadas, para alcanzar ciertas economas de operacin. Pero sin excepcin debe haber un contrato entre los dueos y el administrador de la empresa (si estas dos funciones no estn combinadas). La realizacin y el cumplimiento de estos contratos plantean considerables dificultades. El invento de la forma corporativa ha simplificado en gran parte la contratacin entre los mltiples dueos de una empresa. Al realizar negocios como una corporacin, grandes grupos de personas pueden combinar sus recursos para explotar proyectos grandes y riesgosos que involucran a muchas personas. Las caractersticas clave de la corporacin son la responsabilidad limitada y las acciones transferibles. La responsabilidad limitada significa que las obligaciones contractuales no pueden llevarse a casa para las cuentas personales de los dueos individuales. Por ejemplo, un proveedor cuya cuenta no se ha pagado, puede demandar a corporacin pero no puede demandar a ningn accionista individual. En contraste, si la empresa fuera propiedad nica o sociedad, el dueo o los dueos pueden ser demandados en lo personal. En consecuencia bajo la actividad corporativa las acciones pueden llegar a perder su valor (en el peor de los casos), pero el resto de los activos del accionista est seguro. Y un accionista individual que necesita efectivo, o que no est satisfecho con las polticas del administrador o del os dems dueos, puede vender sus acciones fcilmente por tanto, una corporacin puede tener mucho ms dinero que una sociedad.

Es obvio que la forma corporativa existe para ventaja de los dueos de la empresa, pero los acreedores de est (bancos que prestan dinero, consumidores que hicieron pagos por adelantado, o trabajadores a los que solo se les paga al final del mes) pueden estar interesados. Acerca del dinero que se les debe. De hecho, aunque pueden no considerarse como tal, usted puede ser un acreedor de empresas tales como General Motors y Delta Airlines. Si compra un automvil nuevo a General Motors, espera que la empresa proporcione el servicio de garanta cuando sea necesario. Si compra un boleto de avin, espera que la aerolnea lo acomode en la fecha de vuelo. Pero si la empresa est en banca rota en el momento en que usted necesita el servicio, quiz la garanta del boleto de avin no tenga valor. Por tanto puede aparecer que los proveedores y consumidores preferiran tratar con empresas que tengan responsabilidad ilimitada, en vez de limitada; aunque la empresa pueda cerrar, un acreedor todava puede buscar una compensacin de los anteriores dueos. Aunque esta inferencia es cierta, de alguna forma es engaosa. No se obliga a nadie a hacer negocios con corporaciones sobre trminos de responsabilidad limitada. Por ejemplo, a menudo los bancos requieren que los dueos de una corporacin asuman la responsabilidad personal por un prstamo realizado a la corporacin. La gente contrata a una corporacin sobre trminos de responsabilidad limitada por que en el balance creen que obtienen un buen trato. En otros trminos, la forma corporativa mejora la eficiencia en una medida tal que las corporaciones pueden ofrecer condicione muy favorables, suficientes como para hacer que sus proveedores y sus consumidores estn dispuestos a aceptar el riesgo asociado con la responsabilidad limitada. Como punto relacionado, bajo la responsabilidad ilimitada existira una tendencia para que los negocios sean propiedad de los individuos con pocos activos susceptibles de ser embargados. Esto conduce a la pregunta ms general de que tipos de personas, o cuales categoras de los dueos de recursos se convierten en los empresarios o dueos de la empresa y as tomar su ingreso en la forma de utilidad residual en vez de en pagos contractuales fijos. En la agricultura el dueo de la tierra puede ser el empresario que contrata la mano de obra a un salario fijo. O, el granjero que trabaja (proveedor de la mano de obra) puede ser el empresario en vez de ello, al arrendar su tierra por un pago de renta fija. Alguna veces el oferente de la tierra y el oferente de la mano de obra comparten incertidumbre de la utilidad y la prdida; esto de denomina aportacin compartida. En general esperaramos que los empresarios sean los ms capaces de enfrentar el riesgo. Otra

conspiracin es la necesidad de seguimiento. Los insumos que son contratados fcilmente tendern a ser comprados o rentados, mientras que los insumos cuyo seguimiento de su desempeo es ms difcil tendern a ser proporcionados Por los dueos del negocio a que lo sean el propietario del edificio o del edificio o el proveedor de la vajilla de plata.

LAS UTILIDADES ECONOMICAS DIFIEREN DE LAS UTILIDADES CONTABLES Los individuos maximizan la utilidad, pero qu maximizan las empresas? Por lo comn, los economistas suponen que la empresa maximizan las utilidades la diferencia entre ingreso total y costos totales. Los ingresos son obtenidos de las ventas. En el caso sencillo en el que el precio cargado por cada unidad es el mismo, el ingreso es el precio por la cantidad vendida. El costo Es un concepto ms complicado. El costo econmico de cualquier actividad en el valor de la mejor alternativa prevista. Para captar los recursos o insumos necesario para la produccin, la empresa debe pagarles a los dueos de los recursos la cantidad suficiente como para inducirlos a sacrificar sus mejores alternativas, ya sea que estas alternativas sean encontrar empleo en otra parte o el descanso. Los contadores tratan a los costos de una forma diferente, y por tanto las utilidades econmicas difieren de las utilidades contables. Las utilidades econmicas comparan las actividades corrientes de la empresa con la mejor alternativa siguiente. Si las utilidades son positivas lo usos de los recursos dentro de la empresa generan rendimientos ms altos que los usos de la mejor alternativa. Por tanto la empresa debe continuar en su negocio corriente. Pero si las utilidades son negativas; la empresa hara mejor en cerrar o emprender otra lnea de negocios. En contraste los nmeros contables tienen otro propsito: controlan el fraude, permiten que los acreedores o inversionistas determinen si invierten en la empresa, le indican a la administracin que tan bien lo hace, y algo muy importante, son requeridos por las autoridades fiscales para determinar la responsabilidad fiscal de la empresa. No nos detendremos aqu en las definiciones utilizadas en la contabilidad. Solo sealamos algunas de las diferencias importantes entre las utilidades contables y las econmicas. Las utilidades contables no deducen todos los costos de operacin de la empresa. En su mayor parte los contadores consideran a los costos como los egresos que la empresa pago en forma susceptible de ser cuantificada. En particular, estos costos no incluyen los valores alternativos de los servicios proporcionados por los propios dueos. Considera un carnicero que es dueo de una carnicera. Su contador le dice que la autoridad para el ao, e la diferencia entre las ventas y los egresos que pueden cuantificarse, de

$33,000. Sin embargo suponga que un supermercado local le habra pagado al carnicero $20,000 al ao por sus servicios, y que el carnicero pudo haber rentado su carnicera a otro comerciante en $10,000 libres de todo gasto. Por tanto la verdadera utilidad econmica solo es $33,000 - $20,000 - $10,000 = a $3,000. Si en vez de ello la utilidad contable del carnicero hubiese sido $5000, entonces su negocio no tendra ni prdida econmica de $25,000. (Dejamos a un lado cualquier satisfaccin adicional que puede disfrutar por administrar su propio negocio.) De forma similar, si una empresa desarrollo una nueva tecnologa en extremo exitosa, el contador valuara la tecnologa en el costo de desarrollarla, no en la cantidad que alguien ms etaria dispuesto a pagar por ella. O bien, suponga que la empresa haba comprado un edificio a un costo bajo hace muchos aos, y que ahora este edificio est en el corazn de un centro comercial en desarrollo. El contador calculara como costo la depreciacin en trminos del trmino de compra histricos, no en los trminos del precio, mercado corriente. Por tanto podemos encontrar que las utilidades contables de la empresa son muy altas, pero sus utilidades econmicas pueden ser negativas: el propietario mejor vender el edificio a alguien que puede utilizarlo para obtener una ventaja mucho mayo. Por tanto las utilidades econmicas ajustan las utilidades contables al restar el rendimiento de la alternativa ms alta sobre todos los insumos con los que contribuyen el o los dueos. En otras palabras, la utilidad econmica es la utilidad menos el costo econmico, no la utilidad menos el costo contable.

6.4 LAS METAS DE LA EMPRESA Algunos crticos niegan que las empresas tengan como objetivo la maximizacin de las utilidades (econmicas), al afirmar que la separacin de la propiedad y el control en las grandes corporaciones modernas causa que esas empresas persigan metas diferentes a la maximizacin de las utilidades. Para las empresas muy grandes, en las que ningn accionista individual cuenta con ms de una pequea fraccin de las acciones en circulacin, la administracin puede (eso se afirma) est en posicin de administrar las cosas sin un seguimiento significativo por parte de los dueos. Por supuesto hay lmites. Si literalmente los accionistas carecieran de poder, la administracin podra hacer cualquier cosa que deseara como disipar el valor de la empresa por medio de enormes salarios de los ejecutivos y cuentas de gastos. Pero como por supuesto los administradores no tienen una licencia para robar. Los accionistas pueden y de hecho exigen a la administracin, al indicar que al menos algunos dueos supervisen a los administradores de la administracin. A su vez, y tal vez de forma ms significativa a menudo los extraos estn ansiosos de entrar y apoderarse de la empresa. Suponga que aquellos que en la actualidad administran la corporacin se sirven as mismos o son

ineficientes. Entonces las bajas utilidades actuales y esperadas reducen el valor de mercado de las acciones de la corporacin. Un grupo de administracin alternativo tiene un incentivo para comprar acciones, a sus bajos precios corrientes con la esperanza de obtener lo suficiente como para ganar el control. O el nuevo grupo, en vez de ello, puede intentar ganar los votos de los accionistas ya existentes en una lucha de poderes. El reto para el modelo de la maximizacin de utilidades no necesita ir tan lejos como para afirmar que los accionistas carecen de poder. Los crticos pueden admitir que la administracin a de proporcionar algn nivel mnimo de utilidades, para reducir la probabilidad de demandas legales o concursos de adquisicin. Pero ms all de ese nivel, el argumento es, que los administradores persiguen sus propias metas en vez de las de los dueos. Los administradores pueden buscar (construir un imperio), publicidad en la forma de una imagen corporativa, diversiones como oficinas lujosas, o un ambiente estable sin riesgo de sorpresas desagradables. Suponga entonces que un administrador de una empresa que es propiedad de accionistas obtiene algunos beneficios pecuniarios al administrar la empresa. En concreto, suponga que el administrador valora el trabajar en un edificio de oficina de prestigio en $10,000 al ao. Esto significa que si todo lo dems permanece constante, un administrador estara dispuesto a aceptar un salario de aproximadamente $10,000 menos al ao si l o ella tienen el derecho de escoger las oficinas de la empresa. Pero el costo de una oficina de una direccin de prestigio puede ser de $100,000 adicionales al ao. Si es as, permitir que un administrador escoja la oficina de la empresa impondr un costo de $90,000 para los accionistas. Dado que los accionistas pueden costarles ms de $90,000 supervisar la decisin de ubicacin de la oficina del administrador, puede haber un lugar para que un administrador persiga polticas que no maximizan las utilidades de la empresa. Tales problemas podran evitarse si el administrador fuese el dueo. Y de hecho, en la mayora de las empresas pequeas los dueos son los administradores. Pero hemos observado, que la forma corporativa, permite que mucha gente muy diferente comparta la propiedad y tales propietarios mltiples no estn en posicin de administrar la empresa por s mismos. Sin embargo, note que para obtener tanto como sea posible de estas diversiones, el administrador debe maximizar las utilidades de la empresa antes de que sus gastos estrafalarios sean considerados; l o ella preferira tener un milln de dlares para jugar en vez de solo medio milln. Por tanto el administrador maximizador de diversiones tienen los mismos incentivos que el administrador maximizador de utilidades para comprar materias primas a un

precio bajo, para obtener tanta utilidad como sea posible de cualquier produccin vendida, y as sucesivamente. Son compensados los administradores por el buen desempeo?

Es en particular probable que los administradores intenten incrementar las utilidades si su compensacin est ligada al desempeo de la empresa. Robert Gibbons y Kevin Morphy a examinaron esta relacin. En trminos generales, entre mediados de la dcada de los 80, un Director Ejecutivo Financiero (CEO) recibi un incremento en su pago de 6.8% en un ao cuando tanto los rendimientos de los accionistas de la empresa como en el mercado de acciones global eran cero. Los administradores de las empresas que se desempearon mejor obtuvieron incrementos ms grandes. Por ejemplo en promedio, el director ejecutivo financiero de una empresa que genera un rendimiento al accionista de 10%, cuando el rendimiento del mercado global de acciones era cero, recibieron un incremento adicional en su pago de 1.8 %. En un estudio diferente, Michael Jensen and Kevin Murphy b encontraron un incremento de $1,000 en el valor de las acciones de la empresa incrementa la compensacin total (mediante salario, opciones de acciones y similares) de un director ejecutivo financiero es solo $3.25. Una pregunta critica, aunque sin respuesta, es si unir de forma ms fuerte la compensacin administrativa con el desempeo mejorara la administracin.
a

Robert Gibbons and Kevin J. Murphy Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers. NBER Working Paper No. 2944, 1989. b Michael C. Jensen y Kevin J. Murphy Performance Pay and TopManagement Incentives, Journal of Political Economy, v. 98 (abril de 1990).

Bajo algunas condiciones, la maximizacin de utilidades puede no ser la meta nica de los accionistas. Por ejemplo, los accionistas han combinado los incentivos si tambin compran el bien producido por la empresa. Como receptores de dividendos pueden preferir precios altos, como consumidores prefieren precios bajos. (Sin embargo, es poco probable que esa consideracin sea importante en la prctica). Tambin un accionista de una empresa que tiene tambin acciones de otras empresas est interesado en las utilidades agregadas de todas las empresas en la que ha invertido. Por ejemplo, si Coca Cola y Pepsi-Cola fueran propiedad de los mismos inversionistas en su totalidad, entonces los inversionistas no necesariamente querran que CocaCola se apodere del segmento del mercado de Pepsi-Cola. No hay duda de que algunas veces lo administradores sirven sus propios intereses a expensas de lo dueos, y los accionistas no siempre estn interesados solo en las utilidades de la empresa. Pero Son suficientemente significativos estos problemas como para hacer que la hiptesis de la

maximizacin de utilidades no funcione? Esta es una pregunta para la investigacin emprica. Por lo menos hasta ahora, para propsitos de anlisis econmico, el concepto estndar de la empresa maximizadora de utilidades ha resultado ms til y ms coherente que los supuestos alternativos cerca de las metas de la empresa de negocios. Mantiene el seguimiento y las amenazas de adquisicin alineadas a las actividades de los administradores con los intereses de los accionistas? Los ejemplos 6.3 y 6.4 dan evidencia ilustrativa. La separacin de la propiedad y el control Harold Demsetz y Kenneth Lehn estudiaron la concentracin de la propiedad en una muestra de 511 corporaciones estadounidenses muy grandes. su opinin era que las altas concentraciones de propiedad, medidas por la proporcin de acciones en cada empresa controladas por los cinco intereses de propiedad ms grandes, deba conducir a un seguimiento ms efectivo de la administracin por parte de los dueos. En promedio, en estas corporaciones los cinco intereses de propiedad ms grandes controlaban cerca del 25% de las acciones en 1980. Adems, los individuos y las familias que tenan grandes fracciones de una empresa en particular por lo general no tenan un nmero significativo de acciones en otras empresas. Esto tiene sentido si los grandes accionistas estn interesados en el seguimiento efectivo. Dado que pasar por alto la administracin es costoso y difcil, si todo lo dems permanece igual, los individuos y las familias ricas preferan canalizar sus posesiones en una empresa nica que pueden supervisar de forma cercana. Por otra parte, un inversionista que concentra la riqueza en una empresa nica pierde las ventajas de la diversificacin. Demsetz y Lehn creyeron que se necesitar ms seguimiento entre ms inestable sea el ambiente en el que la corporacin se encuentra. Entre las medidas de inestabilidad estuvieron (1) la variacin en las tasas de rendimiento mensuales sobre las acciones de la corporacin y (2) la variabilidad que ocurre ao tras ao de las tasas de utilidad contable. Para todas las medidas de inestabilidad, se encontr que entre ms grande la inestabilidad ms grande la concentracin de propiedad. Esta evidencia apoya la tesis de que las grandes posesiones estn asociadas con el seguimiento, dado que de otra forma un individuo querra mantener una proporcin ms pequea de su riqueza en una accin muy riesgosa. Demsetz y Lehn tambin encontraron que, que si todo lo dems permanece constante, en trminos porcentuales las corporaciones mas grandes tenan menos concentracin de propiedad. Esto es lgico en vista del costo ms grande de adquirir alguna fraccin dada de las acciones, pero tambin debido a que un porcentaje ms pequeo es ms efectivo como un inters controlador en las corporaciones ms grandes en las que gran parte de

las acciones, pero tambin debido a que un porcentaje ms pequeo es ms efectivo como un inters controlador en las corporaciones ms grandes en las que gran parte de las acciones tiende a estar difundida con amplitud. Las industrias reguladas tambin tendieron a tener una concentracin de propiedad ms pequea, tal vez porque la regulacin del gobierno proporciona algn seguimiento externo que reduce la necesidad de los dueos de supervisar la administracin, como punto final, demsetz y Lehn encontraron una concentracin de propiedad significativamente mayor en las empresas de medios masivos de comunicacin y las deportivas. La razn que se argumenta es que cada una de estas Industrias ofrece diversiones significativas para los dueos. Los dueos de empresas deportivas pueden disfrutar estar a la vista del pblico y asociarse con celebridades; los dueos de peridicos y revistas pueden influir en la opinin pblica, por tanto, la propiedad y la supervisin de la administracin pueden desearse por metas que no tiene que ver con las utilidades as como por utilidades ms altas. Harold Demsetz y Kenneth Lehn, 2The Structure of Corporate Ownership: Causes and Consequences, Journal of Political Economy, v. 93 (diciembre de 1985)

Propietarios comparados con administradores Cuando los administradores no se desempean tan bien como deberan en trminos de utilidades, este hecho se reflejara en un precio por accin ms bajo. Los extraos que creen que pueden administrar la empresa en una forma ms rentable estn entonces en mejor posicin para adquirirla al comprar un nmero controlador de las acciones en el mercado, al ganar el apoyo de los accionistas en una ducha de poderes, o por medio de la negociacin con la administracin existente. Si de hecho la nueva administracin administrara la empresa de forma ms rentable, o al menos si esa es la opinin del mercado en general, entonces una adquisicin de xito conducir a un salto en el precio de las acciones. Michael C. Jensen y Richard S. Ruback revisaron un nmero considerable de estudios de esta pregunta. Al ajustar tales efectos como un movimiento general del mercado de acciones, calcularon los efectos anormales atribuibles a la adquisicin entre s. La tabla siguiente representa un resumen de su evidencia, promediada a partir de un gran nmero de intentos de adquisicin exitosos y no exitosos. La oferta de la adquisicin y el concurso de poderes representan formas de adquirir una corporacin en contra de la voluntad de la administracin existente. Por el contrario, la fusin es un convenio voluntario. (Sin embargo, tal convenio puede deberse a la amenaza de una adquisicin involuntaria). En cada caso, es evidente que los accionistas obtuvieron utilidades sustanciales a

partir de las adquisiciones exitosas, lo que sugiere que la administracin anterior no haba maximizado la utilidad para los accionistas. Los accionistas no lo hicieron en particular bien despus de adquisiciones no exitosas. Quiz esto se haya debido a la desilusin del mercado de que una administracin en potencia ms efectiva haba fracasado en obtener el control. Por otra parte, los intentos de adquisicin pueden haber fracasado debido a que la administracin ya existe en realidad, en opinin de los accionistas, lo haca tan bien como era posible. Aunque los datos resumidos pueden ser tomados como una evidencia de que las administraciones de corporaciones estadounidenses de forma bastante normal fracasan en maximizar las utilidades para los accionistas de la corporacin, esta conclusin no est en realidad garantizada. Despus de todo, la gran mayora de las empresas estadounidenses no han sido blanco de intentos de adquisicin.

INNOVACION EMPRESARIAL

Arte y ciencia en la creacin de empresas

Autor: RODRIGO VARELA. Ph. D. Ingeniero qumico Ph. D. Colorado School of mines Director del Centro de Desarrollo del Espritu empresarial, Universidad ICESI Profesor distinguido de la Universidad del Valle, Cali, Colombia.

Revisin tcnica ORLANDO SALINAS GMEZ Decano Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Financieras, Escuela de Administracin de Negocios EAN.

Visin histrica del empresario

El proceso de formacin de empresas, pieza bsica del desarrollo socioeconmico de una comunidad, tiene como uno de sus pilares fundamentales al hombreo a la mujer con espritu empresarial, conocidos tradicionalmente como empresarios. Este concepto ha venido cambiando de significado y de alcance a lo largo del tiempo. En muchas ocasiones, ha llegado hasta a desaparecer de la terminologa del desarrollo socioeconmico y aun de las ciencias econmicas y administrativas, en otros casos, se ha asociado erradamente con los conceptos de gerente o de administrador, o de ejecutivo, o de inversionista, o de inventos.

Incluso, por razones sociales, culturales e intelectuales, los empresarios no se identifican como tales y parecera no existir la profesin empresario, desconociendo todo el beneficio econmico y social que stos hacen a la comunidad. En Amrica Latina existen tendencias acadmicas que han convertido en sustantivo un adjetivo, con el propsito de no usar la palabra empresario, bien sea por un intento diferenciador o por no tener que comprometerse con el significado pleno que el idioma espaol ofrece de la palabra misma. Con el propsito de entender mejor la forma en que la cultura humana acu el trmino empresario, es conveniente revisar algunas de las definiciones que en los ltimos 200 aos se han dado:

En 1803, un economista francs, Jean Baptiste Say, estableci la primera diferenciacin entre el empresario y el capitalista, al afirmar: Empresario es el agente que rene y combina los medios de produccin (recursos naturales, recursos humanos y recursos financieros) para constituir un ente productivo, y encuentra en el valor recibido de los productos, la recuperacin del capital que l emplea, de los gastos en que incurre y de la utilidad que busca. Es el punto de apoyo (pvot) sobre el cual gira todo el negocio. Para ser exitoso debe tener juicio, perseverancia y un conocimiento tan bueno del mundo como de su negocio. Debe poseer el arte de la superintendencia y de la administracin. En 1893, Richard T. Elis y Ralph H. Hess consideraron que existen cuatro factores bsicos de produccin: mano de obra, tierra, capital y empresarios, y que a estos cuatro factores corresponden las cuatro partes de distribucin de lo producido: salario, arrendamiento, inters y utilidades. Esta concepcin de Elis y Hess es bsica, pues coloca al empresario en el sitio correcto y plantea que los recursos (humanos, fsicos y financieros) slo son funcionales en la medida en que exista el empresario que los rena, los asigne y los opere con conciencia empresarial. Definen al empresario (capitn de industria) como la persona o conjunto de personas que toman para s la tarea y la responsabilidad de combinar los factores de produccin en una organizacin de negocios y de mantener la organizacin en operacin. El empresario organiza y opera una empresa para su utilidad personal, contribuye con su propia iniciativa, habilidad e ingenio para planear, organizar y administrar la empresa, toma para s la oportunidad de ganar o perder y se enfrenta con circunstancias imprevistas e incontrolables.

En 1934, Joseph Schumpeter redescubri para la economa al empresario y afirm que la funcin del empresario es reformar o revolucionar el esquema de produccin, bien sea explotando una invencin, o usando una tecnologa no tratada para elaborar un nuevo bien, o produciendo un producto viejo en una nueva forma, o abriendo una nueva fuente de oferta de materiales, o un nuevo punto de venta, o reorganizando una industria. El empresario es el portador del mecanismo de cambio, es el agente fundamental y, por tanto, es vital como eje de las actividades de produccin y capaz de vencer las dificultades que el entorno le presente. El proceso de destruccin creadora, que revoluciona incesantemente la estructura econmica, que destruye ininterrumpidamente lo antiguo y crea continuamente elementos nuevos, es la esencia del capitalismo. Es la bomba detonante de la evolucin tecnolgica y del desarrollo industrial, y por ello toda empresa debe aplicarla para poder tener xito continuo y prolongado en el mercado de bienes y servicios. Pero la destruccin creadora schumpeteriana, la innovacin dirigida por el empresario, involucra algo ms que la simple creatividad o que la invencin, implica volverla realidad, llevarla al mercado, vencer las dificultades del entorno y, sobre todo, lograr el xito continuo y prolongado por la aplicacin repetitiva del proceso. Schumpeter establece la diferencia entre el inventor y el empresario innovador, y asocia el concepto de empresario innovador con el de liderazgo. En 1959, Arthur Cole afirm que ser empresario es la actividad intencional (incluyendo una secuencia lgica de decisiones) de un individuo o de un grupo de individuos que toman la iniciativa, mantienen y crecen una unidad de negocios orientada a la produccin y/o distribucin de bienes y servicios. En 1961, David McClelland indic que el empresario es alguien que ejerce control sobre los medios de produccin y produce ms de lo que consume con el fin de venderlo o intercambiarlo y lograr un beneficio propio. En 1964, Peter F. Drucker dijo que el trabajo del empresario es la maximizacin de oportunidades y que, por lo tanto, su funcin bsica es determinar qu actividades deben ser realizadas (eficacia), ms que el efectuar las actividades bien hechas (eficiencia) que es la labor fundamental de los gerentes, y que se deben concentrar los recursos y los esfuerzos ms en esas oportunidades empresariales que en los problemas gerenciales. En 966, Kira Draheim estableci que el empresario es el iniciador activo de una nueva organizacin, quien desempea un papel bsico en empezar la compaa y en administrarla y, generalmente, quien tiene una participacin en la misma.

En 1968, William Baumol consider que el trabajo del empresario es identificar nuevas ideas y ponerlas en marcha. Es la persona que lidera y es fuente de inspiracin en el desarrollo de una nueva empresa. En 1970, Orvis Collins y David G. Moore plantearon que el empresario independiente es el hombre que ha creado de la nada una organizacin en funcionamiento. En 1971, Jhon Hornaday Y John Aboud, definieron al empresario exitoso como el hombre o la mujer que empieza un negocio donde antes no exista, y lo desarrollan. En 1974, Peter Drucker retorn con el tema y afirm que la funcin del empresario es lograr que el negocio de hoy, especialmente el exitoso, permanezca exitoso hoy y en el futuro, trasformndolo en un negocio diferente. Dice: El empresario tiene que reorientar recursos de rea de resultados bajos o decrecientes a reas con potencialidad de resultados altos o crecientes. Tiene que abandonar el pasado y declarar obsoleto lo que ya existe y se conoce .Tiene que crear el maana En 1975, Albert spero sostuvo que el empresario debe tener como atributos: toma de iniciativa; organizacin o reorganizacin de los mecanismos sociales y econmicos para convertir los recursos y situaciones en hechos prcticos, capacidad de riesgo, autoconfianza. En 1978, Harvey Leibenstein descubri al empresario innovador como aquel que realiza las actividades necesarias para crear una empresa, donde los mercados no estn establecidos o definidos y en los cuales la funcin de produccin no est completamente conocida. Es un gapfiller, un input completer. En 1980, Kart Vesper estableci definiciones del empresario segn distintos profesionales Para un economista, es alguien que rene recursos, mano de obra, materiales, y otros activos para generar unos productos de mayor valor mediante cambios, innovaciones y nuevos ordenamientos; para un empresario, es un competidor agresivo y una amenaza, mientras que para el otro empresario, es un aliado, un cliente, un proveedor y un buen prospecto de inversin; para algunos polticos, el empresario es un rebelde, descarriado y muy difcil de controlar, pero otros lo ven como una persona que logra que las cosas se hagan , para un filsofo capitalista, es una persona que crea riqueza para l y para otros, que encuentra las mejores formas de utilizar recursos y reducir desperdicios, alguien que produce trabajos que otros estn felices de conseguir. En 1981, Gordon Baty define la funcin empresarial como la planeacin, el montaje, el desarrollo y la motivacin y el xito de la empresa. En 1984, Robert Ronstadt defini la funcin empresarial como el proceso dinmico de crear riqueza incremental. La riqueza es creada por individuos que asumen los princpiales riesgos en trminos de capital, tiempo y compromiso personal para proveer valor incremental a sus productos o servicios. Este producto o servicio puede o no ser nuevo o nico, pero el valor debe ser de alguna forma infundido por el empresario, consiguiendo y asignado los recursos y las habilidades necesarias.

En 1985, Jeffry A. Timmons afirm Espritu empresarial es la habilidad de crear y construir algo a partir de casi nada, es un acto creativo propio del gnero humano. Es liberar la energa personal en el inicio y construccin de una empresa u organizacin, ms que mirar, analizar o describir una. Es tomar riesgos calculados y luego hacer todo lo que sea posible para evitar la falla. Es la habilidad de construir un grupo empresarial fundador que complementa las habilidades y los talentos del empresario lder. Es la destreza para percibir una oportunidad donde otros ven caos, contradicciones, confusiones y peligros. Es poseer los conocimientos para identificar, acumular y controlar los recursos (a menudo propiedad de otros) y garantizar que no me falten cuando ms los necesite. Los empresarios trabajan muy duro, impulsados por una sensacin de compromiso muy intensa y una perseverancia muy lata. Ven la copa medio llena es ves de medio vaca. Luchan por la integridad. Se entusiasman con el deseo de compartir y ganar. Usan los fracasos como herramientas de aprendizaje y prefieren eficacia a perfeccin. Tienen enorme confianza en s mismos, lo cual les permite creer que pueden afectar los resultados finales de los negocios y de sus vidas. En 1986, Peter Drucker asoci el concepto de empresario al de innovador, y define las empresas innovadoras como aquellas que crean algo nuevo, diferente, que cambian o trasmutan los valores. Define a la accin empresarial como una conducta ms que un rasgo del carcter y dice que su base es conceptual y terica, no meramente intuitiva. Drucker acepta que el empresario innovador se basa en la teora econmica y social que contempla el cambio como algo normal y saludable y que cree que la tarea ms importante de la sociedad y de la economa es hacer algo diferente. Comparte con Schumpeter el concepto de destruccin creativa, y se aleja de la economa clsica de optimizacin de lo existente y de la bsqueda del equilibrio, para postular, con Schumpeter y Maynard, que el desequilibrio dinmico producido por el empresario innovador es la norma de una economa sana y la realidad central de la teora econmica y de su prctica. Drucker dice que los recursos para todas las actividades sociales del ser humano son los mismos y son recursos econmicos (capital, tierra, trabajo, direccin, tiempo). El empresario innovador ve el cambio como norma saludable, busca el cambio, responde a l y lo explota como una oportunidad. En 1988, H. H. Stevenson plante que el proceso empresarial es la bsqueda de una oportunidad, sin preocuparse de los recursos que se tienen actualmente bajo control.

En 1989, Robert D. Hisrich y Michael P. Peters definieron el proceso empresarial como el procedimiento de crear algo diferente con el valor, dedicando los esfuerzos y el tiempo necesarios, asimilando los riesgos financieros, fsicos y sociales, recibiendo las recompensas monetarias y la satisfaccin personal del xito. En 1990 Batty plante que el xito empresarial requiere un catalizador que l llama mente empresarial, y caracteriz esta ltima como: actitud poco compasiva pero no feroz; confianza en la intuicin pero tambin en la racionalidad, capacidad de pensar tctica como estratgicamente ; actitud que promueve la accin en el momento oportuno usualmente basado en informacin incompleta , conjunto mental que integra muchos hechos en un plan de accin; actitud que en definitiva indica: no viene slo a jugar, viene a ganar. En 1997, Veciana, en su artculo Emprendedor o empresario dijo: Existen los empresarios, hombres o mujeres, que crean empresas, puestos de trabajo y riqueza; personas que rene cualidades que son menos comunes que las necesarias para seguir instrucciones de otros. Llamemos pues, las cosas por su nombre, a los que crean empresa y estn al frente de ellas, denominmoslo como empresarios y dejmonos de eufemismos. En 1999, Timmons, afirm: Espritu empresarial (entrepreneurship) es una forma de pensar, razonar y actuar que se basa en una obsesin por la oportunidad, en un enfoque holstico, en un liderazgo balanceado Resultado de la creacin, crecimiento, realce, realizacin y renovacin del valor no slo para los propietarios sino para todos los implicados (stakeholders), sean ellos proveedores, socios, clientes, empleados, comunidad y/o gobierno. En el corazn de este proceso est la creacin y el crecimiento de la oportunidad seguida por el deseo y la iniciativa para aprovecharla. Requiere una voluntad para tomar riesgos calculados financieros y personales- para cambiar las probabilidades a su favor, balanceando el riesgo con las recompensas. Tpicamente, los empresarios disean estrategias ingeniosas para reunir y administrar sus recursos limitados. En 1999, el Global Entrepreneurship Monitor lo defini como: Persona o grupo de personas capaces de percibir la oportunidad y de tomar los riesgos existentes para abrir nuevos mercados, disear nuevos productos y desarrollar procesos innovativos. En 1999, Stevenson, Salhman, Roberts y Bhioer, en su libro The Entrepreneurial Venture, afirma que es un estilo administrativo que engobla la bsqueda y el aprovechamiento de la oportunidad sin preocuparse de los recursos que se controlan en la actualidad. El empresario identifica oportunidades, rene los recursos requeridos, implementa un plan de accin prctico y cosecha las recompensas en una forma flexible y oportuna.

Definicin del empresario

Segn definiciones e interpretaciones presentadas en la seccin anterior, no hay uniformidad, y algunos autores definen en funcin de las caractersticas de las personas, otros en funcin del proceso, otros en funcin de la gestin que desarrollan, otros trminos de la cultura que exhiben y otros como actores econmicos. Sin embargo, hay varios hechos comunes en estas definiciones: a. Identificacin de la oportunidad. b. Creatividad e innovacin en la puesta en marca de la oportunidad. c. Consecucin y asignacin de recursos. d. Participacin en el diseo, en el montaje y en la operacin. e. El riesgo de recursos financieros, tiempo y prestigio personal. f. Inversin de dinero, tiempo, conocimiento y energa. g. Bsqueda de recompensas expresadas en trminos de beneficios monetarios y satisfacciones personales. h. Creacin de riqueza y generacin de empleo. i. Actuacin con libertad e independencia. Esto, con mucho de eclecticismo, permite plantear una definicin de trabajo as: El empresario es la persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad de produccin o de servicio, y ante ella formula, libre e independientemente, un decisin de consecucin y asignacin de los recursos naturales, financieros, tecnolgicos y humanos necesarios para poder poner en marcha la empresa, que adems de crear valor incremental para la economa, genera trabajo para l y muchas veces para otros. En este proceso de liderazgo creativo e innovativo, el empresario invierte energa, dinero, tiempo y conocimientos, participa activamente en el montaje y operacin de la empresa, arriesga sus recursos y su prestigio personal, y busca recompensas monetarias, personales y/o sociales. Aunque esta definicin est muy orientada a una de las modalidades ms frecuentes de la accin empresarial (el empresario que elabora y ofrece bienes y/o servicios con valor econmico y con la finalidad de lucro personal), todos los elementos centrales se dan tambin en empresas con finalidad social que pueden no tener un propsito de lucro personal.

Si se analiza en detalle el proceso de la madre Teresa de Calcuta, el 99% de los elementos de la definicin se cumplen, con excepcin de la bsqueda de recompensas monetarias o lucro personales. Histricamente, tambin muchos empresarios que buscaban lucro personal, desarrollan procesos de responsabilidad social y encontraron formas interesantes de distribucin de ese lucro. En resumen, esta definicin operativa de empresario permite entender tanto al empresario privado, y al pblico, como al social, y no se necesita buscar nuevas palabras para unos u otros y menos, como deca Veciana, recurrir a eufemismos. Esta definicin tambin permite distinguir al concepto de empresario de otros conceptos como: inversionista, inventor y gerente. El inversionista no ve una oportunidad de empresa ni la desarrolla, ve una oportunidad de invertir en una empresa pensada, diseada y operada por otros. Pone en riesgo su dinero nicamente y slo busca rendimientos monetarios. No participa en el diseo, ni en el montaje, ni en la operacin de empresa. No aporta conocimiento ni tiempo a la empresa. No le preocupa la generacin de empleos, ni que exista o no creatividad, ni que la empresa sea nueva o establecida. Es el caso tpico del comprador de acciones de empresas, al que slo le interesa el rendimiento; o el comprador de empresas establecidas que slo piensa venderlas en tres meses y lograr rendimiento y que slo busca rotacin de capital. El inventor indudablemente percibe la oportunidad, es creativo, invierte energa, conocimientos, tiempo y a veces dinero, pero en muchas ocasiones no tiene la capacidad de conseguir los recursos que permitan volver realidad la oportunidad, y por ello no logra participar en la empresa y muy pocas veces obtiene rendimientos monetarios de sus inventos. Las oficinas de patentes de los pases un buen nmero de inventos que nunca llegaron a convertirse en empresas en funcionamiento. El gerente, ejecutivo o administrador normalmente trabaja y dirige la operacin de una empresa que se le entrega establecida, no tiene invertido dinero en sta y, por tanto, no corre riesgos monetarios y su recompensa es bsicamente monetaria. Su papel creativo e innovativo en la empresa es muy pequeo. Es un piloto que gua la empresa por el sendero establecido por los empresarios y/o los inversionistas que tienen la propiedad de la organizacin. Sus decisiones no son libres ni autnomas, pues debe consultarlas con su junta directiva.

Indiscutiblemente existen gerentes con espritu empresarial, y hoy da hay un movimiento muy fuerte en las empresas para lograr que sus ejecutivos desarrollen las virtudes propias del espritu empresarial, a fin de darles a las empresas las caractersticas dinmicas, planteadas por Schumpeter, que garanticen su xito. Para este tipo de aplicacin del espritu empresarial se ha acuado el trmino intrapreneurship, que aqu se traducir como empresario interno o gerente con mentalidad empresarial.

Mitos sobre el empresario

El proceso de creacin de empresas, y el ejercicio de la profesin empresario son, segn Drucker, una prctica que como la medicina o la ingeniera, exigen conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y atributos, pero sobre todo trabajo para lograr la formacin y el desarrollo que el proceso exige. Igual que cualquier otro campo de la accin humana existen una serie de mitos y concepciones erradas, que con gran frecuencia salen a relucir cuando se excusa de no tener la decisin o de no querer hacer el trabajo que el proceso empresarial exige o cuando se quiere desestimarlo o desprestigiarlo. Robert Ronstadt y Jeffy Timmons en sus textos plantean un cubrimiento muy detallado de los diversos mitos y concepciones erradas que existen, y de all se derivan, con las adaptaciones requeridas, los siguientes mitos:

Mito: 1. Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas Esta concepcin es muy generalizada e incluso, con gran frecuencia, los mismos empresarios plantean un desprecio por los mtodos de anlisis formal cuando dicen: Yo para mis negocios no hice nunca un estudio. Esta posicin da la idea de que el empresario es un loco, a quien la plantean o identifica una oportunidad y sin ningn raciocinio o consideracin se lanza y se pone en riesgo, y peor an, pretende ilustrar esta conducta como la que conduce al xito. La verdad es distinta, los empresarios exitosos por un largo perodo, no juegan a la ruleta rusa, no se arriesgan por corazonadas o por impulsos emocionales. Ellos analizan muy bien la oportunidad, la miran por todos lados,

la evalan con un software mental que ya tienen estructurado y que recibe datos por todos los sentidos, calculan cuidadosamente sus movimientos antes de actuar, comparan los resultados previstos con sus objetivos, y una vez estn claros, efectivamente, actan. La verdad es que ese software mental y esa lectura sensorial de datos forman parte del desarrollo del empresario, en muchos casos logrado a tropezones, y casi siempre es muy particular para ciertos tipos de negocio en los cuales tiene experiencia. Es iluso pedirle a una persona que slo vaya a hacer sus primeros intentos en el mundo empresarial que acte de ese modo y, por tanto, es necesario darle un primer esquema de anlisis que le permita iniciar su proceso de desarrollo. Pero tambin es verdad que existen muchas personas que analizan y analizan y nunca toman la decisin de actuar. El fracaso de este esquema, en trminos empresariales, no se debe a los anlisis, obedece bsicamente a la falta de algunos atributos empresariales. El verdadero empresario, con anlisis formales o informales, tiene la habilidad para pensar y evaluar la situacin y actuar en el momento oportuno, bien sea para realizar el proyecto, si est convencido de que ste pueda salir adelante, o para rechazarlo, si cree que sus oportunidades son muy escasas. Para el amante de ese mito, una sugerencia: pregntele a un empresario de verdad cuntas veces ha dicho no a una propuesta de negocio y cmo hizo para llegar a esa conclusin, y se dar cuenta fcilmente, de que s efecta anlisis y muy profundos, tal vez no en el papel, pues no fue as como aprendi a analizar, tal vez no en la forma en la que los acadmicos lo hacen, pero s en forma conciente y racional.

Mito: 2. Los empresarios nacen, no se hacen Esta frase ha sido repetida muchas veces, pero no slo para el caso de los empresarios, sino tambin para polticos, diplomticos, artistas, gerentes, deportistas, etctera, y en todos los casos se ha demostrado errada.

Existe evidencia clara de que muchos empresarios no tienen ancestro empresarial, entendido como hijos de padres empresarios, y muchos de los que no son empresarios provienen de padres empresarios. El ser empresario implica unos atributos y unos conocimientos que son adquiridos y aprendidos. La verdad es que los empresarios se forjan mediante aprendizaje y experiencias educativas que combinan en proporciones diversas lo formal y no formal. Nadie va a negar que se requiere salud, energa, un poco de inteligencia, caractersticas biolgicas necesarias pero no suficientes; tampoco se va a negar que precisan conocimientos y habilidades que no se dan al nacer sino que se desarrollan en funcin del ambiente en que se viva: iniciativa, toma de decisiones, capacidad de riesgo, creatividad, etctera. Durker indica cmo hace 40 50 aos nadie pensaba que un gerente era formable, hoy, la mayora de la gerencia proviene de las escuelas de administracin de empresas. En el mundo moderno se producen artistas, deportistas, diplomticos, y pueden producirse empresarios, como lo atestiguan muchos casos documentados, aun en comunidades deprimidas econmicas, social y educativamente.

Mito: 3. El empresario clsico o puro Existe la creencia de que slo es empresario quien cumple todos los requisitos que se puedan formular sobre el proceso empresarial o sobre las caractersticas empresariales; y esto lleva a posiciones ingenuas como aquella que afirma que quien no parte de una invencin o de alta tecnologa no es empresario. La verdad es que existen empresarios que cumplen todas las caractersticas del modelo ideal, pero tambin hay muchas excepciones. Lo que define a un empresario es su perspectiva empresarial, y por eso tanto el empresario rural como el de lata tecnologa lo son, no por la tecnologa o mercados que manejan, sino por su perspectiva empresarial. Igualmente, no puede pensarse que slo es empresario quien con frecuencia empieza una empresa, pues, como ya se anot, parte de la funcin del empresario es el crecimiento y la supervivencia a largo plazo de la empresa. Adems, es importante entender que la perspectiva empresarial no depende del sector econmico, de la tecnologa que se maneje, de la finalidad o no del lucro, o del tamao de la empresa.

Este mito es tan fuerte que incluso hay empresas consultoras y universidades que antes de aceptar un participante en un curso de espritu empresarial le hacen un chequeo de sus habilidades y conocimientos y si los tiene lo aceptan, de lo contrario lo rechazan. La verdad es que ese empresario que ya tena todas las caractersticas no necesitaba ese entrenamiento, y que los indicadores de xito de esas organizaciones son apenas obvios, pues si empiezan con empresarios es muy difcil terminar sin stos. La misin del proceso educativo es proveer y despertar las competencias necesarias para que una persona que no ha actuado como empresario, empiece a hacerlo.

Mito: 4. Todo lo que se necesita es dinero Esta es la disculpa ms frecuente de quienes no son empresarios para explicar su falta de creatividad, decisin e iniciativa. A veces en esta disculpa hasta el gobierno cae. Una de las habilidades empresariales, es identificar y conseguir recursos, y entre ellos recursos financieros. Otro aspecto suficientemente documentado en investigaciones a nivel mundial es que, en general, la mayora del dinero que se invierte para empezar una empresa proviene de ahorros personales, de los familiares y de los amigos. Incluso muchas veces la abundancia de dinero ms que una ayuda es un perjuicio, pues no se valoran las decisiones y se cometen grandes desperdicios econmicos. En general, la falta de dinero es ms un sntoma que la causa del problema. Muchas veces la gente quiere que le den dinero para una idea general, o para una idea de negocio que no ha sido evaluada ni analizada y en la cual el presunto empresario no tiene experiencia, claro en ninguna parte del mundo esta persona va a conseguir lo necesario. Igual ocurre con los problemas de garantas, en que todos queremos que las entidades financieras nos suelten dinero sin ningn respaldo, esto es imposible, pues stas manejan recursos de otros y tienen el compromiso de responder por ellos. Existen muchas formas de hacer un proyecto y la tarea del empresario es identificar la forma que es funcional para su nivel de recursos.

Mito: 5. El empresario es falto de preparacin Este concepto se escucha y hay evidencias como estas: Si usted mira a los empresarios famosos de hoy, que tal vez empezaron sus negocios en 1950, se

da cuenta de que ellos no fueron a la universidad y tal vez ni siquiera al bachillerato; y, claro uno puede continuar y afirmar:Si usted mira los empresarios de 1900, ellos no fueron ni siquiera a la escuela primaria. Indudablemente, esto es falaz, pues se olvida de las caractersticas de la poblacin del pas, en 1950 el porcentaje de ciudadanos latinoamericanos que terminaban bachillerato era mnimo, el nmero de empleos disponibles tambin era mnimo. Por tanto, lo normal era que los empresarios tuvieran como caracterstica no haber ido a la universidad. Las condiciones actuales en los pases desarrollados son muy distintas, la mayora de los empresarios de la dcada del 80 son personas con ttulos universitarios, y esto de nuevo no es ms que un fenmeno ambiental. Cada da en Latinoamrica, ms y ms empresarios son personas con educacin superior, pues indudablemente esos conocimientos no pueden perjudicar el ejercicio empresarial. Es fcil tambin apreciar que los empresarios todos los das mejoran su calificacin y tratan de remediar su falta de conocimientos. Todos los programas de apoyo empresarial exitosos empiezan. Por la capacitacin de los empresarios, pues esta es la nica forma de mejorar su habilidad de gestin y elevar, las probabilidades de supervivencia y crecimiento de la empresa. El empresario no juega al avestruz, cuando el se mete en un negocio es por que lo ha estudiado, conoce los pros y los contras, sabe cuales son los puntos dbiles y tiene una estrategia para resolverlos; es conciente de que cuando acta no tiene todas las respetas, pero no por que no las quiera tener, no por que rehya el conocimiento o la informacin, sino porque no las puede conseguir. El empresario del futuro tiene que ser un empresario educado, formal o informalmente; de lo contrario, sus posibilidades de xito y/o crecimiento son nulas. Por otro lado, el empresario conoce su negocio detalladamente y sobre este requiere conocimiento y formacin.

Mito: 6. LOS EMPRESARIOS SON LOS FRACASADOS

En Latinoamrica existe una tendencia muy marcada a asocial factores de degradacin con una persona de xito, y esto pasa con los empresarios: despido de trabajo, bajo rendimiento acadmico, divorciados, revolucionarios, etc.; pero no se acostumbra mirar los factores positivos o las razones por las cuales se dieron los factores negativos. Una persona pudo haber sido un mal estudiante, por que estudio algo que no le gustaba, que le fuera impuesto o que fue su nica alternativa, pero un da encontr la forma de desarrollar su verdadero potencial y lo hizo. Qu sentido tiene analizar que fue mal estudiante? La gran mayora de las personas empleadas son despedidas o renuncian a su cargo mas de una vez en su vida; querr eso decir que son malos o incapaces? no la mayora de las veces son conflictos de poder, o procesos de modificacin organizacional, o discrepancias con el jefe, o simplemente insatisfaccin con el trabajo. Adems, Quin a dicho que todos tenemos que ser buenos para todo? es perfectamente valido que uno sea muy bueno para empleado y muy malo para empresario, o viceversa. En cualquiera de los grupos de empresarios y de no empresarios se encuentran personas brillantes y mediocres en su estudio acadmico, habilidosos e incapaces en sus actividades sociales casados y divorciados, estables e inestables, malgeniados y sosegados, etc. Por otro lado, Qu es ser fracasado? A caso un empresario con una empresa con 20 empleados y con unas buenas utilidades es un fracasado? obviamente que no, y es mas, ese empresario puede ser mas til a la sociedad y mas exitoso que la persona exitosa que se jubila sin haber generado un empleo extra y dependiendo solo de suspensin de vejez.

Mito: 7. LOS EMPRESARIOS SON LOS FRACASADOS

En este se escuda los que no son empresarios, pues no entienden que hay personas que estuvieron en el lugar reindicado en el momento apropiado y fueron capaces de captar la oportunidad que se les presento. La suerte es la capacidad de ver y apreciar las oportunidades, es el trabajo serio que se hace en bsqueda de algo, es aprovechar y maximizar las pocas buenas y minimizar el impacto de las pocas malas. La idea es crearnos la suerte y no esperar a que ella nos llegue; o sea: crear la empresa y no esperar a que alguien no las traiga. Es importante que el empresario tenga conciencia de que siempre habr resultados no sujetos a su control, que el trabaja con informacin incompleta y que por tanto, siempre hay riego; pero que esos riesgos se aminoran a medida que se prepare para enfrentarlos y no a medida que simplemente confi en que la buena suerte lo proteger. Para estar en el lugar apropiado, en el momento oportuno y captar la oportunidad que circula ante nosotros, se necesita un proceso de anlisis de factores; en resumen, se necesita espritu empresarial y no suerte.

Mito: 8. CON EL PRIMER NEGOCIO ME ENRIQUEZCO

Con gran frecuencia las personas esperan identificacin identificar un negocio que en poco tiempo les resuelva sus problemas econmicos, y rechazar mientras tanto ideas de negocios porque no muestran todo el potencial que ellos esperaban; la mayora de las personas con esta idea mueren ese dorado y obviamente mueren frustradas. Como se anoto, el proceso empresarial es un proceso continuado, en cual se establecen permanentemente oportunidades de negocio y por lo cual lo importante es iniciar el camino, aunque de pronto las primeras acciones no se han tan rendidoras econmicamente, pues estas tienen la importancia de dar aprendizaje y acceso a negocios cada vez mejores. Este principio, denominado por RONSTADT el principio del corredor 30, es el que maravilla de algunos empresarios maduros, a quienes con gran frecuencia se ven en nuevos negocios, y los novatos se preguntan: Cmo lo hacen? De donde sacan tantas ideas? la respuesta esta, en que cada

negocio genera mltiples nuevas opciones, y eso le facilita a ese empresario su expansin. El ser empresario requiere practica, requiere un inicio es muy probable que algunos de los intentos no se han exitosos. Muchos empresarios famosos han tenido varios fracasos y de ellos aprendieron nuevas tcnicas y procedimientos que luego los hicieron exitosos.

Mito: 9. LA MAYORIA DE LOS NEGOCIOS FALLAN RAPIDAMENTE

Muchas personas no entran en el mundo empresarial por temor a las fallas, pues se dice que la mayora de los negocios fallan antes de los cinco aos. Obviamente, con estas perspectivas nadie quiere meterse en esta aventura. Cul es la verdad?. La verdad que es que toda intervencin tiene riesgos, y que actos 100% seguros no existen en el mundo. La verdad tambin es que en el proceso empresarial hay negocios que no son exitosos, igual que ocurre en el proceso del empleo en que no todo el mundo permanece y haciende. Hay que definir muy bien que son fallas empresariales y sobre todo si la falla fue productiva o no. En varias investigaciones se ha encontrado que muchos de, los empresarios exitosos hoy, tuvieron fallas pero que de esta aprendieron lecciones tiles en sus actividades posteriores y constituyeron la base del xito empresarial. Sin embargo, es necesarios revisar las estadsticas, pues parecera que muchos de los enunciados que se emiten no son comprobables, y muchos de estos se basan en un concepto de falla que puede

Ser errado. Por ejemplo, es una falla un cierre de un negocio por muerte o enfermedad o traslado o cansancio de un empresario? Es falla un empresa que estaba orientada a resolver una necesidad humana que se prev desaparecer el ao entrante? Indudablemente hay una manera de no fallar: nunca intentar. Este principio tambin garantiza que nunca se lograra el xito. Es mejor equivocarse por intentara que morir virgen empresarialmente. El capitulo 9 se analizara en detalle algunas estadsticas sobre supervivencia de empresas.

Mito: 10. SOLO LOS EXPERIMENTADOS PUEDEN SER EMPRESARIOS

Muchas personas siguen creyendo que nicamente las personas con mucha experiencia y con mucha edad estn en condiciones de ser empresarios, pues solo ellos tienen los conocimientos y los recursos para producir eventos empresariales. Existen mltiples evidencias en todo el mundo de que esto no es verdad y que muchsima gente joven, a un gente que nunca ha sido empleada, aun estudiantes de universidad o colegi, estn creando empresas exitosas. Si se observan los negocios de E-business y muchos de los negocios establecidos en los ltimos aos sus empresarios son personas muy jvenes Bill Gates testimonia: cuando tenia 19 aos percib un camino para mi futuro y base mi carrera en esa percepcin. Resulto que ella era un buen camino. La National Federation of Independent Business, NFIB 32, en un estudio realizado en estados unidos en el 1997, encontr que el 76% de los empresarios estadounidenses iniciaron su empresa cuando tenan menos de 44 aos, el 11% cuando tenan menos de 25 aos y solo el 8% inicio su empresa cuando tenia mas de 54 aos.

Mito: 11. LA SITUACION DEL PAIS NO PERMITEN CREAR EMPRESAS

Con mucha frecuencia se plantea como la situacin socio-econmica, poltica, legal y, en general, ambiental es muy difcil o poco favorable para el proceso empresarial. Sin embargo, en Latinoamrica, con todos los problemas ya indicados, y a pesar de ese entorno macroeconmico tan difcil de los ltimos 40 aos, se ha dado todo un proceso empresarial vibrante que en gran medida ha evitado el hundimiento total de la economa regional. No es exagerado afirmar que la accin de empresario, tanto en la economa formal como en la informal ha impedido mayores disturbios sociales. Esto indica claramente que si bien seria ideal tener un entorno econmico, poltico y social mejor, en el entorno en que toca vivir es viable lograr eventos empresariales, y que no puede esperarse ha que el entorno cambie para crear empresas, pues

el fenmeno es el contrario: solo ha medida que se cree empresa, trabajo y empresa mejora las condiciones ambientales para reforzar el proceso. Lo importante es identificar aquellos mecanismos y circunstancias que limitan la actividad empresarial y que valdra la pena encontrarles una solucin viable.

Mito: 12 PARA FORMAR EMPRESAS HAY QUE SER INVENTOR O TRABAJAR EN TECNOLOGIA AVANSADA

Aunque muchas empresas ejemplares implicaron un inversin o un trabajo en tecnologa avanzada, la realidad es que una mnima parte de las empresas que se constituyen, a un en los pases desarrollados, tiene como basa estos elementos. La gran mayora de las empresas nuevas se basan en tecnologas convencionales y conocidas. Se requieren muchas empresas competitivas, que atiendan nuevas necesidades o mercados no atendidos, y si para ello se necesita tecnologa avanzada hay que conseguirla o desarrollarla y aqu la formacin avanzada en ciencia y tecnologa y el desarrollo de mecanismos de apoyo, como las incubadoras de base tecnologa, son fundamentales. Pero, igual mente, si las soluciones pueden darse con tecnologas tradicionales y/o con tecnologas apropiadas a los concursos disponibles estas empresas no deben despreciarse, hay que apoyarlas.

Mito: 13 MI EMPRESARIO

ESTATUS

PROFESIONAL

SE

REBAJA

POR

SER

La sociedad latinoamericana ha dado gran valor al ejercicio dependiente de las profesiones, que se ha llegado a considerar estas como compartimientos estancos, en los cuales una vez uno llega no puede salir. Se oye con mucha frecuencia criticas a una persona por que no ejerce el oficio normal de su profesin, incluso hay movimientos para formular leyes que impidan que alguien que no tiene un titulo, puede ejercer un oficio. Se llego a pensar que la funcin del sistema educativo era producir personas para desempear oficios concretos, lo cual conduce a la sper especializacin desde la secundaria ha enfatizar el como hacer cosas ha desechar las bases

cientficas y tecnolgicas por considerarlas no practicas, etc. Por otro lado el xito profesional se mide por el cargo que la persona ocupa y el tamao de la empresa a la cual esta vinculado el profesional, sin tener en cuenta otros valores importantes en la vida profesional hay que entender que las profesiones son un medio de desarrollo personal y no un fin en si mismo, y por tanto, lo importante no es el ejercicio de un profesin u otra, sino la contribucin que al desarrollo econmico y social brinda el profesional. Es perfectamente valido incluso deseable, que esa contribucin se haga en una actividad que genere trabajo, riqueza y valor agregado. La realidad es que un empresario exitoso tiene ms estatus profesional que un empleado de nivel intermedio.

Mito: 14 EL EMPLEO ES SEGURO LOS NEGOCIOS NO LO SON

Este mito se ha arraigado a tal punto que los profesionales viven asustados por el fantasma de la perdida del empleo, lo cual los obliga a no tener posiciones ideolgicas o conceptuales firmes, si no acceder en sus principios como una manera de sobrevivir organizadamente. Este mito le indica al profesional que no debe correr riesgos y que en ese sentido debe buscar algo estable y de por vida. los ltimos aos, tanto en los pases desarrollados como en vas de desarrollo adquirir un empleo no es garanta de poder conservarlo de por vida, pues las organizaciones con gran frecuencia toman dediciones de despido de personal, y en ese momento las personas quedan cesantes y sin muchas alternativas por otro lado, se sabe que aun aquellos que logran cumplir su ciclo en una organizacin para jubilarse, no encuentran en suspensiones de jubilacin, normalmente el capital del empleado, unos ingresos que le den seguridad en su vejez. Realmente existen riesgos tanto en el empleo como en las empresas. A corto plazo es mas arriesgado el mundo empresarial; a largo plazo es mas arriesgado el empleo .por tanto, este mito hay que cuantificarlo adecuadamente y no darlo por valido sin analizar las consecuencias.

Mito: 15 MI PROFESION NO ES PARA FORMAR EMPRESAS

La nacin de dependencia lleva a creer que las profesiones son para ocupar cargos o empleos. Se las ha mirado siempre con una ptica muy estrecha, pues toda persona, y mas el profesional, tiene la posibilidad de mltiples caninos de accin, y de identificar entre ellos el QUE as les satisfaga. Toda profesin tiene la opcin de ser creadora de empresas, y al disear los perfiles de los egresados debe tenerse en cuenta este concepto bsico de formacin. Como se anoto: hay que formar a la gente para el trabajo creativo bien sea en una organizacin propia o en una organizacin para la cual se emplee, y no solo para empleos burocrticos.

CARACTERISTICAS, CAPACIDAD Y HABILIDADES EL EMPRESARIO

Tal vez el rea del empresario que ms se ha estudiado es la identificacin de las caractersticas, actitudes, habilidades, atributos, conocimientos, destrezas, valores, creencias, motivaciones, forma de operacin y de vida del empresario. Desde las investigaciones empricas de McClelland, en 1961, hasta los ltimos resultados investigativos presentados en Frontiers of Entrepreneursship Research (Babson Conference), en 1999, se han producido perfiles y/o listas de caractersticas, con todo tipo de ingredientes y de forma de agrupacin. El cuadro 3.1, elaborado por el autor con base en el anlisis de once de esas investigaciones, agrupa las caractersticas en 4 grandes caractersticas: factores motivacionales caractersticas de comportamiento, caractersticas fsicas y caractersticas intelectuales, pero con el conocimiento pleno de que no son categoras mutuamente excluyentes y que factores que por ejemplo, aparezcan en caractersticas de comportamiento, tiene relacin directa o indirecta con los que aparezcan en otros grupos. Timmons hace una integracin diferente y plante 6 grandes categoras o temas (vease cuadro 3.2). En adicin a las caractersticas relacionadas en los cuadros 3.1 y 3.2, hay algunos otros hechos que la literatura sobre el tema plantea y que vale la pena tener en cuenta para poder disolver algunos otros mitos que existan sobre el empresario; estos son:

Hornaday 37 enco0ntro que la jornada laboral promedio era mucho mas larga que la del empleado.

Ronstadt 38 indica:

La edad empresarial, que no es la misma que la edad cronolgica, es importante, pues cuanto mayor sea la experiencia empresarial (no necesariamente profesional o de empleo) mayor es la probabilidad de xito.

La mayora de los empresarios inician sus carreras entre los 22 y los 25 aos. Existen edades en las cuales las personas estn ms inclinadas a considerar y a empezar una carrera empresarial. (25, 30, 40,45 y 50 aos). Esto consiste con lo propuesto por spero.

No existe una edad para empezar la carrera empresarial. hay evidencia de que con una preparacin y un entrenamiento adecuado comenzar temprano es mejor en trminos de carrera.

Cuadro 3.1

Caractersticas empresariales Factores motivacionales Necesidad de logro Necesidad de aprobacin Necesidad de recibir beneficios monetarios Necesidad de desarrollo personal Necesidad de independencia Necesidad de escape

Caractersticas de comportamiento Liderazgo /capacidad fuerte de persuasin Toma de iniciativa Versatilidad/flexibilidad Honestidad/integridad y confiabilidad Bsqueda de verdad y de informacin Capacidad de conseguir recursos Tolerancia de la ambigedad de precisin y de incertidumbre Relaciones/redes Sentido de urgencia / tiempo muy valioso Orientacin hacia la oportunidad Compromiso total/determinacin/ perseverancia Orientacin hacia las metas especificas Responsabilidad personal Humor Centro de control interno/confianza en si mismo/ nocin de suficiencia de sus capacidades Baja necesidad de poder y estatus Capacidad de decisin Estabilidad emocional Atrados por retos no por riegos/ corren riesgos moderados Optimistas Competencia consigo mismo planean con limites de tiempo Exigen eficiencia y calidad Planifican y hacen seguimientos sistemticamente Caractersticas fsicas

Energa Buena salud Trabajo duro Caractersticas intelectuales

Imaginacin/creatividad/innovacin Conocimiento del negocio Capacidad de solucin de problemas Realismo Inteligencia Habilidad conceptual Capacidad de analizar el ambiente/visin comprensiva de los problemas

cuadro 3.2

Caractersticas empresariales Categora Actitud o conducta Tenacidad y capacidad de decisin Asumir y cerrar compromisos rpidamente Disciplina Persistencia para resolver problemas Disposicin a sacrificarse personalmente Inmersin en la labor

Compromiso y determinacin

Liderazgo

Iniciativa Altos estndares sin ser perfeccionista Constructor de equipos de trabajo y de hroes Inspirador de otros Trata a otro como quiere como lo traten a el Comparte la riqueza con la gente que la ayuda a crear Integridad y confiabilidad Constructor de confianza Practica la filosofa del juego limpio Trabaja en equipo Excelente maestro y alumno Paciencia y urgencia

Obsesin de oportunidad

Tiene conocimiento profundo de las necesidades de los clientes Impulsado por el mercado Obsesionado con la creacin de valor

Toma riesgos calculados Minimiza riesgos Comparte riesgos Maneja paradojas y contradicciones Tolera la incertidumbre y la falta de estructuras Tolera la presin y el conflicto Tiene la habilidad para resolver problemas y para integrar soluciones Tolerancia al riesgo ambigedad e

incertidumbre Pensamiento lateral Mente abierta No convencional No acepta el statu quo Se adapta al cambio Soluciona creativamente los problemas Aprende fcilmente No le teme a las fallas Habilidad para conceptuar y trabajar detalles Orientacin a metas y a resultados Metas altas pero al cazables Motivacin al logro y al crecimiento Poca motivacin a estatus y a poder Conocedor de sus fortalezas y sus debilidades Perspectiva y humor Provee apoyo interpersonal

Creatividad, adaptabilidad, auto confianza Motivacin a la excelencia

Iniciar negocios cuando se es joven, generalmente implica empezar con un negocio mas pequeo, tener menos riesgo (financiero, familiar, psicolgico), y si el negocio falla, no solo la perdida es menor, si no que hay mayores posibilidades de recuperarse y comenzar un nuevo negocio o de encontrar otra alternativa de trabajo. Por otro lado, existe todava mucha vida productiva para recuperar potenciales efectos negativos.

Los empresarios siguen su carrera empresarial a lo largo de tres trayectorias: aquellos para quienes la carrera empresarial es su primera carrera; aquellos que inicialmente siguen otra carrera como preparacin para la carrera empresarial; y aquellos que lleguen a la carrera empresarial sin haberse preparado especficamente para ella. La primera trayectoria generalmente inicia negocios un ao luego del grado, la segunda despus de ocho aos y la tercera pasados once aos. El nivel de abandono de la carrera empresarial es mayor en la tercera trayectoria.

La experiencia que el empresario tiene es bsica para el momento de inicio, y esta experiencia debe mirar desde barios aspecto: educacin, experiencia tcnica, experiencia industrial, experiencia empresarial.

Es necesario disponer de tiempo suficiente, del apoyo del cnyuge y de la familia, para tener xito en el proceso empresarial

En adicin a que se sabe sobre un negocio, es igualmente importante a quien se conoce que sea de apoyo para ese negocio. El xito empresarial esta muy relacionado con la red de apoyo que el empresario pueda constituir. Este tema se tratara en mayor detalle en el capitulo ocho.

Mancuso 39 plante que los empresarios con alguna frecuencia sienten que actan fuera del comn de las personas, que tienen grandes sueos, sobre todo, que saben mucho de la clave del xito en los negocios: los clientes

Varela, en 2 investigaciones realizadas en Colombia, la primera con empresarios caleos 40 y la segunda con empresarias caleas 41, identifico varias caractersticas importantes de la motivacin de ellos (as) para ser empresarios(as) y de otras variables asociadas con el fenmeno empresarial. Entre sus conclusiones bsicas estn:

El 22% De los empresarios tenan menos de 29 aos y solo el 11% era mayor de 60 aos.

El 57% de los empresarios inicio su actividad empresarial antes de los 30 aos empricamente, esta demostrada la posibilidad de los jvenes de ser empresarios en Amrica latina.

El 95% de los empresarios haba sido empleado antes de haber sido empresario.

Entre las habilidades bsicas que haba favorecido su vinculacin al proceso empresarial estaban incluidas: habilidad comercial, habilidad gerencial, habilidades para el manejo de personal.

Los factores motivacionales bsicos son: independencia, deseo de ser realidad mis ideas, confianza en mi capacidad, deseo de desarrollar mi iniciativa y mi creatividad, dinero, de ser mi propio jefe, deseo de establecer una trayectoria definitiva para mi vida antes de llegar a la edad adulta.

La profesin empresarial tiene como medidores de satisfaccin de su ejercicio: deseo de alcanzar algo que pueda considerar una creacin y logro mo, deseo de hacer lo que quiero hacer, deseo de tener una actividad que produzca ingresos y trabajo para m y para mis hijos.

El 72% de los empresarios no percibi riesgos de quiebra cuando iniciaron sus negocios, bsicamente por la confianza que tenan de si mismos y en el negocio.

Solo el 12% de los empresarios volvera ha ser empleado voluntariamente, el 69% no aceptara un empleo, independientemente de las condiciones econmicas que le brinden, el 11% solicitara un ingreso igual al doble de su ingreso actual, el 9% al triple, el 8% al cudruple, y el 8% pide que sea cinco veces mayor lo cual permite concluir que el empresario ve su profesin muchsimo mas atractiva que la de empleado, aun con menos dinero.

Las razones de satisfaccin empresarial fueron: independencia, creatividad, generacin de empleos, desarrollo propio, progreso tecnolgico y administrativo, satisfaccin del cliente, dinero.

El 76% de los empresarios plantearon que en caso de que su negocio actual fracasara volveran a montar otra empresa.

El 99% de los empresarios les recomiendan a sus hijos la carrera empresarial.

El 94% de los empresarios consideraron que existan buenas oportunidades para la creacin de nuevas empresas en Colombia.

HISTORIAS EMPRESARIALES

En todos los pases se ha hecho grandes esfuerzos con el propsito de documentar historias de empresarios y eventos empresariales. Estos procesos investigativos han producido una gran cantidad de libros, artculos y videos. Aunque el anlisis de la vida de cualquier empresario es muy til a todo lector de este texto, se tomo la decisin de no incluir en esta seccin la historia de un empresario particular de alguna nacin, pues ello originaria que ese empresario pudiese no ser de relevancia para personas de otras naciones e incluso para personas de la misma nacin. En el libro historias de Forbes 42 se analiza en detalle 15 empresarios prestigiosos de lo estados unidos. Cualquiera de ellos puede servir como punto de referencia. En Colombia, hay diferentes estudios y publicaciones sobre historias empresariales y como ya se indico esto se repite en todos los pases latinoamericanos. Pero, indudablemente, la mejor manera de conocer un empresario es poder conversar con el, con el propsito de obtener informacin directa y aplicable al medio en el que el lector vive. por ello, la recomendacin de esta seccin es invitarlo a que busque en su comunidad una persona que a su juicio cumpla el perfil de empresario, delineado a lo largo del capitulo y converse con el sobre aspectos como. historia educativa historial laboral forma de identificacin de la oportunidad experiencias empresariales previas motivacin para la conversin en empresario factores ambientes que le favorecieron o le dificultaron la iniciativa empresarial. mecanismo de consecucin de los recursos que utilizo momentos de gloria en la empresa momentos crticos en la empresa proceso de desarrollo, supervivencia y crecimiento de la empresa estrategias utilizadas para el desarrollo de la empresa papel de los colaboradores identificacin de nuevas oportunidades de negocios

perspectivas de nuevas empresas en el pas mecanismos que facilitaran el establecimiento de nuevas empresas recomendaciones para su familia en trminos de empleado o empresario acciones que tomara si la empresa fracasara inters en volverse a emplear caractersticas personales que lo han hecho exitoso recomendaciones generales relaciones personales y profesionales fruto del mundo empresarial

Se espera que despus de esta entrevista personal, profunda y detallada usted tenga mejor comprensin del empresario, de su papel y de sus caractersticas.

RESUMEN En este capitulo se analizaron histricamente las diversas definiciones que los tericos y los empricos han dado el termino empresario, con el propsito de poder generar una definicin de trabajo para este texto. Por otro lado se despegaron dudas sobre algunos de los principales mitos empresariales que existen con el propsito de que el lector pueda entender mejor la validez o no, y la aplicabilidad o no, de esas concepciones. Igualmente, se recogieron los resultados fundamentales de las investigaciones que muchos acadmicos han realizado sobre la caracterstica del empresario. Finalmente se planteo una lista de temas que podran servirle al lector para entrevistar aun empresario y hacer, de fuente viva, la historia de un empresario de su comunidad, inmerso en una cultura y unas oportunidades iguales a las del lector.

Preguntas y ejercicios 1 Qu diferencias grandes se perciben entre el planteamiento de say en 1803 y el de schumpeter en 1934?

2 Analice y discuta detalladamente la definicin que brinda shapero. utilice para ello una de las referencias bibliografas.

3 Analice y discuta la definicin de empresario que el texto plantea.

4 Cuales de los siguientes personajes considera usted que cumplieron o cumplen el papel de empresarios: Jesucristo, Cristbal colon, Simon bolvar, ALFRED NOBEL, HENRY FORD, JOHN D ROCKEFELLER, WALT DISNEY, MICHAEL JORDAN, PELE, BILL GATES. De sus razones.