COACHING PARA EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

La responsabilidad ms grande que he tenido que afrontar en mi carrera como ejecutivo, ha sido la de construir y mantener a mi equipo de trabajo en un Alto nivel de Desempeo. Annimo

COACHING PARA EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

OBJETIVO

Desarrollar habilidades especiales de observacin de los fenmenos empresariales, que permitan a los participantes generar y poner en prctica nuevas acciones que mejoren el rendimiento individual y grupal, alcanzando niveles de excelencia e impecabilidad en los resultados de su gestin empresarial.

CONTENIDO

1. HACIA UN NUEVO MODELO DE EMPRESA 2. EL GERENTE COACH COMO ALTERNATIVA

3. HABILIDADES CONVERSACIONALES
4. EL COACHING COMO COMPLEMENTO DE LA GESTION 5. LAS TRES DIMENSIONES DEL COACHING 6. METODOLOGA DEL COACHING EMPRESARIAL

1.HACIA UN NUEVO MODELO DE EMPRESA

DNDE SE EST CONSTRUYENDO EL

FUTURO? La gran paradoja:

La empresa se ha convertido en el principal agente de transformacin histrica. Y ella se ve simultneamente obligada a transformarse a s misma

1.HACIA UN NUEVO MODELO DE EMPRESA

Los caminos de la transformacin

Aplicacin de los conceptos de moda Alta inversin en tecnologa de informacin

Resultados insuficientes: el 30%

Alto nivel de incertidumbre y angustia de
los directivos La emergencia de un doble discurso

1.HACIA UN NUEVO MODELO DE EMPRESA

Variables internas de la crisis

El carcter del trabajo Sus modalidades de gestin: la manera cmo el trabajo es regulado Las dimensiones de la productividad del trabajo del conocimiento La tarea individual
Las actividades de coordinacin El trabajo reflexivo de aprendizaje

1.HACIA UN NUEVO MODELO DE EMPRESA

Sus modalidades de gestin: la manera cmo el trabajo es regulado Preponderancia del trabajo manual

El mando y control
La figura del capataz

La emocionalidad del miedo

1.HACIA UN NUEVO MODELO DE EMPRESA

Factores a considerar
El error es una condicin para innovar y para aprender La instruccin del jefe no es el ptimo, sino el mnimo El resultado puede sorprender al jefe Se requiere autoridad sobre personas que no siguen rdenes La necesidad de una autoridad moral El miedo es un obstculo para los trabajadores no manuales Requieren de un espacio emocional de confianza Tenemos que ganar competencias que normalmente no tenemos Tenemos que llegar a ser un tipo de personas que no somos Necesidad de pasar de un aprendizaje lineal a un aprendizaje no lineal Un aprendizaje sistmico, transformacional

1.HACIA UN NUEVO MODELO DE EMPRESA

El giro lingstico de la filosofa del conocimiento al lenguaje

En la visin tradicional: Concepcin contable

El lenguaje da cuenta de lo existente El lenguaje es un medio a travs del cual reportamos lo que percibimos, pensamos y sentimos. El lenguaje es pasivo y descriptivo.

1.HACIA UN NUEVO MODELO DE EMPRESA

El giro lingstico de la filosofa del conocimiento al lenguaje

En la nueva visin: Concepcin generativa

El lenguaje es accin

Reconocimiento del poder mgico y transformador de la palabra

El lenguaje genera nuevas realidades

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1.HACIA UN NUEVO MODELO DE EMPRESA

El giro lingstico de la filosofa del conocimiento al lenguaje

Qu genera el lenguaje?
Identidades Relaciones Compromisos Nuevas posibilidades Futuros diferentes Mundos

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1.HACIA UN NUEVO MODELO DE EMPRESA

Una nueva mirada al mundo de las organizaciones

La manera como una organizacin conversa Condiciona:

El umbral de posibilidades dentro del cual se desempea El nivel de efectividad que alcanza Por lo tanto, su viabilidad, su xito o fracaso

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El desarrollo del talento

Fsico
Monetario

Capital financiero

Valor de mercado

Capital humano
Capital intelectual
Pensante

Capital estructural
No pensante Organizacin y Relacin

Trmites y activos invisibles

Estadsticas
La firma Manchester Inc., realiz lo que ha sido considerado como el primer estudio en cuantificar el impacto del coaching ejecutivo en los negocios. El estudio se realiz a empresas listadas en Fortune 1000. Los resultados revelaron que el retorno sobre la inversin (ROI) es de cerca seis veces su costo.

Las empresas notaron mejoras en: Productividad (reportada por 53% de los ejecutivos) Calidad (48%) Fortaleza organizacional (48%) Servicio al cliente (39%) Nivel de quejas de los clientes (34%) Retencin de ejecutivos que recibieron coaching (32%) Reduccin en los costos (23%) Utilidad Neta (22%)

Estadsticas
Los ejecutivos que recibieron coaching mejoraron:

Sus relaciones con los subalternos (reportado por el 77% de los ejecutivos) Sus relaciones con los superiores inmediatos (71%) El trabajo en equipo (67%) Las relaciones con sus compaeros (63%) El nivel de satisfaccin en el trabajo (61%) Redujeron los conflictos (52%) Su compromiso con la organizacin (44%) Las relaciones con los clientes (37%)

Estadsticas
Las investigaciones encontradas hablan del desarrollo del Coaching en algunos pases de Europa, Estados Unidos, Canad, Chile, Argentina y Colombia. A continuacin se presentan los datos del Grupo Hay expuestos con 170 Directores Generales y de Recursos Humanos del mundo.
Procentajes
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Incremento beneficios

Reduce costos

Permanencia

Servicio

Productividad

Relaciones

2. EL GERENTE COACH

Desarrolla a su gente
Se preocupa por su propio crecimiento Constantemente entrega excelentes resultados Tanto en el QU como en el CMO Es congruente

Predica con el ejemplo

El liderazgo es un factor determinante en los resultados de la organizacin
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2. EL GERENTE COACH

Queremos desarrollar a un
Que mantiene las competencias tradicionales de un Gerente
GERENTE COACH

Y que pone en un mismo nivel de importancia: El logro de resultados El desarrollo de la gente

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2. EL GERENTE COACH

Adems de ser un experto en sus aspectos tcnicos, debe ser coach

SABER ESCUCHAR PREGUNTAR OBSERVARSE A S MISMO ORIENTAR ENTRENAR RETROALIMENTAR RESOLVER CONFLICTOS PREVER PROBLEMAS FOMENTAR EL APRENDIZAJE
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HABILIDADES DE COACHING

2. EL GERENTE COACH

El gerente - coach es responsable de generar ambientes de trabajo a travs de dos grandes competencias:

OBSERVAR

CONVERSAR

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Capitalizacin del conocimiento y experiencia de las personas a travs del Coaching?

Conocimiento PODER Accin HACER Emocin QUERER

TALENTO

Cmo aprendemos?
REFLEXIN
Inteligencia Mental

VISIN
Inteligencia Corporal
Inteligencia Emocional

DISCIPLINA
Inteligencia Espiritual

PASIN

CONCIENCIA

INMERSIN

ACCIN

MEDITACIN

Inhibidores del aprendizaje

Eso ya me lo s / Ms de lo mismo Y esto para qu me sirve / S lo que va a decir Yo lo quera hacer pero no pude / No puedo Esto lo deben aprender otros, no yo Tanto tiempo! / Quiero rpido y ya! / Qu flojera! Quiero tener todo controlado, todo el tiempo (certidumbre) Quiero que me enseen as Quiero que me vean como el mejor / voy a mostrar sabidura. Yo estoy bien el que est mal es No puedo aprender eso no sirvo Esto implica un esfuerzo adicional y ms trabajo Yo trat de hacerlo, pero no me dieron los recursos Dificultad para decir no s

Cmo trabaja el Coaching? Con qu herramientas?

De qu estamos hablando cuando hablamos de coaching?

Coaching

Metodologa Proceso individual o colectivo

2. EL GERENTE COACH

GRUPO
Gente alrededor de un objetivo comn

EQUIPO
Gente comprometida para lograr un objetivo comn Un problema de una persona es problema de todo el equipo Es una experiencia emocional

Un problema de una persona, es problema de esa persona Es una experiencia racional

Existe relacin entre las personas

Tiene un solo y nico lder Se desintegran y se olvida rpidamente Los conflictos los destruyen

Existe cohesin entre las personas

Se da un liderazgo compartido Se mantienen y son difciles de olvidar Los conflictos los fortalecen

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2. EL GERENTE COACH

El juicio de confianza Honestidad Competencia

Presente

Pasado

Responsabilidad Cumplimiento

Futuro

Vulnerabilidad Seguridad

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2. EL GERENTE COACH

La Confianza y los ciclos ganadores y perdedores La accin de confiar es el factor clave para alcanzar desempeos excelentes Al parecer slo hay dos formas de estar: Auge o Descalabro Al estar en una, parece que siempre vamos a estar ah CONFIANZA: Es un trmino que utilizamos para indicar nuestras perspectivas futuras en una amplia variedad de circunstancias Tres tipos de confianza: En uno mismo En los dems En el sistema Los ciclos de crecimiento generan optimismo, los ciclos de deterioro, generan pesimismo

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2. EL GERENTE COACH

QU PODEMOS HACER PARA QUE OTROS CONFEN EN NOSOTROS?

QU PODEMOS HACER PARA CONFIAR MS EN OTROS?

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3. HABILIDADES CONVERSACIONALES

Las 8 caractersticas de un EAD

1. La tasa de positividad vs. negatividad
El eje emocional del aprendizaje Humildad vs. arrogancia El eje emocional de la gestin de diferencias Respeto vs. invalidacin El eje emocional del presente Confianza vs. miedo El eje emocional del pasado Aceptacin vs. resentimiento El eje emocional del futuro Ambicin vs. resignacin

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3. HABILIDADES CONVERSACIONALES

Las 8 caractersticas de un EAD

2. Las modalidades del habla

Equilibrio entre proposicin e indagacin

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3. HABILIDADES CONVERSACIONALES

Las 8 caractersticas de un EAD

3. Competencias declarativas bsicas El s y el no

La declaracin de ignorancia
El error y la disculpa

La declaracin de problema
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3. HABILIDADES CONVERSACIONALES

Las 8 caractersticas de un EAD

4. Los juicios y el arte de la retroalimentacin

Fundamentacin de juicios

Entrega y recepcin de juicios

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3. HABILIDADES CONVERSACIONALES

Las 8 caractersticas de un EAD

5. Impecabilidad en el cumplimiento de compromisos El arte de pedir y ofrecer

El ciclo de la promesa y sus competencias

El rediseo de procesos

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3. HABILIDADES CONVERSACIONALES

Las 8 caractersticas de un EAD

6. El diseo de conversaciones Conversaciones para posibles acciones Conversaciones para la coordinacin de acciones Conversaciones para la construccin de relaciones Conversaciones para reconstruir relaciones
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3. HABILIDADES CONVERSACIONALES

Las 8 caractersticas de un EAD

7. Las rutinas defensivas del callar Brecha y correspondencia entre el pensar y el decir El valor de la palabra Cmo identificar, disolver y prevenir las RDC

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3. HABILIDADES CONVERSACIONALES

Las 8 caractersticas de un EAD

8. El diseo de la corporalidad

El cuerpo como presencia e identidad El rediseo corporal El cuerpo como condicin de posibilidad de comportamiento El cuerpo como memoria El cuerpo, fase final del proceso de aprendizaje La incorporacin del aprendizaje en nuevas habitualidades

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4. EL COACHING EN LA GESTIN EMPRESARIAL

El carcter no-lineal de la accin y del aprendizaje

No podemos hacer o aprender cualquier cosa Otros lo hacen y los saben Ello nos sugiere que es posible Sin embargo, encontramos lmites en nuestra capacidad de aprendizaje accin y de

El problema no es falta de motivacin Hacer lo que no podemos es muchas veces lo que ms quisiramos Pregunta cules son esos lmites que nos lo impiden?

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4. EL COACHING EN LA GESTIN EMPRESARIAL

Los condicionantes ocultos

El observador: la manera cmo damos sentido al acontecer

Veo lo que veo, pero no veo el lugar desde el cual observo

El sistema al que pertenecemos y las posiciones que ocupamos en l (en ellos) Ambos condicionantes requieren de un esfuerzo reflexivo No accedemos a ellos espontneamente Requieren ser cultivados Entremos al segundo condicionante del comportamiento humano:

El Sistema
Pero antes veamos las caractersticas de un observador no - sistmico

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5. LAS TRES DIMENSIONES DEL COACHING

SISTEMA
Evaluacin

Observador

Accin

Resultados

Aprendizaje de primer orden Aprendizaje de segundo orden

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5. LAS TRES DIMENSIONES DEL COACHING

Enfoque nico

Observador
Enfoque nico

Accin
Imponer

Opcin

Tipo de Enfoque

Modalidad de alineamiento

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5. LAS TRES DIMENSIONES DEL COACHING

Enfoque nico

Tarea:
Acciones:

Que los dems acepten mi enfoque

Convencer subordinar neutralizar eliminar

Expresiones: Eso no es as Cmo no entiendes! Ideal tico: Tolerancia

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5. LAS TRES DIMENSIONES DEL COACHING

Enfoque mltiple

Observador
Enfoque mltiple

Accin
Comprender y compartir

Opcin

Tipo de Enfoque

Modalidad de alineamiento
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5. LAS TRES DIMENSIONES DEL COACHING

Enfoque mltiple

Tarea: Acciones:

Entender la legitimidad de nuestras diferencias. Integrar puntos de vista para expandir posibilidades

Expresiones: Vaya... Yo pienso distinto. No es esto interesante? !! Ideal tico: Respeto

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4. EL COACHING EN LA GESTIN EMPRESARIAL

El observador no - sistmico
Slo ve eventos y secuencias de eventos, pero no ve relaciones entre los eventos
En el espacio no ve estructuras En el tiempo no ve procesos En ambos, no ve los procesos de cambio de las estructuras El acontecer lo sorprende No observa los efectos de sus acciones, en lugares distantes de su sistema No observa cmo sus acciones influyen a mediano y largo plazo En el futuro distante En sus hijos, en sus colaboradores, etc. No genera interpretaciones poderosas El destino, la suerte, la fatalidad gobiernan su vida Mi carcter es mi destino Herclito

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4. EL COACHING EN LA GESTIN EMPRESARIAL

Rasgos del pensamiento cientfico tradicional

La causalidad como procedimiento predilecto de inter-relacin fenomnica El anlisis como procedimiento explicativo Reducir el todo a sus partes Comprender el funcionamiento de las partes La integracin de las partes conduce a la explicacin del todo Visin mecanicista. La mquina como modelo de la realidad Del reloj a los robots El supuesto de la linealidad: la proporcionalidad entre causa y efecto La explicacin cientfica no acude a fuerzas ocultas (mitologa) ni a la esencia de las cosas (metafsica)

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4. EL COACHING EN LA GESTIN EMPRESARIAL

Algunos rasgos bsicos del enfoque sistmico (1)

Privilegio de las relaciones versus las entidades Privilegio de la forma versus el contenido Los patrones de comportamiento y la bsqueda de configuraciones La geometra de la dinmica de relaciones La perspectiva de totalidad El todo es mayor que las partes y stas son insuficientes para explicar el comportamiento del todo Efectos sinergticos en la inter-relacin de las partes El cambio de un componente afecta a otros componentes en el sistema Inter-relacin versus causalidad La no linealidad de las inter-relaciones: efecto mariposa (Lorenz) La nocin de estructura

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4. EL COACHING EN LA GESTIN EMPRESARIAL

Algunos rasgos bsicos del enfoque sistmico (2)

La nocin de propiedades emergentes Algunas propiedades del todo no son propiedades de ninguna de sus partes La instauracin de dobles miradas (Y en lugar de O) Historia versus estructura Estructura versus organizacin Estructura versus comportamiento

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4. EL COACHING EN LA GESTIN EMPRESARIAL

QU ES UN SISTEMA? ES UNA RED DE RELACIONES

CON LOS DEMS CON CONCEPTOS Amor Trabajo Familia Dinero etc. CONMIGO MISMO CON EL MISTERIO DE LA VIDA

YO

DIOS

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4. EL COACHING EN LA GESTIN EMPRESARIAL

Ejercicio
Cules son los sistemas que ms han influido en m? Qu de lo que soy ahora, tengo de esos sistemas? Cmo influyo yo en los sistemas de los que formo parte? Qu puedo hacer para tener ms influencia en los sistemas de los que formo parte?

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6. METODOLOGA DEL COACHING EMPRESARIAL

Toda persona es un ser en construccin

La construccin se da en la relacin humana La herramienta de la relacin es la conversacin La vida es un proceso constituido por etapas Las conversaciones tienen un fuerte componente emocional Las personas no somos, hacemos

6. METODOLOGA DEL COACHING EMPRESARIAL

La reflexin y la accin son los caminos de la transformacin

El coaching trabaja con lo que la persona no es

El coaching busca generar un pensamiento incluyente

El coaching desarrolla competencias genricas

El coaching es una experiencia de transformacin

6. METODOLOGA DEL COACHING EMPRESARIAL

La conexin emocional Es la capacidad de influencia mutua Se inicia con la escucha sincera y con deseos de comprender

Se fortalece con la indagacin y la construccin

Es una caja negra, de la cual sabemos sus insumos y resultados

Pero se percibe al instante

6. METODOLOGA DEL COACHING EMPRESARIAL

Momentos del trabajo en equipo

EN LA PLANEACIN

Curiosidad Alegra Respeto

Compromiso

6. METODOLOGA DEL COACHING EMPRESARIAL

Momentos del trabajo en equipo

EN LA EJECUCIN

El tiempo Manejo de contingencias Competitividad

Orientacin a resultados

4. EL COACHING EN LA GESTIN EMPRESARIAL

De dnde viene el Coaching

De los deportes
El reconocimiento de los resultados que producan determinadas personas al llevar a un individuo o equipo de desempeo ordinario a niveles extraordinarios de desempeo El ejemplo de Michael Jordan y Phil Jackson con los Toros de Chicago

Los primeros esfuerzos de importacin del coaching deportivo a las empresa

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4. EL COACHING EN LA GESTIN EMPRESARIAL

Condicin para llegar a ser coach

Ser coachado Conocer la experiencia del trnsito Perderle el miedo al borde del precipicio Enfrentarse a su propia nada La necesidad de volar para hacer volar Un coach que ha resistido el coaching no genera confianza

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4. EL COACHING EN LA GESTIN EMPRESARIAL

El proceso del coaching

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Crear contexto Precisar el quiebre o problema a tratar Indagar Interpretar Intervenir Cerrar Reflexionar y aprender

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5. LAS TRES DIMENSIONES DEL COACHING

Componentes de una conversacin

El escuchar
Modalidades del habla: Proponer Indagar

Lenguaje

El habla El silencio Estados de nimo Emociones

Actos lingsticos bsicos: Afirmaciones Declaraciones Juicios Peticiones Ofertas Promesas

Emocionalidad

Cuerpo

Biologa Corporalidad
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6. METODOLOGA DEL COACHING EMPRESARIAL

Mas de 10 aos del primer contacto con el Coaching

El inters aumenta, su demanda crece Se ha expandido a reas muy diversas de la vida humana Responde a las carencias de la capacitacin Lo hace un COACH, con sus experiencias y su persona La metodologa es slo un apoyo Lo hace un COACH, con sus experiencias y su persona

6. METODOLOGA DEL COACHING EMPRESARIAL

ESCUELAS

COACHING

CAMPO DE APLICACIN

PNL Neuro semntica Ontolgico Filosfico Humanista Prctico Basado en una particular concepcin del mundo y del individuo

Personal (de vida) Ejecutivo Grupal Organizacional

Terapia Aliviar el dolor, los sntomas Restaurar el funcionamiento y ajuste

Coaching Alcanzar metas y deseos Crear satisfaccin y realizacin personal

Historia por qu? El paciente desea dejar atrs sus penas

Visin cmo? y para qu? El cliente desea moverse hacia sus metas

Tanto el coaching como la psicoterapia se diferencian por las siguientes caractersticas:

Modelo mdico / clnico Enfermedades diagnosticables Modelo de desarrollo y aprendizaje Metas, transisin, crecimiento

Paradigma patologa

Paradigma posibilidades

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El terapeuta es el experto Hacia el proceso y los sentimientos

El coache es el experto en su vida Hacia la reflexin para la accin

Hacia el mundo interno de la persona, por lo tanto el impacto es primordialmente en la persona

Hacia el mundo interno y externo por lo tanto el impacto es hacia la persona y sus diferentes mbitos de influencia.

Los terapeutas son responsables del El coach es responsable del proceso y el proceso y sus consecuencias coache del resultado Tanto el coaching como la psicoterapia se diferencian por las

siguientes caractersticas:
Metodologa hay ms de 400 Aspectos de personalidad son cruciales Tiempos ms largos Metodologa hay 20 La personalidad no es crucial Entre 10 y 20 sesiones

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Gracias Sandra Jeaneth Martn R. Master Coach