Adm Serv Produção

DISCIPLINA: ADMINISTRAO DE SERVIOS E PRODUO
CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE
EMENTA A Gesto de Servios e da Produo desenvolve estudos de novos projetos para os setores, em resposta a demanda quantitativa e grau de complexidade dos produtos (bens e servios) exigidos no mercado. Para atender a este desafio o aluno atuar na soluo de problemas, que envolvem tarefas complexas, como conceberem, projetar, modelar, descartar, melhorar, implantar e manter a produtividade de bens e servios, considerando sempre restries de custo, necessidades dos consumidores e impacto ambiental. CONTEDO PROGRAMTICO Conceito e Evoluo Histrica de Servios e da Produo Conceito de Flexibilidade Conceitos de Produtividade Conceitos de Qualidade Conceitos de Capacidades Controle dos Sistemas de Produo Tcnicas de Estudo do Trabalho Manuteno Industrial Higiene e Segurana do Trabalho BIBLIOGRAFIA BSICA ALBRECHT, K. Revoluo nos servios: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. So Paulo: Pioneira Thomson, 2003. DAVIS, M. Fundamentos da administrao da Produo. Porto Alegre: Bookman, 2003. MARTINS, P. G. Administrao da Produo. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2005. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administrao de servios: operaes, estratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookmam, 2002. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. Pioneira Thomson Learning, So Paulo, 2002. RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. RUSSO, L. R. Como abrir sua empresa de prestao de servios. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2003. SLACK, N. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 2002. INTRODUO Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br
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A Administrao da Produo uma atividade que atinge a todos os ramos de organizaes (indstria, comrcio e servios); ela est em todos os setores da organizao. Sua dinmica de operacionalizao ocorre atravs da utilizao das funes bsicas da administrao (Planejar, Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar), com o objetivo de promover com xito as atividades inerentes empresa. A produo a funo central das organizaes j que aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razo de existir. OBJETIVO PRODUO A Produo deve fazer a estratgia acontecer, transformando decises estratgicas em realidade operacional. OBJETIVO QUALIDADE O objetivo de desempenho da qualidade envolve sempre um aspecto externo que trata da satisfao do consumidor, e um aspecto interno, que trata da estabilidade e eficincia da organizao. OBJETIVO VELOCIDADE Velocidade significa o tempo transcorrido entre a realizao do pedido pelo cliente e o recebimento de produtos ou servios pelo mesmo. OBJETIVO CONFIABILIDADE Ter confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberam os bens/servios adquiridos exatamente quando necessrios. OBJETIVO FLEXIBILIDADE Ser flexvel significa ser capaz de alterar a operao de alguma forma, a qualquer tempo, sem causar maiores traumas interna e externamente, logo, atendendo prontamente aos pedidos dos clientes. OBJETIVO CUSTO Quanto menor o custo de produzir bens e/ou servios, menor pode ser o preo a seus clientes finais. CONCEITO E EVOLUO HISTRICA DE SERVIOS E DA PRODUO Pedra polida Ferramentas rudimentares Produo organizada artesos Ofcios ou profisses elementares
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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Mestre Companheiro (meia-colher) Aprendiz (servente) Revoluo Industrial 1764 James Watt mquinas a vapor Manufatura fabril fbricas Organizao / Padronizao: produtos e processos Habilitao da mo de obra Gerncia e Superviso Planejamento e controle financeiro Tcnicas de vendas 1960 - JIT, da Toyota, espalha-se pelo mundo Deming e o movimento de Qualidade no Japo Japo torna-se um participante importante Computadores surgem e, com eles, o MRP na IBM, e outros desenvolvimentos. Primeira crise do petrleo (1973) Estratgia de operaes Gesto de operaes de servios MRPII Celularizao Automao desenvolve-se Os anos 80 so anos da Qualidade Total MRPII espalha-se Viso por processos Gesto de redes de suprimentos Produo enxuta Produo flexvel Organizaes virtuais 2000 -Nova economia Transio importante Unidades de anlise muda; novos atores Custos fixos vs. Variveis Grande quantidades de dados: universo e no amostras Aps todas as crises enfrentadas no ltimo sculo, a economia capitalista transformou-se de forma bastante ampla. Passou-se de um perodo caracterizado por uma lgica onde os produtos eram fabricados e enviados para o mercado, para uma lgica onde todo o processo produtivo de entrega de produtos e servios passa a estar diretamente orientado para as necessidades percebidas no mercado. Neste contexto, foram desenvolvidos e aplicados conceitos, princpios e tcnicas ligadas administrao da produo que transformaram de forma definitiva a realidade das empresas industriais e de servios no mbito mundial, a partir das dcadas de 50 e 70 mais especificamente. A administrao da produo passa a ser vista como uma importante arma competitiva e no mais como uma funo que meramente respondia s necessidades das vendas.
MEREDITH, J.R. & SHAFER, S.J. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre: Bookman Editora. 2002.
A administrao da produo trata da maneira pela qual as organizaes produzem bens e servios. a atividade responsvel por gerenciar recursos destinados produo de bens e servios. No fundo, toda organizao possui uma funo produo porque toda organizao produz algum tipo de

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE produto ou servio. Assim, tudo o que vestimos, comemos, calamos, usamos, lemos ou utilizamos na prtica de esportes chega at ns graas aos gerentes de produo tambm chamados de gerente de operaes - que organizam suas manufaturas. Isto sem contar na produo desse material, alm de servios que recebe em lojas e os atendimentos mdicos que j precisou (ou precisar) que tambm foram produzidos. A produo entendida como o conjunto de atividades que levam transformao de um bem tangvel em outro com maior valor, acompanha o homem desde a sua origem, quando dava polimento pedra a fim de obter um utenslio mais eficaz.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da produo. 2.ed. So Paulo: Saraiva, 2005.
Nesse sentido, num mundo com acirrada competio e com inmeras oportunidades de investimentos de recursos, as empresas devem investir seus recursos prioritariamente em funes ou processos de negcios mais crticos para o sucesso do negcio, ou seja, deve investir numa funo de forma compatvel com o seu grau de prioridade e com o nvel de suas necessidades.
FERNANDES, Flvio Csar Faria; SANTORO, Miguel Cezar. Avaliao do Grau de Prioridade e do Foco do Planejamento e Controle da Produo (PCP) Modelos e Estudos de Casos.
A administrao da produo preocupa-se com a criao de produtos e servios de que todos ns precisamos. E a criao de produtos/servios a principal razo de existncia de qualquer organizao, seja ela uma grande ou pequena empresa, de manufatura ou servios, que visa o lucro ou no. A maior parte das empresas reconhece a importncia da produo, porque reconhecem que a administrao da produo oferece o potencial para aumentar receitas e, ao mesmo tempo, facilitar que bens e servios sejam produzidos de forma mais eficiente e a custos mais baixos. A administrao da produo est no centro de muitas mudanas que afetam o mundo dos negcios. Mudanas essas na preferncia dos consumidores, nas alteraes de configurao de redes de abastecimento trazidas por tecnologias baseadas na Internet, no que fazemos e como fazemos no trabalho e assim por diante.
CONCEITO DE FLEXIBILIDADE
uma caracterstica das operaes que permite que a empresa reaja s necessidades do cliente de modo rpido e eficiente. medida que o ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de acomodar essas mudanas pode ser uma estratgia vencedora. Essas alteraes nos processos e nas operaes devem atender a 4 tipos de exigncias:
Flexibilidade de produto/servio a habilidade da operao em introduzir ou modificar produtos/servios; Flexibilidade de volume a habilidade da operao de alterar seus outputs (sadas do processo) para produzir diferentes quantidades ou volumes de produtos e servios ao longo do tempo; Flexibilidade do mix de produtos a habilidade da operao em produzir uma ampla variedade de produtos e servios; Flexibilidade de entrega habilidade da operao em melhorar e alterar os tempos de entrega de seus servios ou produtos. Prof. Jos Salvador de Abreu - jose.abreu@prof.italo.br
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Um dos resultados benficos da flexibilidade a maior habilidade de fazer coisas diferentes para diferentes consumidores finais. Assim, uma alta flexibilidade nos possibilita produzir uma variedade alta de produtos e servios. Normalmente, alta variedade de produtos/servios significa alto custo. Alm do que, operaes com alta variedade geralmente no produzem em alto volume. Por outro lado, empresas altamente flexvel esto criando e processando produtos e servios para atenderem consumidores individuais, conseguindo produzir em alto volume, de forma que a produo em massa mantm os custos baixos. Essa abordagem chamada de customizao em massa, onde a mesma pode ser alcanada por meio da flexibilidade de projeto. CUSTOMIZAO EM MASSA Customizao em massa pode ser definida como o processo de fornecer e sustentar lucrativamente os bens e servios feitos sob medida para os clientes, de acordo com as preferncias de cada um deles em relao forma, o tempo, o lugar e o preo.
GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratgias, tcnicas e tecnologias para conquistar clientes e mant-los para sempre Editora Futura, 1.999.
A Customizao em Massa uma estratgia de negcios relativamente recente que foi idealizada em meados dos anos oitenta, emergiu no meio empresarial em meados dos anos noventa, e, desde ento tem sido adotada por muitas empresas devido ao diferencial competitivo que propicia. O objetivo desta estratgia atender os desejos individuais dos clientes em grande escala e com maior lucratividade para a empresa. A adoo bem sucedida da Customizao em Massa exige profundas alteraes em reas crticas das empresas. medida que aumenta a demanda por respostas mais rpidas na relao comercial entre clientes e fornecedores, maior a presso sobre estes ltimos para atender s necessidades de variedade dos clientes num intervalo de tempo cada vez menor. O caminho desenvolver a flexibilidade nos sistemas de produo e de distribuio. Se fosse possvel reduzir a zero todos os tempos de resposta, a flexibilidade total poderia ser atingida a baixo custo. Em outras palavras, os fornecedores poderiam responder a qualquer solicitao que fosse tecnologicamente plausvel em qualquer quantidade e estariam aptos customizao em massa. Caractersticas da Customizao em Massa Na customizao em massa, algumas empresas buscam entregar produtos ou servios por meio de uma dinmica rede de grupos de trabalho relativamente autnomos. Cada grupo possui uma operao ou uma srie de operaes especficas pelas quais responsvel. As operaes num sistema de customizao em massa podem no ser executadas sempre na mesma sequencia como ocorre nos sistemas tpicos de produo em massa. As determinaes de quais operaes sero necessrias e em que sequencias devem ser executadas depende dos desejos e necessidades dos clientes. Um dos elementos chave para fazer a customizao em massa funcionar o adiamento dos produtos e servios para o ltimo estgio possvel na cadeia de suprimentos, para isto acontecer eles citam 03 caractersticas organizacionais importantes a serem consideradas;

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE 1- Projetar o produto em mdulos independentes, para facilitar a montagem sem aumentar custos. 2- Linha de produo em mdulos independentes para serem realocados com facilidade. 3- A cadeia de suprimentos: disponibilizar os produtos bsicos de maneira efetiva racionalizando custos. Flexibilidade para atender aos clientes desde o momento do pedido at a entrega do produto personalizado. Sites interessantes:
http://www1.la.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/pt/notebooks?c=br&s=gen&l=p t&ST=site:www.dell.com%20dell&dgc=ST&cid=37476&lid=924608 http://www.gafisa.com.br/monteseugafisa http://www.chevrolet.com.br/Meu-Chevrolet/estudio-acessorios.html
Benefcios 1- Transformar a caracterizao final do produto uma linha de acabamento ao trmino do processo de montagem, limitando ao processo inicial o mais padro possvel. 2. Criar linhas de produo simultneas para montagens de mdulos diferenciados. 3. Facilitao na identificao de problemas na linha de produo. No entanto, para todo o processo existem certas limitaes, bem como, futuras implicaes para as empresas que no forem atentas ao seu processo de custeamento de produo. Ou seja, todo aumento de produo por meio de padronizao resulta em reduo de custos, porm a empresa precisa conhecer seu processo antes de sair padronizando montagens de componentes para no inverter o processo. Dentro deste mbito alguns setores so essenciais nestas tomadas de decises: 1- Marketing: determina a dimenso na qual a customizao em massa necessria para atender as necessidades dos clientes. 2- Desenvolvimento de Produto: redesenhar os produtos para permitir sua customizao. 3- Produo e Suprimentos: coordenar os suprimentos, redefinir os materiais e situar processos de fabricao. 4- Finanas: deve informar a base de custos e anlises financeiras alternativas da customizao em massa. Capacitaes necessrias customizao em massa Os sistemas de customizao em massa devem buscar desenvolver trs capacitaes: a interao com os clientes, de modo a obter as informaes especficas para a personalizao dos produtos; a flexibilidade dos processos produtivos, ou a tecnologia de produo, que permite fabricar o produto de

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE acordo com a informao; e a distribuio, no sentido de assegurar a identificao e a rastreabilidade de cada item e de entregar o produto certo ao cliente certo. Interao com os clientes A interao com os clientes uma capacitao difcil de ser desenvolvida. Os clientes muitas vezes tm problemas em decidir o que realmente querem e, em seguida, comunicar sua deciso. A interao deve se constituir num meio criativo de guiar os clientes atravs do processo de identificao exata de suas necessidades e desejos. A dificuldade nessa interao depende do tipo de informao necessria para a customizao dos produtos. Por exemplo, para gravar o nome do cliente numa carteira, a nica informao de que a empresa precisa o nome. Um maior nvel de personalizao, todavia, exige maior volume de informaes. Os softwares de configurao ou sistemas configuradores podem desempenhar um papel fundamental na interao com os clientes.
Um exemplo de reaes a prottipos dado pela construtora brasileira Gafisa (www.gafisa.com.br). Em alguns de seus empreendimentos, os compradores tm a opo de escolher uma entre vrias opes de plantas, para um mesmo imvel, disponibilizadas em seu site. As opes vo desde o acabamento at a prpria configurao dos cmodos do imvel.
Flexibilidade do processo produtivo Alguns processos produtivos so mais flexveis que outros, no sentido de converter, de modo eficiente e eficaz, informaes em produtos personalizados. A flexibilidade na produo passa, necessariamente, por projetos modulares e operaes enxutas que permitem a automao do controle dos equipamentos, como, por exemplo, os sistemas CAD/CAM2. No limite, percebe-se que as operaes mais flexveis hoje em dia so aquelas ligadas informao, o que particularmente explica a exploso da customizao em massa nos servios de informao (p. ex. home banking). Distribuio aos clientes Aps a fabricao do produto personalizado, podem existir operaes adicionais de distribuio e transporte. Nelas, deve ser assegurado que alguma informao (pelo menos a identificao do cliente) acompanhe o fluxo de produtos, de modo que o produto certo chegue ao cliente certo. A distribuio direta aos clientes difere substancialmente da distribuio escalonada pelos canais tradicionais, implicando maiores custos unitrios e dificuldade em explorar economias de escala no transporte. Evidncias ligadas ao comrcio eletrnico tm mostrado que a ltima milha da distribuio um fator crtico para o sucesso e controle dos custos da operao. No entanto importante identificar o que e quando customizar no esforo de se obter o melhor valor ao custo mais baixo. A escolha da customizao pode recair no design, na embalagem, na entrega, etc. Pode tambm ser verificada em mais de uma rea ao mesmo tempo. No existe uma receita mgica que diga qual deve ser o tipo de customizao mais adequado para determinado produto, porm podemos classificar 04 tipos: Colaborativa, Cosmtica, Adaptativa, e Transparente. Os quatro tipos de customizao Colaborativa: As empresas que buscam esta abordagem visam articular e identificar as necessidades do consumidor juntamente com este, buscando precisar exatamente seus desejos

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE e exigncias. Esta abordagem mais comumente empregada para o desenvolvimento de produtos cujas caractersticas ou complexidades tcnicas dificultam que o consumidor articule suas necessidades mais facilmente. Da o termo colaborativo. Adaptativa: Esta abordagem visa proporcionar a oferta de produtos que podem ser customizados sem a interferncia direta da empresa. Para tal fim, o produto desenvolvido de forma a possibilitar que o usurio possa ele mesmo escolher e / ou montar variaes do produto de acordo com suas necessidades. Cosmtica: A abordagem cosmtica tem como objetivo apresentar um produto padro de forma distinta para diferentes consumidores. Esta categoria corresponde a pequenas alteraes no produto, como por exemplo, cor, promoo e apresentao. Transparente: Nesta abordagem a empresa oferta produtos e / ou servios individualizados para o consumidor sem que ele saiba explicitamente que eles foram customizados para ele.
Como exemplo podemos utilizar a rede de fast-food Mcdonalds onde h uma modificao no cardpio em diferentes regies do territrio brasileiro, na regio norte / nordeste carne utilizada no hambrguer um pouco apimentada, na regio sul o hambrguer do sanduiche maior, devido ao alto consumo de carne na regio, alterando as caractersticas do produto de modo que a montagem dos lanches continuem as mesmas.
Dificuldades na implementao da Customizao Massiva As principais dificuldades para o desenvolvimento da customizao massiva so: 1) Altos investimentos em sistemas de gesto do relacionamento com clientes; 2) Necessidade da apresentao de variedade no mix de produtos; 3) Elevados investimentos para conquistar a fidelidade do cliente (segundo pesquisas conquistar um cliente custa s empresas dez vezes mais que fidelizar o j existente); 4) Criao de servio sob medida para atender a um contingente massivo. Consideraes Com a intensificao da competio no mercado, as empresas tm se esforado para no s agregar mais valor aos seus produtos e servios, mas tambm para desenvolver uma relao duradoura com seus clientes. O paradoxo desafiador para as empresas, contudo, que os clientes desejam essencialmente bens e servios personalizados a preos semelhantes aos produzidos em massa. Para tanto, as empresas que desejam manter-se neste paradoxo mercado sero obrigadas a escolher a melhor maneira de manter e ganhar cada vez mais o gosto dos clientes. Num mercado que cobra a cada dia, maior agilidade, melhor designe do produto, custo reduzido, qualidade e principalmente melhores relaes profissionais com as empresas que os fornece, para tanto as organizaes que fazem sucesso internacionalmente so aquelas que conseguem melhorar continuamente seus produtos e processos de produo, agindo de forma rpida. O novo paradigma da competio baseado na capacidade das empresas de mudar. O processo de customizao da indstria, seja qual for sua cadeia de produo, trouxe importantes realizaes, mostrando que fica difcil para as empresas criarem e manterem um sistema de

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE customizao no seu link de produo caso no haja um profundo conhecimento das suas estruturas de organizao atreladas a um bom sistema de informao gerencivel e uma cadeia de distribuio logstica tanto interna quanto externamente, que ser o elo com a razo de todas as empresas, o cliente.
CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE
O termo produtividade hoje exaustivamente usado no s nas publicaes especializadas como tambm no dia-a-dia da empresa. O termo produtividade foi utilizado pela primeira vez, num artigo do economista francs Quesnay, em 1766. Decorrido mais de um sculo, em 1883, outro economista francs, Littre, usou o termo com o sentido de capacidade de produzir. Entretanto, somente no comeo deste sculo o termo assumiu o significado da relao entre o produzido (output) e os recursos empregado para produzir (input). Em 1950 a Comunidade Econmica Europeia apresentou uma definio formal de produtividade como sendo quociente produzido pela diviso do produzido (output) por um dos fatores de produo. Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matrias-primas, da mo de obra etc. Dependendo de quem defina produtividade ( economista, gerente, poltico, lder sindical, engenheiro de produo etc ) esta pode ter diferentes definies. Contudo uma anlise cuidadosa leva a duas definies bsicas: Produtividade parcial: a relao entre o produzido, medido de alguma forma, e o meio de produo utilizado. Assim, a produtividade da mo de obra uma medida de produtividade parcial. O mesmo vlido para a produtividade do capital. Produtividade total: a relao entre o output total e a soma de todos os meios de produo (Input) Deste modo o significado de produtividade reflete o impacto conjunto de todos os fatores na produo do output (Produto ou servio final) GESTO DA PRODUTIVIDADE Avaliar a produtividade e compar-la com a de outras empresas (benchmarking), concorrentes ou no, tornou-se um igualmente um ato de gesto importante para os gerentes preocupados com o futuro da empresa e a sua posio no mercado. A qualquer instante uma empresa envolvida num programa de melhoria da produtividade estar num dos quatro estgios ou fases: 1. Medida 2. Avaliao 3. Planejamento 4. Melhoria

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE A produtividade deve ser medida atravs da definio de mtodos adequados, utilizando dados j existentes ou recolhendo dados novos para o efeito de determinao. Estes dados devem reproduzir e representar fielmente os fatores de atividade da Empresa como: Horas trabalhadas, remuneraes, custos de materiais e matrias primas, valores faturados, valores recebidos, quantidades produzidas e vendidas. Estes valores devem estar associados a um mesmo perodo de avaliao (semana, ms, ano) A partir dos nveis identificados, e das comparaes realizadas, podem-se planear nveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a longo prazo. Esta planificao tem subjacente um trabalho de anlise de processos menos produtivos, para elaborao de medidas de melhoria da produtividade. A gesto da produtividade um processo formal de gesto, envolvendo todos os nveis da administrao e colaboradores, com o objetivo ltimo de reduzir custos de manufatura, distribuio e venda de um produto ou servio. Aumentar a produtividade NO SIGNIFICA que os trabalhadores tenham de trabalhar mais horas; uma alta produtividade passa por uma eficiente organizao dos processos de produo e de trabalho e uma constante formao profissional dos trabalhadores. A produtividade uma avaliao efetuada entre dois instantes no tempo, fazendo sentido falar em produtividade no dia, no ms, no ano. Por outro lado, a variao da produtividade avaliada entre dois perodos, consecutivos ou no. UTILIDADES E CUIDADOS NA ANLISE DA PRODUTIVIDADE Ferramenta Gerencial: as medidas de produtividade podem e devem funcionar como um termmetro, tanto para auxiliar no diagnstico de uma situao atual como para acompanhar os efeitos de mudanas nas prticas gerenciais e na rotina de trabalho. Mede-se a produtividade para: Detectarem-se problemas, como para se verificar do acerto de decises tomadas no passado sobre mudanas na organizao, nos processos de produo, no arranjo fsico etc. Atestar-se sobre a utilidade de programas de treinamento em setores ou atividades especficas. Avaliar-se o acerto na introduo de novos produtos, de polticas de investimentos etc. Instrumento de Motivao: a simples existncia de programas de medida faz com que as pessoas passem a incorporar a produtividade nas suas preocupaes rotineiras de trabalho. Podem estimular uma competio sadia entre departamentos e outras unidades operacionais de uma mesma empresa. Para tanto, programas de medida devem se fazer conhecidos de todos, atravs de uma divulgao extensiva a todos os nveis da companhia, adequando-se a linguagem a cada categoria de funcionrios envolvida. Instrumento de Comparao: as medidas de produtividade servem para comparar o desempenho de unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizaes geogrficas. Essa utilidade uma das mais atrativas, e tambm uma das mais perigosas, no sentido de que s vezes pode-se estar comparando situaes muito diferentes. Em princpio, s podem ser comparadas diretamente unidades que estejam em igualdade de condies no tocante o tamanho das instalaes, mercados, idade do equipamento, semelhana de processos de produo, idntica composio de produtos etc.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE CUIDADOS Impreciso: medidas de produtividade so imprecisas, no s porque algumas das grandezas envolvidas so de medio difcil, mas tambm porque vrios conceitos envolvidos na definio so cercados de controvrsia. A mesma grandeza pode ser estimada de formas diferentes, e nem sempre os resultados so comparveis. Produtividade X Lucro: nem sempre esta relao direta, ou seja, aumentos ou quedas na produtividade no necessariamente implicam em movimentos de mesmo sentido nos lucros. Aumentos de produtividade, principalmente em departamentos ou processos isolados, podem acarretar altos custos e influir negativamente nos lucros; da mesma forma, mesmo com a produtividade em queda uma empresa pode auferir grandes lucros, bastando para isso que ocupe uma posio favorvel no mercado, de forma que possa simplesmente aumentar seus preos para compensar qualquer acrscimo nos custos. A melhor advertncia a se fazer a de que se evite a tomada de decises precipitadas sobre variaes bruscas nos ndices, procurandose antes por explicaes que talvez apontem para causas isoladas.
CONCEITOS DE QUALIDADE
Uma Organizao com bom desempenho gasta 80% de seu esforo na preveno de problemas, enquanto uma Organizao de baixo desempenho gasta 90% de seu tempo corrigindo sintomas em vez de causas de problemas. Vivemos, atualmente, em um mundo de economia globalizada, num mercado sem fronteiras e internacionalizado, que leva as empresas a buscarem uma maior competitividade de seus produtos e/ou servios. Para que estas empresas (organizaes humanas) sobrevivam de forma sustentvel neste ambiente competitivo, necessrio que se tenha um excelente sistema de gesto e, que o mesmo, aborde uma filosofia global do negcio (viso holstica). O sistema de Gesto da Qualidade Total, que busca maximizar os resultados das organizaes por meio da satisfao simultnea de todas as partes interessadas, ou seja, os clientes, empregados, acionistas, meio ambiente, comunidade, sociedade e fornecedores. Para satisfazer as partes interessadas, necessrio: uma estrutura organizacional voltada para o mercado, atuando de forma sistematizada e cientfica, com uma compreenso e segmentao do conjunto de atividades e processos da organizao que agreguem valor, tomando decises e executando aes baseadas em medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alem dos riscos identificados; um sistema de padronizao bem definido para garantir a previsibilidade dos resultados esperados pelos clientes e para que se possam buscar melhorias (competitividade) de forma consistente; um sistema de indicadores de desempenho, para avaliar os resultados; e um controle da qualidade, para mant-los. POR QUE A QUALIDADE TOTAL? CLIENTE cada vez mais EXIGENTE, exigindo da empresa competncia para satisfaz-lo. CONCORRNCIA cada vez mais ACIRRADA, exigindo da empresa capacidade para competir. MUDANAS constantes, exigindo velocidade, flexibilidade, agilidade. SER HUMANO fazendo a diferena, exigindo valorizao das pessoas.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Comprometimento com a SOCIEDADE, exigindo uma viso global do papel da empresa. O QUE QUALIDADE? Perseguio s necessidades dos clientes, homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e reduo da variabilidade. (Edward Deming) Adequao ao uso atravs da percepo das necessidades dos clientes e aperfeioamentos introduzidos a partir de patamares j alcanados. (Juran) EQUAO ESTRATGICA Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar valor aos clientes, criar mais postos de trabalho, gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a poluio SIMULTANEAMENTE? QUALIDADE TOTAL (EDWARD DEMING) Melhorar constantemente produtos e servios. Investir em pesquisa e inovao. No aceitar mo de obra desqualificada, materiais defeituosos e maus servios. No confiar em inspeo em massa. Pea defeituosa j deu prejuzo. Fornecedores de materiais e servios no devem ser selecionados apenas com base no preo. Focalizar em aperfeioamento contnuo envolvendo a mo de obra. Usar mtodos estatsticos. Treinamento no local de trabalho. Mtodos modernos de superviso. Participao ativa do supervisor no trabalho. Funcionrios no devem ter medo de falar sobre problemas que prejudicam o seu trabalho. Quebrar barreiras entre reas funcionais. Equipes interdepartamentais so essenciais para qualidade. EVOLUO DA QUALIDADE - AS QUATRO PRINCIPAIS FASES DA QUALIDADE Inspeo 1) 2) 3) 4) 5) 6) Preocupao bsica: Verificao Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido nfase: Uniformidade do produto Mtodos: Instrumento de medio Responsvel pela Qualidade: O Departamento de Inspeo Orientao e abordagem: Inspeciona a qualidade
Controle Estatstico da Qualidade 1) 2) 3) 4) 5) 6) Preocupao bsica: Controle Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido nfase: Uniformidade do produto com menos inspeo Mtodos: Instrumentos e tcnicas estatsticas Responsvel pela Qualidade: Os departamentos de produo e engenharia Orientao e abordagem: Controla a qualidade

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Garantia da Qualidade 1) Preocupao bsica: Coordenao 2) Viso da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3) nfase: Toda a cadeia de produo, desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4) Mtodos: Programas e Sistemas 5) Responsvel pela Qualidade: Todos os departamentos, embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execuo das polticas da qualidade. 6) Orientao e abordagem: Constri a qualidade Gesto Estratgica da Qualidade 1) 2) 3) 4) Preocupao bsica: Impacto estratgico Viso da Qualidade: Uma oportunidade de concorrncia nfase: As necessidades de mercado e do consumidor Mtodos: Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao. 5) Responsvel pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana. 6) Orientao e abordagem: Gerencia a qualidade. QUEM SE BENEFICIA COM A QUALIDADE TOTAL? CLIENTES = melhores produtos, maior velocidade, preo. ACIONISTAS = produtividade, competitividade, lucratividade. ADMINISTRADORES = melhor gerenciamento, maior controle, delegao. FUNCIONRIOS = ambiente de trabalho, motivao para o trabalho. COMUNIDADE = educao, bem-estar social, orientao. GESTO DA QUALIDADE ... Um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os nveis hierrquicos, de uma organizao cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda empresa.
Fonte: NIPPON KAYAKU
PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL Primazia pela Qualidade Postura voltada ao consumidor/cliente Decidir baseado em fatos e dados Respeito Natureza Humana O prximo processo o Cliente Controle do processo

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Fonte: NIPPON KAYAKU
CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE CONCEITO - CCQ a atividade de grupos voluntrios e autnomos, constitudos, preferencialmente, de, no mnimo 3 e no mximo 7 participantes de uma mesma rea de trabalho. OBJETIVO - Aprimorar tudo o que cerca seu trabalho, contribuindo para o crescimento do ser humano, atravs da participao na soluo de problemas atuais e potenciais, de forma contnua. FUNDAMENTOS DO CCQ PRINCPIOS BSICOS: Autodesenvolvimento; Prazer em trabalhar; Participao; Aplicao de tcnicas de controle de qualidade; Fortalecer atividades dos crculos; Desenvolvimento mtuo; Usar criatividade; Conscincia; Voluntariedade. COMO SE BENEFICIAM EMPREGADOS E EMPRESAS COM O CCQ? EMPREGADOS Valorizao do trabalho de cada um Melhoria do seu relacionamento humano Integrao com seus colegas EMPRESA Aperfeioamento das tcnicas de fabricao e processo Melhoria da qualidade

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Participao em anlises de problemas Maior motivao no trabalho Desenvolvimento no trabalho Treinamento contnuo Aperfeioamento profissional Desenvolvimento de novas ideias realizao profissional. FERRAMENTAS DA QUALIDADE Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decises com maior preciso, se faz necessrio trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, informaes geradas no processo buscando e interpretando corretamente as informaes disponveis como forma de eliminar o empirismo. Para tanto, existem tcnicas importantes e eficazes, denominadas de Ferramentas da Qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento e a disposio clara das informaes disponveis, ou dados relacionados aos processos gerenciados dentro das organizaes. Tais ferramentas da qualidade passam a ser de grande utilidade no momento em que as pessoas que compem a organizao comeam a dominar e praticar o mtodo PDCA de gerenciamento de processos, com a necessidade de trabalhar e dominar as tcnicas de tratamento das informaes, denominadas Ferramentas da Qualidade dentro do sistema de gesto pela qualidade e produtividade. CICLO PDCA O ciclo PDCA, idealizado por Shewhart, teve Deming como o responsvel pelo seu desenvolvimento e utilizao prtica. Trata-se de uma metodologia gerencial que pode ser utilizada para controle do processo ou para pequenas e constantes melhorias (conhecidas como kaizen). O Ciclo PDCA um mtodo gerencial e sistemtico de tomada de deciso. baseado no princpio de que necessrio compreender um problema ou um processo, antes que se possa aperfeio-lo ou resolv-lo. A utilizao do Ciclo PDCA possibilita o aperfeioamento contnuo de processos e soluo de problemas. Enfatiza a ao fundamentada em dados. O Ciclo PDCA um Mtodo de Trabalho que possibilita s pessoas planejarem e gerenciarem a Rotina Diria de um Processo ou eliminar problemas. Essa ferramenta gerencial possibilita s pessoas assumirem responsabilidades; a pensar de forma diferente, a desejar o desconhecido (novas metas) e, portanto, ter vontade de adquirir novos conhecimentos. Caractersticas da metodologia para anlise e soluo de problemas: Simplicidade Eficincia para utilizao em nvel operacional Valorizao de fatos Racionalizao dos trabalhos Diminuio dos custos com aumento da produtividade Desenvolvimento e maior integrao de seus funcionrios. e auto

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Medio e anlise do problema global Identificao das causas reais do problema O PDCA deve ser girado sistematicamente, de forma que, a cada volta, haja uma correo das falhas. Girando continuamente, h constantes melhorias no processo. Na fase P (planejamento), devem ser definidas metas e os mtodos para alcan-las. Os mtodos so constitudos de orientaes tcnicas e procedimentos. A fase D (execuo) a de executar o que foi planejado, mas, antes, devem ser providos educao e treinamento adequado ao pessoal da execuo. Nessa fase, tambm sero coletados dados para a fase seguinte C. A fase C (verificao) quando ocorre a comparao das metas definidas em P com os dados coletados na fase D. Na fase A (agir corretivamente), caso tudo ocorra como o planejado, deve se manter o planejamento, normalizando as operaes. Caso no seja atingido o planejado, deve-se analisar o motivo para descobrir a causa fundamental e propor um plano de ao para corrigir os problemas. A partir da, girar o PDCA novamente. A cada volta no ciclo, o processo recebe uma melhoria. Se estiver fora de controle, em algumas voltas voc passa a ter controle sobre ele. Se o processo j estiver sob controle, a cada volta, ele melhora. Esse processo em que h pequenas melhorias (em cada volta) conhecido pelos japoneses de Kaizen. A melhoria do processo s ser alcanada se a ao para correo for tomada com base na causa fundamental. UTILIZAO DO CICLO PDCA O Ciclo PDCA pode ser utilizado em qualquer situao e pode ser um balizador de como estamos. EXEMPLO: Fazendo Compras no Supermercado ETAPA SIGNIFICADO
P D C A
Nesta etapa planejamos o que fazer
Nesta etapa fazemos conforme o planejado Nesta etapa conferimos tudo o que foi realizado
Nesta etapa corrigimos o que no deu certo
TAREFAS Elaborar lista de compras incluindo marcas e quantidade; Fazer pesquisa e preos para conseguir as melhores ofertas; Somar tudo para ver quanto vai gastar; Estabelecer uma meta. Comprar nos locais onde as ofertas so melhores; Comprar as quantidades e marcas que necessitar Conferir as compras para verificar se foram feitas dentro do oramento; Ver quanto economizou? A meta foi atingida? Melhorar lista, corrigindo preos, marcas e locais mais baratos; Registrar os preos dos produtos para servir de base para a prxima compra.

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Conjunto de procedimentos sistematicamente ordenados, baseados em fatos e dados, que visa identificao e eliminao de problemas que afetam os processos, bem como a identificao e ao aproveitamento de oportunidades para a melhoria contnua.
Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP, 2009
CONCEITOS DE CAPACIDADES Definies de Capacidade: Quantidade mxima de produtos ou servios que podem ser obtidos por uma determinada unidade produtiva (fbrica, departamento, setor, armazm, loja, posto de atendimento, mquina) durante certo perodo de tempo.
(J.A Machuca 1994).
Limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fbrica, um departamento, uma mquina, uma loja ou um funcionrio.
(Stevenson 2001).
Habilidade de um trabalhador, mquina, centro de trabalho, plano ou organizao para apresentar determinado resultado por perodo de tempo.
(APICS).
Determinao da Capacidade disponvel Aps decidir que produtos ou servios devem ser oferecidos e como devem ser feitos, a administrao precisa planejar a capacidade de seus processos. Para muitas empresas, a medio da capacidade pode ser feita e forma direta, como sendo o nmero mximo de unidades que podem ser produzidas em um determinado perodo de tempo. Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponvel como medida da capacidade total. A capacidade refere-se frequentemente a um limite superior da quantidade produzida por unidade de tempo. Duas definies de capacidade mxima so importantes: Capacidade de projeto (ou capacidade pico) e capacidade efetiva. Capacidade de Projeto (ou ideal) representa o volume de output para o qual o equipamento foi projetado; a qual s pode ser atingida por uma instalao em condies ideais.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Este nvel de produo s pode ser mantido por apenas um curto perodo de tempo, como algumas horas em um dia ou alguns dias em um ms, enquanto no estarem presentes tempos gastos com manuteno e ajustes de processo. Capacidade Nominal (CN): uma avaliao da engenharia sobre a produo anual mxima, supondo uma operao contnua, exceto durante o perodo de manuteno e o tempo parado para consertos. a capacidade mxima demonstrada pela mquina. Capacidade Efetiva (CE) representa o limite da produo real, o qual pode ser considerado como sendo a produo mxima possvel que um processo ou uma empresa pode manter economicamente sob condies normais, considerando um mix de produtos, problemas de programao, manuteno peridica do equipamento, intervalo para refeies, balanceamento das operaes, etc Capacidade Efetiva (CE) representa o limite da produo real, o qual pode ser considerado como sendo a produo mxima possvel que um processo ou uma empresa pode manter economicamente sob condies normais, considerando um mix de produtos, problemas de programao, manuteno peridica do equipamento, intervalo para refeies, balanceamento das operaes, etc INDICADORES DE DESEMPENHO Utilizao (U) - Tempo disponvel mximo que se pode esperar de um centro de trabalho.
Eficincia (E) uma medida de sada real em relao capacidade efetiva
Capacidade Disponvel (CD) - a medida da capacidade mxima utilizvel por uma determinada instalao. A capacidade disponvel (real) ser sempre menor ou igual capacidade de projeto.
Capacidade Efetiva (CE) - a produo mxima possvel que um processo
MEDIDAS DE CAPACIDADE Nenhuma medida nica de capacidade aplicvel a todos os tipos de situao Um varejista mede a capacidade como as vendas anuais geradas por metro quadrado. Uma empresa area mede a capacidade como os assentos-milhas disponveis por ms.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Um teatro mede a capacidade como o nmero de lugares. Uma tornearia mede a capacidade como o nmero de horas de utilizao das mquinas. Em geral a capacidade pode ser expressa de duas maneiras: Medidas de Produo So usadas quando a empresa produz apenas um nico produto ou produtos homogneos em grandes volumes. - Automveis por ms - Toneladas de carvo por dia - Barris de cerveja por trimestre Quando o mix de produtos torna-se excessiva, necessrio aplicar uma unidade agregada de capacidade, a qual deve permitir que os ndices de produo dos vrios produtos sejam convertidos para uma unidade comum de medio da produo. Exemplo: Toneladas por hora Medidas de Insumos (ou medidas de capacidade de entrada) So usadas quando a empresa produz diversos tipos de produtos de volume reduzido. - Nmero de mquinas exigidas - Leitos disponveis por ms (num hospital) - Horas de mo de obra por ms. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE Planejamento da capacidade o processo de determinao dos recursos necessrios realizao do plano de prioridade e dos mtodos necessrios para disponibilizar a capacidade. Acontece em cada nvel do processo de planejamento da prioridade. O Plano agregado da produo (PAP), o Plano mestre de produo (PMP) e o Planejamento das necessidades dos materiais (MRP) determinam as prioridades: O que se deseja E quando. Entretanto, esses planos de prioridade no podem ser implementados se a empresa no tiver capacidade suficiente para suprir a demanda. O planejamento da Capacidade importante para o sucesso de uma organizao em longo prazo. Um excesso de capacidade to angustiante quanto a falta de capacidade. Controle da Capacidade

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE o processo de administrar o resultado da produo comparando-o aos planos de capacidade e tomando aes corretivas quando necessrio.
Planejamento da Capacidade Em qualquer tipo de planejamento de capacidade, as seguintes perguntas bsicas a fazer so as seguintes: a. Qual tipo de capacidade necessrio? b. Quanto necessrio? c. Quando ser necessrio? O processo de Planejamento da capacidade d-se da seguinte maneira: 1) Determina-se a capacidade disponvel em cada centro de trabalho (CT) para cada perodo de tempo. 2) Determina-se a carga em cada centro de trabalho para cada perodo de tempo. Traduz-se o plano de prioridade nas horas de trabalho exigidas em cada CT para cada perodo de tempo. Somam-se as capacidades exigidas para cada item em cada CT, para determinar a carga em cada CT para cada perodo de tempo. 3) Resolvem-se as diferenas entre capacidade disponvel e a capacidade exigida. Se possvel, a capacidade disponvel deve ser ajustada para corresponder carga. Caso contrrio, os planos de prioridade devem ser alterados para que correspondam capacidade disponvel. Nveis de planejamento a) Planejamento de necessidades dos recursos (Resource Requirements Planning -RRP) Envolve exigncias de recursos de capacidade em longo prazo e est diretamente ligado ao planejamento agregado da produo.
b) Planejamento aproximado da Capacidade (Rough-Cut Capacity Planning - RCCP) Leva o plano de capacidade para o nvel seguinte de detalhe (o PMP). O propsito do RCCP verificar a viabilidade do PMP, fazer advertncias sobre gargalos e garantir a utilizao dos centros de trabalho (CTs), bem como informar aos vendedores sobre as exigncias de capacidade. c) Planejamento das necessidades de capacidade (Capacity RequirementsPlanning - CRP) Esta diretamente ligado ao MRP. Como este tipo de planejamento enfoca as partes componentes, existe aqui um detalhamento maior em relao ao RCCP Refere-se a pedidos individuais em centros de trabalho individuais, e calcula as exigncias de carga e de mo de obra para cada perodo em cada CT.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE CAPACIDADE DISPONVEL EM RELAO AO TEMPO H duas formas de medir a Capacidade Disponvel: a) Capacidade Disponvel ou Calculada (CD), a qual baseada no tempo disponvel (TD), na utilizao (U) e na eficincia (E). b) Capacidade Demonstrada ou medida (CM), baseada em dados histricos. 1) Capacidade Disponvel (CD) a capacidade de um sistema ou recurso para produzir uma quantidade de resultado em um perodo de tempo (tempo disponvel) em circunstancias normais de produo, para uma eficincia (E) e uma utilizao (U). CD = TD x U x E Tempo Disponvel (TD), Tempo Total (TT) ou Capacidade Produtiva (CP) - Representa o tempo disponvel total utilizado na produo de bens num certo perodo, sem considerar nenhum tipo de paralisao. Num dia de trabalho corresponde a 24 horas. Este tempo pode ser expresso em horas por dia (hrs/dia), por semana (hrs/sem), horas por ms (hrs/ms), etc. TD (ou CP) = N de mquinas x N de turnos x horas de trabalho por dia x dias de trabalho por perodo de tempo TD = Nmq x Ntur x hrs/dia x dias Tempo real de operao (TO) ou Horas Efetivamente Trabalhadas (HET) -Nem todo o tempo disponvel num CT dedicado produo. Podem ocorrer paradas de mquina, independentes da vontade do trabalhador, tais como: Quebra das mquinas ou falta de ferramentas, dispositivos, etc. Falta de material. Paradas para refeies, desvio de mo de obra, etc. Manuteno programada de mquinas preventiva. Falta de energia. Ausncia do operador no posto de trabalho para fazer exame peridico no posto de sade, receber instrues do chefe, etc.
Sendo assim, o tempo realmente dedicado produo considerando todas as paralisaes (programadas e no programadas) dado por: TO = Tempo disponvel Paradas TO = TD - P
CONTROLE DOS SISTEMAS DE PRODUO

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DE PRODUO Informaes para PCP Plano de Produo Listas de materiais, desenhos e especificaes Pgina 21 de 41

CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Processos de Fabricao Mquinas e Equipamentos Cronogramas de Fabricao Tempos de Operao, Montagem e Improdutivos Informaes sobre materiais
O QUE UM PLANO DE PRODUO? Um plano de produo a parte de seu plano de negcios de alcance intermedirio do qual o departamento de manufatura/operaes responsvel pelo desenvolvimento. O plano declara, em termos gerais, a quantidade total de produo que o departamento de manufatura deve produzir em cada perodo no horizonte do planejamento. A produo expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de medida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado (refere-se mdia ponderada de todos os produtos de sua empresa). O plano de produo a autorizao do departamento de manufatura para produzir os itens a uma velocidade consistente com o plano corporativo global da empresa. O plano de produo precisa ser convertido em cronograma mestre de produo, a fim de programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para entrega; para evitar sobrecarga ou subutilizao das instalaes de produo; e, portanto, para que a capacidade de produo seja usada com eficincia e baixos custos de produo resultantes. Por que importante ter um plano de produo meticulosamente desenvolvido? O planejamento da produo uma das funes de planejamento que uma empresa precisa efetuar para atender s necessidades de seus clientes. uma atividade de planejamento de mdio alcance subsequente ao planejamento de longo alcance em Gesto organizacional/Administrao da produo, como o planejamento de processos e da estratgia de capacidade. As empresas precisam ter uma estratgia de planejamento de agregao ou de produo para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previso de demanda e determinar o melhor plano para atender a essa demanda. Um plano de produo meticulosamente desenvolvido permite empresa atingir os seguintes objetivos: Minimizar custos/maximizar lucros Maximizar o servio ao cliente Minimizar o investimento em estoque Minimizar alteraes nas taxas de produo Minimizar alteraes nos nveis da fora de trabalho Maximizar a utilizao de instalaes e equipamentos
COMO UM PLANO DE PRODUO PREPARADO? Determinao dos requisitos

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE A primeira atividade no planejamento da produo determinar os requisitos para o horizonte do planejamento. A previso de demanda exerce um papel importante na conduo dessas trs tarefas. Logo, os gerentes precisam estar cientes dos diversos fatores que podem afetar a exatido da previso de demandas e vendas. Tarefas 1 Descrio Esboar a previso de vendas de cada produto ou servio no perodo adequado do planejamento Combinar cada demanda de produto/ servio em uma s demanda agregada Transformar a demanda agregada de cada perodo em pessoal, processos e outros elementos da capacidade de produo.
Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nvel de demanda por produtos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforo de marketing da empresa; o prprio design do produto; as estratgias de aperfeioamento do servio ao cliente, e a qualidade e o preo do produto. H, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a demanda, como o nvel de competitividade ou a possvel reao de concorrentes estratgia empresarial da firma; a percepo dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do consumidor segundo seu perfil sociodemogrfico. Finalmente, h fatores aleatrios que podem afetar a exatido das previses de demanda, como a condio global da economia e a ocorrncia de ciclos econmicos. A prxima atividade fundamental envolve identificar as alternativas que a empresa pode empregar para atender s previses de produo e, ao mesmo tempo, restringir os custos envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas: Tarefas 1 Descrio Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos requisitos cumulativos de capacidade Identificar o plano mais adequado que atenda demanda agregada ao menor custo operacional
Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avali-lo e, em seguida, finaliz-lo para implementao. Para um processo de planejamento mais eficaz e eficiente, recomenda-se a formao de uma equipe de planejamento de produo, composta de gerentes da manufatura, do marketing, de compras e de finanas. Quais so as informaes necessrias para o processo de planejamento de produo? Para que o processo de planejamento agregado possa ser realizado, algumas informaes devem estar disponveis equipe de planejamento da produo. Esses dados compreendem:

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informaes de materiais/compras informaes de operaes/manufatura designs de engenharia/processos informaes de vendas, marketing e distribuio informaes financeiras e contbeis informaes de recursos humanos COMO LIDAR COM FLUTUAES DA DEMANDA? H trs estratgias bsicas para planejamento de produo disposio da empresa para lidar com flutuaes de demanda. So elas: as estratgias de (1) Perseguir demanda, (2) Produo de nvel e (3) Mista. Estratgia Descrio Correlaciona a taxa de produo com a taxa de ordens ou de demanda, por meio de contratao e demisso de funcionrios ao sabor da variao dessa taxa. Mantm uma fora de trabalho estvel produzindo a uma taxa constante, com faltas e sobras sendo absorvidas de uma destas formas: Alterao nos nveis de estoque Permisso de atrasos de ordens (combinar com o cliente a entrega dos produtos em data posterior prometida inicialmente) Emprego de estratgias de marketing (por exemplo, atividades promocionais) Estas estratgias podem incluir a combinao do seguinte: Uma fora de trabalho estvel, porm empregando horas de trabalho variveis (por exemplo, aumento do nmero de turnos, horrios de trabalho flexveis ou horas extras) Subcontratao/ terceirizao Alterao nos nveis de estoque
Estratgia Perseguir demanda
Estratgia Produo de nvel
Estratgia mista
Fonte: Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and Services . Quinta edio. McGraw-Hill, Inc. 1993
QUAIS SO AS CONSIDERAES IMPORTANTES A FAZER PARA A SELEO DA ESTRATGIA DE PLANEJAMENTO DA PRODUO? Estratgia Acompanhar a Demanda Mtodos especficos Contratar mais trabalhadores conforme a demanda aumenta Custos Custos de contratao com anncios, viagens, entrevistas, Observaes Trabalhadores capacitados podem no estar disponveis quando necessrios

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE treinamentos, etc. Mudar os custos do prmio se for adicionados mais turnos Custos de pagamento de Dispensar trabalhadores conforme desligamento de funcionrio e a demanda diminui aumento de custos com segurodesemprego Estratgia Produo de nvel Mtodos especficos Produzir antecipadamente e estocar at que o produto seja necessrio Oferta de entrega do produto ou servio em data posterior, quando houver capacidade disponvel Custos Custos de manuteno de estoque O atraso no recebimento de receita, no mnimo; pode fazer com que a empresa perca clientes Observaes Operaes de servios no podem manter estoque de servios Empresas de manufatura com produtos perecveis usam este mtodo com freqncia Exemplifica a relao mtua entre as funes em uma organizao A empresa deve ter investimento de capital adequado em equipamentos para o pico da fora de trabalho
Emprego de esforos de marketing Custos com anncios, descontos especiais para defender a demanda ou outros programas em perodos de baixa promocionais Estratgia mista Mtodos especficos Produzir em horrios adicionais sem alterar o tamanho da fora de trabalho Emprego de pessoal com altos nveis de produo, para que no sejam necessrias horas extras Subcontratao de trabalho de firmas externas Custos Pagamento de prmio por horas extras Excesso de remunerao de pessoal durante perodos de baixa demanda Despesas indiretas contnuas da empresa; despesas indiretas e lucros da subcontratada
Observaes O tempo disponvel para trabalhos de manuteno sem interrupo da produo reduzido A fora de trabalho pode ser usada para realizar a manuteno protelada durante perodos de baixa demanda A capacidade de outras firmas pode ser utilizada, mas h menos controle de cronogramas e nveis de qualidade Estes mtodos exigem investimentos de capital suficientes para o pico da taxa de produo, que sero subutilizados em perodos de baixa
Desgaste de habilidades, Analisar decises de fazer ou ferramentas e equipamentos da comprar para adquirir itens quando empresa no utilizados em a capacidade est a todo vapor perodos de baixa

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE COMO VOC PODE MONITORAR A EFICCIA DE SEUS PLANOS DE PRODUO? As consideraes importantes a fazer no monitoramento da eficcia de seu plano de produo so as seguintes: Sistemas e procedimentos Considerao Presente? Sim H uma documentao em vigor do planejamento da produo e dos sistemas e procedimentos de controle? Ela foi comunicada a todos os responsveis? O planejamento e o controle da produo tm um sistema de monitoramento formal para guardar e atualizar registros mestre de cronogramas? H um sistema de coordenao entre as previses de vendas para que estas sejam preparadas com detalhes suficientes que permitam sua pronta converso em planos de produo especficos? Planejamento da produo Considerao Presente? Sim O planejamento e o controle da produo preparam um cronograma mestre de produo com todas as atribuies e alocao de horas da produo? Os cronogramas de produo permitem um planejamento adequado de compras e nveis de estoque? Existem sinais de perda significativa de tempo ou baixa taxa de produtividade dos trabalhadores? Os nmeros dessas ordens parecem significativos? No No Observaes (se houver)
Observaes (se houver)
Controle da produo

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Considerao
Presente? Sim No
Observaes (se houver)
O status de qualquer ordem ou trabalho em andamento pode ser prontamente determinado? Os nveis de produo reais apresentam um desvio significativo em comparao com os cronogramas planejados? As expedies reais de ordens quase sempre ocorrem de acordo com o cronograma? Registros e relatrios de controle de produo essenciais so conservados a fim de cobrir cargas de produo atuais e futuras? PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO Em um sistema de manufatura, toda vez que so formulados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Planejamento e Controle da Produo (PCP). A literatura define o PCP como Programao e Controle da Produo, como "... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa". Ou ainda "o objetivo principal do PCP comandar o processo produtivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manufatura. Pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integrao da manufatura. O PCP um elemento decisivo na estratgia das organizaes para enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variao de modelos e entregas mais confiveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas de PCP. PREVISO DE DEMANDA A previso da demanda a base para o planejamento estratgico da produo, vendas e finanas de qualquer empresa, e permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas aes.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE As previses so usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo e para planejar o uso deste sistema produtivo. A responsabilidade pela preparao da previso da demanda normalmente do setor de Marketing ou Vendas. Porm, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta atividade realizada: A previso da demanda a principal informao empregada pelo PCP na elaborao de suas atividades; Em empresas de pequeno e mdio porte, no existe ainda uma especializao muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previses. CUIDADOS NA ELABORAO DAS PREVISES Quanto mais dados histricos estiverem disponveis, mais confivel ser a previso. Os dados devem buscar a caracterizao da demanda possvel para os produtos da empresa, que no ser necessariamente igual s vendas passadas. Variaes extraordinrias devem ser analisadas e substitudas por valores mdios. O tamanho dos perodos de consolidao dos dados (mensal, trimestral) influencia na escolha da tcnica adequada de previso. ETAPAS PARA ELABORAO DAS PREVISES 1.Definir os objetivos da previso: Para que uso? Quais produtos? Grau de acuracidade? Importncia? 2. Coletar e analisar os dados histricos para escolher a tcnica de previso adequada 3. Escolher a tcnica de previso adequada: Analisar o custo / acuracidade Disponibilidade de dados histricos Disponibilidade de recursos computacionais Experincias passadas com as tcnicas Tempo disponvel para realizar previso Perodo de planejamento para o qual ser feita a previso 4. Aplicar a tcnica escolhida para previso 5. Monitorar a previso da demanda atravs da demanda real medida que as previses forem sendo alcanadas pela demanda real, deve-se monitorar a extenso do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a tcnica e os parmetros

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE empregados ainda so vlidos. Em situaes normais, um ajuste nos parmetros do modelo, para que reflita as tendncias mais recentes, suficiente. TCNICAS DE PREVISO As tcnicas de previso podem ser subdivididas em dois grandes grupos: As tcnicas QUALITATIVAS privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente; esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; Opinio da Fora de Vendas Desenvolver previses com base na opinio do pessoal envolvido diretamente com as vendas pode ser uma alternativa atraente. Afinal de contas, esse pessoal tem contato dirio tanto com os produtos da empresa como com os consumidores. Conhecem o desenvolvimento histrico dos produtos e percebem as evolues do mercado. Alguns problemas podem aparecer, no entanto. O pessoal de vendas pode no distinguir muito bem entre o que os clientes gostariam de fazer e o que eles realmente faro. Podem tambm ser muito influenciados por eventos de um passado recente. Se as vendas tm sido boas, talvez tendam a superestimar a demanda; se tm sido ruins, talvez tendam a subestim-la. Alm de tudo, naqueles casos em que as previses so usadas para fixar cotas mnimas de vendas para cada vendedor ou equipe de vendedores, cria-se um evidente conflito de interesses, onde talvez seja interessante aos vendedores projetar baixas estimativas da demanda. Pesquisas Junto a Consumidores A lgica de se tomar a opinio dos consumidores liga-se ao fato de que no fundo so eles que determinam a demanda. Muito frequentemente, o nmero de consumidores potenciais excessivo para que se pesquise a opinio de cada um em particular. Nestes casos, procede-se por amostragem, conduzindo-se o que se chama comumente de pesquisas de mercado. As pesquisas de mercado requerem conhecimentos tcnicos especializados e exigem grande cuidado no seu planejamento. Montar a estrutura da pesquisa, os instrumentos de coleta dos dados, o plano de execuo e interpretar os resultados pede a presena de profissionais do assunto. Tomados os devidos cuidados, entretanto, e possuindo a empresa os recursos financeiros e/ou humanos para levar a bom termo a pesquisa de mercado, o mtodo pode e geralmente d resultados compensadores. O Mtodo Delphi O mtodo Delphi consiste na reunio de um grupo de pessoas que devem opinar sobre certo assunto, dentro de regras determinadas para a coleta e a depurao das opinies. O mtodo foi usado pela primeira vez em 1948 pela RAND Corporation, para avaliar o impacto potencial de um ataque bomba atmica sobre os Estados Unidos. A partir da, sua aplicao estendeu-se a outras reas, particularmente na previso tecnolgica, ou seja, na avaliao de mudanas na tecnologia existente e seu impacto sobre a organizao. Envolvem geralmente situaes de longo prazo, onde os dados so escassos ou mesmo inexistentes, sendo o julgamento pessoal uma das poucas alternativas abertas previso. Alis, o nome Delphi deriva do orculo de Delfos, na Grcia antiga, que supostamente tinha condies de prever eventos futuros.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE O comit Delphi formado inicialmente com as pessoas que participaro do processo; esses participantes, evidentemente, so especialistas no assunto em pauta e/ou em assuntos correlatos. Para que uma personalidade no se sobreponha outra, as opinies so expressas independentemente, por exemplo, atravs de um questionrio preestabelecido. Um sumrio das opinies ento preparado e distribudo ao grupo, dando-se ateno particular quelas opinies significativamente divergentes da mdia do grupo. Pergunta-se aos participantes se desejam rever suas previses a luz dos novos resultados. Esse procedimento repetido algumas vezes at que o grupo chegue a opinies que no sejam muito variadas. Esse consenso se for possvel, ser atingido por volta da terceira ou quarta rodada do mtodo. Como qualquer outro mtodo, possvel apontar vantagens e desvantagens. Talvez a principal vantagem seja a de que o mtodo Delphi permite obter opinies pessoais sem que haja interaes dentro do grupo, as quais poderiam distorcer os resultados. Entretanto, o mtodo muito sensvel qualidade do instrumento de coleta de opinies: como o contato pessoal evitado, no h mecanismos para se debater a eventual ambiguidade de algumas questes. As tcnicas QUANTITATIVAS envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites; empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda futura; podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as tcnicas baseadas em sries temporais, e as tcnicas baseadas em correlaes.
TCNICAS DE ESTUDO DO TRABALHO

Taylor verificou que os funcionrios obtinham o conhecimento para execuo de suas tarefas do trabalho atravs da observao de funcionrios mais experientes. Ele notou que este fato resultava em diferentes mtodos empregados na execuo da mesma tarefa. Sempre h tcnicas e ferramentas melhores que as demais. Estas tcnicas e ferramentas podem ser encontradas, analisadas e aperfeioadas de forma cientfica atravs de um estudo de tempos e movimentos, substituindo mtodos empricos por mtodos cientficos. Dessa forma possvel estabelecer um padro para a organizao atravs de uma pesquisa. Isto foi chamado de Organizao Racional do Trabalho (ORT). Segundo Taylor, os operrios no tinham competncia, nem formao ou meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer de forma cientfica o mtodo ou ferramenta mais eficiente. Os supervisores deixavam sob a responsabilidade dos seus subordinados a escolha da melhor tcnica de execuo do trabalho. O instrumento bsico de racionalizao do trabalho o estudo de tempos e movimentos. O trabalho mais bem executado e de forma mais econmica atravs da anlise do trabalho. Isto atravs da diviso e subdiviso dos movimentos de uma tarefa. Taylor percebeu que a decomposio das tarefas em seus movimentos permitia a sua anlise e a sua reproduo em uma srie ordenada de movimentos. Os movimentos inteis eram eliminados, enquanto os teis eram simplificados. Esta anlise era seguida de estudos de tempos e movimentos.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Este estudo verificava o tempo mdio que cada operrio levava para executar uma determinada tarefa. A este tempo mdio eram adicionados os tempos mortos e elementares (esperas, sadas dos operrios para resoluo de outros assuntos) formando o chamado tempo padro. Dessa maneira era padronizado o mtodo de trabalho, assim como passava a existir uma referncia de tempo de execuo. sabido que suas principais vantagens so: 1. Elimina movimentos inteis e os substitui por outros mais eficazes; 2. Racionaliza a seleo e treinamento de pessoas; 3. Melhora a eficincia do operrio e o rendimento da produo; 4. Distribui uniformemente o trabalho, para no haver falta ou excesso do mesmo; 5. Oferece uma base para salrios e bonificaes. Os seus objetivos so: 1. Eliminao do desperdcio de esforo humano; 2. Adaptao dos funcionrios s suas tarefas; 3. Treinamento dos operrios para melhor adequao aos seus trabalhos; 4. Maior especializao em suas atividades; 5. Estabelecimento de normas de execuo de trabalho. O Estudo do Trabalho pode ser separado em dois componentes: O Estudo do Mtodo e o Estudo da Medida do Trabalho. Esses dois componentes do estudo do trabalho so complementares. O British Standart 3138. A Glossary of Terms Used in Work Study, apresenta as seguintes definies: Estudo do Mtodo: o registro sistemtico e a anlise de mtodos existentes de realizao do trabalho e comparaes com novos mtodos propostos, junto com a avaliao de mtodos mais eficazes e mais fceis. Estudo da Medida do Trabalho: a aplicao de tcnicas designadas para estabelecer o tempo para um trabalhador qualificado realizar um trabalho especfico a um nvel definido de desempenho ESTUDO DA MEDIDA DO TRABALHO Necessidade de Mo de Obra Capacidade de Mquinas Balanceamento de Linha Programas de Produo Previso de Entrega de Produtos Sistema de Custos O ESTUDO DO TRABALHO E A PRODUTIVIDADE Vrios fatores influem para um aumento contnuo dos custos industriais: aumento no preo da mo de obra; materiais; mquinas e equipamentos; energia; criao de trabalho desnecessrio; crescimento de servios por imposies legais e internas; etc. ESTUDO DO MTODO Arranjo Fsico (Lay-Out) Movimentao de Materiais Projeto de Ferramentas Projeto de Produto Padres de Qualidade Projeto de Processo

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Entretanto, os preos de venda, geralmente no sobem na mesma proporo devido s condies cada vez mais competitivas do mercado, portanto para manter ou aumentar o lucro, necessrio reduzir os custos, e uma das solues possveis aumentar a Produtividade. O primeiro passo para aumentar a produtividade consiste em determinar como empregado o tempo de trabalho e adotar medidas corretivas para reduzir o tempo inativo. Apesar da simplicidade de aplicao baseia-se em rigorosos conceitos matemticos e estatsticos que permitem obter resultados confiveis. A tcnica muito fcil de ser aplicada, pois no exige nenhum equipamento especial. Usualmente se observa muitas pessoas e/ou mquinas simultaneamente, podendo ser usados vrios observadores. CLASSIFICAO DOS TRABALHOS MUITO LEVE o servio repetitivo e invarivel, com pequena responsabilidade de segurana e qualidade, trabalho que no requer decises. Exemplo: Auxiliar de Montagem, Auxiliar de Linha. LEVE o trabalho repetitivo com poucas variaes, pequena responsabilidade de segurana e qualidade. Exemplo: Revisor, Operador que opera mquinas diferentes simultaneamente. MDIO Trabalho com poucas repeties, acionamento de painis, controle e vlvulas, com responsabilidade sobre qualidade e segurana. Exemplo: Operador de mquina de corte, Operador de empilhadeira. PESADO Trabalho que exige clculos, manuseio de aparelhos de medio, responsabilidade sobre segurana e qualidade. Requer tomada de decises para a execuo do trabalho. Exemplo: Operador de caldeira, Inspetor de qualidade. MUITO PESADO Trabalho altamente qualificado, manuseio de instrumentos de preciso, exige raciocnio rpido para tomar decises. Responsabilidade sobre qualidade e segurana de pessoal e equipamentos. Exemplo: Engenheiro, Gerente de Materiais, Encarregado de Produo.
MANUTENO INDUSTRIAL
Manuteno o ramo da Engenharia que visa manter, por longos perodos, os ativos fixos da empresa em condies de atender plenamente a suas finalidades funcionais. Volta-se para a preservao de mquinas, equipamentos, instalaes gerais e edificaes, procurando obter de cada um o maior tempo de vida til possvel e eliminar paralisaes quando estiverem sendo chamados a operar. Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado inadequado de manuteno. Essa prtica eleva custos, s vezes mais do que aqueles possveis de mensurar. TIPOS DE MANUTENO Visando otimizar a realizao dos servios, a manuteno pode ser separada em:

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Mecnica; Eltrica; Servios gerais. OBJETIVOS DA MANUTENO Acompanhar o desempenho eltrico e mecnico dos equipamentos envolvidos na produo, maximizando sua vida til e minimizando tempo de parada por ocasio do trabalho; Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrncias com as mquinas, visando identificar tipo e frequncia dos problemas mais comuns e possibilitando correo antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hbil e permitir retorno do bem ao fim a que se prope sem prejuzo ao processo; Efetuar lubrificaes, consertos e reformas nos equipamentos; Selecionar, dentro de uma abordagem tcnica, insumos a serem utilizados (graxas, leos, etc), programando suprir na quantidade necessria plena funcionalidade do processo. Deve tambm abastecer com peas de reposio; Primar por qualidade nos servios executados, garantindo o uso contnuo e a operao dos equipamentos e das instalaes. MANUTENO CENTRALIZADA X MANUTENO DESCENTRALIZADA A deciso em adotar uma manuteno centralizada ou descentralizada funo das condies operacionais e administrativas existentes. Manuteno Centralizada Todas as operaes so planejadas e dirigidas por departamento nico. As oficinas so tambm centralizadas e as equipes de manuteno atendem todos os setores ou unidades de operao. Setores de staf, como projetos, oramentos, custos e planejamento fazem parte do departamento que, usualmente, dirigido por um gerente, em posio hierrquica igual ao gerente de produo. Ambos esto subordinados neste esquema ao diretor de produo. Havendo uma boa coordenao de pessoal, esse tipo de manuteno pode reduzir os custos, graas ao melhor aproveitamento dos servios centralizados, evitando-se a duplicao por setores ou unidades de operao. Porm, ser bsico ao xito deste esquema o perfeito entrosamento entre a manuteno e a produo, pois poder muitas vezes reclamar a produo, a retirada de equipamento de servio, j que as decises a este respeito esto agora com a manuteno. Um departamento centralizado permite tambm uniformizar rotinas e garante melhor aproveitamento de pessoal, tanto na manuteno das reas como nas oficinas. Em caso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na execuo de reformas de mquinas, produo de peas sobressalentes e outras tarefas. A manuteno centralizada em grandes instalaes industriais possui um centro de controle, que comanda e despacha todas as solicitaes de servio, emitindo as respectivas ordens de servio manuteno.

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Em empresas pequenas e mdias, a manuteno usualmente do tipo centralizado, pois s vezes justificvel e mesmo desejvel que a manuteno dependa da produo. O chefe de produo, alm de conhecer todos os problemas de linha, deve tambm possuir profundo conhecimento tcnico acerca das mquinas de que dispe, para poder aproveit-las adequadamente. Nestas indstrias, portanto, possvel combinar a capacidade organizadora de um chefe ou supervisor de linha com os requisitos da manuteno. Manuteno Descentralizada Tambm denominada manuteno por reas, preconiza a diviso da fbrica em reas ou setores, cada um dos quais fica sob os cuidados de um grupo de manuteno. No caso de servios de natureza muito diversa, como manuteno de fornos, laminao e usinagem, por exemplo, pode tornar-se mais racional a especializao de equipes para servios e sua consequente descentralizao. Possui as seguintes caractersticas: A localizao fsica da manuteno faz-se junto a cada unidade, assim como o estoque de peas de reposio; A manuteno de rea recorre ajuda do prprio pessoal da produo em caso de necessidade; O superintendente de cada rea responsvel pelas decises relativas manuteno, inclusive a determinao da prioridade de execuo; O trabalho a ser executado nas prprias oficinas de manuteno da unidade possui limitaes e, portanto, determinados trabalhos tero que ser enviados a oficinas fora da rea. De modo geral, o pessoal necessrio a uma manuteno por reas maior do que para a manuteno centralizada. As decises quanto a paradas de equipamentos por longos perodos devem ser tomadas no nvel mais elevado da produo, pois h sempre a tendncia, por parte dos responsveis pela produo, de protelar ou minimizar reparos que determinam a sua paralisao. FORMAS DE EXECUO DA MANUTENO Manuteno Emergencial (ou corretiva) A mais primitiva das formas de efetuar manuteno e ainda hoje no foi de todo eliminada do dia-a-dia das indstrias. Trata-se da manuteno realizada somente aps os equipamentos apresentarem falhas de operao, quando ento a equipe corrige s pressas os defeitos, colocando-os novamente em operao. Por isso chamada de emergencial. um trabalho de socorro, no h nenhuma organizao antecipada (planejamento). Como so realizadas as pressas, pode ter, como consequncia, servios de baixa qualidade.

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A manuteno corretiva normalmente est associada a custo elevado. Os equipamentos, ao pararem de repente, interrompem bruscamente o processo produtivo, acarretando perda de produo e m utilizao de horas-mquina e mo-de-obra. Como os recursos no so bem utilizados, a produtividade cai. Manuteno Preventiva Diferencia-se da emergencial por j dispor de planejamento que direciona a equipe de manuteno. Caracteriza pela inspeo peridica realizada junto aos equipamentos, obedecendo a um plano previamente estabelecido. Um grupo de manuteno realiza inspeo, anota as mquinas que apresentam algum problema ou aquelas cujas operaes esto se afastando do padro. To logo interrompam as atividades do perodo, os equipamentos so consertados, evitando assim que alguma parada obstrua o processo. O responsvel pela manuteno, antes das paradas, previne-se de insumos, ferramentas e pessoas adequadas ao servio a ser executado. Com tais procedimentos as manutenes emergenciais so reduzidas a nveis menores. A manuteno preventiva, portanto, mantm estreito acompanhamento dos equipamentos, realizando inspees regulares e lubrificaes planejadas. Ela atinge a perfeio por meio da realizao da manuteno de forma sistemtica, que se caracteriza por exigir controle mais acirrado dos problemas, sendo necessrio registro de todos eles, para encontrar a frequncia com que se repetem. Como exemplo, suponhamos um rolamento cuja substituio se faz em prazos regulares. A primeira substituio ocorre em 1 de julho, a segunda em 2 de setembro e a seguinte em 4 de novembro. H, portanto troca de rolamento a cada intervalo aproximadamente de dois meses. A manuteno, sabendo dessa repetio regular, antecipa-se ao problema e efetua a substituio da pea pouco antes de completar os 60 dias de vida esperada. Essa a manuteno sistemtica, feita em intervalos regulares e baseada no ciclo de trabalho do equipamento. Manuteno Preditiva a que: Analisa as vibraes mecnicas ou que ausculta os equipamentos; Identifica os considerados fora do normal; Providencia correo. um diagnstico precoce dos problemas que esto por acontecer, aliado a um estreito sistema de planejamento e controle. Como exemplo, pode-se citar a leitura da composio dos gases que saem do escapamento do motor de um carro, visando identificar o estado de funcionamento dele. Outro exemplo a observao de um rolamento em operao, quando se procura auscutar suas vibraes e a partir delas concluir se est ou no em condies de uso adequado.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE TPM MANUTENO PRODUTIVA TOTAL Na busca de maior eficincia da manuteno produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participao dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japo. Nessa poca era comum: Avano na automao industrial; Busca em termos de melhoria da qualidade; Aumento da concorrncia empresarial; Emprego do sistema just-in-time; Maior conscincia de preservao ambiental e conservao de energia; Dificuldades de recrutamento de mo de obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou perigosos; Aumento da gesto participativa e surgimento do operrio polivalente. Os cinco pilares da TPM so as bases sobre as quais se baseia um programa de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. Os cinco pilares so representados por: a) eficincia; b) auto-reparo; c) planejamento; d) treinamento; e) ciclo de vida. Os cinco pilares so baseados nos seguintes princpios: Atividades que aumentam a eficincia do equipamento. Estabelecimento de um sistema de manuteno autnomo pelos operadores. Estabelecimento de um sistema planejado de manuteno. Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as habilidades tcnicas dos operadores. Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento. OBJETIVOS DA TPM: O objetivo global da TPM a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (mquinas, equipamentos, ferramentas, matria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitaes pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). A meta ser alcanada o rendimento operacional global. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: Capacitar os operadores para conduzir a manuteno de forma voluntria. Capacitar os mantenedores a serem polivalentes. Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manuteno, isto ; o ideal da mquina descartvel.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Incentivar estudos e sugestes para modificao dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento Eliminar as seis grandes perdas: 1. Perdas por quebra. 2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem. 3. Perdas por operao em vazio (espera). 4. Perdas por reduo da velocidade em relao ao padro normal. 5. Perdas por defeitos de produo. 6. Perdas por queda de rendimento. Aplicar as cinco medidas para obteno da quebra zero: 1. Estruturao das condies bsicas. 2. Obedincia s condies de uso. 3. Regenerao do envelhecimento. 4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia). 5. Incrementar a capacitao tcnica. CUSTO DE MANUTENO Em diversas oportunidades foi dito que o objetivo da administrao da produo otimizar, reduzindo custos operacionais ao mnimo possvel. A manuteno um segmento industrial que, quando desorganizado, traz um componente de custo desproporcional estrutura da empresa. Por isso, requer ateno especial dos dirigentes. Hbitos que conduzem a Menores Custos Usar equipamentos uniformes, permitindo peas de reposio comuns e formao de mo de obra nica na manuteno das mquinas; Treinar pessoal, qualificando-o na manuteno adequada das mquinas operatrizes e de apoio; Utilizar leos e graxas compatveis com os servios executados, principalmente relacionados temperatura de trabalho; Decidir pelo servio adequado. Substituir, quando necessrio; reformar, quando for o caso; Obedecer capacidade dos equipamentos. Jamais exced-la; Manter plano de lubrificao e inspeo coerente com o ritmo da indstria. Custo da Manuteno Prpria x Custo da Manuteno Terceirizada Visando ainda racionalizao, h empresas que adotam sistema de manuteno prprio, enquanto outras preferem contratar servios de terceiros (terceirizao). A manuteno prestada por terceiros pode ser realizada em toda a fbrica, que assim entregaria a empresas especializadas os seus servios de manuteno, ou ento em parte dela, confiando a terceiros

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE algum trabalho para o qual no disponha de pessoal habilitado e cujos defeitos ocorram esporadicamente, no compensando manter equipe prpria. Desempenho da Produo X Custos A manuteno ganha importncia maior quando se sabe que as indstrias trabalham buscando eficincia mxima, pois o ganho de mercado est relacionado com a produtividade conseguida no desempenho da produo. HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO O que higiene e segurana do trabalho? Higiene do trabalho um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. A higiene do trabalho tem carter eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos so: Eliminao das causas das doenas profissionais Preveno de agravamento de doenas e de leses Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho O programa de Higiene no Trabalho envolve: 1. Ambiente fsico de trabalho: Todo o ambiente que circunda as atividades dirias. 2. Ambiente psicolgico: os relacionamentos humanos agradveis, tipos de atividade agradvel e motivadora, estilo de gerncia democrtico e participativo e eliminao de possveis fontes de estresse. 3. Aplicao de princpios de ergonomia: mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano. 4. Sade ocupacional: ausncia de doenas por meio da assistncia mdica preventiva. Preveno de riscos sade Qumicos - intoxicaes, dermatoses, alergias Fsicos - rudos, temperaturas extremas, esforos excessivos. Biolgicos - microorganismos, contaminaes, contgios. SEGURANA DO TRABALHO Conjunto de normas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas usadas para prevenir acidentes, seja instruindo/convencendo pessoas da implementao de prticas preventivas.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE CLASSIFICAO DE ACIDENTES Incapacitante Acidente do trabalho que resulta em incapacidade permanente total ou parcial, em incapacidade total por tempo limitado ou ainda em morte. Srio Acidente do trabalho que resulta no impedimento do funcionrio de exercer, pelo menos, uma das atividades da sua funo (restrio da funo). Relatvel Acidente do trabalho em que a leso sofrida pelo acidentado no impede que o mesmo exera todas as atividades de sua funo. Trajeto Acidente do trabalho que ocorre no percurso da residncia para o local de trabalho ou deste para aquela, qualquer que seja o meio de locomoo utilizado, inclusive veculo de propriedade do acidentado. Incidente Evento que embora no ocasione leses ou danos materiais, tenha apresentado potencial para tal. Danos materiais Evento que resulta em perdas materiais para a empresa. Lar/Lazer Acidente que ocorre com o funcionrio em sua residncia ou durante uma atividade de lazer, que implique no seu afastamento de trabalho. POR QUE USAR EPI's EPIs so ferramentas de trabalho, dispositivo ou produto de uso individual que visam a proteo do trabalhador quando exposto aos agentes ambientais: Fsicos, Qumicos, Biolgicos. Protegendo assim, a sua sade. Funes do EPI O EPI no evita o acidente, mas pode evitar suas consequncias: Diminuindo sua gravidade; Impedindo leses; Protegendo contra as doenas ocupacionais. Utilizao do EPI: Em exposio direta a riscos no controlveis por outros meios. Em exposio a riscos apenas parcialmente controlados por outros recursos tcnicos. Provisoriamente, enquanto no se instala ou no se dispe de outros equipamentos que impeam o contato com o fator de risco. Em casos de emergncias.

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE Reflexo: A Segurana dever ser parte integrante de todos os trabalhos, sendo de responsabilidade de todos, pois nada pode reviver um homem, mas algo pode mant-lo vivo.
VDEOS INTERESSANTES: http://www.youtube.com/watch?v=opQtVj12i3s&feature=fvsr http://www.youtube.com/watch?v=UxLzPhm4_Rs&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=QhU2X1z2HK0

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CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAO NCLEO: GESTO EM MICROAMBIENTE REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
AGUIAR, Silvo. Integrao das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gesto da qualidade: fundamentos e vocabulrio. Rio de Janeiro, 2005. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004.
CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japons). Edio: vrias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999.
CARPINETTI, Luiz C. R. et al. Gesto da qualidade ISO 9001:2000: princpios e requisitos. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2008 CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Jos Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999.
CUNHA, JOO CARLOS. Modelos de Gesto da Qualidade I. SENAI: Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2001.
DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade srie ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de Excelncia 2008. So Paulo: FNQ, 2008.
GAITHER, N e Frazier, G. Administrao da Produo e Operaes. 8 ed., So Paulo: Pioneira, 2001.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
JEFFREY H. HOOPER. A Abordagem de Processo na nova ISO 9001. QSP, 2002.

JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. So Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Mtodos estatsticos para a melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000 Verso 2000 Manual de implementao. 8. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2007. MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
MATTOS, RONALDO. Dissertao: ANLISE CRTICA DE UMA METODOLOGIA DE SOLUO DE PROBLEMAS NA PRESTAO DE SERVIOS. UFSC. MOREIRA, D. A. Introduo Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira, 1998. (Aula de hoje ver pginas 169 a 213)
MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade implementando a melhoria contnua com maior eficcia. So Paulo: Makron Books, 1994. OLIVEIRA, M. A. SA 8000 O modelo ISO 9000 aplicado responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2002. OLIVEIRA, Otvio J. (org.) Gesto da qualidade: tpicos avanados. So Paulo: Thomson Learning, 2004
ORTIZ, PAULO e PIERRI, SUZANA. Modelos de Gesto da Qualidade 2. SENAI: Universidade Federal do Paran, Curitiba, 2002. RITZMAN, L. P. e Krajewski, L. J. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pearson, 2004. ROSSATO, IVETE DE FTIMA. Dissertao: Uma Metodologia Para a Anlise e Soluo de Problemas. UFSC, 1996. ROTH, ANA LUCIA. Dissertao: METDOS E FERRAMENTAS DE QUALIDADE. FACCAT, Taquar, 2004. SLACK N. e outros. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997. TOMELIN, CLEOMAR ALFEU. Modelos de Gesto da Qualidade 2 (slides). SENAI: Universidade Fedearl do Paran, Curitiba, 2004.

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Fonte: NIPPON KAYAKU

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Nesta etapa planejamos o que fazer

Nesta etapa corrigimos o que no deu certo

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Eficincia (E) uma medida de sada real em relao capacidade efetiva

Capacidade Efetiva (CE) - a produo mxima possvel que um processo

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CONTROLE DOS SISTEMAS DE PRODUO

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COMO UM PLANO DE PRODUO PREPARADO? Determinao dos requisitos

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Estratgia Perseguir demanda

Estratgia Produo de nvel

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Observaes (se houver)

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Observaes (se houver)