Modelos explicativos del trabajo gerencial

Captulo 1 El Trabajo Gerencial
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Capitulo 1
El Trabajo Gerencial
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MODELOS EXPLICATIVOS
DEL TRABAJO GERENCIAL
INTRODUCCIN
El propsito de este material docente es presentar algunos modelos explicatvos del traba-
jo gerencial, comenzando por aquellos planteamientos que forman la base originaria de la
administracin hasta las propuestas de mayor aceptacin en la actualidad. Un modelo es
una herramienta metodolgica que es utlizada para aproximarse a la realidad o a fenme-
nos especfcos para interpretarlos y explicarlos. En consecuencia, los modelos gerenciales
son elaboraciones de los autores para explicarse la administracin o el trabajo que realizan
los gerentes. En general, el propsito de los modelos que intentan explicar el trabajo de los
gerentes es sealar: primero, las actvidades, roles y responsabilidades de los directvos
superiores, y segundo, el tpo de competencias que se requiere para ejercerlos.
En primer lugar, se presenta el modelo del proceso administratvo o funcional, cuyo origen
se basa en los planteamientos del ingeniero francs, Henri Fayol. Este autor y sus seguido-
res (Gulick, Koontz, ODonell, Hampton, etc.) defnen la administracin como la realizacin
de las actvidades de planifcar, organizar, dirigir y controlar, que consttuyen los principa-
les procesos que realizan los directvos.
Conocer los modelos gerenciales que han tenido mayor aceptacin por parte de los di-
rectvos, pueden aportar no slo las elaboraciones tericas, sino que tambin pueden
estmular a muchas personas a seguir carreras profesionales en la gerencia, aportando al
desarrollo de las organizaciones y al bienestar econmico y social de la nacin.
Los modelos presentados en este documento, incluyen las elaboraciones de autores como:
Chester Barnard, Rosemary Stewart, Henry Mintzberg, John Koter, Frederick Taylor, Ro-
bert Katz, Peter Drucker, Heike Bruch, Sumantra Ghoshal, Andrall Pearson y Barto Roig.
Estos autores enfatzan en sus modelos la comunicacin, liderazgo, toma de decisiones,
exigencias del entorno y la empresa, relaciones interpersonales, negociacin y resolucin
de confictos, crear el ambiente de trabajo, asignacin de recursos y visin estratgica.
Adems al fnal de este capitulo se presentan casos, en los cuales los lectores pueden
contrastar y aplicar las propuestas de los modelos, como tambin los propios juicios e
intuiciones.

Objetvo
Al fnalizar este captulo los lectores estarn en condiciones de reconocer:
Una conceptualizacin de la administracin y en qu se fundamenta el trabajo
gerencial.
Conocer, analizar y aplicar modelos explicatvos del trabajo gerencial
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1.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Henry Fayol

1.1.1 Modelo del Autor
Henry Fayol parte del pensamiento de que toda empresa cualquiera se su tamao cumple
seis funciones:
Funciones Tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de
la empresa.
Funciones Comerciales: relacionadas con la produccin con la compra, la
venta e intercambio.
Funciones Financieras: obtencin y empleo ptmo del capital.
Funciones de Seguridad: relacionadas con la proteccin y preservacin de los
bienes y de las personas.
Funciones Contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances,
costos y las estadstcas.
Funciones Administratvas: relacionada con la planifcacin, organizacin, direccin y control.
El autor argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas anterior-
mente tenen la tarea de fomentar el programa de accin general de la empresa, de coor-
dinar los esfuerzos y de armonizar sus acciones. Estas atribuciones consttuyen lo que se
designa habitualmente con el nombre de administracin. La funcin de administracin se
divide en cuatro etapas clsicas y que conforman el proceso administratvo, estas son: pla-
nifcacin, organizacin, direccin y control. Por supuesto, cada etapa indica un cierto or-
denamiento lgico, cuya suma consttuyen la accin administratva. No obstante, aunque
cada una de estas etapas precede a la otra en una acepcin lgica, existe una permanente
recurrencia entre ellas.
stas se encuentran estrechamente vinculadas unas a otras, es necesario planifcar el con-
trol, pero a su vez es necesario controlar la planifcacin. Existe tambin una simultanei-
dad en las etapas, no se presentan aisladas ni autnomas en el tempo, por lo tanto, cada
una de ellas da origen a todo un nuevo proceso. Sin embargo, puede decirse que el pro-
ceso administratvo comienza con una fase en que se trata de investgar el futuro, analizar
las variables y trazar planes de accin, esta fase es la Planifcacin. Una consecuencia es la
necesidad de reunir los recursos necesarios armonizndolos con el fn de lograr un objet-
vo, esta es la etapa de la Organizacin.
Naci en Constantnopla en 1941, Fallece En Pars El ao 1925. Se grado
de Ingeniero en Minas a los 19 aos, fue considerado el fundador de la
Teora Clsica de la Administracin. La teora de Fayol qued plasmada en
su famoso libro Administratn Industrielle et Gnrale, publicado en Pars
en el ao 1916.
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1.1.2 Modelo Funciones de la Administracin

Funciones Administratvas
Planeacin: Objetvos / Metas / Plan
Organizacin: Estructurar reas y equipos, Armonizar actos y esfuerzos
colectvos
Direccin: Guiar y Orientar al Personal
Control: Verifcar como lo estamos haciendo
Las etapas del proceso administratvo
Planifcacin
Dos elementos estn en la base del concepto de planifcacin. El primero es la racionali-
dad, que es un acto del pensamiento mediante el cual de una afrmacin o dato se dedu-
cen otros. El segundo elemento es la antcipacin, que es la concepcin prevista y racional
de la accin y la deduccin prevista de medios a objetvos. Para antciparse o prever es
necesario suponer el efecto de las alternatvas de decisin y, por lo tanto, considerar sus
futuras consecuencias e implicancias.
Entonces, se puede defnir planifcacin como la concepcin antcipada y racional de una
accin futura que se desea realizar como fruto de una evaluacin de fnes y medios. Plani-
fcar (ver Figura 1) es por lo tanto, decidir por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo
hacerlo y quin lo har.

Figura 1 Modelo Funciones de la administracin.
Figura 2
La planifcacin como
fundamento de la
administracin.
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Todos estos tpos de planes, deben cumplir una serie de principios para velar por una correcta
aplicacin y exitoso logro de los objetvos. Los principios bsicos de la planifcacin son:
Contribucin a los objetvos: este principio se deriva de la naturaleza de la empresa orga-
nizada, que existe para la consecucin de propsitos de grupo a travs de la cooperacin
deliberada.
Primaca de la planifcacin: puesto que las operaciones administratvas de organizacin,
integracin de personal, direccin y control estn diseadas para sustentar el cumplimien-
to de los objetvos de la empresa, la planifcacin lgicamente precede a la ejecucin de
todas las otras funciones gerenciales.
Aunque todas las funciones se mezclan en la prctca, la planifcacin es nica, ya que es-
tablece los objetvos necesarios para todo el esfuerzo del grupo.
Extensin de la planifcacin: planifcar es funcin de todo administrador, aunque el ca-
rcter y la amplitud de la planifcacin variarn segn su autoridad y la naturaleza de las
poltcas y planes delineados por su superior.
Un administrador, segn el alcance de sus responsabilidades o posicin en la organizacin,
puede hacer una planifcacin ms importante que otro, o la planifcacin de uno puede
ser bsica y aplicable a una mayor parte de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos
los administradores planifcan, desde los presidentes hasta los supervisores.
Efciencia de los planes: la efciencia de un plan se mide por el monto de su contribucin
a los objetvos, como compensacin de los costos y otras consecuencias inesperadas, re-
queridas para formularlo y hacerlo funcionar.
Este concepto de efciencia, implica el ndice normal de insumos respecto al producto,
pero va ms all de la comprensin usual de insumos y productos en trminos de peso,
horas-hombre y unidades de produccin, para incluir valores como las satsfacciones indi-
viduales o de grupo.
La planifcacin y el control son inseparables (ver Figura 3), cualquier intento de controlar
sin planes carece de sentdo, puesto que no hay forma de que las personas conozcan si van
en la direccin correcta (control), a menos de que primero entendan a dnde quieren ir
(planifcacin). Por lo tanto, los planes proporcionan los estndares de control.

Figura 3
Relacin entre la
planifcacin y el control.
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Organizacin
En esta etapa, podemos sealar dos elementos bsicos: la divisin del trabajo y la necesi-
dad de coordinacin. sta se lleva a cabo en un proceso de integracin y desintegracin.
El objetvo de la empresa, cualquiera sea su naturaleza, debe disgregarse y sub-objetvarse
en un conjunto de reas funcionales o sistemtcas de la organizacin, diseando la es-
tructura organizacional, con la cual se produce la divisin del trabajo y responsabilidades.
El proceso de desintegracin lleva a una multplicidad de objetvos y a una disgregacin
de funciones, surgiendo la necesidad de unidad en la multplicidad, es decir, se demandan
mayores esfuerzos de coordinacin de los niveles superiores. Ahora se trata de lograr la
integracin, a travs de los niveles jerrquicos que velan por la unidad del objetvo.
Al hablar de organizacin, se hace referencia a un todo descompuesto en partes o depar-
tamentos, a los objetvos de cada una y del todo y a la interrelacin e interdependencia de
las partes. Por lo tanto, organizar es establecer esta relacin, realizar un proceso de an-
lisis-sntesis, desintegracin-integracin, a partr de la red de interrelaciones. Es por ello
que toda organizacin debe ser funcional, es decir, debe existr en funcin del objetvo.
Direccin
La direccin, es la etapa en la cual se pretende encauzar e integrar los esfuerzos de las
personas hacia el cumplimiento de los objetvos. Su campo de accin est dado por la
accin permanente de los diversos niveles ejecutvos, que se expresan a travs de la toma
de decisiones que se manifestan mediante instrucciones y rdenes.
Desde el punto de vista del personal, en las empresas se dan diversos tpos de niveles:
nivel directvo, tcnico y operatvo. Todos ellos, especialmente el directvo, deben ser ob-
jeto de preocupacin permanente por parte de la direccin superior de la empresa. Esta
preocupacin debe concretarse en planes que incluyen principalmente la obtencin, for-
macin, mantencin y desarrollo de tales niveles directvos.
Finalmente, cabe sealar que la direccin, consttuye tambin un proceso compuesto por
un cierto nmero de tareas especfcas:
Conocimiento de los hechos internos y externos.
Preparacin del futuro y eleccin de objetvos.
Organizacin y coordinacin de los recursos.
Conduccin de los miembros de la empresa.
Control y accin correctva.
Todo lo anterior, adems debe incluir el impacto de estlos de direccin, tales como: auto-
ritario, partcipatvo, paternalista, desarrollista.

Control
Es la medicin y la correccin del desempeo en las actvidades de los subordinados, para
asegurarse de que todos los niveles de objetvos y los planes diseados para alcanzarlos se
estn llevando a cabo y en forma adecuada.
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Los controles, especialmente los que dicen relacin con los niveles superiores de direc-
cin, se realizan por medio de ratos, normas y estadstcas, de manera que permitan a los
diversos niveles de autoridad tomar decisiones pertnentes.
Para ser efcaces, los controles deben ser de concepcin simple y no muy numerosa, en
la medida que sea posible, dando la posibilidad de ejercer el espritu de iniciatva a los
subordinados y que ejerzan tambin su apttud para lograr los resultados que se exigen.
Los controles efcaces pueden eximir al personal de direccin y de ejecucin del cuidado
de supervisar en detalle las operaciones.
Tambin existen los controles de gestn efcaces, que ayudarn a los niveles superiores
de la direccin a:
Precisar y proyectar con exacttud los resultados deseados.
Identfcar y prever las grandes tendencias, las necesidades probables y
cambios en sectores importantes de la empresa.
Detectar los problemas antes que se conviertan en crtcos.
Precisar las reas de responsabilidad.
Simplifcar la delegacin de atribuciones.
Establecer los datos e informes necesarios y eliminar, en cuanto sea posible, la
documentacin no esencial.

Figura 4 Proceso de retroalimentacin del control.
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Chester I. Barnard (1886-1961), naci en Massachussets en 1886, fue presi-
dente de la Bell Telephone de New Jersey desde 1927 y lleg a ser Presiden-
te de la Fundacin Nacional de Ciencias. Aprovech su experiencia laboral
y sus vastos conocimientos de sociologa y flosofa para formular teoras
sobre las organizaciones. Dentro de sus obras se encuentran: Functons of
the Executve en 1938 y Organizaton and Management en 1948.
1.2 Chester I. Barnard

Dentro de sus contribuciones, concibi las organizaciones como sistemas sociales que re-
quieren de la cooperacin de los empleados para ser efcaces, para lo cual las personas
deben comunicarse permanentemente entre s. Desde su punto de vista, los principales
papeles de los administradores son la comunicacin con los empleados y la motvacin de
stos para que trabajen arduamente a favor del cumplimiento de las metas de la organi-
zacin.
Otra de las signifcatvas contribuciones de Barnard es la teora de aceptacin de la au-
toridad, la cual sostene que los empleados estn dotados de libre albedro y optarn, en
consecuencia, por seguir o no las rdenes de direccin.
Los empleados seguirn las rdenes si:
Entenden lo que se pide de ellos.
Creen que las rdenes son congruentes con las metas organizacionales.
Advierten benefcios reales para ellos en su ejecucin.
Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fnes que
no pueden lograr trabajando por s solas. Sin embargo, mientras persiguen las metas de
la organizacin tambin deben satsfacer sus necesidades individuales. As, lleg a su tesis
principal: una empresa slo podr funcionar en forma efciente y subsistr si las metas de
la organizacin guardan equilibrio con los propsitos y las necesidades de los individuos
que trabajan en ella. De este modo, Barnard estaba estableciendo el principio de que la
gente puede trabajar con relaciones estables y benfcas para ambas partes.
Aunque Barnard habl de la importancia de los gerentes ejecutvos, tambin prest bas-
tante atencin al papel del trabajador individual como factor estratgico bsico de la
organizacin. Al ir ms all y establecer que la organizacin es una empresa en la que
cooperan individuos que trabajan reunidos en forma de grupos, mont el escenario para
el desarrollo de una gran parte del pensamiento actual de la administracin.
1.2.2 La organizacin segn Chester Barnard
Defni la organizacin como: Un sistema de actvidades o fuerzas conscientemente co-
ordinadas de dos o ms personas. El sistema al que damos el nombre de organizacin est
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compuesto de las actvidades de los seres humanos, lo que convierte esas actvidades en
un sistema es que aqu se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razn,
sus aspectos signifcatvos no son personales y estn determinados por el sistema, ya sea
en cuanto a la manera, al grado o al tempo.
Los requerimientos mnimos para crear una organizacin, segn Barnard son: individuos
capaces de unirse con otras personas y estar dispuesto a trabajar para realizar una ac-
tvidad comn. Los elementos mnimos para que exista una organizacin son: fnalidad
comn y estructura social, esto es propsito comn, voluntad y relacin (unin).
Los principales aspectos de la teora de Barnard son:
Las organizaciones son, por su propia naturaleza, sistemas cooperatvos y no pueden dejar
de serlo; organizacin como un sistema social.
Las organizaciones no pueden dejar de tener una fnalidad moral, ha de legitmarse por
sus fnes y por los servicios que prestan, esto es as por ser sistemas cooperatvos.
El ncleo de una organizacin formal son las actvidades conscientemente coordinadas o
fuerzas de dos o ms personas.
La organizacin es ms racional que los individuos porque es impersonal.
Los lderes inculcan el propsito moral a los miembros de la organizacin, pero sobretodo
han de tomar las decisiones claves.
Adoctrinamiento: una funcin esencial de la direccin consiste en inculcar la
creencia en la existencia real de una meta comn.
Contribuciones e incentvos: cada individuo hace un input a la organizacin y
recibe una parte del output; Barnard no analiza el caso ms obvio, cuando el
output es mayor que el input, lo que en defnitva hace que la organizacin
crezca o incluso se mantenga.
Cmo justfcar que las cpulas manden?, se defne que la autoridad viene de
abajo, los miembros deciden aceptar o no la autoridad de los superiores.
Funcionalismo externo y moralismo: se acepta crtcamente que las
organizaciones son entes funcionales para todos los implicados, son
esencialmente democrtcas y benefciosas en sus infuencias.
1.2.3 Chester Barnard y la teora de sistemas
Barnard al determinar que la funcin consista en mantener esfuerzos cooperatvos den-
tro de una organizacin formal, se orient a las razones y a la naturaleza de los sistemas
cooperatvos. La lgica de su anlisis se puede observar en los siguientes pasos que sigue
su libro, The Functons of the Executve escrito en 1938.
Las limitaciones fsicas y biolgicas de los individuos los llevan a cooperar y
trabajar en grupos; pero una vez que las personas cooperan, las limitaciones
psicolgicas y sociales tambin juegan un papel importante en induccin para
la cooperacin.
El acto de cooperacin conduce al establecimiento de sistemas cooperatvos
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en los que estn presentes factores fsicos, biolgicos, personales y sociales.
Seala que la contnuidad de la cooperacin depende de la efcacia y efciencia.
Cualquier sistema cooperatvo se puede dividir en dos partes: organizacin, la
cual incluye slo las interacciones de los individuos en el sistema y otros
elementos.
Las organizaciones se pueden dividir en dos clases: organizacin formal,
conjunto de interacciones sociales conscientemente coordinadas y que tenen
un propsito deliberado y comn, y la organizacin informal, que se refere a
aquellas interacciones sociales que no tenen un propsito en comn o
conscientemente coordinado.
La organizacin formal no puede existr si no hay personas que: sean capaces
de comunicarse entre ellas, estn dispuestas a contribuir a la accin de grupo
y tengan un propsito comn y consciente.
Toda organizacin formal debe incluir los siguientes elementos:
Un sistema funcional, de modo que los individuos puedan especializarse.
Un sistema de incentvos efcientes y efcaces, que induzca a los individuos a
contribuir a la accin de grupo.
Un sistema de poder, que obligue a los miembros del grupo aceptar las
decisiones de los ejecutvos.
Un sistema lgico racional para la toma de decisiones.
Las funciones del ejecutvo en esta organizacin formal son las siguientes:
El mantenimiento de la comunicacin en la organizacin.
La obtencin de servicios esenciales de los individuos dentro de la organizacin.
La formulacin y defnicin del propsito, es decir, la planifcacin.
Las funciones ejecutvas entran en el proceso a travs del trabajo del ejecutvo,
que consiste en integrar todo y encontrar el equilibrio entre fuerzas y hechos en
conficto.
Para que el ejecutvo sea efcaz, requiere de un alto grado de liderazgo responsable. La coopera-
cin es el proceso creatvo y el liderazgo es el factor desencadenante de sus fuerzas.
Este breve bosquejo tene un enfoque de sistemas sociales, se concentra sobre los elemen-
tos fundamentales del trabajo administratvo, contene ideas sobre la toma de decisiones,
el liderazgo y la autoridad de un intelectual con una excepcional experiencia ejecutva.
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1.3 EL MODELO GENERAL EXPLICATIVO. ROSEMARY STEWART
1.3.1 Resea de la Autora

1.3.2 Modelo de la Autora
Rosemary Stewart plantea que el trabajo de los gerentes son idntcos en la medida que
comparten tres caracterstcas generales: exigencias, restricciones y decisiones.
Las exigencias son las demandas que hace la organizacin y que el directvo debe
cumplir:
Cumplimiento de las expectatvas de desempeo.
Realizar ciertos tpos de trabajo.
El grado requerido de partcipacin personal en la unidad.
Poder y capacidad para que se realicen sus expectatvas.
Reuniones a las que debe asistr.
Colocarse en contacto con personas y poner en contacto a otras personas.

Las restricciones son los factores, dentro o fuera de la organizacin que limitan el
trabajo del gerente:
Limitaciones de recursos.
Restricciones legales y de sindicatos.
Limitaciones tecnolgicas.
Ubicacin fsica.
Restricciones organizacionales, en especial, el grado en que est defnido el
trabajo de la unidad del gerente.
Las decisiones identfcan las opciones que el administrador puede ejercer al deter-
minar lo que va a hacer y cmo va a hacerlo:
Sobre cmo se hace el trabajo.
Sobre qu trabajo se hace.
Decisiones relatvas a cambiar el rea de trabajo: cambiar el dominio de la
unidad, desarrollar un dominio personal, convertrse en experto, compartr el
trabajo, en especial con los colegas, y partcipar en las actvidades
organizacionales y pblicas.

Rosemary Stewart ha estado principalmente en la investgacin y ensean-
do durante varios aos cmo administrar. Sus investgaciones han cubierto
una amplia gama de asuntos de la organizacin en la industria, comercio,
gobierno local y en el NHS. En sus investgaciones ha abordado preguntas
tales como: Qu hacen los gerentes? El trabajo que realizan, les gus-
ta realmente? y Cmo ellos diferen de su labor? Stewart ha tenido dos
perodos de administracin: uno de cinco aos como directora de la Acton
Society Trust (es una sociedad de investgacin independiente) y su segundo
perodo, y ms reciente, como Dean of Templeton College, en Oxford. Es au-
tora de once libros de direccin, entre los cuales se encuentran: Managing
Today and Tomorrow, The Reality of Organizatons, Leading The NHS:
a Practcal Guide, Choices for the Manager, Contrasts In Management,
Managing in Britain and Germany y The Diversity of Management: twel-
ve managers talking.
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1.3.3 Conclusin
El modelo representa las experiencias subjetvas de una realidad viva donde las exigencias,
restricciones y decisiones cambian con el tempo, con el tamao y los contenidos partcu-
lares de stas. Los gerentes que se sienten ms pasivos quizs piensen que las exigencias y
restricciones son invariables y permitan que les reduzcan su rea de decisin. Los gerentes
que se sienten autnomos y capaces, pueden ampliar su rea de decisin, disminuir crea-
tvamente en el mbito efectvo de las exigencias y restricciones.
Figura 5 Modelo explicatvo de Rosemary Stewart
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1.4 LAS FUNCIONES Y ROLES GERENCIALES. HENRY MINTZBERG
1.4.1. Resea del Autor

1.4.2. Modelo del Autor
Descripcin bsica del trabajo de direccin
Mintzberg defne al directvo como una persona responsable de una organizacin o sub-
unidad. Esta defnicin la hizo extensiva a vicepresidentes, obispos, encargados, entre-
nadores deportvos y primeros ministros. Todos estos directvos estn investdos de una
autoridad formal sobre una unidad de organizacin.
La autoridad formal genera una posicin, que a su vez origina diferentes relaciones inter-
personales, las cuales permiten el acceso a la informacin que posibilita al directvo para
tomar decisiones y defnir las estrategias de la unidad.
El trabajo del directvo puede describirse en trminos de las distntas funciones o con-
juntos organizados de comportamientos identfcados con un puesto. Mintzberg describe
el modelo de la Figura 6, de la siguiente manera: las funciones del directvo incluyen 3
funciones y 10 roles. El ejercicio de la autoridad formal da lugar a las funciones interperso-
nales, que incluyen 3 roles. Las funciones informacionales que tambin incluyen 3 roles. Y
fnalmente, las funciones decisionales que incluyen 4 roles.

Henry Mintzberg es uno de los autores contemporneos ms destacados en
el campo de la administracin, y desde 1968 es profesor de McGill Univer-
sity de Canad. Adems de ensear en McGill, ha sido profesor en: Univer-
sidad dAix Marseille (Francia), Universidad Carnegie-Mellon, Escuela de
Altos Estudios Comerciales de Montreal, London Business School de Ingla-
terra y en el INSEAD de Francia. Mintzberg es miembro de la Royal Society
de Canad en el rea de administracin y ha sido presidente de la Strategic
Management Society(La sociedad de gerencia estratgica), la cual aglutna
1800 sociedades acadmicas de administracin de 44 pases. Ha recibido
muchas distnciones y honores incluyendo doctorados otorgados por las
universidades de: Venecia, Lund, Lausanne y Montreal; obtuvo el premio de
Quebec y la Orden del Canad.
Figura 6 Las funciones del Directorio.
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Funciones interpersonales
Tres de las funciones del directvo se derivan directamente de su autoridad formal e in-
cluyen relaciones interpersonales bsicas. En primer lugar, tenemos la funcin de cabeza
visible. En virtud de su puesto como cabeza de una unidad de la organizacin, todo direct-
vo est sujeto al cumplimiento de ciertas obligaciones de naturaleza ceremonial. Los altos
ejecutvos del estudio de Mintzberg, ocupaban en tareas ceremoniales un 12% del tempo
dedicado a los contactos personales y un 17% de la correspondencia que reciban eran
agradecimientos o petciones relacionadas con su puesto.
Las obligaciones que implican las funciones interpersonales son, a veces, rutnarias, con-
llevan poca comunicacin y no exigen decisiones importantes, no obstante, tenen impor-
tancia para el buen funcionamiento de la organizacin y no pueden ser ignoradas.
El directvo es responsable del trabajo del personal de su unidad, sus actuaciones en este
sentdo conforman su papel como lder. Algunas de estas actuaciones implican un lideraz-
go directo; por ejemplo, en la mayora de las organizaciones, el directvo es responsable
de la contratacin y formacin de su propio personal. Hay que tener en cuenta el ejercicio
indirecto de esta funcin de liderazgo, ya que todo directvo tene que motvar y estmular
a sus subordinados, ajustando de algn modo sus necesidades individuales a los objetvos
de la organizacin. La infuencia del directvo se puede observar en esta funcin de lder.
La autoridad formal le proporciona un gran poder potencial, el liderazgo determina en
gran medida cunto poder utlizar realmente.
La literatura sobre direccin de empresas ha reconocido desde siempre la funcin de lder,
en especial sus aspectos ms relacionados con la motvacin. Sin embargo, hasta hace re-
latvamente poco tempo no se mencionaba la funcin de enlace, segn la cual el directvo
tene contactos fuera de su cadena vertcal de mando. Lo que no deja de ser sorprendente
si se tene en cuenta los resultados de casi todos los estudios del trabajo de direccin que
revelan que los directvos pasan tanto tempo con colegas del mismo nivel y con personas
ajenas a sus unidades, como con sus propios subordinados y, lo que es ms sorprendente,
muy poco con sus superiores.
Funciones informacionales
El tratamiento de la informacin es una parte clave del trabajo directvo. Los consejeros
delegados del estudio de Mintzberg dedicaban un 40% de su tempo de contactos a ac-
tvidades relacionadas exclusivamente con la transmisin de la informacin y un 70% del
correo que reciban, era puramente informatvo. El directvo no deja las reuniones o cuelga
el telfono para volver a su trabajo, su labor es en buena medida, la comunicacin.
En funcin de sus contactos interpersonales, el directvo aparece como el centro nervioso
de la unidad de su organizacin. Puede no saberlo todo, pero normalmente sabe ms que
cualquiera de sus subordinados.
Como lder, el directvo tene acceso formal y fcil a cualquier miembro de su personal y,
por otro lado, sus contactos como enlace, le revelan una informacin externa a la que rara
vez tenen acceso sus subordinados. Muchos de estos contactos se realizan con otros di-
rectvos del mismo nivel, que a su vez son centros nerviosos de sus propias organizaciones.
De este modo, el directvo desarrolla una poderosa base de datos de informacin.
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Hay tres funciones que describen estos aspectos informatvos del trabajo de direccin:
detector, propagador y portavoz. Como detector, el directvo est explorando contnua-
mente su entorno en busca de informacin, interroga a sus contactos de enlace y a sus
subordinados, y recibe informacin que no ha solicitado, en gran parte, como resultado de
la red de contactos personales que ha establecido. Hay que recordar que buena parte de la
informacin recopilada llega de forma verbal, a menudo como rumor o especulacin.
En su funcin de propagador, el directvo pasa parte de su informacin privilegiada direc-
tamente a sus subordinados, ya que de otro modo no tendran acceso a la misma. Cuando
los subordinados no tenen buenas relaciones entre s, el mismo directvo suele pasar
informacin de unos a otros.
En su funcin de portavoz, el directvo enva parte de su informacin a personas ajenas a
su unidad, como por ejemplo: el presidente de una sociedad se pronuncia en una confe-
rencia para defender los intereses de la misma o un encargado sugiere una modifcacin
de su producto a un proveedor.
Adems, en virtud de su papel de portavoz, todo directvo tene que informar y dar sats-
faccin a las personas infuyentes que controlan su unidad de organizacin. Para el en-
cargado, esto signifcar simplemente informar al director de fbrica del fujo de trabajo
existente en el taller, pero el presidente de una gran empresa quizs deba dedicar gran
parte de su tempo a tratar con una serie de personas infuyentes.
Funciones decisionales
La informacin es el elemento inicial bsico para la toma de decisiones. Una cosa es clara
en el estudio del trabajo de direccin, el directvo desempea el papel principal en el sis-
tema de decisin de su unidad. Slo l, como suautoridad formal, puede comprometer a
la unidad a nuevas e importantes vas de actuacin, y como centro nervioso, dispone de
toda la informacin actualizada que es necesaria para tomar el conjunto de decisiones que
determinan la estrategia de la unidad. Cuatro son las funciones del directvo como centro
de decisiones.
Como emprendedor, el directvo trata de mejorar su unidad y de adaptarla a las condicio-
nes cambiantes del entorno.
En su papel de detector, el directvo est siempre a la bsqueda de nuevas ideas. Cuando
surge una buena idea, inicia un proyecto de desarrollo que l mismo puede supervisar o
delegar en un subordinado (quizs reservndose la aprobacin de la propuesta fnal).
Estos proyectos de desarrollo presentan, a nivel de direccin general, dos caracterst-
cas interesantes. En primer lugar, los proyectos no exigen decisiones nicas, ni siquiera
conjuntos unifcados de decisiones, sino una serie de pequeas decisiones y actuaciones
escalonadas a lo largo del tempo.
En segundo lugar, los altos ejecutvos que han sido estudiados por el autor, supervisan
hasta 50 proyectos de este tpo al mismo tempo. Algunos de los proyectos se referan a
nuevos productos o procesos, otros implicaban campaas de relaciones pblicas, mejora
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de la situacin de tesorera, reorganizacin de un departamento defciente, resolucin de
un problema de moral de trabajo en una divisin extranjera, integracin de las operacio-
nes informtcas y varias adquisiciones en diferentes etapas de desarrollo.
El directvo parece mantener una especie de inventario de proyectos, que estn en dife-
rentes grados de desarrollo. Como si fuera un malabarista, mantene varios proyectos en
el aire; peridicamente uno de ellos desciende para recibir un nuevo impulso, y vuelve a
ponerse en rbita. Con intervalos de tempo diferentes, el director pone nuevos proyectos
en circulacin y retra otros antguos.
En tanto que el papel de emprendedor nos presenta al director como motor voluntario del
cambio, la funcin de solucionador de problemas nos muestra a un directvo que ha de
reaccionar, quiralo o no, a las presiones. En este caso, el cambio escapa a su control. Est
obligado a actuar, porque las presiones de la situacin son tan grandes que es imposible
ignorarlas: la amenaza de una huelga, la quiebra de un cliente importante o la cancelacin
de un contrato por parte de un proveedor.
La tercera funcin decisoria es de asignador de recursos. Al directvo le corresponde la
responsabilidad de qu distribuir y a quin. Es posible que el recurso ms importante sea
su propio tempo. Acceder al directvo de una organizacin, es la entrada al centro nervio-
so y decisorio de la unidad. El directvo es tambin el responsable de disear la estructura
de la unidad, es decir, el modelo de relaciones formales que determina la forma de repar-
tr y coordinar el trabajo.
Por otro lado, como responsable de la asignacin de recursos, es quin autoriza la ejecu-
cin de decisiones importantes. Al conservar este poder, puede asegurar la interrelacin
de decisiones. Fragmentar este poder estmula una toma discontnua de decisiones y una
estrategia incoherente.
La ltma de las funciones decisorias es la de negociador. Los directvos pasan mucho tem-
po negociando. Estas son partes importantes de su trabajo, ya que slo tene la autoridad
necesaria para comprometer en tempo real los recursos de la organizacin y slo l dis-
pone de la informacin que las negociaciones importantes exigen.

1.4.3 Conclusin
Henry Mintzberg seala que el comportamiento gerencial que l ha observado puede cla-
sifcarse en tres funciones o papeles: interpersonales, informacionales y decisionales. En
opinin de Mintzberg, el puesto de un gerente, por el poder y el status que le confere la
organizacin, crea una especie de sistema de procesamiento de informacin humana que
llamamos gerente. El poder y el status dan origen a relaciones interpersonales que produ-
cen entradas (informacin) y stas a su vez, producen salidas (informacin y decisiones).
Debe estar claro que las diez funciones descritas en el modelo no son fciles de separar,
ya que es imposible eliminar uno de estos papeles sin que resulte afectada la esencia del
puesto. Por ejemplo, un directvo sin contactos de enlace carecera de informacin exte-
rior y por ello no podra propagar la informacin que sus empleados necesitan, ni tomar
decisiones que tuvieran en cuenta la situacin exterior. De hecho, esto representa un pro-
20
blema para todo nuevo director, ya que no puede tomar decisiones efcaces hasta haber
creado su propia red de contactos.
La efcacia de un directvo depende en buena medida, del conocimiento que tenga de su
propio trabajo. Su rendimiento depende de que comprenda y responda adecuadamente
a las presiones y problemas de su trabajo, de ah que los directvos que son introspectvos
y tambin efcaces.
Henry Mintzberg concluye, revelando la existencia de varias apttudes directvas importan-
tes: desarrollar relaciones con los colegas, llevar a cabo negociaciones, motvar a los subordi-
nados, resolver confictos, establecer redes de informacin para propagarla, tomar decisio-
nes en condiciones de extrema ambigedad y distribuir recursos. Y propone que, por encima
de todo, el directvo tene que ser introspectvo para poder seguir aprendiendo.

21
1.5 EL MODELO DE LIDERAZGO JOHN KOTTER
1.5.1 Resea del Autor

1.5.2 Introduccin
John Koter describe los desafos inherentes al trabajo gerencial, distnguiendo las respues-
tas efcaces de aquellas que no lo son, y agrega diez observaciones acerca de la conducta
gerencial. En este sentdo, el autor seala que al introducir un cambio en las organizacio-
nes, los directvos realizan un proceso lento y complejo que abarca varias etapas:
Los directvos deben adecuar estas etapas a las condiciones temporales y
locales en las que operan (muchos directvos cometen errores previsibles
cuando intentan insttuir cambios no cuanttatvos de alguna signifcacin).
El liderazgo no es lo mismo que la gerencia y, para realizar un cambio en forma
exitosa es indispensable el liderazgo.
El liderazgo es una parte creciente del trabajo de direccin.
El trabajo gerencial es un juego en el que se depende de los dems, en lugar
de un juego en el que se tene poder sobre ellos.
Quienes ocupan puestos gerenciales se ubican en redes de relaciones cada vez
ms complejas y lo que el gerente/lder hace, casi nunca corresponde al
estereotpo usual.
Administracin versus liderazgo
Koter aclara las diferencias entre liderazgo y direccin, conceptos que para el autor per-
tenecen a dos sistemas de actuacin distntos y complementarios, en donde describe a la
administracin como un conjunto de procesos que puede hacer que un sistema compli-
cado de personas y tecnologa funcione sin problemas. Los aspectos ms importantes de
la administracin incluyen planear, presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y
resolver problemas. En primer lugar, el liderazgo es un conjunto de procesos que da lugar
a organizaciones o que se adapta ante circunstancias signifcatvamente cambiantes. El
liderazgo defne cmo debera de ser el futuro, alinea a la gente con esa visin y los inspira
para hacerla realidad a pesar de los obstculos. (Ver Figura 7).
John P. Koter es catedrtco Konosuke Matsushita de liderazgo en la Escuela
de Administracin de Harvard, fundador y director de Koter Associates en
Cambridge, Massachusets. Graduado de MIT y Harvard, ha sido acadmi-
co de la escuela de administracin en Harvard desde 1972. En 1980, a los
treinta y tres aos, se le otorg la ttularidad como catedrtco de la Escuela,
convirtndolo en una de las personas ms jvenes en recibir dicho honor en
la historia de Harvard.Desde1968 hasta hoy, el profesor Koter se ha desem-
peado como consultor y orador pblico para ms de cuatrocientas corpora-
ciones y entdades. Ha sido miembro de la Junta Cientfca del Ejrcito, de las
Juntas de AMI Corporate College, McBer y Scitex Amrica. El profesor Koter
es autor de varios libros de negocios, entre los cuales se encuentran: The
General Managers (1982), Power and Infuence: Beyond Formal Authority
(1985), The Leadership Factor (1987), A Force For Change: How Leadership
Difers From Management (1990), Corporate Culture and Performance
(con James L. Hesket, 1992) y The New Rules: How to Succeed in Todays
Post-Corporate World (1995). Algunas de las numerosas distnciones otor-
gadas incluyen el Exxon Award for Innovaton in Graduate Business School
Curriculum Design; el Johnson, Smith& Knisely Award for New Perspectves in
Business Leadership y el McKinsey Award, por el mejor artculo de la revista
Harvard Business Review.
22
Cmo crear coaliciones efectvas?
El primer paso para integrar la clase de equipo capaz de dirigir un esfuerzo de cambios, consiste
en encontrar a los miembros adecuados. Son cuatro las caracterstcas claves que parecen ser
esenciales para integrar las coaliciones conductoras efectvas.
Poder del puesto.
Experiencia.
Credibilidad.
Liderazgo.
El liderazgo resulta partcularmente importante. Se necesitan apttudes tanto administratvas
como de liderazgo en la coalicin conductora y deben trabajar en conjunto al estlo de trabajo
en equipo. Las primeras mantenen el proceso bajo control, en tanto que las ltmas impulsan al
cambio (ver Figura 8, que representa distntas combinaciones de liderazgo y administracin).

Figura 7 Administracin versus Liderazgo
Figura 8 Perfles de las cuatro distntas coaliciones conductoras.
23
1.5.4 Conclusin
Los buenos gerentes generales crean y modifcan las agendas de trabajo, que engloban
metas y planes para su organizacin. Desarrollan y utlizan redes de relacin cooperatva
a fn de cumplir con su programa de trabajo. No obstante, se advierte una notable diver-
sidad en la mezcla de caracterstcas personales y los rasgos partculares de su labor que
favorecen la efcacia en cada caso. El conocimiento tcnico especializado, la gama y patrn
de los contactos que producen la efcacia en un tpo de empresa, tal vez sea mucho menos
generalizable y transferible a otra clase de organizacin de lo que muchos gerentes gene-
rales piensan o de lo que han supuesto algunos expertos de administracin.
El liderazgo con frecuencia comienza con slo una o dos personas, pero en cualquier or-
ganizacin que no sea exageradamente pequea, es necesario incrementar ese nmero
con el paso del tempo. La solucin para el problema no radica en un individuo con rasgos
de hroe que fascine a miles de personas hasta convertrlas en obedientes seguidores.
Las organizaciones modernas son demasiado complejas para ser transformadas por un
solo gigante. Innumerables personas tenen que contribuir en la labor del liderazgo, no a
travs de intentos por imitar a individuos, sino que modestas aportaciones a la agenda de
liderazgo en su esfera de actvidad.
El exceso de administracin y falta de liderazgo, tenden a eliminar el desorden inherente
en la mayor parte de las organizaciones. Slo el liderazgo puede atacar, a travs de muchas
fuentes, la inercia corporatva. nicamente el liderazgo puede motvar las acciones nece-
sarias para alterar el comportamiento de una manera signifcatva y puede lograr que el
cambio se arraigue, infundindolo en la cultura misma de la organizacin.
24
1.6 Frederick Taylor

1.6.1 Organizacin Cientfca de Frederick Taylor
Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfca del trabajo.
El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tempo, de dinero, etc.,
mediante un mtodo cientfco.
Afrma que el principal objetvo de la administracin debe ser asegurar el mximo de
prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado. Para el empleador, el
mximo de prosperidad no signifca la obtencin de grandes benefcios a corto plazo, sino
el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad.
Para el empleado, el mximo de prosperidad no signifca obtener grandes salarios de in-
mediato, sino un desarrollo personal para trabajar efcazmente, con calidad y utlizando
sus dones personales. Taylor hace una distncin entre produccin y productvidad: la
mxima prosperidad es el resultado de la mxima productvidad que, depende del entre-
namiento de cada uno. Consciente de la oposicin entre obreros y empleadores, da la
siguiente explicacin:
Existe una falsa creencia, de que un aumento de la produccin traer el
desempleo.
Algunos malos sistemas de administracin obligan al obrero a limitar su
produccin para proteger sus intereses pues, cuando l aumenta su ritmo de
trabajo, el patrn se la arregla para no aumentarle su salario.
Hay mtodos de trabajo desastrosos que desperdician los esfuerzos de los
obreros que reciben poca ayuda y pocos consejos por parte de la direccin.
El objetvo de la Organizacin Cientfca del trabajo es derribar esos obstculos y descubrir
los mtodos ms efcaces para realizar una tarea y dirigir a los obreros: la cooperacin
estrecha, ntma, personal, entre la administracin y los obreros es la esencia misma de la
Organizacin Cientfca del Trabajo.
Lo que los trabajadores piden a sus empleadores es un salario elevado, y lo que los em-
pleadores desean son bajos costos de produccin la existencia o la ausencia de estos dos
elementos consttuye el mejor indicio de una buena o de una mala administracin.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin,
naci en Filadelfa, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha califcado
como el Padre de la Administracin Cientfca, por haber investgado en
forma sistemtca las operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produc-
cin bajo el mtodo cientfco.
25
1.6.2 Taylor anunci cuatro principios de la administracin cientfca:
1- Estudio cientfco del trabajo, debe ser realizado por un equipo de
especialistas; ese estudio dar lugar a la creacin de una ofcina o servicio de
mtodos de trabajo. Se defnirn los procesos operatvos ms econmicos
y se establecer la cantdad de trabajo que debe realizar un obrero colocado
en condiciones ptmas; si el obrero obtene esa cantdad deber percibir un
salario muy alto.
2- Seleccin cientfca y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una seleccin
sistemtca segn las apttudes y estma que, cualquier trabajador puede
resultar excelente por lo menos para un puesto de trabajo.
3- Unin del estudio cientfco del trabajo y de la seleccin cientfca del
trabajador, se trata de que los obreros apliquen la ciencia y es all donde
fracasan muchos dirigentes y no los obreros, porque los primeros no quieren
cambiar sus mtodos.
4- Cooperacin entre los dirigentes y los obreros; el trabajo y la responsabilidad
del trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros.
Al decir ciencia, Taylor se refere a la observacin y la medicion sistematca. El trabajo
de un capataz abarca funciones y para que est bien hecho su trabajo, ste debe estar
dividido entre varios especialistas, lo que signifca abandonar, el principio de la unidad
de mando. Taylor llama a ese sistema administracin funcional. Formula el principio de la
gestn por excepciones: las relaciones de produccin no deben abarcar ms que aquello
que no respeta los standares.
Taylor postul que su mtodo se aplicaba a todas las actvidades humanas, no provocaba
desempleo, aumentaba la remuneracin y la formacin profesional de los obreros.
Buscamos al hombre que conozca su ofcio y pueda ser utlizado; el hombre que ha sido
formado por los dems. Cuando comprendamos que nuestro deber, como nuestra opor-
tunidad, reside en cooperar, en instruir y formar este hombre competente, en lugar de
buscar el hombre formado por os dems, nos hallaremos en el camino que conduce a un
mayor rendimiento nacional.
En el pasado, la teora afrmaba que cuando se haba conseguido el hombre conveniente,
poda dejrsele sin ningn riesgo la eleccin de los mtodos. En el futuro deber compren-
derse que nuestros jefes de industrias deben ser instruidos correctamente, y que no hay
hombre, que con el antguo sistema de administracin personal pueda tener la esperanza
de competr con un nmero de hombres comunes, pero bien organizados y que sepan
coordinar sus esfuerzos. En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe
ser lo principal. El primer propsito de todo sistema debe ser formar hombres de primera
clase; y bajo una administracin sistemtca el mejor hombre alcanzar la cima con ms
seguridad y rapidez.
26
1.7 Modelo de Robet L Katz

Robert L. Katz (1955) identfc tres habilidades que los administradores deberan poseer
para poder cumplir con las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar. Estas son: la
tcnica, la humana y la de conceptualizacin. Weihrich (1998) ha agregado a estas la del
diseo. Por otro lado, adems de las habilidades sealadas, los administradores deben de
cumplir con una serie de papeles organizacionales inherentes a sus funciones para poder
realizar en forma efciente su labor. As, por ejemplo, Adizes (1980) seala la existencia de
cuatro papeles que el administrador debe desempear para garantzar la efciencia orga-
nizacional: producir, implantar, innovar e integrar.
El administrador, en su rol de producir, busca obtener resultados iguales o mejores que los
que se logran en otras organizaciones competdoras. Ser un individuo productvo y tener
habilidades tcnicas no garantza que el administrador logre resultados cuando trabaja
con grupos. Los administradores deben ser capaces de administrar a las personas con las
que trabajan y ver que tambin produzcan resultados. En el papel de implantacin, los
administradores deben de programar, controlar y disciplinar para poder determinar si el
sistema trabaja como ha sido diseado.
En un medio cambiante como es el entorno que rodea a las organizaciones, producir e
implementar no son actvidades sufcientes para alcanzar la efciencia organizacional, sino
tambin, los administradores deben ser capaces de modifcar los objetvos organizacio-
nales en funcin a juicios prospectvos. Esto implica, no slo la planeacin y la ejecucin
de los planes existentes, sino ejercer la capacidad de la innovacin para crear y establecer
nuevas acciones que conviertan a las amenazas del medio, en oportunidades de creci-
miento y desarrollo organizacional.
Si bien es cierto que todos los papeles que debe de jugar el administrador son importantes
para lograr la efciencia organizacional, el cuarto, de integrador, es quizs el ms crtco. Es
a travs de la integracin, que el administrador logra que las estrategias, los riesgos y los
objetvos individuales se conviertan en grupales, y de esta forma potencializar el esfuerzo
individual en el grupal.
El autor, sugiere cual puede ser la concepcin ms tl sobre la seleccin y formacin de Di-
rectores. Esta concepcin se basa no en lo que es un buen ejecutvo, sino en lo que hace.
Robert L. Katz fue profesor adjunto en la Escuela Amos Tuck de Administra-
cin de Empresas, Universidad de Dartmouth. Desde entonces ha enseado
en las escuelas de posgrado de negocios de Harvard y Stanford, ha escrito
tres libros de texto, y ayud a fundar cinco empresas industriales o fnan-
cieros. Hasta hace poco fue presidente y director ejecutvo de los EE.UU. de
los Recursos Naturales, Inc. Ahora dirige una frma de consultora especia-
lizada en estrategia empresarial y es director de una serie de empresas de
propiedad pblica.
27
Ante esto habla de capacidades que deben tener los directores, que no son necesariamen-
te innata. La teora que veremos sostene que un ejecutvo efcaz debe poseer tres clases
de capacidades :
1- La Capacidad Tcnica implica el conocimiento y el dominio de algn tpo de actvidad es-
pecfca, especialmente la que se refere a mtodos, procesos, procedimientos o tcnicas.
La capacidad tcnica supone un conocimiento especializado, capacidad analtca dentro de
la especialidad y facilidad en el manejo de los instrumentos y tcnicas que son propios de
la disciplina concreta en la que se es especialista.
2- La Capacidad Humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperat-
vo, trabajo en equipo, la creacin de condiciones donde las personas se sientan protegidas
y libres de expresar sus opiniones.
La persona que posee una capacidad humana muy desarrollada es consciente de las act-
tudes, opiniones, y suposiciones que tene respecto a otras personas u otros grupos, sabe
ver las ventajas y limitaciones de estos sentmientos suyos. Acepta la existencia de puntos
de vista, concepciones y opiniones distntos de los suyos, y, por eso, est capacitada para
comprender lo que otras personas quieren realmente decir con sus palabras y su conduc-
ta. Est tambin capacitada para comunicar a los dems, a cada uno en su propio contex-
to, lo que quiere decir a travs de sus actos.
3- La Capacidad Intelectual, en el sentdo de saber contemplar la empresa como un todo,
supone tambin el captar el grado de interdependencia mutua que existe entre las distn-
tas funciones de la organizacin, y la manera en que infuyen los cambios de cualquiera de
sus partes en todas las dems.
La capacidad intelectual de un director depende no solamente la coordinacin efectva
de las distntas partes componentes de una empresa sino tambin la orientacin y el ta-
lante futuros de la misma. Las acttudes de un alto ejecutvo conforman plenamente las
respuestas de una organizacin y determinan la personalidad social, que distngue a una
empresa de otra por su forma de actuar. Tales acttudes son una consecuencia de la ca-
pacidad intelectual de los altos ejecutvos, lo que algunos han llamado, capacidad crea-
tva, es decir de la forma en que perciben y reaccionan ante la direccin en que debera
orientarse el crecimiento de la empresa, ante los objetvos y poltcas ante los intereses de
accionistas y trabajadores.
28
1.8 TAREAS FUNDAMENTALES DEL GERENTE GENERAL

1.8.1. Modelo del Autor
Seis tareas claves consttuyen la base de cada trabajo de los gerentes: crear el ambiente de
trabajo, disear estrategias, asignar recursos, mejorar el desempeo, crear la estructura
organizacional y, por ltmo, supervisar los procesos y las operaciones a seguir. Creando el
ambiente de trabajo.
Cada empresa tene su propio y partcular ambiente de trabajo, se hereda del pasado.
Este discrepa en un considerable grado de cmo su gerente debe responder a problemas
y oportunidades. Tres son los elementos que diferencian el ambiente de trabajo de una
empresa, stos son:
El desempeo prevaleciente que determina el paso y la calidad del esfuerzo de
la gente.
El concepto de negocio que defne cmo es la empresa y cmo opera.
Los conceptos de gente y valores que predominan, defnen lo que es trabajar
en la organizacin.
Los estndares de desempeo son el elemento ms importante de los tres, porque es-
tos determinan la calidad del esfuerzo que la empresa compromete en ello. Claramente
uno de estndares ms importantes que un gerente general impone, son las metas de la
empresa. Los mejores sueos de un gerente general incentvan a la organizacin a que se
esfuerce para alcanzar su meta. Esto no signifca arbitrariedad o metas no realistas que no
motvan a nadie. Son mejores las metas que no admiten que ninguno olvide lo difcil que
es la carrera en la cual uno est compitendo.
El segundo elemento es el concepto bsico del negocio que adopte la empresa. Porque
todo ambiente de negocio cambia con el tempo, los mejores gerentes generales se pre-
guntan: qu tpo de negocio queremos emprender?, Estamos en el camino correcto?
An tenemos posiciones viables? y Cmo podemos remodelar nuestra compaa?. El
resultado de este proceso es impuesto por un concepto de negocio que cambia de una
manera discreta, en una direccin consistente.
El tercero, los conceptos de persona dentro de la empresa, est relatvamente relacio-
nado con los otros dos elementos. Rapidez e innovacin del negocio en una empresa en
lento crecimiento, donde el nfasis est puesto en un costo de control junto con un alto
Andrall E. Pearson es presidente de Tricon Global Restaurants y es dueo
de pizza Hut, Taco Bell y Kentucky Friend Chicken. Pearson tene un BS en
University of Southern California y un MBA de Harvard Business School.
Recientemente fue nominado por Forbes Magazines como uno de los
CEOS ms poderosos, l tene cinco dcadas de vasta experiencia en los
negocios. Fue tambien profesor de Harvard Business School, socio mayor
en McKinsey &Co, presidente y COO en PepsiCo y presidente en Alliant
Foodservice. A parte de ser presidente en Tricon Global Restaurants, es
director en Citgroup y en New Cork University Medical School.
29
volumen, requiere de diferentes gerentes. Naturalmente, el mismo patrn no se aplicar
para cada empresa. Para determinar lo que se aplica, un gerente general se enfoca en dos
preguntas: qu tpo de gerentes se necesitan para competr efcientemente, ahora y en
un futuro predecible? y Qu tenemos que hacer para atraer, motvar y mantener a esas
personas?. Hay gerentes generales que se preguntan esas cosas constantemente y actan
en base a las respuestas, contratan ms gerentes de alto impacto que aquellos que no le
han dado mucha atencin a la integridad de talentos y estlos que se utlizan para ganar
una batalla partcular. Los mejores gerentes generales tambin innovan profundamente
en la determinacin de los valores de una empresa.
Se sabe que muchos gerentes terminan con problemas de valores culturales y normas
inconsistentes de tolerancia, porque no han tomado una decisin minuciosa de lo que
es importante para ellos. Existen siempre unos cuantos cuyos valores son imperfectos y
convenientes, sin embargo, son menos exitosos en el camino corto. Como sea, la incon-
sistencia en la falta de carcter alcanzaba a diversas personas, causando serios problemas
para ambos gerentes y el resto de la empresa.
Formulando una visin estratgica
Desde que el gerente general es el nico ejecutvo que puede someter a la organizacin
entera para una estrategia partcular, los mejores administradores generales estn inva-
riablemente involucrados en formulaciones de estrategia, lanzando entusiasmo y no slo
prescindiendo de l. Los gerentes tenen una visin estratgica para cada negocio y desa-
rrollan rpidamente una estrategia, cuando estn apuntando hacia un nuevo trabajo.
Asignacin de recursos
Todos los directores generales dicen que asignan recursos para sostener las estrategias
compettvas, mantener la empresa econmicamente saludable y producir altos ingresos.
El mejor gerente general concentra ms recursos en situaciones que proporcionan la opor-
tunidad de ganar un importante margen compettvo o, por lo menos, mejorar uno de los
que ya se disfrutan.
Los grandes gerentes generales siempre buscan las ventajas improductvas para levantar-
las y sacarlas de libreto, para hacer esto, ellos siguen un gran capital de gastos para estar
seguros de los benefcios que se obtendrn. Adems, revisan cada unidad de negocio con
un dirigente y su balance, midiendo detenidamente su ingreso. Ponen constante presin
en la organizacin para mejorar la productvidad. Desarrollando mejores desempeos
Se sabe lo importante que es atraer gerentes talentosos, desarrollarlos rpidamente, de-
safarlos y efectvamente destacados. Pero no todos hacen lo que se requiere para lograr
esto, de hecho pocas empresas lo realizan. La falta de talento en la administracin apunta
hacia bajos estndares a causa de un pobre desempeo. Se puede mejorar haciendo que
las decisiones importantes de las personas tengan un alto nivel, de otro modo los geren-
tes aplazarn la accin, harn presentaciones preliminares o errarn en la contratacin de
uno o dos desconocidos para un logro real.
Por esta razn, el mejor gerente general dirige anualmente la revisin del personal en vez
de delegar ese trabajo a presidentes, jefes de departamentos o a una divisin imprescin-
30
dible. Adems, los mejores gerentes se rodean de gente capaz y de xito, no de viejos
amigos ni leales. Las recompensas son enfocadas al desempeo.
Creando una estructura organizacional
El mejor gerente general ha aprendido el valor y el impacto del trabajo en equipo, pone
nfasis en la reestructuracin fnanciera, en la formulacin de la estrategia y en tecnolo-
ga. No sorprende que muchos ejecutvos se adelanten encabezando proyectos exitosos
en sus reas funcionales partculares. Ellos aprenden a empujar sus ideas en un pequeo
y estrecho grupo conformado por subordinados y pares -no por equipos de ejecucin de
muchas reas- y no aprenden casi nada acerca de cmo implementar sus ideas en otras
reas funcionales, o integrar las fuerzas de un dispar. Grfcamente esta situacin se repre-
senta como un grupo de gerentes dispersos.
Finalmente, el mejor gerente general usa bien al personal y espera que ellos hagan con-
tribuciones positvas. Ellos apuntan a fuertes lderes funcionales (no slo para consultar
buenas preguntas) y que puedan transferir ideas a la organizacin.
Supervisando los procesos y operaciones
Esto signifca mantener el negocio da a da produciendo las sondas de planes, orientando
los problemas y oportunidades tempranas hacia ellos. Exitosos gerentes generales usual-
mente se concentran en los resultados. Sus planes operatvos son compromisos y no algo
que ellos conscientemente estn tratando de alcanzar. Conocen el presupuesto y lo que
se requiere para no sobrepasarlo, tambin estn conscientes de que las sorpresas pueden
ocurrir, entonces se mantenen sufcientemente fexibles en sus gastos para permitr los
tratos compettvos, buenas y nuevas ideas, o suaves volmenes.
Un agudo sentdo de capacidad organizacional diferencia a gerentes generales exitosos de
aquellos de menor logro. No comprometen su compaa a cosas que no podrn sobrelle-
var y, al otro extremo, no limitan la capacidad de la compaa haciendo que logre menos
de lo que efectvamente puede alcanzar.
Finalmente, los gerentes generales exitosos usan mejor informacin que sus colegas para
presentar problemas e identfcar grados de compettvidad potencial. En parte, es porque
un buen gerente general es la rara combinacin de un fno procesamiento y una fna con-
ceptualizacin.

1.8.2 Conclusin
Los gerentes generales sobresalientes afectan sus compaas a seis caminos importantes.
Ellos se desenvuelven en distntos ambientes de trabajo; tenen un pensamiento orien-
tado al lanzamiento de estrategias innovadoras; manejan los recursos de la compaa
provechosamente; dirigen los desenvolvimientos de la gente y el proceso de desarrollo;
construyen una organizacin dinmica y ven o revisan las operaciones da tras da. Indivi-
dualmente, ni una de estas cosas son totalmente nuevas o nicas.
El xito que los gerentes generales obtenen, se potencia con la interrelacin entre esas
seis reas, poniendo prioridades y haciendo que las cosas correctas ocurran. Como re-
sultado, sus actvidades en esas reas establecen un patrn consistente y coherente, que
mueve a la compaa hacia delante.
31
Estas seis responsabilidades no representan el escenario completo, tambin se debe tener
en cuenta el talento de los lderes, el estlo personal y experiencia de los administradores
generales. Enfocarse en estas seis reas ayudar a cualquier gerente general a ser ms
efciente, y eso debera signifcar que las cosas correctas ocurran rpidamente y ms se-
guido, que es lo que todos nosotros queremos como gerentes generales.
1.9 LOS GERENTES OCUPADOS
1.9.1 Resea de los Autores
Los autores estudiaron durante diez aos la conducta de los gerentes atareados de un
grupo de grandes compaas, entre ellas Sony, LG Electronics y Lufhansa. Descubrieron
que el 90% despilfarra su tempo en todo tpo de actvidades intles y que slo el 10% lo
emplea de manera sensata y confable.
Este artculo fue originalmente publicado en la edicin de febrero de 2002 de Harvard Busi-
ness Review bajo el ttulo Beware the Busy Manager, por Heike Bruch y Sumantra Ghoshal.
2002, Harvard Business Publishing, distribuido por New York Times Special Features.

Los ejecutvos suelen decir que el recurso ms escaso es el tempo. Dedican todas sus
horas a lidiar con temas estratgicos e idear enfoques creatvos para abordar nuevos mer-
cados y derrotar a los nuevos competdores. Al observar a un directvo se le puede ver
de reunin en reunin, revisando su correo electrnico, apagando incendios y atendiendo
una infnidad de llamadas telefnicas. En resumen, mantenen una actvidad incesante
que no les deja tempo para la refexin. Pero pocos ocupan su tempo efcazmente. Creen
Sumantra Ghoshal es profesor de estrategia y management internacional
en la London Business School y decano fundador de la Indian School of Busi-
ness. Public nueve libros y ms de medio centenar de artculos. Managing
Across Borders: The Transnatonal Soluton, escrito junto a Christopher
Barlet, ha sido considerado uno de los cincuenta libros de management
ms Adems, integra el directorio de varias empresas e insttuciones. infu-
yentes.
Heike Bruch es profesora de liderazgo en la Universidad de St. Gallen en
Suiza, donde dirige el Insttute for Leadership and Human Resources Ma-
nagement y fue investgadora senior de la London Business School. Trabajo
como consultora y asesora de algunas de las principales empresas euro-
peas y norteamericanas.
32
estar atendiendo asuntos apremiantes, que en realidad no lo son.
Los gerentes pueden convertrse en gente ocupada improductva, que desarrollan una
inaccin actva. Ellos tambin lo saben, hay investgadores como Jefrey Pfefer y Robert
Suton que lo han estudiado.
En los ltmos diez aos se estudi la conducta de los gerentes atareados de una docena
de grandes compaas, entre ellas Sony, LG Electronics y Lufhansa. Se entrevist y ob-
serv a ms de 200 gerentes de Lufhansa, que estuvieron involucrados en alguno de los
130 proyectos lanzados para recuperar la imagen de compaa como uno de los iconos de
negocios de Europa.
1.9.2 Modelo de los Autores
En la mayora de las organizaciones, las rutnas del negocio transcurren sin demasiada
supervisin gerencial. Tras observar a innumerables gerentes durante aos, llegamos a la
conclusin de que los ms efcaces combinan dos cualidades: foco y energa.
Foco y Energa
Foco es sinnimo de atencin concentrada, capacidad de orientarse hacia una meta y no
descansar hasta alcanzarla. Los gerentes con buen foco no se sienten obligados a respon-
der automtcamente a todas las cuestones que se les presentan, pues preferen que
nada los distraiga en la bsqueda de sus objetvos. Saben qu quieren lograr y analizan
cuidadosamente sus opciones antes de decidir el curso de accin.
La segunda caracterstca es la energa, es decir, el vigor alimentado por un intenso com-
promiso personal. La energa es lo que impulsa a los gerentes a realizar el esfuerzo nece-
sario para enfrentar las cargas de trabajo adicionales y cumplir con los plazos.
Si bien el foco y la energa son rasgos positvos, ninguno de los dos se alcanza por s solo,
para generar el tpo de acttud que las organizaciones necesitan, sobretodo de sus geren-
tes. El foco sin energa da lugar a una ejecucin aptca y consumida. La energa sin foco
se disipa en una ocupacin sin un propsito claro o, en su forma ms destructva, en una
serie de fracasos intles. Descubrimos que, si colocbamos las dos caracterstcas en una
matriz, podamos ofrecer una estructura tl para diagnostcar las causas de la actvidad
improductva y encontrar las fuentes de la accin decidida y resuelta. El grfco matriz
foco-energa identfca cuatro tpos de conducta: desmotvacin, dilacin, ansiedad y
determinacin.
Antes de observarlas con detenimiento, debemos sealar que esos comportamientos re-
conocen causas internas y externas. Algunas personas nacen con altos niveles de energa,
mientras que otras son, por naturaleza, ms refexivas. Pero es importante no pasar por
alto el contexto organizacional de estas conductas. Ciertas empresas alientan la cultura de
vivir apagando incendios, otras crean conductas cnicas y, consecuentemente, bajo nivel
de compromiso por parte de los trabajadores.
Los Dilatadores
Aproximadamente el 30% de los gerentes que se estudiaron, carecan tanto de foco como
33
de energa, los denominamos dilatadores. Si bien cumplen con esmero las tareas rutna-
rias como: asistr a reuniones, escribir memos y realizar llamadas telefnicas, fallan a la
hora de tomar la iniciatva, mejorar el nivel de desempeo o comprometerse con la estra-
tegia, la gente suele dilatar cuando se siente insegura y teme fracasar.
Otros dilatadores transitan por ese estado de pasividad crnica que el psiclogo Martn
Seligman denomin impotencia aprendida. Alguna vez fueron castgados o sufrieron
consecuencias negatvas luego de tomar la iniciatva y ahora, como gerentes, creen que
cualquier esfuerzo que realicen ser destruido. Presumen que no podrn controlar los
acontecimientos y, por lo tanto, no hacen nada. Esta es una acttud que debilita a sus
compaas. Aunque parezca sorprendente, en las primeras etapas de transformacin de
Lufhansa, cuando todo era catco y el trabajo gerencial estaba poco estructurado, se
encontraron menos gerentes dilatadores de lo que esperbamos, pero cuando todo vol-
vi a la normalidad y se restablecieron los procedimientos formales, muchos gerentes
perdieron tanto el foco como la energa, dejaron de fjarse metas y se volvieron pasivos.
Esto confrm la idea de que la dilacin no depende totalmente de la personalidad, ya que
tambin existen factores organizacionales.

Los Desmotvados
Un 20% de los gerentes pertenece a la categora de los desmotvados: su foco es alto, pero
tene un bajo nivel de energa, algunos estn sencillamente agotados y carecen de recur-
sos internos para recuperar el vigor. Otros sienten que no pueden comprometerse con ta-
reas que les contribuirn muy poco. Los gerentes desmotvados plantean fuertes reservas
respecto del trabajo que se les solicita y lo abordan con indiferencia.
Muchos practcan una forma de negociacin que llamamos evasin defensiva. En vez de
reconocer la existencia de un problema y tomar medidas para subsanarlo, se auto-conven-
cen de que el problema no existe.
Los gerentes desmotvados suelen estar extremadamente tensos, debido a que su vida
est plagada de sentmientos de ansiedad, incertdumbre, furia, frustracin y alienacin.
Manejan esas emociones aislndose y haciendo lo mnimo posible, lo cual empeora la
situacin, debido a sus bajos niveles de energa se sienten agotados con mayor frecuencia
que sus colegas y los acontecimientos inesperados los abruman. Ms all de las caracters-
tcas personales, la desmotvacin suele ser producto de los procesos organizacionales.
Los Ansiosos
El grupo ms numeroso, ms del 40% de los ejecutvos estudiados, integra la categora de
los ansiosos: individuos bien intencionados, con alta energa pero desenfocados, que con-
funden movimiento frentco con accin constructva. Cuando estn bajo presin, sienten
la necesidad de hacer algo, lo que fuere. Esto los hace tan peligrosos como un toro suelto
en una cristalera. Quiz otra metfora interesante sea la del caballo de la bomba.
Como actan sin refexionar, los gerentes ansiosos suelen tener problemas para desarrollar
estrategias y adaptar su conducta a nuevos requerimientos. Adems, estos gerentes se so-
brecargan de compromisos, partcipan en innumerables proyectos con la mejor de las inten-
ciones, pero van perdiendo el inters y terminan abandonndolos y apagando incendios.
34
Durante una crisis, hay mayores probabilidades de que los gerentes estn ansiosos, pero
esto no signifca que tal conducta aparezca nicamente en pocas turbulentas. An en un
marco de negocios estable, los gerentes ansiosos se sienten presionados a asumir mlt-
ples responsabilidades. Parte de esa presin es interna: muchos ejecutvos inseguros quie-
ren impresionar a los dems con la carga de trabajo que tenen, pero tambin abundan las
empresas que alientan y hasta recompensan la actvidad frentca.

Los Determinados
Alrededor del 10% de los gerentes estudiados, el grupo ms pequeo de la muestra, fue-
ron altamente energtcos y su foco tambin era alto. Los gerentes que poseen determi-
nacin no slo hacen un esfuerzo mayor que los dems, sino que cumplen ms a menudo
con las metas cruciales de largo plazo. Suelen conocerse ms a s mismos que la mayora
de la gente. El hecho de tener claro lo que se proponen, combinado con una frrea volun-
tad, los ayuda administrar bien su tempo, eligen sus objetvos y sus batallas con mucho
mayor cuidado que los dems gerentes.
Si bien se podra inferir que los gerentes slo sacan a relucir su determinacin cuando
enfrentan una crisis, lo cierto es que los ejecutvos estudiados no perdieron la energa
ni el foco una vez superadas las turbulencias. Por el contrario, contnuaron abiertos a las
oportunidades y persiguiendo nuevas metas.
Una de las razones por las cuales los gerentes con determinacin son tan efcaces, es que
son partdarios del ahorro de energa. Conscientes del valor del tempo, lo administran
con gran cuidado. Algunos se rehsan, fuera de ciertos horarios, a responder mensajes de
correo electrnico, llamadas telefnicas y recibir visitantes. Otros incorporan a su agenda
diaria un horario para pensar.
Los gerentes que poseen determinacin encuentran la forma de reducir el estrs y de
reabastecerse de combustble. Generalmente recurren a su pozo personal, que es una
fuente bien defnida de energa positva. Algunos van al gimnasio o practcan algn depor-
te. Otros comparten con un socio, un amigo o un colega, sus ideas sobre el trabajo, sus
miedos y frustraciones.
Tal vez la mayor diferencia entre estos gerentes y los dems, sea la forma en que encaran
el trabajo. Los otros se sienten limitados por fuerzas externas: sus jefes, sus pares, sus
salarios y sus funciones. Toman en cuenta todos esos factores antes de decidir si les co-
rresponde hacerlo. En otras palabras, trabajan desde afuera hacia dentro. Los gerentes
con determinacin hacen lo opuesto, primero deciden qu deben lograr y luego se ma-
nejan con el ambiente externo, explotando recursos, construyendo redes, aprovechando
capacidades, extendiendo sus infuencias, hasta alcanzar fnalmente los objetvos. Este
sentmiento de voluntad personal, negarse a que otra gente o limitaciones organizacio-
nales defnan su agenda, es tal vez la diferencia ms sutl e importante entre este grupo
de gerentes y el resto y es lo que les permite a los directvos con determinacin controlar
el ambiente externo. Mientras los otros consumen su energa cuando perciben que su
infuencia es limitada, los gerentes efcaces son plenamente conscientes de las opciones
de que disponen e incrementan sistemtcamente su libertad de accin. Administran las
expectatvas de sus jefes, encuentran caminos para acceder en forma independiente a
35
los recursos requeridos, establecen relaciones con personas infuyentes y desarrollan
capacidades especfcas para contar con ms opciones, es por ello que los gerentes con
determinacin pueden hacer apuestas de largo plazo y seguirlas hasta el fnal.
1.9.3 Conclusin
Desafo y Eleccin
Slo el 10% de los gerentes de mi empresa son realmente efcaces?. La cifra podra ser
mayor en su compaa, pero no mucho.
Sin duda, los gerentes pueden lograr que se incremente el foco y la energa en sus equipos.
No obstante, una propuesta ambiciosa es tratar de evitar que pierdan la energa, el foco o
ambas cosas, lo cual implica prestarle ms atencin a la forma en que cada gerente perci-
be el signifcado de su trabajo, en un sentdo amplio: cules son los desafos que enfrenta
y con qu margen de autonoma cuenta. Algo que slo pueden lograr con un compromiso,
una supervisin y una visin del ms alto nivel. Si combinamos el desafo y la eleccin
con una intensa sensacin de urgencia, habremos avanzado mucho en la creacin de una
receta para el xito.
El foco y la energa son caracterstcas personales, pero las organizaciones pueden hacer
mucho para realzar esos rasgos en sus gerentes. Los lderes pueden modifcar la conducta
dentro de sus organizaciones, liberndolas de procedimientos formales y eliminando el
trabajo que no tene otro propsito que mantener a la gente ocupada. Si se los desafa a
que realicen una contribucin esencial, los gerentes sienten que se les necesita. Si les pide
su opinin y se les permite elegir, se sienten audaces.
En conclusin, se puede determinar que los gerentes ms efcaces combinan dos cuali-
dades: foco y energa. El foco hace que nada los distraiga de la bsqueda de su objetvo.
La energa los impulsa a realizar el esfuerzo necesario para asumir las cargas de trabajo
adicionales y cumplir con los plazos.
Al colocar las dos caracterstcas en una matriz foco-energa (ver Figura 09), surgen cuatro tpos
de conductas gerenciales: dilacin (propio de quienes carecen de foco y de energa); desmot-
vacin (foco alto con un bajo nivel de energa); ansiedad (gente energtca, pero desenfocada) y
determinacin (cualidad de quienes muestran altos valores de foco y energa).
Slo un 10% de los gerentes posee determinacin, lo que signifca que son altamente
energtcos y que el foco puesto en la tarea es igualmente elevado. Emplean su tempo
con efcacia, pues eligen con cuidado sus metas y actan refexivamente para alcanzarlas.
En cambio, los gerentes que pertenecen a las otras categoras, se limitan a hacer girar las
ruedas; algunos demoran sus decisiones; otros no se sienten emocionalmente conectados
con su trabajo y hay quienes enloquecen cuando tenen una tarea entre manos. Aunque
parezca que estn ocupados, carecen del foco o la energa requerida para llevar a cabo
algn cambio signifcatvo.
36
1 10 EL GERENTE EFICAZ. PETER DRUCKER
1.10.1. Resea del Autor

l seala que no es futurlogo, pero fue capaz de antcipar el surgimiento de la sociedad
del conocimiento, de la globalizacin de la informacin. Tambin acu el trmino priva-
tzacin.
Ha escrito treinta y un libros, dentro de ellos se encuentran, La prctca de la Administra-
cin de Empresas considerada la obra ms infuyente de la historia de la administracin
publicada en 1954, los libros Management Challenges for the 21st Century de 1999,
(Los desafos gerenciales para el Siglo XXI), The Concept of Corporaton, The End of Eco-
nomic Man (1939), Adventures of a Bystander escrito hace veinte aos y que ahora,
fnalmente, fue traducido al portugus por Difuso Cultural (bajo el ttulo Memorias de
un Economista).
Drucker recibi rdenes de honor de los gobiernos de Austria y Japn as como 17 doctora-
dos honoris causa de universidades de Estados Unidos, Blgica, Inglaterra, Japn, Espaa
y Suiza.
Peter F. Drucker, nacido en Viena, Austria en 1909 fue profesor de mana-
gement y ciencias sociales en la Universidad para graduados Marie Rankin
Clarke de Claremont, California. Es considerado el ms acertado de los
exponentes en temas de administracin. Fue profesor de management en la
New York Universitys Graduate Business School, donde contna desempe-
ndose con el ttulo de Conferenciante Universitario Distnguido. Sus ideas
y modismos vienen infuenciando el mundo corporatvo desde los aos 40.
Figura 9 Matriz Foco - Energa
37
La efcacia del nuevo ejecutvo
Durante ms de cincuenta aos Peter F Drucker ha trabajado con ejecutvos de todos los
pases del mundo, casi todos eran muy trabajadores y muy inteligentes, pero muy pocos
eran efectvos. El autor seala que hasta hace un tempo nadie trabajaba para las empre-
sas. Existan los empleados, pero trabajaban para un jefe; existan los campesinos, pero
trabajaban para el dueo de la terra; los que trabajaban en un negocio, no trabajaban
para el negocio en s, sino para un amo.
Las empresas tal como se ven actualmente son relatvamente nuevas, por eso la gente
todava no sabe cmo comportarse ni qu herramientas utlizar para obtener los mejores
logros. Sin embargo, la historia de las empresas es lo bastante extensa como para tener
ejemplos sufcientes de ejecutvos exitosos y stos son, ni ms ni menos, los que hacen lo
correcto.
La caracterstca fundamental de un ejecutvo efectvo es que puede concentrarse, y argu-
menta que cuando un ejecutvo se encuentra en su ofcina, ingresa en forma masiva a la
crisis colectva. A las nueve o diez alguien llega a verlo y a pedirle algo, diez segundos ms
tarde, su tempo les pertenece a todos los dems. Cuanto ms altos son los puestos en las
empresas y cuanto ms grandes las empresas, los ejecutvos disponen de menos tempo
para realizar su propio trabajo. La mayora de los altos ejecutvos dedican casi todo su
tempo a hacer el trabajo de los dems y a resolver los problemas que causan los dems,
bsicamente esto no puede cambiar demasiado. Dentro de su empresa usted debe ser ac-
cesible para todo el mundo, por eso es de vital importancia concentrarse en las cosas que
realmente puedan representar una diferencia para lograrlo, se sugiere empezar con una
pregunta simple: Qu debo hacer? o Qu cosa debe ser hecha por m y por nadie ms?
Conviene ordenarse haciendo una lista, y le puedo garantzar que en poco tempo va a en-
contrar veinte tems que ocupan el primer lugar. A menos que decida en qu concentrarse
y sea consecuente con ello, no lograr nada. Hay que aprender y esforzarse en encontrar
una prioridad. Esta decisin implica riesgos, porque todos sabemos que lo que se pospone
fnalmente es abandonado.
Muchos directvos fracasan aunque hagan bien las cosas. La clave est en la diferencia en-
tre dos palabras: efciencia y efcacia. Efciencia es hacer las cosas bien y efcacia es hacer
bien las cosas que hacen falta.
La efcacia es hoy el nico parmetro vlido para valorar el trabajo de un ejecutvo. Los di-
rectvos efcaces reciben como premio a su gestn salarios suculentos, jugosos incentvos
y opciones sobre acciones, los que cosechan malos resultados se les muestra el camino
hacia la puerta, cada vez con menos contemplaciones.
1.10.3 Puede aprenderse la efcacia?
Lo que los ejecutvos efcaces tenen en comn es la prctca que les permite ser efcaces
en lo que hacen y en lo que son. Y esta se aplica por igual al ejecutvo que trabaja en una
empresa privada, en una administracin pblica como gerente de un hospital, o decano
de una universidad.
38
Existen cinco prctcas fundamentales,cincohbitos mentales que han de adquirirse para
llegar a ser un ejecutvo efcaz.(ver fgura 14) :
Todo ejecutvo efcaz sabe como ocupa su tempo y trabajasistemtcamente
para manejar el escaso lapso que le queda bajo control.
Orienta su aporte hacia el exterior, encauza sus esfuerzoz hacia los resultados,
ms que hacia el trabajo y se pregunta Qu resultados se esperan de m?,
antes de pensar en el trabajo que ha de hacerse, en las tcnicas y herramientas.
Construye sobre sus fortalezas y la de sus superiores, colegas, subordinados
y sobre la fuerza de la situacin, es decir, sobre lo que puede modifcar. No
construye sobre sus faquezas ni da prioridad a lo que no puede hacer.
Se concentra en un nmero reducido de reas en las que pueden producirse
los resultados ms brillantes y se obliga a s mismo a establecer prioridades y
a respetar el orden de ejecucin de sus decisiones. Sabe que no hay opcin,
debe hacer lo prioritario primero y no podr dedicarse a temas secundarios
en absoluto.
En las decisiones efcaces, se sabe que hay que aplicar un sistema: dar los pasos
necesarios en el orden apropiado. Sabe que toda decisin efcaz es siempre
un juicio de valor sobre los hechos. Por otra parte, no ignora que tomar muchas
decisiones rpidamente equivale a cometer muchos errores, lo que importa es
tomar pocas decisiones, pero fundamentales. Ms que una tctca deslum-
brante se necesita una estrategia correcta.

Figura 10 Cinco hbitos para llegar a ser un ejecutvo efcaz.
39
1.11 CAPACIDADES DEL DIRECTIVO.UN MODELO INTEGRADOR.
1.11.1 Introduccin
Existen muchos modelos que intentan explicar la naturaleza del trabajo directvo, no existe
un modelo nico y no es fcil llegar a l. La naturaleza de la personalidad humana es muy
rica y sofstcada, por lo tanto, difcil de encerrar en un estrecho marco conceptual. Sin
embargo, es muy necesario seguir intentndolo.
El planteamiento que hacen las empresas y organizaciones es el siguiente: En qu trmi-
nos puede evaluarse la capacidad directva de una persona, para que tenga un signifcado
preciso y tl al momento de relacionar necesidades con capacidades?.
1.11.2 El tringulo de capacidades del directvo
El autor Barto Roig plantea que el directvo ha de tener capacidades que pertenecen al
mbito de la inteligencia. Son, por ejemplo, capacidades para razonar correctamente acer-
ca de conocimientos especfcos y generales, tericos y prctcos. Un segundo grupo de ca-
pacidades, que siempre se menciona, radica en el rea de la voluntad, por lo que pueden
califcarse de acttudes y disposiciones hacia el trabajo. Hay un tercer grupo muy diverso
de capacidades que no cabe encuadrarlo dentro de las capacidades del intelecto ni de la
voluntad. Algunos las llaman habilidades poltcas, porque se referen a capacidades para
relacionarse con las personas. Por tal motvo, un esquema sencillo es el tringulo de capa-
cidades del directvo, tal como muestra la Figura 15, segn sea el desarrollo de cada uno
de los lados del tringulo, las caracterstcas del directvo sern ms o menos equilibradas.
Cuando el directvo posee un buen equilibrio en estos tres tpos de capacidades, dar
como resultado un tringulo de capacidades equiltero.

Figura 11 Tringulo de las capacidades gerencial.
40
Hay directvos que tenen debilidades en algn vrtce y que no dejan de ser por ello del
todo intles. Unos tenen una limitada capacidad en su faceta intelectual, tanto en los
conocimientos como en sus capacidades de razonar, pero lo compensan con su considera-
ble afn de logro, con su acttud decidida, tenaz y perseverante hacia los pocos objetvos
que se han planteado. Otros tpos son dbiles en las capacidades del rea de la voluntad
y hasta poco brillantes en su dimensin intelectual, pero en cambio gozan de capacidades
excepcionales para mover a los dems y despertar un clima de confanza y de estmulo
entre sus colaboradores.
El primer tpo de capacidades se relaciona con la inteligencia o la razn y tene dos aspec-
tos: la inteligencia conceptual (la razn pura) y la inteligencia prctca (la razn prctca).
La primera es la capacidad de pensar bien, de un modo racional y siguiendo la lgica, el
anlisis y la sntesis. Permite adems, elevarse a grados de abstraccin y hacer construc-
ciones mentales y modelos para generalizar los casos concretos y teorizar. Con sentdo
prctco, esto le permitr construir alternatvas estratgicas, es decir, un pensamiento
operatvo completo, que abarque todo lo que debe hacerse en la empresa para llevarla a
una situacin futura mejor en efcacia y en justcia. La inteligencia prctca est ms rela-
cionada con la memoria, el anlisis y la integracin, lo que permite acumular datos e infor-
macin prctca. Los empresarios y directvos han de saber cosas, conviene que conozcan
y retengan tcnicas, tecnologas y datos reales sobre el entorno de su organizacin.
El segundo grupo de capacidades, llamado acttudes, est relacionado con la voluntad y
los valores. Ah se ponen claramente en evidencia lo que se han llamado, en ocasiones,
querencias de los directvos. La principal capacidad que necesita un empresario o direct-
vo, relacionada con la voluntad, es la fortaleza. Esto signifca agresividad emprendedora,
iniciatva y capacidad para sostener con paciencia y perseverancia las posiciones logradas:
agredir lo arduo y sostenerlo es la defnicin de la fortaleza. En la dimensin emprende-
dora, hay que hacer gala de cualidades que orientan la accin con valenta y elevacin
de nimo, es decir, con generoso aporte y disposicin de medios. El directvo ha de estar
dispuesto a poner en juego su esfuerzo, su tempo y los medios necesarios para sacar
adelante la empresa.
Las acttudes relacionadas con los valores dependern mucho del modo de ser de cada
empresario. Sin embargo, ha de existr siempre una orientacin hacia los resultados con
un sentdo econmico que sepa medir bien la relacin costo-efcacia y un gran sentdo
prctco y directo para abordar los problemas, el sentdo de responsabilidad, de respeto y
de consideracin por la persona.
El tercer vrtce del tringulo es el ms difcil de identfcar y se le ha llamado habilidades
poltcas o capacidades innatas, porque representan algo que no est relacionado directa-
mente con la voluntad y con el entendimiento, sino que ms bien parece una habilidad. Es
probable que estas capacidades sean en cierto modo innatas, aunque se educan y desa-
rrollan con el ejercicio y la experiencia. Las ms importantes son las siguientes:
Capacidad para asumir riesgos. Es decir, de trabajar con paz y sosiego en
medio de las incertdumbres del entorno y de los procesos poltcos.
Imaginacin realista y creatvidad. Capacidad para enfocar los problemas y
los asuntos con una luz original que convierte en una novedad lo que hace.
41
Confanza en s mismo, en sus esquemas e ideas, de modo que sea capaz de
defenderlas siempre y de dar un argumento ms a su favor cuando se ponen en
entredicho.
Despertar confanza y tener autoridad sobre los dems. No slo por lo que
dice y hace, sino por su atractvo personal que est ms all del juicio lgico.
Iniciatva para emprender. Mantener siempre la delantera en abordar los
asuntos y los problemas.
Respuesta ante lo inesperado. Como si estuviera esperando lo que podra
ocurrir, ha de tener siempre varias alternatvas de reservas para poner en juego.
En el lenguaje de los ejecutvos se suele declarar: el plan b, c, etc.
Buena relacin con las personas. Adems de confado, su trato ha de tender a
facilitar o simplifcar los problemas, logrando que todo aparezca como ms
fcil.
Capacidad para afrontar asuntos mltples, urgentes y diversos sin perder la
serenidad. Signifca saber relacionar lo heterogneo y dar a cada cosa la
atencin debida en cada momento.
Cierto sentdo del humor o de desdramatzacin de las situaciones
aparentemente graves. Su acttud no ha de ser ambiciosa ni estar mediatzada
por el resultado, puesto que para l la actvidad de empresario ha de ser algo
divertdo y no rutnario.
Habilidad para negociar. Es decir, saber encontrar alternatvas viables que
permitan ganar a todas las partes, an cuando el intercambio se inicie en
posiciones antagnicas.
Estas capacidades son muy importantes, ya que consttuyen una columna indispensable
para el directvo situado en la cpula de la jerarqua. Se puede asegurar que, sin una bue-
na dosis de ellas, es muy posible que no se tenga un buen nivel directvo. Pueden estar
ausentes algunas de las incluidas en los otros dos grupos, porque cabe completarlas con
directvos en posiciones de soporte. Esto no puede hacerse con las capacidades innatas,
porque el que las tenga en la alta direccin se convertr de inmediato en el vrtce de la
empresa.
1.11.3 Conclusin
La esencia de la funcin empresarial es la obtencin de una posicin compettva venta-
josa y sostenible para la empresa. Esta posicin se alcanza mediante un proceso de adap-
tacin de la empresa a los cambios socioeconmicos del entorno en el que opera, espe-
cialmente ante los generados por los competdores. El objetvo de la direccin general es
tanto la creacin y el mantenimiento de las condiciones organizatvas necesarias para que
la empresa sea capaz de detectar los cambios y adaptarse a ellos, como el disponer de la
capacidad para emprender aquellos cambios en el entorno que favorezcan a la empresa.
Para obtener una mejor posicin compettva, no basta con formular la estrategia adecua-
da. Por tanto, la direccin general ha de desarrollar las capacidades organizatvas necesa-
rias para poder llevar a trmino con xito la estrategia y as poder antciparse y reaccionar
ante los cambios del entorno empresarial o iniciarlos.
42
Aunque no exista un modelo nico que resuma las capacidades que ha de poseer un buen
directvo para prever, organizar, mandar, coordinar y controlar, puesto que cada uno obra
segn su modo de ser y sus circunstancias, s puede delinearse, a partr de los tres co-
metdos de la direccin (relacin interpersonal, transmisin de informacin y toma de
decisiones), un modelo que tome en cuenta la tpologa de sus variadas acttudes, ofrezca
la imagen del directvo ideal en funcin de las necesidades de la empresa y de los reque-
rimientos del entorno.
Se tomar como base el modelo de capacidades para el trabajo gerencial, el cual fue ex-
plicado anteriormente y mostrado en la Figura 10, este presenta una visin global al mo-
mento de considerar los distntos modelos gerenciales expuestos anteriormente por los
autores. Algunos de los conceptos abarcados en dicho modelo son los siguientes: planif-
cacin, manejo de confictos, empresa y entorno, visin estratgica, creatvidad, ambiente
de trabajo, constancia, disciplina y afn de progreso.
El modelo tomado como referencia consta de tres reas: la primera, en que ha de tener
capacidades que cabra decir que pertenecen al mbito de la inteligencia. Una segunda
rea de capacidades radica en el rea de la voluntad y una tercera rea muy diversa de ca-
pacidades que algunos las llaman habilidades poltcas, porque se referen a capacidades
para relacionarse con las personas. Cuando el directvo posee un buen equilibrio en estos
tres tpos de capacidades, el resultado ser un tringulo de capacidades equiltero.
43
Resumen
El propsito de los modelos de la administracin intentan explicar el trabajo de los ge-
rentes, por una parte indican las actvidades, roles y responsabilidades de los directvos
superiores, y segundo, el tpo de competencias que se requiere para ejercerlos.
Henri Fayol defne que la funcin de administracin se divide en cuatro etapas clsicas y
que conforman el proceso administratvo, estas son: planifcacin, organizacin, direccin
y control, siendo estos los principales procesos que realizan los directvos.
Chester I. Barnard indica desde su punto de vista, que los principales papeles de los ad-
ministradores son la comunicacin con los empleados y la motvacin de stos para que
trabajen arduamente a favor del cumplimiento de las metas de la organizacin; Bernard
nos habla de la teora de aceptacin de la autoridad, la cual sostene que los empleados
estn dotados de libre albedro y optarn, en consecuencia, por seguir o no las rdenes de
direccin. Los requerimientos mnimos para crear una organizacin, segn Barnard son:
individuos capaces de unirse con otras personas y estar dispuesto a trabajar para realizar
una actvidad comn. Los elementos mnimos para que exista una organizacin son: fnali-
dad comn y estructura social, esto es propsito comn, voluntad y relacin (unin).
Rosemary Stewart plantea que el trabajo de los gerentes son idntcos en la medida que
comparten tres caracterstcas generales: exigencias, restricciones y decisiones.
Indica que las exigencias son las demandas que hace la organizacin y que el directvo
debe cumplir, que las restricciones son los factores, dentro o fuera de la organizacin que
limitan el trabajo del gerente y que las decisiones identfcan las opciones que el adminis-
trador puede ejercer al determinar lo que va a hacer y cmo va a hacerlo.
Henry Mintzberg defne al directvo como una persona responsable de una organizacin
o sub-unidad, describe el modelo de la siguiente manera: las funciones del directvo in-
cluyen 3 funciones y 10 roles. El ejercicio de la autoridad formal da lugar a las funciones
interpersonales, que incluyen 3 roles, que las funciones informacionales tambin incluyen
3 roles y fnalmente, las funciones decisionales que incluyen 4 roles.
Por ltmo el autor concluye que desarrollar relaciones con los colegas, llevar a cabo nego-
ciaciones, motvar a los subordinados, resolver confictos, establecer redes de informacin
para propagarla, tomar decisiones en condiciones de extrema ambigedad, distribuir re-
cursos y que por encima de todo, el directvo tene que ser introspectvo para poder seguir
aprendiendo.
John Koter describe los desafos inherentes al trabajo gerencial, distnguiendo las res-
puestas efcaces de aquellas que no lo son, y agrega diez observaciones acerca de la con-
ducta gerencial.
El autor indica que los aspectos ms importantes de la administracin incluyen planear,
presupuestar, organizar, proveer personal, controlar y resolver problemas. En primer lugar,
el liderazgo es un conjunto de procesos que da lugar a organizaciones o que se adapta ante
circunstancias signifcatvamente cambiantes. El liderazgo defne cmo debera de ser el
44
futuro, alinea a la gente con esa visin y los inspira para hacerla realidad a pesar de los
obstculos.
Taylor es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfca del trabajo.
El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tempo, de dinero, etc.,
mediante un mtodo cientfco.
Afrma que el principal objetvo de la administracin debe ser asegurar el mximo de
prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado.Para el empleador, el mxi-
mo de prosperidad no signifca la obtencin de grandes benefcios a corto plazo, sino el
desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de prosperidad. Para
el empleado, el mximo de prosperidad no signifca obtener grandes salarios de inmedia-
to, sino un desarrollo personal para trabajar efcazmente, con calidad y utlizando sus do-
nes personales. Taylor hace una distncin entre produccin y productvidad: la mxima
prosperidad es el resultado de la mxima productvidad que, depende del entrenamiento
de cada uno.
Robert L. Katz identfc tres habilidades que los administradores deberan poseer para
poder cumplir con las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar. Estas son: la tc-
nica, la humana y la de conceptualizacin. El autor, sugiere cual puede ser la concepcin
ms tl sobre la seleccin y formacin de Directores. Esta concepcin se basa no en lo que
es un buen ejecutvo, sino en lo que hace.
Ante esto habla de capacidades que deben tener los directores, que no son necesariamen-
te innata y existen tres clases de capacidades, la capacidad tcnica, la capacidad humana
y la capacidad Intelectual.
Finalmente el objetvo de la direccin general es tanto la creacin y el mantenimiento de
las condiciones organizatvas necesarias para que la empresa sea capaz de detectar los
cambios y adaptarse a ellos, como el disponer de la capacidad para emprender aquellos
cambios en el entorno que favorezcan a la empresa.
45
SUPLEMENTO 1
Cynta M. Pavet and Alan W Lau. El trabajo gerencial: La infuencia de los niveles jerrqui-
cos y la especialidad funcional. Journal de la Academia de Administracin. 1983, 170-177.
El propsito de ste trabajo es examinar la infuencia del nivel jerrquico y la especialidad
funcional en los roles gerenciales y las habilidades requeridas, conocimiento y destrezas.
La metodologa empleada fue distribuir cuestonarios a una variedad de gerentes y ejecu-
tvos de compaas del sur de California.
Los resultados del estudio indican que el nivel dentro de la jerarqua contribuye a dife-
renciar el rendimiento de los roles gerenciales. Especfcamente el estudio seala que los
roles de diseminador, representante, negociador, relacionador y vocero, son ms impor-
tantes en los niveles jerrquicos ms altos.
En los niveles jerrquicos ms bajos, el liderazgo (que de acuerdo a Mintzberg involucra
las relaciones interpersonales, actvidades motvacionales y la integracin de las metas
individuales con los objetvos de la organizacin), fue considerado ms importante para
un desempeo laboral exitoso.
Con respecto a la importancia de la especialidad funcional en el desempeo del rol, este
estudio encontr que los gerentes de ventas enfatzan los roles interpersonales. El staf de
especialistas en contabilidad y fnanzas, se inclinan por los roles informacionales y los de
R&D enfatzaron las habilidades tcnicas. Habilidades gerenciales, tales como: conceptua-
les, tcnicas y habilidades poltcas no variaban con respecto al nivel; la nica excepcin
fueron los CEOs que necesitaban ms habilidades conceptuales que los gerentes de otros
niveles.

Preguntas de discusin
Por qu piensa Ud. que los gerentes consultados en esta investgacin pensaban que
las habilidades humanas, tcnicas, poltcas y conceptuales eran necesarias para un des-
empeo efectvo en el trabajo?
Todos los gerentes, en algn grado, deben:
Comunicarse efectvamente con la gente (tanto subordinados como contactos externos).
Ser tcnicamente competente y as ganar el respeto de aquellos con los que trabaja.
Que exista un medio ambiente organizacional.
En cierto grado, ser capaz de planifcar para la existencia ininterrumpida de la organizacin.
Qu importancia otorgan Pavet y Lau a la prctca de los gerentes?
A medida que los gerentes avanzan en la jerarqua organizacional, ellos deben contnuar
siendo tcnicamente competentes, mejorar en sus relaciones humanas, ganar experiencia
en el arte de planifcar, y estar siempre vigilante de la atmsfera poltca dentro de la orga-
nizacin. Los gerentes en la prctca deben darse cuenta que la naturaleza de los contactos
de la organizacin cambia (de la perspectva intraorganizacional a una que es ms externa)
mientras suben peldaos de la organizacin.
46
SUPLEMENTO 2
Paul C. Nut. Tipos de procesos decisionales en la organizacin. Administratve Science
Quaterly, September 1984, 414 - 450.
De acuerdo con Mintzberg una parte importante de lo que hacen los gerentes es tomar
decisiones. En un temprano artculo, Mintzberg, Raisingani and Theoret (1976) especula-
ban que el modelo normatvo de la toma de decisiones no infuye en la manera en que
los gerentes de alto nivel y los de nivel medio toman decisiones. El propsito de su inves-
tgacin fue identfcar qu modelo de toma de decisiones utlizaban los gerentes en esos
niveles.
De partcular inters fue observar si el modelo normatvo de toma de decisiones era adop-
tado por los gerentes.
ste modelo asume que el proceso decisional consiste en las siguientes etapas:
Etapa 1: Formulacin.
Etapa 2: Desarrollo conceptual.
Etapa 3: Especifcacin,
Etapa 4: Evaluacin
Etapa 5: Implementacin.
Para investgar este tema, Nut entrevist a ejecutvos y gerentes en 78 organizaciones a
lo largo de Estados Unidos y Canad. De cada organizacin l utliz un proyecto organiza-
cional. (Esta tcnica es llamada proceso de reconstruccin).
Sus descubrimientos no sostenan un uso extensivo del modelo normatvo por los geren-
tes. En cambio l comprob que los gerentes ms bien copiaban las ideas de otros (iden-
tfcada como conducta histrica o de armario) o buscaban soluciones ya hechas (identf-
cada como conducta de bsqueda o valuacin).
Por lo tanto, los gerentes en contadas ocasiones (slo un 15 por ciento de las veces de
acuerdo a sta investgacin) usaban el modelo normatvo de toma de decisiones. Estos
estudios indicaban que en lugar de ser creatvos o innovadores en sus decisiones preferan
soluciones orientadas.

Preguntas de Discusin:
Un resultado de sta investgacin fue que el modelo usado ms frecuentemente por los
gerentes fue confar en repetr soluciones exitosas del pasado, nombrada por Nut el pro-
ceso de decisin histrica. Ofrezca sugerencias encaminadas a preguntarse porque los
gerentes preferan este modelo.
La naturaleza humana teme a lo desconocido, el modelo histrico ofrece conductas de
toma de decisiones basada en algo seguro, familiar, e ideas probadas de respetadas indi-
vidualidades u organizaciones. Usando este modelo se reduce el costo de errores, porque
slo soluciones verdaderas y probadas son empleadas.
La investgacin de Nut indica que el modelo normatvo parece ser lo ltmo usado en el
47
proceso decisional. Por qu piensa Ud. que los gerentes tenden a usar un modelo esca-
samente?
El proceso de bsquedas innovadoras para la solucin de problemas requiere mucho tem-
po y adems es costoso. Estas solas caracterstcas lo hacen inapropiadas para muchos
procesos de toma de decisiones gerenciales. Por ejemplo, considerando las decisiones
tomadas en los niveles medio y de supervisin. Muchos problemas corresponden a la
categora de crisis y requieren de accin inmediata. El modelo normatvo demanda ms
tempo requiere ms tempo para llegar a la solucin. Esto hace que sean rpidamente
eliminadas del conjunto de soluciones del tomador de decisiones.

CASO PARA ANALIZAR: UN GERENTE DE NIVEL MEDIO
Los estudios de Mintzberg se concentraron en observaciones directas a 5 directvos de ni-
vel superior. No incluy observaciones de Gerentes de nivel medio. Sin embargo, nosotros
podemos observar en estos gerentes de nivel medio, caracterstcas acerca de la naturale-
za de su trabajo que tambin comprometen los siguientes roles.
1. Roles interpersonales: Apunta hacia el dar rdenes. Un rol directvo, involucra
slo 18 personas reportndose directamente a l. El tambin pone nfasis a
la primaca de su rol de unifcador al contar como debe confar en los servicios
de 75 a 80 otras personas hasta ms. Contactar trabajando con sta gente,
conocer sus responsabilidades para as rebajar consumo de tempo y energa.
2. Roles informacionales: l describe el monitoreo como un rol, al menos
implcito, cuando habla de observar a la gente sobre la cual el xito de
proyecto depende. l encuentra al menos donde estn las cosas, por lo menos
durante algn tempo. Sin duda debe ser un vocero oportuno para su gente.
El debe tambin proveer informacin, esto es un diseminador cuando se
discuten especifcaciones, horarios, etc. sobre lo que est en conocimiento
y que afecta su preocupacin.
3. Roles decisionales: Los ms claros ejemplos de cmo manejar problemas y
negociar. l explica que en cada minuto puede suceder algo que interrumpa
el trabajo, y que el debe conocer como es para el problema. Como
negociador, el debe tratar de obtener cooperacin de la gente que no
puede dar rdenes y como l debe comprometerlos.

48
CASO: ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES
La reunin del establecimiento de estrategias
1.- Introduccin.
Se describe parte de la jornada de un gerente de nivel medio, de 32 aos, que
trabaja en una compaa de computacin. (Cualidades creatvas).
Se trata de la reunin mensual para el establecimiento de estrategias. La
fnalidad el planear y favorecer las comunicaciones. El Gerente (Jack) quiere
introducir una planifcacin corporatva en todas las divisiones. Desea que los
integrantes de ellas se sientan comprometdos y responsables por el xito del
proyecto que se discutr.
2.- Anlisis del caso:
Determinar los aspectos relevantes: - Programacin
- Financiamiento
1.- Preparacin:
El lugar, el ambiente, el ritmo, las intervenciones (infuencia), las pausas
Qu se debe dominar?
Qu se debe confrmar?
2.- El desarrollo de la actvidad.
49
EL PROCESO LAS CARACTERSTICAS LOS EFECTOS
1.- La Apertura Dureza y rigidez de los planteamien-
tos
Inquietud, aburrimiento, reserva, resisten-
cia. No se logra el objetvo.
2.- El despertar Agresividad, perseverancia, la defen-
sa del triunfo (actvo)
Dinamismo, partcipacin, la entrega de
fundamentos, ambiente favorable para opinar
con confanza.
3.- La maduracin La ubicacin de los elementos rele-
vantes del proyecto en la estrategia
general.
Claridad, precisin, sentmiento de aproba-
cin (retroalimentacin).
4.- La presencia del grupo Relajacin, espontaneidad. Exceso de confanza. (confabilidad)
5.- El quiebre Autoritario y dominante Regular el entusiasmo del grupo, enfriar los
nimos
6.- El aterrizaje Deteccin de las difcultades de pro-
gramacin (adecuacin a la estrategia
general)
Seriedad en las estmaciones, reconoci-
miento de las limitaciones. La presin a los
artesanos.
7.- El cierre Aclaraciones y advertencias en torno
a la capacidad para cumplir con los
programas
La aceptacin de responsabilidades, la
obtencin de compromisos.
El desarrollo de fortalezas en torno a los
recursos humanos.
La comprensin de encontrarse insertos en
una organizacin. (Las necesidades globales
de la divisin).

La necesidad del reconocimiento a los triunfadores.
La superacin de los problemas reales.
Programacin: convenios, pedidos, compromisos.
Financiamiento: liquidez, retorno, monto de la inversin.
50
Captulo 2 Introduccin a la toma de Decisiones
51
Capitulo 2
Introduccin
a la toma de Decisiones
52
53
La Toma de Decisiones
Introduccin
Constantemente, los administradores se enfrentan a problemas. Algunos para los que es
necesario decidir son relatvamente sencillos; otros a menudo parecen imposibles de so-
brellevar. Algunos exigen accin inmediata, mientras que otros a veces requieren meses o
incluso aos para desarrollarse.
En realidad a menudo los administradores, ignoran las difcultades por diversas razones.
1. No pueden estar seguros de cuento tempo, energa, o difcultades les esperan una
vez que comiencen a trabajar en un problema.
2. Involucrarse es arriesgado, si un problema se enfrenta pero no se resuelve con
xito, los antecedentes del administrador pueden resultar afectados.
3. Los problemas pueden ser tan confusos, y es por ello que es ms fcil postergarlos
o entretenerse con actvidades menos exigentes.
Por lo antes mencionado es que debemos comprender por que la toma de decisiones pue-
de ser tan rentadora e importante.
Cuando un gerente se enfrenta a una decisin, adems de conocer en la situacin que
se presenta, debe tener la capacidad de usar informacin, reunir alternatvas, incorporar
orientacin, capacidad de discernimiento, analizar y evaluar.
En el pasado los gerentes exitosos, atribuan su desempeo a la intuicin para realizar
buenos negocios o tomar decisiones correctas.
Pasado los aos los gerentes toman sus decisiones en base a la intuicin y a las experiencia
de acuerdo a los conocimientos adquiridos en su carrera.

54
Objetvos
El objetvo de este capitulo es :
Presentar, analizar y sistematzar conocimientos, enfoques y criterios en el
anlisis decisional para facilitar la comprensin de la temtca decisional en el
comportamiento administratvo.
Identfcar, describir un marco de referencia que permita evaluar las diversas
posiciones en el anlisis decisional, dando cuenta del estado en que se
encuentra la problemtca decisional.
Llamar la atencin respecto de la importancia del tema y de la necesidad de
mayor investgacin y refexin al respecto.
Desarrollar y proponer un modelo que permita integrar y estructurar las
diversas formas de racionalidad insertas en el anlisis decisional.
Apoyar la bibliografa de las asignaturas de administracin, facilitando la comprensin de
los miembros de la comunidad universitaria interesados en el tema.
2.1 Toma de Decisiones y Administracin
Existe claridad que el tomar decisiones es una de las funciones ms frecuentes en los ad-
ministradores. Sin embargo, a pesar de su gran representatvidad en el trabajo gerencial,
se advierte que stas habitualmente no se fundan en la razn y son ms las veces que se
recurre a la intuicin irracional fruto de percepciones antojadizas, con una acttud des-
preciatva en torno a la informacin, evitando responsabilidades en la solucin de proble-
mas.
El contenido racional de las decisiones depender de la capacidad de las personas para
identfcar y analizar problemas, para distnguir las partes de un todo y para aplicar con
xito las decisiones.
Las decisiones son un elemento de primera actualidad, y a medida que pasa el tempo
aumentan las perspectvas sobre las cuales se realizan los estudios. Estudiar las funciones
y capacidades directvas siempre ha sido un tema de gran inters. El tpo de fortalezas que
se deberan desarrollar en los gerentes para acrecentar el xito de las decisiones, mejo-
rando a su vez los resultados de las organizaciones. Desde la perspectva de la direccin,
se haca nfasis en el estudio del comportamiento decisional que se entenda equivalente
al comportamiento gerencial.
A pesar del intenso estudio a que se ha sometdo el comportamiento decisional en el co-
nocimiento administratvo, la toma de decisiones tambin ha preocupado a otras reas
del conocimiento en las ciencias sociales. As por ejemplo, tenemos que el tema es de in-
ters para la economa que acenta los anlisis de las expectatvas de las personas, la pro-
ductvidad de los recursos, la teora de la utlidad y un voluminoso aporte en los mtodos
cuanttatvos aplicados al anlisis decisional, en lo que respecta a la ciencia poltca, son
55
llamatvos los aportes relacionados con los medios de infuencia, los confictos de intere-
ses y toda las formas de expresin del poder, las estrategias de negociacin, entre otros.
Finalmente, en relacin a las disciplinas del comportamiento debemos apreciar el aporte
de los estudios sicosociales. Por ejemplo, la insercin de los factores cualitatvos, las pre-
siones de los grupos a sus miembros, infuencia de los lderes, la infuencia de los estados
anmicos, sesgos y prejuicios.
A nivel de factores socio culturales, los estudios antropolgicos podran clarifcar las
orientaciones valricas de los ejecutvos. Los efectos de los procesos de socializacin y la
forma como los factores culturales moldean la acttud y la personalidad de los administra-
dores.
2.2 FUNDAMENTOS
Fundamentos
La toma de decisiones se reconoce hoy como una de las funciones ms extendidas de los
ejecutvos, tanto que en algunos casos llegan a confundirse con la administracin. A travs
de la investgacin se pretende delinear su insercin en las funciones gerenciales.
La necesidad de mayor claridad explicatva en el comportamiento decisional es un reque-
rimiento fundamental, puesto que normalmente las decisiones ejecutvas comprometen
grandes cantdades de recursos, rendimientos y existencia de las organizaciones, compro-
misos y riesgos futuros. El anlisis administratvo plantea al respecto notables vacos de
investgacin terica y prctca, no coherentes con la importancia y urgencia de la situa-
cin sealada. En este sentdo, se pretende conocer, comparar, comentar y potenciar las
rutnas (procesos) que siguen los administradores cada vez que toman decisiones.
En la actualidad se observa un alto grado de dispersin en los planteamientos tericos
relatvos al anlisis decisional. Por ejemplo, algunos ponen nfasis en el uso de mtodos
cuanttatvos y otros en factores cualitatvos, algunos en el anlisis de soluciones, otras
veces el acento se encuentra en la informacin, en los procesos, en los factores de in-
certdumbre. A juicio nuestro, todas las perspectvas sealadas poseen legitmidad para
intervenir en esta temtca. Sin embargo, se detecta la falta de un enfoque lo sufciente-
mente amplio y fexible o en subsidio descubrir una idea fuerza con claridad para guiar
el anlisis.
Este trabajo propone que sea la racionalidad en el comportamiento decisional, el enfoque
integrador. Y que las perspectvas anteriormente sealadas sean insertadas como criterios
o bases de la racionalidad en el comportamiento decisional. Es decir, habr tpos de crite-
rios racionales orientados al uso de mtodos cuanttatvos, criterios racionales relaciona-
dos con capacidades ejecutvas, y otros con las decisiones grupales e informacin.
Finalmente, quisiera recurrir a un fundamento prctco. A travs de mi trabajo docente
en diversas Universidades y Escuelas de Negocios, me han permitdo refexionar sobre la
conducta directva, recopilar antecedentes, comentar con destacados acadmicos, y co-
municar en un documento docente algunas refexiones en limpio sobre este apasionante
56
fenmeno organizacional, con la fnalidad de abrir debates y comentarios para enriquecer
el tratamiento del tema.
Insercin de la toma de Decisiones en la Administracin
En el mbito de la disciplina administratva, precisaremos tres posibles reas en las que se
puede integrar las decisiones y la administracin.
2.3 La Planifcacin Como un Sistema de Decisiones
Una forma tradicional de vincular ambos temas es afrmar que la planifcacin consttuye
un sistema de decisiones que surgen al determinar el estado futuro que se desea alcanzar,
este escenario de referencia que se proyecta implica un conjunto de decisiones interrela-
cionadas. Por ejemplo, cuando se debe encontrar respuestas a las siguientes interrogan-
tes: Qu hacer? Para qu? Cmo hacer? Cunto? Cundo? Quin debe hacerlo?
La necesidad de planifcacin se estmula cuando las decisiones se afectan mutuamente,
generando efectos interrelacionados, en este caso la planifcacin es la llamada a sincro-
nizar las diversas decisiones y sus probables consecuencias. Asimismo la planifcacin es
recurrente cuando las decisiones aumentan los compromisos futuros, el riesgo aumenta
con la incertdumbre.
Otro antecedente que nos permitra relacionar ambas dimensiones de la administracin
es el estudio del entorno y su posterior formalizacin a travs de la preparacin del diag-
nstco. La necesidad de tomar decisiones nace a menudo de una vaga inquietud, las cosas
no estn resultando como esperbamos. La presencia de elementos que estn afectando
a las decisiones. Todas estas situaciones demandan la necesidad de planifcacin, de re-
querir informacin. Desde la perspectva de la toma de decisiones un objetvo esperado
de los diagnstcos es la focalizacin de la perspectva para detectar amenaza, riesgos
y oportunidades ambientales. Para manejar los vacos que intermedian entre lo que se
desea que acontezca y lo que probablemente ocurrir si no se corrige la desviacin. En
relacin al anlisis de problemas, el diagnstco deber precisar las causas que provocan
la desviacin y que impiden alcanzar las metas propuestas.

2.4 El Comportamiento Gerencial y las Decisiones
El estudio de la conducta de los administradores y la infuencia de stos en los resultados
de los grupos y organizaciones consttuyen para este trabajo una segunda forma de inser-
tar la toma de decisiones en la administracin.
El comportamiento administratvo es una actvidad de grupo. Las situaciones sencillas son
conocidas donde un hombre proyecta y ejecuta su propio trabajo, pero tan pronto como
una tarea crece hasta el punto de que existe el esfuerzo de varias personas para realizarla,
ya es necesario desarrollar procesos de aplicacin del esfuerzo organizado a la actvidad del
grupo. Las tcnicas que facilitan esta aplicacin son los procesos administratvos.
Estos se caracterizan por la especializacin, es decir, por la asignacin de tareas a determi-
nadas partes de la organizacin.
57
Este punto ser tratado en profundidad en captulos posteriores, donde se analizar el
comportamiento administratvo y los tpos de racionalidad.
Con respecto al comportamiento decisional, debemos hacer notar que los procesos ad-
ministratvos son procesos decisorios: Consiste en segregar determinados elementos en
las decisiones de los miembros de la organizacin para seleccionar y determinar estos
elementos, y comunicrselos a los miembros a quienes afectan.
La organizacin quita al individuo una parte de su autonoma decisoria y la susttuye por
un proceso organizatvo de toma de decisiones. Algunas de las decisiones que en la orga-
nizacin elabora habitualmente para el individuo son:
Especifcar su funcin
Asignar poder (facultades)
Establecer lmites a su facultad de elegir, como sean necesarios para coordinar las actvi-
dades de los distntos individuos de la organizacin.
Este comportamiento realza el hecho de que la situacin o el ambiente bsico de toma
de decisiones reside en la lnea administratva de autoridad y responsabilidad en la em-
presa. La estructura de la organizacin proporciona el marco bsico de decisin, en el
que la administracin de lnea toma decisiones en el anlisis de variables de problemas,
mientras que la administracin superior llega a conclusiones en el anlisis constante de
problemas.
William Greenwood seala que en este tpo de comportamiento existen dos modelos de
decisin. El primero se refere a los modelos cerrados, se logran decisiones ptmas a par-
tr de modelos cerrados, sin embargo, debido a las interacciones de factores ambientales
dinmicos de los negocios en la mayora de las decisiones, stas pueden tomarse slo para
unos pocos problemas gerenciales.
Con respecto al otro modelo, llamado de decisin abierto, nos indica que la teora con-
ductual de decisin se aplica con frecuencia en decisiones satsfactorias de un modelo
abierto. Esta conducta presenta los fnes y los medios defnidos mediante la disminucin
de niveles de aspiraciones y metas ideales. Se identfcan tambin los factores limitado-
res de cognicin humana y percepcin de papeles. Se buscan decisiones satsfactorias en
funcin de las ptmas, para los problemas en los que no son factbles otros procesos de
bsqueda.
2.5 Gestn Estratgica de Problemas
La gestn de problemas es uno de los procesos sistemtcos de respuestas a las irregu-
laridades que debe enfrentar la direccin de las empresas. Las irregularidades pueden
quedar consttuidas por las amenazas u oportunidades cuyo impacto tendr importantes
repercusiones en el rendimiento futuro de la organizacin.
La gestn de problemas surge del encuentro de las metodologas del pensamiento es-
tratgico por un lado y del comportamiento decisional por otro. Los contenidos de este
enfoque podran resumirse en las siguientes actvidades:
58
1. Identfcacin sistemtca de los acontecimientos que pueden ocurrir en el entorno.
Existen tres formas complementarias de identfcacin:
Exploracin del entorno exterior.
Anlisis de las desviaciones en el comportamiento histrico de la empresa.
Control de discontnuidades de las tendencias internas de la empresa.
La fnalidad de lo anterior es administrar un obstculo habitual de las empresas, conocida
como sobrecarga de problemas, advirtendo que no se cuenta con recursos ni tempo ne-
cesario para responder a todos ellos.

2.5.1 Evaluacin del problema
Se estudia el efecto que cada problema tendr sobre el rendimiento de la empresa y el
momento en que su intensidad ser mayor. La evaluacin consiste en asignar prioridades
y limitar el nmero de problemas que habrn de tratarse en funcin del tempo y de los
recursos disponibles.
2.5.2 La resolucin del problema
Esta etapa consiste en analizar detenidamente el acontecimiento y su posible impacto, de-
sarrollar la estrategia de respuesta preparar y llevar a cabo los programas y presupuestos.
Se considera que un problema ha sido defnitvamente resuelto cuando se ha terminado
la amenaza o se ha aprovechado la oportunidad que se presentaba, desarrollando nuevas
reas de negocios, obteniendo benefcios.
El sistema de gestn de problemas exige la interaccin dinmica de tres reas de direccin.
Un equipo asesor que identfque y evale el acontecimiento.
Un grupo de directvos de lnea con autoridad para establecer prioridades y
asignar los problemas.
Equipos de resolucin de problemas.
2.6 Mecanismos de retroalimentacin de informacin
A nivel estratgico este mecanismo permite evaluar peridicamente la naturaleza, el im-
pacto potencial y la urgencia del problema en cuestn, supone o implica la necesidad de
cambiar o mantener la prioridad y los recursos previamente asignados, incluida la posibi-
lidad de suspender el proyecto cuando se advierte que se trata de una falsa alarma. Este
reaprovechamiento reviste partcular importancia cuando se utliza un sistema de seales
dbiles.
A nivel operatvo el nivel de retroalimentacin permite contrastar el rendimiento real con
los principales proyectos, programas y presupuestos. Este reaprovechamiento supone
cambios presupuestarios y programtcos, as como la reorientacin o la consolidacin de
los esfuerzos a fn de resolver los problemas.

2.7 Gestn Estratgica de Problemas
Mecanismo de respuesta a las irregularidades del Entorno
Fuente: Igor Ansof. Estrategias de la Empresa
59
2.7.1 Conceptos Bsicos en la Toma de Decisiones
Por qu es necesario tomar decisiones?
Qu relacin existe entre tomar decisiones y las funciones o roles de los administradores?
Qu tpo de decisiones existen y cules son los elementos que permiten diferenciarlas?
Se podran tpifcar las decisiones con insufciente contenido irracional?
Las interrogantes planteadas ms arriba representan un conjunto de preocupaciones con-
ceptuales, cuyo desarrollo en trminos de respuestas podran orientar los comportamien-
tos de los administradores con la fnalidad de acrecentar los niveles de xito que alcanzan
las decisiones ejecutvas. Conjuntamente con la claridad conceptual es conveniente preci-
sar los elementos (esencia), caracterstcas, rasgos del fenmeno decisional.
Antes de llegar a tomar una decisin es conveniente plantearse, entre otras, las siguientes
interrogantes:
1. Cules son los problemas o circunstancias que originan la decisin?
2. Cul es la estructura que presenta el rea problemtca?, qu elementos
consttuyen el problema?, Cules son las relaciones que se producen entre
esos elementos?
3. Cules son las formas alternatvas de actuar, si las hay?
4. Qu costos y benefcios van asociados a cada alternatva?
5. Cules son los riesgos?
6. Qu elementos de incertdumbre contene el problema en estudio?
7. Qu elementos de incertdumbre se mantenen an despus de haber tomado
la decisin?
8. Cundo deber tomarse la decisin?
9. Qu consecuencias tendra demorar la decisin?
10.Cundo debera comenzar la ejecucin de la decisin?
2.7.2 ALGUNAS DEFINICIONES DEL TRMINO DECISIN
Etmolgicamente decidir proviene del latn decidir, que signifca zanjar, terminar,
concluir. En su acepcin ms presente signifca llegar al fnal de una controversia, emitr
un dictamen que cierre el caso.
Al parecer en todos los casos una decisin presupone un estudio previo de un asunto
60
que motva dudas, ttubeos o polmicas, implica formar juicios que deriven en alguna
conclusin concordante con las reglas de la lgica, que pone fn a aquello que provoca la
situacin incierta.
El Socilogo R.M. Mac Iver opina: Lo anterior a una actuacin consciente es una decisin
tomada ante dos alternatvas, hacer esto o lo otro, hacer o no hacer. En el proceso de
tomar decisiones, la persona evala una circunstancia a la luz de esas opiniones y llega
en alguna forma a elegir entre los valores que congenian con el sistema ms amplio de
valores de esa persona.
Bruno Leoni, economista opina: Que puede concebirse una decisin como el acto fnal
del proceso, a veces largo y complicado, de la seleccin. Esta eleccin puede contener
metas, valores, factores de incertdumbre, medidas estratgicas.
Edwin Stene, Administrador Pblico afrma que: La decisin es la consideracin conscien-
te y la conclusin relatva a una forma de actuar.
Robert Tannenbaum, al comentar el papel del administrador en las empresas de negocios
manifesta: La toma de decisiones contene la eleccin consciente, o la seleccin de una
alternatva de entre un grupo de dos o ms opciones relatvas al comportamiento.
Un breve anlisis de las afrmaciones anteriores nos permitr rescatar dos tpos de con-
sideraciones: Los aspectos fundamentales de las decisiones y los aspectos ms repetdos
por estos tratadistas.
Las decisiones se generan despus de un arduo proceso, que incluye situaciones proble-
mtcas, refexiones, recopilar antecedentes, evaluacin de hechos, hacer pruebas, come-
ter errores, generar soluciones, asumir riesgos y fnalmente elegir.
Las decisiones requieren el uso y la formacin de la conciencia. En otros trminos se trata
de estar conscientes de los resultados que provocarn nuestras decisiones. Lo consciente
indicara estar en conocimiento, prevenir las consecuencias de las decisiones y asumir la
responsabilidad de tales consecuencias, es decir ser responsable de nuestras decisiones y
acciones.

Finalmente se podra destacar, que toda decisin implica elegir entre dos o ms alternat-
vas, las cuales se ordenarn jerrquicamente segn la capacidad de estas de satsfacer las
expectatvas del decisor.
Entonces: Qu entenderemos por decisin?
Es un resultado o conclusin de un proceso que signifca optar entre dos o ms alternat-
vas para dar solucin a un determinado problema.
Consiste en optar de manera consciente por alguna alternatva de accin
61
2.7.3 CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES
El ordenamiento de las decisiones ejecutvas en determinadas categoras, es un tema
que permite una gran diversidad de planteamientos. Es posible generar agrupaciones de
acuerdo a criterios tales como:
El nivel jerrquico en que se toman.
Grado de informacin que se tene respecto de los eventos futuros.
El grado de estructuracin de los problemas.
El grado de elaboracin o contenidos racionales de la decisin.
2.7.3.1 De acuerdo al nivel jerrquico en que se toman. Existen tres tpos de decisiones:
Decisiones Estratgicas.
Decisiones Tctcas.
Decisiones Operatvas.

Tipo de Decisin
Criterio
o factor
ESTRATGICAS TCTICAS OPERATIVAS
Contexto Son decisiones frecuentes
a la funcin que se debe
hacer en una empresa.
La determinacin de las
poltcas, aprovechar las
oportunidades de negocios
y enfrentar las amenazas.
Son decisiones referentes a
la asignacin de los recur-
sos y su posterior control.
Son decisiones referentes a
realizar acciones inmedia-
tas.
Tiempo Estas decisiones compro-
meten a la organizacin en
el Largo Plazo.
Son decisiones que
concentran sus impactos
dentro del periodo anual.
El horizonte de la decisin
generalmente abarca pe-
riodos de semanas o das.
Informacin La fuente de los datos para
el decisor proviene del me-
dio externo a la empresa
y se caracterizan por ser
escasos.
Los datos se originan gene-
ralmente dentro de la pro-
pia organizacin, a veces
a travs de un sistema de
datos que son analizados y
agrupados.
El decisor est ms en
contacto con sus recursos
obteniendo de ellos los da-
tos en forma ms directa.
Certeza
Incertdumbre
Estas decisiones se ven
afectadas por eventos
futuros inciertos de impor-
tancia; conllevan un alto
riesgo.
En las decisiones pueden
estar involucrados ciertos
eventos futuros inciertos.
Las incertdumbres en la
decisin, si las hubiera, son
escasas.
62
Tipo de Decisin
Criterio
o factor
ESTRATGICAS TCTICAS OPERATIVAS
Magnitud de
Recursos
Se asignan grandes
volmenes de recursos.
Pueden comprometer la
viabilidad de la empresa.
Volmenes medios de
recursos que no compro-
meten los resultados.
La cuanta de los recursos
es pequea. No compro-
meten riesgos.
Proceso
Decisional
El proceso es en esencia un
proceso creatvo, imagina-
tvo y humano.
Las decisiones requieren
de actvidad mental que
sirve para reconocer las
necesidades e identfcar
las alternatvas.
El proceso decisional es
directo con frecuencia.
Momento de
Aplicacin
Estas decisiones se aplican
en forma tarda conside-
rando la fecha en que se
tene la primera idea hasta
llegar a su implementacin
fnal.
En estas decisiones se
requiere meditar un
poco, en contraste con las
decisiones operatvas y se
requerir mayor tempo
para resolverlas.
La decisin por s sola no
requiere de mucho tempo,
reconociendo la necesidad
de su implementacin.
Posibilidad
de Repetcin
Las decisiones estratgicas
son generalmente nicas,
requiriendo datos externos
apropiados.
Estas decisiones tenden a
repetrse ocasionalmente,
permitendo que los siste-
mas de control administra-
tvos partcipen actvamen-
te en el proceso.
Son decisiones que tenden
a ser altamente repettvas,
permitendo que se ela-
boren sistemas operatvos
muy detallados.

63
2.7.3.2 Segn el grado de informacin de los eventos futuros
Decisiones bajo condiciones de certdumbre.
Decisiones bajo condiciones de riesgo.
Decisiones bajo condiciones de incertdumbre.
Esta clasifcacin junto con ser la ms difundida, es la que est ms condicionada por fac-
tores subjetvos.
Por ejemplo, el valor que una persona otorga a determinada informacin: Qu prefe-
rencia o aversin al riesgo tene cada individuo? Qu es la certeza o la incertdumbre?,
Qu condiciones son necesarias para que una a persona se decida a avanzar, a optar?,
Qu implicancia tene la prudencia, la impaciencia y la ansiedad de los individuos? Por
qu se agotan los plazos? As se podran sealar otras tantas interrogantes para afrmar la
presencia de las condiciones subjetvas.
Decisiones Bajo Condicin de Certdumbre
Son aquellas en que las personas se enfrentan a escenarios futuros que le son absoluta-
mente conocidos, y adems conoce toda alternatva de decisin posible, las cuales son
muy pocas. En un sentdo administratvo son las decisiones menos frecuentes. Son ms
frecuentes en el quehacer habitual de las personas. En un sentdo puro, en el extremo del
espectro, se trataran de una persona que tene una alternatva.

Decisiones Bajo Condiciones de Riesgo
En esta situacin que es la ms subjetva de todas conviene plantearse: Cunto riesgo es
el que se acepta? Obviamente depender de muchos factores. No obstante esta situacin
puede ser defnida como aquella, en que el agente decisor se enfrenta a ciertos elemen-
tos de incertdumbre, pero asimismo maneja alguna cuota de informacin que permitr
estmar comportamientos de variables, asignando probabilidades de ocurrencia a ciertos
eventos futuros. Importa destacar que las probabilidades estarn determinadas por el va-
lor que otorga la persona a la informacin que ha logrado recopilar.
Decisiones Bajo Condicin de Incertdumbre
En el polo o extremo, se trata de un estado de desorden absoluto de la persona, pues no
tene nada de informacin, no tene conocimiento de los eventos futuros, desconoce tam-
bin las alternatvas, no saben si son unas o varias, si los estados futuros son excluyentes
o no.
Figura 1 Decisiones bajo certdumbre e incertdumbre.
64
1.2.3 Segn el grado de estructuracin de los problemas
Decisiones programadas.
Decisiones no programadas.
Decisiones Programadas
Se pueden llamar tambin rutnarias, describen de la manera ms efciente problemas
bien estructurados.
Estas son programadas en la medida en que son repettvas y rutnarias, adems en la me-
dida que se ha desarrollado el mtodo defnido para manejarlas. Dado que el problema
est bien estructurado, el administrador no tene que pasar por el trabajo y el gasto de
realizar un proceso de decisin.
Los ejecutvos en este proceso, se apoyan en un procedimiento, regla o poltca sistemtca.
Procedimientos: Al hablar de procedimientos nos estamos refriendo a una serie de pasos
secuenciales e interrelaciones que un administrador pueda usar para responder a un pro-
blema estructurado. La nica difcultad que se presenta es identfcar el problema. Slo
cuando se logre identfcar el problema, tambin lo estar el procedimiento.
Reglas: Por regla entendemos el enunciado explcito que dice al administrador lo que se
debe hacer. Se aplican con frecuencia debido a que enfrentan a un problema de manera
simple de seguir y de consistencia garantzada.
Poltcas: La tercera gua para las decisiones programadas es la poltca. sta defne par-
metros para el tomador de decisiones ms que enunciar de manera especfca lo que se
debe hacer o no. Adems otorgan directrices para canalizar el pensamiento del adminis-
trador en una direccin determinada.
Decisiones no programadas
Se caracteriza porque son nicas y no recurrentes. Cuando el administrador enfrenta un
problema mal estructurado o uno que es nuevo, no existe una solucin instantnea. En
este caso, se requiere, por lo tanto, de un tratamiento a la medida.
Por ejemplo, la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto, represen-
ta un ejemplo de decisin no programada. Ser diferente de una decisin previa de mer-
cado porque el producto es nuevo, existe un conjunto condiciones que pudieron existr
cuando, aos antes, se introdujeron otros productos.
65
1.2.4 Segn el grado de elaboracin o contenido racional de la decisin
Decisiones intuitvas.
Decisiones de satsfaccin.
Decisiones de adaptacin.
Decisiones ptmas.

Decisiones intuitvas: Son aquellas que se toman bajo condiciones de certdumbre, sin
evaluar las probables o todas las consecuencias que ellas originan.
Habitualmente estas decisiones son acompaadas por otras personas acosadas por el
tempo (no tenen tempo sufciente para el anlisis), objetvos y condiciones por el pro-
blema mal planteado, complejidad de la situacin, falta o mal uso de la informacin, los
altos costos de la informacin, el costo relatvo de los errores, la oportunidad de las deci-
siones.
Decisiones ptmas: En el extremo del espectro, el ptmo signifca la solucin perfecta, lo
cual no es sinnimo de la mejor solucin, lo mejor siempre conduce a un plano de contn-
gencias. Es decir, dadas estas condiciones lo mejor es hacer esto o lo otro.
En otra perspectva, se sabe que en el camino del hombre no hay nada terminado, nada
concluido y el recorrer de las personas siempre es perfectble. Asumiendo que lo perfecto
no es alcanzable en un sentdo absoluto, menos tratndose de las condiciones que rodean
a las organizaciones. No es extrao entonces que las personas se planteen o enfrenten la
resolucin de problemas con acttudes conformistas o realistas situndose en niveles de
expectatvas inferiores a los ptmos y que en el espectro aparecen sealadas como de-
cisiones en un estado satsfactorio. Estado este, que conoce las limitantes y condiciones
inciertas en el actuar, y consecuente aceptan un criterio de salvar la situacin, mantenien-
do al decisor dentro de las expectatvas previamente establecidas. Cuando se trata de re-
solver frente a problemas de gran envergadura, el criterio de satsfaccin aconsejar: Lo
importante es que la organizacin, empresa, grupo contne existendo en el medio.
Algunas personas, entre ellas tericos y profesionales de la administracin, critcan estas
acttudes y conductas conformistas y poco comprometdas con los grandes desafos hu-
manos, afrmando que es posible enfrentar las cambiantes condiciones del medio en una
acttud de confrontar los obstculos, de no aceptar, sino que negociar, de no entregarse,
sino que luchar o al menos de defenderse. Las conductas adaptatvas suponen que de los
Figura 2 Decisiones intuitvas.
66
cambios, de los confictos se puede emerger con nuevas fortalezas, descubriendo nuevas
oportunidades y enfrentando los puntos dbiles de la organizacin.
Otro antecedente relevante, es la necesidad de seres creatvos en las organizaciones que
estn dispuestos a ejercitar el intelecto en la generacin de soluciones que conduzcan al
xito. El ejercicio intelectual debe ser una norma, una actvidad permanente para quienes
toman decisiones.
2.8 ALGUNOS TIPOS DE DECISIONES IRRACIONALES
En este punto se pretende sealar algunas nociones y ejemplos elementales para identf-
car contenidos irracionales en las decisiones. En los captulos siguientes, se analizaran con
mayor detalle los comportamientos racionales en la toma de decisiones.
Por ahora interesa destacar que los rasgos de racionalidad quedan bsicamente deter-
minados por la persona. Muchas veces se tende a pensar que el sustento racional de la
decisin esta asociado a la idea de proceso, que implica un conjunto de reglas de la lgica
que determinan cuales actos son razonables o aplicables en una situacin.
A contnuacin, se sealan algunos ejemplos de decisiones irracionales o con notorios
vacos de racionalidad:
Las decisiones ilgicas
Cuando un decisor confunde una consecuencia probable, con una consecuencia necesa-
ria. Por ejemplo, cuando un estudiante prepara la rendicin de un examen seleccionando
algunos contenidos y descartando totalmente otros por considerarlos poco relevantes.
Las decisiones tomadas a ciegas
Cuando ciertas condiciones importantes para la decisin se pasan por alto. Por ejemplo,
cuando un jefe supone que un trabajador responder a sus expectatvas por el slo hecho
de entregarle una orden.
Las decisiones temerarias
Cuando se toman despus de un estudio incompleto o precipitado de las distntas alterna-
tvas discernidas. Por ejemplo, la aceptacin de un empleo con una buena remuneracin
relatva, pero inestable. Otro caso son los riesgos en la compra de un auto usado, un libro,
CD o cualquier objeto en el mercado pirata.
La actuacin fruto de la ignorancia
Cuando son errneos los hechos o en los estudios se omiten hechos asequibles o pert-
nentes. Muchas veces este tpo de errores revelan incapacidad para percibir los problemas
o cuando se aplican soluciones suponiendo que ya se ha agotado el problema. Por ejem-
plo, cuando se toman medidas contra personas que son frutos de comentarios de pasillos
o de la cultura del rumor.

67
CUADRO RESUMEN
CLASIFICACION DE LAS DECISIONES
CRITERIOS DE CLASIFICACION TIPOS DE DECISIONES
Segn el nivel jerrquico en que se tomen Decisiones estratgicas.
Decisiones Tctcas.
Segn el grado de informacin Decisiones bajo condicin incertdumbre.
Decisiones bajo condicin riesgo.
Decisiones bajo condicin de certdumbre.
Segn el cargo de estructura de los proble-
mas
Decisiones Programadas.
Decisiones no Programadas.
CUADRO RESUMEN
CLASIFICACION DE LAS DECISIONES
CRITERIOS DE CLASIFICACION TIPOS DE DECISIONES
Segn el grado de elaboracin Decisiones Intuitvas.
Decisiones de Satsfaccin.
Decisiones de Adaptacin.
Decisiones ptmas.
Decisiones racionales y no racionales Decisiones Ilgicas.
Decisiones tomadas a Ciega.
Decisiones Temerarias.
Actuacin fruto de la Ignorancia.
Figura 3 Decisiones a nivel jerrquico, grado informacin.
Figura 4 Decisiones segn el grado de elaboracin o racionalidad.
68
Resumen
En el mbito de la disciplina administratva, precisaremos tres posibles reas en las que se
puede integrar las decisiones y la administracin.
La Planifcacin Como un Sistema de Decisiones
El Comportamiento Gerencial y las Decisiones
Gestn Estratgica de Problemas.
En la introduccin a la toma de decisiones debemos, evaluar el problema, buscar una solu-
cin y por ultmo la retroalimentacin de la informacin, que nos servir para evaluar pe-
ridicamente la naturaleza, el impacto potencial y la urgencia del problema en cuestn.
Adems mostramos los conceptos bsicos para la toma de decisiones, en el cual nos plan-
teamos las siguientes interrogante:
Por qu es necesario tomar decisiones?
Qu relacin existe entre tomar decisiones y las funciones o roles de los administradores?
Qu tpo de decisiones existen y cules son los elementos que permiten diferenciarlas?
Se podran tpifcar las decisiones con insufciente contenido irracional?
Las interrogantes planteadas representan un conjunto de preocupaciones conceptuales,
cuyo desarrollo en trminos de respuestas podran orientar los comportamientos de los
administradores con la fnalidad de acrecentar los niveles de xito que alcanzan las deci-
siones ejecutvas. Conjuntamente con la claridad conceptual es conveniente precisar los
elementos (esencia), caracterstcas, rasgos del fenmeno decisional.
Las decisiones las clasifcamos en las siguientes categoras
El nivel jerrquico en que se toman.
Grado de informacin que se tene respecto de los eventos futuros.
El grado de estructuracin de los problemas.
El grado de elaboracin o contenidos racionales de la decisin.
De acuerdo al nivel jerrquico en que se toman, existen tres tpos de decisiones:
Decisiones Estratgicas.
Decisiones Tctcas.

Por otro lado tenemos las que se clasifcan segn el grado de informacin de los eventos
futuros que son:
Decisiones bajo condiciones de certdumbre.
Decisiones bajo condiciones de riesgo.
Decisiones bajo condiciones de incertdumbre.
Adems mostramos las decisiones clasifcadas por el grado de estructuracin de los pro-
blemas.
Decisiones programadas.
Decisiones no programadas.
69
Y por ultmo las decisiones segn el grado de elaboracin o contenido racional, que son:
Decisiones intuitvas.
Decisiones de satsfaccin.
Decisiones de adaptacin.
Decisiones ptmas.
Junto con lo anterior existen tpos de decisiones irracionales como es el caso de las deci-
siones ilgicas, tomadas a ciegas, temerarias o por fruto de la ignorancia.
Finalmente podemos decir, que toda decisin implica elegir entre dos o ms alternatvas,
las cuales se ordenarn jerrquicamente segn la capacidad de estas de satsfacer las ex-
pectatvas del decisor.

70
PREGUNTAS Y TEMAS DE ANLISIS
1. Qu signifca decidir por valores?
Por qu son tan importantes los valores y las creencias de las personas en la
toma de decisiones?
Cmo se explica usted, que las personas que tenen distntas creencias,
principios y valores, pueden establecer un consenso en los cursos de accin a
seguir?

2. Una persona enfrentada a un problema, logra crear una sola alternatva de
accin. Se encuentra esta persona en un proceso decisional? Si, no Por qu?
3. Por qu se afrma que las estrategias son un conjunto de decisiones? Por qu
se afrma que el nivel estratgico es donde se toman las decisiones ms
relevantes para una empresa?
4. Qu entende usted por incertdumbre? Cmo cree usted que asume la
incertdumbre las personas y las organizaciones? Es un hecho agradable o
desagradable para las personas? Por qu?
5. Confara usted las decisiones importantes de una empresa a un programa o
procedimiento? Por qu?
6. Cul es la diferencia entre una decisin rutnaria y otra repettva?
7. Revise su manera de proceder, y luego seale que tpo decisor es. Es una
persona que persigue la perfeccin en todo orden de cosas? Es intuitvo o
analizador? Conformista o inconformista? Tiene aversin o rechazo por el
riesgo? Prefere las apuestas seguras o con algn contenido de incertdumbre?

71
CASO: HORARIO LABORAL FLEXIBLE
Es factble introducir un horario laboral fexible
para slo un sector de los empleados?
Segn se diriga al almuerzo semanal entre ejecutvos el director de comercializacin e
investgacin, Hans Siegel, se cruz con dos de sus empleados que justo entraban a tra-
bajar. Uno, saba l, se haba tomado una maana libre acumulada bajo el sistema liberal
de horario mensual fexible, a disposicin de los trabajadores no manuales que l diriga
en Hans Schmidt AG, una frma de 2.000 empleados, fabricante de aparatos elctricos.
Esos empleados podan ir y venir a su antojo durante el mes, entre las 6 de la maana y
las 20 horas de la noche, con tal de trabajar el nmero total de horas laborales asignadas
al mes.
El otro empleado era una mujer casada, con dos nios pequeos, que trabajaba la mayor
parte del tempo en casa, gracias al terminal de computadora instalado por la frma para
comunicar con la sede. Y slo vena a la ofcina para reuniones con su jefe y colegas o para
usar el departamento de investgacin y la biblioteca, que estaba pasndose a micropel-
culas.
Siegel senta orgullo de este excelente programa de trabajo que mejoraba la calidad de
la vida profesional. En los ltmos cinco aos, l haba introducido una serie de variantes
en el horario fexible, con excelentes resultados. La motvacin de sus 200 empleados ha-
ba mejorado muchsimo; la rotacin del personal y el ausentsmo se haban desvanecido
prctcamente; y la calidad de los nuevos reclutas era mucho ms elevada, ya que acu-
dan muchos ms candidatos al anunciarse cualquier vacante.
La nica nota discordante proceda de algunos de sus gerentes ms antguos, que hallaban
duro adaptarse a eso de administrar personas a quienes solan ver parte de la jornada
nicamente, y a veces ni eso. Tambin haba administradores de otras divisiones que con-
sideraban todo el programa como una peligrosa anomala.
Siegel haba persuadido a uno de esos gerentes descontentos, Julius Neckarmann, para
que pidiese el traslado a otro sector de la compaa en donde no existan los horarios fexi-
bles. Pero el desagrado de Neckarmann hacia esas libertades laborales en el departa-
mento de investgacin y mercadeo se haba convertdo en una obsesin, y cuando luego
fue ascendido a director de produccin en la principal planta manufacturera, se quej de
semejante rgimen de horarios a Frederick Blohm, gerente general de la empresa, durante
una reunin ejecutva.
Esos peligrosos radicales, con sus desenvueltas costumbres, me estn estropeando las
rutnas laborales en la fbrica dijo Neckarmann. Nuestra gente en produccin ve llegar a
esos tpos a las 11 de la maana, como si viniesen de paseo, y se preguntan si vale la pena
que trabajemos duro
Alguna de mi gente tene adems hijos o hijas que trabajan en esa otra divisin Y se
enfurecen cuando ellos tenen que levantarse a las 6 de la maana para venir a la fbrica,
dejando a sus retoos tranquilamente en la cama! Ayer pas tres horas discutendo
72
con el sindicato: ahora todos quieren los mismos privilegios de ir y venir segn les entra
la gana. Pero cmo vamos a mantener una lnea de montaje, esperando a ver si alguien
decide venir al trabajo esta maana, y no a las tres de la tarde!, concluy amargamente
Neckarmann.
El propio Siegel admit que habra problemas en introducir horarios fexibles para los ta-
lleres de produccin. Pero acab diciendo que ello no era asunto suyo, sino de la fbrica.
Pero Blohm no estaba conforme con semejante acttud.
Hans, francamente no creo que puedas lavarte las manos de ese asunto, as por las bue-
nas y porque se trate de otra divisin. Sabes que se te dej extralimitarte bastante al in-
troducir tu programa, y no importaba mientras no surgiesen problemas, le dijo el director
gerente. Todos sabemos que los resultados han sido buenos - hasta ahora. Pero esta mis-
ma maana, el sindicato se ha salido con un ultmtum de que o fexibilidad de horarios
para todos, o una huelga. Y aunque no creo que llegue a ese extremo, deseo revisar las
libertades que has venido dando a tu gente, y ver la manera de recortarles las alas.
Predeciblemente, Siegel se sint ultrajado. Su programa haba mejorado muchsimo la
imagen corporatva, exclam, y si la productvidad no haba aumentado, tampoco haba
disminuido. Qutales ahora parte de esa fexibilidad, y el resentmiento afectar inevita-
blemente su rendimiento, y por ende la productvidad, dijo enftcamente.
Blohm estaba en un atolladero. Los privilegios de la gente de Siegel eran excepcionales. Si
se abolan, se producira un gran resentmiento en un momento en que estaban a punto
de lanzar un nuevo e importante producto.
Para que la campaa tuviese xito, se requera la mxima cooperacin entre produccin y
el rea comercial. Cmo motvar a un sector sin desmotvar a otro?
73
EL HORARIO FLEXIBLE DEBER BENEFICIAR A TODO EL PERSONAL POR IGUAL
Frederick Blohm, el director gerente, bien pudiera pensar que la culpa del buen berenjenal
en que se hallan todos metdos la tene l. A no dudar, l fue quien dio el visto bueno al pro-
grama de Siegel de horarios fexibles, sin meditar a fondo las repercusiones sobre los otros
departamentos corporatvos.
El director del rea comercial haba puesto su acostumbrado entusiasmo sobre el innovador
proyecto, pero tambin haba aplicado un ptca ms bien estrecha de miras, egosta, casi
con anteojeras: cuando Neckarmann y otros administradores expresaron sus fuertes reser-
vas, ni les hizo caso. Tampoco parece haberse esforzado en ganarse su apoyo para aplicar
universalmente el programa. Al contrario: en el caso de Neckarmann, primero le convence
para que se marche a otra divisin de la empresa, y luego le dice que el conato de motn en
la fbrica es problema slo de su incumbencia!
Blohm debe de haber sabido lo que estaba ocurriendo, dndose cuenta de que Siegel slo
se preocupaba (incluso bruscamente) de aplicar su ideal del horario fexible. Y sin embargo,
el je-fe ejecutvo no haba intervenido. No acaudill desde la cumbre. No puede haberse
molestado mucho en reunir a sus administradores para obtener un consenso sobre un nivel
de fexibilidad laboral compatble con los intereses de la empresa en conjunto, en lugar de
slo en una divisin.
Ahora tendr que conseguir mejor comunicacin entre Neckarmann y Siegel quienes ya te-
nen igual categora y no, como antes, que eran superior y subalterno. Neckarmann debe ser
un gerente muy capaz, o no le hubieran nombrado director de produccin.
Aunque no fue l quien introdujo ese fexi-tempo, su departamento es el que padece la
friccin ahora sentda entre los empleados.
Es evidente que las intercomunicaciones en comercial, investgacin y produccin han sido
defcientes. Y Blohm debiera agradecer esta oportunidad de mejorarlas. Deber llamar a los
dos personajes, poner en claro su propia opinin del horario fexible como concepto laboral,
y enviarlos a estudiar juntos la forma de mejorar el descontento en produccin.
Blohm debiera sealarles una fecha tope, para que vuelvan con un plan de accin, y en-
tretanto l prepara su propio plan por si los otros dos no logran ponerse de acuerdo o sus
propuestas resultan inaceptables. El plan deber basarse en la premisa de que, en ltma
instancia, no habr ms remedio que apoyar a Neckarmann, aunque ello suponga retrar
algunos privilegios a los trabajadores no manuales. A fn de cuentas, no sera desacertado.
Blohm deber informar al sindicato y a los jurados de empresa de las medidas emprendidas,
anunciando que espera cierto grado de avenencia a fn de evitar una catstrofe en produc-
cin, a la vez que les explica su poltca sobre el asunto.
No debiera ser imposible lograr convencer a la gente de Siegel de que acepte algunos sacrif-
cios, al menos temporales, ni avenirse con el sindicato. Pero, a largo plazo, Blohm tendr que
poner manos a la tarea e preparar una buena y slida poltca de personal, en la que tengan
presentes las necesidades y privilegios de toda la nmina de la empresa, en lugar de (como
ahora) slo una parte de ella.
74
Captulo 3 La Racionalidad en el comportamiento Gerencial y Decisional
75
Capitulo 3
La Racionalidad
en el comportamiento
Gerencial y Decisional
76
77
INTRODUCCIN
Todos los integrantes de una organizacin toman decisiones, pero la toma de decisiones
es partcularmente importante en el trabajo de un gerente y est dentro de sus cuatro
funciones gerenciales (planear, organizar, dirigir y controlar). Hemos dejado claro en el
capitulo anterior que los gerentes toman decisiones pero ahora revisaremos como toma
las decisiones.
Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior entendemos
que los gerentes toman decisiones congruentes y de mximo valor para el contexto de
sus restricciones especifcas. Cules son las premisas de esa racionalidad y cul es su
validez?.
Las personas que actan o deciden racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no
se puede lograr sin accin. Debemos comprender claramente los cursos alternatvos me-
diante los cuales se pueden alcanzar una meta en las circunstancias y limitaciones que
existentes. Tambin es esencial contar con la informacin efciente y la capacidad para
analizar y evaluar alternatvas a la luz de la meta deseada.
Hemos indicado que con frecuencia se dice entonces que la toma efcaz de decisiones
tene que ser racional. Pero Qu es la Racionalidad? Cundo se piensa o se decide en
forma racional?.
Las personas pocas veces logran racionalidad completa, especialmente en la administra-
cin. En primer lugar nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, estas deben
operar hacia el futuro y este casi siempre incluye incertdumbre. En segundo lugar, es muy
difcil identfcar todas las alternatvas que podran seguir para llegar a una meta; esto es
muy cierto cuando la toma de decisiones incluye hacer algo que nunca se ha hecho antes.
Ms aun, en la mayora de los casos, no todas las alternatvas se pueden analizar, incluso
con las tcnicas analtcas y la tecnologa disponible.
La racionalidad en un sentdo amplio se puede defnir como un conjunto de criterios o
principios que considera a la razn, en tanto ejercicio intelectual como fuente principal del
conocimiento humano y que tende a considerar como verdadero conocimiento al que se
funda en la razn, se justfca en la necesidad de lgica y validez universal. Excluye datos
como la revelacin y se opone a conceptos como emocin, voluntad y empirismo.
En trminos decisionales, podemos decir que la racionalidad se ocupa de la eleccin de
alternatvas preferidas de actvidad de acuerdo con un sistema de valores cuyas conse-
cuencias de comportamiento pueden ser valoradas.
Podemos llamar objetvamente racional a una decisin si es en realidad el comporta-
miento correcto para maximizar unos valores dados en una situacin determinada.
Es subjetvamente racional si maximiza la consecuencia relatva al conocimiento real del
sujeto.
Es conscientemente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los fnes sea
un proceso consciente.
78
Es deliberadamente racional en la medida en que el ajuste de los medios a los fnes haya
sido realizado deliberadamente (por el individuo o por la organizacin).
Una decisin es organizadamente racional si se orienta hacia las fnalidades de la orga-
nizacin;
Es personalmente racional si se orienta hacia las fnalidades del individuo.
A travs de esta terminologa, podremos explorar la anatoma de la decisin con vistas
al establecimiento de un concepto general y de un sistema de anlisis que permite una
investgacin realista de la decisin gerencial.
3.2 OBJETIVO
Conocer, explicar y utlizar el principio de la racionalidad limitada.
Conocer y comprender los distntos tpos de racionalidad utlizados en la toma
de decisiones gerenciales.
Analizar la toma de decisiones como un proceso racional.
79
3.3 LA RACIONALIDAD Y TOMA DE DECISIONES
Las premisas de la racionalidad nacen si quien toma la decisin fuera perfectamente ra-
cional, sera perfectamente objetvo y lgico. Defnira con esmero el problema y fjara
una meta clara y especifca. Adems, tomar decisiones racionales llevara siempre a elegir
la alternatva que lleve al mximo la probabilidad de alcanzar esa meta. En la Figura 2.1

La perfeccin de una decisin gerencial es un asunto relatvo. Es correcta si se eligen los
medios apropiados para alcanzar los fnes perseguidos. Corresponde al administrador ra-
cional seleccionar estos medios efcaces. Es preciso, para la construccin de una Teora
Administratva, examinar an ms la nocin de la racionalidad y, en partcular, aclarar per-
fectamente lo que se entende por seleccin de medios efcaces. El proceso de aclarar
esta idea arrojar, a su vez, considerable informacin sobre los conceptos de efcacia y
coordinacin, ambos de importancia central en la teora administratva.
MEDIOS Y FINES
En el proceso de decisin resultarn elegidas las alternatvas que se consideran medios
adecuados para alcanzar los fnes que se desean. Sin embargo, los fnes mismos son, con
frecuencia, simples instrumentos para conseguir objetvos ms defnitvos. De esta forma
nos vemos conducidos a los conceptos de una serie o jerarqua de fnes.
Jerarqua de fnes
El hecho de que los objetvos dependan de otros fnes, lleva a disponer de esos objetvos
en una jerarqua en la que cada nivel ha de ser considerado como un fn en relacin con
los niveles que tene debajo y como un medio en relacin con los niveles que tene por
encima. De esta forma el comportamiento logra integracin y coherencia.
La jerarqua de medios y fnes es tan caracterstca del comportamiento de la organizacin,
como de los individuos. En realidad, el sistema de especializacin que ha sido llamado
organizacin por fnalidad, no es otra cosa que la disposicin de la estructura de la orga-
nizacin para que sea paralela al sistema de medios y fnes que entraa el cumplimiento
de sus propsitos.
As mismo, tanto en el comportamiento organizacional como en el individual, la jerarqua
de medios a fn rara vez resulten una cadena completamente integrada por medio de la
estructura jerrquica de los fnes porque entonces cada miembro de una serie de compor-
tamientos alternatvos se pondera de acuerdo con una escala comprensiva de valores: La
de los fnes ltmos. Rara vez se logra en forma conexa. Con frecuencia, las relaciones en-
Figura 1.3 La Racionalidad y toma de decisiones.
80
tre las actvidades de la organizacin y de los objetvos ltmos son oscuras, los objetvos
ltmos estn formulados de manera incompleta, o existen confictos y contradicciones
internos entre los medios elegidos para conseguirlos.
Limitaciones del esquema medios - a - fn
Este anlisis del comportamiento racional en relacin con una jerarqua de medio a fn pue-
de llevar a conclusiones inexactas, a menos que se observen determinadas precauciones.
En primer lugar, las fnalidades a alcanzar por la eleccin de una determinada alternatva
de comportamiento se exponen con frecuencia de una manera incompleta o incorrecta,
porque no se acierta a considerar los fnes alternatvos que podran alcanzarse seleccio-
nando otros comportamientos.
La decisin racional requiere siempre la comparacin entre los medios alternatvos en re-
lacin con los fnes respectvos que de ellos se obtendrn; esto signifca que la efciencia
la consecucin de los valores mximos con medios limitados debe consttuir un criterio
orientador de la decisin Gerencial.
En segundo lugar, en las situaciones reales es generalmente imposible conseguir una sepa-
racin completa de los medios y de los fnes, porque los medios alternatvos no son habi-
tualmente neutrales en su valor. Los medios especiales que se emplean para conseguirlo
tenen muchas consecuencias distntas del fn especfco que se busca, y los otros fnes no
deseables tenen que pesar en la consideracin de deseabilidad de los medios.
En tercer lugar, la terminologa medios - a - fn tende a oscurecer el papel del elemento
tempo en la toma de decisiones. Cuando un fn resulta ser una condicin o una situacin a
realizar, sta slo puede realizarse en un determinado momento aunque otras muchas si-
tuaciones puedan lograrse a lo largo de un periodo de tempo; As la decisin est infuida
no slo por los fnes especiales, sino tambin por las expectatvas de los fnes que pueden
ser realizados en distntos momentos.
Alternatvas y consecuencias
La toma de decisiones puede asumirse en trminos de las posibles alternatvas de com-
portamiento y sus consecuencias. Estas dos instancias pueden ser utlizadas para valorar
el grado de racionalidad de las decisiones.
Alternatvas de comportamiento
El sujeto que acta o la organizacin se enfrentan, en cada momento, con un gran nmero
de comportamientos alternatvos. La decisin, es el proceso mediante el cual una de estas
alternatvas de comportamiento para cada momento es elegida para ser realizada. La serie
de tales decisiones, que determina el comportamiento a lo largo de un periodo de tempo,
puede llamarse estrategia.
Si es elegida y seguida una de las posibles estrategias, se seguirn determinadas conse-
cuencias. La tarea de la decisin racional consiste en elegir aquella estrategia que vendr
seguida por la serie preferida de consecuencias.
81
Es necesario destacar que todas las consecuencias que se consiguen de la decisin elegida
o tomada deben considerarse importantes para valorar su correccin y no slo las conse-
cuencias que haban sido antcipadas.
Debemos tener en claro que es imposible que el individuo pueda conocer todas las alter-
natvas o todas las consecuencias, y esta imposibilidad representa una desviacin muy
importante del comportamiento real del momento de racionalidad objetva.
Tiempo y comportamiento
Este carcter de las decisiones ligado al tempo, merece ser destacado, por que hace posi-
ble por lo menos una cantdad mnima de racionalidad.
1. El anlisis en el momento inicial. Es probable que las alternatvas en la partda
no se encuentren disponibles. Al tomar una decisin, la organizacin se
encuentra impedida de utlizar las otras alternatvas del momento inicial.
Adems de haber distrado recursos, tempo, inversiones y otros. Tampoco
estarn disponibles las oportunidades de la partda.
2. Muchas decisiones se toman en la presin del cumplimiento de los plazos.
Conocimiento y comportamiento
La funcin del conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar qu consecuen-
cias se derivan de las estrategias alternatvas. Es tarea suya seleccionar, a partr de toda
la clase de posibles consecuencias, una serie nica de comportamientos relacionados con
cada decisin. Desde luego, el sujeto que acta no puede conocer directamente las con-
secuencias que surgirn. Si pudiese conocerlas, operara aqu una especie de causualidad
inversa: Las consecuencias futuras seran las determinantes del comportamiento presen-
te. Lo que l hace es formarse expectatvas de las consecuencias futuras, expectatvas
que estn basadas en relaciones empricas conocidas y en su informacin acerca de la
situacin existente.
Comportamiento del grupo
Si introducimos a ms individuos, las decisiones de stos quedarn excluidas entre las con-
diciones que cada uno de ellos deber tener en cuenta en sus propias decisiones. Es decir,
todo individuo perteneciente al grupo deber conocer cules sern las acciones de los
dems, a fn de determinar nicamente las consecuencias de las suyas. Este es un factor
de importancia fundamental en la totalidad del proceso de la decisin Gerencial.
Valor y posibilidad
Aqu describiremos el proceso de determinar las preferencias entre las consecuencias.
Podemos denominar a este proceso valoracin. El comportamiento racional entraa la
enumeracin de las consecuencias en su orden de preferencia y la toma de la decisin que
corresponde a la alternatva ms propicia para la resolucin del problema.
El sistema de valores. Las superfcies de Utlidad
Dado que los valores que estn presentes en las diversas alternatvas son al mismo tem-
po numerosos y distntos, el individuo que ejerce su preferencia debe analizarlos y elegir
entre ellos.
82
Los economistas han desarrollado un esquema de conceptos para describir este proceso.
Las elecciones que hace el individuo entre valores que compiten entre s pueden descri-
birse mediante una serie de curvas de indiferencias. Estas curvas indican qu series de
posibles consecuencias son equivalentes o mutuamente indiferentes para la eleccin.
Relacin de valor, experiencia y comportamiento
Ahora resulta ms claro el signifcado de la relacin medios - a - fn. Es evidente que la
distncin medios - fn no corresponde a la defnicin entre hecho y valor.
Cul es, la conexin entre las dos series de trminos?. Simplemente esta: una cadena de
medios - a - fn es una serie de antcipaciones que ligan un valor con las situaciones que
lo realizan, y estas situaciones, a su vez, con los comportamientos que les producen. Cual-
quier elemento de esta cadena puede ser medio o fn, segn se trate de su conexin
con el extremo de la cadena correspondiente al comportamiento; predominar el carcter
de fn si se trata de un elemento que describe las consecuencias del comportamiento. Si
es as, los trminos que describen las consecuencias de un comportamiento pueden ser
tomados como ndices de los valores que se adhieren a l.
El acto psicolgico de valorar las alternatvas consiste, en medirlas de acuerdo con ciertos
ndices de valor que, en realidad, estn generalmente asociados con la realizacin de los
valores mismos.
Si se defne de esta manera, la relacin - a - fn no permite una separacin clara de valor
y hecho, porque el mismo comportamiento puede tener como consecuencia ms de un
valor: puede ser ms de una cadena de medios -a - fn.
3.4 EL PRINCIPIO DE LA RACIONALIDAD LIMITADA
La idea principal que se encuentra detrs de este principio es que resulta imposible que
el comportamiento de un individuo slo y aislado alcance un alto grado de racionalidad.
Entre otras difcultades se presenta; el gran nmero de alternatvas que necesita explorar,
la vasta informacin que debe analizar y valorar, las consecuencias insospechadas de una
decisin. Entonces resulta difcil aceptar y justfcar el modelo de la racionalidad objetva
como la herramienta ms efcaz para guiar el comportamiento decisional de los admi-
nistradores. La eleccin individual tene lugar en un medio ambiente de supuestos, de
premisas que el sujeto acepta como bases de su eleccin; el comportamiento resulta con-
sistente slo dentro de lmites establecidos por los supuestos.
A contnuacin se exponen las tres limitaciones desarrolladas originalmente por Herbert
Simn.
Imperfeccin del conocimiento
La racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias exac-
tas de cada eleccin. En la realidad, el hombre slo tene un conocimiento fragmentario
de las condiciones que rodean su accin y una ligera percepcin de las regularidades y de
las leyes que le permitrn deducir las consecuencias futuras a partr del conocimiento de
las circunstancias presentes.
83
Basta con exponer el problema, para conocer hasta qu punto la completa racionalidad
est limitada por la falta de conocimiento.
El hombre, que se esfuerza por alcanzar la racionalidad y se ve restringido dentro de los
lmites de sus conocimientos, ha desarrollado algunos procedimientos de trabajo con los
que supera parcialmente esta difcultad. Estos procedimientos consisten en dar por hecho
que es capaz de aislar del resto del mundo un sistema cerrado que contene slo un n-
mero limitado de variables y una serie limitada de consecuencias.
Slo se pueden tomar en consideracin los factores que estn ms estrechamente rela-
cionados con la decisin por la causa y el tempo. El problema de descubrir que factores
no lo son, en toda situacin dada, es tan esencial para la correcta eleccin como el co-
nocimiento de las leyes empricas que rigen los factores que se eligen fnalmente como
importantes.
La eleccin racional ser factble en la medida en que la serie limitada de factores en que
se basa la decisin corresponda a un sistema cerrado de variables, es decir, en la medida
que falten los efectos signifcatvos indirectos. nicamente en los casos de decisiones de
extremada importancia ser posible aplicar sufcientes recursos a aclarar una cadena de
efectos muy complicada.
En conclusin, la racionalidad exige un conocimiento y una antcipacin completa de las
consecuencias que seguirn a cada eleccin. En realidad, el conocimiento de las conse-
cuencias es siempre fragmentario.
Difcultades de la antcipacin
Consttuye algo comn de la experiencia que una situacin antcipada puede resultar una
cosa muy diferente que una situacin realizada; al igual, la experiencia real puede ser con-
siderablemente ms o menos deseable que la antcipada.
La decisin tomada es la decisin implementada?
Las consecuencias previstas son las consecuencias realizadas?
Esto no es as nicamente por la imposibilidad de antcipar las consecuencias. An en el
caso de que las consecuencias de una eleccin hayan sido descritas por completo, dif-
cilmente puede su antcipacin obrar con idntca fuerza sobre las emociones de su ex-
periencia. Una de las razones de esto es que la mente no puede disponer ni por un solo
momento de las consecuencias en su totalidad. En lugar de ello, la atencin pasa de un
valor a otro con los cambios consiguientes de preferencia.
Por consiguiente, la valoracin est limitada en su exacttud y consistencia por el poder
del individuo para sealar los elementos variados de valor en la consecuencia imaginada y
para darles por antcipado el mismo peso que tendrn para l experimentalmente.
En resumen podemos inferir que, dada que estas consecuencias pertenecen al futuro, la
imaginacin debe suplir la falta de experiencia al asignarle valores. Pero slo es posible
antcipar de manera imperfecta los valores.
84
Entonces es difcil concebir el modelo de la racionalidad objetva. La eleccin individual
tene lugar en un medio ambiente de supuestos, de premisas que el sujeto acepta como
bases de su eleccin, el comportamiento resulta consistente slo dentro de lmites esta-
blecidos por los supuestos.
El alcance de las posibilidades de comportamiento
La imaginacin no llega a concebir todos los modelos posibles de comportamiento que
el individuo pudiera realizar. El nmero de cosas que un hombre, restringido nicamente
por las limitaciones fsicas y biolgicas, podra realizar en un periodo de tempo tan breve
como un minuto es inconcebible.
Dado que cada alternatva tene consecuencias distntas, se sigue que muchas series de
posibles consecuencias nunca llegan a la etapa de valoracin, ya que no se reconoce que
sean consecuencias posibles de las alternatvas disponibles de comportamiento.
De este punto obtenemos que, la racionalidad exija una eleccin entre todos los posibles
comportamientos alternatvos. En el comportamiento real slo se nos ocurren unas pocas
de estas posibles alternatvas.
Resulta imposible construir todas las alternatvas posibles en una eleccin. Slo es posible
que se nos ocurran algunas pocas, ms an cuando hay restricciones de recursos, tempo,
motvacin.
85
3.5 ALGUNOS MODELOS DESCRIPTIVOS DE LA RACIONALIDAD
EN LA TOMA DE DECISIONES
A contnuacin se presentan algunos modelos que intentan explicar el comportamiento
decisional de los ejecutvos. De acuerdo a los contenidos de la lgica y la conducta de los
administradores, es posible elaborar algunos tpos de tomadores de decisin.
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE LA RACIONALIDAD
DEL HOMBRE ECONMICO Y LA DEL HOMBRE ADMINISTRATIVO
TIPOS DE DECISORES
FACTORES DE COMPARACION

HOMBRE
ECONMICO
HOMBRE
ADMINISTRATIVO
1. CONCEPTO El hombre econmico toma sus
decisiones en condiciones de un
mercado libre o relatvamente
libre.
Administratvamente se ex-
pres a travs de los supuestos
y postulados de la escuela de
Administracin cientfca (Taylo-
rismo).
Supone comportamientos hu-
manos de carcter pasivo y con
reacciones bastantes predecibles.
El hombre administratvo es
un modelo alterno de supuestos
y explicaciones acerca de la toma
de decisiones.
Se rechaza la teora del hombre
econmico por su excesiva sim-
plifcacin de la realidad y del
comportamiento decisional.
La mayora de las decisiones
organizacionales no se toman en
condiciones de certeza.
El tomador de decisiones pre-
senta una serie de limitaciones
signifcatvas.
1. Incapacidad Intelectual
2. Insufciente informacin.
3. Incapacidad de Antcipacin.
2. CARACTERISTICAS
2.1. Objetvo Principal
La meta principal es la ganan-
cia mxima medida en trminos
fnancieros.
El tomador de decisiones no
puede maximizar su utlidad
(Presenta limitaciones).
2.2. El tomador de decisiones El agente decisor es el rbitro
para optar entre las diversas
alternatvas.
En este tpo de racionalidad
el mejor rbitro pareciera ser el
grupo de trabajo.
2.3. TIPOS DE VARIABLES El de decisiones trata con un
conjunto especfco de decisio-
nes.
-- Fija el precio del producto
(determina costo y margen de
utlidad)
-- El Nivel de Produccin.
Las decisiones siempre se
toman en un modelo limitado,
aproximado y simplifcado de la
realidad.
Las personas se comportan
racionalmente solo con respecto
a su propia abstraccin y percep-
cin de la realidad.
86
2.4. CAMBIO AMBIENTAL Supone un ambiente estable,
fjando los lmites de la variabili-
dad por:
-- La curva de demanda.
-- Las curvas de abastecimiento
de los insumos.
La racionalidad objetva debe
susttuir por la racionalidad
subjetva.(factores cualitatvos
del comportamiento decisional)
2.5 NIVEL DE EXPECTATIVA Las condiciones tericas o
tcnicas tenen una mayor con-
notacin y preferencia, que las
condiciones reales asociadas a
una decisin.
El administrador est obliga-
do a satsfacer ms bien que a
optmizar.
-- Por satsfacer se entende que
la bsqueda de alternatvas se
realiza hasta que se encuentra
alguna que llena las normas mni-
mas de satsfaccin.
3. CRTICA Y CONCLUSIONES Se supone que las personas
buscan soluciones optmas y
que estas son posibles (mxima
ganancia Econmica).
El conocimiento perfecto de
todas las alternatvas es posible.
Por lo tanto es posible elegir el
mejor curso de accin.
Dado estos supuestos la toma
de decisiones es un problema
tcnico.
A pesar que la ganancia
mxima es lo deseado. Resulta
imposible. La persona buscara sa-
tsfacer su nivel de expectatvas.
Se busca la mayor informacin
de la alternatva satsfactoria.
Decidir es una cuestn COM-
PLEJA, con la presencia de facto-
res de riesgos e incertdumbres y
partcularmente los condiciona-
mientos squicos del decisor.
-- FACTORES CUALITATIVOS.
Suponga que usted es designado gerente a cargo de un proceso de reestructuracin de
una compaa que busca mejorar su compettvidad. Al respecto se pide:
Realizar un anlisis comparatvo entre los modelos de racionalidad econmica y
racionalidad administratva para abordar la situacin sealada.
Procesar la situacin a travs de los modelos de racionalidad econmica y racio-
nalidad administratva, y concluya cual es la que usted estma ms razonable.
87
3.6 DECISIONES POR CONFIRMACIN
1
La meta principal que persigue el decisor, es una alta expectatva de motvacin
o de confrmacin, que describe mejor el proceso decisional.
Tambin infuye la manera como las personas toman sus decisiones. La pau-
ta de satsfaccin puede depender del nmero de alternatvas disponibles,
y es menos probable que se emplee cuando las alternatvas aceptables son
pocas y la evaluacin de stas no es costosa.
El decisor por confrmacin est en permanente bsqueda de mejores alter
natvas, an despus de haber encontrado una solucin o alternatva aceptable,
lo cual contradice la teora del hombre administratvo.
El paso fnal en un proceso decisional es de confrmacin ms que de satsfac-
cin, y que el individuo no entra en esta fase fnal hasta que haya identfcado
una alternatva, su favorita. Entonces la fase fnal viene a ser simplemente de
confrmacin de la eleccin correcta.
3.7 DECISORES LENTOS Y DECISORES RPIDOS
Si se considera al constante y acelerado cambio en todos los contextos donde desarrollan
sus actvidades los administradores. En estas condiciones se espera que los ejecutvos
puedan desenvolverse con mucha soltura y rapidez. Reducir radicalmente los ciclos de
desarrollo de productos y el tempo de respuesta de los consumidores se ha convertdo
en objetvos compartdos por las empresas. Para muchos ejecutvos esto es posible si se
pueden tomar decisiones correctas y rpidas.
Se presenta a contnuacin una descripcin comparatva de dos tpos de comportamien-
tos decisionales en las organizaciones.
Aplique el modelo de decisin lenta y rpida a la siguiente situacin, y luego
concluya al tpo de comportamiento decisional ms conveniente.
Suponga que usted siempre ha manifestado una gran inquietud por los ne-
gocios y piensa que los dos cursos inciales de su carrera le han permitdo
formarse con conviccin, respecto a cmo deben ser creados y gestonados.
Al respecto: Cules seran esas alternatvas de negocios? Cul es el negocio
entre esas alternatvas? Cul es el tpo de comportamiento que usted
recomendara en esta situacin? Por qu?
1 Segn el autor Peter Soelberg
88
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE LA RACIONALIDAD
DEL HOMBRE ECONMICO Y LA DEL HOMBRE ADMINISTRATIVO
(Contnuacin)
TIPOS
FACTORES
DECIDORES LENTOS DECISORES RAPIDOS
1. CONCEPTO Presentan Un topo de compor-
tamiento analtco, que requieren
marcos que orienten las actuali-
zaciones ( resultados, estrategias,
poltcas entre otras).
Exigen una adecuada correspon-
dencia entre las aspiraciones
primarias y la capacidad de las
alternatvas.
El comportamiento se caracte-
riza por focalizacin de las pre-
ocupaciones, por el seguimiento
y control de algunas variables,
donde normalmente es posible
intuir algunos eventos que hacen
ms exitosas las decisiones.
2. CARACTERISTICAS

2.1. Anlisis de alternatvas
Favorecen el desarrollo de una
alternatva y luego analizan deta-
lladamente sus posibilidades.
Tienden a trabajar con una
gran cantdad de opciones al
mismo tempo.
Las opciones se evalan simul-
tneamente, 5 6 alternatvas a
la vez.
2.2 Contexto Rara vez cuentan con algn
grado de informacin antes que
ocurran los hechos. Normalmen-
te son sorprendidos por stos.
Desarrollan una capacidad para
revisar una gran cantdad de
informacin especfca, oportuna
y relevante que ayuda a desarro-
llar la intuicin y por lo tanto son
ms aptos para las decisiones
estratgicas.
2.3. Bsqueda y uso de la infor-
macin
Sus actuaciones dependen de
las seales de la planifcacin es-
tratgica y los intentos de anlisis
formal de las tendencias.
Establecen sistemas para
recopilar informacin sobre sus
empresas y mercados cons-
tantemente, luego toman las
decisiones utlizando los datos
disponibles.
No ocupan mucho tempo tra-
tando de predecir el futuro.
La planifcacin estratgica es un
marco de orientacin voluntaria,
ya que puede utlizar la intuicin
como referencia.
89
2.4. Procesos y Plazos El decisor lento realiza una
profunda y analtca revisin de
las alternatvas, en cada caso de
los pasos del problema, sin inte-
resar el tempo que demora esta
investgacin.
El decisor lento realiza una
profunda y analtca revisin de
las alternatvas, en cada caso de
los pasos del problema, sin inte-
resar el tempo que demora esta
investgacin.
En trminos de plazos se deter-
mina que la decisin debe tomar-
se dentro de un plazo especfco.
Si no existen posibilidades de
consenso, la decisin fnal es
dejada a aquellos ejecutvos ms
relacionados con el problema.
3. CRTICAS Y CONCLUSIONES Los rpidos sealan que los
de morones toman mucho
tempo en analizar y tomar deci-
siones, lo que limitan el aprove-
chamiento de oportunidades. Por
ejemplo el cierre de un auspicio-
so negocio.
Los lentos sealan que los deci-
sores rpidos siempre tenen que
escatmar algo:
Es fcil apresurar la decisin
si se refexiona sobre menos
informacin.
Si se consulta menos a las per-
sonas se pueden tomar decisio-
nes autcratas y apresuradas.
Dadas las condiciones anterio-
res. Los rpidos normalmente
tomaran decisiones equivocadas.

90
3.8 RESUMEN
Despus de estudiar el capitulo numero tres, podemos decir que La Racionalidad en el
comportamiento Gerencial y Decisional, es una descripcin de las opciones congruentes y
de mximo valor para el contexto de restricciones especifcas. Por lo anterior entendemos
que los gerentes toman decisiones congruentes y de mximo valor para el contexto de
restricciones especifcas.
En el proceso de decisin resultarn elegidas las alternatvas que se consideran medios
adecuados para alcanzar los fnes que se desean. De esta forma nos vemos conducidos a
los conceptos de una serie o jerarqua de fnes. La jerarqua de medios y fnes es tan ca-
racterstca del comportamiento de la organizacin, como de los individuos. En realidad,
el sistema de especializacin que ha sido llamado organizacin por fnalidad, no es otra
cosa que la disposicin de la estructura de la organizacin para que sea paralela al sistema
de medios y fnes que entraa el cumplimiento de sus propsitos.
La toma de decisiones puede asumirse en trminos de las posibles alternatvas de com-
portamiento y sus consecuencias. Estas dos instancias pueden ser utlizadas para valorar
el grado de racionalidad de las decisiones. Debemos tener en claro que es imposible que
el individuo pueda conocer todas las alternatvas o todas las consecuencias, y esta imposi-
bilidad representa una desviacin muy importante del comportamiento real del momen-
to de racionalidad objetva. Las decisiones tambin estn ligadas al tempo, merece ser
destacado, por que hace posible por lo menos una cantdad mnima de racionalidad. El
conocimiento en el proceso decisorio es la de determinar qu consecuencias se derivan
de las estrategias alternatvas. Es su tarea seleccionar, a partr de toda la clase de posi-
bles consecuencias, una serie nica de comportamientos relacionados con cada decisin.
Cuando usted tenga la decisin tomada es esencial informarla a su grupo de trabajado a
fn de llevar el plan a cabo.
La racionalidad exige un conocimiento completo e inalcanzable de las consecuencias exac-
tas de cada eleccin. En la realidad, el hombre slo tene un conocimiento fragmentario
de las condiciones que rodean su accin y una ligera percepcin de las regularidades y de
las leyes que le permitrn deducir las consecuencias futuras a partr del conocimiento de
las circunstancias presentes.
Basta con exponer el problema, para conocer hasta qu punto la completa racionalidad
est limitada por la falta de conocimiento.
En conclusin, la racionalidad exige un conocimiento y una antcipacin completa de las
consecuencias que seguirn a cada eleccin. En realidad, el conocimiento de las conse-
cuencias es siempre fragmentario. Resulta imposible construir todas las alternatvas posi-
bles en una eleccin. Slo es posible que se nos ocurran algunas pocas, ms an cuando
hay restricciones de recursos, tempo, motvacin.

91
3.9 PREGUNTAS Y TEMAS DE ANLISIS.
Actvidad: Aplicacin de los modelos de racionalidad. Los alumnos organizados en grupos
desarrollarn la siguiente pauta de acuerdo a los criterios que indique el profesor en la
sala de clases.
1. Principio de racionalidad limitada.
Prepare una breve descripcin y ejemplifcacin de las limitaciones planteadas en el
apunte.
Aplique las limitaciones del principio de racionalidad a la eleccin de una carrera univer-
sitaria.
2. Modelo de racionalidad econmica y racionalidad administratva.
Aplique los modelos de racionalidad econmica y administratva a la siguiente situacin,
y luego concluya respecto al tpo de racionalidad ms conveniente.
Una pequea cadena de libreras en manuales tcnicos, acaba de ser comprada por el
mayor operador de la industria local. Una de las condiciones que pone el comprador para
cerrar la operacin, es que reduzcan el personal de las tendas a la mitad antes de realizar
la transferencia.
FACTORES DE ANALISIS RACIONALIDAD ECONOMICA RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA
CONCLUSION
Bajo el supuesto que se acepta la condicin del comprador: Cmo se resuelve la situa-
cin en uno u otro tpo de racionalidad? Usted tendra un comportamiento distnto al
descrito en ambos tpos de racionalidad? Por qu?
Resolucin segn racionalidad econmica
Resolucin segn racionalidad Administratva
Otro tpo de racionalidad Cul? Y Por qu?
92
3. Decisores lentos y decisores rpidos.
Aplique el modelo de decisin lenta y decisin rpida a la siguiente situacin y luego,
concluya el tpo de comportamiento decisional ms conveniente.
Suponga que usted siempre ha manifestado una gran inquietud por los negocios y piensa
que los dos cursos inciales de Administracin de la Escuela de Negocios le han permitdo
formarse una conviccin, respecto a cmo deben ser creados y gestonados.
Aplique ambos tpos de racionalidad a la decisin de contratar un nuevo gerente de ventas.
FACTORES DECIDORES LENTOS DECIDORES RPIDOS
1.
2.
3.
Tipo de comportamiento
a recomendar Por qu?

93
3.10 CASO: COMPAA LITORAL CENTRAL
Cuando el seor Carlos Soto se hizo cargo de la empresa al morir su padre. Se enfrent
ante un problema difcil. Su padre haba manejado el negocio en una forma muy per-
sonal partcipando en todas las decisiones, confando exclusivamente en su intuicin, es
decir el conocimiento obtenido despus de una larga trayectoria empresarial en el ramo,
manteniendo estrechas relaciones de trabajo con todas las reas de la empresa. Confaba
plenamente en sus gerentes, quienes se encontraban gratamente atrados por la fgura
carismtca de su padre, adems, los unan vnculos familiares como haba sido tradicin
en la gestn de la empresa.
Carlos Soto (hijo) no tena ningn conocimiento previo del negocio. l tendra que descu-
brir lo que estaba sucediendo y decidir cmo habra de administrar en el futuro.
La principal actvidad de la compaa era operar un embarcadero de yates cercano a la lo-
calidad de Algarrobo, pero tambin se operaban dos astlleros pesqueros en Consttucin
y Talcahuano, en donde se realizaban primordialmente trabajos de reparacin de yates. El
negocio de Algarrobo inclua instalaciones veraniegas de ancla para yates visitantes, que
ah disponan de agua y otros servicios tales como el almacenamiento de los barcos duran-
te el invierno, comercio de abastecimiento y facilidades para realizar pequeas reparacio-
nes a los barcos en los propios embarcaderos. Durante los primeros aos de operacin,
la compaa se haba dedicado a la construccin de barcos, pero durante la ltma dcada
su funcin se haba orientado a la satsfaccin de necesidades de los visitantes dueos de
yates.
Haca dos aos que se haba construido un restaurante y un pequeo supermercado en
donde se vendan alimentos, al mismo tempo que el personal del rea de operaciones fue
ampliado para anclar hasta treinta barcos.
Cuando el Seor Soto (padre) pidi a su hijo Carlos que se hiciera cargo del negocio, ya que
su deplorable estado de salud era incompatble con la energa que requera desempear la
direccin; le hizo manifesto un viejo anhelo que esperara que su hijo concretara. Se trata-
ba de la creacin de una escuela de navegacin que tena por fnalidad preparar monitores
de la localidad en la conduccin de diversas embarcaciones, como tambin dotarlos de co-
nocimientos de natacin y salvataje. Dicha enseanza sera entregada de manera gratuita
y orientada exclusivamente a los nios y jvenes de las familias de ms bajos ingresos del
sector. Lo anterior, como una forma de preparacin en el desarrollo de alguna actvidad
laboral, con la cual podran generar ingresos durante los meses de verano.
El nuevo Director de la Compaa, al estudiar los antecedentes del proyecto se percat
que la puesta en marcha y el funcionamiento de la escuela requerira de una inversin
inicial de 75 millones de pesos y un presupuesto anual de operaciones de 33 millones de
pesos. Esto ltmo equivala aproximadamente a un 10% de los ingresos anuales de la
compaa. Con estos antecedentes Carlos se dio cuenta que el funcionamiento de la es-
cuela poda entorpecer bastante la gestn fnanciera de la empresa de la cual era respon-
sable, conjuntamente con la merma que signifcaba sus propias utlidades, ya que tena
una partcipacin importante en el patrimonio de la Compaa. De esta forma aprovecha-
ba cualquier oportunidad para demostrar su descontento en torno a este proyecto y en la
94
primera reunin esperaba proponer las siguientes alternatvas:
Resultaba un hecho evidente que no se poda fnanciar de manera permanente
a la escuela, ya que ello signifcaba una merma importante a las utlidades de
todos los propietarios;
Hacer un fnanciamiento parcial de aproximadamente tres aos y luego
desligarse totalmente;
Poner todo a disposicin de una corporacin de desarrollo y la compaa
colaborar solamente en la gestn administratva, ms algn apoyo tcnico;
No atender por ahora el sueo de su padre postergando todo para futuras
gestones de la compaa. Carlos, pensaba que sta era la alternatva ms
probable, puesto quin podra infuir mayormente en la realizacin del proyecto
era su padre y ste se encontraba muerto.
Por otra parte, Carlos se ha enterado que los dems miembros de la familia se encontra-
ban bastante comprometdos con la creacin de la escuela y que de alguna manera sera
un homenaje pstumo a quien haba sido la cabeza de la familia y del negocio.
Otro agravante a sus intenciones era la intensa partcipacin de su familia en la Junta de
Adelanto de la localidad. Su padre haba sido su ltmo Presidente. Por estos das el Direc-
torio de la Junta de Adelanto pensaba proponerle que ocupara el lugar de su padre en el
Directorio como haba sido tradicin desde la creacin de la Compaa.
Explique la forma en que usted utlizara la informacin que se adjunta al caso para desa-
rrollar la estrategia ms conveniente en la situacin descrita.

95
(ANEXO 1)
ORGANIGRAMA COMPAA LITORAL CENTRAL
96
(ANEXO 2)
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 1991
En Miles de Pesos
A C T I V 0 P A S I V 0
Circulante
Efectvo Disponible 1.650 Sobregiros 32.000
Existencias 47.600 Acreedores 21.500
Deudores 18.250 53.500
67.500

Actvo Fijo
Terrenos 15.200 Patrimonio
Edifcios 248.350
Dep. Acum. Edifcios (93.550) Capital (2000 a $l) 2.000
154.800 Res. de Capital 229.500
Res.fut. Imptos. 12.500
Planta y Equipo 196.000 Res. De Utl. 119.000
Dep. Acum. P y E (47.000) 363.000
149.000

Mueb, Enseres y Buques 62.000
Dep. Acum. M, E y B (32.000)
30.000

TOTALES IGUALES 416. 500 416. 500

97
(ANEXO 3)
ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 1991.
En miles de pesos
Ingresos
Rentas y cuotas por servicios M$ 165.000
Reparacin de buques M$ 73.100
Servicios de restaurantes, venta de alimentos
Venta de artculos para bancos M$ 86.700
Contratacin de salvavidas M$ 6.400

-----------
M$ 331.200
Gastos
Sueldo y salario (2) M$ (144.500)
Costo de los artculos vendidos M$ ( 62.400)
Bienes consumibles M$ ( 39.500)
Servicio, electricidad, etc. M$ ( 11.400)
Tarifa, Seguros, etc. M$ ( 3.600)
Reparacin y mejoras M$ ( 8.300)
Costos diversos M$ ( 17.300)

-------------
M$ (287.000)

------------
M$ 44.200
Menos: Depreciacin M$ ( 10.100)

------------
M$ 34.100
Compensacin a Directores $ ( 17.100)

------------
M$ 17.000
(2) La Compaa ocup 73 empleados, algunos de tempo real.
98
3.11 BIBLIOGRAFIA
Para este captulo fueron citados grandes de la administracin, la informacin fue reco-
pilada de libros segn detalle ms abajo, imgenes confeccionadas y otras adquiridas de
Internet reas de administracin.
Autores:
Jos Luis Faras
Herbert Simn
Robbins - Coulter
Caracterstcas:
Material Docente.
Racionalidad Limitada.
Comportamiento administratvo.
Naturaleza y lmites de la razn humana
Administracin.
Captulo 4 El Proceso decisional
99
El Proceso Decisional
Capitulo 4
El Proceso Decisional
100
101
INTRODUCCIN
Estudiar la secuencia de los problemas, soluciones y decisiones es otro tpo de bases que
pueden otorgar contenidos de racionalidad a las decisiones que toman los ejecutvos. El
proceso decisional puede entenderse en dos dimensiones, la primera de ellas correspon-
dera a la dimensin descriptva bajo la cual el proceso es una secuencia de pasos y actua-
ciones que seguira el comportamiento de las personas enfrentadas a la toma de decisio-
nes.
Desde esta perspectva el proceso es la representacin abstracta de un comportamiento
decisional real, marginndose de cualquier elemento normatvo. La segunda dimensin es
de carcter prescriptvo o normatvo entendindose el proceso como una secuencia lgica
de pasos y situaciones que tendran por fnalidad aumentar la efciencia de las decisiones,
mejorando as el desempeo de las organizaciones sociales. Sin embargo, el camino usual
es revisar las proposiciones relacionadas con la primera dimensin para sugerir modelos
normatvos que permitan orientar, regular y prescribir los comportamientos ejecutvos.
Tal como ocurre con la mayora de los contenidos en administracin, las proposiciones de
procesos y secuencias relatvas al proceso decisional varan entre los distntos autores no
precisando si se trata de planteamientos descriptvos o normatvos.
A contnuacin se presentan las proposiciones de algunos autores ampliamente conocidos
en la literatura administratva.
4.1 OBJETIVOS
Conocer, analizar y aplicar herramientas de anlisis de problemas.
Conocer, analizar y aplicar el proceso decisional.
Aplicar herramientas de anlisis de problemas y soluciones a casos de empresas
fctcias o reales.
102
4.2 MODELOS NORMATIVOS
Segn los autores Carlos Olavarra y Jos Ricardo Ibarra.
1
Estos autores clasifcan el proceso de toma de decisiones en siete etapas.
1. La percepcin y defnicin del problema: Consiste bsicamente en la
identfcacin de situaciones que crean preocupaciones y en la clasifcacin de
esas situaciones.
2. El anlisis del problema: Se buscan las causas de la situacin o problema cuyo
efecto est siendo sentdo.
3. Bsqueda de posibles soluciones alternatvas: Corresponde al proceso de
investgacin o de diseo, utlizando los trminos de Herbert Simon.
4. Bsqueda y exploracin de las consecuencias unida a cada alternatva: Se
examinan los efectos que tendr la aplicacin de tal o cual medida.
5. El acuerdo que resuelve el conficto entre las alternatvas y la eleccin fnal de la
alternatva que se llevar a la accin.
6. La aplicacin de la alternatva, es decir la transformacin de la decisin en accin.
7. El aprendizaje: A travs del efecto de la aplicacin de decisiones anteriores que,
en trmino de los autores, es la evaluacin del resultado con el fn de determinar
si la alternatva seguida ha demostrado tener xito y as poder emplearla como
mtodo estancar en problemas similares futuros.
Segn el autor Peter Drucker.
2

En el texto citado, el autor advierte que las decisiones administratvas se basan en juicios,
que tenen efectos en un futuro imprevisible, que incluye riesgos y amenazas. Luego sen-
tencia: Que en la teora decisional se ha alcanzado un punto en el que cada ejecutvo, si-
guiendo pasos bastante sencillos, pueden mejorar de manera considerable su desempeo
como tomador de decisiones.
Estas etapas son fundamentalmente cuatro:
1. Defnir el problema, que incluye:
De qu tpo de problema se trata?
Cul es su factor crtco?
Cundo tenemos que resolverlo?
Cunto costar su resolucin?
1 Olavarra e Ibarra. Decisiones, desafos de los ejecutvos.
2 Drucker Peter. Cmo Tomar una Decisin de Negocios?
103
2. Defnir las esperanzas, que incluye:
Qu deseamos ganar mediante su resolucin?
Qu va a ocurrir?
Cundo es preciso revisar una decisin y modifcarla?
Por qu los eventos reales son distntos a nuestras esperanzas?
Qu registros histricos y que hechos deberan ser consultados?
3. Desarrollar las soluciones alternatvas.
Cul de entre varios planes ofrece el modo ms seguro de evitar situaciones
inesperadas?
Cul es la capacidad de cada una de las alternatvas de responder a las
expectatvas?
4. Conocimiento acerca de lo que debe hacerse con la decisin, una vez tomada.
La atencin dada a estas reglas ayudara a los administradores a no caer en trampas comu-
nes que se perciben al tomar decisiones de negocios.
Hay pocas cosas que resulten tan intles, como encontrar la respuesta
adecuada para el problema equivocado.
Tomar una decisin en un momento inoportuno. Demasiadas proposiciones
se posponen cuando deben tomarse, sin darse cuenta que el atraso de una
decisin puede ser tambin una decisin, con frecuencia irrevocable. Al
contrario, hay muchas decisiones que se toman mucho antes de que sean
necesarias. Ambas tendencias son igualmente peligrosas.
Tomar decisiones que no den como resultado alguna accin. Una decisin sin
un plan defnido de accin y sin control adecuado de su ejecucin, no ser
efciente y ni siquiera estar completa.
Tambin se sabe por que se cometen esos errores. La primera razn, es que no organizan
la toma de decisiones. Tienden a efectuar intuitvamente las partes del proceso que pue-
den realizarse mejor de manera racional, y tambin a ser racionales y basarse en hechos,
en partes que deben depender del buen juicio.
La segunda razn que explica una mala toma de decisiones es la distribucin errnea del
tempo dedicada a ella. Muchas personas dedican su tempo a encontrar una respuesta y
no dedican una buena parte de su tempo a descubrir cual es el verdadero problema, la
defnicin correcta del problema es la tarea ms importante y ms compleja de la toma
de decisiones. En la mayora de los casos, una vez defnido el problema, resulta fcil resol-
verlo.
En tercer lugar, los ejecutvos tenden a considerar las decisiones como problemas ms
que como oportunidades. Como resultado de ello, tenden a adoptar la solucin de me-
nor costo, an cuando ofrezca las menores ganancias y presente los mayores riesgos, sin
embargo, cada decisin es un intento hecho para equilibrar las ganancias con los costos y
los riesgos.
104 Simon Herbert. Comportamiento Administratvo.
Dill Williams R. La Toma de Decisiones en la Administracin.
4.3 MODELOS DESCRIPTIVOS
Segn el autor Herbert Simon.
3
Reconocemos en este autor un gran despliegue de esfuerzos por presentar la toma de
decisiones, segn como la experimenta la conducta real de los ejecutvos.
H.A. Simn, asume a la administracin como un proceso de toma de decisiones, abriendo
el camino para la formulacin de las diferentes etapas del proceso.
Simn, siguiendo el pensamiento del flsofo John Dewey, considera que el proceso deci-
sional consiste en tres etapas fundamentales:
1. Inteligencia: Corresponde a la bsqueda en el entorno de condiciones que
exijan o piden una decisin.
2. Diseo: Corresponde a la actvidad de inventar, desarrollar y analizar los
posibles cursos de accin.
3. Eleccin: Es la etapa fnal en la que se selecciona un curso partcular de accin.
Segn el autor William R. Dill.
4
William R. Dill enumera las siguientes cinco fases o etapas del proceso decisional.
1. Preparacin de la agenda: Se defnen los problemas y se determinan las
prioridades de estos.
2. Investgacin: Es la tarea en que se desarrollan actvidades de bsqueda de las
posibles vas, alternatvas o cursos de accin, junto con las informaciones tles
para la valoracin o evaluacin de estas alternatvas.
3. Compromiso: Es la prueba de las soluciones propuestas para elegir de entre
ellas aquellas que adoptar el sistema social.
4. Realizacin: Elaboracin y determinacin de las decisiones para que puedan ser
llevadas a cabo. Adems en esta etapa deben desarrollarse (o se desarrollan)
actvidades tendientes a motvar a los miembros de la organizacin para que
cooperen en traducir las decisiones en acciones.
5. Valoracin y comprobacin de los resultados de las elecciones y acciones
previas: Con el objetvo de sugerir nuevas tareas para la agenda de la
organizacin o de facilitar el aprendizaje de la organizacin.
Este ltmo autor se basa esencialmente en el esquema de Simon, dividiendo la etapa bs-
queda de alternatvas (diseo), en la investgacin sobre la existencia de las alternatvas y
el estudio de las consecuencias de estas (el compromiso).
Incorpora elementos normatvos cuando seala la necesidad de motvar a los miembros
de la organizacin en el desarrollo de tareas que les permitr alcanzar la solucin.
105
Segn el autor Oscar Johansen B.
5
El autor divide el proceso de decisiones o el comportamiento que sigue el tomador de
decisiones, en cuatro etapas bien defnidas:
Defnicin del problema.
Planteamiento del nivel de satsfaccin en relacin con la resolucin del
problema.
Bsqueda de alternatvas.
Eleccin de la alternatva.
Oscar Johansen seala que sta es la conducta que sigue el decisor y, por lo tanto, cada
una de estas etapas encierra la descripcin del comportamiento.
Sin embargo, advierte sobre la presencia de un elemento de carcter normatvo que debe
ser considerado por el responsable de la decisin. Esto es control del efecto de la decisin
en la conducta del sistema.
Existen otras clasifcaciones, sin embargo todas ellas tenden a ubicarse sobre la clasifca-
cin de Simon o la inicial de Dewey. Seguidamente se intentara proponer un nuevo mode-
lo que insertar elementos descriptvos y normatvos que sin embargo no se ubicara muy
distante de los ya mencionados.
Nuestra versin intentar situarse lo ms cerca posible de las percepciones, vivencias y
sentmientos de quien debe tomar con decisin. Es decir, si es una cuestn de opcin ste
es el modelo descriptvo.
4.4 PROCESO DECISIONAL PROPUESTO
Este planteamiento considerar las siguientes etapas:
El anlisis de problemas.
Defnicin de las expectatvas u objetvos esperados.
Bsqueda y desarrollo de las alternatvas.
Evaluacin de las alternatvas.
Decisin o eleccin de la alternatva ms viable.
Ejecucin de la decisin.
Control de las consecuencias.
DEFINICIN y ANLISIS DEL PROBLEMA
Se suele asumir a esta fase del proceso decisional con una importancia mayor que las
restante. La claridad respecto del problema es probable que signifque un buen adelanto
para el xito de la decisin.
Cuando no ocurre esto es posible que se solucionen otros problemas irrelevantes, que se
5 Johansen Oscar. El Proceso de Decisiones, Universidad de Chile. Documento de trabajo.
106
resuelva parcialmente (es decir se enfrenta un efecto o sntoma), que se postergue la so-
lucin y lo peor (es que surja un nuevo problema, suele ocurrir muy a menudo).
La mayora de los autores del enfoque decisional reconocen que las etapas del proceso de-
cisional se encuentran estrechamente ligadas con las etapas de resolucin de problemas,
descritas por el flsofo norteamericano John Dewey:
Es decir:
Cul es el problema?
Cules son las alternatvas?
Cul es la mejor alternatva?
Hecha esta observacin, no habr de extraar entonces que nos detengamos
ms tempo en el anlisis de este apartado.
ALGUNAS CARACTERSTICAS QUE DEFINEN EL ANLISIS DE PROBLEMAS
El anlisis de problemas debiera arrojar la explicacin de cualquier situacin en
la que no se est logrando el nivel previsto o esperado de desempeo, y adems
no se conoce la causa de ese o los desempeo(s) inaceptable(s).
Las personas deben poseer habilidades necesarias (analtcas) para resolver
problemas y adems deben ser recompensados si stos son resueltos con xito.
Las desviaciones pueden aparecer en:
- El desempeo de las personas.
- El rendimiento de los recursos (tecnologa).
- La formulacin de poltcas, objetvos, procedimientos y estrategias.
(Capacidad administratva).
El anlisis de problemas implica un razonamiento causa - efecto.
Un problema es un efecto visible de una causa que est en algn momento
pasado.
Qu es un problema?
Problema: Es una situacin en la cual no se esta alcanzando el nivel de
actuacin o desempeo esperado, y adems se desconoce(n) la(s) causa(s)
que provocan tales resultados.
Para ilustrar el concepto se plantean algunos ejemplos de problemas habituales
Desde el da en que s instal el sistema computacional, no hemos tenido ms que pro-
blemas tratando de conciliar los informes fnancieros del departamento, con los de teso-
rera
La fotocopiadora y en general todos los insumos que requiere, alcanzan un rendimiento
de hasta el 80% de su capacidad tcnica y esto tomando todas las medidas que estn a
nuestro alcance.
Histricamente el departamento de fnanzas es el que presenta mayor rotacin externa
del personal, lo cual no concuerda con los requisitos de experiencia que se exigen para
107
trabajar ah.
En ciertos perodos cumplimos con todos nuestros programas sin ningn problema, en
otros meses no hay forma de cumplirlos. Simplemente no entendo que pasa.
Este cambio puede ser positvo o negatvo (es posible esperar que las condiciones mejoren).
Si el cambio es positvo es posible que los resultados sean mejores que los esperados. Pero
los mejoramientos inesperados en el desempeo rara vez provocan una respuesta urgente
en comparacin con las respuestas inmediatas que generan los deterioros o cadas de los
mismos. Mientras ms graves sean las consecuencias del deterioro, mas presin habr
para averiguar la causa y tomar medidas al respecto.
ESTRUCTURA DE UN PROBLEMA
La perfeccin de una decisin gerencial es un asunto relatvo. Es correcta si se eligen los
medios apropiados para alcanzar los fnes perseguidos. Corresponde al administrador ra-
cional seleccionar estos medios efcaces. Es preciso, para la construccin de una Teora
Administratva, examinar an ms la nocin de la racionalidad y, en partcular, aclarar per-
fectamente lo que se entende por seleccin de medios efcaces. El proceso de aclarar
esta idea arrojar, a su vez, considerable informacin sobre los conceptos de efcacia y
coordinacin, ambos de importancia central en la teora administratva.
El siguiente grfco corresponde a una situacin que desde su inicio presenta diferencias
entre el desempeo requerido por el estndar y el desempeo real.
Para que se pueda hablar de un problema en un sentdo administratvo, es ne-
cesario que exista un patrn de comparacin del desempeo real. A este patrn
o norma lo denominaremos estndar del desempeo, y se defne cuando todas
las condiciones requeridas para una actuacin aceptable se presentan en forma
estable y satsfactoria. La fjacin de estndar es aplicable a todo lo pertenecien-
te al medio organizacional: las personas, los sistemas, los equipos, los grupos de
trabajo, los departamentos, etc. Si surge alguna alteracin en las condiciones en
que se ha defnido el estndar es probable que tambin se altere el desempeo.
Figura 1.4: Estructura de un problema.
108
ESQUEMA DE UN PROBLEMA CON DIFICULTADES DESDE EL INICIO

Cmo abordar este tpo de problemas?
A travs de alguna secuencia lgica para lo cual se propone la siguiente tcnica de anlisis
de problemas: que contempla cinco pasos o etapas.
La defnicin del problema.
Antes de realizar actvidades descripcin, anlisis y explicacin de los problemas es im-
prescindible que estos se defnan con la mayor precisin posible, y esto se logra por medio
del enunciado de la desviacin o la denominacin del problema, Se tratara en defnitva
de colocarle un nombre al problema, pero que adems sea una buena sntesis de ste.
Es importante que el enunciado se exprese con la mayor precisin posible, puesto que de
sta caracterstca depender los resultados de las etapas posteriores del anlisis (la des-
cripcin evaluacin, explicacin, etc.). Por ejemplo, es distnto sealar El Filtro Nmero 1
Bota Aceite en comparacin con:
Aceite en el Piso de la Planta de Filtros. Otra situacin podra ser la siguiente:
Las distntas unidades de la empresa siempre se quejan de que no tenen materiales para
realizar sus operaciones, y con esto explican los atrasos de sus trabajos. En comparacin
con un enunciado ms preciso. A las unidades siempre se les terminen los materiales
antes del periodo previsto.
Los enunciados vagos o generalizados como el primer planteamiento en relacin a la falta
de materiales deben ser transformados o redefnidos en enunciados de desviaciones es-
pecfcas que nombren un objeto, un mal funcionamiento del cual se pretenden descubrir
y explicar causa.
Una tentacin muy habitual es reunir varias desviaciones en un mismo proceso de reso-
lucin de problemas que se suponen pequeos hacer una gran problemtca tratando de
resolver todos ellos de una sola vez. Estos procedimientos por lo general son inefcientes
e improductvos.
Descripcin del problema en cuatro aspectos: identdad, ubicacin, tempo y magnitud.
Una vez que se cuenta con un enunciado preciso de la desviacin, el siguiente paso consis-
te en describir el problema en detalle, segmentando el estudio en los aspectos citados.
Figura 2.4: Esquema de un problema con difcultades desde el inicio.
109
IDENTIDAD: Qu unidad este funcionado mal?
Cul es la falla?
Los materiales de ofcina no alcanzan a cubrir las necesidades del perodo para el cual se
entregan.
UBICACIN: Dnde se observa fsicamente la falla?
Son todas las unidades? Son algunas?
Cules?
Es posible alguna clasifcacin?
Es posible una mayor divisin o segmentacin?
TIEMPO: Desde cundo se observa la falla?
Cul es la frecuencia de la falla?
Es siempre o en algunos perodos?
MAGNITUD: Cul es la extensin del problema?
Cunto es el atraso o prdidas que genera?
Cuntas unidades estn afectadas?
Qu tan afectada est cada unidad?
Obtencin de la informacin clave sobre las cuatro dimensiones del problema, para des-
cubrir las posibles causas.
La recopilacin de informacin generalmente comienza por la pregunta,
Qu distngue a estas unidades de las otras?
Qu distngue al fltro nmero uno de los restantes?
Qu lo destaca cuando se le compara con los dems?
Un antecedente que puede ser una buena pista para identfcar las causas, suelen ser
los cambios que se hayan hecho tanto en los fltros, como en los procedimientos de ad-
quisiciones y entrega de materiales. Todas las alteraciones que se producen tanto en la
mantencin, reposicin de las partes de un equipo por un lado, como en las operaciones
relatvas al abastecimiento por otro, pueden ser fuentes donde se perciba la evidencia de
las desviaciones.
Generacin de las posibles causas
Las fuentes para detectar las posibles causas pueden provenir del listado de diferencias y
de los cambios. La explicacin de las causas slo es posible cuando se haya recopilado toda
la informacin pertnente al problema.
El procedimiento para generar posibles causas es interrogar de la siguiente forma: Cmo
podra esta diferencia o cambio haber provocado la desviacin?.
Para la situacin del fltro por donde escapa aceite, una posible causa se funda en la dife-
rencia de empaquetaduras. Por ejemplo, el listado de comparaciones podra arrojar: los
fltros del 2 al 5 presentan empaquetaduras de esquinas cuadradas, a diferencia del fltro
110
nmero 1, que tene empaque de esquinas redondas.
En el segundo caso referido a falta de materiales de ofcina. Se podra anunciar que la des-
viacin es provocada por un cambio, ya sea en la programacin que extende los plazos de
uso, en personal nuevo en el departamento de adquisiciones, etc.
Prueba de la causa ms probable.
Las verdaderas causas deben explicar cada uno y todos los aspectos de la desviacin, ya
que la causa verdadera provoc los efectos que se especifcaron. La prueba de la causa es
un proceso para evaluar si concuerdan los detalles de una causa postulada con los detalles
de un efecto observado para analizar si tal causa pudo haber provocado las consecuen-
cias.
Someter a prueba una posible causa es un ejercicio de lgica Pudo sta causa haber pro-
vocado ste y todas las consecuencias? La causa ms probable es la que explica la desvia-
cin mejor que cualquier otra, pero rara vez deja a sta libre de toda sospecha.
Verifcacin de la mejor explicacin (causa).
Verifcar una causa posible es comprobar que sta produjo el efecto observado. La veri-
fcacin permite obtener informacin adicional para ejecutar operaciones adicionales. Es
un paso que permite comprobar una relacin directa de causa - efecto.
Algunas veces la verifcacin es imposible y slo nos queda confar en la etapa de prueba:
el impulsador de un cohete que explota durante el vuelo. Casi toda la evidencia tangible
queda destruida y resulta obvio que no deseamos un segundo accidente para facilitar la
comparacin.
Defnicin de las expectatvas u objetvos esperados.
En sta etapa se deben considerar los siguientes aspectos:
El principio de la racionalidad limitada representa un factor regulador de la
toma de decisiones, puesto que, desarrolla tres tpos de limitantes que deben
enfrentar los decisores. En consecuencia, las soluciones a las cuales aspirar el
ejecutvo sern de tpo satsfactoria en vez de ptmas.
Las personas antes de iniciar la bsqueda de soluciones, desarrollarn un con
junto de aspiraciones (esperanzas de resultados), y a un nivel ms formal, se
podra hablar de formulacin de objetvos (obligatorios y deseados). Contra esas
aspiraciones u objetvos el decisor confrontar las alternatvas que pueda
desarrollar.
Los elementos de la defnicin de la situacin que incluye la presencia de
factores psicolgicos y sociolgicos, adems de las actvidades propias del
ejecutvo y las actvidades de otros partcipantes determinan en el decisor
cierto nivel de aspiraciones que regula o gradan por donde debe aparecer la
respuesta al problema.
Asumiendo estas condiciones las soluciones a las cuales aspirar el ejecutvo sern del tpo
111
satsfactoria en vez de alternatvas ptmas.
Lo que sucede en la realidad, es que todas las decisiones que toman las personas se basan
siempre en suposiciones ms o menos elaboradas del futuro, y los nicos hechos de que
se disponen se referen siempre al pasado. Al fnal de cuentas, la decisin siempre ser
una evaluacin de lo que se espera que ocurra en el futuro.
La bsqueda de soluciones alternatvas.
Una vez delimitado con exacttud el problema y defnido el nivel de nuestras expectatvas,
las personas iniciarn la bsqueda de alternatvas. Segn el tratadista en administracin
Oscar Johansen, esta etapa se caracterizar por tres aspectos:
Es secuencial, es decir, la determinacin de algunas alternatvas puede conducir
a otras.
La bsqueda tende a realizarse alrededor de aquellas soluciones en las cuales el
sistema tene alguna experiencia, conocimiento o informacin.
La bsqueda tende a considerar aquellas alternatvas cuyas variables son o
pueden ser controlables.

En caso de una falta de alternatvas satsfactorias, se tender a bajar el nivel de aspiracio-
nes obteniendo as mayores posibilidades de soluciones, o un nmero mayor de alternat-
vas. Sin embargo la tendencia natural en el administrador es que se interese por solucio-
nes conocidas que permiten un mayor grado de control de algunas variables.
Finalmente es conveniente sealar que la bsqueda de soluciones alternatvas se plantea
en un sentdo plural (varias alternatvas). Es extremadamente grande la tentacin de gene-
rar desde un comienzo la solucin correcta. sta es una de las principales debilidades de
la toma de decisiones. De hecho esta forma de proceder presenta solamente los prejuicios
individuales y la falta de rigurosidad en nuestros anlisis, evitando los caminos speros e
inquietantes del pensar.
Una forma de evitar esta trampa tan comn es asegurarnos que siempre tendremos en
cuenta una variedad de soluciones posibles, se sugiere tomar registros de todas las al-
ternatvas que se generen empezando por las ms absurdas. Este medio evidencia ms
ventajas an, cuando se trata de decisiones grupales.
Evaluacin de las soluciones alternatvas.
Al comenzar este punto conviene destacar que no se trata precisamente de una etapa del
proceso decisional sino ms bien un elemento intermitente entre la bsqueda y ordena-
miento de las soluciones por un lado y la eleccin por otro.
En la evaluacin de las alternatvas aparecen entremezclados factores cuanttatvos (por
ejemplo los resultados fnancieros de cada una de las soluciones) y factores cualitatvos
(morales, sociales, jurdicos, culturales, tecnolgicos, cientfcos, poltcos).
Otro antecedente relevante es que los criterios aplicados en la evaluacin vienen fuerte-
112
mente determinados por el nivel de aspiraciones defnidos por el ejecutvo. En esta parte
tambin deben identfcarse todas las consecuencias que podran surgir de aplicar alguna
decisin considerando esas consecuencias (ventajas y desventajas) de las alternatvas, de-
bern presentarse en un orden jerrquico de acuerdo a sus bondades.
Eleccin de la alternatva ms viable (decisin).
En la bsqueda de las soluciones alternatvas sealamos un rasgo: el carcter secuencial
de la bsqueda. Es decir se buscan todas las posibles opciones se someten a evaluacin y
luego se genera un ordenamiento segn las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
Sin embargo, parece ser que la conducta habitual de un ejecutvo es otra.
Observa progresivamente las posibles soluciones que l descubre o que le presentan sus
colaboradores y las va comparando con su nivel de aspiraciones, es decir, el valor sats-
factorio que desea. Cuando llega a ste, se detene la bsqueda y se produce la seleccin
(decisin), de la alternatva que es, justamente aquella que ha satsfecho su aspiracin.
A pesar de todo, es probable que dado un cierto nivel de aspiraciones, el ejecutvo des-
cubra la alternatva satsfactoria. Pero es probable que piense que quedan muchas alter-
natvas por estudiar. Si tene el tempo y los recursos necesarios es posible que la persona
examine ms alternatvas. Qu ha sucedido?
Primero, el nivel de expectatvas o aspiraciones no est claro y no lo convence.
Segundo, su nivel de aspiraciones ha tendido a aumentar. Esto ocurre porque se tene la
imagen de un medio abundante en alternatvas. Se produce as el fenmeno que March y
Simon han denominado: modelo general de conducta adaptatva.
Las bases decisionales desarrolladas en este trabajo describen solamente un proceso, una
secuencia lgica de cmo se tratan los problemas organizacionales que debe enfrentar
el ejecutvo y de cmo generan las soluciones, pero la aplicacin de estas metodologas
en ningn caso conducen o aseguran el xito a quienes las aplican. Existe un universo de
situaciones que se requieren para que la decisin pueda entregar benefcios que se en-
tregan de ellas. Por ejemplo: Cul (es) ser (n) el o los efectos que ocasionar la decisin
en los distntos aspectos y elementos de la organizacin?, Cmo reaccionar la gente
frente a la decisin?, Existen las condiciones en las cuales han sido pensadas las ventajas
de la decisin?, Cules son las medidas que deben tomarse para facilitar su aplicacin?,
Quines sern los responsables de la aplicacin?, Qu hacer si la decisin genera con-
secuencias no previstas?, Cmo se enfrentarn los nuevos problemas que se generen
de la aplicacin de la decisin?. De esta forma se podra contnuar y enumerar una lista
interminable de interrogantes.
Ejecucin de la decisin.
Control de las consecuencias.
Para fnalizar se presenta un hecho anecdtco de la vida real. Un caso que ilustra las lt-
mas interrogantes planteadas es el siguiente: una empresa de tamao mediano durante el
ao 1997, con el fn de motvar al personal e identfcarlo ms con la empresa, la gerencia
ofreci a sus empleados cursos de capacitacin de diferentes tpos y niveles. Todo el mun-
113
do acogi con sumo inters la medida y la mayora se encontraba partcipando en cursos
de especializacin. Cuando la empresa tuvo problemas en la lnea de produccin y solicit
a los trabajadores que se inscribieran en el programa de trabajos extraordinarios, nadie
respondi afrmatvamente, todos estaban estudiando y no podan faltar a clases, ya que
el esfuerzo demostrado en la capacitacin era el principal objetvo de la empresa.
114
4.5 RESUMEN
Hemos Estudiado que el proceso decisional puede entenderse en dos dimensiones, la pri-
mera de ellas correspondera a la dimensin descriptva bajo la cual el proceso es una se-
cuencia de pasos y actuaciones que seguira el comportamiento de las personas enfrenta-
das a la toma de decisiones. La segunda dimensin es de carcter prescriptvo o normatvo
entendindose el proceso como una secuencia lgica de pasos y situaciones que tendran
por fnalidad aumentar la efciencia de las decisiones, mejorando as el desempeo de las
organizaciones sociales.
De los Modelos Normatvos: Los Autores Carlos Olavarra y Jos Ricardo Ibarra desarro-
llaron el Proceso Normatvo, estos autores clasifcan el proceso de toma de decisiones en
siete etapas; La percepcin y defnicin del problema, El anlisis del problema, Bsqueda
de posibles soluciones alternatvas, Bsqueda y exploracin de las consecuencias unida
a cada alternatva, El acuerdo que resuelve el conficto entre las alternatvas y la eleccin
fnal de la alternatva que se llevar a la accin, La aplicacin de la alternatva, El apren-
dizaje.
El autor Peter Drucker, en el texto citado, advierte que las decisiones administratvas se
basan en juicios, que tenen efectos en un futuro imprevisible, que incluye riesgos y ame-
nazas. Destaca que con algunos pasos sencillos se pueden mejorar de manera considerable
su desempeo como tomador de decisiones; Defnir el problema, Defnir las esperanzas,
Desarrollar las soluciones alternatvas.
De los Modelos Prescriptvos: Segn el autor Herbert Simon. siguiendo el pensamiento
del flsofo John Dewey, considera que el proceso decisional consiste en tres etapas fun-
damentales: Inteligencia, Diseo, Eleccin.
Segn el autor William Dill enumera las siguientes cinco fases o etapas del proceso deci-
sional. Preparacin de la agenda, Investgacin, Compromiso, Realizacin, Valoracin y
comprobacin de los resultados de las elecciones y acciones previas. Este ltmo autor
se basa esencialmente en el esquema de Simon, dividiendo la etapa bsqueda de alterna-
tvas (diseo), en la investgacin sobre la existencia de las alternatvas y el estudio de las
consecuencias de estas (el compromiso). Incorpora elementos normatvos cuando seala
la necesidad de motvar a los miembros de la organizacin en el desarrollo de tareas que
les permitr alcanzar la solucin.
Segn el autor Oscar Johansen, El autor divide el proceso de decisiones o el comporta-
miento que sigue el tomador de decisiones, en cuatro etapas bien defnidas: Defnicin
del problema, Planteamiento del nivel de satsfaccin en relacin con la resolucin del
problema, Bsqueda de alternatvas, Eleccin de la alternatva.
Las bases decisionales desarrolladas en este trabajo describen solamente un proceso, una
secuencia lgica de cmo se tratan los problemas organizacionales que debe enfrentar
el ejecutvo y de cmo generan las soluciones, pero la aplicacin de estas metodologas
en ningn caso conducen o aseguran el xito a quienes las aplican. Existe un universo de
situaciones que se requieren para que la decisin pueda entregar benefcios que se entre-
gan de ellas.
115
4.6 CASO: UN EJECUTIVO INSEGURO
Desde hace bastante tempo el Sr. Gerardo Sanhueza, Gerente de Finanzas de COMARCO
LTDA., viene solicitando la creacin del cargo de Subgerente en el rea, seala, entre otras,
las siguientes razones:
Mientras me encuentro en reuniones con otros directvos o con clientes, nadie
en el rea toma decisiones por m. Tampoco me atrevo a delegar, puesto que
no existen las sufcientes garantas entre quienes desempean jefaturas
menores.
Desde hace ya tres aos que no puedo disfrutar de vacaciones con
tranquilidad, puesto que sucesivamente he debido postergarlas, cuando no me
las interrumpen por motvos urgentes.
Ni siquiera puedo enfermarme con tranquilidad, por que nadie es capaz de
reemplazarme en el rea.
Recientemente, el Gerente General le propuso la siguiente alternatva: Es posible que
por fn se pueda responder favorablemente a tu petcin, pero tendras que aceptar las
siguientes condiciones: Hay un joven profesional, Andrs Larrondo, que podra ser trasla-
dado de Auditora al de Finanzas para que asuma como Sub gerente. Sin embargo, debo
advertrte que Andrs cuenta con autorizacin para hacer clases en una cercana Universi-
dad, lo cual le ocupa dos maanas completas cada semana. Adems, tampoco trabaja ms
all de la jornada normal de la empresa. Esta ltma situacin lo incomodaba mucho, le
gustaba retrarse muy tarde y habitualmente los empleados no se retraban antes que l,
y quienes lo hacan, pasaban a pedir su autorizacin.
Al evaluar esta alternatva de solucin, Sanhueza record que hace muy pocos das haba
sostenido una tensa discusin con el personal de su rea por problemas de asistencia,
puntualidad y porque rara vez se encontraban en su puesto de trabajo. Adems, tena la
absoluta certeza de que Larrondo tendra que dedicar horas de trabajos en la empresa a
atender los asuntos de sus clases.
Una circunstancia favorable es que le aseguraron que Larrondo es un profesional brillante,
dotado de una alta especializacin, y todos quienes opinaban acerca de l resaltaban sus
condiciones profesionales.
Por otra parte, le preocupa su relacin con Larrondo. Ser un joven con demasiada so-
berbia intelectual?, Qu pasa si se convierte en un lder para el personal y terminan boi-
coteando mis planes, decisiones, actvidades?, Qu sucede si la direccin superior quiere
proyectar y prepara a Larrondo como futuro Gerente del rea?
116
Aplique el proceso decisional al caso: un ejecutvo inseguro.
1. Defnicin y anlisis del problema.
2. Defnicin de las expectatvas u objetvos esperados.
3. Bsqueda y desarrollo de las alternatvas.
4. Evaluacin de las alternatvas.
5. Decisin o eleccin de la alternatva ms viable.
4.7 BIBLIOGRAFIA
Para este captulo fueron citados grandes de la administracin, la informacin fue reco-
pilada de libros segn detalle ms abajo, imgenes confeccionadas y otras adquiridas de
Internet reas de administracin.
Autores:
Jos Luis Faras
Peter Drucker
Herbert Simon
Caracterstcas:
Material Docente.
Racionalidad Limitada.
Comportamiento administratvo.
Naturaleza y lmites de la razn humana
Administracin.
Captulo 5 Matriz de Pago
117
Captulo 5
Matriz de
Pagos
118
119
INTRODUCCIN
Las difcultades implcitas en la solucin de problemas pueden eliminarse mediante un
planteamiento riguroso, especialmente en lo que se refere a las caracterstcas de la infor-
macin que dan cuenta del problema. Estas caracterstcas podran ser las siguientes:
Para que la descripcin de un problema sea completa, han de considerarse todos los fac-
tores que se relacionan con la situacin de decisin. La descripcin incompleta de un pro-
blema ser por fuerza una solucin tambin incompleta.
El problema debe describirse correctamente, los errores en la formulacin del problema
pueden slo llevar a soluciones incorrectas. La solucin correcta del problema incorrecto,
es precisamente tan mala como una solucin incorrecta del problema bien descrito.
Es necesaria una descripcin clara y concisa para el completo entendimiento de quien
toma las decisiones. En consecuencia, la primera y ms importante etapa del proceso de
la toma de decisiones es la descripcin de la situacin.
La matriz de pagos es una herramienta que sirve para describir situaciones que requieren
de decisiones.
Objetvos
Identfcar los factores de incertdumbre que impactan a las decisiones.
Conocer y aplicar herramientas de ordenamiento y clasifcacin de datos para
la generacin de informacin.
Ejercitar individual y grupalmente el diseo de matrices de pago, tomando
las decisiones racionales que se derivan de ellas.
120
Diseo de la Matriz
Una matriz es un arreglo bidimensional de datos. Los pagos son los resultados registra-
dos en los casilleros de la matriz.
En una matriz de pagos, todas las alternatvas disponibles se ubicarn en la columna a la
izquierda de la tabla, ya sea mediante una descripcin corta, o por smbolos (A1, A2, A3, y
as sucesivamente). Los posibles estados de incertdumbre se ubican en la parte superior
en la que tambin pueden describirse mediante una presentacin corta o por smbolos
(EN1, EN2, EN3, y as sucesivamente). En el cuerpo de la tabla se agrega o llena con valo-
res numricos o valores monetarios (pueden representar utlidad, costo o prdida). Estos
valores son los llamados resultados o pagos y estos corresponden a cada estado.
ELEMENTOS DE UNA MATRIZ DE PAGOS
La matriz de pagos presenta un cuadro de una situacin especfca en un solo punto del
tempo. Despliega todos los factores que tenen relacin con la decisin de manera clara
y concisa. En consecuencia es la mejor y ms conveniente descripcin de lo que llama una
situacin especfca de una sola etapa (una que se resuelve por una sola decisin). Sin
embargo existen situaciones especfcas que no pueden resolverse por una sola decisin.
Estas situaciones requieren que se tome una serie de decisiones durante un perodo y se
hace referencia a ellas como a problemas de mltples etapas, o problemas consecutvos
de decisin. En una situacin especfca consecutva hay ms de una fecha de decisin y
cada decisin subsecuente depende de una decisin tomada con anterioridad.
Una situacin especfca de mltples etapas o consecuencias, no se puede describir con una
matriz de pagos y requiere una herramienta de decisiones llamada rbol de decisiones.
FIGURA 5.1 Elementos de una matriz de pago.
121
Ventajas y Desventajas de una matriz de pagos
Ventajas
Proporciona una descripcin completa, correcta, clara y concisa de una situacin
especfca de una sola etapa, para quien toma decisiones.
Con la matriz de pagos, el responsable de tomar decisiones tene todos los
factores relacionados con el problema y sus relaciones de manera directa.
En el proceso de elaborarla, quien toma decisiones se ha de familiarizar
cabalmente con todos los aspectos de la situacin especfca.
Desventajas
Una situacin decisional de mltples etapas o consecutvas, no se puede
describir con una matriz de pagos. En tal caso debe utlizar el rbol de
decisiones.
Proceso de elaboracin de una matriz de pagos
Etapas racionales efectuadas por el decisor en el proceso de elaborar una matriz de pagos.
Primero, identfcar y listar todas las alternatvas disponibles.
Segundo, las alternatvas deben ser reales y viables por ello debe eliminar las
que no lo sean.
Tercero, el conjunto fnal de alternatvas debe ser completa y mutuamente
excluyente. Completamente excluyente quiere decir que se excluyen todas,
cada alternatva disponible debe ser viable. Mutuamente excluyente quiere
decir que cada alternatva es una variable separada y distnta y que no est
incluida en ninguna otra alternatva.
Por ejemplo, al analizar una situacin decisiva de arrendamiento o compra, quien toma la
decisin podra al principio listar estas alternatvas:
A
1
: Arrendar
A
2
: No Arrendar
A
3
: Comprar
Sin embargo, un poco ms de refexin revela que A
2
y A
3
no son mutuamente excluyentes.
La alternatva no arrendar incluye la alternatva comprar. Si el responsable de la toma
de la decisin quiere considerar la situacin como un problema de dos acciones, en el cual
la alternatva no arrendar incluye todas las posibles alternatvas a arrendar, deben
entonces enlistar las alternatvas correspondientes a esta situacin como sigue:
A
1
: Arrendar
A
2
: No Arrendar
Las alternatvas A
1
y A
2
son ahora mutuamente excluyentes.

122
Ahora, si quien toma la decisin percibe sus alternatvas como arrendar, comprar, o
no hacer ni lo uno ni lo otro, las alternatvas mutuamente excluyentes deben listarse
como sigue:
A
1
: Arrendar
A
2
: Comprar
A
3
: Ni arrendar ni comprar
En la cuarta etapa, la persona que toma la decisin debe identfcar y listar todos
los factores no controlables o estados de la naturaleza que podran afectar las
consecuencias de cada alternatva.
Finalmente en la quinta etapa, cada alternatva ha de evaluarse por compara-
cin con cada estado para determinar las consecuencias condicionales.
En el curso de la preparacin de la matriz de pagos, quien toma la decisin conoce cada
uno de los aspectos de la situacin y en consecuencia no es probable que omita ningn
factor importante. El proceso en s puede ser tan valioso para quien toma la decisin como
el resultado fnal.
Criterios de Decisin
Un criterio de decisin es en esencia una gua para determinar que consttuye una deci-
sin ptma. Una decisin ptma es la que produce los mejores resultados o el menor cos-
to para el ejecutvo y la organizacin. Pero, puede esta defnicin de una decisin ptma
aplicarse al tomar una decisin, esto es, al seleccionar una opcin de entre un grupo de
opciones disponibles? Se podra aplicar en condiciones de certdumbre. Pero la certdum-
bre es una condicin improbable en la mayora de los casos. La situacin ms comn es la
de estados inciertos y consecuencias inciertas. La defnicin anterior podra ser tl al eva-
luar una decisin despus de tomada, cuando se han resuelto todas las incertdumbres de
la situacin. Pero al tomar una decisin debe seleccionar una opcin y actuar con ella de
base, mientras las incertdumbres an existen, y en esos momentos no se sabe que curso
de accin producir los mejores resultados o el menor costo.
Al tomar decisiones en condiciones de incertdumbre, las diversas consecuencias o resul-
tados, dependen de cmo se presentan los diversos estados. Por lo tanto, la probabilidad
de que se presente un estado dado y que resulte una consecuencia, es tan importante en
la toma de decisiones como el valor numrico de la consecuencia.
Es imposible tomar una decisin lgica en condiciones de incertdumbre sin hacer frente
a las probabilidades de los estados, de una manera u otra cada uno de los criterios que se
explican ms adelante tratan de estas probabilidades de modo diferente. Una valoracin
numrica explcita se basa en la posibilidad en trminos de la probabilidad. En los dems,
la valorizacin de la probabilidad va implcita en el mismo criterio.
Esto es, al seleccionar un criterio para hacer ptma alguna medida de resultado, se est
haciendo la suposicin acerca de la posibilidad de que se presenten diversos estados.
123
Cada resultado condicional asociado con una alternatva corresponde a uno de los esta-
dos posibles que podran presentarse y ningn acto solo tene el mejor resultado para
todos los estados posibles. Seleccionar una alternatva que sea ptma en algn sentdo
es difcil, a no ser que se pueda defnir que consttuye, para quien toma las decisiones, la
calidad de ptmo en las circunstancias. An as, habiendo adoptado algn criterio de lo
que signifca ptmo, se deben comparar las alternatvas y decidir cul de ellas satsface
mejor el criterio.
Si el conjunto de consecuencias condicionales correspondientes a cada alternatva puede
ser reducido a un valor representatvo, el comparar alternatvas se convierte en un caso
sencillo de comparar un solo conjunto de nmeros, una para cada alternatva.
Desde luego el valor representatvo correspondiente a cada alternatva depende del crite-
rio de decisin que se seleccione.
A contnuacin se presentan algunos de estos criterios:
El Criterio del Optmismo Maximax
Si el decisor es optmista, puede ser que quiera actuar como si fuese a presentarse el
estado ms favorable. Esto es, debe seleccionar un criterio de decisin que maximice su
resultado en las mejores de todas las circunstancias posibles. A este criterio se le llama
maximax, porque implica la maximizacin del conjunto de valores mximos. S se selec-
ciona este criterio, quin toma las decisiones determina el ms elevado resultado corres-
pondiente a cada alternatva, la cual utliza como valor representatvo de esa alternatva.
Luego selecciona la alternatva que tenga el ms elevado valor representatvo de todas.
El Criterio del Pesimismo Maximin
Si el decisor tene un criterio pesimista, utlizar el criterio maximin, esto lleva a quienes
toman decisiones a actuar como si fuese a presentarse el estado menos favorable. Si esto
refeja con precisin los sentmientos del ejecutvo acerca de las posibilidades de los diver-
sos estados entonces, l debera seleccionar un criterio que maximice sus resultados en
las peores de todas las circunstancias posibles.
Una vez que los valores mnimos de cada alternatva se establezcan como valores repre-
sentatvos se debe seleccionar la alternatva que tenga el mayor valor.
El Criterio de Neutralidad o Ponderacin igual
En muchos casos, la persona que toma la decisin puede ser enteramente neutral respec-
to a las posibilidades de los diversos estados. De acuerdo al criterio de neutralidad, quin
toma decisiones debera actuar como si todos los estados fuesen igualmente posibles, y
determinar un valor representatvo para cada alternatva que refeje sta suposicin.
Si todos los estados se ponderan igualmente, el valor representatvo es el promedio sen-
cillo no ponderado de todos los resultados condicionales de la alternatva o lo que es lo
mismo, la suma de todos los resultados condicionales.
124
Criterios de Valor Esperado o el Promedio Ponderado
En la toma de decisiones, se usa la probabilidad como medida de la incertdumbre de
quin enfrenta posibles estados naturales. Quien toma decisiones puede ahora trabajar
con la incertdumbre en la situacin que requiere una decisin y utlizar un criterio mucho
ms efectvo al tomar su decisin, este criterio se llama criterio del valor esperado.
El valor esperado de una alternatva es un promedio ponderado de las consecuencias con-
dicionales, en donde las ponderaciones corresponden a las probabilidades asignadas a los
diversos estados. Este valor esperado se usa como el valor representatvo de la alternatva.
A fn de usar este criterio, quien toma las decisiones debe asignar valores de probabilidad
a los estados naturales o que refejen sus juicios subjetvos respecto de su posibilidad de
presentarse.
125
RESUMEN
La matriz de pagos es una herramienta para toma de decisiones de una situacin espe-
cfca. En efecto, para el correcto uso de la matriz de pagos es necesario tener claro las
ventajas y desventajas de sta herramienta.
El decisor debe conocer e identfcar las cinco etapas para el proceso de elaboracin de
una matriz de pagos.
Finalmente el decisor adems debe tomar alguno de los cuatro criterios de decisin que
son el criterio de optmismo maximax, el criterio de pesimismo maximin, el criterio de
neutralidad y el criterio de valor esperado.
PREGUNTAS Y TEMAS DE ANLISIS
1. Determine en que caso es posible usar una matriz de pago.
2. Para una situacin decisional de mltples etapas, usted recomienda usar la
matriz de pago, Por qu?
3. Indique los criterios de decisin a los que se puede ver enfrentado un gerente.
126
CASO 1: CARRETERA INCIERTA
Don Casimiro Bellavista posee 12 hectreas de terrenos con el litoral central, en una zona
por la que se proyecta atravesar una carretera que construir el Ministerio de Obras P-
blicas para unir los puertos de Valparaso y San Antonio.
Don Casimiro pensaba dividir su propiedad para venderla como parcelas de agrado. El ac-
tual precio de mercado de la hectrea en esa zona es de $ 750.000.- Los costos estmados
de parcelacin y publicidad son de $ 100.000.- por hectrea.
Sin embargo, de aprobarse el proyecto de carretera, sus terrenos se valorizaran, alcanzan-
do un valor de mercado mnimo de $ 1.500.000.- la hectrea. Es por esta razn que actual-
mente duda entre parcelar y vender inmediatamente su terreno o esperar un tempo para
conocer la decisin del Ministerio de Obras Pblicas.
En estas refexiones se encontraba cuando recibi una oferta de la caja de compensacin
Los Arrayanes, consistentes en 12 millones de pesos por sus terrenos, por cuanto pro-
yecta construir un completo centro de veraneo para sus afliados. La caja le pide a don
Casimiro que responda la aceptacin o rechazo de la oferta en un plazo mximo de 20
das.
SE PIDE:
1. Construir la matriz de pagos.
2. Aplicar los criterios decisionales maximin, maximax y ponderacin igual.
3. Cmo explica usted la conducta de don Casimiro si l decide aceptar la oferta
de la Caja de Compensacin?
127
CASO 2: INVERSIONISTAS MATRICIADOS
Usted es asesor de una compaa inversionista, que debe proponerle al directorio los si-
guientes proyectos de inversin. Los proyectos son excluyentes entre si y se evalan en
tres estados de la economa. El directorio tene por poltca evaluar negocios que ofrezcan
al menos un 12% de rentabilidad sobre el capital invertdo.
Los estados futuros en que puede encontrarse la situacin econmica son:
E1: Economa en crisis.
E2: Economa estable.
E3: Economa en crecimiento.
Los proyectos evaluados son:
Proyectos Monto de la inversin
P1: Pequea fota de buses para partcipar del Transantago. US$ 1.080.000
P2: Planta de reciclaje de plstco US$ 1.050.000
P3: Cadena de tendas en centros comerciales US$ 1.020.000
La Rentabilidad a obtener por cada proyecto, de acuerdo a los estados evaluados son:
CRISIS ESTABLE CRECIMIENTO
P1 US$ 129.000 US$ 129.500 12.5%
P2 12.5% US$ 126.000 US$ 133.000
P3 12.5% 13% US$ 131.000

PREGUNTAS
1. Construya la matriz de pagos y recomiende una alternatva considerando que la
perspectva del Directorio es optmista.
2. Si se asigna la probabilidad de 20% a Economa en Crisis, 45% a Economa
Estable y 35% a Economa en Crecimiento, que recomienda. Fundamente.
128
CASO 3: EMPRESA INVERSIONISTA
Usted es asesor de una empresa que desea invertr, y requiere de su consejo para decidir
en qu colocar su dinero.
Las alternatvas de inversin son mutuamente excluyentes, siendo las siguientes:
EMPRESA DE CORREO PRIVADO:
Rentabilidad de MUS$ 2.500 en economa estable, subiendo en un 10% en economa cre-
ciente y en economa en crisis bajando en 5% con relacin a la economa estable.
EMPRESA DE ROPA DEPORTIVA:
Con costos de MUS$1.000 e ingresos de MUS$ 3.500 en economa estable, aumentando
los ingresos en 20% en economa creciente y mantenindose los costos y con costos de
MUS$ 1.000 e ingresos de MUS$ 3.000 en economa decreciente.
EMPRESA DE ARTCULOS DE ESCRITORIO:
Con rentabilidad de MUS$ 2.400 en economa estable, MUS$ 2.600 en crecimiento y
MUS$ 2.000 en economa recesiva.
SE PIDE:
1. Construir una matriz de pagos
2. Si utliza el criterio maximax qu alternatva recomienda?
y si usa el maximin?
3. Si la probabilidad de ocurrencia para los estados de la economa son las
siguientes:
Crecimiento: 30% Estabilidad: 50% Recesiva: 20%
Cul sera su recomendacin? Por qu?
129
CASO 4: PROYECTOS DE CONSTRUCCIN
Don Armando Casas, dedicado al rubro de la construccin, ha decidido formar su propia
empresa con un capital inicial de US$45 millones de dlares.
Al respecto tene tres proyectos excluyentes entre si, de los cuales espera generar una
utlidad del 15%:
P1: Construccin de un hotel en la ciudad de Via del Mar.
P2: Construccin de un centro deportvo en Huechuraba.
P3: Construccin de un condominio de lujo en Santa Mara Manquehue
P1:
Inversin Inicial US$ 43,5 millones de dlares
Rentabilidad 5.000.000.000 de pesos
Ingresos esperados 55% sobre la inversin inicial
P2:
Rentabilidad esperada 15.2%
P3:
Inversin inicial US$ 48 millones de dlares
Rentabilidad UF 310.000
Intereses prstamo bancario
1
10% anual
Don Armando Casas tambin ha considerado que posiblemente el Gobierno le entregue
un subsidio del 10% sobre el valor de la inversin de cada proyecto, independiente de
cual l decida realizar. La rentabilidad esperada para el proyecto 2 con el subsidio es de
15.6%.
SE PIDE:
1. Construir la matriz de pagos.
2. Aplicar los criterios decisionales: maximin, maximax

3. Qu proyecto debera llevar a cabo Don Armando Casas en caso que la
probabilidad de ocurrencia de que el Gobierno le entregue el subsidio sea de
un 65%?
NOTA: UF $20.000; US $500
El prstamo es solicitado al Banco Estado por un periodo de 1 ao.
130
BIBLIOGRAFA
La bibliografa del presente captulo la podemos encontrar en:
Material docente de la universidad autnoma de Chile.
Material docente del Profesor Jose Luis Farias.
Sitos de Internet.
Captulo 6 La Informacin en la Toma de Decisiones
131
INFORMACIN EN LA TOMA DE DECISIONES
132
133
INTRODUCCIN
Una persona mientras se dirige al trabajo se detene en el kiosco de diarios y revistas. El
ttular de portada de un peridico le anuncia con enormes nmeros que Chile tene una
probabilidad de 94,6 % de clasifcar al mundial de Sudfrica 2010. Otro entrega comenta-
rios de la ltma encuesta electoral, es decir todos los candidatos se sienten ganadores. En
la ltma posicin a la derecha se encuentra un anuncio promocionando la coleccin de
Economa y Negocios del Mercurio. Respecto del primer dato sabe que todos los partdos
de la fecha son el mircoles, pero lo inquieta no saber an: la hora del partdo, porque
de eso depende como reorganizar la jornada del da. Se convence que su primera accin
de la maana es contactar a una fuente confable que le indique la hora exacta de inicio
de los cinco partdos de la serie. Con el avance que llevan las eliminatorias sabe que otros
resultados tambin son relevantes para la situacin defnitva del seleccionado nacional.
Todos los hechos y datos no nos llaman la atencin de la misma forma, ni con la misma
intensidad. Aquellos datos que conectamos con experiencias personales, con emociones o
con una necesidad sern internalizados y comenzarn a ubicarse en el umbral de nuestras
decisiones laborales, personales, familiares, profesionales.
Estamos en una bsqueda constante de informacin porque la requerimos para tomar
decisiones y con las decisiones nos hacemos cargo de nuestra existencia. Conjuntamente
y en sentdo contrario identfcamos acttudes negligentes y dilatantes (a la espera de )
que postergan el momento de una decisin. Como no se toma la decisin tampoco se
resuelve el problema y tampoco avanza la organizacin.
Una de las caracterstcas que se reconoce a la administracin es su universalidad. La ad-
ministracin como actvidad humana se ha practcado desde los primeros tempos, donde
los hombres han luchado por el logro de determinados objetvos, tomando decisiones en
un contexto de recursos escasos y bajo condiciones de incertdumbre.
En relacin al tema que nos preocupa, informacin y toma de decisiones, conviene des-
tacar algunos acontecimientos de la administracin y las organizaciones modernas. Por
ejemplo considerar los principales cambios que han afectado al trabajo gerencial:
Los administradores se encuentran cada vez ms alejados de los recursos que
manejan y de las personas que deben dirigir. Es poco frecuente que estn en
contacto directo con las personas, mquinas y dinero que ellos administran.
Dependen fuertemente de sistemas de informacin, de comunicacin y control.
Con frecuencia los administradores operan en el contexto de macroorganizacio-
nes, de extensos mercados y de amplios negocios diversifcados. Uno de los
principales desafos para el administrador de este tempo ser, el que la digni-
dad, el carcter y la singularidad de cada individuo no desaparezca en el contex-
to de una organizacin, ojal que la naturaleza humana pueda ser fortalecida.
Muchas de las decisiones que tendrn que tomar los administradores sern ms
complejas. Debern considerar una mayor cantdad de factores. A la difcultad
que plantean los aspectos internos, debe sumarse la creciente complejidad de la
134
turbulencia ambiental. Lo anterior obligar a los ejecutvos a conectar su compor-
tamiento decisional con los sistemas y tcnicas de planifcacin, facilitando la
adecuacin de las decisiones con las condiciones presentes y futuras del ambiente
organizacional.
Lejanos estn los tempos donde las preocupaciones se circunscriban a condiciones eco-
nmicas o de mercado. En la actualidad se requiere un horizonte de percepcin mucho
ms amplio incluyendo, adems, variables poltcas, legales, tcas, cientfcas, tecnolgi-
cas, el relatvismo cultural, ecolgicas, entre otras.
Conjuntamente se debe tomar conciencia de manejarse en las relaciones con agentes y
agencias del mundo exterior. Por ejemplo, en las relaciones con la autoridad pblica, con
insttuciones del Estado, relaciones con sindicatos, accionistas, representantes del sistema
fnanciero y gremios de industriales, del comercio y empresariales.
Cada rea de trabajo, negocio y proceso de la organizacin (funcionamiento interno) y
cada aspecto del entorno de la organizacin consttuye fuentes de informacin para el
ejecutvo.
La informacin la requieren los directvos, y en general la mayora de las personas, para to-
mar decisiones. Son las decisiones (soluciones y estlo) las que resuelven los problemas de
las organizaciones, y a travs de las decisiones las organizaciones avanzan en sus procesos
de cambio. La informacin suele ser la base de una buena administracin.
6 OBJETIVOS
Conceptualizar y defnir qu es informacin, reconociendo su aporte a la
reduccin de la incertdumbre y a la generacin de la conducta de cambio en
la organizacin.
Apreciar la importancia de la informacin en las decisiones gerenciales.
135
6.1 QU ES INFORMACIN?
El ttular de la prensa temprana puede capturar la atencin de muchas personas, pero s la
gente no logra conectar esos antecedentes con una experiencia, sus necesidades, proyec-
tos o una emocin, no ser internalizado. En tal condicin el ttular de prensa es un dato,
tal como un precio en la vitrina de un producto que no nos interesa. A veces la explicacin
es la acttud negligente de los directvos, es decir, tenen los antecedentes para resolver un
problema, pero dilatan la decisin porque el asunto esta fuera de la orbita de las funciones
que le resultan satsfactorias.
A contnuacin se presentan defniciones de informacin:
Segn George A. Miller: Este trmino aparece en la teora de la informacin de una
forma muy cuidadosa y partcular. No es sinnimo con signifcado. Slo se mide la cantdad
de informacin. Sin embargo queda claramente demostrado que la cantdad no especifca
el contenido, el valor, verdad, exclusividad, historia o propsito de la informacin, y es
de acuerdo a esta limitante como se trata a la informacin en la teora de la organizacin.
El comentario que es posible hacer a esta defnicin es que importa rescatar el valor del
contenido o calidad de la informacin.
Karl Deutsch: Cientsta poltco defne la informacin de la siguiente forma: La infor-
macin consiste en un modelo transmitdo que es recibido y evaluado en relacin a un
conjunto estadstco de modelo relacionados. Aqu la informacin se complementa con
las comunicaciones, precisando que el mensaje adems trasmite o conlleva una serie de
modelos o factores asociados.
H. Qualtler: Bilogo, seala: La informacin se encuentra relacionada con diversas ac-
tvidades, tales como ordenar, restringir, disear, determinar, diferenciar, enviar mensajes,
planifcar, seleccionar, especializar, especifcar y sistematzar, puede ser utlizada en co-
nexin con todo desorden, entropa, generalidad, ignorancia, no distncin, miedo, azar,
incertdumbre, variabilidad, creciendo y cantdad o grado de certeza, diseo, diferencia-
cin, distncin, individualizacin, informacin, orden, ordenamiento, partcularidad, re-
gularidad, especifcidad y unicidad.
A pesar de su extensin, esta defnicin expresa la gran diversidad de actvidades humanas
que dependen o se relacionan con la informacin. Por ejemplo: la dualidad, certdumbre
e incertdumbre, u otra como orden y desorden; generalidad y especifcidad, y fnalmente
informacin y comunicacin.
P. H. Esser: seala que informacin es un trmino originalmente utlizado en un contex-
to enteramente humano para indicar lo que una persona le dice a otra. El nfasis de esta
defnicin se encuentra en el intercambio de informacin como parte de la interaccin
humana.
J.J. Miller, seala concisamente: Informacin es lo contrario de incertdumbre. El autor
apunta directamente a las fnalidades de la informacin, siendo necesario advertr que el
concepto incertdumbre es indicado en trminos amplios dando cabida a situaciones de
orden, claridad y relacin.
136
Resumiendo estos planteamientos, podemos concluir que para los bilogos Quastler y
Esser sealan que informacin equivale a organizacin, camino de desorden a orden a
travs de actvidades que equivalen a comunicacin. Hasta ahora podramos expresar la
siguiente ecuacin:
J.J. Miller precisa que la informacin es la negacin de la incertdumbre. Esto es tl para
confrmar el esquema anterior. Pero Esser agrega un nuevo antecedente. Seala que ha-
blar de informacin signifca que existe un receptor capaz de reaccionar apropiadamente
a un cambio. Agrega un nuevo concepto, conducta o comportamiento de cambio

Sintetzando, las defniciones nos entregan tres elementos:
1. Incertdumbre.
2. Organizacin.
3. Conducta de cambio.
Sobre la base de estos tres contenidos se pretende entregar un concepto de informacin.
Una situacin que aparece clara es que se requiere de informacin cuando debemos to-
mar una decisin. El autor Oscar Johansen lo seala de manera tajante: necesitamos infor-
macin solamente cuando debemos tomar una decisin, de la misma forma, un proceso
completamente determinado no puede ser observado como una fuente de informacin.
Esto, porque a medida que se desarrolla de acuerdo con su programa, uno es capaz de
predecir su movimiento de forma adelantada.
Cuando nos enfrentamos a un proceso decisional, una caracterstca central de esto es la
necesidad de hacer una seleccin entre las alternatvas. Las alternatvas pueden ser dico-
tmicas, pueden ser diversas, pero tanto la bsqueda de las soluciones como el anlisis de
su capacidad conllevan desconocimiento lo cual nos arroja a un estado de incertdumbre.
Por contraposicin entonces la informacin es una reduccin de la incertdumbre.
6.1.1 Informacin y orden
La relacin entre informacin y orden se puede rescatar del mismo concepto informacin.
El trmino latno informare, del cual se deriva la palabra informacin, signifca poner en
forma, dar una forma o un aspecto, formar, crear. Es posible comprender informacin, en
general, cuando algo es puesto en forma o en orden. De esta manera informacin puede
ser entendida como el colocar a varios elementos o partes dentro de alguna forma.
Si informacin es orden u organizacin, la falta de sta o su disminucin implica desorden
o aumento de ste. El desorden genera a su vez un estado de incertdumbre. Puesto en
lugar de un comportamiento decisional la falta o ausencia de informacin provocan el
estado de desorganizacin. Finalmente podramos concluir la informacin me ordena y
Figura 6.1. Resumen de Planteamientos
137
a su vez el orden provee informacin. La informacin proporciona orden y este orden u
organizacin entrega, a la vez informacin.
6.1.2 Informacin y conducta de cambio
Buscando otro aspecto caracterstco de la informacin llegamos a la conducta. La decisin
tomada implica un cambio de comportamiento del sistema que decide. En otras palabras
decidir signifca iniciar una conducta diferente de aquella que se tena antes de decidir.
Tomemos un ejemplo para ilustrar esta situacin: el cambio producido por la informacin
puede ser ms sutl, como el de pasar de un estado anmico a otro. Si deseo invertr una
cantdad de dinero, estoy en la duda de cmo hacerlo. Cuando decido comprar acciones,
aunque fsicamente an no lo he hecho, m comportamiento cambia. Mientras voy a la of-
cina del corredor de acciones, ya voy pensando en otras cosas. El problema de la inversin
lo considero resuelto. Ahora tengo otro problema: comprar esas acciones.
Cuando varias personas discuten sobre una situacin y alguien aporta con nuevas ideas
que parecen acertadas y por tanto las incorporo en mi lnea de razonamiento me encuen-
tro siendo protagonista de un cambio.
As podemos llegar al siguiente esquema propuesto por Oscar Johansen.
La informacin puede, ser detectada en dos instancias:
A travs de un crecimiento del orden del sistema.
A travs de un cambio de conducta.
Cualquiera de estos dos efectos determinar la presencia de informacin adicional interna
o externa en el sistema.

138
6.2 INFORMACIN Y PROCESO DECISIONAL
En este punto se intentar abordar la relacin entre informacin y algunos elementos del
proceso decisional, con la fnalidad de precisar la infuencia de la informacin en cada uno
de ellos.
6.2.1 Informacin y anlisis de problemas
El anlisis de problemas comprende las etapas de identfcacin de la desviacin, la des-
cripcin de los elementos intervinientes en la desviacin (causas, elementos estructurales,
efectos) y fnalmente podramos sealar un intento de defnicin o sntesis de ste. La
informacin tendra cabida en estas tres etapas. En la primera consttuira un conjunto
de seales que llamaran la atencin: algo no est bien. (Debera estar ocurriendo A y
ocurre B; debera estar ocurriendo A y ocurre la mitad de A). Podra refejar algn grado
de inquietud o sospecha que se comienza a percibir. En la segunda situacin obliga a un
esfuerzo mayor de generacin de informacin en torno a las variables, lugar, tempo, fre-
cuencias y magnitud. En la tercera situacin, la informacin interviene para precisar la na-
turaleza de la desviacin, los actores involucrados y defnir los compromisos posteriores.
6.2.2 Informacin y defnicin de las expectatvas
La defnicin de expectatvas consiste en determinar los objetvos o resultados que se
esperan alcanzar, al resolver el problema. Otras veces se mencionan como los criterios
de elegibilidad. La informacin es determinante en ste punto, puesto que las personas
defnen grados de compromisos de acuerdo al nivel de expectatvas, lo mismo ocurre en
la forma en que se comienza la bsqueda de soluciones.
La defnicin de expectatvas depende fuertemente de las valoraciones subjetvas del deci-
sor y tambin del grado de complejidad del problema que se pretende abordar. Como las
personas desean mantener vivas sus esperanzas, a veces preguntan: Usted cree que ten-
go alguna posibilidad? Una respuesta posible es: Existe una mnima probabilidad, pero
lo mejor en estos casos es mantener las expectatvas muy bajas. Cul ser la diferencia
entre posibilidad y probabilidad?
6.2.3 Informacin y bsqueda de soluciones
La bsqueda de soluciones comienza alrededor de aquellas situaciones similares ocurridas
en el pasado, o aquellas que son conocidas por el sistema. Mientras ms informacin his-
trica, se acumula respecto de situaciones pasadas, ms determinantes resultan estas en
la defnicin de las soluciones.
Tambin es conveniente recordar que la generacin de soluciones siempre considera gra-
dos, ya sea por ignorancia, por determinaciones subjetvas y tambin por falta de informa-
cin. Incluso al momento de evaluar el decisor se encuentra con incapacidad de mtodos
y tcnicas que sean susceptbles de aplicar a toda la gama de alternatvas que enfrenta la
persona.
Resulta difcil llegar a determinar las alternatvas que pueden conducir a alcanzar los ob-
jetvos, pues la realidad se encuentra claramente ms all de las capacidades humanas.
Tambin es necesario mencionar que se encuentran presentes elementos subjetvos que
infuyen en los factores comparatvos de las diferentes alternatvas.
139
Las desviaciones que surgen entre los resultados de las alternatvas y los objetvos espera-
dos de ellas son demostraciones que las decisiones se toman con informacin incompleta.
Tanto de las equivocaciones como de la falta de conocimiento en la construccin de las
alternatvas nace el concepto de riesgo, riesgo involucrado en la decisin, riesgo que est
dispuesto a asumir el decisor, que se explica por aquella parte de la informacin que no se
conoce al momento de decidir.
6.2.4 Informacin y eleccin fnal
Llegar al momento de elegir entre varias alternatvas es necesario considerar varios fac-
tores:
Si se estn cumpliendo las expectatvas del decisor.
Si se ha logrado recopilar la informacin asociada a cada alternatva.
S estn claros, se mantenen o se han modifcado los objetvos tanto
obligatorios como deseados.
Analizar los posibles escenarios futuros que consideraran la decisin,
identfcando limitaciones, tales como: humanas, de recursos, tempo,
tecnolgicas, ambientales.
En relacin con lo anterior, el ejecutvo debe aprovechar la mayor informacin posible de
los acontecimientos futuros y de los elementos de riesgos.
Ambas situaciones se funden en aspectos internos y externos de la organizacin. Cuando
la informacin es limitada, los ejecutvos tenden a apoyar sus decisiones casi exclusiva-
mente en sus experiencias personales y en sus habilidades intuitvas.
El momento de la eleccin probablemente cierra el proceso decisional, sin embargo, con-
secuentemente se abren procesos de aplicacin y accin, la fnalidad de la decisin es
precisamente generar una diversidad de comportamientos y cambios.
En relacin a la oportunidad en que se comenzar a aplicar la decisin, a veces resulta
conveniente que no transcurra demasiado tempo por la capacidad multplicadora de los
efectos nocivos que tene el problema, para otras situaciones ser conveniente no apre-
surarse, evitando la aplicacin de soluciones no sufcientemente revisadas o donde no se
perciben las condiciones necesarias que hacen factble el surgimiento de los benefcios,
previstos de cada alternatva.

140
6. 3 CUL ES LA INFORMACIN QUE NECESITAN LOS GERENTES?
Informacin del Medio Externo.
Factores del Macroentorno.
Factores del Microentorno.
Informacin del medio interno.
reas funcionales.
Unidades de negocios.
Problemas crtcos.
Anlisis de Tendencias
6. 4 INFORMACIN SEGN EL NIVEL ORGANIZACIONAL
Los requerimientos de informacin varan de acuerdo al nivel dentro de la organizacin.
Segn los tres niveles administratvos, a medida que se desciende del nivel estratgico al
operacional los datos son de origen internos y ms objetvos.
Requerimiento por nivel en la organizacin
Control operatvo: Asegurar que las tareas especfcas se lleven a cabo de
manera efcaz y efciente.
Control Administratvo: Asegurar que se obtengan los recursos y se empleen
en forma efcaz y efciente.
Planeacin estratgica: Especifcacin de estrategia, objetvos de la
organizacin y la asignacin de recursos para su ejecucin

Tabla 6.4: Fuente N.Anthony. Planning and Control Systems
141
6.5 ALGUNOS MITOS ACERCA DE LA INFORMACIN GERENCIAL
Habiendo revisado algunos de los aspectos conceptuales de la relacin entre informacin
y decisiones, quedan aun algunos elementos sujetos a controversias que inevitablemente
conducen a errores en las organizaciones. Creemos que los seis criterios que se presentan
a contnuacin, facilitarn la percepcin de los errores comunes en la informacin utliza-
da por los gerentes.
El estudio de los Sistemas de Informacin Gerencial equivale al estudio del uso de los
computadores.
Para muchos el centro de atencin ha sido el aplicar la potencialidad de las computadoras,
tanto en los negocios como en otros sistemas. Por supuesto, la ayuda de las computadoras
es vital y se considera con mayor detalle posteriormente.
Las decisiones gerenciales y estratgicas si bien son objeto de mucho estudio en la actua-
lidad, han sido de menos importancia. En esencia el tema del sistema de informacin ge-
rencial involucra comprender la necesidad de transmitr y recibir informacin a travs de
toda una organizacin utlizando los computadores tan slo cuando sea viable, desde los
puntos de vista operacional y econmico, el estudio de las mquinas es totalmente ajeno
a la comprensin de las necesidades de informacin gerencial.
A mayor cantdad de datos, mejor informacin para los administradores.
Esto consttuye un error clsico. Muchos de los conocidos sistemas de informacin, tanto
manuales como computarizados se concentran exclusivamente en el manejo de los datos
(proceso de recopilacin, transmisin, procesamiento, almacenamiento, recuperacin y
presentacin), descartando por completo el componente de valor que tene la informa-
cin para el administrador. Para que los datos sean aprovechados ser necesario que sats-
fagan la necesidad de informacin de la persona que toma decisiones de tal manera que
sta pueda comprenderla y utlizarla. El hecho que exista una mayor cantdad de datos no
implica necesariamente que haya mayor o mejor informacin.
Por ejemplo a los acadmicos en las universidades les interesa que los sistemas de infor-
macin provean antecedentes para su desarrollo acadmico (datos de sus estudiantes,
actvidades de perfeccionamiento, mtodos de enseanza). No estn muy interesados en
el listado de los visitantes ilustres, la cantdad de apariciones en la prensa local, los ltmos
trofeos deportvos ganados por los estudiantes y, fnalmente la adquisicin del nuevo pro-
grama que solucionara de manera defnitva la asignacin de salas y laboratorios.
La disponibilidad de Informacin inevitablemente aumenta su utlidad.
Resulta indispensable considerar el uso de la informacin en un caso en que se deba to-
mar una decisin.
Qu es una decisin?, para algunos signifca la eleccin entre alternatvas, tal cual con-
duce a una implementacin. Un punto de vista ms tl es considerar una decisin como
el proceso que se inicia con un primer reconocimiento de la existencia de un problema o
situacin que amerita se tome una decisin acerca de ella, para contnuar con la compila-
cin de datos, identfcacin de la actuacin real, desarrollo de alternatvas, su evaluacin
y por ltmo, concluir con la eleccin fnal.
142
En el nivel gerencial se necesitan informes condensados, obtenidos de muchas fuentes.
Los datos podrn prepararse antes de la reunin de directorio; el requerimiento de mayor
cantdad de datos no se tendr que satsfacer de inmediato. En efecto, la demanda de
informacin instantnea a niveles superiores tende a indicar que los altos ejecutvos que
decidan tenen horizontes de decisiones muy cortos.
La exacttud en los informes es de vital importancia (lo perfecto es enemigo de lo bueno).
Un criterio bastante generalizado es que la exacttud es buena y la inexacttud es mala.
A un nivel operatvo esto es cierto. En algunas ocasiones es decisivo que se tengan datos
exactos, como cuando se desea determinar la dosis para una medicina determinada. La
exacttud sin embargo, es una idea pertnente pero no absoluta. Tener grados elevados de
exacttud implica costos altos.
En la direccin superior un elevado grado de exacttud ser inadecuado e implicar la pr-
dida de dinero.
Sin embargo, muchos de los encargados de presentar tales datos a esos niveles aplican un
criterio equivocado y tratan de obtener una exacttud que resulta innecesaria.
El grado de exacttud debe relacionarse con el problema que se enfrenta. Por un lado, es
distnta la precisin que se requiere en el pabelln de ciruga de un hospital o en la torre
de control de un aeropuerto y por otro; la cantdad de tarros de conserva embarcados a
Australia.
Una informacin ms frecuente signifca una informacin ms tl.
La frecuencia de los informes debe estar relacionada con el nivel de decisin. A nivel ope-
ratvo puede ser necesario que la informacin sea frecuente; por ejemplo, en la operacin
de una planta qumica compleja. A niveles superiores los informes debern refejar el ci-
clo del tempo del proceso involucrado. La elaboracin de informes semanales o incluso
diarios referentes a un departamento en que las decisiones administratvas tardan cuatro
semanas en rendir frutos ser contraproducente, habiendo de provocar inquietudes en
lugar de servir como luz al problema.
Los profesionales analistas de sistemas podrn predeterminar las necesidades de in-
formacin de los gerentes.
Este es uno de los mitos que ms prevalecen. Debido a que muchos directvos muestran
cierta incertdumbre acerca de sus necesidades, con mucha frecuencia los analistas deter-
minan la informacin que ellos consideran que necesitan los administradores. Esto implica
negarle al administrador el derecho que l debe tener sobre todos los dems escoger la
informacin que necesita. Si tene la responsabilidad de las funciones delegadas, cuenta
con las facultades decisorias y adems se le considera apto para el cargo. Entonces debe-
r estar capacitado para decidir qu informacin necesita para resolver los problemas y
situaciones que se presentan.
Entre ms elevado sea el nivel jerrquico, mayor ser la necesidad de imaginacin, crea-
tvidad y la capacidad para utlizar datos aparentemente no relacionados que permitan
construir informacin, conduciendo a la empresa hacia nuevos desafos. Sugerir que el
143
analista pueda determinar las necesidades de informacin sin tomar en cuenta al adminis-
trador implicara negar la naturaleza de la direccin

6.6 CUALIDADES DE LA INFORMACIN.
Relevante Mejora y aporta a la toma de decisiones.
Accesible Facilidad de obtenerla.
Oportuna Menor tempo desde la ocurrencia del
evento y la informacin en manos de los
receptores. Cuando este intervalo de tem-
po es corto decimos que la informacin es
en tempo real.
Precisa Comparacin de datos en el evento real.
El grado de precisin necesario depender
del contexto.
Efectva en costo La utlidad que presta debe ser mayor al
costo de obtenerla.
Comprensible Clara sin ambigedades.
Imparcial No puede ser alterada preconcebidamen-
te.
Confable o verifcable Debe provenir de fuentes fdedignas. Varias
personas pueden llegar a la misma conclu-
sin.
Manipulable Debe ser fcil de procesar e interpretar.
Cuantfcable Con valor, sin conjeturas ni rumores.

144
IMPACTO DE LA INFORMACIN PARA TOMA DE DECISIONES
Hace treinta aos que vengo trabajando, por razones de las vueltas que da la vida, en el
anlisis y procesamiento de la informacin y en la bsqueda contnua de nuevas maneras de
impactar con tecnologa de informacin y comunicaciones las estrategias de los negocios.
Desde ese entonces, cuando diriga una casa de sofware usbamos una frase o slogan
para signifcar lo que ofrecamos: Sistemas de Informacin para la toma de decisiones
que generen resultados.
Estos sistemas de informacin requeran de primera mano toda la infraestructura necesa-
ria para recopilar la informacin, por lo general en documentos fsicos; digitalizarla valin-
donos de unas personas digitadotas que eran muy rpidas grabando datos, y luego pro-
cesando estas transacciones a travs de programas, cuyo objetvo principal era asentar
los movimientos del perodo respectvo y refejar bsicamente hechos histricos.
A partr de esta informacin que entregbamos, en listados porque era el medio preferido
y ms econmico, los diferentes usuarios y clientes tomaban las acciones pertnentes. Si
las cuentas por cobrar estaban muy atrasadas, se estructuraban campaas para hacer
gestones de cobro. Si los inventarios de ciertos productos estaban muy bajos se emitan
rdenes de produccin, o si muy altos, se hacan campaas para salir de la mercanca.
Lo importante era que se tomaban acciones concretas con base en la informacin bus-
cando el benefcio de la empresa. Y haba que esperar hasta el otro mes que se volva a
procesar la informacin, para determinar si se haba tenido xito en la estrategia o no, y
volver a tomar accin.
Hoy tenemos informacin en tempo real, y tal vez multplicada en volumen unas cien
o mil veces. Adems de la informacin que rene cada transaccin, est la informacin
complementaria sobre el entorno bajo el cual se llev a cabo la transaccin. Tambin con-
tamos con herramientas que permiten modelar en tempo real y hacer proyecciones muy
cercanas a la realidad que se presentar en el futuro.
Y ya no solo est la informacin disponible en los sistemas centrales, sino que con la mo-
vilidad actual, tenemos como alertarnos en nuestros dispositvos mviles cada vez que
Jose Daccach T. Delta Asesores
Hoy es indispensable utlizar la informacin para toma de decisiones, verif-
cacin de los resultados de las decisiones, y volver a analizar. Ya la tecnolo-
ga est disponible!
145
sucede un hecho fuera de lo comn en la parte transaccional para poder tomar acciones
cada vez ms cercanas al proceso.
Con todo y esto, todava nos topamos con empresas para quienes el proceso de informa-
cin sigue siendo para la forma descrita de hace treinta aos. Siguen trabajando solo para
los reportes ordinarios, a pesar de amasar un gran volumen de informacin.
Que tan fcil sera para un banco por ejemplo, poder predecir cundo un cliente podra
atrasarse en el pago de una cuota de un crdito y ofrecerle un esquema ms cmodo de
pago, sin esperar a que el cliente se atrase, entre en problemas ms profundos y ya no
haya como arreglar el problema.
Ahora el pecado es que tenemos muchos datos, y hasta podemos producir informacin,
pero no hacemos nada con ella. Estoy seguro que quienes hoy tenen un sito Web, en su
gran mayora, no tene implementado un sistema estadstco que le permita monitorear
el desempeo de las acciones sobre el mismo y determinar cual contenido es de inters,
cual no. Qu pginas son las ms vistas, o cules son las preguntas ms frecuentes sobre
los servicios. Menos an, hacer campaas de obtencin de prospectos a partr del uso del
portal.
Lo ms curioso es que estos sistemas de estadstcas son gratuitos y producen hasta ms
informacin de la que uno quisiera, pero como ayuda en el momento de pasar de tener
un sito Web a tener una estrategia efectva con el uso de herramientas de la Web.
Los resultados se obtenen, y son monumentalmente mayores que cuando no se usa la
informacin.
Debemos volver al uso de la informacin para toma de decisiones que generen resultados.
Ahora tenemos las herramientas que no tenamos hace 30 aos, habr que formar a las
personas para que puedan interpretar esta informacin, tomar las decisiones, monitorear
el resultado de las mismas, volver a medir, y volver a decidir

146
RESUMEN
La caracterstca principal de la informacin es que debe ayudar a resolver el problema al
que se tene que enfrentar la persona que toma la decisin
La informacin es tambin un recurso ms para la empresa como lo es el capital, las mate-
rias primas o el trabajo, ya que sin informacin no hay empresa viable.
La informacin es un factor esencial en cuanto que la posesin o no de esta informacin
va a ser un factor determinante en la calidad de las decisiones que se adopten y en con-
secuencia de la estrategia que pueda en un momento determinado disearse y posterior-
mente ponerse en prctca.
La complejidad a la que se enfrenta actualmente la empresa hace que cada vez se deman-
de un mayor volumen de datos, a la vez que se requiere una elaboracin ms compleja de
esos datos. A la vez la generalizacin de las tecnologas de la informacin ha hecho posible
dar respuesta a esas necesidades informatvas y por lo tanto la informacin se ha conver-
tdo en un arma estratgica de primera magnitud. Hoy en da la informacin es una fuente
de poder y un factor determinante y potenciador de la actvidad directva, y por lo tanto
de la compettvidad empresarial.
Como ya hemos dicho la informacin es clave en el proceso de toma de decisiones, ya que
la informacin reduce la incertdumbre y en consecuencia se toma decisiones adecuadas
que inciden a las consecuencias que generan estas decisiones.

PREGUNTAS
1. Qu es informacin?
2. Determine la relacin entre informacin y orden.
3. Determine la relacin entre Informacin y elementos del proceso decisional.
4. Describa la informacin segn el nivel organizacional.
5. Nombre y describa a lo menos 5 cualidades de la informacin
6.
147
TALLER: QU ES INFORMACIN?
A contnuacin se presenta un conjunto de 9 antecedentes ciertos o fctcios, clasifquelos
de acuerdo al grado de importancia que tengan para usted, asignndole 1 al ms impor-
tante y 9 al menos importante. Cuando tenga registradas sus prioridades, comprelas con
las anotaciones de sus compaeros ms cercanos. Intente justfcar sus prioridades.
Movistar, Banco Estado y Hewlet Packard son consideradas las mejores empre-
sas para madres y padres que trabajan.
La empresa en la que usted presta servicios, acaba de ser comprada por el prin-
cipal competdor de la industria.
Los dueos de CENCOSUD informaron que construiran un nuevo centro
comercial a 500 metros de su domicilio. La inauguracin se proyecta para
diciembre del 2010.
Su jefe se despide hoy de los empleados del departamento, ya que la
prxima semana debe asumir un nuevo cargo en otra organizacin.
La Vicerrectora, inform a la comunidad acadmica que los alumnos deben
tener 100% de asistencia a clases como requisito para aprobar las asignaturas.
Su promedio actual de notas para todas sus asignaturas del semestre es 3.5
A contar del 1 de Marzo del 2011, todas las carreras y programas de la
Facultad de Ciencias Empresariales se trasladan al nuevo Campus, ubicado en
la comuna de Providencia.
La autoridad econmica estableci sus proyecciones de crecimiento del PIB, en
el rango de 0.5 y 1.0 % para el ao 2010.
El presidente Obama declar en el edifcio de las Naciones Unidas que despus
de intensas negociaciones Osama Bin Laden se entreg a las tropas de Estados
Unidos localizadas en Irak.

BIBLIOGRAFA
www.deltaasesores.com
Artculo: Informacin para toma de decisiones
148

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Captulo 1 El Trabajo Gerencial

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