You are on page 1of 67

UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS - FACE

MATHEUS HONORATO SILVA BRAGA RODOLFO MARTINS TEOBALDO

FATORES RELEVANTES NA LIDERANA DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

BELO HORIZONTE 2012

MATHEUS HONORATO SILVA BRAGA RODOLFO MARTINS TEOBALDO

FATORES RELEVANTESNA LIDERANA DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

Monografia apresentada Universidade FUMEC, no curso de Cincia da Computao, apresentado disciplina Trabalho de Concluso de Curso. Orientadores: Professor Osvaldo Manoel Correa Professora Priscila de Jesus Papazissis Matuck

BELO HORIZONTE 2012

BANCA EXAMINADORA FINAL DISCIPLINA: TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO CURSO: CINCIA DA COMPUTAO

ALUNOS: MATHEUS HONORATO SILVA BRAGA RODOLFO MARTINS TEOBALDO TTULO: FATORES RELEVANTES NA LIDERANCA DE PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

Professora Priscila de Jesus Papazissis Matuck (Orientadora) Universidade FUMEC

Professor Osvaldo Manoel Correa Universidade FUMEC

BANCA EXAMINADORA

BELO HORIZONTE UNIVERSIDADE FUMEC 2011

A Deus, pelas vitrias e por estar sempre presente nos abenoando diante todas as lutas.

AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus por nos dar essa oportunidade que estamos encarando com muita seriedade. Aos nossos pais pelo apoio, pela fora nos momentos em que mais precisamos e por sempre nos dar a digna educao e conselhos nas decises mais importantes de nossas vidas. A todos os entrevistados que contriburam para a concluso deste trabalho respondendo com qualidade todas as perguntas do questionrio do estudo de caso. A nossa orientadora, professora Priscila Matuck, por ter encarado esse desafio junto conosco com muito empenho e seriedade, nos ajudado na concluso deste trabalho. A todos os nossos familiares pelo incentivo e a todos que nos ajudaram de uma forma direta ou indireta para a concluso de mais uma etapa to importante em nossas vidas.

RESUMO
Nesse projeto, intenciona-se relacionar os fatores relevantes na liderana de projetos envolvendo tecnologia da informao. Para isso, alm dos estudos bibliogrficos realizados acerca dos temas de liderana e de tecnologia da informao, foi feito um estudo de caso a partir de entrevistas realizadas com indivduos que j experimentaram a liderana em projetos alguma vez em suas trajetrias profissionais. Para anlise das entrevistas foi aplicada a tcnica de anlise de contedo, necessria para identificar os fatores de sucesso existentes nos projetos relacionados pelos indivduos que participaram do estudo. As concluses do trabalho residem nas seguintes perspectivas levantadas: (a) caractersticas do comportamento de um lder diante do projeto; (b) a importncia da liderana em projetos de TI; (c) a garantia do sucesso do projeto TI; (d) os fatores enfrentados por um lder ao gerenciar um projeto de TI; (e) diferenas e semelhanas entre Lder de projeto e Gerente de projeto; (f) vantagens e/ou desvantagens existentes em liderar um projeto no incio do seu desenvolvimento; (g) experincias vividas pelos entrevistados na atuao de liderana de projetos de TI. O tema deste trabalho teve como motivao a escassez de informaes sobre sucesso em liderana de projeto que envolvem tecnologia da informao. A partir da anlise dos resultados obtidos foi possvel concluir que existem vrios fatores de sucesso na liderana de projetos de TI, sendo estes fatores de carter tcnico e humano e que esto diretamente relacionados ao lder e aos seus liderados.

Palavras-chave: Liderana. Lder. Projetos. Tecnologia da Informao.

ABSTRACT
In this project it was intended to relate the relevant factors in leading projects involving information technology. For this, besides the bibliographical studies conducted on the themes of leadership and information technology, it was made a case study based on interviews with individuals who have experienced project leadership at some time in their professional careers. For analysis of the interviews was applied the technique of content analysis needed to identify the critical success factors in existing projects related to individuals who participated in the study. The conclusion were madefrom the following perspectives: (a) behavior characteristics of a leader on the project; (b) the importance of leadership in IT projects; (c) ensuring the success of IT project; (d) critical factors faced by a leader to manage an IT project; (e) differences and similarities between project Leader and project Manager; (f) benefits and / or disadvantages existing in leading a project at the beginning of its development and (g) experiences of the respondents in the performance leadership of IT projects. The theme of this work was motivated by the scarcity of information about successful leadership project involving information technology. From the analysis of the results it was concluded that there are several critical success factors in leading IT projects, and these factors are technical and human and they are directly related to the leader and his followers.

Keywords: Leadership. Leader. Projects. Information Technology.

LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Os trs estilos de Liderana ..................................................................................... 20 Quadro 2: Comparao entre administradores e lderes ........................................................... 28 Quadro 3: Fatores de sucesso em projeto ................................................................................. 45 Quadro 4: Comparativo entre idade e tempo de experincia em TI ......................................... 51

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida. ................................ 36 Figura 2: Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto. ................................ 36 Figura 3: Exemplo de projeto de fase nica. ............................................................................ 38 Figura 4: Exemplo de um projeto de trs fases. ....................................................................... 40 Figura 5: Exemplo de um projeto com fases sobrepostas. ....................................................... 41 Figura 6: Importncia relativa das dimenses de sucesso ........................................................ 43 Figura 7: Taxa de Sucesso em Projetos de TI .......................................................................... 44

SUMRIO
1 2 3 4 INTRODUO .................................................................................................................. 10 JUSTIFICATIVAS E PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................ 13 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 14 LIDERANA E AS EQUIPES DE TRABALHO ............................................................. 15 4.1. O que Liderana? ...................................................................................................... 15 4.2. Estilos de liderana: autocrtico, democrtico e liberal .............................................. 17 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. Liderana Autocrtica......................................................................................... 17 Liderana Democrtica ....................................................................................... 18 Liderana Liberal ................................................................................................ 19

4.3. A liderana e o processo de COACH .......................................................................... 21 4.4. As qualidades de um lder ........................................................................................... 24 4.5. O papel de um lder e como se posicionar diante de uma equipe ................................ 27 5 PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO ..................................................... 30 5.1. Projetos e Tecnologia da informao .......................................................................... 30 5.1.1. 5.1.2. 5.1.3. 5.1.4. 5.2.1. 5.2.2. 5.2.3. Tecnologia da Informao .................................................................................. 30 Valor Estratgico de TI....................................................................................... 31 Projetos de TI ..................................................................................................... 32 Variveis de Projetos de TI ................................................................................ 32 Caractersticas do ciclo de vida do projeto ......................................................... 35 Relaes entre o ciclo de vida do projeto e do produto ...................................... 37 Fases do projeto .................................................................................................. 37

5.2. O ciclo e as fases de um projeto de TI......................................................................... 34

5.3. O conceito de sucesso em projetos .............................................................................. 41 5.4. Fatores de sucesso em um projeto ............................................................................... 43 6 ESTUDO DE CASO: LIDERANA EM PROJETOS DE TI ........................................... 48 6.1. O papel e a Importncia da liderana para o sucesso de um projeto ........................... 48 6.2. A temporalidade dos projetos em relao liderana ................................................. 49 6.3. Tipo de Pesquisa .......................................................................................................... 49 6.4. Tcnicas de Pesquisa ................................................................................................... 50 6.5. Elementos de Anlise .................................................................................................. 51 6.6. Coleta de Dados ........................................................................................................... 51 6.7. Tratamento Anlise dos dados ..................................................................................... 52 6.7.1. 7 Percepes acerca da liderana em projetos de TI ............................................. 52 CONCLUSES .................................................................................................................. 61

REFERNCIAS ....................................................................................................................... 63

10

INTRODUO
O termo informtica passou, nos ltimos tempos, a ser denominado pela

expresso tecnologia da informao (TI), sendo esta indicada como o conjunto de recursos computacionais e tecnolgicos que tem como intuito o uso e a gerao da informao. Por meio do uso da tecnologia possvel conectar, por exemplo, centrais telefnicas a redes computacionais, realizar comunicao por satlite e por fibra ptica. Para as organizaes, a tecnologia da informao possui uma importncia sem precedentes, sendo responsvel pelo mapeamento de procedimentos empresariais importantes, tais como o processo de produo, transporte, distribuio, comunicao, finanas e comrcio, alm de tantos outros. O processo de aquisio e manuteno de sistemas de informao e infraestrutura tecnolgica no simples quanto parece. Diversos fatores sustentam essa afirmao: a) a TI cara; b) envolve processos de mudana de cultura, que nem sempre as organizaes esto dispostas a enfrentar; c) a implementao de sistemas de TI quase sempre implicam em alterao dos processos da corporao, e d) a empresa deve possuir mo-de-obra qualificada para suportar essas mudanas (LAUDON; LAUDON, 2010). Todos esses fatores revelam a necessidade de uma liderana firme que possa sustentar a adoo da tecnologia nas organizaes. Nos dias atuais, os lderes so responsveis pela motivao e inspirao dos membros de sua equipe, alm de sustentar as mudanas necessrias nesse processo. Existem da literatura, vrias definies sobre liderana. Maximiano (2002) define:
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profisso que nunca viu, ou mesmo que viveu em outra poca. (MAXIMIANO, 2002).

Entre 1920 e 1950 foram feitos alguns estudos sobre traos caractersticos de um lder afetivo, e dessa poca at os anos de 1960 as pesquisas tiveram como base o isolamento dos tipos de caractersticas e estilos das lideranas universais. De acordo com McGregor (apud CLELAND, 1999),existem pelo menos quatro componentes importantes ao se analisar o contexto em que est inserida a liderana: 1. 2. Lder: caractersticas do lder, suas motivaes, competncias e estilo; Liderados: atitudes, necessidades, motivaes e outras caractersticas pessoais dos liderados;

11

3.

Tarefa ou Misso: caractersticas da organizao, como sua proposta, sua estrutura e a natureza das tarefas a serem executadas;

4.

Conjuntura: o ambiente social, econmico e poltico.

Para um lder exercer um papel satisfatrio no projeto que gerencia, preciso seguir algumas definies. Tais definies so preconizadas pelo Project Management Institute (PMI). O PMI, entidade avaliada como uma das maiores organizaes de profissionais que tratam do gerenciamento de projetos por todo o mundo, sugere um conceito abrangente e sinttico: Projeto um empreendimento temporrio realizado de forma progressiva para criar um produto ou servio nico (PMI, 2004) ou, basicamente, a concretizao de objetivos especficos (KERZNER, 2008). Cada indivduo exibe uma liderana efetiva diferente uns dos outros. Bennis (apud CLELAND, 1999) identificou as competncias das pessoas que exibiram liderana efetiva de acordo com o gerenciamento da ateno, o gerenciamento do significado, o gerenciamento da confiana e o gerenciamento de si mesmo. No primeiro caso, o lder fixa a inteno, a viso ou a direo nos objetivos, metas ou estratgias do projeto. No segundo, responsabilidade do lder comunicar o significado do resultado do projeto para a estratgia corporativa. No terceiro caso, os integrantes da equipe seguiro o lder, pois sabem que podem contar com ele, mesmo que estejam todos em desacordo com um ponto de vista especfico. No ltimo caso que o mais crtico - se a pessoa est motivada e tem conhecimento e habilidade, haver uma boa chance de empregar essas caractersticas de uma maneira efetiva. Dessa forma, bastante oportuno apontar como o exerccio da liderana em um projeto de TI poder se tornar um dos fatores mais relevantes do projeto, considerando um projeto envolvendo a implementao de tecnologia em uma empresa, seja ela de qual ramo for. No primeiro captulo vamos discutir sobre conceitos e definies de liderana. Quais os mtodos mais adequados para um lder, os tipos existentes de liderana, o papel de um lder e como ele deve se comportar diante de um grupo. No segundo captulo, iremos abordar questes relacionadas com projetos de TI, conceituando e definindo o que seria um projeto de TI, quais as melhores prticas usadas atualmente para gerenciar um projeto, bem como a qualidade e caractersticas de um projeto usando a tecnologia da informao. No terceiro capitulo, vamos comentar sobre o papel e a importncia da liderana em um projeto de TI. Por fim, vamos apresentar uma anlise metodolgica baseado em um questionrio de

12

perguntas e respostas para poder comparar a viso de pessoas distintas quanto a liderana de projetos de TI, comparando as repostas e as experincias vividas por cada entrevistado sobre o tema abordado.

13

JUSTIFICATIVAS E PROBLEMA DE PESQUISA


inegvel que os avanos tecnolgicos nas ltimas dcadas e o constante avano

na rea de TI, fizeram com que as empresas e as pessoas buscassem cada vez mais solues para construir projetos pequenos e grandes embasados na tecnologia e nos sistemas de informao. Mas um projeto de TI uma especializao da rea de projetos, e algumas fases acabam se assemelhando a projetos de outra natureza. Por exemplo, grande parte destes projetos tem como finalidade, alm da entrega de um produto ou servio, a necessidade de atender com satisfao o usurio/cliente. Dessa forma, a exigncia com a qualidade do produto, a presso com relao aos prazos do projeto, limitaes financeiras, dificuldades de comunicao e desafios em trabalhar em equipe ficam a cargo de uma pessoa que possa atuar como um ponto de referncia, algum que possa responder frente aos acontecimentos do projeto, realizando assim um papel de lder (DINSMORE; SILVEIRA NETO, 2004). No entanto, peculiaridades dos projetos envolvendo TI merecem um tratamento especial, devido aos desafios caractersticos da rea. Hoje possvel dizer que muitos destes desafios geram vrios problemas para o projeto, sejam eles no inicio, no meio e at no fim do processo. E grande parte destes problemas acarretada pelo fato de que no existe uma pessoa que possa controlar o andamento do projeto ou que possa tomar as devidas providncias a tempo. Dessa forma, importante saber analisar e tomar conhecimento dos fatores que podem acarretar em riscos ou sucesso no desenvolvimento do projeto. E o setor de TI apresenta taxas baixas quanto ao sucesso de seus projetos (BEZERRA, 2006). Alm disso, so escassos os trabalhos que relacionam a tecnologia da informao com a liderana em projetos (DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2004; BEZERRA, 2006). Assim, com esse trabalho pretende-se responder ao seguinte problema de pesquisa: Quais so os fatores relevantes que um lder pode enfrentar ao tentar gerenciar um projeto envolvendo tecnologia da informao? Espera-se dotar essa pergunta de respostas que possam auxiliar os gestores a tomar melhores decises em projetos envolvendo TI. No menos importante, o presente trabalho tambm se justifica para obter a concluso do curso de Cincia da Computao na Faculdade de Cincias Empresariais (FACE) da Universidade FUMEC e reconhecimento profissional diante da absoro de todo o conhecimento sobre o tema, para posteriormente poder exercer e aplicar todo o aprendizado sobre os projetos futuros.

14

OBJETIVOS
Esta pesquisa tem como objetivo geral fazer um estudo no papel de liderana em

projetos de TI, apontando os principais fatores relevantes existentes em projetos dessa natureza. Partindo do objetivo geral, os objetivos especficos dessa pesquisa so: 1. 2. 3. 4. Definir o conceito de liderana, os tipos de lideranas e o papel de um lder diante da equipe. Citar as principais fases dos projetos envolvendo TI, o conceito do sucesso em projeto e os fatores de sucesso em um projeto. Definir o papel e a importncia da liderana em projetos de TI. Levantar os principais os fatores relevantesna liderana de projetos de TI.

15

LIDERANA E AS EQUIPES DE TRABALHO

4.1. O que Liderana? Durante anos, as pessoas tiveram a ideia de que o fator de sucesso de um indivduo era determinado exclusivamente pelo seu nvel de QI (Quociente Intelectual) ou pela sua capacidade mental. Hoje, entretanto, existe a conscincia que o QE (Inteligncia Emocional ou Quociente Emocional) tem se tornado cada dia mais decisivo para que as pessoas possam ocupar posies de liderana nas organizaes. Por mais de 50 anos, Dale Carnegie1 relatou que a ligao das habilidades interpessoais de um lder est acoplada a mais de 75% do seu sucesso. As mudanas organizacionais seguem um ciclo de ruptura e desenvolvimento, com incio bem antes da Era Agrcola, passando pela Era Industrial. De mais ou menos duas dcadas para c, houve uma evoluo para a era tecnolgica. Com isso, evidencia-se que:
Novas perspectivas geram novas pocas histricas. A humanidade tem passado por inmeras e dramticas revolues de conhecimento grandes saltos, sbita libertao de antigos limites. Descobrimos o uso do fogo e da roda, da linguagem e da escrita. Verificamos que a Terra apenas parece plana; que o Sol apenas parece girar em volta da Terra; que a matria apenas parece slida. Aprendemos a nos comunicar, a voar, a explorar. (FERGUSON, 1997, p. 26).

Na sociedade nmade, a liderana tinha um perfil de um lder sbio. Neste perodo, que teve durao de aproximadamente trs milhes de anos, o ser humano vivia sem uma moradia fixa. Nesta poca, o perfil de liderana era de um lder mstico, intuitivo e sbio, devido ao fato das pessoas sempre terem o hbito de se mudar, sendo que a nica coisa que as mantinham juntas era a sua religio. Um bom exemplo de lder para esta poca foi Moiss, que permaneceu no deserto quarenta anos liderando o povo na busca da terra prometida. J na sociedade agrcola, a liderana tinha um perfil de um lder guerreiro, que surgiu quando o ser humano comeou a fixar-se no solo, h mais ou menos dez mil anos atrs, na Europa. Na poca, foi iniciada a violncia do homem contra a prpria espcie, ocorrendo mudanas bruscas no perfil da liderana. Este lder guerreiro passou a ser proprietrio da vida e da terra dos seus subordinados, atuando por meio de represso fsica, gerando um clima de

1DaleBreckenridge

Carnegie foi um escritor e orador estadunidense. Autor de best-sellers como Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas e Como Evitar Preocupaes e Comear a Viver, graas ao sucesso obtido chegou a ser conselheiro de lderes mundiais. Escreveu colunas em diversos jornais e teve o seu prprio programa de rdio. Fundou o que hoje uma rede mundial de mais de 2.700 instrutores e escritrios em aproximadamente de 80 pases em todo o mundo. (WIKIPEDIA, 2012).

16

insegurana e medo entre os escravos. Por meio desse perfil que se deu origem aos senhores feudais (CHIAVENATO, 2001). Na sociedade industrial, o lder tinha o perfil de lder inteligente, surgindo com a revoluo industrial passando a exigir um novo perfil de liderana que no se assimilaria ao perfil do lder guerreiro. O lder inteligente era aquele que analisava, pensava e planejava usando pouca coisa da criatividade dos funcionrios e dos seus conhecimentos, havendo uma grande concentrao de tomada de deciso em suas mos. Foi dessa forma que os profissionais foram divididos em: mo de obra e lderes inteligentes. Um grande exemplo para um lder inteligente seria Henry Ford. Na sociedade atual, denominada a sociedade da informao, o perfil do lder ficou conhecido como lder criativo. O uso da grande tecnologia no mercado extinguiu 87% do trabalho exercido pelos funcionrios da sociedade industrial, como rotinas burocrticas e fsicas, passando a ser usada como trabalho orientado na leitura, anlise, planejamento e criao. Este lder tem o dever de saber utilizar o potencial de inteligncia, conhecimento e criatividade de cada funcionrio, dando destaque aos trabalhos em equipe, reduzindo o nvel hierrquico (CHIAVENATO, 2001). Mas afinal, qual a melhor definio para liderana? Existem milhares de autores que procuram identificar qual seria o real valor da palavra liderana. Lacombe (2005, p. 205) define que um lder no um gerente no sentido formal, mas algum que considerado o principal responsvel pela realizao dos objetivos de um grupo. J Robbins (2009, p. 154) dizia: como a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance de seus objetivos. Sugere-se no s a influncia mtua do grupo, capacidade contnua que o lder tende a adquirir, como tambm a capacidade de entusiasmar seus liderados. Se contrapondo aos autores acima, Banov (2008) afirma que seja qual for a terminologia utilizada pelos subordinados (lder, patro, chefe, coordenador, supervisor, entre outros) qualquer ser humano que controle seus subordinados, que venha a ocupar o posto, vem a praticar liderana. Seguindo a mesma linha de raciocnio, Pinto (2005, p.79) acrescenta que a liderana um fator de curiosidade, talvez porque se deseja descobrir o que h por trs do comportamento de pessoas consideradas lderes e tambm porque se procura compreender os seres humanos que tm o poder de mobilizar outros indivduos para a realizao de alguma tarefa. Janda apud Bergamini (2009, p.3) afirma que:
Liderana um tipo especial de relacionamento de poder, caracterizado pela percepo dos membros do grupo, no sentido de que outro membro tenha o direito de prescrever padres de comportamento no que diz respeito qualidade de membro desse grupo. (JANDA, 2009)

17

Para alguns, a liderana uma caracterstica de um grupo, enquanto que para outros uma caracterstica de um indivduo (CARTWRIGHT; ZANDER, 1969, p. 609). Assim, tem sido muito complexo definir o que liderana, pois no se conhece a origem, havendo muitas definies para este elaborado conceito. Bass (1990, apud REGO, 1998) afirma que existem quase tantas definies de liderana quantas as pessoas a tentar definila. 4.2. Estilos de liderana: autocrtico, democrtico e liberal Normalmente, usado como parmetro nas teorias sobre os estilos de liderana, o comportamento observado por um lder, ou seja, o que ele realmente faz, e como este desempenho se reflete nas tarefas e no desempenho dos subordinados. Chiavenato (2003, p.124), dizia: So teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, isto , o seu de comportamento de liderar. Dos estudos que existem sobre liderana, so destacados a teoria dos traos que segundo Vergara (2003), o lder j nasce feito, ou seja, algumas pessoas j nascem lderes, eram possuidores de certas caractersticas, sendo elas fsicas (fora fsica, estatura, aparncia...), intelectuais (entusiasmo, inteligncia elevada, autoconfiana) traos sociais (habilidades interpessoais e administrativas, cooperao...) e traos ligados a tarefa (persistncia, impulso de realizao, iniciativa) e as teorias comportamentais, esta teoria ser o foco principal da nossa pesquisa. Salantini (2004) enfatiza o desenvolvimento da abordagem comportamental que aprecia a participao de todos os colaboradores da organizao, observando o como se comporta um lder diante ao seu subordinado. No se pode descartar a possibilidade da liderana ser repassada por meio de programas comportamentais focado nas pessoas que realmente tem vontade de se tornar um lder eficaz. Conforme a abordagem feita, existem trs estilos de liderana que embasada no foco dos seus liderados. Chiavenato (1983) destaca o surgimento desses trs estilos de liderana, que so: autocrtico, democrtico e liberal.
4.2.1. Liderana Autocrtica

Nesta liderana, a lder prende as diretrizes, sem nenhuma participao do grupo (CHIAVENATO, 2003, P. 125). ele quem dita s regras a serem seguidas e adotadas pelo grupo, indiscutivelmente, tendo tambm como responsabilidade de direcionar a execuo das atividades e o cumprimento das mesmas. O grupo fica responsvel por somente execut-las de acordo com a indicao prvia do lder que opera de forma imparcial e dominadora,

18

demonstrando total autoridade (SALANTINI, 2004). Os grupos que so submetidos a esta liderana apresenta grande parte do volume de trabalho produzido, fortes sinais de tenso, agressividade e frustrao. O lder acaba sendo temido pelo grupo, que s resolve trabalhar quando o mesmo est presente, por isso pode-se dizer que alguns dos indivduos fiquem completamente dependentes do seu lder, pois quando o lder se distancia do grupo, o trabalho no rende com a mesma intensidade. Este lder tipicamente negativo, baseando suas aes em punies e ameaas: mas tambm pode ser positivo. Nas frustraes, esses grupos tm a tendncia de se dissolver por causa das recriminaes e acusaes pessoais. Davis e Newstron (1992, p. 29) destacam sobre o ambiente autocrtico que:
A orientao formal, autoridade oficial. Essa autoridade delegada pelo direito de comando sobre as pessoas s quais ela se aplique. A administrao acredita que sabe o que melhor para os empregados e que a obrigao dos empregados a de seguir ordens. Ela parte do principio que os empregados tm que ser dirigidos, persuadidos, forados a produzir e essa a tarefa da gerncia (DAVIS; NEWSTRON, 1992).

O Lder tem o poder de mandar, mas ao mesmo tempo no consegue influenciar, pois um dos aspectos de maior importncia numa liderana bem sucedida. Esta liderana no indicada numa empresa que tem uma equipe de profissionais bastantes experientes, pois certo que haver de imediato. Esta liderana difcil de ser encontrada nos dias atuais dentro de uma empresa, mas no impossvel. Exemplos de empresas onde se pode adotar esta liderana so em empresas onde seja necessrio educar os profissionais que dificultam e causam problemas no desempenho da empresa.
4.2.2. Liderana Democrtica

Neste processo de liderana, os envolvidos tm participao de maneira semelhante, considerando toda a equipe e no apenas o lder. As diretrizes que vo ser seguidas pelo grupo so previamente dialogadas, questionadas, debatidas, por meio do estmulo do seu lder, sendo de responsabilidade do grupo a escolha das tcnicas a serem usadas para o melhor cumprimento das metas estabelecidas. Os lderes descentralizam a autoridade. As decises participativas no so de um lado s, como no estilo autocrtico, j que elas saem da consulta e da participao de seus subordinados. Estes subordinados so informados sobre as condies que atingem seu trabalho e so encorajados a opinar sobre suas ideias e fazer sugestes. O lder bastante comunicativo, cria coragem nas pessoas para participar das decises e sempre se preocupa com o grupo e o trabalho exercido. Ele tem caracterstica de atuar como facilitador com objetivo de orientar o grupo. Estes grupos quando

19

so submetidos a este tipo de liderana, apresenta tima numero de trabalho e qualidades surpreendentemente melhor, com o acompanhamento de um clima de integrao grupal, comprometimento, responsabilidade e satisfao das pessoas. Chamada tambm de liderana participativa, o lder toma decises e trabalha ouvindo, orientando e impulsionando os membros junto com os seus subordinados, tornando as relaes com o chefe bem mais livres e espontneas, progredindo o trabalho de maneira suave, independentemente se o chefe est ausente ou no. A procura desse lder justamente delegar autoridade e usar feedback. Tem caracterstica de aceitar as decises do grupo mesmo que estas decises contrariem a sua prpria deciso. O papel do lder aconselhar, estimular e sugerir tomada de decises.
4.2.3. Liderana Liberal

Uma liderana completamente inversa a liderana autocrtica. Nessa liderana, h liberdade total para as decises grupais ou individuais, e mnima participao do lder (CHIAVENATO, 2003), a definio das tarefas sendo feitas pelo prprio grupo, mas preciso ter um grau de responsabilidade e maturidade entre o grupo de profissionais, pois esta liderana da liberdade e criatividade e faz com que os funcionrios tenham um sentimento de importncia dentro da empresa. Os lderes liberais, tambm chamados de rdeas soltas evitam a responsabilidade e o poder. Eles se tornam dependentes do grupo quanto busca de seus prprios objetivos e resoluo de seus problemas. So os prprios membros do grupo que realizam treinamentos a si mesmos e promovem as prprias motivaes. O lder tem apenas um papel secundrio. Sua contribuio ignorada quase do mesmo jeito que na liderana autocrtica, quando o lder que ignora o grupo. Esse tipo de liderana costuma a permitir que diferentes unidades da organizao faam objetivos cruzados, e que podem degenerar em um caos, Por essa razo, o mais comum no usar um estilo dominante, mas mostrar-se til nas situaes nas quais o lder faz com que as escolhas partem diretamente do grupo. O lder estabelece total liberdade para que as decises sejam tomas de formas grupais ou individuais, tendo a sua participao s quando solicitado pelo prprio grupo. Seu comportamento sem firmeza e evasivo. Os grupos que se submetem e esse tipo de liderana no se saram bem, nem quanto qualidade do seu trabalho nem quanto quantidade, com muitos sinais de desagregao do grupo, individualismo, agressividade, indignao, e um mnimo respeito ao lder, sendo este, ignorado por todo grupo. Este lder tem a caracterstica de no interferir e nem mudar o rumo dos acontecimentos, ele simplesmente deixa a situao fluir vontade. Consequncia disso tudo, existe um gozo de uma ampla liberdade entre os

20

subordinados, devido ao fato do lder procurar deixar o grupo extremamente a vontade na tomada decises. As maiores caractersticas dessa liderana so: resultado de autoridade devido cooperao voluntria, fixao de metas impostas pelo prprio grupo, desenvolvimento das funes sem autoridade ou controle, adotando a inexistncia da presso constante. possvel verificar que essa teoria tem nfase na relao entre liderado e lder, uma vez que o lder no consegue liderar sem seguidores. possvel observar essa relao, segundo Chiavenato (2003), no Quadro 1 seguir:

Quadro1: Os trs estilos de Liderana Fonte: Chiavenato (2005: p.187)

O resultado dos estudos feitos por Chiavenato (2005) nos mostra que os grupos que esto submetidos a liderana autocrtica mostram mais volumes de trabalho produzido,

21

com grandes sinais de tenso, agressividade e frustrao. J na lideranaliberal, em relao quantidade e a qualidade, os grupos no foram muito bem, com grandes sinais de desagregao do grupo, individualismo, agressividade, insatisfao e pouco respeito diante do lder. J os outros grupos que ficaram sob o comando da liderana democrtica, no apresentaram um nvel quantitativo de produo elevada como na liderana autocrtica, mas possvel dizer que a qualidade do trabalho foi extremamente melhor, acompanhada com o clima de satisfao, da responsabilidade, de integrao social, e de comprometimento dos envolvidos. Tirando por base da pesquisa, sendo possvel concluir que a defesa do papel de liderana democrtica ficou mais intensa (CHIAVENATO, 2005). A liderana liberal coloca nfase nos subordinados, enquanto a liderana autocrtica pe nfase no lder. Na prtica, este lder usa os trs tipos de liderana de acordo com a situao vivida, com as tarefas e com as pessoas envolvidas. Ele tanto ordena cumprir ordens, como faz sugesto aos subordinados, como tambm consulta os mesmos antes de tomar alguma deciso, usando coerentemente os estilos. O principal desafio da liderana saber qual e quando aplicar os estilos corretamente, dentro das tarefas a serem desenvolvidas e das circunstancias. (CHIAVENATO, 2005, p.188). A pergunta : Qual o melhor estilo pra liderana de uma equipe? Krause (1982, p.74) afirma: em determinadas situaes, a liderana autocrtica a mais adequada, sob certas situaes, a liderana democrtica a melhor; sob determinadas condies, a liderana liberal a melhor. 4.3. A liderana e o processo de COACH Com a mudana no modelo de gesto de pessoas, a exigncia de torn-las mais participativas e motivadas implicou numa valorizao dos lderes que detinham maior facilidade no manejo de estilos mais participativos e abertos. Surge, ento, a figura do lder coach, que se torna responsvel pela ajuda ao individuo na identificao de suas prprias necessidades e oferece apoio no desenvolvimento das necessidades encontradas por cada colaborador inerentes ao seu desenvolvimento. Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado e se desenvolverem (SOUZA, 2012). Contract (chegar a um acordo) Observe andAssess (observar e avaliar) Constructivelychallenge (desafiar construtivamente) Handleresistance (lidar com a resistncia)

22

Na liderana coaching o lder deve contribuir para que seus liderados observem freqentemente o seu prprio comportamento pessoal e profissional, buscando identificar os seus prprios pontos fortes e os pontos fracos, direcionando-os para a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-las para que faam mudanas, a assumirem a responsabilidade pelo prprio desenvolvimento e resultados para que faam hoje alm do que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia (SOUZA, 2012).Mais do que um simples processo de orientao, para Arajo (1999, p.25) Coach um compromisso de apoio at que o outro adquira competncias, produza mudanas significativas e, principalmente, transforme a si mesmo, ou seja, uma forma de liderana refinada, de investimento na curva de maturidade2 do outro. O termo coaching como conhecemos hoje dentro do campo de desenvolvimento tem sua origem no campo esportivo, por meio de Timothy Gallwey (1974 EUA) utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaborao de um auto-diagnstico e aprimoramento de capacidades de raciocnio e anlise, visando torn-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores solues para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter pacincia, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente (SOUZA, 2012). Segundo Souza (2012), o processo permeado por um clima de confiana e abertura entre as partes, de modo que o necessrio feedbackpossa ser uma poderosa ferramenta para o desenvolvimento do individuo. Assim, comum que o trabalho proposto seja estruturado em torno de objetivos claros e negociado entre as partes e que seja constitudo das seguintes etapas: negociao das expectativas, avaliao das competncias, desafio construtivo e acompanhar o processo. A negociao das expectativas a fase mais crtica, pois muito comum as pessoas estarem da defensiva, justificando suas atitudes e comportamentos. At haver o necessrio descongelamento, preciso muito tato e feedback baseado em fatos para convencer o outro. Em alguns casos, esse plano de trabalho pode ser redigido por ambas as partes, como uma espcie de contrato psicolgico. A segunda etapa a avaliao das competncias que por meio da observao e da coleta de informaes de fontes fidedignas so avaliados os pontos fortes e as reas ainda a
2De

acordo com Demarchi (1985) Curva de maturidade um instrumento bastante adequado para tratamento salarial dos cargos profissionais. (Nota dos autores)

23

serem desenvolvidas, sempre tendo em mente o perfil de exigncias do cargo ocupado ou para o qual a pessoa est sendo preparada. As reas de competncias usualmente analisadas vo desde o conhecimento, atualizao tcnica at as habilidades de relacionamento interpessoal, anlise de problemas, trabalho em equipe, gerenciamento de tarefas. Essas competncias essenciais podem, inclusive, estar sendo subutilizada dada a existncia de problemas pessoais (estresse, alcoolismo) ou familiares. Nesse caso, o sigilo e alguns acordos ticos devem cercar as confidncias e respectivas medidas de apoio. A etapa seguinte o desafio construtivo que para toda uma negociao deve preceder proposio de um plano de ao3 que inclusive, pode ser bem diferente do contrato original, dado o maior nvel de informaes disponibilizado. Valorizar o que j existe e motivar para a aquisio do que estiver faltando a chave de todo o processo. Acompanhar o processo a ltima etapa que tem como base monitorar e avaliar o progresso havido em encontros peridicos, identificao de eventuais resistncias, reaplicao dos mecanismos de feedback mltiplos e tambm o reconhecimento pelo cumprimento de metas e queima de etapas so alguns dos mecanismos desta etapa (SOUZA, 2012). Para Souza (2012) o papel do lder coach : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Liberar o potencial de cada indivduo; Mais do que ensinar ajudar a aprender a aprender; Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento; Eliciar recursos pessoais para o alcance de metas; Ajudar na melhor utilizao dos recursos disponveis; Ouvir e ensinar; Compartilhar responsabilidades; Fazer perguntas que levem a reflexo e a ao; Orientar as pessoas;

10. Direcionar para o futuro em direo a metas; 11. Sair do foco do problema e colocar foco na soluo; 12. Saber reter talentos; 13. Estabelecer foco na trade: Ao, desenvolvimento e resultados.

De acordo com Apae Brasil (2012) O Plano de Ao o planejamento de todas as aes necessrias para atingir um resultado desejado. (Nota dos autores).

24

O coach uma estrutura de suporte ao compromisso que no s mantm a disciplina como permite o redirecionamento sempre que necessrio, desde que no se perca o foco nos resultados. 4.4. As qualidades de um lder Algumas qualidades so essenciais para um lder. Ele dever ter as virtudes esperadas por sua equipe de trabalho. Caso no tenha isso no ter a credibilidade suficiente. Max Gehringer disse que: Hoje, virtude o bom uso de qualquer qualidade individual: o silncio uma virtude, assim como a oratria. Portanto, o que faz com que os outros percebam em ns uma determinada virtude no a definio da palavra. o seu resultado prtico. Para Jordo (2004) as seguintes qualidades so necessrias para uma boa liderana: A. Integridade Essa qualidade fundamental em um lder, pois por meio da integridade que as pessoas passam a acreditar nele. Outras qualidades podem se suprimidas, mas a falta de integridade e de carter, bem, esta no d para suprimir. Lderes falam a verdade, so transparentes, no se escondem atrs de mscaras ou de meias-verdades. No usam de mentira para fugir s suas responsabilidades. Alm disso, confiana essencial em todos os relacionamentos humanos, como seguir algum em quem no confiamos? Integridade pode significar tambm bondade e sinceridade. ser inatacvel, ter carter, ser correto, exato, brioso. ser honesto, tico com pessoas, com a organizao onde trabalha, e poder dormir tranqilo. Integridade fazer o certo, mesmo que ningum esteja vigiando. (JIM STOVALL). B. Entusiasmo Lderes precisam ter entusiasmo. muito difcil adquirir entusiasmo permanente porque isto depende do temperamento e da filosofia de vida das pessoas. Lderes entusiasmados contagiam as outras pessoas, pois acreditam no futuro. A tarefa do lder transforma-se na fonte de energia que impulsiona os outros. (TOM PETERS). C. Firmeza s vezes algumas pessoas acreditam que os lderes so pessoas exigentes, sendo incmodo t-los por perto. Isso se deve ao fato de que seus padres so geralmente muito elevados. Eles so obstinados e persistentes. Nem sempre os lderes so populares. Precisam

25

ter firmeza de atitudes e objetivos. Ademais, bom que os colaboradores faam o que lhes foi solicitado e, se possvel, tenham iniciativa. D. Motivao Motivao a capacidade de definir metas pessoais e persegui-las com energia, entusiasmo, otimismo e comprometimento com os objetivos do trabalho. Claro que o lder motivado uma fonte constante de estmulos para o grupo. Grandes desafios nas equipes s podem ser vencidos com lderes altamente motivados. E. Sade Um lder mais do que ningum deve ter boa sade porque seu trabalho produz um generoso desgaste de energias. Sade aqui fsica, mental e psicolgica. Hoje, organizaes modernas, com estilo administrativo altamente cientfico, esto impondo frias extraordinrias a alguns lderes quando estes apresentam pronunciados sintomas de esgotamento. Poupe-se, nas horas estafantes, imaginando que est correndo uma maratona e no uma corrida de cem metros. (LAIR RIBEIRO). F. Empatia Trata-se da habilidade para perceber as reaes de outra pessoa, de maneira a identificar com exatido o que est sentindo e pensando. No necessariamente envolve concordar com os sentimentos das outras pessoas, mas certamente envolvem compreender quais so seus sentimentos e idias. Se h algum segredo de sucesso, consiste na habilidade de aprender o ponto de vista da outra pessoa e ver as coisas to bem pelo ngulo dela como pelo seu. (HENRY FORD). G. Imparcialidade Lderes no devem ter favoritos, eles tratam indivduos de forma igualitria. So imparciais, procuram ser justos ao recompensarem ou penalizarem as pessoas de sua equipe. Portanto no tm prediletos, afilhados, no gostam de panelinhas. Causa uma ferida enorme no ser humano se sentir injustiado. H. Autoconfiana necessrio ter autoconfiana para poder ajudar os outros. Ora, as pessoas sentem quando um lder no acredita em si mesmo; mas toma cuidado para que a autoconfiana tambm no seja excessiva, pois este o primeiro passo no caminho da arrogncia. A tcnica e a tecnologia so importantes. Mas, aumentar a confiana a questo da dcada. (TOM PETERS). I. Sensibilidade

26

preciso gostar do que se faz e ser sensvel aos problemas dos outros, importar-se com as pessoas, entender que uns so diferentes dos outros. Para ser um bom lder preciso muitas vezes deixar o corao falar mais alto do que a razo. No temos meios de distinguir entre certo e errado se no levamos em conta os sentimentos dos outros. (DALAI LAMA). J. Autoconhecimento O lder deve ter boa percepo sobre seus impulsos e motivaes, bem como sobre o efeito destes comportamentos sobre as pessoas com quem convive. Autoconfiana e auto avaliao realista so posturas indicadoras do autoconhecimento e apresentam forte impacto na situao de trabalho em equipe. Os lderes precisam conhecer tanto seus pontos fortes para poder us-los da melhor maneira quanto seus pontos fracos para buscar colaboradores que possam supri-los. K. Competncia Para ter o respeito de sua equipe de trabalho o lder precisa demonstrar competncia tanto tcnica quando administrativa. Quanto mais o lder subir na hierarquia da organizao maior a necessidade de ter capacidade administrativa e conhecimento tcnico. Para ser considerado competente o lder tem que ter ch: Conhecimento, habilidade e atitude. No basta ser competente, voc precisa parecer competente. Se voc quiser alcanar o sucesso e chegar ao topo da sua empresa, tem que procurar aparentar aquilo que as pessoas esperam ver num executivo. (MAURO SILVEIRA). L. Criatividade A criatividade a capacidade de criar com antecipao em nossa mente um novo plano ou linha de ao que, submetida experincia, prove a sua praticidade. buscar fazer de forma diferente aquilo que todos fazem de uma forma igual. pensar uma nova forma, mais prtica, melhor, mais barata ou mais rpida de fazer as suas atividades, para conseguir atingir os resultados esperados. fazer o comum de maneira incomum. Por tudo que foi dito, claro que um lder precisa ser criativo, a fim de encontrar novas solues para os problemas do dia-a-dia. A criatividade acontece nas pequenas coisas, ou seja, quanto mais voc a pratica, mais se torna criativo. M. Humildade Os melhores lderes geralmente so humildes. Penso que o oposto da humildade a arrogncia. Humildade no tem nada a ver com subservincia e, sim, com equilbrio emocional. Bons lderes conseguem se relacionar muito bem com todos de sua equipe, sabem ouvir e procuram ver como ajudar a todos para juntos crescerem. Ser humilde com os

27

superiores uma obrigao, com os colegas uma cortesia, com os inferiores uma nobreza. (BENJAMIM FRANKLIN). O lder tambm precisa ter habilidade para distinguir o momento de seguir a razo ou a emoo, ter formao para defender suas convices sem descuidar os pontos de vista das outras pessoas, ter a capacidade de adaptao s mudanas constantes, lucidez para considerar o fato de que a vida um processo contnuo, assim como a perturbao emocional causada pela crise do momento deve ser levada em conta. Alm de tudo isso o lder precisa ter raciocnio lgico, capacidade de anlise e ainda ter cautela. Um passo em falso hoje poder ser um desastre amanh. E o ideal que o lder tambm seja carismtico (JORDO, 2004). 4.5. O papel de um lder e como se posicionar diante de uma equipe A arte de alcanar resultados por meio das pessoas o maior desafio dos lderes nas organizaes. Todavia, esse um processo complexo e de difcil aferio e se destacaro no mercado aquelas empresas que conseguirem aliar os benefcios dos processos cartesianos aos de gesto. Aparentemente essa situao desconfortvel e insegura, pois nos deparamos com situaes controversas e imprevisveis. Sem dvida alguma a tecnologia tem proporcionado um desenvolvimento intenso aos processos organizacionais imprimindo um ritmo de crescimento nunca antes imaginado (CORREA, 2012). Mas, o desenvolvimento dos processos de gesto no alcanou o mesmo desempenho proporcionado pelos avanos tecnolgicos e, para tanto, ser necessrio um alinhamento dos processos operacionais, administrativos e de gesto. O grande "gargalo" so as relaes humanas. Teremos que aprender a identificar esses processos tornando-os mais pragmticos e mensurveis, com o objetivo de torn-los acessveis toda equipe. Neste sentido, o modelo de gesto qualidade total 4 foi o que mais se aproximou de um sistema afervel e de fcil compreenso por todas as pessoas de uma organizao, desmistificando e uniformizando a linguagem empresarial em conceitos facilmente assimilados e quantificveis (CORREA, 2012). A importncia de se conhecer cada vez mais o mecanismo em que se processa a criao e transferncia do conhecimento nas organizaes ser um fator vital para sua sobrevivncia e expanso. O fato de que as instituies tero que ter um pleno entendimento
De acordo com MEARS (1993:12), a gesto de qualidade total um sistema permanente e de longo prazo, voltado para o alcance da satisfao do cliente atravs de um processo da melhoria de contnua dos produtos e servios gerados pela empresa. Sendo que, de carter geral, uma gesto pela qualidade total que efetivamente tenha controle sobre a qualidade, tem como necessidade, incluindo gerentes, lderes, supervisores, trabalhadores e seus executivos, na busca do objetivo de melhoria contnua.
4

28

das relaes humanas e de comportamento das pessoas no ambiente de trabalho, ser decisivo no impacto dos resultados organizacionais e precisar ser observado e pesquisado detalhadamente para que as empresas assegurem seu posicionamento (CORREA, 2012). Lder aquele que desperta o sentimento de estar no mesmo barco. Cria um clima em que erro admitido, algo que faz parte do jogo, tanto para lderes quanto para os seguidores. Num ambiente que muda com tanta intensidade, quem pode garantir a segurana dos passos seguintes? O erro passa a ser encarado sob um novo ngulo, como fator inerente ao aprendizado. Wolf (2001) diz que, uma das caractersticas do lder cometer falhas com maior freqncia: "no d para ter sucesso sem ter um fracasso". Lderes esto dispostos a correr riscos. O que no quer dizer que sejam irresponsveis, eles analisam cuidadosamente as possibilidades, mas tm uma viso diferenciada. Wolf (2001) enfatiza, "Lderes perguntam o que tm a ganhar, ao invs de pensar no que tm a perder". O lder procura alcanar altos padres de desempenho e de avaliao. Busca a excelncia, a eficcia, a produtividade e a qualidade. Assume responsabilidade e cuida do negcio como se fosse propriedade sua e est voltado para a obteno de resultados. Tem um profundo orgulho do seu trabalho e da sua equipe. No individualista e quase nunca usa a primeira pessoa no singular. E como diz Bennis (2000) "Funcionrios so excessivamente administrados e pouco liderados". O Quadro 2 a seguir ilustra esta afirmao. ADMINISTRADORES Administram Copiam Mantm Enfocam Sistemas, Estruturas Confiam em controles Perguntam "COMO" e "QUANDO" Fazem as coisas de forma certa So obedecidos
Quadro2: Comparao entre administradores e lderes Fonte: CORRA (2012: p.53)

LDERES Inovam So originais Desenvolvem Enfocam pessoas Inspiram confiana Perguntam "O QUE" e "POR QUE" Fazem as coisas certas So respeitados

29

preciso destacar no lder, entre outras coisas, que precisa ser humilde, precisa saber lidar com as crticas, sempre que possvel, transformando-as em aprendizado. O lder precisa agir como um educador e sempre se lembrar da importncia do seu exemplo para o grupo.

30

PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

5.1. Projetos e Tecnologia da informao


5.1.1. Tecnologia da Informao

As organizaes esto Cada vez mais buscando o uso cada vez mais amplo e intenso da Tecnologia da informao (TI), utilizando-a como uma grande ferramenta, que muda as bases de competitividade, operacionais e estratgicas das empresas. Estas organizaes passaram a criar suas estratgias e realizar seu planejamento com os olhos voltados para o futuro, tendo como base principal a TI, em benefcio de seus impactos empresariais e sociais (ALBERTIN, 1999). O ambiente empresarial em nvel nacional e mundial tem passado por grandes transformaes nos ltimos anos, as quais tm sido relatadas como diretamente relacionadas com a TI. Esta relao junta desde o aparecimento de novas tecnologias, ou novas aplicaes, para acatar a necessidade do novo ambiente, ate o surgimento de oportunidades criadas pelas novas formas de sua aplicao ou novas tecnologias. Nesse novo ambiente, empresas de muitos setores tm avaliado como imprescindvel a realizao significativa dos investimentos em TI, passando a ter seus servios, produtos e processos fundamentalmente apoiado nessa tecnologia. Os administradores tm buscado mais e mais os aspectos dos projetos de TI e o conhecimento do valor estratgico dessa tecnologia, levando em conta suas particularidades e as melhores prticas de seu gerenciamento, observando que esse conhecimento primordial, pela dependncia cada vez mais significativa que as empresas tm de TI e pelo investimento que este conhecimento representa (RAE, 2001: p. 43). A implementao e o desenvolvimento de aplicaes de TI numa organizao apresentam suas prprias caractersticas as quais merecem ser analisadas e planejadas de acordo com o ambiente. No se pode agir da mesma forma e executar as mesmas atividades de um modo similar, de um projeto para outro. vivel, porem, apontar as variveis e os fatores de sucesso que precisam ser apreciados e estudados no processo de implementao e desenvolvimento de aplicaes de TI ou ainda na construo de cenrios alternativos no planejamento de TI. Todo projeto deve levar em conta o seu valor de acordo com a companhia para a qual est sendo realizada para o seu planejamento, sua execuo e aprovao, o que torna a determinao eficaz do seu valor estratgico de TI imprescindvel (RAE, 2001: p. 43) A TI tem um cenrio de ser uma das principais e mais poderosas influncias no planejamento das organizaes. Segundo Baldwin (1991), as diretrizes fundamentais da

31

mudana so tecnolgicas e irreversveis. As modernas tecnologias de informao e de comunicao permitem melhorar a qualidade de vrios aspectos de negcio. Alm disso, as mudanas em um setor so consideradas de grande influencia na situao atual e tendncias para a utilizao de TI nos demais setores. Na realizao de estudos sobre fatores de sucesso da administrao de TI, as organizaes nacionais utilizam largamente a TI para unir suas vrias reas, clientes e fornecedores, processar um grande nmero de transaes e atender a um nmero de clientes de forma segura, gil e, na maioria das vezes, personalizada (ALBERTIN, 1999). Apte et. al. (1990) discute que os setores tm vivido um perodo de turbulncia nos ltimos anos e que essa turbulncia ir prevalecer nas prximas dcadas. As mudanas que mais vem afetado os setores tem relao com a regulamentao dos marcados as preferncias dos consumidores e a tecnologia.
5.1.2. Valor Estratgico de TI

A evoluo constante dos negcios, economias e mercados dos ltimos tempos gera uma turbulncia acentuada. Como argumentado por Drucker (1980, p.33), nesses tempos uma empresa deve manter-se gil, forte e sem gordura, capaz de suportar esforos e tenses e capaz tambm de se movimentar rapidamente para aproveitar as oportunidades. Com isso, a TI pode ser um fator decisivo para o sucesso ou fracasso de uma empresa, agregando agilidade, flexibilidade e fora para a organizao, ao invs de ficar esperando suas realizaes ou inseguranas quanto a seu apoio. Morton (1991, p. 11-18) demonstra o estudo sobre a administrao e TI, no qual considera dois fatores bsicos: (1) o ambiente de negcio e continuar turbulento; e (2) a TI continuar sua rpida evoluo pelo menos durante as prximas dcadas..Madnick (1991, p. 27-30), declara que as oportunidades de TI e as foras de negcio vo levar a uma grande conectividade, possibilitando novos modos de relacionamentos entre as organizaes e elevando a produtividade dos grupos. A tendncia que a TI no ir deixar simplesmente tudo automatizado o que j existe hoje em dia. Segundo as predies de Malone, Yates e Benjamin (1987), no ficar esperando que o mundo interconectado eletronicamente de amanha se transforme em uma verso mais gil e mais eficiente daquele que j conhecemos nos dias de hoje. Ao contrario, necessrio aguardar transformaes fundamentais, com mercados e empresas organizando o fluxo de bens e servios na mesma economia.

32

5.1.3. Projetos de TI

Os esforos das organizaes para usar assimilar a TI so feitos na forma de projetos de TI. Essa resposta necessidade da organizao mostra caractersticas que englobam a qualidade, com a existncia de um objetivo j determinado, com oramento, prazo, incertezas, urgncias e complexidade. As empresas, no desempenho do seu trabalho, normalmente, contam com projetos e operaes. As operaes tm como caracterstica principal serem repetitivas e contnuas, ou, de outro modo, so regulares e infinitas. Alguns autores as chamam de atividades funcionais (RAE, 2001). De acordo com Kerzner (1995), os projetos tm como caracterstica essencial serem nicos e temporrios, ou seja, eles so regulares e finitos, com a viso no desenvolvimento de um novo servio ou produto. A administrao desse empenho organizacional caracterizada como Gerncia de Projetos. Projetos tm qualidades que diferenciam das operaes, e Gerncia de Projetos tem qualidades prprias e requer uma capacidade adequada. Segundo o PMI (1998), o aperfeioamento da aptido de gerenciar um projeto precisa se basear no seu grande conhecimento de caractersticas prprias e conceitos, baseando tambm nos fatores de sucesso de gerncia de projetos e nas suas particularidades. O aperfeioamento dos conceitos e caractersticas completa-se com o intenso entendimento de certas funes administrativas da gerencia de projetos, entre elas o acompanhamento e o planejamento. Da mesma forma, outros temas precisam ser catalogados com sua gerencia, tais como ambigidade e percepo, o conceito de paradigma, software de suporte a gerencia de projetos na natureza da Internet, as tcnicas de planejamento e reviso, etc.
5.1.4. Variveis de Projetos de TI

O uso de tecnologia da informao traz uma mudana, muito das vezes profundas, na organizao, que preciso ser preparada e planejada para que se conquiste o seu sucesso. O pouco entendimento no processo de interveno, pelos expressivos nmeros de seus lideres, tem sido acatado como uma das suas principais causas de fracasso. Os pontos relevantes do processo de interveno nas empresas, chamados de variveis, necessita de um estudo e um tratamento para a criao de um ambiente propcio para o sucesso (ALBERTIN, 1996). Essas variveis foram qualificadas em trs categorias: cenrio, atores e planejamento da interveno.

33

Ao abordar a categoria cenrio devemos falar sobre as variveis de histria da organizao, que a propenso ao uso da TI construda com o tempo da histria da organizao; sendo um reflexo das suas atitudes diante novos desafios na tecnologia, podendo ser compreendida por meio dos produtos de TI, de estgios de uso de TI da organizao, entre outras teorias. Para as chances de sucesso com a implementao da TI aumenta, a organizao tem que estar preparada, esperando o momento certo. Tambm citaremos a estratgia de negcio aondea organizao necessita tomar como base aonde quer chegar e como far para estipular suas prioridades e decidir que TIs vo ser importantes para isso. Por outro lado, a rea de TI necessita compreender da organizao do negcio e tambm da organizao, para poder sugerir sua aplicabilidade, tanto para a estratgia de competio da organizao como para a operacionalizao. Assim como todas as outras reas e a alta gerencia necessitam ter conhecimento da TI para compreender e aproveitar a sua potencialidade. A importncia do projeto necessrio entender como importante para a organizao, a TI a ser implementada, seja ela na sua estratgia de competio como na sua operacionalizao. bastante complicado obter sucesso na implementao de uma TI onde a organizao no leva em considerao e percebe como importante e fundamental. Os conflitos so todos aqueles existentes na organizao que devem ser entendidos e sempre que possvel eliminado. A TI que for implementada em um ambiente de muitos conflitos, ir refletir estes conflitos na prpria TI. Para finalizar a varivel cenrio falaremos de recursos aondea TI de uma organizao pode ser avaliada como um investimento que precisa de um determinado nmero de recursos sejam eles humanos, matrias, financeiros, etc., sendo extremamente difcil us-la sem sua disponibilidade correta. preciso, porm, que se assegure a sua necessidade comprovada por meio de benefcios organizacionais, intangveis ou tangveis. Ao entrar na categoria de atores colocamos as variveis de apoio da alta gernciaque em um projeto de TI pode ter grandes chances de fracasso, se a TI no achar um suporte de um executivo da organizao com poder necessrio para garantir sua continuidade e os recursos necessrios. Alm do apoio em relao ao poder, essa alta gerncia precisa deixar bem clara a sua convico do valor do projeto para a estratgia do negcio por meio de suas atitudes, o que inclui o aspecto no que se diz sobre alinhamento estratgico. O patrocinadoronde preciso que um executivo tenha o papel de patrocinador do projeto de TI, que, com a atitude necessria, mostre a importncia do projeto e tambm da

34

prpria TI, que garanta sua continuidade com a alta gerencia e que resolva os conflitos que podem surgir entre os patrocinadores. A equipe precisa trabalhar com um objetivo comum e de forma coesa. Essa unio tambm deve existir entre as equipes e os patrocinadores. Os usurios que utilizamasua experincia a e cultura no manuseio da TI devem ter compatibilidade com o projeto a ser executado, bem como a prpria rea de TI e viceversa. A capacitaoda parte dos membros envolvidos no projeto de TI, preciso ter uma capacitao tcnica e funcional em compatibilidade com as necessidades da organizao e com as caractersticas da TI, ou terem um plano para adquirir esta necessidade no tempo adequado. Para ltima categoria planejamento da interveno foram selecionadas as variveis de impactos sociais que descreveo modo de trabalhar dos participantes da organizao e o seu ambiente social, so afetados por todas as implementaes de TI. Os impactos precisam ser previstos, estudados e trabalhados por meio de envolvimento, esclarecimento, retirada de medos e dvidas, facilitadores de mudana, entre outros. A estratgia de interveno est relacionadocom os impactos futuros e o conhecimento das organizaes, necessrio criar estratgias de interveno e proceder ao planejamento feito. A preveno preciso estudar os impactos e a organizao para construir as atividades necessrias para se proteger contra as possveis barreiras e derrotar as inevitveis. O esclarecimento e envolvimento onde colocado que qualquer organizao tem que saber qual a importncia da TI e do projeto, se envolvida no esforo comum e adquirir noo das suas informaes relevantes. Essa importncia pode ser conquistada por meio de treinamento, encontros formais ou informais, reunies, entre outros. Para finalizar as variveis temos a disseminao e desmistificao esclarece paraqualquer planejamento de interveno elaborado para a implementao de TI precisa considerar a disseminao da cultura de TI, assim como sua desmistificao, para que possa garantir a eliminao de possveis resistncias e um bom entendimento. 5.2. O ciclo e as fases de um projeto de TI Os projetos e seu gerenciamento exercidos em um ambiente muito amplo que apenas de um projeto. O entendimento desse contexto mais amplo beneficia para que o

35

trabalho seja alinhado aos objetivos da empresa e gerenciado por meio das metodologias e prticas escolhidas pela organizao. O ciclo de vida do projeto para o PMI (2004) consiste nas fases do projeto que geralmente so seqenciais e que s vezes se sobrepem, cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organizao(es) envolvida(s) , a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao, indstria ou tecnologia empregada. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e um fim definidos, as entregas e atividades especficas conduzidas neste nterim podero variar muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho especfico envolvido.
5.2.1. Caractersticas do ciclo de vida do projeto

Os projetos variam em tamanho e complexidade. No importa se grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a estrutura de ciclo de vida a seguir: 1. 2. 3. 4. Incio do projeto; Organizao e preparao; Execuo do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.

Esta estrutura genrica de ciclo de vida freqentemente referenciada na comunicao com a alta administrao ou outras entidades menos familiarizadas com os detalhes do projeto. Esta viso de alto nvel pode oferecer um quadro de referncia comum para comparao de projetos mesmo que, em sua natureza, eles no sejam semelhantes. A estrutura genrica do ciclo de vida geralmente apresenta os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atingem um valor mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme o projeto finalizado conforme apresentado com a linha na Figura 1.

36

Figura 1: Nvel tpico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida. Fonte: PMBOK, p.22

A Figura 2 mostra a influncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores durante o incio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.A capacidade de influenciar as caractersticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino. J os custos das mudanas e correes de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do trmino.

Figura 2: Impacto da varivel com base no tempo decorrido do projeto. Fonte: PMBOK, p.22

Dentro do contexto da estrutura genrica do ciclo de vida, um gerente de projetos pode determinar a necessidade de um controle mais eficaz sobre certas entregas. Projetos grandes e complexos em particular podem requerer este nvel adicional de controle. Nestes casos, o trabalho realizado para atingir os objetivos do projeto pode se beneficiar com a diviso formal em fases (PMI, 2004).

37

5.2.2. Relaes entre o ciclo de vida do projeto e do produto

O ciclo de vida do produto consiste em fases do produto, geralmente seqenciais e no sobrepostas, determinadas pela necessidade de produo e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto geralmente a retirada de circulao do produto. Geralmente o ciclo de vida de um projeto est contido em um ou mais ciclos de vida do produto. necessrio ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. Todos os projetos tm um fim ou objetivo, mas nos casos onde o objetivo um servio ou resultado, pode-se definir um ciclo de vida para o servio ou resultado em vez de um ciclo de vida de produto. Quando a sada do projeto est relacionada a um produto, existem muitas relaes possveis. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo produto pode ser um projeto em si. Ao mesmo tempo, um produto existente pode se beneficiar de um projeto para o acrscimo de novas funes ou caractersticas, ou pode-se criar um projeto para desenvolver um novo modelo. Vrios aspectos do ciclo de vida do produto prestam-se execuo como projetos; por exemplo, a realizao de um estudo de viabilidade, a conduo de pesquisas de mercado, a execuo de campanhas publicitrias, a instalao de um produto, realizao de dinmicas de grupo e de avaliaes de produtos em mercados de teste, etc. Em cada um destes exemplos, o ciclo de vida do projeto difere-se do ciclo de vida do produto. Como um produto pode ter muitos projetos associados a ele, possvel obter ganhos de eficincia adicionais gerenciando-se todos os projetos relacionados em conjunto. Por exemplo, uma srie de projetos distintos pode ser relacionada ao desenvolvimento de um novo automvel. Cada projeto pode ser distinto, mas ainda assim contribuir com uma entregachave necessria para levar o automvel ao mercado. A superviso de todos os projetos por uma autoridade superior pode aumentar significativamente a probabilidade de sucesso (PMI, 2004)
5.2.3. Fases do projeto

As fases do projeto so divises de um projeto onde controle adicional necessrio para gerenciar de forma efetiva o trmino de uma entrega importante. Geralmente as fases so terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situaes . A natureza de alto nvel das fases de um projeto as torna um elemento do ciclo de vida do projeto. Uma fase no um grupo de processos de gerenciamento de projetos.

38

A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado dependem do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. Independentemente do nmero de fases que compem um projeto, todas tm caractersticas semelhantes. Quando as fases so seqenciais, o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferncia ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fase. O final desta fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento e de modificao ou trmino do projeto, caso necessrio. Esses pontos tambm so chamados de sadas de fase, marcos, passagens de fase, passagens de estgio, portes de deciso ou pontos de trmino. O trabalho tem um foco diferente de quaisquer outras fases. Isso geralmente envolve diferentes organizaes e conjuntos de habilidades. A principal entrega ou objetivo da fase requer um grau superior de controle para ser atingido com sucesso (PMI, 2004). Embora muitos projetos possam ter nomes de fases similares com entregas similares, poucos so idnticos. Alguns tero somente uma fase, conforme exibido na Figura 3 um exemplo para gesto da instalao de uma rede de telecomunicaes.

Figura 3: Exemplo de projeto de fase nica. Fonte: PMBOK, p.23

O PMI (2004) afirma que: No h uma forma nica de definir a estrutura ideal para um projeto. Embora prticas comuns no setor normalmente levem utilizao de uma estrutura preferida, projetos no mesmo setor, ou mesmo dentro da mesma organizao, podem apresentar variaes significativas. Algumas organizaes estabeleceram polticas que padronizam todos os projetos, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento escolha as polticas mais apropriadas para seu projeto especfico. Por exemplo, uma

39

organizao pode tratar um estudo de viabilidade como uma tarefa rotineira da fase prprojeto, outra pode tratar o mesmo estudo como a primeira fase de um projeto e uma terceira pode tratar o estudo de viabilidade como um projeto distinto e independente. Da mesma maneira, uma equipe de projeto pode dividir um projeto em duas fases onde uma equipe diferente pode escolher gerenciar todo o trabalho como uma nica fase. Muito depende da natureza do projeto especfico e do estilo da equipe de projeto ou da organizao.
5.2.3.1. Governana de projetos do ciclo de vida

A governana de projetos proporciona um mtodo abrangente e slido de controle e garantia de sucesso do projeto. O enfoque da governana do projeto deve ser evidenciado no plano de gerenciamento do projeto. A governana do projeto deve se ajeitar ao contexto mais amplo do programa ou da instituio patrocinadora. Considerados tais impedimentos e as limitaes adicionais de tempo e oramento, cabe ao gerente de projetos e equipe de gerenciamento produzir o mtodo mais adequado de execuo do projeto. Decises devem ser adotadas sobre quais pessoas sero envolvidas, os recursos que sero necessrios e qual a abordagem geral seguida para o trmino do trabalho. Uma considerao que deve ser relevante se haver mais de uma fase envolvida e, caso seja afirmativo, determinar a composio de fases particular do projeto individual. A estrutura de fases proporciona uma base formal para o domnio. Cada fase formalmente iniciada para explicitar o que permitido e esperado dela. Uma anlise do gerenciamento costuma ser realizada para chegar a uma deciso sobre o incio das atividades de uma fase. Isso se aplica em particular quando uma fase precedente ainda no foi concluda. Um exemplo seria quando uma organizao elege por um ciclo de vida em que mais de uma fase do projeto progrideconcomitantemente. O incio de uma fase tambm o perodo de revalidar velhas premissas, analisar riscos e definir mais detalhadamente os processos indispensveis para realizar a(s) entrega(s) da fase. Por exemplo, se uma fase particular no exigir a aquisio de novos materiais ou equipamentos, no ser necessrio executar as atividades ou processos de aquisio. Uma fase de projeto comumente concluda e formalmente finalizada com uma reviso das entregas para que se gere o trmino e a aceitao. Pode ser alcanada uma anlise de final de fase com os objetivos ajustados de se obter autorizao para encerrar a atual e iniciar a seguinte. O final de uma fase representa um alvo natural de reavaliao do esforo em curso e de modificao ou trmino do projeto, se necessrio. Considera-se uma boa prtica avaliar as principais entregas e o comportamento do projeto at a data em questo para a)

40

determinar se o projeto deve continuar para sua prxima fase e b) detectar e corrigir erros de forma eficaz. A formalizao do trmino da fase no inclui essencialmente uma autorizao da seguinte. Por exemplo, se o risco avaliado grande demais para que a progresso do projeto seja aceita ou se os objetivos no forem mais necessrios, uma fase poder ser terminada com a deciso de no se iniciar qualquer outra fase subseqente (PMI, 2004)
5.2.3.2. Relaes entre fases

Quando os projetos tm vrias fases, estas so parte, em geral, de um processo seqencial projetado para garantir um controle adequado do projeto e obter o produto, servio ou resultado desejado. Contudo, h situaes em que um projeto pode se beneficiar de fases sobrepostas ou simultneas. H trs tipos bsicos de relaes entre fases so elas relao sequencial, relao sobreposta e relao iterativa. Para o PMI (2004) uma relao sequencial, em que uma fase s poder iniciar depois que a anterior terminar. A natureza passo a passo desta abordagem reduz incertezas, mas pode eliminar opes de reduo do cronograma. O projeto com trs fases normalmente tem duraes ou extenses diferentes. A Figura 4 apresenta um exemplo para a limpeza de um depsito de resduos perigosos, aonde uma fase depende totalmente do trmino da anterior, que no caso, ser verificar o que necessrio para retirar os resduos, para depois providenciar a remoo desses resduos e assim terminar com a fase paisagem do local.

Figura 4: Exemplo de um projeto de trs fases. Fonte: PMBOK, p.26

Uma relao sobreposta, em que a fase tem incio antes do trmino da anterior. s vezes, ela pode ser aplicada como um exemplo da tcnica de compresso de cronograma denominada paralelismo. As fases sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subseqente progrida antes que informaes precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior. A Figura 5 apresenta as fases de construo de uma nova fbrica, que representa bem uma relao sobreposta, pois pode comear com o designer da fabrica, mas a base da construo j pode comear a ser realizada.

41

Figura 5: Exemplo de um projeto com fases sobrepostas. Fonte: PMBOK, p.26

Uma relao iterativa, em que apenas uma fase est planejada a qualquer momento e o planejamento da prxima feito medida que o trabalho avana na fase atual e nas entregas. Esta abordagem til em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rpida transformao, como pesquisas, mas pode reduzir a capacidade de fornecer um planejamento de longo prazo. Nesses casos, o escopo gerenciado por entregas contnuas de incrementos do produto e priorizao dos requisitos para minimizar riscos do projeto e maximizar o valor comercial do produto. Essa relao tambm pode fazer com que todos os membros da equipe (por exemplo, projetistas, desenvolvedores, etc.) tenham que ficar disponveis durante todo o projeto ou, pelo menos, por duas fases consecutivas. Em projetos de vrias fases, pode ocorrer mais de uma relao entre as mesmas durante o ciclo de vida do projeto. Consideraes como, por exemplo, o nvel de controle necessrio, a eficcia e o grau de incerteza determinam a relao a ser aplicada entre as fases. Com base nessas consideraes, todas as trs relaes podem ocorrer entre fases diferentes de um nico projeto (PMI, 2004). 5.3. O conceito de sucesso em projetos Um projeto por definio refere-se como um empreendimento temporrio, com o intuito de criar um servio, produto ou resultado nico (PMI, 2004). Porem, como se define o conceito de sucesso? A busca por esta definio pode ser um dos temas mais debatidos na rea de gerncia de projetos. Particularmente em TI, onde ate mesmo as prprias mtricas que aceitariam a medio de sucesso tem que ser acordadas. De acordo com o dicionrio Michaelis, esta palavra sucesso tem o seguinte significado: su.ces.so: sm (latsuccessu): 1 resultado bom ou mau de um negcio. 2

42

concluso. 3. xito, resultado feliz.. Na gerencia de projetos, normalmente, so apresentados quatro fatores primrios a serem vistos relativamente definio de sucesso: 1. 2. 3. 4. Escopo: projeto entregou ou no toda a especificao prevista; Custos: projeto dentro ou no do oramento previsto; Tempo: projeto dentro ou no do cronograma previsto; Quantidade: projeto entregue ou no com qualidade aguardada.

Mas nada do que foi dito adianta se no incluirmos tambm a satisfao do cliente na sua viso de como o projeto foi entregue. Um fato curioso que os quatro fatores acima podem ser alcanados sem que o projeto tenha sido qualificado como um sucesso do ponto de vista do cliente. E o oposto tambm valido: alguns destes pontos acima podem no ser alcanados, mas mesmo assim o cliente pode qualificar o projeto sendo um sucesso. Segundo Shenhar (1997), um engenheiro poderia achar que certo projeto obteve sucesso tcnico, enquanto que o departamento de finanas poderia achar que contabilmente o projeto no foi muito satisfatrio em termos de seu resultado financeiro. O gerente de recursos humanos poderia achar que teve muito desgaste do time envolvido enquanto que o diretor da empresa poderia interpretar que o projeto foi um sucesso por ter agregado valor em relao aos seus objetivos estratgicos. Com outras palavras, a medio do sucesso no to trivial e depende de quem est analisando o projeto. Pode ser tambm que o sucesso seja visto de um modo diferente em funo do momento e do tempo em que est sendo analisado (CLELAND, 1999). Essas e outras caractersticas de medio citam que as mtricas de sucesso so fortemente dependentes de variveis na maioria das vezes complicadas de serem analisadas e muito alem da medio padro englobando: tempo, escopo custo e qualidade. Em seu artigo, com referencia em uma pesquisa com mais de 182 empresas de diferentes segmentos, Shenhar (1997) sugere um modelo de percepo do sucesso em projetos, considerando dimenses bem concretas envolvendo o grau do valor do projeto em funo de seu impacto estratgico e tambm o tempo de analise do seu resultado. Este modelo busca juntar algumas mtricas j acompanhadas em quatro grandes pilares: impacto no cliente (resultado, satisfao), eficincia do projeto (escopo, custo, tempo e qualidade), preparao para o futuro (evoluo, suporte a infra estrutura, etc.) e sucesso nos negcios (taxa de retorno, retorno no investimento, etc.), conforme mostrado no grfico a seguir.

43

Figura 6: Importncia relativa das dimenses de sucesso Fonte: Adaptado do artigo de MappingtheDimensionsof Project Sucess de Aaron Shenhar, 1997, p.12

Analisando mtricas de sucesso em relao a sua importncia em cada dimenso e ao tempo analisado, tende-se a ficar mais claro a dificuldade de obter um sentimento completo de sucesso num projeto. Ainda mais se tratando de TI, que trabalhar-se em constante clima de transformao para um melhor encaixe dos diversos desafios impostos hoje pelo mercado, pela sociedade e pelo cliente. A rea de TI acaba movimentando-se como uma espinha dorsal de novas iniciativas em vrias empresas, tanto do ponto de vista de inovao como do ponto de vista de sistemas que traduzem em fato as necessidades de negcio. 5.4. Fatores de sucesso em um projeto Os projetos, na maioria das vezes, costumam a sair dos trilhos. Este problema acaba virando uma regra, mas possvel reduzir o nmero de projetos com dificuldades insolveis. Mesmo com muitos fatores que afetam o sucesso de um projeto, os fracassados na maioria das vezes decorrem de planejamentos falhos, que por muitas vezes no consideram restries simples no projeto. O setor de TI obtm dados histricos de grande desvantagem em relao aos outros segmentos mais avanados na nossa economia. Exemplo disso o setor de construo civil, onde normalmente os empreendimentos acontecem no prazo estipulado, dentro do oramento e que no desmoronem depois de concludo. Uma das razoes deste fato o reconhecimento em funo do tempo gasto que gasto com detalhes do desenho do empreendimento antes mesmo da sua construo. Este desenho precisa estar estvel num determinado momento para que possa ser construdo. A flexibilidade de mudana, apesar de existir, bem menor durante o seu desenvolvimento. Quando os olhos so voltados para

44

projetos baseados em tecnologia de informao (TI) essa lgica no sempre a mesma. At mesmo na constante mudana que o ambiente de negocio se impe a realidade das corporaes e a velocidade de evoluo que a tecnologia da informao teve que mostrar para acomodar estas mudanas de um jeito mais malevel. No existe outro setor que tenha evoludo e desenvolvido tanto e num ritmo acelerado quanto o de tecnologia (IEEE, 2001). Particularmente, quando se tem referencia a desenvolvimento de software, esta evoluo monstruosa teria que ocasionar conseqncias, principalmente quando se refere taxa de sucesso em projetos.

Figura 7: Taxa de Sucesso em Projetos de TI Fonte: Adaptado do CHAOS Chronicles v.3 do StandishGroup, 2003, p.215

De acordo com a chamada Crnica do CHAOS v.3 do StandishGroup, conforme demonstrado na FIG. 7, a taxa de sucesso em projetos de TI ainda baixa. De 600.000 projetos que foram analisados, apenas 34% do que se iniciaram obtiveram sucesso entre os anos de 2001 e 2003. Uma melhoria de 100% sob o mesmo relatrio em sua viso anterior, mas considerado insuficiente de acordo com o total de projetos em amostra.Nesta mesma pesquisa, ainda tem-se em mais da metade dos projetos, algum problema ligado a prazo, oramento ou escopo, conforme possvel observar na Figura 7 (COMPUTERWORLD, 2012). Se fosse entendido que o modo que as empresas tm de chegar aos seus objetivos estratgicos se da por meio de projetos (RAD, 2002), e tambm que a rea de TI trabalha como um meio viabilizado de diversas destas aes, as tavas mostradas acima podem ser consideradas como alarmantes. O chamado departamento da informtica de uma empresa no trabalhar por ela mesma. No geral praticamente sempre voltado a projetos, visando servir as demais reas da empresa com a melhor forma que existe, atendendo suas diversas necessidades de negcios.

45

Com base em um estudo do StandishGroup (2003), certos fatores podem ser considerados relevantes para que o projeto tenha um sucesso esperado. importante saber que segundo seu relatrio, o comparecimento destes fatores no garante o projeto por si s, mas tem tendncia a aumentar suas chances. Um resumos destes fatores de sucesso pode ser notado no Quadro 3 seguir:

Quadro3: Fatores de sucesso em projeto Fonte: Adaptado do CHAOS Chronicles v.3 do StandishGroup, 2003, p. 219

Tomando como base de uma anlise, cada fator mostrado nos leva a crer que um projeto de tecnologia da informao, assim como outros projetos, bastante dependente de pessoas. Com isso, os trs primeiros fatores de sucesso marcam diretamente para uma varivel das mais complicadas de serem controladas: seres humanos. fundamental o envolvimento do usurio do projeto, no s porque ele ser o consumidor do produto final, mas tambm por ter o intuito de participar ao mximo do planejamento relativo ao sistema ou paralelo ao que ser desenvolvido. bastante comum os usurios considerarem muito cara essa rea de TI ou muito lenta para as suas necessidades. (HALLOWS, 1998). Com a participao do usurio desde o inicio do projeto ate o termino do mesmo passando por todo o ciclo de vida do seu desenvolvimento, novas formas criativas de implementao so descobertas, assim como a sua impresso tambm muda. fundamental que os usurios que realmente esto entendidos do problema a ser resolvido sejam envolvidos e faam parte do processo. No histrico, a rea tecnolgica reconhecida por dar solues prprias e as vezes no muito bem integrada com os negcios da empresa. Por outro lado, a rea da tecnologia da informao tambm sofre quando recebe pedidos de sistemas de clientes internos que no necessariamente sero os usurios finais dos seus produtos. Este fato tem a tendncia de gerar conflitos que podem levar ao fracasso do projeto. Com isso, sem o envolvimento correto do usurio, a dificuldade de mensurar o que e o que no importante a ser implementado fica

46

cada vez maior. A comunicao da equipe, do gerente de projeto e dos usurios de extrema importncia para a anlise de requisitos e o planejamento do projeto, bem como servir de base para um futuro controle de sua implantao, manuteno e gerencia de mudanas (CLELAND, 1999). Outro ponto de extrema importncia trata do suporte executivo aos projetos de tecnologia da informao. Com base no relatrio do StandishGroup(2003), uma identificao correta dos patrocinadores do projeto e o apoio, garantem a prpria viabilidade do mesmo, pois so estas pessoas que autorizam o inicio e passam a viso do projeto. Patrocinadores no tomam posse do papel de gerente, mas devem direcionar os gerentes quando necessrio, acompanhar o seu andamento e o seu desenvolvimento, zelando pela sade dos objetivos do projeto (CLELAND, 1999). Ainda no que diz respeito disputa de recursos, crucial a atuao dos patrocinadores. Normalmente so os gerentes de projetos que enfrentam o problema de ter determinada responsabilidade a uma determinada iniciativa, mas no necessariamente a autoridade diante os recursos necessrios a estas iniciativas. Fatores como este podem comprometer o sucesso do projeto, que podem ser corrigidos e amenizados com a correta atuao do corpo executivo arbitrando e suportando possveis disputas por recurso em uma organizao (PMI, 2004). Ter um experiente gerente de projetos tambm considerado como um fator relevante no sucesso de um projeto, segundo o relatrio do StandishGroup (2003). Na verdade, de acordo com o mesmo relatrio, a comunidade de TI ainda est comeando a entender o verdadeiro papel do gerente de projetos. Com outras palavras, porque no responsabilizar os programadores para que desenvolvam o produto e que os usurios os utilizem? Porque incluir mais uma varivel duvidosa, que certamente vai trazer mais burocracia e menos velocidade para o projeto? Essas perguntas ainda se propagam em diversas organizaes que no sabem reconhecer o real papel do gerente como organizador, integrador e principal responsvel pelo projeto, mas este cenrio esta mudando aos poucos. A importncia do gerente cada vez mais ntida, principalmente quando se trata de caractersticas como: Conhecimento de negcio, habilidades interpessoais, metodologia e conhecimento gerencial (FRAME, 1999). Outros fatores que tambm esto citados na pesquisa apontam que infra-estrutura, requerimentos, objetivos evidentes, padres e processos tambm so de suma importncia para o sucesso de um projeto. Todos estes fatores juntos em um ambiente de TI podem ser qualificados por meio do nvel de maturidade que estes ambientes apresentam. Em tese,

47

quando maior a maturidade, maior ser a probabilidade do sucesso em um projeto (KERZNER, 2003). Com outras palavras, um ambiente bem maduro pressupe a presena de certos controles e procedimentos que faz toda a diferena e que pode ajudar no aumento da taxa de sucesso em projetos de TI. Para aperfeioar, necessrio antes conhecer o ambiente, procurar saber como ele funciona e passar a medir de uma forma sistemtica a sua evoluo. Um modo que permita medir esta maturidade e esquematizar metas de evoluo pode ajudar e muito o desenvolvimento de uma empresa quanto aos seus projetos de tecnologia da informao (FIORINI, 2002).

48

ESTUDO DE CASO: LIDERANA EM PROJETOS DE TI

6.1. O papel e a Importncia da liderana para o sucesso de um projeto De acordo com o guia PMBOK(2008)5, o projeto para ser bem sucedido precisa da habilidade slida de liderana. Liderana essa de suma importncia em todas as fases em um ciclo de vida de um projeto.
Durante todo o projeto, os lderes de uma equipe do projeto so responsveis pelo estabelecimento e manuteno da viso, da estratgia e das comunicaes, gerando confiana e desenvolvimento da equipe, influenciando, mentoreando e monitorando 6 e avaliando o desempenho da equipe e do projeto . (PMBOK,2008)

O sucesso na liderana do projeto exige pelo menos de dois fatores que acabam no sendo providenciados: o poder concedido ao lder e o tempo dado a ele para executar esse poder. Estes dois fatores, por sua vez, precisam do apoio da alta direo e sero importantes para que o lder possa exercer os prprios comportamentos gerenciais. Barnes, (1999) enumera esses elementos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Organizar e Planejar; Solucionar os problemas; Reunir e avaliar informaes do andamento do projeto; Incentivar a socializao (networking); Realizar a disseminao das informaes de forma eficaz; Comunicar de forma clara o que se espera das partes envolvidas; Servir de inspirao para toda a equipe (motivao); Gerenciar conflitos / Desenvolver a equipe; Ajudar os membros da equipe;

10. Antes de qualquer mudana, consultar as pessoas afetadas; 11. Reconhecer as contribuies dadas; 12. Desenvolver competncias na equipe; 13. Recompensar; 14. Delegar.

5Project

Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edio, p. 240. 2008. 6Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) Quarta Edio, p. 409. 2008.

49

6.2. A temporalidade dos projetos em relao liderana O ambiente dinmico de projetos uma base de conflito. O comprometimento de executar certas tarefas tem um lugar e um tempo para a atividade. Alteraes de mudanas de tarefas e prazos podem ser fontes de desapontamento quando se tem pouca flexibilidade. Geralmente, os gerentes funcionais tm dificuldades com mudanas em um cronograma dinmico quando esto realizando recursos na tarefa. Com o objetivo de minimizar este tipo de conflito, os lderes de projeto adotam uma ou mais formas de resolv-lo de forma eficaz e com agilidade. H cinco mtodos para lidar com esses conflitos (CLELAND, 2007): 1. Retirada: ao protelatria, o lder geralmente se desliga do conflito percebido ou do conflito real. Essa ao no esclarece e nem resolve o conflito. um mtodo ineficaz de controlar o conflito. 2. Apaziguamento: uma forma de tentativa de convencer as partes envolvidas no projeto, que o conflito no existe. Assim como a forma de conflito anterior, esta forma tambm ineficiente. Esse o tpico caso que chamamos de colocar panos quentes. 3. Conciliao: faz com que cada uma das partes envolvidas no projeto ceda alguma coisa em funo de tentar resolver o conflito. Tambm conhecido como compartilhamento. Esta forma trabalha com a hiptese que as duas partes esto igualmente corretas ou erradas. 4. Imposio: forma mais prolongada. Geralmente necessria quando as partes no aceitam cooperar na soluo do conflito. a afirmao de um ponto de vista em detrimento de ambas as partes. 5. Soluo objetiva: pela definio do problema que se tenta resolver o conflito existente. Essa uma forma bastante demorada, mas bastante eficaz de as partes cooperarem. 6.3. Tipo de Pesquisa Ainda tem predominncia uma viso prtica do processo investigativo nas pesquisas sobre sistemas de informao (DINIZ et. al. 2006). Nos estudos apresentados, pretende-se utilizar uma metodologia de cunho interpretativa, tendo esta como base na viso onde a realidade social no existe em todos os sentidos concretos, mas um produto de experincia dos indivduos. Por essa razo, essa investigao teve como opo uma metodologia de natureza qualitativa.

50

Essa pesquisa denominada de pesquisa qualitativa tem como definio, em principio, pela ausncia da utilizao de ferramentas estatsticas na anlise dos dados. Outra caracterstica importante desta pesquisa que ela normalmente dispe de descries ricas e bem fundamentadas (VIEIRA; ZOUAIN, 2005). Com a partida em questes amplas que com o tempo vo se esclarecendo no decorrer da investigao (GODOY, 1995). Nas pesquisas qualitativas so tratadas e discutidas informaes sobre situaes relacionadas e especficas, com o objetivo de oferecer a visualizao do total de acordo com suas distines (SARSUR et. al., 2004). Dessa forma, existem inmeras formas de se fazer a coleta de dados em uma abordagem qualitativa. Para esta pesquisa, foram utilizadas: 1. 2. 3. 4. Pesquisa Bibliogrfica; Pesquisa documental sobre o projeto das organizaes; Observaes diretas dos pesquisadores; Entrevistas semi-estruturadas realizadas com os funcionrios que vivenciaram a liderana de projetos de TI. Quanto aos fins, esta pesquisa tem o carter descritivo. A pesquisa descritiva tem como base a caracterstica de certa populao ou fenmeno. Tem a caracterstica tambm de poder estabelecer correlaes entre variveis e a definio de sua natureza. Mesmo sem ter o compromisso de explicar os fenmenos que descreve, esta pesquisa serve de base para a tal explicao (VERGARA, 2004). Nos trabalhos descritivos a nfase no tem associao com a representatividade numrica e aleatria com o intuito de generalizar a amostra na populao, mas existe coleta de informaes necessrias para a reconstruo do discurso que tenha a permisso de uma anlise aprofundada das questes envolvidas no tema pesquisado (TRIVIOS, 1987). 6.4. Tcnicas de Pesquisa A fim de realizar um processo investigativo, foi determinado adotar o mtodo de estudo de caso. De acordo com Yin (2005), definido como estudo de caso a escolha de um objeto que ser estudado, concedendo o estudo de questes em profundidade dentro do contexto. Roesch (1999) tambm cita que o estudo de caso tem uma boa adequao em pesquisas na rea de sistemas de informao, contado que haja uma existncia de uma mesclagem entre assuntos relacionados s disciplinas da administrao e assuntos tcnicos que a TI apresenta. Para a pesquisa feita, decidiu-se adotar a realizao de um estudo de caso nico. Yin (2005) dizia que um estudo tem condies de ser estruturado de acordo com seis fontes: documentos, registros arquivados, observao direta, entrevistas, observao

51

participativa e artefatos fsicos. Mesmo assim, as entrevistas so consideradas a mais importante tcnica de coleta de dados, tanto no caso de um indivduo envolvido quanto no caso de um observador externo (DINIZ et. al., 2006). 6.5. Elementos de Anlise Para este estudo de caso, foram entrevistadas nove pessoas de empresas diferentes. Todos os entrevistados so do sexo masculino e todos j exerceram ou ainda exercem o papel de liderana de projeto de TI. Um dos entrevistados no quis revelar sua idade nem a sua experincia em TI. J os que decidiram revelar as suas idades, as idades ficaram na faixa etria entre 27 a 37 anos, com a experincia na rea de TI entre 9 e 25 anos de atuao. O mais novo tem 27 anos e tambm o que tem menos experincia na rea: nove anos. O mais velho tem 37 anos e tambm o que tem mais experincia: 25 anos. O Quadro 4 nos mostra a relao entre a idade dos entrevistados e a experincia de cada um na rea.

Quadro4: Comparativo entre idade e tempo de experincia em TI

6.6. Coleta de Dados Para realizar a coleta de dados, foi elaborado um questionrio via web contendo 9 perguntas sobre liderana em projetos de TI. O alvo principal foram pessoas que exercem ou j exerceram a funo de lder de projeto na rea da tecnologia da informao. Este questionrio foi publicado numa rea pblica do servidor da Google e enviado por email para cada um dos entrevistados. Conforme cada entrevistado ia finalizando suas respostas, esse questionrio era enviado o e-mail dos pesquisadores, contendo as respostas e todas as informaes de cada elemento entrevistado: https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?pl i=1&formkey=dE5PMjhCQ0NlSUlqRjFmMjl3d2k4TEE6MQ#gid=0

52

6.7. Tratamento Anlise dos dados O tratamento dos dados teve como base a partir da estratificao dos textos nas temticas em relao as crticas de sucesso de projetos de TI nas respostas elaboradas pelos entrevistados por meio do questionrio de perguntas. O diagnstico dos dados contemplou os dados dos discursos considerando as respostas elaboradas de cada entrevistado no questionrio publicado. A misso foi entender nas diversas percepes extradas dos discursos os significados atribudos vivncia de cada entrevistador com relao a questes crticas de sucesso em projetos de TI. A anlise dos dados do questionrio teve como funo evidenciar a iterao entre o material terico, a anlise dos documentos e as informaes prestadas por quem foi entrevistado, bem como a verificao de passagem que pudesse confirmar ou contradizer os elementos tericos desta pesquisa. Para a anlise do contedo dos discursos, teve como base a utilizao da tcnica de anlise de contedo. De acordo com Moraes (1999), esta anlise se refere a uma metodologia de pesquisa utilizada de modo a apresentar e propor a interpretao do contedo de qualquer tipo de texto ou documento. Na anlise de contedo possvel reinterpretar os textos coletados, para que possa compreender os seus significados de uma forma mais aprofundada, indo alm de uma simples leitura.
6.7.1. Percepes acerca da liderana em projetos de TI 6.7.1.1. Comportamento de um lder diante do projeto

Para liderar um projeto, o lder precisa apresentar algumas caractersticas tanto individuais, como coletivas. Essa caracterstica pode depender tanto do projeto que ele est liderando, como do estilo de liderana adotado pelo o seu prprio perfil. De acordo com a anlise de contedo elaborada, o Entrevistado 2 e o Entrevistado 9 cita os seguintes comportamentos de um lder no projeto:
Um lder deve ter a coragem para desbravar novos caminhos para que o time percorra, ao mesmo tempo que firme para manter todos em direo aos objetivos desejados. Ele deve fazer frente aos problemas de todo projeto para abrir os caminhos aos liderados e fazer com que estes membros tambm aproveitem as boas oportunidades do projeto para o crescimento pessoal (Entrevistado 2). papel do lder envolver todos os participantes do projeto e conduzir de forma que todos visualizem os benefcios e consequentemente atinjam os objetivos do projeto. Nem todo lder precisa ser um gerente. O lder compromete com o projeto, participa ativamente do mesmo e influenciam outros a se envolverem no projeto. Por isso, acredito que o lder de TI certifica-se de que as pessoas conheam e aspiram o objetivo do projeto, e

53

ir influenciar e motivar os participantes do projeto, sempre de forma tica e positiva, criando um ambiente de sinergia e colaborao voluntria para o sucesso do projeto e da organizao (Entrevistado 9).

De acordo com anlise feita baseada nas respostas dos entrevistados, o lder precisa de uma maior autenticidade para poder exercer essa funo. A principal caracterstica saber delegar, ter uma ampla flexibilidade, ser proativo e transparente. Um ponto de extrema importncia a necessidade do lder em saber balancear a sua liderana, sendo que ele no pode ser nem to prximo aos liderados e nem to distante ao ponto de permitir que o projeto desande. necessrio tomar frente das situaes e virar uma referncia dentro do projeto, sendo que esta referncia no necessariamente precisa ser de uma pessoa com um cargo elevado na empresa, mas sim a que impe um maior respeito entre os membros do grupo. possvel analisar este fato de acordo com a fala do Entrevistado 7, que descreve a seguinte situao:
Deve ser a referencia para equipe. Um lder no necessariamente uma pessoa com cargo superior dentro da equipe, mas sim uma pessoa em que os demais seguem, seja por respeito, por maior experincia, por imposio ou qualquer outro tipo de referencia. Um lder dentro de um projeto pode alavancar o projeto ou declinar o mesmo. A ideia que um lder sempre alavanque o projeto. O gerente do projeto sim, que deve ter competncia gerenciais e comportamentais para conduzir o projeto a atingir seus resultados (Entrevistado 7).

Outra dimenso apresentada nas respostas dos entrevistados foi a respeito da importncia da liderana em projetos que envolvam tecnologia da informao.
6.7.1.2. Importncia da liderana em projetos de TI

Assim como descrito por Janda apud Bergamini (2009), a liderana permite ao lder prescrever padres de comportamento aos membros de sua equipe. Essa uma caracterstica importante em projetos de diversas naturezas, inclusive nos projetos de TI. Isso percebido na fala do primeiro entrevistado, quando afirma que a liderana influencia de maneira expressiva o caminho de uma equipe em direo ao objetivo comum:
A liderana influencia de maneira significativa o caminho e a caminhada de um time em direo ao objetivo em comum de todos. Uma boa liderana permite a coordenao dos membros de maneira que todos eles juntos produzam mais do que a soma individual do trabalho de cada um deles sem a atuao do lder (Entrevistado 2).

O nono entrevistado extrapolou na sua percepo sobre a importncia da liderana. Buscou autores como Peter Drucker e Harold Kezner, que so importantes cones da administrao de empresas para elucidar essa importncia:

54

Peter Drucker diz o seguinte: As empresas tem Gerentes tradicionais, administrao, que fazem a gesto da empresa e setores buscando otimizao. Voltados para a eficcia e eficincia. Mas quando a empresa decide inovar, lanar um produto novo, uma nova forma de fazer as coisas, a empresa no conseguir fazer por meio da Gesto tradicional. Isto se deve ao fato, da gesto tradicional cuidar da rotina diria. Por isso ela precisa de um projeto. Harold Kezner afirma que os Executivos tem a viso, as metas e expectativas sobre onde querem chegar. O esforo para materializar em realidade esta viso cabe o Gerente do Projeto. Quando a TI est inserida no contexto da segunda situao; ou seja; projeto, que o foco da sua pergunta, o lder tem papel de representar os anseios dos patrocinados, aglutinar pessoas e Stakeholders, em prol do objetivo. Os projetos de TI possuem as caractersticas de influenciarem processos, mudando a forma que as pessoas trabalham e tirando-as da comodidade. Os projetos de TI tambm tm a capacidade de aglutinar informaes de vrias reas exigindo dos seus clientes disponibilidade para aprender. As pessoas muitas vezes ficam desconfortveis com as novas funes oriundas da nova tecnologia ou muitas vezes ficam com medo de serem substitudas pela nova tecnologia ou de no ter a capacidade de utilizar a nova tecnologia (Entrevistado 9).

A terceira dimenso colhida nas respostas dos entrevistados foi a respeito da garantia do sucesso dos projetos.
6.7.1.3. Garantia do sucesso do projeto TI

Para garantir o sucesso dos projetos de TI, so verificados vrios fatores, tcnicos e humanos. No olhar do entrevistado 3, as caractersticas humanas so destacadas como importantes nessa garantia: bom relacionamento, facilidade de comunicao, autonomia e poder:
Ter facilidade de comunicao, bom relacionamento com as pessoas do projeto e com as pessoas afetadas por ele. Ele tem que ter autonomia e um certo poder para conseguir atingir o objetivo do projeto (Entrevistado 3).

Para o entrevistado 9, a garantia do sucesso acontece a partir da competncia tcnica dos membros da equipe, considerando a capacidade de gerenciamento, controle de inferncias, alm de apresentar diversas caractersticas pertencentes capacidade pessoal envolvendo: mudanas em pleno voo, tem conhecimento e energia para vencer as dificuldades, faz um balano entre a eficcia e a eficincia.
Capacidade de Gerenciamento, Confiana, bom Planejamento, Controle de Interferncias, Capacidade de Aprendizagem, balanceia eficcia e eficincia, implementa mudanas em pleno vo, retm uma equipe, possui uma equipe madura e com moral alta, ou seja, tem o conhecimento e energia para vencer as dificuldades (Entrevistado 9).

Considerando a quarta percepo retirada das entrevistas, verificam-se os fatores crticos de sucesso dos projetos.

55

6.7.1.4.

Fatores crticos enfrentados por um lder ao gerenciar um projeto de TI

Hoje em dia pode-se considerar comum que os projetos de TI saiam do controle das pessoas envolvidas no projeto, principalmente aos olhos do lder. Normalmente so os lderes de projetos que precisam tomar uma atitude proativa para tentar solucionar os fatores crticos do projeto. De acordo com o Entrevistado 8, possvel perceber que os lderes podem encontrar na gerncia de projeto vrios fatores relevantes que podem ser considerados crticos, como: prazo curto, o cliente no trabalhar a favor do projeto, oramento no limite, entre outros:
Prazo apertado, no ter equipe capacitada para desenvolver as atividades necessrias, no ter condies de trabalho, o cliente no trabalha a favor. O oramento do projeto esta no limite. Rotativadade da equipe alta (Entrevistado 8).

De acordo com o Entrevistado 9, ele sinaliza que um dos fatores crticos tem como base no cumprimento do sistema de controle de mudanas, que podem ter um grande impacto negativo do projeto. Ele tambm cita alguns fatores envolvendo principalmente o time do projeto:
Um escopo fracamente definido;Pouca fora para cumpri o Sistema de Controle de Mudanas que impactam negativamente no prazo, custo e escopo devido a fatores polticos;No possui apoio dos executivos para fazer cumprir as premissas do plano do projeto;Anlise dos riscos envolvidos no teve envolvimento de um time com conhecimento, portanto, foi nivelada por baixo;Time do projeto com baixo conhecimento tcnico (Entrevistado 9).

Considerando as afirmaes dos entrevistados, possvel observar que os fatores crticos que um lder pode encontrar em um projeto so inmeros, sejam eles fatores organizacionais, externos, internos, tcnicos ou humanos. Outra dimenso discutida nas entrevistas foi a respeito das diferenas e semelhanas entre um lder de projeto e um gerente de projeto.
6.7.1.5. Diferenas e semelhanas entre lder de projeto e gerente de projeto

Hoje em dia muito comum as empresas e as pessoas associarem um gerente de projeto a um lder do projeto. possvel afirmar que um gerente de projeto no necessariamente um lder de projeto ou vice-versa. O lder de projeto pode ser aquela que impe mais respeito entre as equipes, com a funo de um simples cargo de desenvolvedor, analista de requisitos, mas com as caractersticas necessrias que uma lder precisa. O gerente

56

pode ter um cargo de simplesmente gerenciar o andamento do projeto. O Entrevistado 9 resume bem a opinio de que nem todo lder necessita ser um gerente de projeto:
Nem todo lder precisa ser um gerente. O lder compromete com o projeto, participa ativamente do mesmo e influencia outros a se envolverem no projeto. Por isso, acredito que o lder de TI certifica-se de que as pessoas conheam e aspiram o objetivo do projeto, e ir influenciar e motivar os participantes do projeto, sempre de forma tica e positiva, criando um ambiente de sinergia e colaborao voluntria para o sucesso do projeto e da organizao (Entrevistado 9).

Para o Entrevistado 1, esta opinio depende do conceito em que usado, conforme descrito a seguir:
Depende muito de como estes conceitos esto sendo usados. Existem empresas que lder de projeto e gerente de projeto o mesmo papel, mas existem outras de mercado onde o Gerente de Projeto faz a gesto de diversos projetos com vrios lderes de projeto tocando cada um. Pensando neste modelo, a grande diferena que o lder trata mais do cho de fbrica, do operacional, e o gerente faz mais a gesto de contratos, pagamentos, relacionamento com cliente e stakeholders (Entrevistado 1).

Mas na maioria dos entrevistados, a diferena entre lder de projeto e gerente de projeto ficou bem definida, apontado as caractersticas de cada um em relao ao projeto. possvel evidenciar esta afirmao, de acordo com a resposta do Entrevistado 6 e do Entrevistado 8.
Um lder mais pessoal e um gerente mais impessoal. Um lder deve se portar como o representante da equipe, tanto em momentos bons, quanto em momentos ruins e deve estar 100% integrado a equipe. J o gerente de projetos mais sistmico, controla prazos, qualidade e resultados de maneira mais formal, deixando, muitas vezes a equipe como executadores de tarefas e no como membros ativos da pequena sociedade que se forma dentro da equipe (Entrevistado 6).

O lider aquele que conhece sua equipe, sabe o nvel de conhecimento de cada um, que luta pela a equipe, na hora do sucesso compartilha com a equipe esse momento e no momento de frustamento tambem compartilha e no tira o seu da reta e cupa apenas a equipe. Esta junto com a equipe em todos os momentos. O gerente de projeto olha apenas para o cronograma e custo do projeto, muita das vezes sem devido o conhecimento toma decies erradas e compromete todo o projeto, acha que ser um bom gerente pagar mau a sua equipe para mostrar para diretoria que seu projeto lucrativo (Entrevistado 8).

57

De acordo com o Entrevistado 9, possvel observar tambm que existem algumas semelhanas entre o gerente e o lder. Ambos possuem um papel importante no projeto, destacando as caractersticas de ambas na gesto do projeto:
Ambos so profissionais de gesto. Lder de Projetos e Gerente de Projetos. O lder de projetos atua em contextos menores, na gesto do escopo, equipes de pequeno porte, gesto tcnicas, tempo e qualidade. Este envolvimento tcnico possvel pelo pouco tempo gasto na gesto, e tambm a quantidade de projetos sob gesto do Lder baixa. Para o Lder de Projetos, o perfil ideal que o mercado busca o profissional que tenha uma boa bagagem tcnica e principalmente viso de processos. Gerente de Projetos: Profissional integralmente responsvel pelo empreendimento que gerencia. Ou seja, responsvel pelo escopo, custos, riscos, qualidade e pela equipe. o ponto focal de clientes, reas usurias e fornecedores, alm do gerenciamento da comunicao junto a todas as partes interessadas do Projeto. Este o profissional que tem como objetivo final entregar o produto ou o servio resultante do projeto conforme as expectativas acordadas, satisfazendo o cliente final, patrocinadores e equipes (Entrevistado 9).

Com base nas informaes dos entrevistados, possvel assumir que nem todo gerente precisa ser um lder e nem todo lder tem um papel de gerencia dentro do projeto, mas que as vezes possvel tambm encontrar gerentes de projetos que assumem essa parta de liderana de projeto. Fica-se bem claro existem semelhanas e diferenas entre eles, mas que cada um contm suas prprias responsabilidades e que em alguns dos casos, essas responsabilidades podem ser confundidas pelo fato de ambos serem profissional de gesto, mas com diferentes papeis na evoluo do projeto. Outra discusso abordada nas entrevistas foram as vantagens e/ou desvantagens existentes em liderar um projeto no incio do seu desenvolvimento.
6.7.1.6. Vantagens e/ou desvantagens existentes em liderar um projeto no incio do seu desenvolvimento

De fato, uma presente liderana desde o inicio do seu projeto um fator primordial para o sucesso de um projeto, pois o lder um dos principais membros do projeto que precisa conhecer todo o processo, todo o escopo e o gerenciamento do mesmo. Caso o lder comece o seu acompanhamento no meio do projeto, ele pode no saber todas as ocorrncias e o porque das definies que foram tomadas nas etapas do projeto. Por isso, de acordo com o Entrevistado 5, o Entrevistado 7 e o Entrevistado 2, as vantagens em pegar o projeto no incio do seu desenvolvimento tem os seguintes impactos: Determinar o ritmo do projeto, novos desafios, conhecimento do projeto como um todo, entre outros.
A vantagem de ter a oportunidade de determinar o ritmo do projeto, planejar suas fases e atividades e criar expectativas (Entrevistado 5).

58

Vantagens:1) Novos desafios 2) Conhecimento do projeto como o todo 3) Facilidade com aproximao da equipe (Entrevistado 7). Um maior numero de possibilidades de atuao. Em geral, os patrocinadores do projeto tambm estaro mais motivados e tambm dispostos a prosseguir com a empreitada. Por outro lado, possivel que o trabalho de convecimento e mobilizao de recursos humanos e fisicos ainda nao tenha sido concluido, e esta dificuldade 'acidental' ao projeto precise ser resolvida (Entrevistado 2).

Apesar disso, existem tambm algumas desvantagens em comear a liderar um projeto desde o seu incio. Segundo o Entrevistado 6, uma das desvantagens que pode ocorrer o fato da insatisfao do cliente e dos membros da equipe em relao ao florescimento de novos assuntos, como possvel verificar na citao abaixo:
Quanto a desvantagem, tudo que novo tende a demorar florescer e isto pode gerar insatisfao tanto do cliente quanto dos membros da equipe. Esta uma fase complicada e precisa ser levada em considerao como um risco inicial do projeto para que aes corretivas sejam feitas antes deste possvel atraso se tornar um grande problema (Entrevistado 6).

De acordo com o Entrevistado 1 ele tambm cita algumas observaes sobre as desvantagens na liderana no inicio do projeto, dando nfase dizendo que a desvantagem est para o lder que sabe que a TI uma caixinha de surpresas, ou seja, tudo pode acontecer.
Desvantagem est mais para o lder que sabe que a TI uma caixinha de surpresas, onde ele utiliza todas as tcnicas de vanguarda para tentar levantar o mximo de premissas, restries e riscos para que seja possvel ver qual a realidade do projeto. O lder que tem esta viso, ir procurar por levantar todos estes pontos com o intuito de ver a real viabilidade do projeto antes de iniciar, mas a desvantagem est no fato de que na maioria das vezes o tempo dado na fase de iniciao nunca o suficiente para se ter esta certeza da viabilidade (Entrevistado 1).

Considerando as respostas dos entrevistados, possvel observar que existem vantagens como desvantagens em liderar um projeto no incio do seu desenvolvimento, e que isso pode influenciar diretamente na entrega do projeto. Outra dimenso discutida nas entrevistas foi o comentrio dos entrevistados em relao a situaes vivenciadas por eles em que mais chamaram a ateno na atuao de liderana de projetos de TI.
6.7.1.7. Experincias vividas pelos entrevistados na atuao de liderana de projetos de TI

Cada lder, cada entrevistado, possui caractersticas e modos diferentes em liderar um projeto de TI. Por isso, foram discutidas diferentes situaes e emoes vividas por cada um no projeto onde exerceram o papel de lder. Algumas situaes vivenciadas terminaram

59

em sucesso, outras terminaram em fracasso e outras um tanto quanto engraadas. O Entrevistado 2 vivenciou o seu sucesso de liderana da seguinte maneira:
Trabalhvamos em um projeto com tecnologia nova, cheio de novos recursos para um novo cliente da empresa, o que gerou grande visibilidade em toda a companhia, pois todos queriam estar envolvidos com este grande mix de tecnologias novas. O projeto comea e podemos perceber que o time, de maneira geral, apresenta um desempenho abaixo do previsto neste projeto Ainda que o gerente de projetos tenha tentado discutir o time, nenhuma mudana foi percebida em seguida. Apos alguma semanas, um novo membro foi colocado no time para ajudar nos problemas de prazo, apesar de no ter uma grande experincia. Ainda assim, era notvel a vontade de progresso, e a capacidade de aglutinao deste novo profissional. Em pouco tempo, ele contaminou todo o time com o esprito de fazer as coisas funcionarem, e o desempenho de todos aumentou de maneira notvel (Entrevistado 2).

J a situao do Entrevistado 8 foi totalmente diferente do Entrevistado 2 citado acima, j que a sua experincia em liderana de projeto acarretou a perda de contrato com o cliente, conforme possvel perceber na citao abaixo:
Participei uma vez em um projeto internacional onde que a empresa uniu duas fabricas de software uma de cada filial, onde que minha equipe era responsvel em desenvolver e a outra fabrica era responsvel em especificar o sistema para o desenvolvimento. Este projeto no poderia dar outra coisa a no ser o fracasso pois no houve o trabalho em equipe e ficou impossvel de ter um bom andamento do projeto. A situao foi to critica que a empresa perdeu o contrato com o cliente (Entrevistado 8).

Por fim, com todas as experincias de sucesso e de fracasso nas lideranas em projetos de TI, algumas destas experincias costumam a ser bem cmicas e engraadas. Exemplos disso so os Entrevistados 4 e 7, onde eles relatam algumas situaes inesperadas durante a liderana do projeto, de acordo com as citaes abaixo:
Existiu uma situao onde estavamos entregando um projeto e existia uma janela de 15 dias para o prximo projeto e eu estava planejando minhas frias para este periodo, quando entreguei o planejamento detalhado para o diretor da empresa ele me respondeu assim: "Frias? - Gerente de Projeto cumpre afastamento!" Infelizmente essa uma viso que muitos diretores de empresas compartilham (Entrevistado 4). Minha primeira experiencia como socio de empresa, mandar uma estagiaria embora. Como a mesma era "minha amiga", eu previamente ja havia falado que se o desempenho dela no fosse bom no daria continuidade no estagio. O fato que ela no foi bem e precisei manda-la embora, mas como a situao era nova para mim, ocorreu o seguinte: Ela: - At amanha Daniel. Eu: - At amanha no. No precisa vir mais, pois no iremos continuar com voc. Passa aqui s tal dia para acertarmos a sua bolsa. Foi uma choradeira... Mas esqueci de mencionar que isso tudo ocorreu dentro de um elevador com mais umas 5 pessoas, que no entenderam nada. O aprendizado na liderana constante, pois lidamos com pessoas, cada uma com sua "bagagem de

60

vida", com sua maneira de ver o mundo, por isso to dificil. Para os que nascem com o dom deve ser mais fcil (Entrevistado 7).

Chegamos a concluso que existem vrios modos de liderana que dependem de vrios projetos de TI. Pessoas diferentes, lideranas diferentes e projetos diferentes com certeza tambm acarretam diferentes resultados sobre o produto, sendo esses resultados classificados como sucesso ou falha. Todas essas consideraes refletem, tambm, no quanto os projetos que envolvem tecnologia da informao so difceis de liderar.

61

CONCLUSES
Alcanar resultados por meio das pessoas o maior desafio dos lderes nas

organizaes. Todavia, esse um processo complexo e difcil, mas as empresas que conseguirem aliar os benefcios dos processos de gesto como a participao de um lder na organizao, essas empresas tero melhores resultados. Como o primeiro passo verificamos a importncia de um lder, demonstrando as principais caractersticas que precisa ter para se tornar uma grande referncia nas organizaes e principalmente para a equipe que est diretamente ligado. Pode parecer que o lder estem uma situao desconfortvel e insegura, pois se deparam com situaes controversas e imprevisveis, mas quando o mesmo tem as qualidades essenciais conseguir reverter s diversas situaes para tentar manter a motivao presente dentro da organizao. Sem dvida alguma a tecnologia tem proporcionado um desenvolvimento intenso aos processos organizacionais imprimindo um ritmo de crescimento nunca antes imaginado. Mas o desenvolvimento dos processos de gesto no alcanou o mesmo desempenho proporcionado pelos avanos tecnolgicos e para tanto ser necessrio um alinhamento dos processos operacionais, administrativos e de gesto. Como segundo passo foi abordado o conceito de projetos de TI, sendo que as empresas esto buscando cada vez mais seguir processos que obtiveram sucesso para trazer os mesmos resultados para dentro de sua empresa. A importncia de se conhecer cada vez mais o mecanismo que serutilizado em um projeto de TI para que no seu processoo sucesso seja cada vez mais presente, pois as empresas de TI que obtiverem os melhores resultados tero cada vez mais qualidade. Aps o entendimento e importncia de um projeto de TI tem quando bem liderado, foi possvel fazer o relacionamento de liderana e projetos de TI. Aps muitas pesquisas foram escassas as referncias que abordavam essa relao. No intuito de demonstrar a importncia de um lder no projeto de TI foi necessrio buscar nos profissionais da rea de TI, experincias j conquistadas assumindo o papel de liderana frente de uma equipe. Por meio do estudo de caso foi possvel detectar as seguintes percepes: (a) Caractersticas do comportamento de um lder diante do projeto: na percepo dos entrevistados, para que um projeto de TI ocorra com sucesso necessrio que o lder tenha
coragem para desvendar novos desafios e que seja firme em seus propsitos com a equipe. (b) A

importncia da liderana em projetos de TI:os entrevistados afirmaram que a liderana


influencia de maneira diretano caminho em direo ao objetivo do projeto. (c) A garantia do sucesso

do projeto TI:alguns fatores apontados como primordiais para tentar garantir o sucesso nos projetos foi: facilidade de comunicao, bom relacionamento, autonomia e poder; (d) Fatores

62

crticos enfrentados por um lder ao gerenciar um projeto de TI: foram considerados fatores que podem de alguma forma atrasar ou colocar em risco um projeto, e que devem estar na agenda diria dos lderes: prazo apertado, incapacidade tcnica da equipe, cliente que no aceita o
projeto, oramento baixo ou insuficiente, e alta rotatividade da equipe; (e) Diferenas e

semelhanas entre Lder de projeto e Gerente de projeto: consonante com a literatura pesquisada, na prtica tambm foi constatado que a diferena entre lder e gerente de projeto percebida pelas equipes que participam de projetos envolvendo tecnologia da informao. Apesar de verificar que em alguns projetos esses papis se misturam, em outros eles so bem diferentes. As principais diferenas encontradas residem no fato de que o lder est mais prximo da equipe, verificando pessoalmente como est o andamento do projeto e dos membros que fazem parte dele. Em contrapartida, o gerente do projeto aquele que controla cronogramas, custos, recursos, etc. estando mais distante da realidade do dia-a-dia do projeto; (f) Vantagens e/ou desvantagens existentes em liderar um projeto no incio do seu desenvolvimento: so consideradas vantagens os novos desafios que proporcionam motivao
pessoal no lder, e a oportunidade de conhecer diferentes projetos e diferentes pessoas. Uma das desvantagens apontadas diz respeito ao processo de lidar com fracasso ou insatisfaes da equipe do projeto ou do cliente; e para finalizar (g) Experincias vividas pelos entrevistados na atuao de

liderana de projetos de TI: algumas situaes vivenciadas terminaram em sucesso, outras terminaram em fracasso. Mas todas levaram consigo diversas lies aprendidas. Esse trabalho possui algumas limitaes. Na primeira delas relaciona-se a pouca quantidade de entrevistados, que podem, dessa forma, omitir algum fator interessante que rena as percepes do lder confrontadas com projetos de tecnologia da informao. A outra diz respeito s empresas que foram estudadas. Talvez fosse necessrio estudar uma maior gama de organizaes com o intuito te perceber se as mesmas consideraes seriam feitas em empresas de diferentes ramos de atividades.

63

REFERNCIAS
ALBERTIN, A. L.Administrao de informtica: funes e fatores crticos de sucesso. So Paulo: Atlas, 1999. APAE BRASIL. Plano de Ao. Disponvel em: <http://www.apaebrasil.org.br/arquivo.phtm l?a=13165>. Acessoem: 16 abr. 2012. APTE, U. et al. Reusability-basedstrategy for developmentofinformation systems: implementation experience of a bank. MIS Quarterly, 1990. 14 v. 4 n. 420-433 p. BALDWIN, C. Y.What is the future of banking?. Harvard Business Review, 1991. 68 v. 4 n. 144-161 p. BARNES, N. M. L.; WEARNE, S. H. The future for Major Project Management International Journal of Project Management. 1999. 11 v. 3 n. BANOV, Mrcia Regina. Psicologia no gerenciamento de pessoas. So Paulo: Atlas, 2008. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Liderana: administrao do sentido. 2. ed.So Paulo: Atlas, 2009. BEZERRA, E..Princpios de anlise e projeto de sistemas com UML. Rio de Janeiro: Campus, p.380, 2006. CARTWRIGHT, Dorwin; ZANDER, Alvin. Dinmica de grupo: pesquisa e teoria. So Paulo: Editora Herder, 1969. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier - Ed. Campus, 2005. CHIAVENATO, Idalberto.Teoria Geral da Administrao. SoPaulo: McGraw-Hill do Brasil, 2001.1 v. 162 p. CLELAND, David. Project Management - Strategic Design and Implementation.New York: McGraw-Hilll, 1999. 3. ed. CLELAND, David; IRELAND, Lewis R.. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: LTCLivros Tcnicos e Cientficos, 2007. COMPUTERWORLD, Plano de Ao. Disponvel em: <http://computerworld.uol.com.br/ gestao/2011/11/25/quer-garantir-o-sucesso-de-um-projeto-de-ti-veja-quatro-passos/>. Acesso em: 10 maio 2012. CORREA, Maria Lcia Rodrigues. 2012. Seminrio Gesto de Pessoas e Liderana. In: Group Software, 2012, Belo Horizonte. Anais ... Belo Horizonte: EducaRH. Palestra apresentada dia31/03/2012, das 09:00 h s 17:00 h. DEMARCHI, Benedito Antonio. A natureza e o alcance da "curva de aturidade". Revista de Administrao, So Paulo, 1985.71-76p.

64

DINIZ, E. H.; PETRINI, M.; BARBOSA, A. F.; CHRISTOPOULOS, T. P.; SANTOS, H. M. Abordagens Epistemolgicas em Pesquisas Qualitativas: Alm do Positivismo nas Pesquisas na rea de Sistemas de Informao. In: ENANPAD - Encontro Nacional de Programas de Ps-Graduao em Administrao, 2006, Salvador BA. Anais do 30 ENANPAD. 2006. DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da.Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. DRUCKER, P. F. Administrando em tempos turbulentos. So Paulo: Pioneiras, 1980. FERGUSON, Marilyn. A conspirao aquariana: transformaes pessoais e sociais nos anos 80. 11. ed. Rio de Janeiro: Record, 1997. FIORINI, Soeli; STAA, Arndtvon; BAPTISTA, Renan. Engenharia de Software com CMM. Rio de Janeiro, RJ: Brasoft, 2002. FRAME, David. Project Managament Competency: Building Key Skills for Individuals, Teams and Organizations. San Fransisco, CA. EUA: Jossey-Bass Publishers, 1999. GODOY, A. S. Pesquisa Qualitativa: Tipos Fundamentais. So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, 1995. 35 v. 3n. 20-29 p. HALLOWS, Joylon.Information Systems Project Management.Brodway, NY. EUA: Amacon, 1998. HYVARI, I.Project Management Effectiveness in Project-Oriented Business Organizations. International Journal of Project Management, 2006. 24 v. IEEE.Software Engineeirng Body of Knowledge (SWEBoK). Institute of Electrical and Electronics Engineers.Computer Society, Los Alamitos, California, EUA, 2001 JORDO, Sonia Dias. A arte de liderar: Vivenciando mudanas num mundo globalizado. 2. ed. Belo Horizonte: Tecer, 2004. KRAUSE, Werther Maynard. Chefia: conceitos e tcnicas. So Paulo: Atlas, 1981. KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos. Promon Business & Technology Review, 2008. KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, schedulling and controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1995. KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to planning, scheduling, and controlling. 8. ed. Hoboken. NJ. EUA: John Wiley & Sons, Inc., 2003. LACOMBE, Francisco Jos Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo, 2005.

65

LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de Informaes Gerenciais. 9. ed. So Paulo: Pearson, 2010. MALONE, T. W.; YATES, J.; BENJAMIN, R. I.Electronic markets and electronic hierarquies. Communications of ACM, 1987. 30 v. 5 n. 484-497 p. MADNICK, S. E. The information technology plataform. In: MORTON, M. S. S. The Corporations of the 1990s: information technology and organizational transformation. Oxford: OxfordUniversity Press, 1991. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru.Teoria geral da administrao: da revoluo urbana a Revoluo Digital. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2002. MEARS, P. How to stop talking about, and begin progress toward total quality management. In: Business Horizons, Greenwich, 1993.36 v. 66-68 p. MORTON, M. S. S. The Corporations of the 1990s: information technology and organizational transformation. Oxford: Oxford University Press,1991. OLIVEIRA, Luiz Claudio Vieira de; CORREA, Osvaldo Manoel. Normas para redao de trabalhos acadmicos, dissertaes e teses. 2. ed. rev. Belo Horizonte: Universidade FUMEC, 2008. PINTO, Marta M. R. Ajej. Cultura Organizacional e caractersticas de liderana em empresas de Uberlndia e regio. 2005. Dissertao (Mestrado em Psicologia) - Programa de Ps-Graduao em Psicologia, Universidade Federal de Uberlndia. Uberlndia, 2005. PMI.Project Management Body of Knowledge (PMBoK). Project Management Institute. Newton Square, PA. EUA, 2004. RAD, Parviz; LEVIN, Ginger.The Advanced Project Management Office: a comprehensive look at function and implementation. Florida: CRC Press, 2002. REGO, A. Liderana nas organizaes: teoria e prtica. Aveiro: Universidade de Aveiro,1998. ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. SARSUR, A. M.; LICIO, F. G.; VERSIANI, A. F.; AMORIM, W. A. C. Aspectos Culturais em Organizaes Virtuais: novidades ou mascaramento de concepes tradicionais?. In: Enanpad - Encontro Nacional de Programas de Ps-Graduao em Administrao, 2004, Curitiba PR. Anais do 28 ENANPAD. 2004. SHENHAR, Aaron. Mapping the Dimension of Project Succes.School of Technology, 1997. SOUZA, Flvio. Conceito de liderana: O que liderana?. Disponvel em: <http://www.

66

vocevencedor.com.br/artigos/arte-de-liderar/conceito-de-lideranca-o-que-e-lideranca>. Acesso em: 07 abr. 2012. TRIVIOS, A. N. S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987. VERGARA, S. C. Mtodos de Pesquisa em Administrao. So Paulo: Atlas, 2006. VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. Pesquisa Qualitativa em Administrao. Rio de Janeiro: FGV, 2005. YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

You might also like