Corrente Crtica aplicada em projetos de Inovao e Desenvolvimento de Produtos

Autor: Richard Massari

Resumo Ambientes multiprojetos que lidam com inovao de produtos so desafiadores. Sobreviver e acima de tudo gerar resultados significa antecipar-se concorrncia oferecendo mais e melhores produtos aos clientes e mercado, garantindo entregas mais rpidas ao menor custo possvel. Mas como possvel entregar mais projetos com os mesmos recursos se nem mesmo as datas de lanamento originais so cumpridas? Para responder a estas questes, a Corrente Critica prov um conjunto de regras prticas que aumentam o desempenho dos projetos, ou seja, permitem que as organizaes entreguem mais projetos, mais rpido e com maior confiabilidade de cumprimento dos prazos e escopo. Neste artigo apresentamos a Corrente Crtica e suas regras, implementadas com sucesso em empresas no Brasil e no Mundo.
(Palavras chaves: Corrente Crtica, Teoria das Restries, Desenvolvimento de Produtos, Projetos de Inovao)

Introduo
Ambientes de inovao e desenvolvimento de produtos apresentam grandes desafios. Dentre eles o Time to Market ou Tempo para o Lanamento. Muitas organizaes trabalham para lanar seus produtos em determinadas janelas de mercado, normalmente atreladas a datas de consumo como Dia da Mes e Natal, estaes do ano, feiras do segmento, entre outras. Quanto maior a sintonia entre o lanamento e o momento do mercado, maior ser a lucratividade e retorno sobre o investimento do novo produto. Um produto lanado tardiamente ou que perde sua janela de lanamento, pode estar fadado ao fracasso enquanto seu concorrente mais gil usufrui da liderana e poneirismo, muitas vezes difcil de desbancar. Em determinados segmentos, a vantagem competitiva condio de sobrevivncia. Como se no bastassem as presses do mercado e do negcio, projetos de inovao so cercados de incertezas. Lidar com o desconhecido, incertezas, recursos limitados e ainda assim garantir o menor custo de produo, torna quase impossvel a tarefa de prever com preciso a durao e data de entrega de cada novo projeto. Em resumo, por um lado a organizao pressionada a firmar compromissos de entregar mais projetos de inovao com menores prazos para atender a demanda crescente do mercado, enquanto luta com todas as suas foras para manter a competitividade num mundo globalizado. Por outro lado, apesar de todo o aparato tecnolgico e softwares robustos de gerenciamento, os projetos levam tanto ou mais tempo que h dez anos atrs e muito frequentemente encontram-se atrasados, acima do oramento ou tm seus requerimentos e especificaes cortados para cumprir seus prazos originais. Neste ambiente de incertezas, fortes presses por prazos e recursos limitados, as prticas convencionais de gerenciamento de projetos no so suficientes. necessrio uma nova abordagem e um conjunto de novas regras, que de forma macro, traduzimos a seguir em nove passos ou lies.

1. FOCANDO EFICINCIA DE TEMPO, NO EFICINCIA DE RECURSOS

Fazer uso eficiente do tempo a chave do sucesso em projetos, tanto na perspectiva operacional quanto na de negcios. DESEMPENHO OPERACIONAL - Quando os projetos ultrapassam o prazo, enfrentamos mais do que somente atrasos. Os custos aumentam e, geralmente, h comprometimento no escopo e na qualidade do projeto. Considere o seguinte: Mesmo que os gerentes combatam o aumento dos custos tornando os recursos mais eficientes, fato e senso comum que quanto mais tempo o projeto levar, mais recursos ir consumir. Focar na eficincia dos recursos s aumenta a durao dos projetos, aumentando assim os custos. Uma vez que os projetos apresentam atraso, aes de acelerao e recuperao do tempo normalmente resultam em custos adicionais. Em organizaes multiprojetos, tempo est relacionado capacidade de entrega. Ou seja, quanto mais rpido um projeto for finalizado, mais rpido os recursos estaro disponveis para um prximo projeto. tarefa rdua assegurar que os requerimentos do projeto, mercado ou cliente sejam entendidos por todos, e que o trabalho seja feito com a qualidade exigida. Porm, estes objetivos so facilmente comprometidos quando o projeto est pressionado pelo tempo. Assim, ter o tempo suficiente na execuo vital para a alta qualidade do projeto. DESEMPENHO NO NEGCIO - Em desenvolvimento de novos produtos e inovao, quanto mais rpido os projetos forem concludos, maior ser o valor entregue. Com a diminuio do ciclo de vida dos produtos, antecipar o prazo de lanamento significa obter preos mais altos e maior participao de mercado. Em outras palavras, em projetos de inovao, quanto mais tempo o projeto levar at o seu lanamento, menor ser o tempo de prateleira e os benefcios financeiros gerados. Ainda, negcios baseados em projetos podem converter seu alto desempenho de entrega em vantagem competitiva, podendo at cobrar um prmio por isso. Porm frustrante, que apesar de todos os esforos, raramente os projetos terminam no prazo, ficam dentro do oramento e entregam o escopo completo. Nesta situao, como podemos almejar fazer mais projetos mais rpidos, e na maioria das vezes, com os mesmos recursos? Infelizmente a abordagem tradicional no traz os elementos necessrios e suficientes para equacionar e resolver tais questionamentos. preciso mudar as regras de como os projetos so operados planejamento e execuo. A mudana comea com o seguinte reconhecimento: Tempo o recurso mais precioso em projetos de Desenvolvimento de Produtos e Inovao!

2. COMO O TEMPO DESPERDIADO DURANTE A EXECUO DO PROJETO

Porm, como fazer projetos mais rpido quando difcil cumprir at mesmo os prazos atuais? Afinal, projetos esto cercados de incertezas: trabalho dura mais que o planejado; questes tcnicas surgem a todo instante; fornecedores atrasam; aprovaes atrasam; recursos no esto disponveis como prometido; etc. No importa o quo cuidadosamente voc planeje, sempre haver surpresas na execuo! No entanto, um olhar mais atento revela que o verdadeiro problema no so as incertezas, mas sim como as administramos.

PRTICA ERRNEA # 1: Comear os projetos o mais cedo possvel. Gestores de Portflio liberam o incio dos projetos o mais cedo possvel na esperana de aumentar as chances de entregar os projetos no prazo. Enquanto isso, Gerentes de Projetos competem agressivamente por recursos compartilhados na esperana de aumentar suas chances de garantir recursos para seus projetos. Na prtica, ocorre exatamente o inverso, ou seja, recursos se tornam escassos, as filas aumentam e os projetos demoram muito mais do que deveriam. PRTICA ERRNEA # 2: Gerentes tratam estimativas de planejamento como compromissos de execuo. Isso significa que para cumprir as estimativas (ou para aumentar significativamente sua probabilidade de cumprimento), protees individuais so embutidas s durao das tarefas, na forma de tempo extra, a fim de absorver as incertezas e variabilidades inerentes. Desta forma, o plano de projeto se torna mais longo. No entanto, na execuo, enquanto a maioria das tarefas concluda no prazo, praticamente nenhuma tarefa termina antes. Isso tambm conhecido como Lei de Parkinson quando a atividade se expande para preencher todo o tempo disponvel. Para piorar, algumas atividades levam mais tempo do que o planejado, provocando um atraso no projeto inteiro! Em resumo, medir os recursos pela entrega de suas tarefas no prazo, prolonga o projeto como um todo sem aumentar seu desempenho de entrega. PRTICA ERRNEA # 3: Ausncia de prioridades claras entre atividades na execuo. Sem saber o que fazer e quando, recursos so arrastados para direes divergentes enquanto os gerentes de projeto contribuem para esta confuso quando pressionam os recursos a realizar multitarefa (trabalhar em novas atividades sem completar atividades iniciadas de outros projetos). Ao invs de ajudar, a multitarefa causa lentido e impede os projetos de flurem. Tais prticas resultam em um desperdcio da capacidade em realizar projetos em torno de 30-50%. Combater estas prticas significa liberar capacidade para fazer mais projetos mais rpido e com os mesmos recursos.

3. NOVAS E EFETIVAS REGRAS PARA GERENCIAR A EXECUO DE PROJETOS

O mtodo da Corrente Critica prov um novo conjunto de regras para gerenciar efetivamente a execuo de projetos. REGRA 1: PIPELINE: Limitar o nmero de projetos em execuo com base nos recursos mais limitados. No adianta carregar o sistema com mais projetos do que o recurso mais limitado pode processar. Liberando mais projetos voc pulverizar seus recursos e os tornar ainda mais limitados. Reforce esta regra mesmo que isto signifique deixar recursos ociosos. O Pipeline escalona os projetos liberando o trabalho de uma forma controlada e ordenada, assim como as luzes de trfego liberando os veculos em uma avenida. Concentrando os recursos em poucos projetos, os projetos so completados mais rapidamente e capacidade escondida revelada, permitindo que a organizao entregue mais projetos.

O escalonamento dos projetos permite que o tempo extra (antes dos projetos serem liberados para a execuo) seja usado para preparao ou Full-Kitting. Finalmente, a organizao tem um amplo tempo para adequadamente definir estratgia de execuo, discutir adequadamente o escopo e requerimentos, preparar desenhos e especificaes, obter aprovaes, solicitar material, etc. Como dizem, bem comeado meio caminho andado! REGRA 2 : PULMO: a) Remover as protees escondidas nas estimativas das tarefas e permitir que elas atrasem. b) Restituir as protees ocultas em um pulmo explcito no fim do projeto e antes de pontos de integrao. Estes pulmes iro atuar como amortecedores, protegendo o projeto de eventuais atrasos das tarefas. Esta regra ir gerar no somente planos de projeto mais curtos (j que o pulmo do projeto menor que o conjunto de seguranas individuais das atividades), mas a execuo em geral tambm ser mais eficiente.

REGRA 3: GERENCIAMENTO DO PULMO: Monitorar o consumo dos pulmes para priorizar as atividades e prover sinais de alerta antecipadamente. Dar a mais alta prioridade para atividades cujo ramo tenha a maior penetrao no pulmo a sua frente. Iniciar aes de recuperao nestes ramos se os pulmes restantes estiverem abaixo de certo limite.

O Gerenciamento do Pulmo pode tambm ser usado para esforos contnuos de melhoria. Atividades e reas que constantemente consomem a maioria do pulmo precisam ser alvos de anlises de causa raiz e melhorias.

4.

ATAQUE AS POLTICAS, NO OS COMPORTAMENTOS

Usada com sucesso por organizaes de diversos setores da indstria em todo o mundo, a Corrente Critica est redefinindo padres de desempenho para operaes baseadas em projetos. tpico um incremento de 20-40% na taxa de entrega com uma reduo equivalente nas duraes dos projetos. Assim como, na habilidade para entregar projetos no prazo, no escopo e no oramento. No entanto, um mito considerar que para aumentar o desempenho de projetos necessrio focar na mudana de comportamento das pessoas (procrastinao, multitarefa, polimentos desnecessrios de servios j terminados, etc.). A realidade e a prtica mostram que para mudar comportamentos muito mais eficaz focar na mudana de polticas. Em resumo: 1. Substitua avaliaes e mtricas que enfatizam a entrega de cada atividade no prazo por uma que direcione para um baixo Volume de Trabalho ou WIP (Work-In-Process) em execuo. 2. Torne mandatria uma proteo de tempo mnima (PULMO) em cada projeto, normalmente 50% da soma das atividades, para assegurar um fluxo ininterrupto de trabalho. 3. Faa com que as datas agressivas de entrega dos projetos sejam consensadas e validadas por todos os envolvidos, podendo ser alteradas somente pela alta direo. possvel obter inicialmente algum sucesso focando nica e exclusivamente o aspecto comportamental, mas o sucesso no durar muito. Mudar comportamentos em grandes organizaes pode levar uma eternidade. Ao invs disso, institucionalize as novas regras de gerenciamento baseadas na Corrente Crtica. Desta forma, os comportamentos mudaro gradualmente em resposta s novas regras, resultando em um melhor desempenho dos projetos.

5.

COLOCANDO A REGRA PIPELINE EM PRTICA

O objetivo do Pipeline concentrar os recursos em poucos projetos (ou fluxos de trabalho). Seus benefcios so: menor escassez de recursos durante a execuo, maior foco dos especialistas e gerentes na resoluo de problemas e tarefas completadas mais rapidamente. Tambm permite fazer mais projetos com os mesmos recursos j que o trabalho flui mais rpido com pouqussimas interrupes. Esta regra tipicamente colocada em prtica em duas fases: FASE 1: Transio para baixo WIP (Work-In-Process) Congele temporariamente 25% dos projetos (carga de trabalho) em execuo, tanto em relao ao nmero de projetos simultneos em execuo, quanto nos pontos de convergncia, como por exemplo, na etapa de integrao e testes. Acelere os projetos restantes usando um processo simples de priorizao, como por exemplo, data de entrega. O projeto que termina antes o primeiro a receber os recursos. Os recursos restantes so direcionados ao prximo projeto (escolhido por data de entrega) e assim por diante. Concentre os demais recursos remanescentes no Full Kitting (preparao para a execuo) dos projetos congelados. importante a distino entre Preparao e Execuo do projeto. Tipicamente aprovao do cliente (interno e externo), documentao do projeto, desenhos e materiais, etc. atividades realizadas sem a interrupo do projeto devem ser includas no Full Kit, enquanto atividades diretamente relacionadas ao progresso do projeto devero ser excludas do Full Kit. medida que os projetos em progresso forem completados, libere os projetos congelados um a um. Evite a paralisia devido a anlises.

FASE 2 : Estabelecendo um Processo de Pipeline Defina metas agressivas de durao por tipo de projeto. Isso garante que os projetos sejam planejados com recursos concentrados. Decida qual o recurso tambor. O ritmo do recurso tambor determina a razo qual os projetos podem ser completados (e liberados para iniciar) na execuo. Tipicamente a capacidade global de entrega determinada pela capacidade do recurso tambor nas etapas de integrao e testes, devido ao grande esforo gasto na sincronizao dos recursos e na resoluo dos problemas encontrados nesta etapa. possvel, em raros casos, que um recurso ou fase montante da etapa de integrao e testes, seja a restrio. Estabelea reunies gerenciais para determinar as prioridades dos projetos e os compromissos de datas de entrega. comum que um Programador Master (Master Scheduler) dedicado seja designado para prover suporte analtico. Feche o ciclo com um processo de planejamento de recursos a fim de garantir que todos os demais recursos estejam disponveis. Isto pode requerer a criao de uma flexibilidade adicional de recursos na organizao para suportar a execuo do Pipeline planejado.

6. IMPLEMENTANDO A REGRA PULMO (PLANEJAMENTO DO PROJETO)

bvio que cronogramas so necessrios para prover prioridades de execuo e sinais antecipados de alerta. Porm muitas organizaes falham em criar planos de projetos teis para a execuo e ao mesmo tempo, gerenciveis. O que compreende um plano de projeto? Para ser completo, um plano deve conter: Atividades com duraes, tipos de recursos (por habilidade) e unidades necessrias para sua execuo; Check-list (Instrues executveis na forma de lista) para as atividades (opcional); Dependncias (ligaes fsicas) entre as atividades; Gerentes de Tarefa (Task Managers), responsveis pelo gerenciamento e entrega de cada uma das atividades; Pulmes (de convergncia, do projeto e de eventos contratuais e/ou gates); Tipos de recursos (por habilidade) e unidades mximas disponveis para o projeto; Data final do projeto e data dos eventos contratuais e/ou gates. Qual o nvel requerido de detalhe nos planos? Muitas atividades em um plano de projeto induzem a multitarefa, tornando difcil a anlise dos planos e dos consumos dos pulmes, levando geralmente perda de controle. Por outro lado, detalhes insuficientes encorajam protees desnecessrias que sero desperdiadas na execuo (Lei de Parkinson), levando tambm perda de controle. Uma atividade que dure menos de 2% do tempo total do projeto e uma que dure mais do que 5% do tempo total do projeto tm que ter uma boa razo para estar no plano. Se esta regra bsica gerar tarefas que so muito longas, ento voc pode usar subprojetos para ampliar em detalhes a atividade ao invs de adicionar tarefas ao projeto principal. Qual o processo para se criar bons planos de projeto? 1. (em ambientes multiprojetos) Definir os objetivos de durao dos projetos baseado nos objetivos de entrega do Pipeline.

2. Comunicar mdia gerncia que as pessoas no sero medidas na execuo pela estimativa de durao das atividades usadas no planejamento. 3. Conduzir uma reunio de trabalho - Workshop para obter o engajamento dos times de projeto e Gerentes de Tarefa (Task Managers) nas trs regras da Corrente Crtica.

4. Criar planos de projeto bsicos (sem pulmo). 5. Converter cada plano de projeto bsico em um plano por Corrente Crtica (com pulmes). 6. Desafiar o time de projeto sempre que a durao calculada do projeto no coincidir com a durao desejada ou esperada, definida pelo Pipeline.

7. Compartilhar o plano de projeto final com todos os Gerentes de Tarefa (Task Managers) para que possam entender suas atividades e o plano como um todo. Lembrete: Um plano de projeto no um mecanismo de acompanhamento para se reportar tempo ou esforo. O propsito de um plano prover prioridades claras para a execuo e sinais antecipados de alerta. Um plano de projeto no um manual tcnico ou uma lista de coisas a fazer. Uma atividade representa um pacote de trabalho. No deve ser desdobrada somente porque requer diferentes recursos e duraes. Porm, deve ser desdobrada para determinados tipos chaves de recurso, quando estes recursos so requeridos durante a quase totalidade da durao da tarefa desdobrada. Use preferencialmente relaes Trmino-Incio (Finish-Start) para definir e garantir passagens claras e precisas entre as atividades na execuo. No modele rudos como lead ou lag ou recursos fracionados. Em um mundo de incertezas, a realidade geralmente forar mudanas no plano.

7. IMPLEMENTANDO O GERENCIAMENTO DE PULMO (PRIORIZANDO E GERENCIANDO TAREFAS)

Como discutimos anteriormente, a ausncia de prioridades no nvel da tarefa uma das maiores lacunas no gerenciamento tradicional de projetos. Usando a REGRA 3 Gerenciamento do Pulmo, podemos estabelecer prioridades claras, uniformes e estveis para as tarefas (tarefas que consomem mais o pulmo recebem maior prioridade). Neste caso, como deve ser a gesto das tarefas? 1. Reportando Durao Remanescente Durante a execuo, os responsveis pelas tarefas (Task Managers) fornecem estimativas dirias de quanto tempo levar para terminar suas tarefas em andamento. Com esta simples informao, podemos calcular o pulmo consumido por uma cadeia de tarefas, e compar-lo com o trabalho realizado nessa cadeia. Esta relao ento usada para calcular as prioridades das tarefas e fornecer aos Task Managers um relatrio de todas as tarefas atuais e futuras em ordem de prioridade. (Tendncias para adiar e no reportar trminos antecipados tambm so tratadas. Por exemplo, quando a relao de consumo do pulmo grande e visvel a todos, os Task Managers so automaticamente lembrados de reportar o progresso de suas tarefas) 2. Alocao de Recursos Os Task Managers alocam os recursos s tarefas por ordem de prioridade. Se os recursos no so suficientes para lidar com a totalidade das tarefas em vermelho (tarefas que cruzaram o limite aceitvel de consumo do pulmo), ento, decises como fazer horas extras so implementadas. 3. Preparao da Tarefa Depois de cuidar das tarefas em curso sob sua responsabilidade, os Task Managers voltam sua ateno para as prximas tarefas. Eles se certificam de que todos os preparativos necessrios, como obter aprovaes, desenhos, materiais, etc. estejam prontos para que as tarefas possam ser executadas sem interrupo, quando elas chegarem. 4. Resoluo Rpida de Problemas

Ao interagir com os recursos para atualizar as duraes remanescentes, os Task Managers descobrem problemas inesperados rapidamente. Eles agora tm a chance de resolver estes problemas em tempo hbil e como parte da rotina, ao invs de agir como bombeiros, combatendo incndios prximos do final da tarefa ou do projeto. 5. Lembrete: No Pressione os Recursos para Cumprir as Estimativas de Planejamento. Caso contrrio, voc logo estar de volta estaca zero. Implementar e reforar o processo de Gerenciamento de Tarefas a chave para a melhoria sustentada do desempenho dos projetos!

8. IMPLEMENTANDO O GERENCIAMENTO DE PULMO (CONTROLES GERENCIAIS)

Discutimos a forma de priorizar e gerenciar tarefas. No entanto, na maioria das vezes isso no suficiente. Mudanas de escopo, falhas tcnicas e outras incertezas que no podem ser tratadas ou sanadas no Gerenciamento das Tarefas, acontecem nos projetos. Desta vez, vamos discutir como o Gerenciamento de Pulmo pode ser usado para gerenciar tais incertezas. Controle do Projeto Comparar a taxa de consumo de pulmo (% consumida do pulmo) contra a taxa de progresso do projeto (% trabalho concludo na cadeia mais longa) a maneira confivel para avaliar a sade do projeto. Se o pulmo est sendo consumido a uma taxa menor do que a taxa de progresso do projeto, isso significa que o projeto est no caminho certo e vice-versa.

CLC ... Cadeia mais Longa Completada DO ... Durao Original da Corrente Crtica DR ... Durao Remanescente da Corrente Crtica PC ... Pulmo Consumido PR ... Pulmo Remanescente PO ... Pulmo Original CLC = (DO DR)/DO PC = (PO PR)/PO Se a razo entre a taxa de consumo do pulmo e a taxa de progresso do projeto est muito alta, com a visibilidade das cadeias mais crticas (em vermelho), ento os gerentes de projeto podem desenvolver e executar planos de recuperao para elas. Os planos de recuperao podem consistir em itens como ajustes de escopo e horas extraordinrias, bem como em solues brilhantes para situaes especficas. Se PC/CLC 1, ento cadeia crtica em vermelho (alta prioridade) Controle do Portflio

O Controle dos Projetos contribui para que os gerentes de projeto mantenham sob controle os pulmes no mbito de projetos individuais. Este controle suficiente quando apenas uma parte dos projetos est no "vermelho". Mas, o que fazer quando a maioria dos projetos est em atraso (no vermelho)? Neste caso, preciso investigar a existncia de um problema raiz, mais sistmico ou global em jogo que est afetando todos os projetos do Pipeline. Esta a etapa em que os gestores entram para tomar decises de alcance global como o congelamento temporrio de alguns projetos, a renegociao de datas de entrega, repriorizao de projetos ou autorizao de horas extraordinrias.

Quando os gestores tm como um de seus focos prioritrios a conservao dos pulmes ao invs do combate a incndios, eles rapidamente percebem que, embora no seja possvel eliminar todas as incertezas, o caos no tem que ser o modus operandi em projetos.

9.

MELHORIA CONTNUA

Tendo descrito como colocar as regras do planejamento e gerenciamento da execuo em prtica, podemos agora partir para o santo graal da gesto de projetos, ou seja, como realizar e priorizar os esforos de melhoria. Anlise de Pulmo como guia para os Esforos de Melhoria Uma anlise histrica do consumo de pulmo o que precisamos para direcionar os esforos de melhoria. Se registrarmos sistematicamente qual a ajuda necessria cada vez que uma tarefa paralisada, e periodicamente classificar e priorizar esses itens baseado em quanto do pulmo de projeto foi consumido, podemos facilmente identificar os alvos de melhoria. Entender a causa raiz dos principais itens classificados nos guiar para as solues que precisamos. O enxugamento de processos tcnicos ou administrativos, implantao de ferramentas de engenharia assistida por computador, melhoria na relao com os fornecedores de ferramental, etc. Enfim, tudo pode ser priorizado usando esta abordagem. Usando a Anlise de Pulmo para Decises de Capacidade Tambm podemos usar a anlise de pulmo para tomar decises de capacidade. O que precisamos de um relatrio agrupando os recursos da seguinte forma: Grupo 1 - Recursos responsveis pelas grandes penetraes nos pulmes de projeto. Grupo 2 - Recursos responsveis pelas penetraes parciais (50% ou mais) nos pulmes de projeto. Grupo 3 - Recursos responsveis pela reduo das grandes penetraes nos pulmes de projeto. Grupo 4 - Recursos que no contribuem para as grandes penetraes nos pulmes de projeto. bvio que o incremento de recursos para os Grupos 1, 2 e 3 acima ir encurtar os prazos dos projetos e criar espao para projetos adicionais.

(Quando os recursos so adicionados com base na penetrao do pulmo, conforme descrito acima, a lista de recursos nas categorias mencionadas pode mudar. Portanto, melhor aumentar a capacidade de um tipo de recurso por vez. Em seguida, re-analise os pulmes, reagrupe os recursos e assim por diante). Lembrete: Certifique-se de que as regras da Corrente Crtica para o planejamento e gerenciamento da execuo foram devidamente implementadas, antes de partir para a melhoria contnua. Em outras palavras, o estado dos pulmes (todos os projetos no vermelho ou todos no verde) pode significar a violao de qualquer uma das regras. Neste caso, reavalie a implementao e caso necessrio, re-estabelea as regras conforme descrito nos passos anteriores.

Referncias Bibliogrficas 1. REALIZATION TECHNOLOGIES USA. Execution Management Minute. Edio 2009/2010 (www.realization.com) 2. GOLDRATT, Eliyahu. Corrente Crtica. Edio 1. Nobel Editora, 1998 3. GOLDRATT, Eliyahu. A Meta. Edio 2. Nobel Editora, 2003

Sobre o Autor: Richard Massari richard.massari.br@gmail.com Especialista em gesto de projetos com o maior nmero de implementaes da Corrente Crtica em toda a Amrica do Sul. Engenheiro Mecnico, MBA em Administrao e Gesto de Projetos, certificado pela Goldratt Schools em Teoria das Restries. Iniciou sua trajetria em TOC em 1986 quando ainda trabalhava na Garrett - uma das primeiras empresas a implementar as metodologias do Dr. Goldratt no Brasil. Experincia nacional e internacional na implementao da Corrente Crtica para o desenvolvimento de novos produtos, projetos de TI, grandes paradas de manuteno e projetos de capital / grandes obras em empresas como Vale, Votorantim, Embraco, Whirlpool, Rio Tinto e Quattor (Petroqumica Unio), entre outras. Autor de artigos publicados por revistas especializadas e palestrante convidado do PMI, Project Flow (USA) e das principais instituies de MBA em Gerenciamento de Projetos. Em 2005 foi o nico brasileiro convidado a fazer parte de um programa intensivo de especializao na rea de IT Project Management, realizado em Seoul - Coria, ministrado pelo Korea Information Strategy Development Institute (KISDI) com patrocnio do Banco Mundial.