A IMPORTNCIA DA GESTO DE COMPETENCIAS NO NOVO PAPEL DO RH

Jinequelle Santos Carvalho Tutor: Edvan Souza Santos Centro Universitrio Leonardo da Vinci-UNIASSELVI Gesto em Recursos Humanos (RHU 0073) Prtica do mdulo I 17/10/2012

RESUMO

Atualmente no mercado, diante da globalizao e da competitividade, as competncias tm uma importncia fundamental para os gestores nas tomadas de decises. de grande relevncia que os gestores observem e identifiquem essa diversidade comportamental pra definir as melhores estratgias para obter o maior rendimento de seus funcionrios. Este trabalho objetiva enfatizar a importncia das competncias individuais para o melhor rendimento da empresa. Onde atravs da anlise de informaes e dos resultados das organizaes os gestores tomaro decises que podero definir o futuro da empresa. Como procedimento metodolgico, foi adotada a pesquisa bibliogrfica, consistindo numa reviso da literatura existente em livros, dissertaes, artigos cientficos e materiais sobre o assunto em sites na internet. O mesmo est estruturado, inicialmente, em uma anlise do que gesto por competncia, sua classificao e a importncia do gestor conhec-lo e sua influencia nas diretrizes do setor de recursos humanos. Palavras-chave: Gesto, Competncias, Anlise. 1 INTRODUO: Atualmente, dizer que o maior patrimnio das organizaes so as pessoas se tornou lugar comum. A constante busca por vantagens competitivas que diferenciem as organizaes de seus concorrentes e a comoditizao de produtos e servios criou o consenso de que o diferencial pode definitivamente estar nas pessoas que compem as organizaes e suas habilidades.

O mundo atual passa por uma srie de transformaes. De fato, a transio da era industrial (mecanicista e do raciocnio lgico) para uma nova era caracterizada pelo nmero infinito de possibilidades, do desconhecido ou era do conhecimento, mostra no s a necessidade de aperfeioamento de habilidades j existentes, mas principalmente de desenvolvimento de novas competncias. Mais do que desenvolver novas competncias, a competitividade e sobrevivncia neste cenrio complexo est diretamente associada capacidade de aprendizado das organizaes. Empresas com capacidade de saber aprender e aprender mais depressa, torna-se mais competitivas. Um dos principais aspectos deste momento a sua complexidade dinmica. Segundo Mariotti (1999), complexidade quer dizer diversidade, convivncia com o aleatrio, com mudanas constantes e com conflitos, ter de lidar com tudo isso, mobilizando potenciais criadores e transformadores. A emergncia dos conceitos de 'Informao', 'Revoluo da Informao' e' Sociedade da Informao' est diretamente ligada a transformaes sociais, segundo Castells (1999). Para acompanhar estas mudanas de fundamental importncia a aquisio de novas capacitaes e conhecimentos, o que significa intensificar a capacidade dos indivduos e organizaes e transformar esse conhecimento em diferencial competitivo.
2 CONCEITOS DE COMPETNCIAS QUE FUNDAMENTAM NOVOS MODELOS DE GESTO.

O campo do desenvolvimento humano nas organizaes e de gesto de pessoas extremamente amplo. O que outrora era denominado rea de recursos humanos, e estavam divididos em vrios subsistemas em vrios subsistemas, departamentos ou reas, chamado atualmente de gesto de pessoas. Os modismos, as terminologias e a adoo de mltiplos modelos tornaram esse campo complexo. Segundo Dutra (2002, p.17), Gesto de Pessoas um conjunto de polticas e prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo. Cabe s empresas criarem um espao, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condies para uma relao de alavancagem mtua das expectativas e necessidades. As empresas no conseguiro faz-lo sem estar em contnua interao com as pessoas e, ao faz-lo, conseguir alavancar sua competitividade profissional e de sua carreira. (DUTRA, 2002, p 48). A crescente competio mundial, aquecida ainda mais pela globalizao, traz como conseqncia a incorporao s organizaes de
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novos modelos de gesto e inovaes tecnolgicas que lhes garantam um alto nvel de competitividade. Os novos desafios impostos fazem com que as organizaes identifiquem seus diferenciais competitivos e procurem estar sempre frente de seus concorrentes. Para Wood (1999, p.37), No cenrio competitivo anterior, caracterizado por relativa estabilidade, empresas conquistavam vantagem competitiva sobre seus concorrentes e conseguiam mant-las por um perodo relativamente longo. No novo cenrio competitivo, que se consolidava na dcada de 80, as fontes tradicionais de vantagem no duravam muito tempo [...] Produtos e tecnologias passaram a ser copiados em escala sem precedentes. Por isso, estabeleceu-se relativo consenso de que uma importante fonte de vantagem competitiva seriam os recursos internos de gesto de cada empresa. Esses recursos incluem ativos intangveis, como a capacitao dos recursos humanos, a organizao do trabalho, o modelo de gesto e os diversos sistemas de apoio como sistemas de TI (Tecnologia da Informao), logstica e outros. Da orquestrao desses vrios componentes nasce a capacidade de aprendizado e adaptao. E dessa capacidade surgem s competncias essenciais da organizao. Pode-se dizer que tornou senso comum afirmar que as relaes humanas esto cada vez mais valorizadas nas organizaes, afirmar que o recurso mais valioso das organizaes em um cenrio de mudanas e complexidade crescentes so as pessoas. Termos como capital humano, capital intelectual, inteligncia competitiva, so utilizados cada vez mais. As organizaes esto investindo mais em treinamentos tcnicos e comportamentais visando capacitar melhor suas equipes.Neste cenrio a gesto de pessoas passa a exercer papel fundamental na organizao, com suas estratgias diretamente alinhadas s estratgias da organizao. Na verdade o planejamento estratgico da organizao engloba tambm o planejamento da rea de gesto de pessoas. De nada adianta a rea de gesto de pessoas traarem seu planejamento para objetivos divergentes dos vislumbrados pela organizao na viso macro. fundamental que a misso, viso e valores da rea de gesto de pessoas sejam complementares misso, valores e viso da organizao como um todo. A Estratgia a personalidade da empresa. com ela que os rumos sero definidos, a misso confirmada e os esforos canalizados para um s propsito.

A estratgia a forma de se atingir um alvo. quando se rene todos os recursos da empresa para alcanar um objetivo comum. (BEZERRA, 2008, pg.8.) Um dos aspectos fundamentais desta conscientizao da importncia dos recursos humanos no planejamento estratgico o processo de formao de competncias, como pode ser visto na figura 1. Figura 1: Construo das competncias e da estratgia por meio da aprendizagem.

Fonte: (FLEURY e LACOMBE, 2003). Conclui-se desta exposio que a aprendizagem deve adaptar-se com a velocidade das mudanas apresentadas. Cada vez mais e em maior intensidade as empresas necessitam desenvolver e adquirir novas competncias para se adaptarem s exigncias do mercado. Isto s possvel quando as organizaes tm um mapeamento de suas competncias e conseguem gerenciar seu conhecimento. Depois da Era das empresas de trabalho intensivo e da Era das empresas de capital intensivo, se vive hoje a Era das empresas de conhecimento intensivo. Neste momento da histria empresarial, a informao e o conhecimento so as alavancas da competitividade (WOOD, 1999). O termo 'competncia' remete a outros termos, como competio e competitividade. Segundo o Dicionrio Aurlio (2004), competncia a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, habilidade, aptido. Mas preciso definir o significado de competncia no contexto organizacional. A definio de Dutra (2001) remete qualidade das relaes de trabalho quando o autor afirma que competncia uma entrega e que essa entrega agrega valor econmico empresa, ao indivduo e ao meio em que vive.

Esse aspecto do conceito de competncias muito importante para determinados contextos e modelos de gesto j organizados de forma a levar em considerao no s os processos, mas principalmente resultados como base para avaliao de desempenhos e competncias. Associar o conceito de competncias aos resultados permite ao trabalhador maiores condies de autogesto e desenvolvimento de carreiras e competncias. Durand (1998), seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi4, head, hand and heart (cabea, mo e corao) construiu um conceito de competncia, baseado em trs dimenses - Knowledge, KnowHow and Atitudes ou C.H.A. (conhecimento, habilidade e atitude) apresentado na figura abaixo onde so abordadas alm de questes tcnicas, atitudes relacionadas ao trabalho, comportamentais e cognitivas. Figura 2: C.H.A. (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes)

Fonte: Durand (1999). Outra definio bastante apropriada para competncia dada por Gramigna (2007, p.1): Trata-se de um conjunto de ferramentas que, reunidas, formam uma metodologia de apoio gesto de pessoas. [...] as pessoas encontram-se em alta, uma vez que a riqueza das empresas e das naes depende do conhecimento e das habilidades de suas equipes. No se pode dizer que a Gesto por Competncia seja considerada efetivamente uma inovao. Taylor, no incio deste sculo, j alertava para a necessidade das empresas contarem com homens eficientes, ratificando que a procura pelos competentes excedia oferta. No fim da idade mdia surgiu a utilizao do termo competncia. Sua utilizao estava inicialmente restrita linguagem
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jurdica. Significava que determinado tribunal ou indivduo era competente para realizar um dado julgamento. Posteriormente, passou a ser utilizado tambm para designar algum capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo, comeou-se a utilizar a expresso para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito, e finalmente passou a uma abrangncia maior, englobando conhecimentos, habilidades e experincias voltadas para o exerccio de uma funo na empresa. (AFGONS, 2008) Entretanto, a gesto por competncia ainda pouco difundida e praticada nas empresas de um modo geral, exceo de grandes empresas multinacionais. Talvez por exigir que as empresas tenham processos bem desenhados onde seja fcil identificar atividades e responsveis. Um requisito essencial para que a gesto por competncias seja bem sucedida a estrutura organizacional adotada pela empresa. Empresas que tenham sua estrutura organizacional verticalizada, onde existam vrios nveis hierrquicos notoriamente uma empresa onde ser bastante difcil implantar um modelo de gesto de pessoas baseado nas competncias. Neste tipo de organizao os cargos so privilegiados, as responsabilidades, remunerao e outras caractersticas esto associadas ao cargo ao qual o profissional ocupa e no s suas competncias ou habilidades. Em contrapartida, empresas com estruturas organizacionais matriciais ou horizontalizadas tendem a facilitar a implantao deste tipo de modelo de gesto visto que apresentam caractersticas que so fatores de sucesso como maior facilidade de comunicao, delegao de tarefas. A gesto por competncia aparece como alternativa a modelos tradicionais, onde a remunerao est diretamente associada aos cargos exercidos e no s competncias individuais. Gramigna (2007, p.25) elenca as premissas do modelo de competncias: 1. Conscientizao de cada tipo de negcio necessita de pessoas com perfis especficos. 2. Crena de que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem determinado perfil de competncias. 3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes gerenciais so responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias. 4. Percepo de que sempre haver demanda para o desenvolvimento de novas competncias e que o que hoje essencial para a boa execuo de
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um trabalho poder agregar novas exigncias amanh. Essas premissas devem ser difundidas at que faam parte da cultura geral sejam internalizadas nas atitudes e no comportamento de todos. O impacto que um modelo de gesto por competncia exerce sobre a organizao bastante grande, da mesma forma que exerce individualmente sobre as pessoas que compem esta organizao. Da a necessidade de identificar se as pessoas percebem esse desafio como oportunidade de crescimento e se esto preparadas para essa mudana.
2.1 O PAPEL DA GESTO DE PESSOAS DIANTE DO PROCESSO DE GESTO POR COMPETNCIAS

Na era competitiva cujo cenrio organizacional composto por inmeras e rpidas mudanas que aceleram a dinmica das organizaes, pode-se dizer que a empresa que conseguir adotar um modus operandi inovador e propcio para criao de competncias ter resultados bastante satisfatrios. Fernandes (2001, p.128) ressalta a importncia do desenvolvimento de aptides coletivas quando define que [...] num ambiente competitivo, a cara da organizao o reconhecimento de sua competncia na viso do cliente. A questo bsica nas organizaes , portanto, criar um sistema adequado para monitorar e adicionar novas aptides, habilidades ou competncias necessrias fora de trabalho. Assim a empresa que se mostrar hbil na compreenso da demanda de necessidades do mercado e atend-las de maneira pr-ativa, em termos de competncias ser teoricamente mais competitiva. O processo de inovao e criao de novas competncias poder ser representado pelo nmero de novos produtos lanados, pelo percentual de vendas gerado por ele e pelo tempo de desenvolvimento e divulgao de uma nova gerao de mercadorias. Nessa perspectiva, a gesto de recursos humanos ou gesto de pessoas, deve caminhar lado a lado com o negcio, desenvolvendo estratgias e pessoas, focando cada vez mais, os objetivos estratgicos da organizao. O modelo de gesto proposto por Guimares (1999), apresentado na figura abaixo, mostra um fluxo de informaes que representa graficamente como esse processo de desenvolvimento de novas competncias funcionaria ao ser implementado em uma organizao. Como j foi dito anteriormente, embora seja utilizado em algumas empresas desde a dcada de 90, o modelo de gesto por competncias ainda novo para a grande maioria das organizaes.

Figura 3: Modelo de gesto de desempenho baseado nas competncias.

Fonte: Guimares et al. (1999, p.35).

A figura a seguir, segundo Fleury e Fleury (2001, p.67) ilustra a mudana que ocorre quando uma organizao deixa de usar um modelo tradicional de gesto de pessoas e a adota um modelo de gesto por competncias: Figura 4: Mudana do modelo de gesto de pessoas para gesto por competncias.

Fonte: Fleury e Fleury (2001, p.67)

A migrao de um modelo de gesto para o outro conduz a mudanas que ocorrem em trs aspectos (Fleury e Fleury, 2001). O primeiro diz respeito importncia dada s pessoas para o xito das estratgias do negcio. Por se tratar de um processo de mudana que impacta diretamente na cultura e clima organizacionais, fundamental a participao da alta administrao (leia-se do responsvel pela gesto de pessoas na definio das estratgias e na tomada de deciso), alm de polticas de gesto de pessoas claramente definidas e constantemente revisadas. O segundo aspecto aborda os procedimentos adotados pela empresa para atrair, reter e desenvolver competncias desejadas e compatveis aos objetivos da organizao. A partir desses procedimentos a empresa passa a dar especial ateno ao sistema de remunerao adotado, estratgia de participao que ser oferecida aos colaboradores e com o seu ndice de rotatividade. O terceiro aspecto diz respeito formao de competncias propriamente ditas, ou seja, anlise de indicadores, tais como o nvel educacional dos funcionrios, o nvel educacional exigido para as funes-chave da empresa e o grau de satisfao deste nvel educacional e o investimento em treinamento e desenvolvimento que a empresa vem realizando. O grande desafio da nova gerao de lderes olhar para o futuro. Mesmo vivenciando um tempo de grandes mudanas, as empresas tm dificuldade de visualizar o futuro. Pesquisas j mostraram que as pessoas passam a maior parte do seu tempo lamentando o que poderiam ter realizado, ou o que esto fazendo de errado, e quase tempo nenhum planejando o futuro. Os prprios instrumentos de gesto servem para analisar o presente e o passado. A vida cotidiana da empresa multinacional ou nacional ainda se concentra em aes imediatistas e resultados de curto prazo. Segundo Fernandes, A organizao que no projeta o seu futuro desperdia o presente. (2001, p.132). Na abordagem de Hamel e Prahalad (1995) a competio pelo futuro vai alm dos conceitos tradicionais existentes. Trata-se de uma competio pela criao e pelo domnio de oportunidades, ou seja, pela posse de um novo espao competitivo. A meta no simplesmente fazer um benchmarking de produtos e processos, mas desenvolver uma nova viso de estratgia que transcenda o conceito segundo o qual as empresas concorrem dentro das fronteiras dos setores existentes, mas competem para criar a estrutura de outros setores. Assim, uma competncia gerencial importante ser a capacidade de prever novos cenrios e de obter uma viso que extrapole as fronteiras tradicionais dos produtos e servios existentes.

A gesto de recursos humanos pode contribuir com o desenvolvimento de novas vises e novas lideranas para facilitar o processo de transformao contnua. Aliada necessidade de uma nova viso, o homem est definitivamente mais informado. A dinmica da competio est demandando um novo perfil. O avano tecnolgico permitiu a insero de milhares de computadores conectados em diversas partes do mundo. O aumento da escala de vendas gerou a diminuio de preos e conseqentemente sua popularizao. A gesto de pessoas pode ajudar a empresa de que h de fato um novo perfil de trabalhador que est efetivamente mais informado e por que no dizer, mais exigente j que adquiriu viso de referncias diversas. comum algumas empresas aprimorarem-se no lanamento de programas de reteno de profissionais, com o objetivo de mant-los motivados e comprometidos com o negcio. Essa perspectiva refora o conceito de que o ser humano o patrimnio mais valioso da organizao. A gesto por competncias pode ser considerada como uma alternativa a modelos de gesto tradicionais, e na prtica, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Fischer (1998) apud Fleury e Fleury (2000, p.65): Captao de pessoas, visando adequar as competncias necessrias s estratgias de negcio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nvel educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; Desenvolvimento de competncias, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competncias essenciais dos indivduos, atravs das mais diversas prticas, visando adequ-las s necessidades organizacionais; Remunerao por competncia, que uma prtica utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tcito de seus colaboradores e mant-los nas organizaes, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remunerao de seus empregados, dentre elas: participao nos resultados, remunerao varivel e remunerao baseada nas competncias desenvolvidas. A gesto de pessoas prope uma gesto por competncias mais integrada aos objetivos e misso da organizao. Assim como as competncias comportamentais devem refletir as competncias organizacionais, do mesmo modo, todas as aes relacionadas s pessoas sejam de desenvolvimento sejam de reteno, precisam ser articuladas com as competncias organizacionais da empresa. importante salientar que a Gesto de Pessoas no ocorre apenas
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nos Departamentos de Recursos Humanos das organizaes. Esta atividade deve ser vista pelos gestores das diversas unidades da companhia como parte do seu trabalho que, se realizado corretamente, permite a empresa atingir seus objetivos estratgicos com maior efetividade.
3 CONSIDERAES FINAIS

A partir deste estudo, pode-se afirmar que o desenvolvimento de competncias traz benefcios tanto s pessoas quanto s organizaes. No mbito das organizaes isso pode ser percebido na melhoria da qualidade de seus produtos, servios e processos internos. Como foi dito anteriormente a pode estar o diferencial competitivo para que uma empresa possa ocupar uma posio de liderana em seu mercado na era atual. No mbito individual, o desenvolvimento de competncias ajuda a aumentar o grau de empregabilidade do profissional. Porm cabe destacar que um profissional poder ter todas as competncias desejadas para um determinado cargo em uma empresa, mas para o mesmo cargo, em outra empresa, ser desejado outro perfil de competncias. Isso d a idia de que as competncias individuais precisam tambm estar alinhadas com as competncias organizacionais. Dessa forma possvel perceber que havendo um alinhamento da equao 'ambies individuais' x 'competncias essenciais organizao', o resultado ser satisfatrio para os dois lados. As empresas e os profissionais que querem trabalhar com competncias devem fazer um criterioso diagnstico das competncias essenciais da empresa em questo, que servir como um orientador na hora de elencar as competncias pessoais, de modo que competncias essenciais da empresa e competncias pessoas estejam alinhadas. O desafio para a empresa consiste em estimular a produo do conhecimento e aprendizagem, em favorecimento aos objetivos organizacionais. Por outro lado, o desafio para os profissionais enxergar este modelo de gesto como oportunidade de crescimento profissional, adequar esta capacidade ao seu perfil e utilizar isso como fator motivacional para seu desenvolvimento. importante ressaltar que a gesto por competncia um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodolgicos aplicados gesto de pessoas. Sua implantao em uma organizao passa por um processo de mudana at mesmo de cultura da organizao, e como em qualquer mudana imprescindvel haver apoio da alta administrao, comprometimento dos profissionais que exercem cargos de liderana e transparncia no processo de forma a passar credibilidade.
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4 REFERNCIAS

BEZERRA, J. Apostila da Disciplina Administrao III. UNESA, 2008.

Tpicos

Especiais

em

BUARQUE, A. Novo Aurlio - Dicionrio de Lngua Portuguesa Sc. XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2004. CASTELLS, M. A sociedade em rede: A era da informao. 10 ed., So Paulo: Editora Paz e Terra, 2007. CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 2 ed., Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DUTRA, J. S. Gesto por Competncias. So Paulo: Gente, 2001.______. Gesto de Pessoas: modelos, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. FERNANDES, A. Administrao inteligente. So Paulo: Futura, 2001. FISCHER, R. A construo do modelo competitivo de gesto de pessoas no Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. Tese (Doutorado),Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo: FEA, USP, 1998. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo: Atlas, 2001. GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto de talentos. 2 ed., So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. GUIMARES, T.A. Et al. Diagnstico de Competncias Essenciais em Ambiente de Inovao Tecnolgica, 1999. MARIOTTI, H. Organizaes de aprendizagem: educao continuada e a empresado futuro. 2 ed., So Paulo: Atlas, 1999. WOOD JR, T. Remunerao por habilidades e por competncias. 2 ed., So Paulo: Atlas, 1999.

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