Antologia Int. Ing. Industrial

Calidad que se acredita internacionalmente
ASIGNATURA
INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL
(ANTOLOGIA)
VISIN
Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Per al ao 2020, reconocidos por nuestra excelencia acadmica y vocacin de servicio, lderes en formacin integral, con perspectiva global; promoviendo la competitividad del pas.
MISIN
Somos una universidad privada, innovadora y comprometida con el desarrollo del Per, que se dedica a formar personas competentes, ntegras y emprendedoras, con visin internacional; para que se conviertan en ciudadanos responsables e impulsen el desarrollo de sus comunidades, impartiendo experiencias de aprendizaje vivificantes e inspiradoras; y generando una alta valoracin mutua entre todos los grupos de inters.
Material publicado con fines de estudio. Tercera edicin. Huancayo, 2012
PRESENTACIN
La globalizacin no es ajena a nuestra realidad, ya no solo con el objetivo de aglomerarse en sectores, sino tambin, de formar bloques competitivos tanto comerciales como de cualquier ndole; en donde la calidad de los productos y servicios que se produzcan y oferten cumplan con una serie de estndares que le permitan ingresar a los mercados abiertos; en tal sentido hablar de produccin, productividad y calidad entre otros, pone de manifiesto la importancia que tienen los encargados de velar tcnicamente por estos aspectos, es decir, los Ingenieros Industriales. En general la importancia de la ingeniera y en especial la industrial, en un pas que forma parte de un mundo globalizado, cobra relevancia y por ello la necesidad de implementar una serie de polticas educativas a nivel superior que se complemente con esta realidad mundial. Introduccin a la Ingeniera Industrial, es una asignatura bsica, para que los estudiantes del primer ciclo tengan conocimiento pleno de los campos de accin y aplicacin que tiene el ingeniero industrial en las diversar empresas, instituciones y organizaciones. Los contenidos propuestos en este material de estudio, sintetiza los diversos campos de estudio principales que tenemos como ingenieros industriales y obliga al estudiante a buscar mayor informacin de los textos propuestos. De manera sintetizada recorremos los captulos establecidos en nuestro silabo, es recomendable que el estudiante adems desarrolle una permanente investigacin de los factores que afectan a nuestras empresas. Por lo que la asignatura promover tambin la visita a empresas, la presentacin de casos empresariales y trabajos de investigacin. Ing. Felipe Nstor Gutarra Meza CIP. 86398
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NDICE Pg.
PRESENTACIN NDICE PRIMERA UNIDAD: Texto N 1: Definiciones Preliminares Texto N 2: Introduccin a la Ingeniera industrial
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5 13
SEGUNDA UNIDAD: Texto N 3: Ingeniera de Mtodos de Trabajo Texto N 4: Investigacin de Operaciones Texto N 5: Gestin de Calidad 33 46 51
TERCERA UNIDAD: Texto N 6: Planeamiento y Control de la Produccin Texto N 7: Gestin Logstica Texto N 8: Ingeniera Econmica Texto N 9: Gestin de Recursos Humanos
64 83 95 104
CUARTA UNIDAD: Texto N 10: Pasos para Constituir una Empresa Texto N 9: Tipo de Sociedades 126 133
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Asignatura: Introduccin a la Ingeniera Industrial
PRIMERA UNIDAD
TEXTO N 1 Definiciones Preliminares
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TEXTO N 1
La ingeniera es la profesin que aplica con fundamento y responsabilidad los conocimientos cientficos y tcnicos logrados a travs del estudio, la experiencia y la prctica para emplear racional y econmicamente los recursos y las fuerzas de la naturaleza en beneficio del hombre y la sociedad.
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La tarea de la ingeniera es el desarrollo. La ingeniera transforma la naturaleza y la sociedad. Regula, disea y evala la sucesin de procesos de trabajo que combinan la fuerza humana y los medios de produccin y distribucin para producir bienes y servicios indispensables para la satisfaccin de las necesidades colectivas e individuales.
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La ingeniera peruana es elemento fundamental en el proceso de formacin y desarrollo de la Nacin y en los propsitos de progreso social, aplicacin cientfica y creacin tecnolgica, independencia, soberana nacional y liberacin. La ingeniera peruana se constituye con las diversas experiencias y prcticas de la ingeniera en nuestro territorio que, recogidas, sintetizadas y compartidas como acervo comn, incorporan la pluralidad y diversidad de las expresiones creativas de los ingenieros en todo el pas.
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La ingeniera es ejercida en el Per exclusivamente por ingenieros titulados universitarios, Miembros Habilitados del Colegio de Ingenieros del Per. Los ingenieros colegiados estn al servicio de la sociedad.
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La ingeniera industrial es la rama de la profesin de ingeniera que disea, controla, opera y dirige las organizaciones y sistemas productivos. Originalmente, el ingeniero industrial trabajaba en la industria manufacturera y le concernan la eficiencia operativa y el control de los trabajadores. Hoy da, la ingeniera industrial puede ser hallada no slo en la produccin sino en todos los tipos de industria, manufacturera, de distribucin, de transporte, comercio, de servicios, y adems en todas las clases de organizaciones, administrativas, gubernamentales o institucionales.
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El ingeniero industrial aplica sus conocimientos de cientficos de ingeniera y de ciencias sociales, as como su capacidad de anlisis y sntesis, para lograr la eficiencia y rendimiento operacional en los sistemas productivos y evaluar su desempeo en la interrelacin de trabajadores, equipos y materia prima.
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Las actividades del ingeniero industrial y de sistemas se desarrollan en los campos de evaluacin y rendimiento de los procesos y sus integrantes, desarrollo de mtodos y estndares de medidas y eficiencia, incluyendo medidas de evaluacin y de trabajo, diseo, supervisin y mejora de sistemas de control para la distribucin de bienes y servicios, as como para cada uno de los niveles de produccin. Asimismo, en el marco de su visin empresarial y de liderazgo, este profesional debe dedicarse a distintas actividades como son: diseo, operatividad y supervisin de los procesos, mtodos, proyectos de inversin, finanzas, investigacin operativa, diseo de productos, confiabilidad y reemplazo de equipos, gestin de calidad, logstica y aplicacin ergonmica.
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TEXTO N 2 Introduccin a la Ingeniera industrial

Compilado y adaptado de: Manual del Ingeniero Industrial, William K. Hodson, Me. 1,Hill_________________________________ _____________________________________ ___
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TEXTO N 2
INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL 1. DEFINICIN: La ingeniera industrial es la rama de la profesin de ingeniera que disea, controla, opera y dirige las organizaciones y sistemas productivos. Originalmente, el ingeniero industrial trabajaba en la industria manufacturera y le concernan la eficiencia operativa y el control de los trabajadores. Hoy da, la ingeniera industrial puede ser hallada no slo en la produccin sino en todos los tipos de industria, manufacturera, de distribucin, de transporte, comercio, de servicios, y adems en todas las clases de organizaciones, administrativas, gubernamentales o institucionales. La ingeniera industrial es arte de hacer las cosas, organiza, evala y busca las mejores formas de hacer las cosas. 2. LA INGENIERA INDUSTRIAL CONSTITUYE UNA DISCIPLINA DE MLTIPLES REAS: las cuales representan posibilidades de especializacin y desempeo para los profesionales de la misma. Las grandes corporaciones y empresas del Estado, las empresas del sector productivo privado, las zonas francas industriales y los sectores comercial y financiero constituyen la plataforma natural de trabajo para los egresados de esta carrera. 3. DESCRIPCION DE LA CARRERA: Nace de la administracin de empresas. Trata sobre el diseo, mejoramiento e instalacin de sistemas integrados de hombres, materiales y equipos. Requiere de conocimiento especializado y habilidades en las ciencias matemticas, fsicas y sociales, junto con los principios y mtodos de anlisis y diseo de ingeniera, para especificar, predecir y evaluar el resultado que se obtenga de dichos sistemas.
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La ingeniera industrial es de valor incalculable para la empresa en su toma de decisiones cuando la direccin est enfrentada con problemas del mejor uso de hombres, material, equipo y energa para lograr los propsitos de la organizacin. La ingeniera consiste en reducir hechos a nmeros y otros trminos, los cuales pueden ser usados en frmulas para mostrar la relacin entre varias partes de una actividad. Esta tambin consiste en el control de ingeniera y administracin de todas las actividades que no se pueden designar claramente como funciones de otras ingenieras o contabilidad. Es como una sombrilla que incluye una amplia variedad de tareas establecidas con el propsito de disear, establecer y mantener los sistemas administrativos para una eficiente operacin. Rene, analiza y arregla informacin de tal manera que se colme esta necesidad y al mismo tiempo investiga la mejor manera de hacer el trabajo. Las conclusiones ms importantes que se derivan de lo anterior son: o o Que el ingeniero industrial se relaciona con sistemas, no con elementos aislados. El ingeniero industrial cubre todos los tipos de actividades industriales y comerciales para la produccin de bienes y servicios. La Ingeniera Industrial es una de las pocas ramas de la ingeniera en las cuales existe una relacin directa e inmediata con personas.
En definitiva: la ingeniera industrial es el arte de aplicar los conocimientos prcticos y cientficos existentes, para la exitosa solucin de los problemas.
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4. ANTECEDENTES INDUSTRIAL
OBJETIVO
DE
LA
INGENIERA
Las primeras aportaciones que dan origen a las bases de la Ingeniera Industrial se remontan a los tiempos de la revolucin industrial, fueron muchos los pioneros que realizaron importantes trabajos, uno de los primeros fue Sir Richard Arkwright inventor en Inglaterra de la hiladora de anillo, la principal aportacin que se le atribuye fue el diseo de un sistema de control administrativo para regularizar la produccin y las tareas en las fbricas, al paso de los aos surgieron muchos trabajos ms que fueron conformando esta importante rama del conocimiento, dentro de estos destacan, los programas de capacitacin tcnica para artesanos establecidos por los Ingleses James Watt y Mathew Boulton, la primera fbrica integrada para la manufactura de maquinas la instalaron los hijos de ambos, James Watt Jr. Y Mathew Robinson Boulton, en esta establecieron un sistema de mejoramiento de la productividad a partir de la disminucin de desperdicios y control de costos. Estos avances aunque importantes an no mejoraban considerablemente las formas de trabajo en las fbricas, Charles Babbage en su libro que escribi en 1832 titulado "On the economy of machinery and manufactures" estableci importantes principios para mejorar las operaciones de manufactura, fue as como en Europa se dieron los primeros pasos y los avances fueron adoptados en Estados Unidos y es hasta finales del siglo XIX con los importantes estudios que realiz Frederick W. Taylor que se define esta importante rea del conocimiento como Ingeniera Industrial, Los estudios ms relevantes que Taylor hizo y cuyas aportaciones transformaron la organizacin y el desempeo de las empresas fueron los desarrollados para organizar los mtodos manuales para el manejo de materiales en la industria acerera, su obra titulada "Los principios de la administracin cientfica" fue determinante para que se le considerar como el padre de la administracin cientfica, estableci que la base para maximizar la produccin era asignarle al trabajador un trabajo especfico, para hacerlo de una manera especfica, en un tiempo determinado. Frank Bunker Gilbreth y su esposa Lillian Moller Gilbreth establecieron los principios para el estudio de movimientos con la
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identificacin y clasificacin de los movimientos bsicos con que se efectan las actividades, constituyndose estos como la base para el desarrollo de los sistemas de tiempos predeterminados, tambin desarrollaron importantes tcnicas para estudio de movimientos como la Tcnica de Ciclograma y Cronociclograma, posteriormente Lillian M. Gilbreth incorpor la cmara de cine lo que permiti resolver muchos problemas. Marvin E. Mundel mejor el uso de la cmara de cine y defini la tcnica como estudio de Memomovimientos o fotografa a intervalos. Harrington Emerson dise en 1911 el primer programa de estmulos o premios para el incremento de la produccin, su obra titulada "Los doce principios de eficiencia" permiti tener bases para el desarrollo de trabajos eficientes. Alian Mogensen desarroll aproximadamente en 1932 un procedimiento para la simplificacin del trabajo, este fue publicado en su libro "El sentido comn aplicado a los movimientos y estudio de tiempos. Harod B. Maynard en coordinacin con G. J. Stegemerten y S. M. Lowry presentaron su libro "Estudio de Tiempos y Movimientos" en 1927, desarrollaron tambin el sistema de tiempos predeterminados MTM, posteriormente en 1932 Maynard hizo uso por primera vez del trmino "Ingeniera de Mtodos". Frederick A. Halsey dise un plan para aumentar la productividad a partir de la medicin de costos de mano de obra, esto dio origen al plan Halsey. Henry L. Gantt profundiz sus ideas y adems de desarrollar estudios de costos, seleccin y capacitacin de trabajadores, planes de incentivos, tambin realiz trabajos relacionados con problemas de programacin creando los grficos de Gantt que en su evolucin dieron paso al desarrollo de las tcnicas CPM y PERT. Ralph M. Barnes en 1933 obtuvo el grado de doctor en Ingeniera Industrial desarrollando la tesis "Practica! and theoretical aspects of Micro-motion study" obra que despus fue presentada como libro y se considera la Biblia del estudio de movimientos. A estos trabajos les siguieron otros tambin sumamente importantes como el de Akiyuki Sakima de la Universidad de Keio que implant el uso del circuito cerrado de Televisin. Todos estos dieron forma y constituyeron esta importante rama de la Ingeniera, cuyo objetivo es el de administrar los recursos
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humanos, materiales y financieros necesarios para realizar las actividades inherentes a un trabajo, de tal manera que se logren los propsitos y metas con el mnimo de recursos, a este proceso se le conoce como optimizacin de. los recursos. Este concepto qued contenido desde que se estableci la primera oracin de la Ingeniera Industrial "La Ingeniera Industrial se interesa en el diseo, mejoramiento e instalacin de sistemas integrados por hombres, materiales y equipos" la que fue modificada y adoptada como definicin por la American Institute of Industrial Engineers (AIIE), quedando como "La Ingeniera Industrial se ocupa del diseo, mejoramiento e implantacin de sistemas integrados por personas, materiales, equipos y energa. Se vale de los conocimientos y posibilidades especiales de las ciencias Matemticas, Fsicas y Sociales, junto con los principios y mtodos del anlisis y el diseo de ingeniera, para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtendrn de dichos sistemas 5. FUNCIONES DEL PROFESIONAL DE ESTA AREA: Abarca todos los aspectos de la manufactura, las posibilidades del perfeccionamiento de los mtodos, herramientas, productos y del costo. Atendiendo todas las funciones productivas desde la recepcin de la materia prima hasta su envasado y remisin del producto final. De manera detallada sus funciones son las siguientes: Hacer que los procesos administrativos y operativos sean ms eficientes a un menor costo. Mejorar la calidad y productividad de una lnea de produccin como de un negocio. Ahorrar dinero y mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Desarrollar nuevos productos. Disear y evaluar controles de calidad. Disear e implementar sistemas de oficina. Disear e instalar sistemas de procesamiento de datos. Determinar que programas de manejo de materiales son necesarios para traer la pieza correcta al lugar correcto y adecuado sin que la lnea de ensamblaje se interrumpa.
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Mantener una apropiada cantidad de obreros en la lnea de produccin. En la manufactura de aparatos, el ingeniero industrial ayuda a decidir la demanda futura, cuando estos aparatos deben ser producidos para abastecer la demanda y el nmero de piezas a ser conservadas para asegurar la produccin ininterrumpida. Disea, organiza, implanta y evala sistemas integrados por recursos humanos, materiales, equipos e informacin. Planea y controla las operaciones propias de una organizacin. Disea modelos y estrategias para el incremento de la calidad, productividad y competitividad en cualquier tipo de empresa. Mejora los mtodos de trabajo. Gerencia procesos industriales. Realiza actividades de gestin, mediante las cuales se abran espacios en los diferentes mercados para la comercializacin de los bienes y servicios de las empresas. Adapta, genera y transfiere nuevas tecnologas dentro de procesos de innovacin y desarrollo tecnolgico. Disea y/o mejora sistemas de seguridad, higiene industrial y salud ocupacional. Toma decisiones sobre la base del anlisis financiero. Administra y controla sistemas de inventarios. Participa en los procesos de planeamiento estratgico y operativo de la organizacin. Asesora a las organizaciones en el campo de la Ingeniera Industrial. Realiza estudios de factibilidad tcnica, econmica y financiera. Valora el impacto ambiental y social de las actividades involucradas en su profesin. Promueve el desarrollo y educacin de tecnologas que conllevan una produccin limpia de bienes.
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6. CAMPO DE TRABAJO Hay muchas y variadas oportunidades profesionales para los ingenieros industriales, ya sea en una disciplina especfica en el campo de la direccin. Ejemplo: Direccin y gerencia: muchos de los primeros ingenieros industriales estn dirigiendo ahora grandes compaas y estn contribuyendo grandemente al progreso de la industria. Los ingenieros industriales tienen la eleccin de continuar la prctica de su profesin en atractivas posiciones funcionales o dedicar su esfuerzo a la investigacin o a la enseanza o en muchos casos aprender el arte de la administracin. Es responsabilidad del administrador coordinar todos los numerosos y variados aspectos de su compaa para operar su produccin eficientemente y con beneficios mximos. Para lograr buenos resultados, l debe ser capaz de administrar los conflictos obreros-patrones y buscar soluciones satisfactorias para todo el personal. Dado que el ingeniero industrial es entrenado para buscar la solucin de problemas en trminos de sistemas balanceados, (procedimientos de operacin, costos, equipos y fuerza laboral), l ms, que cualquier otro ingeniero, est calificado para una posicin empresarial de alto nivel. El aspecto ms distintivo de la Ingeniera Industrial es la flexibilidad que ofrece, un Ingeniero Industrial puede trabajar en actividades tan diversas como disminuyendo la fila de espera en un parque de diversiones, organizando un taller de costura, distribuyendo productos a nivel mundial o fabricando automviles. Destacan dos campos de trabajo: las empresas manufactureras y las empresas de servicio. En las primeras, el Ingeniero Industrial tiene una ubicacin muy clara, en la optimizacin de los procesos de transformacin en forma integral, incluyendo aspectos de logstica, tecnologa, comerciales y financieros. En
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las empresas de servicio la versatilidad del Ingeniero Industrial dada por la diversidad de reas del conocimiento que abarca su carrera, le permite tener un papel importante en el diseo de los sistemas administrativos y de operacin, as como en el control de las actividades cotidianas. 7. NATURALEZA DEL TRABAJO Profesin en la que se aplica Juiciosamente el conocimiento de las ciencias matemticas y naturales obtenidas, mediante el estudio, la experiencia y la prctica, con el fin de determinar las maneras de utilizar econmicamente los materiales y las fuerzas de la naturaleza en bien de la humanidad. La que se ocupa del diseo, mejoramiento e implantacin de sistemas integrados por personas, materiales, equipos y energa. Se vale de los conocimientos y posibilidades especiales de las ciencias matemticas, fsicas y sociales, junto con los principios y mtodos del anlisis y los diseos de ingeniera, para especificar, presidir y evaluar los resultados que se obtendrn de dichos sistemas. La ingeniera industrial es una evolucin del concepto tradicional de planificacin de proyectos. Este concepto oferta una herramienta adicional para el gerente sofisticado para manejar ms eficientemente sus recursos y posicionar su compaa en un mercado competitivo. Para esto se usa el mtodo de hoshin: es una metodologa de planificacin para definir metas a largo plazo. Ejemplo: Si un supermercado tiene solo una cajera parte de la clientela ira a otro lugar en vez de esperar en una cola bastante larga. Pero si tiene 50 cajeras muchas de ellas no sern usadas. La tarea del ingeniero industrial es hacer un estudio de investigacin de operaciones del supermercado para determinar cuntas personas desean servicios de cajeras a distintas horas del da. Basado en esto l determina el porcentaje de tiempo trabajado por una, dos o tres cajeras y as l dar informacin al empresario sobre cunto dinero perdera
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si instalara una, dos o tres cajas contra cuanto le costara instalarlas y mantenerlas. 8. ESPECIALIDADES QUE OFRECE Incluye cuatro menciones: 1. 2. 3. 4. Produccin Tecnologa de alimentos Textiles Transporte
Los egresados de esta carrera sern capaces de ser generalizar dentro de la ingeniera industrial a la vez que podrn tener un mejor desarrollo en el rea comprendida en una mencin. Los ingenieros industriales con mencin en: PRODUCCION: sern capaces de laborar directamente como peritos en unidades productivas pblicas y privadas. TECNOLOGIA DE ALIMENTOS: podrn trabajar dentro del sector productivo encargado de procesar y conservar alimentos. TEXTILES: podrn laborar dentro de las industrias textiles, tanto del sector pblico como privado. TRANSPORTE: podrn laborar en todos los sectores que requieran implementacin y mejoramiento de los mtodos de transporte.
Las funciones de los Ingenieros Industriales, en cada una de las principales reas en las que puede especializarse, son: Electricidad: Investigacin, proyecto, fabricacin, instalacin, funcionamiento, manutencin y reparacin de equipos elctricos. Mecnica: Investigacin y proyecto de instalaciones de equipos mecnicos; vigilancia y asesoramiento en la construccin, instalacin, funcionamiento, mantenimiento y reparacin de tales equipos. Metalurgia: Obtencin del metal, aleaciones, estudio de las propiedades y procesos de produccin.
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Organizacin Industrial: Organizacin de los procesos de produccin, estudios de mtodos y tiempos, aprovechamiento y funcionamiento del personal. Qumica: Investigacin y elaboracin de procedimientos para la transformacin qumica o fsica de productos qumicos, de las instalaciones necesarias para ello y estudio de las transformaciones de las materias. Energa: Investigacin, planeamiento, construccin y vigilancia de centrales trmicas e hidroelctricas y de la maquinaria correspondiente. Textil: Investigacin, planeamiento y vigilancia de la construccin, funcionamiento y reparacin de las instalaciones y maquinaria de las manufacturas textiles, hilaturas, papeleras y de fibras. Actualmente, algunas de las antiguas especialidades se han convertido en nuevas reas. AREAS DE ESPECIALIDAD Sistemas de manufactura. Mtodos de trabajo. Alternativas de inversin. Sistemas de lneas de espera. Aseguramiento de la calidad. Planes maestros de produccin. Administracin y configuracin de una planta. Sistemas de descripcin de puestos. Programas de seleccin y adiestramiento de personal. Seguridad Industrial
9. MERCADO LABORAL El ingeniero industrial se aplica a todo tipo de industria, a toda actividad comercial y gubernamental. La ingeniera industrial da la oportunidad de trabajar en diversos tipos de negocios. Lo que distingue a la ingeniera industrial de las otras ingenieras es la flexibilidad que ofrece.
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Trabaja con todos los niveles organizacionales de la compaa. Actualmente estn siendo empleados para trabajar en firmas de manufacturas de servicios. El mercado de trabajo del Ingeniero Industrial se refiere a las siguientes reas fundamentales: Diseo, operacin, direccin y mantenimiento de sistemas productivos en la industria. Diseo, planeacin y direccin de sistemas administrativos de actividad humana en la operacin de empresas e instituciones de servicios. Implementacin de mejoras tecnolgicas en sistemas productivos. El Ingeniero Industrial es requerido tanto por el sector pblico como por el sector privado en los campos de docencia, investigacin, asesora, diseo y control de sistemas productivos de bienes o servicios.
10. FUNCIONES: Funciones: Ocupa tanto cargos de direccin en departamentos tcnicos como de administracin y gestin en cualquier tipo de empresa industrial. Resumiendo, se pueden destacar los siguientes: Jefe de mantenimiento y servicios generales; jefe de diseo de proyectos; jefe de departamentos de diseo industrial; direccin y mantenimiento de infraestructuras; jefe de mantenimiento industrial; tcnico en sistemas industriales; jefe y tcnico en investigacin y desarrollo (I+D); jefe y tcnico en diseo de circuitos; direccin en departamentos de desarrollo; experto en consultora tcnica industrial y electrnica; jefe de departamento de I+D; jefe y tcnico en empresas de alta tecnologa y de seguridad; jefe y tcnico en optimizacin de mtodos de produccin; jefe y tcnico en inteligencia artificial y nuevas tecnologas; jefe o director de ventas y aplicaciones de productos del rea industrial; tcnico y director de equipos y sistemas electrnicos; director de produccin; tcnico de proyectos y aplicaciones industriales.
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11. SECTORES: Sectores: Todos los sectores de la industria y en todos sus departamentos. Resumiendo: industrias de electrnica; mecnica; metalrgica; informtica; comunicaciones; electrometra; radiocomunicacin; telefona; ciberntica; redes y radio-ingeniera; electro-ptica; electroacstica; desarrollo tecnolgico; telemtica; instrumentacin cientfica; qumica; textil; aeronutica; naval. 12. PERFIL PROFESIONAL El Ingeniero Industrial se distinguir de cualquier ingeniera, por su slida formacin en tres campos bsicos en su desarrollo: profesional, personal y social. Desprendindose tres perfiles principales: Profesional El Ingeniero Industrial se distingue por ser creativo, y poseer aptitudes, habilidades, y carcter para enfrentar la demanda de exigencia en el mbito profesional adems cuenta con conocimientos que le permiten planear, disear, dirigir, controlar, administrar y mantener bienes o servicios en el mbito de la industria. Es capaz de valorar con criterio amplio y lateral su entorno, para dar soluciones en cuestiones tecnolgicas, econmicas y sociales con eficiencia y eficacia. Personal En el mbito personal, el Ingeniero Industrial se distingue por tener conciencia de la importancia que tiene hacia la sociedad, respeta el entorno donde se desenvuelve as como sus integrantes. Muestra una actitud crtico-constructiva hacia las instituciones y personas con las que se relaciona. Su carcter est preparado para enfrentar problemas y saber manejarlos, tomando decisiones con libertad y responsabilidad. Social El Ingeniero Industrial est consciente de los problemas nacionales, y participa en su solucin mejorando el servicio a la sociedad, generando un bienestar compartido y mejorando la calidad de vida.
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En su desarrollo profesional, personal y social el Ingeniero Industrial requiere: Habilidad para formar, dirigir, y compartir grupos de trabajo Aptitud en la solucin de problemas prcticos Toma de decisiones Ser productivo Liderazgo Producir con calidad Adaptabilidad al cambio Creatividad Conciencia Social Estar a la vanguardia en avances tecnolgicos y de desarrollo laboral Fomentar y practicar la sana competencia. Saber escuchar y empatizar Adems debe tener las siguientes disposiciones: a) Estudiar y poner en prctica mtodos para utilizarlos de manera eficiente segura y econmica, sistemas integrados por hombres, materiales, mquinas y equipos. b) Planear y realizar estudios de tiempo y movimiento, y hacer recomendaciones para aumentar el rendimiento. c) Desarrollar mtodos y estndares de medidas de eficiencia, incluyendo medidas y evaluacin del trabajo. d) Elaborar y analizar proyectos industriales, comerciales y administrativos; hacer recomendaciones sobre la organizacin, mtodos y equipos de trabajo, y de orden de las diferentes operaciones. e) Disear y mejorar sistemas de control para la distribucin de bienes y servicios, produccin, inventario, calidad, mantenimiento de planta, etc. f) Desarrollar sistemas de control empresarial para planes de financiamiento y anlisis de costos. g) Usar la investigacin de operaciones para resolver problemas de negocios muy complejos. h) Contribuir con el desarrollo de la sociedad dominicana, trabajando para satisfacer sus necesidades, intereses y exigencias.
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i) j) k) l)
m) n)
o)
Desarrollar proyectos de ingeniera industrial desde la fase de planificacin hasta la ejecucin de planes de los mismos. Procurar la auto superacin, mantenindose actualizados con los avances de la tcnica y de la ingeniera. Contribuir con el desarrollo tcnico, cientfico y cultural de la nacin, acorde con los adelantos del mundo actual. Ser capaz de educar al personal de trabajo en la utilizacin de los medios de produccin segn los requerimientos del puesto de trabajo. Ser capaz de determinar la factibilidad de la creacin de una empresa. Conocer los aspectos legales necesarios con los que el ingeniero industrial debe trabajar en el ejercicio de su carrera. Capaz de elaborar las normas necesarias segn las exigencias de la empresa donde trabaja.
Objetivos Relacionados con el Perfil Profesional Primer objetivo: adquirir conocimientos tcnicos cientficos sobre la mecnica de los slidos. Para este objetivo se ha elaborado un bloque de contenido, por medio del cual el estudiante podr adquirir los conocimientos necesarios para conocer y aplicar las propiedades y leyes de mecnica en los cuerpos slidos. Segundo objetivo: adquirir conocimientos tcnicos cientficos sobre la mecnica de los fluidos. En este sentido se han tomado las previsiones de lugar para que el estudiante adquiera y aplique los conocimientos bsicos sobre las leyes y principios de la mecnica de los fluidos. Tercer objetivo: adquirir los conocimientos sobre los principios y leyes de la electricidad. Cuarto objetivo: adquirir conocimiento sobre los materiales y su procesamiento. Quinto objetivo: adquirir conocimientos sobre la operacin y optimizacin de sistemas productivos. Sexto: adquirir los conocimientos necesarios sobre la racionalizacin de sistemas productivos. Con este conjunto de materias se intenta que el estudiante sea capaz de disear y mejorar los sistemas de produccin por medio del
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anlisis de los elementos productivos de las operaciones. Se espera aqu que sea capaz de describir los procesos de produccin y adquiera los conocimientos para poder planificar y operar eficientemente programas de manejo de materiales. Sptimo: adquirir los conocimientos bsicos de ciencias administrativas. En este bloque se adquieren los conocimientos que un ingeniero industrial debe dominar en el campo de la administracin, as como tambin los principios de contabilidad e interpretacin de estados financieros, tambin como evaluar y formular proyectos en aspecto econmico y financiero. Octavo: adquirir conocimientos en el rea de Economa. Noveno: incrementar los conocimientos profundizando en el rea de la ingeniera industrial, o ampliar los conocimientos en otra rea. 13. VENTAJAS Y INDUSTRIAL DESVENTAJAS DE LA INGENIERIA
Como cualquier otra profesin la ingeniera industrial tiene sus ventajas y desventajas. Ventajas: Cosecha satisfaccin ao por ao. Devenga un buen salario. Trabaja con persona, hacer las cosas mejores, ms rpidas y ms seguras. Ayuda a la compaa a ahorrar dinero y ser competitiva. Escoge en que industria se puede desarrollar: -Farmacutica -Electrnica -Servicios -Papel Trabaja con los niveles de organizacin de la compaa. En nuestro diario vivir tambin esta ofrece sus buenas ventajas: Nos ayuda a coordinar nuestras actividades universitarias, personales y de trabajo. - Fecha, hora de comienzo, terminacin. - Actividades precedentes.
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- Combinacin de actividades. En la coordinacin de la limpieza y pintura de la casa: - Que limpiar primero y luego que. - Que lugar de la casa pintar primero y como pintar. Diseo de facilidades y manejo de materiales: - Posicin de muebles, mesas, estantes, etc. Realizacin de alimentos: - Sacar todos los preparativos de una sola vez. - Asignacin de tareas si cocinan ms de una persona. Tomar en cuenta el uso de los recursos. Desventajas: Esta no tiene tan grandes desventajas solo que ahora son muchos los jvenes que se estn interesando por ella lo que indica entonces que habr menos campos de trabajo para los nuevos profesionales que surjan. Quizs no en estos momentos pues todava no hay tantos pero de aqu a algunos aos si habr una gran cantidad de profesionales de esta rea. Cdigo de tica para el ejercicio de esta profesin Bsicamente consiste en respetar los bienes de la empresa sin violar y respetar los derechos de los trabajadores, y sin daar los bienes de la empresa. La tica profesional se refiere a reforzar y promover los principios que demanda la carrera. Estos principios tienen un amplio sentido social, ya que el fin comn de los ingenieros industriales es generar un bienestar compartido. El cdigo de tica profesional se fundamenta en conseguir resultados sin faltar a los valores que son indispensables en el desarrollo profesional de la Ingeniera Industrial. Adaptabilidad: - Es flexible. - Se ajusta a situaciones difciles. - Reacciona en forma lgica. Responsabilidad: - Reconoce el impacto de sus acciones en cliente.
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- Reconoce el impacto de sus acciones en: calidad, produccin, y resultados. Organizacin y Planificacin: - Establece prioridades. - Desarrolla planes de contingencia. - Hace una propia asignacin de tareas. - Se comunica con otros departamentos. - Establece metas realistas y con fechas. Liderazgo y Direccin: - Acepta insumos de los dems. - Modela una conducta y establece el buen ejemplo. - Reconoce y estima el buen trabajo. - Resuelve los conflictos en forma constructiva. Iniciativa: - Formula sus propios planes y los ejecuta. - Identifica y soluciona problemas. - Busca ayuda cuando lo necesita. - Anticipa necesidades y las comunica. Interaccin con otros: - Escucha y promueve comunicacin abierta. - Da y recibe retroalimentacin constructiva. - Es honesto y exhibe conducta tica. - Usa el tacto. Comunicacin: - Habla claro y articulado. - Sabe cundo no hablar. - Escucha y responde con empata. Sensibilidad: - Est al tanto de las capacidades del competidor. - Anticipa las necesidades del cliente. - Considera a cualquiera que utiliza sus servicios como un cliente.
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14. JUSTIFICACION DE LA NECESIDAD DEL PROFESIONAL DE ESTA AREA PARA EL DESARROLLO DEL PAIS. Por qu nos necesitan? Porque ahora ms que nunca se est dando nfasis al diseo de sistemas totales, a la interaccin de sistemas y a la influencia de la calidad sobre los efectos del lugar de trabajo en la seguridad y bienestar del trabajador y el compromiso personal de las personas en estos procesos de diseo. En 1940, los ingenieros industriales estaban preocupados principalmente con el diseo y operacin de mquinas y posesos y no se preocupaban tanto por los recursos que se gastaban para elaborar el producto final. El xito de las instalaciones productivas de hoy da dependen del dominio que se tenga en el uso de los principios bsicos de finanzas y contabilidad para justificar la mejora de la fbrica. Estas condiciones han aadido significado al proceso de la tomo de decisiones del ingeniero industrial, ya que los conceptos de ingeniera proporcionan una herramienta para evaluar soluciones potenciales a problemas de produccin y manufactura, usando principios de contabilidad para ver cul es la solucin ms viable econmicamente. Adems, las industrias actuales necesitan una mayor organizacin y direccin, los ingenieros industriales estn para eso, as que mientras ms nos preparamos para ser buenos ingenieros industriales podremos contribuir al mayor desarrollo de nuestra sociedad. CONCLUSIN La Ingeniera Industrial es en conclusin parte integrante de la sociedad y por tanto de las personas, la mayora de nosotros tiene la capacidad de dirigir, crear, organizar y administrar aunque solo sea sus propias cosas, la Ingeniera Industrial como ya hemos visto refuerza estos conocimientos y nos ayuda a utilizarlos en la direccin de una empresa aunque tambin nos ayuda en nuestras ocupaciones diarias. La Ingeniera Industrial nos prepara para hacer bien las cosas, si esta sigue creciendo y ms personas se interesan por ella de seguro que tendremos y pas con una mayor organizacin y
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administracin y por lo tanto cosecharemos, por as decirlo un mejor pas. La Ingeniera Industrial exige mucho de las personas, pero es necesaria y debemos esforzarnos dedicndolos a ella lo ms que podamos, porque adems de los beneficios que pueda obtener el pas debido a esta los mayores beneficiados seremos nosotros mismos.
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SEGUNDA UNIDAD
TEXTO N 3 Ingeniera de Mtodos de Trabajo

Compilado y adaptado de:
Ingeniera Industrial: Mtodos, estndares y diseo del trabajo Niebel, Benjamin W. / Freivalds, Andris
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TEXTO N 3
INGENIERIA DE MTODOS DE TRABAJO Definicin Es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etctera. Objetivos Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejorar la distribucin de los locales y el manejo de los materiales. Tambin sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su relacin recproca. Igualmente para comparar mtodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. Identificacin El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un ttulo colocado en su parte superior. Es prctica comn encabezarlo con las palabras Diagrama del proceso de recorrido. La informacin para identificarlo siempre es necesaria, es la de la figura 1.
Figura 1
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Recomendaciones previas a la construccin del diagrama de flujo Obtngase un plano del lugar en donde se efecte el proceso seleccionado. En el plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros, columnas, escaleras, etc., y tambin los semipermanentes como hacinamientos de material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de acuerdo con su posicin actual, todo el equipo de manufactura, as como lugares de almacn, bancos de inspeccin y, si se requiere, las instalaciones de energa. Igualmente, debe decidirse a quin se va a seguir: al hombre o al material, pero slo a uno, ste debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama del proceso. Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los requerimientos para el anlisis y de lo detallado del problema. La simbologa a emplear se consigna en la tabla 1. Tabla 1 Actividad Operacin Smbolo Resultado predominante Se produce o se realiza algo. Se cambia de lugar o se mueve un objeto. Se verifica la calidad o la cantidad del producto. Se interfiere o se retrasa el paso siguiente. Se guarda o se protege el producto o los materiales.
Transporte
Inspeccin
Demora
Almacenaje
Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un
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componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones. Una pequea flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro de 10 mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo inscrito de este dimetro. La figura 5.8 ilustra el empleo de los smbolos, los de los diagramas de proceso para identificar una actividad industrial. Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo. Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de operaciones. Tambin puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operacin se ejecute una inspeccin, en cuyo caso se usan los dos smbolos combinados. Por ejemplo, retirar la pieza de una mquina e inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una pieza, verificar simultneamente algunas de sus caractersticas (figura 2).ste sera el smbolo a emplear. Figura 2
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Tabla 2
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Cmo construir el diagrama de flujo Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un ttulo. Es usual encabezar la informacin identificadora con el de "Diagrama de curso de proceso". La informacin mencionada comprende, por lo general, nmero de la pieza, nmero del plano, descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. Algunas veces hacen falta datos adicionales para identificar por completo el trabajo que se diagrama. Estos pueden ser los nombres de la planta, edificio o departamento, nmero de diagrama, cantidad de produccin e informacin sobre costos. Puesto que el diagrama de flujo de proceso corresponde slo a una pieza o artculo y no a un ensamble o conjunto, puede elaborarse un diagrama ms ntidamente empezando en el centro de la parte superior del papel. Primero se traza una lnea horizontal de material, sobre la cual se escribe el nmero de la pieza y su descripcin, as como el material con el que se procesa. Se traza luego una corta lnea vertical de flujo, de unos 5 mm (o plg) de longitud al primer smbolo de evento, el cual puede ser una flecha que indica un transporte desde la bodega o almacn. Inmediatamente a la derecha del smbolo de transporte se anota una breve descripcin del movimiento, tal como "llevado a la sierra recortadora por el manipulador del material". Inmediatamente abajo se anota el tipo de equipo para manejo de material empleado, si se utiliza. Por ejemplo: ''carro de mano de dos ruedas" o "carro montacargas con motor de gasolina" identificarn el equipo empleado. A la izquierda del smbolo se indica el tiempo requerido para desarrollar el evento, y a unos 25 mm ms a la izquierda, se registra la distancia recorrida (en metros, por ejemplo). Se contina este procedimiento de diagramacin registrando todas las operaciones, inspecciones, movimientos, demoras, almacenamientos permanentes y almacenamientos temporales que ocurran durante el procesado de la pieza o parte. Se numeran cronolgicamente para futuras referencias todos los eventos utilizando una serie particular para cada clase de evento.
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El smbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulacin. As, cuando hay flujo en lnea recta se coloca el smbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel. Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o direccin se seala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efecta en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso se efecta siguiendo esa direccin, y una flecha que apunte hacia abajo indicar que el flujo del trabajo es descendente. No es necesario determinar con exactitud cada movimiento con una regla o cinta de medir para evaluar las distancias recorridas. Por lo general se obtiene un valor bastante correcto contando el nmero de columnas del edificio por las que ha pasado el material al ser trasladado, y multiplicado este nmero menos 1, por el claro entre columnas. Los trayectos de 1.50 mt. o menos, no se registran comnmente, aunque podra hacerse esto si el analista cree que influirn considerablemente en el costo total del mtodo que se estudia. Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o un almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor ser el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qu tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes con gis indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Despus hay que inspeccionar peridicamente la seccin para ver cundo regresaron a la produccin las partes marcadas. El analista obtendr valores de tiempo suficientemente exactos, si considera un cierto nmero de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados. La construccin del diagrama de flujo es sumamente fcil e interesante. Se trata de unir con una lnea todos los puntos en donde se efecta una operacin, un almacenaje, una inspeccin o alguna demora, de acuerdo con el orden natural del proceso.
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Esta lnea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el operario que los procesa, a travs de la planta o taller en donde se lleva a cabo. Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos cuenta del transporte de un objeto, el camino de algn hombre, durante el proceso; este transporte, an en lugares pequeos, llega a ser algunas veces de muchos kilmetros por da que calculados anualmente representan una prdida considerable en tiempo, energa y dinero. Cuando se sospecha que se tiene un nmero bastante grande de transportes, almacenamientos y demoras en un proceso, es necesario realizar un diagrama de proceso del recorrido con el fin de visualizar y reducir el nmero de ellos, y con esto disminuir los costos. Este diagrama se realiza generalmente donde tenemos una parte o componente de ensamble general en fabricacin. Utilizacin del diagrama de curso de proceso Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es un fin en si, sino slo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de anlisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la duracin de estos elementos. Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideracin a: 1) Manejo de materiales. 2) Distribucin de equipo en la planta. 3) Tiempo de retrasos. 4) Tiempo de almacenamientos.
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Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de operaciones de proceso del ensamble o conjunto del cual es componente la parte que se estudia en el programa. Este dispositivo se elabor a partir de los componentes del ensamble particular donde se consider que sera prctico hacer un estudio adicional de los costos ocultos. Al analizar el programa el analista no deber perder mucho tiempo volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones efectuadas en el componente, cuando stas ya hayan sido estudiadas. Debe importarle ms el estudio de las distancias que las partes que deben recorrer de operacin a operacin, as como las demoras que ocurrirn. Desde luego que si el diagrama de curso de proceso fue elaborado inicialmente, entonces deber emplearse todos los enfoques primarios en relacin con el anlisis de operaciones para estudiar los eventos que aparecen en l. Al analista le interesa principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada operacin, inspeccin, movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta el componente. Para eliminar o reducir al mnimo los de los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las entregas a los clientes, as como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobacin al estudiar el trabajo: 1. Con qu frecuencia no se entrega la cantidad completa de material a la operacin? 2. Qu se puede hacer para programar la llegada de materiales con objeto de que lleguen en cantidades ms regulares? 3. Cul es el tamao ms eficiente de lote o cantidad de piezas en fabricacin? 4. Cmo pueden reorganizarse los programas para que se tengan ciclos o periodos de produccin ms largos? 5. Cul es la mejor sucesin o secuencia de programacin de los pedidos teniendo en cuenta el tipo de operacin, las herramientas requeridas, colores, etc.? 6. Cmo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo tiempo? 7. Cunto pueden reducirse con una programacin mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo? 8. A qu se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?
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9. Cunto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios ms regulares al trabajar ciertos productos en determinados das? 10. Qu programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia? 11. Valdra la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar? 12. Cul es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar as un traslado, un retraso o un almacenamiento? 13. Cunto se ahorrara haciendo el trabajo en otro turno? O en otra planta? 14. Cul es el momento o lapso ms conveniente y econmico para realizar pruebas y experimentos? 15. Qu informacin falta en los pedidos hechos a la fbrica que pudiera ocasionar un retraso o almacenamiento? 16. Cunto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados? 17. Cules son las interrupciones frecuentes del trabajo y cmo deberan eliminarse? 18. Cunto tiempo pierde un obrero esperando y no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o especificaciones apropiadas? 19. Cuntas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados? 20. Qu mejoras se pueden hacer en la localizacin de puertas y pasillos y haciendo pasillos que reduzcan los retrasos? Las preguntas especficas de comprobacin que debe formular el analista para acortar las distancias recorridas y reducir el tiempo de manejo de material, son las siguientes; 1. Se est practicando la tecnologa de grupos de productos para reducir el nmero de preparaciones y permitir mayores corridas o ciclos de produccin? La tecnologa de grupos de productos es 1a clasificacin de productos diferentes en configuraciones geomtricas y tamaos similares a fin de aprovechar la economa en manufactura proporcionada por produccin en grandes cantidades? 2. Puede una instalacin reubicarse econmicamente para reducir las distancias recorridas?
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3. Qu puede hacerse para reducir el manejo de materiales? 4. Cul es el equipo adecuado para manipulacin de materiales? 5. Cunto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la estacin de trabajo? 6. Se debera considerar el agrupamiento de productos en vez del agrupamiento de procesos? 7. Qu puede hacerse para aumentar el tamao de la unidad de material manipulado a fin de reducir el manejo, el desperdicio y los tiempos muertos? 8. Cmo se podra mejorar el servicio de ascensores a elevadores? 9. Qu podra hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para vehculos a fin de acelerar el transporte? 10. Cul es la posicin ms apropiada en que debe colocarse el material para reducir la cantidad de manipulacin requerida por un operario? 11. Cmo podra utilizarse la entrega o traslado por gravedad? Un estudio del programa completo de un proceso familiarizar al analista con todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricacin, de modo que pueda analizarlos con vistas a introducir mejoras. Es difcil mejorar un mtodo a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo. La inspeccin casual de una operacin no proporcionar la informacin necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento de mtodos. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifiesto cmo podra mejorarse la distribucin del equipo en la fbrica o planta. El empleo inteligente de este diagrama se traducir en mejoras valiosas.
EJERCICIOS PROPUESTOS En una fbrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros, que posteriormente sern ensamblados y constituirn un domo. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los cilindros son los de la tabla 3.
Vase tabla 3 y figura 3.
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Tabla 3
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Figura 3
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TEXTO N 4 Investigacin de Operaciones

Compilado y adaptado de: Investigacin de Operaciones. Taha, Handy A.
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TEXTO N 4
INVESTIGACIN DE OPERACIONES Qu es la investigacin de operaciones? Una manera de tratar de responder a esta pregunta es dar una definicin. Por ejemplo, la investigacin de operaciones puede describirse como un enfoque de la toma de decisiones que requiere la operacin de sistemas organizacionales, esta descripcin, al igual que los anteriores de dar una definicin, es tan general que se puede aplicar muchos otros campos. Por lo tanto, tal vez la mejor forma de entender la naturaleza nica de la investigacin de operaciones sea examinada sus caractersticas sobresalientes. Como su nombre lo dice, la investigacin de operaciones significa hacer investigacin sobre las operaciones. Esto dice algo tanto del enfoque como del rea de aplicacin. Entonces, la investigacin de operaciones se aplica a problemas que se refiere a la conduccin y coordinacin de operaciones o actividades dentro de una organizacin. En resumen, la investigacin de operaciones se ocupa de la toma de decisiones optima y del modelado de sistema determinsticos que se originan en la vida real. Historia de la investigacin de operacin Hasta hace poco las decisiones siempre se tomaban basadas en la intuicin. Sin embargo este proceso empez a perder confiabilidad, por lo cual comenzaron a utilizarse en el siglo pasado modelos de programacin matemtica y se disearon tcnicas similares como ayuda a la decisin gerencial. Durante la primera parte del siglo XX los investigadores comenzaron a utilizar procedimientos cientficos para investigar problemas que se encuentran fuera de las ciencias puras.
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La revolucin cientfica en las tcnicas administrativas de principios de este siglo, iniciadas por Frederick Taylor, en la que sent la base para la actualidad ciencia administrativa / investigacin de operaciones. A raz de la segunda guerra mundial donde empezaron a sufrir fenmenos de tipos lgicos estratgicos y de distribucin se conformaron grupos nter disciplinados que trataron de optimizar el manejo de los recursos humanos, financieros, y materiales y para esto utilizaron una serie de modelos creados por los grupos para dar solucin a los problemas de la empresa. Con posterioridad a la guerra y ante el xito aparente de los militares atrajo la atencin de la industria que buscaba soluciones a problemas creados por la complejidad y especializacin de las operaciones, herramientas formales para el desarrollo rpido de la empresas y empezaron a formar grupos de trabajo. Dos procesos, que ocurrieron en el periodo posterior a la segunda guerra mundial, condujeron a la investigacin de operaciones como un par importante en le proceso de la toma de decisiones: En primer lugar el descubrimiento de George Dantzig en 1947 del mtodo simple, para resolver problemas de programacin lineal., y en 1957 Churman, Ackffy Arnoff publicaron el primer libro de investigacin de operaciones. Con el advenimiento de las computadoras digitales se expandieron los campos de accin de los mtodos cuantitativos y se crearon nuevos modelos. Dada la facilidad de obtencin de resultados en crear y desarrollarse. Hoy en da los mtodos cuantitativos son utilizados en el sector pblico y privado como elementos esenciales en el proceso de la toma de decisiones generales. En que se relaciona la investigacin de operaciones con la ingeniera industrial?
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La relacin de I.O con la Ing. Industrial La esencia de la revolucin de la Ing. Industrial fue la transferencia o la muestra o experiencia del trabajador a la maquina la necesidad de implementar sistema de organizacin tales como estudios de tiempo y movimiento, diagrama de flujo de operacin y del proceso, son sistemas fcil de interpretar con la investigacin de operacin, mediante los modelos grficos y matemticos, que el ing. Industrial tiene que implementar a diario. Programacin Lineal Programacin lineal, tcnica matemtica y de investigacin de operaciones que se utiliza en la planificacin administrativa y econmica para maximizar las funciones lineales de un gran nmero de variables sujetas a determinadas restricciones (vase lgebra; Funcin; Matemtica). El desarrollo de computadoras electrnicas de procesamiento de alta velocidad ha aportado recientemente muchos avances a la programacin lineal, de forma que ahora esta tcnica se utiliza extensamente en operaciones industriales y militares. La programacin lineal se utiliza bsicamente para hallar un conjunto de valores, elegidos a partir de un conjunto de nmeros dado, que maximizaran una forma poli nmica dada. Propiedades y caractersticas de la programacin lineal La programacin lineal utiliza un modelo matemtico para descubrir el problema. El adjetivo lineal significa que todas las funciones matemticas del modelo deben ser funciones lineales. En este caso, la palabra programacin no se refiere a programacin en computadoras; en esencia es un sinnimo de planeacin. As, la programacin lineal trata de planeacin de las actividades para obtener un resultado ptimo, esto es, el resultado que mejor alcance la meta especificada (segn el modelo matemtico) entre todas alternativas de solucin. Aunque la asignacin de recursos a las actividades es la aplicacin ms frecuente la programacin lineal tiene muchas otras
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posibilidades. De hecho, cualquier problema cuyo modelo matemtico se ajuste al formato general del modelo de programacin lineal es un problema de programacin lineal. Aun mas, se dispone de un procedimiento de solucin extraordinariamente eficiente llamado mtodo simple, para resolver estos problemas incluso los de gran tamao. Estos son algunas causas del tremendo efecto de la programacin lineal en las ltimas dcadas.
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TEXTO N 5 Gestin de Calidad

Gestin de la calidad y diseo de organizaciones Moreno Luzn, Mara D./ Peris, Fernando J./ Gonzles, Toms
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TEXTO N 5
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TERCERA UNIDAD
TEXTO N 6 Planeamiento y Control de la Produccin

Ingeniera Industrial: Mtodos, estndares y diseo del trabajo Niebel, Benjamin W. / Freivalds, Andris
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TEXTO N 6 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIN Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que se haga como se plane, es decir, el control se refiere a la verificacin para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias del plan original, por los resultados y prctica obtenidos. Es hacer que el plan de materiales que llega a la fbrica pase por ella y salga de ella regulndose de manera que alcance la posicin ptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa. El control de la produccin tiene que establecer medios para una continua evaluacin de ciertos factores: la demanda del cliente, la situacin de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluacin deber tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que deber tambin proyectarlo hacia el futuro. Podemos definir el control de produccin, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado". Una definicin ms amplia, segn el diccionario de trminos para el control de la produccin y el inventario, sera: "Funcin de dirigir o regular el movimiento metdico de los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del modo ms econmico". Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; as como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.
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Preguntas bsicas para el control de la produccin: 1. Qu es lo que se va a hacer? 2. Quin ha de hacerlo? 3. Cmo?, Dnde?, y Cundo se va a cumplir? El control es algo ms que planeacin: Control, es la aplicacin de varias formas y medios, para asegurar la ejecucin del programa de produccin deseado. Funciones del control de produccin. Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo. Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario. Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de comprar o fabricar. Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensin del tiempo. Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto y revisar los planes de produccin si fuere necesario. Elaborar programas detallados de produccin y Planear la distribucin de productos. La programacin de la produccin dentro de la fbrica y la conservacin de la existencia constituyen el medio central de la produccin. El proceso de fabricacin est constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operacin que abarca la conversin de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, direccin, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida.
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Planeacin de la produccin. Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricacin que est determinada por anticipado, con relacin: Utilidades que deseen lograr. Demanda del mercado. Capacidad y facilidades de la planta. Puestos laborales que se crean. Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible. En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: 1. Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento oportuno y en el lugar requerido. 2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros. 3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos. Planeacin de la Produccin es aquella funcin de determinar los lmites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.
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Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin requerido para una provisin de produccin especfica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artculos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado. El plan de produccin, crea del marco dentro del cual, funcionarn las tcnicas de control de inventario y fijar el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta. Un plan de produccin, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo as, decidir a tiempo por una accin correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos. Programacin de la Produccin. Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de produccin. Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin. El programa de produccin es afectado por: Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega. Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega. Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.
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Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado, acorde con las necesidades de la empresa. La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente: Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin. Mantener ocupada la mano de obra disponible. Cumplir con los plazos de entrega establecidos. Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los siguientes: 1. Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia. 2. Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos y de poca complejidad. 3. Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos. 4. Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la reduccin mnima de costos. Evolucin del Control de Produccin Una vez que ha comenzado el proceso de conversin los directores de produccin / operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de un curso uniforme y estable en direccin hacia los objetivos y metas planeados. En la medida en que se vayan presentando eventos inesperados los directores los directores de produccin / operaciones deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar las actividades de conversin para que el desempeo general se mantenga en un todo de acuerdo con los objetivos de produccin. El proceso de control, en los aos recientes, ha venido desarrollndose conceptual, terica y matemticamente con la participacin de ingenieros y cientficos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de las organizaciones
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impone condiciones que son distintas a las propias de los sistemas tericos puros estudiados por los cientficos. Sin embargo, los conceptos bsicos de la teora de control suministran indirectamente, a los directores de operaciones unos conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que ellos tienen entre manos. Por esta razn, los directores de produccin deben familiarizarse con los elementos con los elementos, tipos y caractersticas de los sistemas de control. El control de la produccin y la calidad van de la mano con relacin a sus orgenes evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba direccin cientfica taylorista, sistema que promulgaba la realizacin de tareas especficas, observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarroll los mtodos para maximizar cada operacin as como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Cre una compaa de consultora en 1893, ideando mquinas y procesos que ayudaran a acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia cientfica (1911). Ide lo que l llamaba la direccin cientfica de la empresa. Parta de la estricta idea de un camino ptimo para cada accin en cada proceso de trabajo. Para Taylor las tareas realizadas por los operarios deban ser simplificadas al mximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mnimo posible. Con este fin el flujo de produccin era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador solo realizaba una nfima parte del proceso de fabricacin. La responsabilidad por esta divisin tcnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas Oficinas de Mtodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacan los obreros, lo descomponan en tareas simples y lo asignaban como normas de produccin. Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que ste requera se lograban con un entrenamiento breve, como resultado, se obtena la especializacin de un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran resultado directo de esta misma especializacin. Para Taylor los trabajadores de produccin no deberan perder tiempo pensando sobre las tareas que estaban haciendo, slo deban hacer lo que se le asignaba a su puesto. Si bien la industria
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grfica estuvo desde sus orgenes fuertemente centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales del proceso grfico donde el taylorismo incidi en la definicin de puestos y tareas. Los procedimientos de elaboracin de productos, concepcin de procesos o de mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios deberan usar sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostr sus limitaciones, la prdida del sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en identificarse con su esfuerzo. Identificacin que le otorgaba no slo identidad sino adems comprensin del proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que simplemente ajustaba tuercas en la lnea de montaje no entenda el propsito de esa tarea y mucho menos, la importancia que la misma tena para las etapas que lo precedan y que lo continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendan su aporte al proceso productivo, difcilmente esto produca ptimos resultados. En esta etapa la gestin de la calidad se consideraba como la funcin especializada de determinados empleados, del personal de inspeccin, desarrollada en el sector industrial. La inspeccin consista en comprobar la presencia de posibles defectos en los productos, esta deteccin se produca al final del proceso de produccin. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia as la segunda etapa, denominada inspeccin de la calidad. Factores necesarios para lograr que el control de produccin tenga xito. Factores de produccin: hay de 3 tipos: Creativos: son los factores propios de la ingeniera de diseo y permiten configurar los procesos de produccin. Directivos: se centran en la gestin del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema. Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energa,...
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Como se organiza un Sistema de Produccin Produccin: Se ocupa especficamente de la actividad de produccin de artculos, es decir, de su diseo, su fabricacin y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la informacin para el logro de esos objetivos. Operaciones: Es un concepto ms amplio que el de produccin. Se refiere a la actividad productora de artculos o servicios de cualquier organizacin ya sea pblica o privada, lucrativa o no. La gestin de operaciones, por tanto, engloba a la direccin de la produccin. Producto: Es el nombre genrico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente. Actividad productiva: Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de produccin o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos). Producir es tambin crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas. Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la produccin fsica. Estas actividades se denominan actividades econmicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de produccin se divide en:
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Produccin en sentido genrico, econmico o amplio: es la actividad econmica global que desarrolla un agente econmico por la que se crea un valor susceptible de transaccin. Produccin en sentido especfico, tcnico-econmico o estricto: es la etapa concreta de la actividad econmica de creacin de valor que describe el proceso de transformacin.
Funcin de produccin: Es aquella parte de la organizacin que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organizacin. La funcin de produccin a su vez est formada por: Proceso de transformacin: es el mecanismo de conversin de los factores o inputs en productos u outputs. Est compuesto por: Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o mquinas sobre las materias primas. Flujo: Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea al almacn; el almacn a una tarea. Flujos de informacin: son las instrucciones o directrices que se trasladan. Almacenamiento: se produce cuando no se efecta ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada. Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen tambin ciertos productos no deseados (residuos, contaminacin, etc.). Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la funcin de produccin pero que estn directa o indirectamente relacionados con ella.
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Existen dos tipos: 1) Entorno genrico: Es todo aquello que rodea a la empresa o coincide con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las polticas, condiciones legales, la tecnologa. 2) Entorno especfico: Es el que engloba al resto de departamentos de la empresa. Retroalimentacin: es un mecanismo para conocer si se estn cumpliendo los objetivos. Ejemplo: hipermercados
Los sistemas productivos y sus caractersticas

Entradas principales Actividad de Acontecimientos transformacin fortuitos Nuevos reglamentos gubernamentales, menos automviles competencia Disminucin de los pagos por atencin mdica Resultados principales
Sistema
Renault
Acero, vidrio, trabajadores, directivos, ... Edificios, ambulatorios, personas, ... Carne, personas. Aulas, material diverso, personal, profesores, ...
Montaje de automviles
Automviles
Cruz Roja
Diagnstico, ciruga, rehabilitacin, ... Preparacin de alimentos
Personas sanas
Las Tinajas
IC
Aumento del Clientes precio de la satisfechos que carne, huelga de desean regresar camareros Clases en aulas, Prdida de libros Profesionales lecturas, anlisis en biblioteca, con preparacin con los cancelacin curso que pueden ser alumnos, uso de por salud del contratados biblioteca profesor
La caracterizacin y clasificacin del sistema productivo reviste gran importancia por cuanto define las tcnicas y mtodos a emplear en la gestin de produccin. Segn los criterios de diversos autores:
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Clasificaciones del sistema productivo

Criterio
- Tipo de flujo del proceso - Flujo material - Tipos para la manufactura - Realizacin del volumen de produccin - Tipo de pedido del cliente - Relacin con el cliente - Por pedido * - Para inventario (contra almacn)
Tipo de sistema
- Lnea (continuo) - Intermitente (por batch) * - Por proyecto (nico o singular)
Autores
Schroeder (1992) Daz (1993) Salvendy (s.a.) Ottina (1988) Velzquez (1995) Schroeder (1992) Arjona Siria (1979) Dilworth (1989)
- Tipos de produccin
- En masa - En lnea - Por lotes *
Maynard (1984)
- Tiempo de utilizacin del equipo productivo - Tipo de proceso
-Intermitente o discreto (secuencial o manufacturero) * - Continuo
Voris (1970) Alford (1972) Arjona Siria (1979) Mallo (s.a.) Dilworth (1989) Ochoa Laburu (s.a.)
- Nmero de plantas productivas
- Mono-plantas - Multiplantas *
Arjona Siria (1979)
- Respuesta a la demanda
- Para existencia - Segn pedido * - Montaje segn pedido
Ottina (1988)
- Modo de fabricacin de los productos - Condiciones de venta
- Por partes * - Por proceso - A medida - Sobre catlogo * - Contra pedido * - Contra stocks
Voris (1970) Ottina (1988) Ochoa Laburu (s.a.)
- Repetitividad de la produccin
- Produccin no repetitiva -Productos repetitivos o con demanda repetitiva *
Ochoa Laburu (s.a.)
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Concepto de Tramo de Control. Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia. Tramos de control Los tramos de control se pueden definir como el nmero de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organizacin tiene que tratar con un mayor nmero de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios. En gran parte el tramo de control puede determinar el nmero de niveles y administradores que necesita una organizacin. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras ms amplio sea el tramo de control, ms eficiente es el diseo de la organizacin. El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde comunicacin, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones y el jefe del tramo tendr una saturacin de trabajo. Tipos De Organizacin: Organizacin: Es la estructura tcnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Los 4 aspectos especficos que se refieren a la organizacin: 1. La estructura, donde es quiz la parte ms tpica de los elementos que corresponden a la mecnica administrativa. 2. Como deben de ser las funciones, las jerarquas y actividades. 3. Las funciones, niveles o actividades que estn por estructurarse; ms o menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto. 4. La organizacin constituye el dato final del aspecto esttico o mecnico; nos dice cmo y quin va a hacer cada cosa y como
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la va a hacer, cuando la organizacin est terminada slo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando. Los cinco propsitos bsicos de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo, donde la empresa y sus recursos jams se puede decir que estn sujetas a cambios constantes. 2. Es un medio al travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente y con un mnimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. Diseo de la organizacin: Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin. El diseo ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamao, tecnologa, ambiente. Dos Tipos De Organizacin MECNICA: Complejidad, formalizacin, centralizacin, es ms efectiva en ambientes estables. ORGNICA: Baja complejidad, formalizacin y descentralizacin, se desarrolla en ambientes dinmicos e inciertos. Para llevar a cabo el proceso de organizacin, es necesario aplicar simultneamente las tcnicas y los principios organizacionales, as como delimitar que tipo de organizacin es idnea en la situacin especfica que se est manejando. Etapas de la organizacin: Divisin del trabajo:
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Separacin y delimitacin de actividades dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquizacin y departamentalizacin. Coordinacin: Sincronizacin de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos. Los factores de los cuales depende la determinacin de la clase de organizacin ms adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos, Objetivos, Tipo, y Volumen de produccin. Tipos de organizacin Las ms usuales son: 1.- Lineal o militar 2.- Funcional o de Taylor 3.- Lineo funcionales 4.- Staff 5.- Comits 6.- Matricial 1. Organizacin Lineal Se origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de la era medieval. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente establecidas. Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un fundamento de la organizacin. Sus caractersticas son: a) Autoridad lineal y nica: Es la autoridad del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe rdenes de ningn otro. b) Lneas formales de comunicacin: La comunicacin se establece a travs de las lneas existentes en el organigrama.
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Cada superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados. c) Organizacin formal: Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas. Esta organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es una forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros. Construccin de la organizacin interna Los principales objetivos de la organizacin son: desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin de medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en actividades que hacen a la organizacin. La actividad decisional se concentra en una persona quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. Las ventajas de que se concentran decisiones: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones b) No hay conflictos de autoridad c) Es claro y sencillo d) Es til en las pequeas empresas e) La disciplina es fcil de mantener. Las desventajas de que se concentran haca la toma de decisiones: a) b) c) d) Es rgida e inflexible La organizacin depende de hombres clave No fomenta la especializacin Los ejecutivos estn saturados de trabajo, no se dedican a labores directivas si no que de operacin simplemente. haca la toma de
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2. Organizacin Funcional: La organizacin funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecute el menor nmero de funciones. Ventajas de la Organizacin Funcional a) b) c) d) e) Mayor especializacin Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona La divisin del trabajo es planeada. El trabajo manual se separa del intelectual Disminuye la presin sobre un slo jefe.
Desventajas de la Organizacin Funcional a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta la disciplina moral de los trabajadores. b) Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina confusin. c) La no clara definicin de autoridad da lugar a rozamientos entre jefes. 3. Organizacin Lineo-Funcional: Es una combinacin de Organizacin Lineal y Funcional LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin especial. FUNCIONAL: La especializacin de cada actividad en una funcin, es ms aplicable en las empresas. 4. STAFF El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles.
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Ventajas y desventajas del staff Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organizacin, por lo que el pago de prestaciones no es necesario. Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se est seguro que acten con polticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras. 5. COMIT: Es un cuerpo de personas que se renen y comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Clasificacin de los comits: Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma. Ejecutivo: Es nombrado por el comit directivo para ejecutar los acuerdos. De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar. Consultivo: Integrado por especialistas que emiten dictmenes sobre asuntos que le son consultados. Ventajas y desventajas de los Comits Ventaja: Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc.
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Desventaja: Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan. 6. ORGANIZACIN MATRICIAL Consiste en combinar la departamentacin por proyecto con la de funciones. Las tcnicas de organizacin: Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, indispensables durante el proceso de la organizacin aplicables a las necesidades de cada grupo social.
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TEXTO N 7 Gestin Logstica

Logstica: administracin de la cadena de suministros. Ballau, Ronald H.
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TEXTO N 7
EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES LOGSTICOS
Si un caleidoscopio describe algo que est en cambio constante y que se construye con base en la experiencia pasada, entonces se puede afirmar que la evolucin de la logstica es caleidoscpica. Durante estos ltimos 50 aos, el alcance de la logstica se ha expandido ms all de la mera actividad de transporte para abarcar una perspectiva amplia y ms integrada de la administracin de costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en tiempo y oportunidad correctos, segn un costo correcto, del producto correcto conforme la demanda del mercado. El acierto radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que implican, para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya sido justamente... correcto. Desde Marco Polo, los gerentes de logstica comenzaron a entender y conseguir alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre reas clave de la operacin logstica, como el transporte y los inventarios. Adems, result evidente que se poda ganar una ventaja competitiva sustancial al proveer un servicio logstico de clase superior a clientes selectos, en particular, a los estratgicos. Un detonador importante para un mejor desarrollo de las capacidades de la logstica fue la reduccin de los costos de la tecnologa para obtener y manejar informacin. La actual era digital, hasta ahora, es la non plus ultra... Se pueden resumir los ltimos 50 aos de la evolucin de la logstica como sigue:
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1950 Descubrimiento del gran potencial de la logstica integral y la concienciacin de los costos totales. El enfoque de costo como estructura sistmica permiti revelar que para llegar al costo total menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo. El descubrimiento del compromiso entre costos condujo a proclamar el equilibrio costo costo. 1955 La optimizacin del servicio al cliente a travs de un mejor desempeo de la logstica fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del equilibrio costo-servicio. Aunque este concepto fue introducido en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se us ampliamente. 1965 La logstica se centr en un nuevo recurso, el outsourcing. Los beneficios del equilibrio costo-servicio se podan obtener integrando servicios multioperacionales, brindados por empresas operadores logsticos (3PL o third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la prctica en los noventa con las alianzas estratgicas en logstica, imprescindibles para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas franquiciadas, y en subcontratacin internacional derivados de la segmentacin y deslocalizacin de procesos de fabricacin. 1970 En esta poca existi un nuevo inters en la integracin de las operaciones logsticas de la empresa. La reduccin del costo de la tecnologa de informacin permiti a los gerentes concentrarse ms en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prcticas para el ordenamiento de pedidos just in- time
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(JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto JIT se implant esencialmente en procesos de manufactura y se consolid en los sectores aeronutico y espacial, automotriz y de electrodomsticos. 1985 En esta etapa se modificaron las prcticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT alcanz al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimentos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta y la diversificacin de la mezcla que sus proveedores ofrecan al consumidor final. Esto gener que de la noche a la maana se elevaran las expectativas del servicio operativo. Tambin los gerentes de logstica comenzaron a medir y reportar el desempeo operativo en trminos financieros, en particular midiendo el desempeo de la logstica por generacin de ganancias, por reduccin de capital de trabajo, etctera. 1995 Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados clientes estratgicos y se puso ms nfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afn de aumentar el control logstico total sobre la empresa. Esta necesidad creci debido a la globalizacin del mercado y la produccin. Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se incorporaron a la planeacin estratgica de la empresa y se consagr la necesidad del plan estratgico en logstica.
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Tambin en esta poca se descubri que en el enfoque de negocios haba que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboracin y cooperacin a todo lo largo de la cadena de suministros. 2000 Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una transformacin en la administracin para poder afrontar con xito la administracin logstica de la cadena de suministros.
CAMBIO EN EL MANAGEMENT LOGSTICO Hoy en da los desafos logsticos ms difciles tienen que ver con los procesos de integracin dentro y fuera de la empresa. Todo proceso de integracin logstica revela que las dificultades para la integracin interfuncional estn en las mismas estructuras organizacionales, en la responsabilidad efectiva de los inventarios, en las prcticas de compartir informacin y en la naturaleza de los sistemas de medicin del desempeo. Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeo, el proceso logstico debe integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que no sea necesario. El trabajo interno relacionado con la logstica de la empresa por un lado, debe ser coordinado, y por otro integrarse operativamente a lo largo de la cadena de suministros. El desafo del cambio en el management logstico consiste en reinventar el proceso logstico que actualmente se aplica en la empresa. A nivel operativo, es importante para los gerentes de logstica identificar y compensar deficiencias: debe existir una integracin y cooperacin interfuncional en la gestin de las operaciones de los
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procesos logsticos, desde la procuracin de los insumos hasta la entrega de productos con el nivel de servicio al cliente establecido.
CADENA DE SUMINISTROS La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de pos acabado logstico, de posventa y de logstica inversa, as como de informacin, en la logstica integrada que va desde la procuracin y la adquisicin de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La administracin de la logstica de la cadena de suministro es la ciencia y la prctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la informacin asociada, en este proceso logstico. Este proceso se dispara desde el diseo no slo de producto sino mercadotcnico- de nuevos productos y va hasta el fin del ciclo de vida del mismo. En la planeacin estratgica de la cadena de suministro, no nada ms se considera al consumidor final - persona o empresa que utiliza un producto o servicio ya sea para uso personal o como componente para crear otros productos-, sino que debe tenerse en cuenta tambin a los clientes intermedios como los distribuidores y los minoristas. Todas las empresas estn de un modo u otro en una cadena de suministro, dado que no son autosuficientes en un mercado cada vez ms especializado. La seleccin de proveedores, combinada con los clientes, crean el ncleo de la cadena de suministro de una empresa. La tecnologa juega un papel importante al facilitar la integracin con los clientes, as como con proveedores de materiales y servicios. La revelacin arquetpica radica en los conceptos B2B y B2C del e-commerce.
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Existe consenso del potencial beneficio de relaciones ms integradas derivadas de una administracin consciente de las cadenas de suministro. Los esfuerzos compartidos entre los actores en la cadena de suministros conducen a una mayor satisfaccin del consumidor final y al mismo tiempo eliminan duplicidad de operaciones y desperdicio de recursos.
ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS Un simple esquema conceptual (Figura 2) revela los flujos y los contextos, donde radica la mezcla de capacidades necesarias en la empresa para integrar la logstica de la cadena de suministros: La creacin del valor en la integracin de la cadena de suministro se logra mediante una orquestacin simultnea de cuatro flujos crticos. Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen que integrar contextos relacionados con la operacin, la planeacin y control y el comportamiento administrativo. A. LA CADENA DE SUMINISTROS COMO SISTEMA DE FLUJOS FLUJO DEL VALOR DEL PRODUCTO-SERVICIO Representa el movimiento del valor agregado desde el proveedor de materias primas hacia los consumidores finales. El valor del producto se incrementa a travs de modificaciones fsicas, envasado, proximidad fsica al mercado, pos acabado logstico para una adaptacin del producto al consumidor, servicio de soporte en ventas y posventa y otras actividades que incrementan la deseabilidad del producto desde el punto de vista de los consumidores finales.
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FLUJO DEL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO Involucra la informacin concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la planeacin de la cadena de suministros. Por ejemplo, requerimientos de adaptacin del producto al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status de inventario de almacenes. Cabe sealar que el flujo de colocacin del producto en el mercado debe proveer la estructura para soportar la gestin de la posventa, incluyendo reclamaciones. Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de suministros visualizar la oportunidad (cundo) y la localizacin (dnde) del consumo del producto. Recurdese que tanto la planeacin como la operacin se sincroniza mejor cuando todos los actores tienen una comprensin comn de la demanda y los patrones de consumo. FLUJO DE INFORMACIN Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de inventario entre actores/socios en la cadena de suministros (Por ejemplo: pronsticos de ventas/compras, planes promocionales, rdenes de compra, validacin de pedidos, aceptacin/crdito de pedidos, informacin de inventarios, informacin de envos -tracking & tracing- , facturas, pagos y requerimientos de surtido). Actualmente este flujo est cada vez menos basado en papeles y es ms de carcter electrnico. FLUJO DE EFECTIVO Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en la misma direccin que los productos.
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La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilizacin de activos son bsicos para el desempeo logstico.
B. LA INTEGRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS A TRAVS DE UN SISTEMA DE CONTEXTOS Para implantar una efectiva y eficiente integracin de la cadena de suministros se debe actuar sistmicamente en tres contextos: el operacional, el de planeacin y control y el relacional del management.
EL CONTEXTO OPERACIONAL Las operaciones derivan de la estrategia pull de atencin al mercado: un proceso de surtido de pedidos y de las reposiciones a travs de toda la cadena de suministros. Una operacin efectiva requiere coordinacin tanto dentro de la firma como entre los diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto operacional la integracin es esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores. La integracin con el cliente se construye sobre el objetivo de crear intimidad con el consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los requerimientos logsticos especficos de cada segmento de los clientes. La integracin interna se focaliza en la coordinacin de los procesos dentro de la empresa relacionados con procuracin de recursos y materias primas, fabricacin y distribucin fsica hacia los consumidores finales. Con relacin a la integracin interna muchas firmas han realizado esfuerzos sustanciales, pero existen an muchas brechas e Pg. 91
incongruencias: es frecuente que la gerencia de logstica tenga una mejor integracin con los proveedores que con las gerencias de compras, de produccin y de mercadotecnia y otras veces la gerencia de compras tiene mejor integracin con proveedores que con las gerencias de logstica, de produccin y de mercadotecnia. Obviamente la falta de integracin interna se vincula a una estructura organizacional tradicional y a medidas de desempeo que ponen nfasis en el trabajo funcional y no en procesos cross-funcionales y en equipo que son los que realmente soportan la satisfaccin del consumidor. La integracin con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. La empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados internos y abiertos hacia los proveedores que le permitan satisfacer las expectativas cada vez ms amplias de la demanda de los consumidores. Consiga un desempeo lder en el contexto operacional exige que la empresa se focalice en el consumidor, mejore constantemente el matching entre los niveles de proceso y funcional y alcance una coordinacin interorganizacional con los proveedores de bienes y servicios.
EL CONTEXTO DE PLANEACIN Y CONTROL El contexto de planeacin y control se refiere al diseo, la aplicacin y la coordinacin de informacin para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de rdenes y planeacin de recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir informacin apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la cadena de suministros. Adems, en las firmas lderes implica sistemas de soporte a la toma de decisiones para la utilizacin de la capacidad de produccin, de
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la infraestructura y del equipamiento propio y de terceros- para operaciones logsticas en general y de los inventarios. La tecnologa de informacin y los sistemas de mediciones del desempeo, a travs de la cadena de suministros, son la base de la planeacin y el control de las operaciones integradas. La excelencia operativa nicamente es soportada por capacidades de planeacin integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica asociar tecnologa al control del desempeo total de la cadena de suministros. La integracin de tecnologa de informacin e indicadores de medidas de desempeo, debe permitir un monitoreo interno y la realizacin de un benchmarking del desempeo a nivel funcional y de procesos no slo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada empresa es nica, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear estndares comunes definidos previa y adecuadamente. Obviamente, es necesario crear en la firma y sus socios en la cadena de suministros una cultura de management interorganizacional.
EL CONTEXTO RELACIONAL DEL MANAGEMENT Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integracin de la cadena de suministros. La instrumentacin exitosa de estrategias de integracin se basa sobre la calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de suministros. Como los gerentes en general han sido formados para manejar relaciones de competencia ms que de cooperacin, es necesario un cambio en los sistemas de incentivos para alinearlos a travs de toda la cadena de suministros. No existen situaciones idnticas y por ende no hay recetas para un efectivo management de la integracin de la cadena de suministros; sin embargo, ciertos principios parecen Pg. 93
bsicos, ya sea si se trata de los clientes como de los proveedores de bienes y servicios: a) especificar roles, b) definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos y c) establecer qu informacin deber compartirse.
CONCLUSIN La administracin de la cadena de suministros es el desafo de las organizaciones en este siglo XXI. En esta oportunidad la direccin de logstica est adquiriendo una visibilidad de la integridad de los procesos de la empresa y sus socios en la cadena de suministros, que la reposicionan: la logstica es ya un proceso de bsqueda, un proceso de reconstruccin de la fabricacin segmentada y deslocalizada, y se est imbricando en un proceso de mercadotecnia, comercializacin y ventas como soporte clave del nivel de servicio a clientes y estrategia extrema para agregar valor al producto para satisfaccin y fidelizacin del consumidor final.
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TEXTO N 8 Ingeniera Econmica

Blank, Leland / Tarquin, Anthony
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TEXTO N 8 INGENIERA ECONMICA La ingeniera econmica es la disciplina que se preocupa de los aspectos econmicos de la ingeniera; implica la evaluacin sistemtica de los costos y beneficios de los proyectos tcnicos propuestos. Los principios y metodologa de la ingeniera econmica son partes integral de la administracin y operacin diaria de compaas y corporaciones del sector privado, servicios pblicos regulados, unidades o agencias gubernamentales, y organizaciones no lucrativas. Estos principios se utilizan para analizar usos alternativos de recursos financieros, particularmente en relacin con las cualidades fsicas y la operacin de una organizacin. Por ltimo, la ingeniera econmica es sumamente importante para usted al evaluar los mritos econmicos de los usos alternativos de sus recursos personales. Por tanto, la ingeniera econmica se encarga del aspecto monetario de las decisiones tomadas por los ingenieros al trabajar para hacer que una empresa sea lucrativa en un mercado altamente competitivo. Inherentes a estas decisiones son los cambios entre diferentes tipos de costos y el desempeo (tiempo de respuesta, seguridad, peso, confiabilidad, etctera) proporcionado por el diseo propuesto o la solucin del problema. La misin de la ingeniera econmica es balancear esos cambios de la forma ms econmica. PRINCIPIOS DE LA INGENIERA ECONMICA PRINCIPIO 1: DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS La eleccin (decisin) se da entre las alternativas. Es necesario identificar las alternativas y despus definirlas para el anlisis subsecuente. PRINCIPIO 2: ENFOCARSE EN LAS DIFERENCIAS Al comparar las alternativas debe considerarse solo aquello que resulta relevante para la toma de decisiones, es decir, las diferencias en los posibles resultados.
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PRINCIPIO 3: UTILIZAR UN PUNTO DE VISTA CONSISTENTE Los resultados probables de las alternativas, econmicas y de otro tipo, deben llevarse a cabo consistentemente desde un punto de vista definido (perspectiva). PRINCIPIO 4: UTILIZAR UNA UNIDAD DE MEDICIN COMN Utilizar una unidad de medicin comn para enumerar todos los resultados probables har ms fcil el anlisis y comparacin de las alternativas. PRINCIPIO 5: CONSIDERAR LOS CRITERIOS RELEVANTES La seleccin de una alternativa (toma de decisiones) requiere del uso de un criterio (o de varios criterios). El proceso de decisin debe considerar los resultados enumerados en la unidad monetaria y los expresados en alguna otra unidad de medida o hechos explcitos de una manera descriptiva. PRINCIPIO 6: HACER EXPLICITA LA INCERTIDUMBRE La incertidumbre es inherente al proyectar (o estimar los resultados futuros de las alternativas y debe reconocerse en su anlisis y comparacin. PRINCIPIO 7 REVISAR SUS DECISIONES La toma de decisiones mejorada resulta de un proceso adaptativo, hasta donde sea posible, los resultados iniciales proyectados de la alternativa seleccionada deben comparase posteriormente con los resultados reales logrados. COSTOS FIJOS, VARIABLES E INCREMENTALES Los costos fijos son aquellos que no resultan afectados por cambios en el nivel de actividad en un intervalo factible de operaciones en cuanto a la capacidad total o la capacidad disponible. Los costos fijos tpicos incluyen seguros e impuestos sobre las instalaciones, salarios de la direccin general y administrativos, licencias y costos de intereses por capital prestado. Cualquier costo est sujeto a cambios, pero los costos fijos tienden a permanecer constantes en un rango especfico de condiciones de operacin. Los costos variables estn asociados con una operacin cuyo total vara de acuerdo con la cantidad de produccin u otras medidas del nivel de
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actividad. Si en ingeniera estuviera realizando un anlisis econmico de un cambio propuesto a un operacin existente, los costos variables seran la parte esencial de las diferencias probables entre la operacin presente y la modificada, mientras el rango de actividades no cambia significativamente. Por ejemplo, los costos de material y mano de obra utilizados en un producto o servicio son costos variables debido a que varan en total de acuerdo con el nmero de unidades producidas aunque los costos por unidad permanezcan igual. Un costo incremental, o ingreso incremental, es el costo adicional, o entrada, que resulta de aumentar la produccin de un sistema de una (o ms) unidades. El costo incremental con frecuencia se asocia con decisiones se hace / no se hace que implican un cambio limitado en la produccin o en el nivel de actividad. COSTOS RECURRENTES Y NO RECURRENTES Los costos recurrentes son aquellos que son repetitivos y tienen lugar cuando una organizacin produce bienes o servicios similares sobre una base continua. Los costos variables tambin son costos recurrentes, ya que se repiten con cada unidad de produccin. Por los costos recurrentes no estn limitados a los costos variables. Un costo fijo que se paga sobre una base repetible es un costo recurrente. Por ejemplo, en una organizacin que proporciona servicios de arquitectura e ingeniera, la renta de espacio para oficina que es un costo fijo tambin es un costo recurrente. Los costos no recurrentes, entonces, son todos aquellos que no son repetitivos, aunque la erogacin total pueda ser acumulativa en un periodo relativamente corto. Tpicamente, los costos no recurrentes implican desarrollar o establecer una aptitud o capacidad para operar. Por ejemplo, el costo de adquisicin del bien inmueble en el que se construir una planta es un costo no recurrente, como lo es el costo mismo de construccin de la planta. COSTOS DIRECTOS, INDISCRETOS Y GENERALES Los costos directos son los que se pueden medirse y asignarse de una manera razonable a una produccin o actividad de trabajo especifica. La mano de obra y los costos de material directamente
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asociada con un producto, servicio, o actividad de construccin son costos directos. Por ejemplo, los materiales necesarios para hacer unas tijeras serian un costo directo. Los costos indirectos son aquellos difciles de atribuir o asignar a una produccin o actividad de trabajo especifica. El trmino normalmente se refiere a tipos de costo que implicaran demasiado esfuerzo para asignarlos a una produccin especfica. En este tratamiento son costos asignados a travs de una formula seleccionada a la produccin o a las actividades de trabajo. Por ejemplo, los de herramientas comunes, suministros generales y mantenimiento de equipo en una planta se tratan como costos indirectos. Los costos generales consisten en costos de operacin de planta que no es mano de obra directa o costos de material directos. Ejemplos de generales incluyen electricidad, reparaciones generales, impuestos sobre bienes y supervisin. COSTOS ESTNDAR Los costos estndar son costos representativos por unidad de produccin que se establecen con anticipacin a la produccin o entrega de servio real. Se derivan de las horas de mano de obra directa, materiales y funciones de apoyo (con sus costos establecidos por unidad) planeadas para el proceso de produccin o de entrega. COSTOS AMORTIZADOS Un costo amortizado es el que ha ocurrido en el pasado y que no tiene relevancia para estimaciones de costos futuros y entradas relacionadas con un curso de accin alternativo. As, un costo amortiza es comn a todas las alternativas, no es parte de los flujos de efectivo futuros (probables) y puede no hacerse caso de l en un anlisis de ingeniera econmica. COSTOS DE OPORTUNIDAD Es incurrente un costo de oportunidad debido al uso de recursos limitados, de tal manera que se renuncia a la oportunidad de utilizar
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estos recursos son ventaja monetaria en un uso alternativo. Es el costo de la mejor oportunidad rechazada (es decir, a la que se renuncia) y que con frecuencia esta oculta o implcita. DEPRECIACIN Depreciacin es la disminucin en el valor de las propiedades fsicas con el paso del tiempo y el uso. De forma ms especfica, la depreciacin es un concepto contable que establece una deduccin anual contra ingresos antes de impuestos tal que el efecto del tiempo y el uso sobre el valor de un activo se pueda reflejar en los balances financieros de una empresa. Las deducciones de depreciacin anual estn destinadas a igualar la fraccin anual del valor utilizado por un activo en la produccin del ingreso sobre la vida econmica real de depreciacin nunca se puede establecer hasta que el activo se retira del servicio. Como la depreciacin es un costo no monetario que afecta los impuestos a las utilidades, debemos tomarlo muy en cuenta cuando se realizan estudios de ingeniera econmica.
MTODOS DE DEPRECIACIN
MTODO DE LA LNEA RECTA (LR) La depreciacin de la lnea recta es el mtodo de depreciacin ms sencillas. Supone que se deprecia un monto constante cada ao en la vida despreciable (til) del activo. En las ecuaciones que siguen se usan las siguientes definiciones. Si definimos N = vida despreciable del activo en aos B = base de costo, incluye ajustes lcitos dk = deduccin de la depreciacin anual en el ao k(1 k N) VLk = valor segn libros al final de ao k VRN= valor de recuperacin estimado al final del ao N dk = depreciacin acumulada hasta el final del ao k Observe que para este mtodo debe tener una estimacin del VR final, que tambin ser el valor final segn libros al final del ao N.
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En algunos casos VR puede no ser igual al VM terminal real del activo. MTODO DE SALTO DECRECIENTE (SD) De acuerdo con el mtodo de saldo decreciente, algunas veces llamado mtodo de porcentaje constante o frmula de Matheson, se supone que el costo anual de depreciacin es un porcentaje fijo del VL al inicio de ao. La razn de depreciacin en un ao cualquiera del VL al inicio de dicho ao se mantiene constante durante la vida del activo y se denomina con R (0 R 1). En este mtodo, R = 2/N cuando se usa un saldo decreciente de 200% (es decir, dos veces la tasa de la lnea recta de 1/N), y N es igual a la vida depreciable (til) de un activo. Si se especifica el mtodo de saldo decreciente de 150%, entonces R = 1.5/N. Las siguientes relaciones siguen siendo vlidas para el mtodo del saldo decreciente MTODO DE LA SUMA DE LOS DGITOS DE LOS AOS (SDA) Para calcular la deduccin de depreciacin por el mtodo SDA, primero se listan en orden inverso los dgitos correspondientes al nmero de cada ao de vida permitido. Despus se termina la suma de estos dgitos. El factor de depreciacin para cualquier ao es el nmero de la lista en orden inverso para ese ao dividido entre la suma de los dgitos. SALDO DECRECIENTE CON CAMBIO A LNEA RECTA Como el mtodo del saldo decreciente nunca alcanza un VL de cero, es lcito cambiar este mtodo por el de la lnea recta de modo que el VRN de un bien sea cero (o el monto que se prefiere). MTODO DE UNIDADES DE PRODUCCIN Cuando la disminucin del valor es sobre todo una funcin del uso, la depreciacin se puede basar en un mtodo no expresado en trminos de aos. En este caso se utiliza por lo general el mtodo de unidades de produccin.
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Este mtodo tiene como resultado de base de costo (menos el VR final) que se asigna equitativamente al nmero estimado de unidades que se producen durante la vida til del bien. DIFERENTES TIPOS DE IMPUESTOS 1) Impuestos a las utilidades. Se asignan como funcin de las entrada brutas menos deducciones lcitas. Los recaudan los gobiernos federal, la mayora de los estatales, y ocasionalmente los municipales. 2) Impuestos sobre bienes. Se asignan como funcin del valor del bien que se posee, tales como tierra, edificios, equipo, etcterea, y las tasas de impuestos aplicables. De esta manera, son independientes del ingreso o utilidad de una empresa. Los recaudan los gobiernos municipales, locales y / o estatales. 3) Impuestos a las ventas. Se asignan sobre la base de compras de bienes y / o servicios, y son por esto independientes de los ingresos o utilidades bruto. Normalmente los recaudan los gobiernos estatales, municipales o locales. Los impuestos a las ventas son relevantes en estudios de ingeniera econmica solo en la medida en que se agregan al costo de los artculos comprados. 4) Impuestos sobre consumos. Son impuestos federales que se asignan como funcin de la venta de ciertos bienes o servicios con frecuencia considerados superfluos, y son por ello independientes de los ingresos o utilidades de una empresa. Aunque por lo general se cargan al fabricante o proveedor original de los bienes o servicios, el costo se traslada al comprador. LA INFLACIN: La inflacin general de precios, que definimos como un aumento en los precios que se pagan por bienes y servicios, lo que ocasiona una deducciones en el poder de compra de la unidad monetaria, es una realidad comercial que puede afectar la comparacin econmica de alternativas. La historia de los cambios de precios muestra que la inflacin de precios es mucho ms comn que la inflacin general de
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precios, la cual implica una disminucin en los precios con un aumento en el poder adquisitivo de la unidad monetaria. El ndice de precios al Consumidor (IPC) es un parmetro de los cambios de precios en nuestra economa 8y una estimacin de inflacin general de precios). El IPC es un ndice tabulado por el gobierno de Estados Unidos que mide los cambios de precios en alimentos, proteccin, servicios mdicos, transporte, ropa y otros bienes y servicios seleccionados utilizados por los individuos y las familias.
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TEXTO N 9 Gestin de Recursos Humanos

Compilado y adaptado de: Gestin de Recursos Humanos, Bejarano Zavala, Rommel
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TEXTO N 9 GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.Las organizaciones estn compuestas de personas o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente coordinadas y dirigidas. Segn Mintzberg, toda actividad humana organizada (un hospital, una consulta, una intervencin quirrgica, etc.) Plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: La DIVISIN DEL TRABAJO en distintas tareas que deben desempearse, y la COORDINACIN de las mismas. Ahora bien, junto a las personas y las tareas que se desarrollan en la organizacin es preciso tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. La tecnologa necesaria para desarrollar las actividades y conseguir los fines (suma de mtodos e instrumentos utilizados para realizar las tareas) y la estructura organizacional, que puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinacin de las mismas, con el fin de alcanzar los objetivos. Leavitt, seala que la organizacin debe ser conceptualizada como un conjunto de partes inter relacionadas, en las que todas las partes interactan entre s y ofrecen retroalimentacin de su interaccin unas a otras.
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PROGRAMAS BSICOS EN GESTIN DE RR.HH. A partir de la conceptualizacin de la organizacin, los aspectos relacionados con el personal, desempean un papel central. Una de las misiones bsica y fundamental de la organizacin consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptacin adecuada de los recursos humanos y clima laboral satisfactorio. Para que sta se pueda conseguir tendremos que definir los programas bsicos de Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la organizacin en su totalidad, stos pueden agrupar los siguientes aspectos: a) Planificacin de personal: Definir las necesidades de recursos humanos que la empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el futuro. b) Seleccin y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la organizacin, de acuerdo a las necesidades planteadas. c) Formacin y desarrollo de personal con el fin de preparar a las personas para desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y funciones. d) Evaluacin de la ejecucin de los miembros de la organizacin en relacin con sus tareas y responsabilidades. e) Compensacin. Estudio de los sistemas de retribuciones y de otros elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la organizacin y le impliquen adecuadamente en la consecucin de los objetivos de la misma. f) Liderazgo. Desarrollo de los estilos de direccin y supervisin mas adecuados para la consecucin de los fines de la organizacin y la satisfaccin de sus miembros. g) Consideracin de los aspectos organizacionales que determinan o influyen en la conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas, la estructura, etc.
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h) Consideracin de los aspectos del Entorno que influyen o determinan los comportamientos y el rendimiento del personal de la organizacin, como los sindicatos, el mercado de trabajo, las disposiciones legales, etc. SELECCIN DE PERSONAL. La seleccin se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste tambin adecuado. Por tanto, la seleccin de personal significa elegir una persona entre otras. Esta eleccin no implica elegir al mejor, sino a aquella persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades actuales y futuras de su trabajo en un determinado ambiente. La persona seleccionada no solo tendr que realizar una tarea precisa, sino que deber integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los compaeros, con los clientes, con la direccin as como con la cultura de la empresa, ya que de todo esto va a depender la eficacia con que se desarrollar su funcin. De ah que sea ms conveniente emplear el trmino candidato adecuado para un puesto y no el mejor. PROCESO DE SELECCIN. Una buena seleccin de personal necesita la realizacin de un proceso que conlleva cuatro fases diferenciadas: Anlisis de necesidades y definicin de puestos de trabajo, Reclutamiento, Seleccin e Incorporacin. Previamente al reclutamiento de personal es necesario determinar con claridad y de forma pormenorizada qu necesitaremos y cmo es lo que necesitamos. Nuestra necesidad se concreta en un puesto de trabajo que posee unas caractersticas y un conjunto de tareas que lo definen y encuadran. ANLISIS Y DEFINICIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. Se entiende por puesto de trabajo al conjunto de tareas y responsabilidades asignadas a un empleado, pero con
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independencia de la persona que lo desempee en un momento concreto. El anlisis, especificacin o descripcin del trabajo consiste en la fijacin del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad, experiencia, esfuerzos que son precisos y la responsabilidad que se exige a quin lo desempea en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. Por anlisis de las cargas de trabajo se entiende un conjunto de metodologas que facilitan el estudio sistemtico de las funciones, tareas y actividades elementales que se desarrollan en una unidad organizativa concreta, asignando de forma objetiva unos tiempos unitarios medios a cada una de ellas.
ANLISIS DEL PUESTO Denominacin del puesto. Dependencia jerrquica directa rea y ubicacin: situacin en el departamento o seccin dentro del organigrama de la empresa Finalidad del puesto Descripcin de tareas y funciones especficas de tipo cotidiano, peridico y ocasional, descubrindolas tanto en los aspectos cualitativos: tiempos, dedicaciones, exigencias fsicas e intelectuales, de relacin, etc. Responsabilidades sobre otros empleados, equipos de trabajo, tareas, coordinacin, etc. Relaciones de tipo interno y/o externo que exige su nivel, cantidad y calidad. Dedicaciones; horarios que calendario laboral, vacaciones precisa Catalogacin profesional, categora profesional, nivel en el mercado, su demanda. Sistema retributivo, retribuciones fijas, variables, incentivos, gratificaciones, etc. Sistema de integracin previsto; formacin e inversin que precisar en medios y plan de acogida. Sistema de supervisin y control que posibiliten su seguimiento. Criterios de evaluacin que permitan valorar su adecuacin en el desempeo de su trabajo, tanto a niveles tcnicos como de adaptacin e integracin. Tcnicas, equipos, herramientas a utilizar en el desempeo de la tarea.
Para realizar un anlisis de puesto y de cargas de trabajo, es til seguir un guin a modo de cuestionario, que impida olvidar alguno de los aspectos a tratar.
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RECLUTAMIENTO. Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organizacin trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en nmero suficiente para que sea posible una posterior seleccin de algunos de ellos, en funcin de las exigencias del trabajo y las caractersticas de los candidatos. En un programa de reclutamiento no solo es importante la cantidad de candidatos atrados, sino tambin el nivel de su cualificacin en funcin del trabajo para el que se buscan. Atraer a personas con niveles de cualificacin no referidas es disfuncional para la organizacin y/o para las propias personas. Una de las fases ms importantes de la contratacin consiste en la identificacin, relacin y mantenimiento de las fuentes que, potencialmente podemos usar; es decir aquellas que nos suministran individuos con elevadas posibilidades de cumplir los requisitos que solicitamos a priori. De tal forma, que podemos utilizar fuentes internas y externas de reclutamiento. La promocin y el traslado, o ambas a la vez, constituyen la fuente ms importante de reclutamiento interno. El traslado consiste en un cambio dentro de la organizacin en sentido horizontal; normalmente, suele llevar aparejado una mejora econmica y de contenido del puesto. La promocin supone un cambio en sentido vertical, un ascenso en la estructura jerrquica. Ventajas de la utilizacin de fuentes internas: Rapidez, Fiabilidad, Integracin, Motivacin y Economicidad. Inconvenientes: Anquilosamiento, Conflictos de Intereses, No Innovacin. Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: Los archivos de candidatos, las recomendaciones de empleados, los colegios profesionales, contacto con universidades y centros de
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formacin profesional, oficina de empleo, empresas consultoras, anuncios en prensa, anuncios en nuevos soportes (videotexto), etc. Las ventajas inherentes a este tipo de reclutamiento radican en que el grupo de posibles candidatos es mayor. Otra ventaja importante reside en que los individuos que provienen del exterior puedan aportar nuevas ideas que faciliten la innovacin. Las desventajas residen, fundamentalmente, en que es mas difcil atraer, contactar y evaluar candidatos. SELECCIN. Una vez que se dispone de un nmero suficiente de candidatos, convenientemente informados e interesados por la oferta y proyecto se inicia la seleccin de los mismos. El objetivo de la seleccin ser conocer a los candidatos, recoger, analizar y comprobar toda la informacin que se haya considerado necesaria para discriminar y predecir el xito en el desempeo del puesto y su integracin en la empresa. MEDIOS Y TCNICAS DE SELECCIN
INFORMACIN SOBRE EL CANDIDATO Historial personal. Historial acadmico. Historial profesional. Conocimiento y capacitacin profesionales especficos. Inteligencia y actitudes. Personalidad. Motivaciones.
Fuente: DOPP. Consultores
TCNICAS DE ANLISIS Fichas, impresos o cuestionarios. Entrevistas. Pruebas y exmenes profesionales. Ejercicios de simulacin. Test Entrevistas.
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INCORPORACIN. La incorporacin es la ltima etapa de la seleccin. Hay que destacar que el proceso no ha terminado y que aqu se inicia otra fase importante del mismo. El recin incorporado va a iniciar su desarrollo en la empresa y los comienzos suelen ser difciles y crticos. Una vez que se ha llegado a un acuerdo, es aconsejable la puesta en marcha de un programa de incorporacin que previamente se habr definido y cuyo principal objetivo ser propiciar la adaptacin e Integracin del candidato. La acogida debe estar prevista y organizada, articulada a modo de ejemplo de la forma siguiente: Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen clima de acogida y receptividad en la organizacin. Informar al incorporado de todo aquello no tratado hasta el momento. La informacin fundamentalmente se orientar a: la empresa, volumen, plantilla, actividad, objetivos, organigrama, etc. Al puesto de trabajo, finalidad, tareas, servicio, ubicacin en el organigrama, relaciones que mantendr internas y externas, objetivos marcados y supervisiones. Condiciones, derechos, deberes, retribuciones, ventajas sociales, etc. Orientar al incorporado en todos aquellos aspectos propios de la empresa, relativos a cmo desenvolverse dentro de ella, cultura, servicios y estilo de relaciones.
DELEGACIN DE FUNCIONES. En primer lugar cabra preguntarse que es la delegacin. En mi opinin es simplemente ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o una funcin sin renunciar a la responsabilidad final. Por tanto, aqu cabra expresar una mxima en organizacin y direccin: Se delega autoridad nunca responsabilidad final.
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VENTAJAS DE LA DELEGACIN EFICAZ

PARA EL QUE SABE DELEGAR EFICAZMENTE. PARA EL QUE LE SABEN DELEGAR EFICAZMENTE.
1. 2.
Uso ms racional del propio tiempo. Liberacin para ser ms productivo y creativo. Volverse ms organizado. Incremento del liderazgo participativo (construccin de equipo). Incremento de la motivacin rendimiento de los subordinados. y
1.
Oportunidad de desarrollar habilidades y recursos para aprender a hacer las cosas bien. (autoconfianza). Oportunidad de experimentar xito y autonoma (autoestima). Oportunidad de ser visible dentro de la organizacin (posibilidad de promocin profesional). oportunidad de experimentar nuevos retos (disfrutar con el trabajo).
3. 4.
2.
3.
5.
4. 6. Incremento de la responsabilidad y capacitacin de los subordinados. Mejora global de la eficacia de su organizacin.
7.
CLAVES DE DELEGACIN EFICAZ. Pensar por qu yo? Antes de emprender cualquier actividad, sobre todo si es repetitiva. Utilizar la delegacin para desarrollar a los subordinados, no para eludir responsabilidades propias. Determinar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada (ni muy fciles ni muy difciles). Preparar a los subordinados con suficiente antelacin antes de delegarles trabajos de mayor envergadura. Ser rpido en el elogio, lento en la crtica y -por todos los mediosintersese por conocer los resultados. Dejar que los dems muestren su vala sin atribuirse uno mismo el mrito, lo cual es una de las dimensiones ms sutiles del liderazgo.
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NO DELEGACIN: CONSECUENCIAS NEGATIVAS. 1.- Sobrecarga de los directivos y mandos. 2.- Infrautilizacin de los subordinados. 3.- Hiperdependencia y falta de desarrollo de los subordinados. En definitiva, mayor malestar y menor productividad MOTIVACIN. Sin lugar a dudas se puede afirmar que el principal activo de las organizaciones sanitarias son los empleados, lo que realmente facilita la eficacia y el rendimiento en las mismas es el factor humano, ms que el tcnico o el estructural. Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y an con la presencia de grandes conocimientos y una buena organizacin, sin motivacin en las personas, no es posible analizar de manera ptima la produccin. Posiblemente el mejor sntoma de que una organizacin va bien, est en la observacin de que su gente est realmente motivada, evidentemente coexionada con un buen soporte tcnico y una estructura soporte de la organizacin.
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INTERCONEXIN ENTRE EMPLEADO, EMPRESA MOTIVACIN EN LA GNESIS DEL RENDIMIENTO Fuente: Profesor Lus Garca -Revillo.
Segn vemos en el grfico, el individuo con sus necesidades (dinero, reconocimiento, afectividad, etc.) y sus conocimientos (formacin y experiencia) interacciona con la organizacin para dar lo que posee en el trabajo y recibir de sta lo que necesita (dinero, carrera, etc.); lo opuesto le sucede a la organizacin, proporciona incentivos y necesita de reconocimientos y esfuerzo. As, el SABER o el componente tcnico lo da el individuo. El PODER o el componente estructural, lo pone la organizacin. De la interaccin de ambos surge el QUERER, fuente de toda motivacin. As, la variable motivacin se sita entre el saber y el poder. Este breve anlisis nos lleva a que en toda organizacin existen tres subsistemas unidos: COMPETENCIA TCNICA - SISTEMA DE INCENTIVOS - PODER Y DELEGACIN. Al abordar la temtica de la motivacin, una de las primeras cuestiones que nos tenemos que plantear es, lgicamente, la de su definicin. Si nos situamos en el mbito etimolgico, el trmino proviene del latn mover que significa mover, de ah que implique accin, dinamicidad, pero tambin supone una reaccin ante algo. Desde una perspectiva organizacional, en nuestra opinin el trmino motivacin responde a todos los interrogantes sobre el por qu un individuo trabaja o, en general, se comporta de una determinada forma, o responde a unos determinados estmulos y no a otros de entre los que se le presentan. La persona cuando manifiesta una conducta lo hace debido a un por qu, lo hace motivado por algo.
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La motivacin se entiende en este caso, como el grado de atraccin o inters (motivos) que el trabajo genera en la persona que lo realiza. Mientras mas alta sea esta atraccin mayor ser el compromiso del trabajador y su moral de trabajo, lo cual conlleva mayor productividad y mejores beneficios para la empresa (metas). Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden materializarse reciben el nombre de INCENTIVOS. Todos estos motivos tienden a su vez a una meta u objetivo. TIPOS DE MOTIVACIN.Como hemos sealado en el proceso motivacional son factores relevantes los objetivos o las metas hacia los que se dirige el comportamiento motivado. Por otra parte, la teora del condicionamiento operante insiste en las recompensas o los refuerzos como la variable central del proceso motivacional. En este contexto, se pueden diferenciar motivaciones en el trabajo: Motivaciones Motivaciones Intrnsecas. dos tipos de Extrnsecas y
La Motivacin Extrnseca est provocada por recompensas e incentivos que son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos, y cuyo control depende de personas externas al propio sujeto que realiza la actividad. La Motivacin Intrnseca se fundamenta caractersticos de la propia actividad, motivadores y que caen bajo el control del propio sujeto. aquellas recompensas y compensaciones que se la propia accin, sin mediacin de otras personas. en aspectos por s mismos, Representa a identifican con
Una diferencia entre ambos tipos de motivacin puede establecerse al sealar que la motivacin intrnseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer, mientras que la motivacin extrnseca nos lleva a hacer determinadas actividades, porque as podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio.
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Entre las recompensas de tipo externo estn las recompensas econmicas como el salario u otros beneficios, la mejora de las condiciones de trabajo, las alabanzas y felicitaciones, las promociones y ascensos y otro tipo de ventajas y compensaciones que ofrece la empresa con el fin de incentivar el rendimiento de los empleados y aumentar su satisfaccin.
CARACTERSTICAS DE LAS MOTIVACIONES EXTRNSECAS E INTRNSECAS

Motivacin Extrnseca
Convierte al objeto de la actuacin en medio. Dura mientras dura el aliciente o amenaza. Produce resultados a corto plazo. Hace ms dependiente a la persona o la acostumbra a actuar slo por recompensas.
Motivacin Intrnseca
Potencia el objetivo de la propia actuacin dando ms coherencia a la personal. Es ms permanente. Produce adems resultados a largo plazo. Hace ms libre y auto controlada la persona.
ESTUDIOS Y TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN.Existen infinidad de estudios y teoras sobre motivacin, trataremos de realizar un pequeo resumen de los ms clsicos. Dentro de stos existen dos modelos: a) el Modelo Tradicional o del Taylorismo y b) el Modelo de Relaciones Humanas. El modelo tradicional, se asocia a la escuela de la administracin cientfica. Se considera como factor fundamental de la motivacin el dinero, y plantea que el aumento del rendimiento de los empleados solo se puede originar por medio de incrementos salariales. El modelo de Relaciones Humanas entiende el proceso motivacional como un fenmeno complejo, que se explica mediante normas de conducta entre los individuos de la organizacin, concedindose mayor importancia a la comunicacin y a las relaciones interpersonales.
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La teora de las necesidades de Maslow. Segn Maslow la motivacin de las personas depende del tipo de necesidades.
Estas necesidades se disponen jerrquicamente segn su capacidad para motivar la conducta. Seala que una necesidad es muy importante hasta el momento en que es satisfecha. Una vez que la necesidad es satisfecha, la siguiente mas alta se convierte en predominante. Slo cuando se esta privado de algo, puede emplearse esta carencia como incentivo. Necesidades Fisiolgicas: Tericas: alimentacin, descanso, bebida, sexo, etc. Aplicadas: Salario, vacaciones, condiciones de hbitat en el trabajo, etc. Necesidades de Seguridad: Tericas: proteccin y estabilidad. Aplicadas: seguridad en el trabajo, pensiones, etc.
jubilacin,
seguros,
Necesidades Sociales y de Aplicacin: Tericas: asociacin, amistad, amor, aceptacin, etc. Aplicadas: grupos de trabajo, actividades grupales (profesionales, cientficas, etc.). Necesidades de Estima: Tericas: reconocimiento, aprecio, confianza en s mismo. Aplicadas: ttulos, poder, premios, promocin, reconocimientos, etc.
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Necesidades de Autorrealizacin: Tericas: Alcanzar el autodesarrollo y el propio potencial. Aplicadas: Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc.
Las teoras X e Y de McGregor. McGregor opone una visin pesimista del hombre respecto del trabajo, con una visin optimista. La Teora X.- De acuerdo con este sistema, la hiptesis sobre el comportamiento son las siguientes: los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo. Evitan las responsabilidades, no tienen ambicin y tratan por encima de todo de preservar su seguridad. No les gusta cambiar. Tienen necesidades de unas directrices estrictas. Tienen necesidad de ser controlados y castigados. La sancin negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos. Teniendo en cuenta esta teora, la Organizacin debe ser apremiante y coactiva, poniendo en funcionamiento: Reglamentos y procedimientos detallados Una divisin de los cometidos. Un control sistemtico Un estilo de direccin autoritario que no deje lugar a iniciativas Una seleccin muy rgida La Teora Y. Opuesta totalmente a la teora X, parte de las hiptesis siguientes: El esfuerzo fsico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las actividades de diversin, tiempo libre y reposo. Las personas quieren alcanzar objetivos y tratan de tomar iniciativas y ejercer autocontrol. Con frecuencia, la geste es capaz de usar imaginacin y creatividad para la resolucin de los problemas. A la geste le
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gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en contextos razonables. De acuerdo con esta hiptesis, la organizacin y la direccin deben poner en funcionamiento: Una agrupacin ptima de los cometidos Responsabilidades descentralizadas Participacin del personal en la determinacin de los objetivos Un sistema de direccin que se base en la confianza
Teora de Higiene - Motivacin de Herzberg Esta teora se basa en los trabajos empricos realizados por Herzberg, en los que llega a la conclusin de que existen dos tipos de necesidades: Necesidades Higinicas, que tienen su origen en la naturaleza biolgica del hombre, que por instinto evita o trata de evitar cualquier dao del exterior. Estas necesidades cuando no se cumplen por regla general, producen insatisfaccin. En cambio, si se cumplen no tienen por qu dar una satisfaccin . Aplicadas al mundo del trabajo, seran : la retribucin, la seguridad en el puesto, condiciones fsicas y ambientales del trabajo, etc. Necesidades Motivadoras, stas estn relacionadas con la capacidad de superacin y logro de las personas y su desarrollo intelectual. Cuando se cumplen normalmente producen satisfaccin. Aplicadas al mundo del trabajo seran; la responsabilidad, el reconocimiento, la promocin, los ascensos, etc. La cuestin verdaderamente original de los planteamientos de Herzberg es que, lo contrario de la insatisfaccin no es la satisfaccin, es decir los factores que favorecen la satisfaccin son independientes y distintos de los que producen insatisfaccin. Por tanto, en la organizacin tendremos que analizar cules son los factores que motivan y aquellos que reducen insatisfaccin.
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Teoras de Proceso - La Teora de las Expectativas. Para este tipo de teoras, la preocupacin no radica tanto en qu es lo que produce la conducta motivada, sino en cmo se origina la conducta laboral motivada. Las necesidades no son ms que un elemento del proceso, en virtud del cual las personas deciden cmo comportarse. Vroom, uno de los precursores de estas teoras, indica que una persona se encuentra motivada para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esa meta, y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla. Consecuentemente, el grado de motivacin que presenta una persona para llevar a cabo una determinada actividad, est en funcin del valor que asigne al resultado de sus esfuerzos. La aplicacin de esta teora, en la prctica exigira: Especificar las recompensas que valoran individualmente los empleados. Determinar el nivel de desempeo que resultara aceptable y alcanzable. Relacionar convenientemente la recompensa con el nivel de realizacin previsto Asegurarse de la adecuacin de la recompensa al esfuerzo realizado. CMO MOTIVAR A NUESTRO PERSONAL.Creemos que no existe diagnstico claro y por tanto no hay recetas que nos permitan concluir que las personas respondern positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivacin de los individuos va ligada a la relacin personal que se establece, y depende de la valoracin y aceptacin mutua que se desarrolle entre ambos y porque, la motivacin humana es resultante de otros muchos factores personales, organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Sin embargo, podemos indicar que hay actuaciones que favorecen ms que otras la motivacin de los colaboradores; indicaremos de forma resumida algunas de ellas:
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Enriquecimiento del trabajo. Como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de falta de motivacin. Para ello es necesario que el puesto presente unas caractersticas determinadas: Una realidad en las operaciones a realizar Una identidad en la tarea Un significado en la tarea, es preciso que se perciba que su tarea es importante Una cierta autonoma Una claridad en la meta Una dificultad del trabajo Comunicacin. Entendida como el establecimiento de una relacin abierta, respetuosa con las discrepancias, constructiva. Aportar todos aquellos datos que permiten a las personas atender mejor su trabajo. Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de que nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las poseen y esperar que se vayan desarrollando. El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se d ausencia de control. Exigencia. Cuando se confa y se cree en las personas se est seguro de que llevarn a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de s mismos. Se trata de mantener con las personas expectativas realsticamente altas sobre los resultados de su accin y comunicrselo. Respeto y Lealtad. El respeto mutuo supone al menos tratar a los dems como esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona. Disponibilidad. Un jefe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre est tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que obliga a los colaboradores a que vayan a l y no va l donde estn ellos, demuestra poco inters por las
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personas o una actitud defensiva. Estar lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis. Imparcialidad y Justicia. Coherencia. Es ms importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que lo que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas por muy correctas que stas sean, nos catalogarn por nuestros actos. Es importante que sea nuestra conducta la que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros hacemos y lo que pedimos a los dems que hagan. Reconocimiento. Si hay algn factor que mueva las personas a ilusionarse con lo que hacen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus esfuerzos y los estiman. Despertar entusiasmo. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales difciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecucin de los resultados, animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la satisfaccin de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del dirigente que sabe motivar. LA FUNCIN DE LIDERAZGO.El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el lder. El lder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, adems de influir en sus decisiones, sin que por ello tenga que estar dotado de autoridad formal. Resumiendo, podramos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva hacer que otros hagan marcando la pauta de forma armnica y con el mnimo esfuerzo para el grupo.
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Examinando la literatura cientfica, hemos encontrado que el lder se le puede concebir como la persona que puede desempear las siguientes catorce funciones: El lder como ejecutor de decisiones El lder como planificador El lder como persona que fija la poltica El lder como experto El lder como representante ante el exterior El lder como rbitro interno El lder como juez que imparte premios y castigos El lder como juez y mediador El lder como modelo El lder como smbolo de la organizacin El lder como representante de la responsabilidad El lder como determinante de la ideologa El lder como figura paterna El lder como cabeza de turco. Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el papel que se asigna a quien ejerce de lder en una organizacin se puede concretar a travs de cuatro actividades esenciales, que debe desempear para que su funcin sea realmente eficaz: 1. Fijar la orientacin bsica de la empresa. Esta actividad del liderazgo supone crear estrategias claramente articuladas y fcilmente comprensibles que describen un negocio, la tecnologa o una cultura corporativa en trminos de lo que debera llegar a ser la empresa. 2. Diseo de la organizacin. El liderazgo tambin debe estar implicado en el diseo de la organizacin. Esto supone establecer funcionamiento, la estructura organizativa, los sistemas, los procesos, etc., de modo que se asegure una implantacin con xito. 3. Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento tico. Esta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los miembros de la organizacin en la consecucin del xito empresarial. Para
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ello, el lder tendr que transmitir al resto de los integrantes un determinado espritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso con el comportamiento tico. 4.- Gestin de las Presiones polticas. Las organizaciones suelen verse sometidas a ciertas presiones polticas, procedentes de distintos grupos; accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos pblicos, etc. que tratan de limitar su actuacin. Un lder debe conocer quines son y cmo piensan las personas decisivas, cuales son las posibles alianzas que se formen o se puedan formar y en qu direccin se orienta cada problema concreto. Las habilidades polticas, tendentes a la negociacin y a la bsqueda del consenso, son caractersticas deseables para quien tiene la responsabilidad de liderar una organizacin. RESUMEN DE LAS IDEAS PRINCIPALES Se ha analizado en este captulo los aspectos ms relevantes en la gestin de los Recursos Humanos, en la organizacin como herramientas a utilizar en la empresa en bsqueda de una mayor eficiencia en la utilizacin de recursos. En la introduccin de este captulo se ha destacado la conceptualizacin de la empresa, destacando la interrelacin que se produce entre estructura, personas, tecnologa, y funciones y tareas y todo ello en funcin del entorno donde actan. Se han establecido los programas bsicos en gestin de Recursos Humanos, a desarrollar en la empresa; Planificacin, Seleccin, Formacin, Evaluacin, Motivacin, Liderazgo, Aspectos Organizacionales y Consideracin de los Aspectos del Entorno. En lo que se refiere a la Seleccin de Personal se ha definido como el procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste tambin adecuado, y se ha planteado el proceso bsico de seleccin; Anlisis y Definicin de Puestos de Trabajo, entendiendo ste como el conjunto de tareas y responsabilidad asignadas, con independencia de la persona que lo desempee en un momento concreto. Reclutamiento, y las
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fuentes de reclutamiento que podemos utilizar. Seleccin destacando los medios y tcnicas de seleccin. Incorporacin indicando como se tiene que realizar y que sta debe estar prevista, organizada y articulada. Se ha realizado un pequeo anlisis sobre la Delegacin, entendida esta como la accin de ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o funcin sin renunciar a la responsabilidad final y se han establecido las ventajas de la delegacin as como sus claves. En lo que se refiere a la Motivacin hemos iniciado el anlisis de la misma a partir de la Interconexin entre empleados, empresa y motivacin en la gnesis del rendimiento para pasar a analizar los tipos de motivacin, centrndonos en las Motivaciones Intrnsecas y Motivaciones Extrnsecas y sus caractersticas, describiendo a continuacin las principales teoras y estudios que se han realizado sobre este tema, y finalizbamos este apartado, indicando aquellas actuaciones que entendemos como indispensables para motivar a nuestro personal. Concluimos este captulo planteando algunas ideas para reflexionar sobre la Funcin de Liderazgo, entendiendo ste como una clase de influencias mediante la que se puede lograr que los miembros de una organizacin colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. Para ello, indicbamos las cuatro actividades esenciales que un directivo debe desempear para que su funcin sea realmente eficaz: Orientacin bsica de la empresa, Diseo de la organizacin, Inculcar cultura en la organizacin y Gestin de las presiones polticas.
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CUARTA UNIDAD
TEXTO N 10
Pasos para Constituir una Empresa
Compilado y adaptado de: www.miempresapropia.com _____________________________________ _____________________________________ _______________ Pg. 126
TEXTO N 10 PASOS PARA CONSTITUIR TU NEGOCIO EN EL PER Lo primero que debes considerar es si constituirs tu empresa como persona natural o como persona jurdica. Con personera natural slo se pueden constituir EMPRESAS UNIPERSONALES; en cambio con personera jurdica, existen diferentes tipos: La EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
(E.I.R.L.), constituyendo algn tipo de sociedad: SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD DE LIMITADA (S.R.L.) o SOCIEDADES ANNIMAS que a su vez pueden ser de dos tipos: SOCIEDAD ANNIMA CERRADA (S.A.C) o SOCIEDAD ANNIMA ABIERTA (S.A.A.), esta ltima no se ajusta a los requisitos para constituir una micro o pequea empresa.
Si
decides
constituirla
como
persona
natural
estars
comprometiendo tu patrimonio personal en el negocio, mientras que, como persona jurdica, la empresa responde por sus deudas y obligaciones.
Pasos para la constitucin de una empresa unipersonal
Se
constituye
gestionando
personalmente
la
siguiente
documentacin:
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1. Tramitar el registro nico del contribuyentes ( RUC ) en la SUNAT . (Incluye seleccin de rgimen tributario y solicitud de emisin de tickets, boletas y/o facturas. 2. Inscribir a los trabajadores en ESSALUD. 3. Solicitar permiso, autorizacin o registro especial ante el ministerio econmica. 4. Obtener la autorizacin del Libro de Planillas ante el ministerio de trabajo y promocin del empleo. 5. Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el municipio donde estar ubicado tu negocio. 6. Legalizar los libros contables ante notario pblico. respectivo en caso lo requiera su actividad
(Dependiendo del tipo de rgimen tributario).
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Pasos para la Constitucin de una empresa con Personera Jurdica
1) 2) 3) 4)
Elaborar la Minuta de Constitucin Escritura Pblica Inscripcin en los Registros Pblicos Tramitar el REGISTRO NICO DEL CONTRIBUYENTES (RUC) en la SUNAT. (Incluye seleccin de rgimen tributario y solicitud de emisin de tickets, boletas y/o facturas.
5) 6)
Inscribir a los trabajadores en ESSALUD. Solicitar permiso, autorizacin o registro especial ante el ministerio respectivo econmica. en caso lo requiera su actividad
7)
Obtener la autorizacin del Libro de Planillas ante el MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIN DEL EMPLEO.
8)
Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el municipio donde estar ubicado tu negocio
9)
Legalizar
los
libros
contables
ante
notario
pblico.
(Dependiendo del tipo de rgimen tributario)
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CREA TU EMPRESA EN 72 HORAS El portal estatal de Servicios al ciudadano y empresas ofrece un servicio para formalizar tu empresa en 72 horas. Este nuevo servicio reduce de 20 a 3 das el tiempo para constituir una empresa en el Per y con el beneficio adicional de obtener tu RUC y clave SOL en forma automtica.
Qu pasos tengo que seguir?
1. Hacer la bsqueda y reserva de nombre de la empresa en la SUNARP
Pg. 130
2. Ingresar al portal y elegir la opcin Tu empresa en 72 horas 3. Dentro del sistema usted deber elegir una notaria 4. Los socios debern ir a la notaria para la firma de la Escritura Pblica 5. La notara enva el documento en forma electrnica a la SUNARP y esta inscribe tu empresa en el Registro de Personas Jurdicas 6. La SUNAT genera el RUC y entrega la CLAVE SOL en la notara elegida 7. Si deseas ms informacin y/o iniciar la constitucin de tu empresa entra a www.serviciosalciudadano.gob.pe y acceso Constitucin de Empresas
Pg. 131
TEXTO N 11
Tipo de Sociedades
Compilado y adaptado de: Ley General de Sociedades _____________________________________ _____________________________________ _______________ Pg. 132
TEXTO N 11
Pg. 133
Pg. 134

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Calidad que se acredita internacionalmente

INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL

Material publicado con fines de estudio. Tercera edicin. Huancayo, 2012

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TEXTO N 1 Definiciones Preliminares

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TEXTO N 2 Introduccin a la Ingeniera industrial

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TEXTO N 3 Ingeniera de Mtodos de Trabajo

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TEXTO N 4 Investigacin de Operaciones

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TEXTO N 5 Gestin de Calidad

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