CAPITULO 1: LA PLANEACININTRODUCCIN La Teora administrativa comprende varios factores que coadyuvan a que laorganizacin se centre en el logro de sus objetivos

y que sea por ello quebusque la eficiencia, la eficacia y obtener as la productividad en su interior.Para ello es necesario tomar los subsistemas administrativos como entesque ayuden a que la puesta en marcha de esos objetivos sea la msconveniente, para ello surge en primera instancia LA PLANEACIN , comorecurso principal e inicial para la ejecucin de alguna estrategia. En estetrabajo se pretende mostrar cmo ha evolucionado hasta nuestros das, laincidencia que tienen en ella varios factores y adems su relacin con otrasreas, para ello es necesario comenzar diciendo que desde hace muchossiglos la planeacin se ha llevado a cabo as sea implcitamente, todo desdeque el hombre ha tenido algo de racional. Muchos pensadores han dado suopinin, acerca de la planeacin, pero primero se han referidoprincipalmente a mostrar de dnde surge la empresa.La planeacin se populariza despus de la Segunda Guerra Mundial, peroes asociada entonces casi exclusivamente con actividades totalitarias decontrol social. Gradualmente se expande su uso y hoy se considera unaactividad relacionada con la consecucin de fines. As por ejemplo, seplanea o planifica el desarrollo de un pas o de una empresa, laconstruccin de obras de ingeniera, la educacin y hasta la familia.La principal preocupacin de Taylor fue aumentar la eficiencia en laproduccin no-solo para disminuir costos, sino para hacer mas alta laremuneracin para su mayor productividad. Sus principios promulgaban eluso de la ciencia, la creacin de armona y cooperacin y el logro de laproduccin mxima y el desarrollo de los trabajadores.Taylor formul cuatro principios:1. Administracin cientfica: lo importante es el cambio de actitud, dementalidad. Estudio cientfico del trabajo u organizacin cientfica deltrabajo. Divisin de procesos y tareas. Aplicar el estudio de tiempos ymovimientos y a esto se le llam cronometraje Tayloriano. 2. Principio de Seleccin Cientfica: acompaada de una capacitacin yentrenamiento permanente de los obreros.3. Principio: Cooperacin entre direccin y los trabajadores de tal formaque ambas partes salgan ganando.4. Principio de Direccin obrera en trminos de la responsabilidad.Las ideas de Taylor dirigidas especialmente al aumento de la produccin y ala minimizacin del costo por reduccin del tiempo y operaciones cobraronfuerza y es as como se crea en 1908 la escuela de Negocios de Harvard ydeclara las ideas de Taylor como el enfoque de la administracin moderna.Las ideas de Taylor deben considerarse por una parte como lapromulgacin de la ingeniera aplicada a la administracin y por otra comouna respuesta a los tericos del bienestar por considerar a sus ideas comouna solucin parcial al problema del trabajo mientras que los rendimientosen la escala de produccin con la aplicacin de la administracin era unasolucin sostenible.Henry Fayol fue ingeniero metalrgico llamado, el padre de la gerenciamoderna tenia una visin amplia de la administracin.Consider los elementos de la administracin con funciones de: planeacin,organizacin direccin coordinacin y control. Esto no solo se aplica a losnegocios sino a todas las organizaciones polticas, religiosas, militares.Formul los 14 principios: Divisin del trabajo, Autoridad, disciplina, unidadde mando, unidad de direccin, subordinacin, remuneracin,centralizacin, cadena escalar, orden, equidad, estabilidad, iniciativa,espritu de equipo.La diferencia entre el pensamiento de Taylor y Fayol es que este ultimoconsidera dentro de su teora no solo la produccin propiamente dicha sinoque integra todos los elementos del proceso como el mercadeo, lasfinanzas, el recurso humano y adems no solo se aplica a las empresasdedicadas a la produccin sino a todas incluyendo a la iglesia y el estado.La teora cientfica de la administracin se bas en tres principios: Utilidad ymoralidad del razonamiento cientfico, todas las personas son ante todoracionales, las personas consideran al trabajo como un esfuerzo econmico.La aplicacin de estos principios hacia que el trabajo fuera menos arduo yms productivo, es decir que primaran los rendimientos sobre el esfuerzo. Para Taylor la administracin cientfica era mas un asunto de cambio dementalidad mas que una manera de pensar.Al finalizar la primera guerra mundial cobran fuerza nuevamente las ideasdel capitalismo del bienestar, pero esta vez se centr en el tema de lamejora de las condiciones de trabajo y esto trajo como resultado elsurgimiento de la administracin de personalLa administracin del personal trajo consigo el surgimiento de la sicologaindustrial y la ingeniera humana y con esto las tcnicas nuevas como elanlisis de pruebas que seguan los lineamientos del Taylorismo. Estosprimeros intentos por aplicar la sicologa a la empresa dieron origen almovimiento de las relaciones humanas.Mary Parker es la principal representante de la escuela de las relacioneshumanas aunque sus ideas estuvieron ocultas por mucho tiempo.Posteriormente surge el pensamiento de Elton Mayo con un aporte queconsisti en

darle el enfoque interdisciplinario a la teora de las relacioneshumanas estudiando el problema de la fatiga en la empresa, combin lasideas provenientes de la sicologa clnica. La sicologa y la antropologa enuna nueva explicacin de los lugares de trabajo. Mayo y sus seguidoresencontraron que el aumento de la productividad se deba a factores socialesy a las interrelaciones con el grupo laboral.En la dcada del 40 es donde se consolida realmente la escuela de lasrelaciones humanas especialmente en las universidades americanas comola Universidad de Chicago y el Instituto Tecnolgico de Massachusetts yotras instituciones de inters. Las causas principales del surgimiento de lateora son: la necesidad de humanizar y democratizar la administracin paraadecuarla a los patrones de vida, desarrollo de las llamadas cienciashumanas especialmente la sociologa y la sicologa, la implantacin delhumanismo en la administracin y las conclusiones del experimento deHawthorne cuestionaron los principales postulados de la teora clsica de laadministracin.Despus de la segunda guerra mundial se despierta el inters por eldesarrollo de las teoras de la motivacin es cuando surge el pensamientode Maslow, Herzberg, el primero muy famoso por su teora segn lasnecesidades humanas se encuentran jerarquizadas y dispuestas deacuerdo con su importancia e influencia, la cual es presentada en lapirmide. Herzberg formul la teora de los dos factores los higinicos ofactores que se localizan en el ambiente y los motivacionales o los factores intrnsecos, los cuales se originan con la estructura del cargo y la naturalezade las tareas que va a ejecutar el individuo.Estos tericos le dieron mucha importancia a las relaciones humanas y alambiente tanto interno como externo para el buen desempeo laboral.En los aos 40 aparece el computador como herramienta de clculo seinvolucra a la administracin esto sirvi como antecedente para desarrollar la ciberntica como un idioma en la administracin. El desarrollo de laciberntica, adems trajo consigo el desarrollo de tcnicas cuantitativasaplicadas a la administracin, el surgimiento de la teora de lasorganizaciones y una formacin ms rigurosa del profesional.No se debe perder de vista las tres etapas ampliamente definidas como son:la primera guerra mundial, el auge del capitalismo que se ubica entre 1916 y1924. La crisis de 1929 y la gran depresin de los aos 30, la segundaguerra mundial, la segunda posguerra, el fin de la guerra de Corea larecuperacin del mundo, la creacin de los organismos multilaterales delcrdito como el FMI y el Banco Mundial, el crecimiento de las empresas enlos pases del centro, esto hace que cambie la mentalidad y la forma deorganizar la produccin que se generen nuevas escuelas de pensamientocomo ocurri con la administracin. El surgimiento de la medicincuantitativa se desprende de la disciplina militar aplicado en las dos guerrasmundiales, pero especialmente en la segunda guerra mundial donde cobranfuerza los conceptos de disciplina, precisin y de ah las tcnicas como lainvestigacin de operaciones y los indicadores de eficiencia.La aplicacin de mtodos cuantitativos como la investigacin deoperaciones surgi en la segunda guerra mundial y sus orgenes fueronmilitares, pero ya en los aos 50s la mayora de las empresasnorteamericanas aplicaban la investigacin de operaciones, la cienciaadministrativa, las finanzas, y la contabilidad y la estadstica, igualmenteeran los temas principales de los centros ms prestigiosos deadministracin de negocios.Con la aplicacin de los mtodos cuantitativos a la administracin y lamedicin de la actividad administrativa se formulan los indicadores como:Anlisis de beneficio costo, anlisis financiero, anlisis de trabajo,administracin por objetivos, sistemas administrativos de informacin,investigacin de operaciones, diseo de trabajo, descripcin del trabajo yevaluacin del trabajo esta corriente se denomina Racionalismo deSistemas y critica a la corriente de la teora de las relaciones humanasdndole el calificativo de bienestar total. La motivacin desarrollada por Maslow y Herzberg, las cuales permitan medirse en trminos cualitativosquedaron convertidas en modelos matemticos.Los racionalistas al igual que Taylor utilizan la ciencia y la ingeniera paradesarrollar sus teoras y aplican el enfoque de sistemas a la administracina travs de la definicin de unidades, fronteras subunidades, estructuraorganizativa, insumos y productos.En la dcada del 80 una vez se institucionaliza el enfoque de sistemas ycobra fuerza dentro de las empresas de Norteamrica, se empieza a notar una diferencia entre las rentabilidades de las empresas con relacin alJapn y otros pases del sudeste asitico y es cuando se empieza aproponer la teora de la calidad y el movimiento de la calidad total, la cual sedefine como un proceso: planeado, permanente y sistemtico de educaciny cambio organizacional liderado por un enfoque gerencial participativohumano y rentable que permite asegurar el suministro de bienes y serviciosa los clientes congregando a una misin comn.La calidad total como proceso permanente e integrador busca tener clientesmas satisfechos, reducir el tiempo de operacin, bajar los costos deproduccin y propender por un clima laboral donde cada trabajador sesienta parte importante de la empresa.Por ultimo aparece la teora de la cultura, la

cual ataca abiertamente elracionalismo de los sistemas en el sentido de dar mucha prioridad a laespecializacin en detrimento de la autoridad moral, la integracin social, laflexibilidad.A lo largo de la historia se han destacado dos formas muy generales deentender el pensamiento administrativo, el mejoramiento industrial y elracionalismo de los sistemas las cuales estaban dirigidas a hacer msracional el manejo de la empresa una por la va de la medicin cuantitativacomo es el caso del racionalismo de los sistemas, la corriente delmejoramiento industrial tambin tena en cuenta el desempeo de laempresa pero lo meda con otras tcnicas, pero ambas conducan a laeficiencia.Lo que hasta ahora se ha hecho es un recuento de todo el pensamientoadministrativo a la luz de la lectura de Stephen R.Barley y Gideon Kundacomplementado con los textos bsicos de la teora de la administracintomando el mtodo histrico y en este destacando los hechos msimportantes, los cuales se cree tuvieron gran influencia en el desarrollo delpensamiento administrativo, queda claro que la administracin tanto en el enfoque del mejoramiento industrial como del racionalismo parte de la mejor utilizacin de los recursos y van siempre en busca de unos mejoresrendimientos de las empresas, donde el papel de la administracin es claveen el logro de este objetivo.Por otra parte, es importante sealar que las dos explicaciones principalesla idealista y la materialista por si solas no proporcionan los elementossuficientes para el anlisis, lo ideal es combinarlos y complementarlos conel conocimiento emprico y con las vivencias empresariales a travs de loscasos, para tener una visin mas completa de lo que se quiere alcanzar conel anlisis.El desarrollo del pensamiento empresarial puede entenderse como elresultado de varios procesos, por un lado el desarrollo de la ciencia y latecnologa como el caso de la sicologa aplicada o sicologa industrial, lasicologa clnica, la antropologa, la sociologa, la ciberntica y el desarrollode la teora de sistemas.Por otra parte las diferentes etapas del proceso histrico, la coyuntura comopor ejemplo la crisis de 1929, la segunda guerra mundial y la reconstruccindel mundo fueron elementos exgenos que permitieron el desarrollo delpensamiento administrativo y por ltimo las exigencias del mercado quehicieron pensar a las empresas en un desarrollo hacia adentro pero conimpacto en el medio externo esto hace pensar en desarrollar e integrar todos los elementos de la administracin. Lo anterior permite entender laimposibilidad de concebir el desarrollo de la teora de la administracin sinose combinan los enfoques idealistas con los materialistas si se quiererealizar un anlisis completo y juicioso.Todos ellos han tratado de mostrar que la teora administrativa evidencia ala organizacin en s, y que por ello, es necesario implementar la planeacinen la misma para que de esta forma se desarrollen las actividades de unaforma concienzuda, adecuada y en pro del logro de los objetivos de lacompaa. 1.1. OBJETIVOS GENERAL Dar a conocer el concepto de los diferentes autores que a travs de lahistoria, siempre han integrado la nocin del pensamientoadministrativo y mencionar los pasos, procesos, estilos, filosofa yherramientas de la planeacin, haciendo referencia al sistema integrald e l a s o r a n i z a c i o n e s . ESPECFICOS Definir el concepto bsico de planeacin. Conocer las ventajas, desventajas e importancia de laPlaneacin. Describir las caractersticas del proceso de la planeacin. Sealar los propsitos de la planeacin. Identificar tipos o correntes de planecion existente. Identificar los pasos que se deben llevar a cabo parahacer posible la ejecucin de un plan. Explicar cada uno de los tipos de planeacin. Identificar la importancia de la aplicacin de losprincipios del proceso de la planeacin

 Describir los beneficios y desventajas de la APO. Discriminar los pasos que conforman las administracinestrategica. Determinar las herramientas fundamentales para lagerencia en el proceso de la planeacin. 1.2. LA PLANEACION Planear es trazar o formar el plan de una obra. Es un proceso quebusca y propicia la organizacin. 1 La planeacin consiste, en fijar el curso concreto de accin que ha deseguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuenciade operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y denmeros necesarios para su realizacin.La planeacin, en s, no es la palabra mgica que automticamente mejorala eficiencia y la efectividad, sino que cubre algunos aspectos de un procesointegral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que busquenuevas y mejores maneras de hacer las cosas apoyndose eninvestigaciones, y por ltimo que se hace base en un cuestionamiento deuna profunda reflexin sobre los fines que se persiguen para que susesfuerzos tengan sentido.La planeacin es la habilidad de ver con mucha anticipacin lasconsecuencias de las acciones actuales, la voluntad de sacrificar lasganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a largo plazo y lahabilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que nolos es. La esencia de la planeacin es la preocupacin por el futuro, esproyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo.La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande quees difcil encontrar alguien que no est de acuerdo con ella. Pero es anms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque confronta el hombre.En la actualidad as como en futuro prximo, la planeacin tendr queadaptarse a las caractersticas de la empresa y de la situacin en que serealiza. Otras actividades de planeacin son la preparacin de estimados preliminares de costos para el desarrollo del producto, el establecimiento deuna programacin del proyecto, del personal necesario para operar y mantener el sistema. Comprenden la administracin de la configuracin y el control de calidad, la validacin y verificacin y las herramientas y tcnicasde cada fase. A continuacin se analiza cada una de estas actividades. 2 1 www.municipios.org.co/planeacin.htm./ 2 www.itcg.edu.mx/ingsoft/otraxti.htm 1.2.1. CONCEPTOS DE VARIOS AUTORES Desde aos atrs en la historia siempre ha existido la nocin deadministracin y con ella de planeacin. Pero es una nocin inconsciente,pues una vez comienza a plasmarse el pensamiento administrativo, seempieza a percibir la importancia de la planeacin.Muchos autores se han preocupado por la funcin de planeacin y handesarrollado sus propias definiciones, aunque lo expresan diferente,guardan elementos comunes; todos ellos coinciden en considerar que laplaneacin se convierte en la funcin fundamental del procesoadministrativo para la supervivencia de la empresa: FAYOL Afirma que la Toma de Decisiones tambin hace parte de las funciones dela organizacin. Seal cmo las funciones del administrador la prevencin,organizacin, coordinacin y control, que expresado en trminos msactuales no es otra cosa que la planeacin, organizacin, direccin ycontrol. KOONTZ ODONNELL Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsin es la base de laplaneacin. Considera la planeacin como: una funcin administrativa queconsiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, laspolticas, los procedimientos y los programas de una empresa 3 .Definen la planeacin con un puente que se erige donde nos encontramos ydonde queremos ir. Es un proceso intelectual, es la determinacinconsciente de vas de accin.Para estos autores la planeacin es la ms bsica de todas las funcionesadministrativas, la cual implica una definicin previa de objetivos y unadescripcin de las acciones que van a realizar para lograrlos,presentndose en este punto un proceso de toma de decisiones frente a lodiversos programas de

accin que pueden darse.Planear es entonces decidir anticipadamente que hacer cuando, como,quien, porque si bien es imposible conocer el futuro, no planear implicara 3 KOONTZ, Harold y ODONELL CIRIL, Welhrich. Administracin. Mxico: Editorial Mc Graw andHill. 1985. dejar las diversas situaciones sometidas al azar, a la casualidad y estalgicamente no es la mejor manera de manejar una empresa. AGUSTIN REYES PONCE Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia deoperaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmerosnecesarios para su realizacin. JOSSEPH L. MASSIE Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre lasalternativas, cursos de accin a partir de los cuales establece los objetivos.Trabajo de Omar BURT K. SCANLAN Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacinpara adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. GEORGE R. TERRY Es la seleccin y relacin de hechos as como la informacin y el uso desuposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de lasactividades propuestas que se creen son necesarias para alcanzar losresultados deseados. ERNEST DALE Determinacin del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y lospasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientosdefinidos. RUSELL ACKOFF Al igual que Koontz es consciente de la necesidad de planear en lasorganizaciones, pero adems considera que procurar que esta sea til esrealmente difcil, pues es una de las actividades humanas de mayor complejidad, por lo tanto equivocarse no es un error pero conformarse conello si lo es. Para Ackoff la planeacin es: ...un proceso de toma de decisiones, pero esigualmente claro que la toma de decisiones no siempre equivale a laplaneacin.Ackoff toma a esta funcin administrativa como lo que hacemos antes derealizar una accin, es decir, es una toma decisin anticipada, donde sedecide qu va a hacerse y de qu manera, para conseguir determinadascosas en el futuro, por esto deben tomarse decisiones antes de actuar, perode lo contrario la planeacin no sera necesaria.Finalmente afirma sobre el significado de la planeacin, sostiene que El nohacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es 4 .A raz de que la planeacin es un proceso constante no debe pensarse enun plan definitivo, sino provisional que se revisa continuamente, todo estoen busca de una planeacin realmente efectiva. GUZMN VALDIVIA Define la planeacin as: actividad sistmica apoyada en datos objetivos enposibilidades reales, en estudios tcnicos para que la previsin sirva defundamento slido a las polticas y programas y estos sean a su vezinstrumentos eficaces y de verdadera utilidad.Al igual, Valdivia reconoce la importancia de la previsin dentro de loposible, tomando en cuenta todos aquellos agentes que puedan influir encualquier forma sobre la empresa.Dentro de estos factores estn los externos como: estabilidad de la polticagubernamental, grados de intervencin estatal, tendencias de la poblacin,empleo, salarios, las condiciones de adquisicin de materia prima,transporte, entre otros. Y los internos: previsin de ventas e inversin decapital entre otros. IDALBERTO CHIAVENATO Describe a la planeacin como: la funcin administrativa que determinaanticipadamente cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe 4 RUSSELL L,Ackoff. Un concepto de planeacin de empresa. Editorial Limusa. 1 ed. 1988. hacerse para alcanzarlos, se trata de un modelo terico para la accinfutura 5

.La considera como la primera funcin administrativa, pues ella es la basepara que se den las dems. La planeacin comienza con una definicin delos planes con los que se pretenden llevar a cabo. GEORGE TERRY Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin yuso de suposiciones respecto al futuro, es la visualizacin y formulacin delas actividades que se cree sean necesarias para alcanzar los resultadosdeseados. La planeacin forma la base de la cual se levantan todas lasfuturas acciones administrativas, y el gerente que sabe y se cerciora decules objetivos establecer y qu pasos dar para lograr resultados, estseguro de obtener mayores satisfacciones que si operan que si operansobre una base de da a da. CHARLES HUMMEL Asevera que planificar significa trazar un camino de una situacindeterminada hacia el futuro deseado, pero posible. NACIONES UNIDAS Comentan que la planeacin es un proceso de eleccin y seleccin entrecursos alternativos de accin, con vistas a la asignacin de recursosescasos, con el fin de obtener objetivos especficos sobre la base de undiagnostico preliminar que cubra todos los factores relevantes que puedanser identificados. LA ASOCIACION AMERICANA DE ADMINISTRADORES Plantea que la planeacin consiste en obtener qu se debe hacer, cmo sedebe hacer, qu accin debe tomarse, quin es el responsable de ella,entre otros factores. 5 CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin. Mc Graw Hill.Bogot, 1986. GERARDO GUTIERREZ Afirma que ningn ejecutivo podr organizarse, dirigir y controlar con xitosu empresa, a menos que tambin haya planeado con anterioridad lasdiversas acciones. PETER DRUCKER Asegura que pocas compaas tiene ideas precisas de su misin, lo queocasiona tomar un camino equivocado que conduce a sus peores errores, yde ah la falta de planeacin de muchas empresas. EZEQUIEL ANDER EGG DE YERHEZKELDROR Planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para laaccin futura, dirigida al logro de objetivos por medio preferibles. Es unproceso, una actividad continua que no termina con la formulacin de unplan sino que implica reajuste permanente entre medio y fines.Considera que la planificacin y ejecucin son procesos interrelacionados,pero que deben considerarse analticamente por separado.Figura 1. La Planificacin y la EjecucinAfirma igualmente que la planeacin es un conjunto de actividadessistemticamente relacionadas que deben ser aprobadas y ejecutadas por diversos organismos.Es una prctica eminentemente dirigida a la accin futura, porque consisteen predecir y pronosticar ms que en explicar el pasado, est dirigida al PLANIFICACIONEJECUCION logro de los objetivos, es una planificacin racional del futuro de acuerdo aneutros deseos, que dependen de la relacin entre los medios y el fin. La planeacin es como un faro, gua, tiene una luz a la que se dirige aalguna cosa, tiene orientacin, la planeacin es la brjula que no deja quese pierda el camino.La planeacin es visible, lo que subyace a ello es la previsin. Pero esto esnecesario construirlo a partir de un fundamento filosfico, como msadelante se va a mirar. Figura 2. Desfase entre la empresa, la planeacin y la motivacin. GERNECI EMPRESA SINPLANEACION Y SINMOTIVACION OBJETIVOSVENTASEMPLEADOSINVESTIGACIONPRODUCCIONFUERZATOTAL La planeacin es un proceso visible de la previsin a travs de un procesoracional, analizando el escenario futuro, real, idealizado, optimizante. Esuna accin que recae sobre algo que se va a planear.Figura 3. Interaccin entre la empresa, la planeacin y la motivacin.Todas las fuerzas encaminadas al mismo propsito: La consecucin de losobjetivos.La Planeacin es un proceso de toma de decisiones anticipadas. Planear oser planeados, esa es la disyuntiva de hoy en da en las organizacionesgubernamentales, empresariales, sociales, etc. La complejidad de losproblemas actuales, en distintos mbitos, obliga a contar con herramientasque permitan abordar esa clase de problemas con un enfoque racional,estructurado y sistmico.La planeacin cumple, justamente, con ese enfoque:

diagnstico,prescripcin, implantacin y control para la solucin de los problemasreales, adems del anlisis retrospectivo y prospectivo de las situacionesproblemticas. 6 6 www.finam.unam.mx OBJETIVOSEMPRESA CONPLANEACIONYMOTIVACIONFUERZATOTAL ProduccinInvestigacinGerenciaVentasadministracin Tambin se dice que la planeacin estratgica es un proceso que mantieneunido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia enresultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzosrequeridos para hacer realidad el futuro que se desea 7 . El sistema de planeacin contempla la respuesta de la empresa a su medioambiente presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio opere conun mximo de congruencia y un mnimo de fricciones en las condicionescambiantes de un mundo incierto" 8 . A continuacin se mostrara una cuadro resumen que abarca la informacinesencial con respecto a la planeacin de acuerdo a la informacin antesmencionada: Resumiendo, tenemos que: AUTOR DEFINICIN FAYOLSealo como las funciones del administrador la prevencin,organizacin, coordinacin y control, que expresado en trminosms actuales no es otra cosa que la planeacin, organizacin,direccin y control.KOONTZ O DONNELLConsideran la planeacin como: funcin administrativa queconsiste en seleccionar entre diversas alternativas, los objetivos,las polticas, los procedimientos y los programas de unaempresa.RUSELL ACKOFFToma la planeacin como una funcin administrativa, como loque hacemos antes de realizar una accin, es decir, es una tomadecisin anticipada 7 www.municipios.org.co/planeacin.html. 8 Ibid GUZMN VALDIVIADefine la planeacin como la " actividad sistmica apoyada endatos objetivos en posibilidades reales, en estudios tcnicos paraque la previsin sirva de fundamento slido a las polticas yprogramas de la organizacin.IDALBERTOCHIAVENATODescribe a la planeacin como: la funcin administrativa quedetermina anticipadamente cuales son los objetivos que debenalcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos.GEORGE TERRYAfirma que la Planeacin es la seleccin y relacin de hechos,as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro.CHARLES HUMMELPara Charles Hummel Planear significa trazar un camino de unasituacin determinada hacia el futuro deseado, pero posible.EZEQUIEL ANDER EGGToman la planeacin como el proceso de preparar un conjunto dedecisiones para la accin futura, dirigida al logro de objetivos por medio preferibles.DE YERHEZKELDRORConsidera que la planificacin y ejecucin son procesosinterrelacionados. Pero que deben considerarse analticamentepor separado. 1.2.2. DEFINICIN DE PLANEACIN Est representada por la unificacin de las anteriores definiciones; en ellasson comunes varios aspectos, como los objetivos, la seleccin dealternativas, pensar a largo plazo, buscar una alianza de algo, responde apreguntas de cmo llego, dnde llego, toma decisiones anticipadas,adelantndose al futuro, busca seleccionar un curso de accin, utilizandoprocesos, para desencadenar en la toma de decisiones. Un ejemplo que sepuede nombrar en esta parte es el atentado a las Torres Gemelas en NuevaYork, puede tomarse desde varios puntos de vista, uno desde la planeacinpara llegar con tanta facilidad a ese lugar y la otra por la falta de la mismapara atender una emergencia. Es un proceso que se utiliza en funcin de un grupo de personas oinstituciones, que revive y estima su situacin actual, y posteriormenteanaliza las condiciones futuras de su medio ambiente, sociedad o institucina la que sirven, para desarrollar estrategias organizacionales, polticas,procedimientos, programas, presupuestos que le sern tiles parasolucionar los

problemas de situaciones que llegasen a presentarse.La planeacin es un proceso que comienza con el establecimiento deobjetivos; define estrategias, polticas y planes detallados para lograrlos, eslo que establece una organizacin para poner en practica las decisiones, eincluye una revisin del desempeo y retroalimentacin para introducir unnuevo ciclo de planeacin. 9 1.2.3. PARA QUE PLANEAR? Es la primera funcin administrativa que obliga a los dems Para disear un ambiente adecuado Para un desempeo ms eficaz de las personas Para hacer un uso ms racional de los recursos existentes o potenciales Para solucionar problemas Para la consecucin de los objetivos y metas organizacionales Para afrontar adecuadamente los cambios Para disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones Gerenciales 10 . 1.2.4. MITOS ACERCA DE LA PLANEACIN No deja de haber ciertos mitos y mal entendidos acerca de la planeacin.Vamos a identificar algunos de estos y de entender que hay detrs deellos. 11 1. La planeacin que resulta inexacta es una prdida de tiempo. Elresultado final de la planeacin es solo uno de sus propsitos. Elproceso en si mismo puede ser valioso aunque los resultados nolleguen a ser su objetivo. La planeacin requiere que la gerencia 9 GEORGE A. STEINER. Tomado de Management Planning Londres: the Macmillan Company1969. 10 (Centro de Educacin Continua. Departamento de Economa. Universidad EAFIT. HerramientasAdministrativas. Seminario de direccionamiento estratgico.- Miguel ngel Gmez. Pag. 9) 11 ROBBINS. STEPHEN P, COULTER, Mary. Administracin. Quinta Edicin. Editorial. PrenticeHall. Pg. 230. piense a fondo que es lo quiere hacer y como lo va a hacer. Estaaclaracin puede ser importante por si misma. La gerencia que hagauna buena labor de planeacin tendr direccin y propsito y laplaneacin reducir el esfuerzo intil. Todo esto puede ocurrir aunquelos objetivos que se pretendan no sean alcanzados.2. La planeacin puede eliminar el cambio. La planeacin no puedeeliminar el cambio. Los cambios ocurrirn sin importar lo que laadministracin haga. Los gerentes planean con el fin de anticipar loscambios y desarrollar la respuesta ms efectiva a ellos. 3. La planeacin reduce la flexibilidad. La planeacin implicacompromiso, pero se convierte en restriccin solo si la gerencia deja deplanear despus de hacerlo una vez. La planeacin es una actividadcontinua. El hecho de que los planes formales hayan sido discutidos afondo y articulados claramente, puede facilitar su revisin mejor queuna serie ambigua de suposiciones que algn ejecutivo tenga enmente. Tambin, algunos planes pueden ser ms flexibles que otros. Cabe hacer mencin que dentro de las planeacin administrativa, se citanlos 3 principios bsicos que deben aplicarse:a. Previsibilidadb. Flexibilidadc. Unidad

Dentro de la previsibilidad, se deben observar 3 factores: a. Certezab. Incertidumbrec. ProbabilidadEl planear es anticipar con la mayor aproximacin posible a situacionesfuturas, analizando las posibles oportunidades y amenazas inherentes aestas situaciones, en conjunto con las fortalezas, debilidades y la mismafilosofa institucional.Es el proceso que se sigue para determinar como la organizacin puedellegar a donde pretende llegar, desarrollo sistmico de programas de accinencaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidosmediante los procesos de analizar, evaluar y seleccionar entreoportunidades que hayan sido previstas. La planeacin es algo que interesa en la vida diaria, con mayor razn a losque tiene que orientar el destino de otros a travs de las organizacionescomo es el caso de los administradores. Con base en la planeacin se dantodas las dems funciones de la administracin. Sin las actividadesdeterminadas por la planeacin no habr nada que organizar, dirigir yninguna necesidad de controlar. La administracin es una estructura, un edificio en que la organizacin,la ejecucin y el control son las columnas y la planeacin loscimientos. La administracin que pretende hacerse sin planeacin siempre tendrlos riesgos de la ineficiencia y el fracaso. ADMINISTRACIN ORGANIZACCIOEJECUCIONCONTROL PLANEACION Figura 4. Planeacin, estructura de la organizacin 1.2.5. DEFINICIN ECLCTICA DE LA PLANEACIN La planeacin es el desarrollo sistemtico de una serie de planes de accin,encaminados al logro de unos objetivos definidos con anterioridad. Estosplanes se realizan despus de una evaluacin y seleccin de los pasos deaccin futuros y de acuerdo al anlisis de factores internos y externos quepuedan afectar (Previsin) directamente a la empresa. 1.2.5.1. PLANEACIN Y PREVISIN Cuando se busca prever algo, siempre se piensa en planearlo primero,porque se tiene la idea de que slo de esta forma puede entregar elresultado que se quiere alcanzar.Para Entender mejor la planeacin es importante analizar sus relaciones, ala planeacin se le atribuyen algunos principios que son: la racionalidad, la universalidad, la unidad, la continuidad, y la previsin; siendo su relacincon esta ltima la que vamos a tratar.El principio de la previsin se da cuando un plan revela tal consistencia quebusca reducir al mnimo sus errores. Ello se logra cuando se basa enexperiencias y estudios anteriores. El cumplimiento de este principiodespeja la proyeccin hacia el futuro.Para H. Fayol, en su libro Administracin General e Industrial, la previsines una parte esencial del gobierno. Prever aqu significa a la vez calcular elporvenir y prepararlo, prever es ya obrar. La principal forma en que semanifiesta la previsin es en el programa de accin.El programa de accin es a la vez el resultado a que se tiende, la lnea deconducta que se ha de seguir, las etapas que se han de franquear, losmedios que se han de emplear, es una especie de cuadro del futuro en elque los acontecimientos remotos aparecen cada vez ms vagos, es lamarcha de la empresa prevista y preparada para determinado tiempo.En realidad, es difcil hallar una diferencia marcada entre la planeacin y laprevisin, pero s se ve muy bien cmo se compenetran a travs del clculo,de la investigacin, de los conocimientos, para hacer realidad los objetivosque se han propuesto. Quizs la previsin sea la parte inicial de laplaneacin, es ver ms all, es proyectarme al futuro. La planeacin seconvertir pues, en la base para construir aquello que ya hemos visto. A manera de comparacin, podemos decir que la previsin es un iceberg yla planeacin es la punta del iceberg, lo que se puede ver, dado que laprevisin ocupa una visin global del futuro y la planeacin la manera comoconseguir ese futuro. Es decir, la previsin se constituye como la base de laplaneacin. 1.2.6. ELEMENTOS BSICOS EN LA PLANEACIN Los conceptos bsicos de la planeacin, surgen de las definiciones que sehan presentado hasta ahora: OBJETIVOS

: Es el punto de partida de la planeacin. Saber a dondese pretende llegar, para saber en que forma puede llegarse hasta all. PLAN : Es un curso anticipado de accin que se realiza con el fin dealcanzar unos objetivos. TOMA DECISIONES : en la medida en que se debe seleccionar entrediversos cursos de accin futuros, es decir, decidir lo que va a hacersey como se va a realizar antes de que se necesite actuar. PREVISIN : Visualizar el futuro y dentro de las limitaciones humanasencontrar los factores que puedan influir favorable odesfavorablemente en el mismo futuro, sobre la marcha de la empresa. FUNCIONES GENERALES ADAPTATIVAS: debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores acondiciones del medio ambiente, por ejemplo el de crear nuevosmercados, productos, programas, etc. DE RELACIONES CON EL MEDIO AMBIENTE: para mantener y/omejorar las relaciones en grupos y/o sectores del medio ambiente yasegurar el flujo de recursos. DE EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA: para mejorar y optimizar ladistribucin y el uso de los recursos organizacionales MANTENIMIENTO Y/O DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO: para mantener y/o mejorar el compromiso, el desempeo moral, ysatisfaccin de los miembros de la organizacin MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: para mejoras las estructurasde actualidad, responsabilidad, participacin y toma de decisiones La planeacin adecuada ES EFECTIVA: a. Logra y valida (con evaluaciones) resultados y propsitosb. Genera credibilidad organizacional y compromete a los miembros de laorganizacinc. Tiene efectos positivos en la organizacin a largo plazod. Nos brinda los siguientes beneficios:e. Claridad de la direccin futura de la organizacinf. Renueva el compromiso interno y externo de la organizacing. Mejora el conocimiento interno del funcionamiento y complejidadorganizacionalh. Refuerza la capacidad organizacional de enfrentar problemas y tomar decisionesi. Mejora la comunicacin interna LA PLANEACIN SE CARACTERIZA POR: a. Por la planeacin de los planesb. La originalidad organizacional en su diseoc. Ser un proceso claro y simpled. Tener expectativas realistas, se considera como un instrumento y nouna panaceaEl secreto mgico de la planeacin estratgica, es de contar con apoyo delos directivos y de la participacin activa, realista y significativa de todos losmiembros de la organizacin y de que se ejecuten todos los planes paralograr los cambios demostrables. 1.2.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN Ms que unas desventajas, se toman como falencias de la planeacin, yaque no se puede afirmar que exista una desventaja realmente. Se puededecir que tal vez la ms importante ventaja es tener la forma de prever, elgrado de confianza en la asertividad frente a las decisiones, con ella sepuede medir la gestin que se realiza desde el momento en que se hizo,para saber como va el cumplimiento de los objetivos. Como principaldesavenencia se podra mencionar el manejo de la informacin para la tomade decisiones a largo plazo. La planeacin es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que semire, si es de quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguienque est inmiscuido en el proceso y se ve muy afectado en su posicin,entonces no sera tan ventajoso. VENTAJAS DESVENTAJAS Ayuda a los administradores a estar orientados hacia el futuro, se venesforzados a mirar ms all de susproblemas cotidianos paraproyectar lo que podra suceder enel futuro. Los

administradores quemiran solo el presente y descuidanel futuro parecen dirigirse a unfracaso seguro.Los administradores no cuentan conla informacin completa de toda suorganizacin, la que permite realizar un proceso de planeacin adecuadoal comportamiento continuo perocarente de una seguridad en lasacciones predichas por los gerentesencargados de tomar todas lasdecisiones dentro de laorganizacin.Coordinacin de las decisiones:Una decisin no debera tomarse elda de hoy sin tener alguna idea dela forma en la que afectar a unadecisin que tenga que tomarse delda de maana. La funcin deplaneacin ayuda a losadministradores en sus esfuerzospor coordinar sus decisiones.El factor externo que influye dem anera cam biante enel proceso deplaneacin, de manera que losplanes deben ser flexibles y noestructuras rgidas, que seansusceptibles al cambio exgeno quese presente en el entorno denuestras organizaciones.Pone de relieve los objetivos de lasorganizaciones con el punto departida La planeacin; quieredecir que los administradores seven constantemente forzados arecordar con exactitud lo que suorganizacin esta tratando delograr.El tiempo con el que dispone losadministradores para verificar quetodos los planes se estnejecutando de la forma msadecuada para el desarrollo y elcrecimiento de la empresa en untiempo determinado. 1.3. INDUCCIN Y FILOSOFA DE LA PLANEACIN1.3.1. NATURALEZA No muchas personas entienden el real significado de lo que es la naturalezade alguna ciencia, mucho menos de un factor y que decir de un procesoadministrativo como es la planeacin, por ello antes de comenzar a explicar cual es la naturaleza de la planeacin, invitamos al lector de este trabajo arecordar cual es el significado de naturaleza. Naturaleza hace referencia ala esencia y propiedad caracterstica de cada cosa, es aquello por lo quecada ser es como es y no es otra cosa.Al disear un ambiente para el desempeo eficaz de las personas quetrabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador esasegurarse de que todos comprendan los propsitos y objetivos de losgrupos y su mtodo para lograrlos. Para que el esfuerzo del grupo seaeficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. Esta es lafuncin de la planeacin, es la ms bsica de todas las funcionesadministrativas. La planeacin incluye seleccionar misiones y objetivos ylas acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: es decir,seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la planeacinprovee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados 12 1.3.2. ASPECTOS PRINCIPALES DE LA NATURALEZA DE LAPLANEACIN: La contribucin de la planeacin a los propsitos y los objetivosde la empresa: Cada plan y todos sus planes de apoyo debencontribuir al logro del propsito y los objetivos de la empresa. Esteconcepto se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, queexiste para el logro del propsito del grupo a travs de la cooperacindeliberada. (1) La supremaca de la administracin: La planeacin es nica en elsentido que implica establecer los objetivos necesarios hacia loscuales confluir el esfuerzo de grupo. Adems, un administrador debeplanear para saber que tipo de relaciones organizacionales y aptitudespersonales se necesitan junto con los cursos de accin que deben seguir 12 KOONTZ, Harold. Administracin una Perspectiva Global. Editorial Mc Graw Hill. DcimaEdicin. Pg. 118. los subordinados y las clases de controles a aplicar. Por supuesto, sedeben planear todas las dems funciones administrativas si se quiereque tengan xito. (Figura 1). Generalizacin de la planeacin: Si se reconoce la generalizacin dela planeacin es ms fcil comprender por que algunas personasdistinguen entre la elaboracin de polticas (El establecimiento denormas para la toma de decisiones) y la administracin , o entre elAdministrador y el Administrador o Supervisor. Debido a suautoridad o posicin en la organizacin, un administrador puede realizar mas planeacin o una planeacin ms importante que otros, o laplaneacin de uno puede ser ms bsica que la de otro y aplicable auna porcin ms grande de la empresa. La eficiencia de los planes:

La eficiencia de un plan se relaciona con elgrado hasta el que logre el propsito y los objetivos que se persiguen.Por otra parte, la eficiencia de un plan se mide por su contribucin alpropsito o a los objetivos, menos los costos y otros factores necesariospara formularlo y operarlo. Un plan puede facilitar la consecucin de losobjetivos, pero a un costo innecesariamente alto. Los planes soneficientes si logran su propsito a un costo razonable, cuando este semide no solo en trminos de tiempo, dinero o produccin, sino tambinpor el grado de satisfaccin grulla o individual. Figura 5. Estrecha relacin entre planeacin y control PLANEACIN IMPLANTACIN DELOS PLANES CONTROL:COMPARACINDE PLANES CONRESULTADOS ACCINCORRECTIVA Esta supremaca tambin logra entreverse en la medida en que las demsfunciones administrativas deben planearse, es decir se debe planear qutipo de estructura organizacional se debe tener, qu tipo de personas serequieren, cmo dirigirlas con mas eficacia y qu clase de controles aplicar.Un plan ser eficiente dependiendo del grado en el que contribuya alalcance de los fines buscados, siempre y cuando no sea un costoinnecesariamente alto, este debe ser un costo razonable.Los planes tambin suelen calificarse como eficientes cuando ademsde lo anterior otorgan satisfaccin grupal o individual, pues de loscontrario, y en caso de que se presente insatisfaccin los planes puedenimpedir el xito de los objetivos.La planeacin es una funcin que es aplicada por todo tipo deadministracin, desde los presidentes hasta los supervisores de primer nivel aunque el carcter y alcance de esta variacin de acuerdo con laautoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes quese hayan determinado por la direccin.Dependiendo de la autoridad y posicin que se tenga dentro de laorganizacin, un administrador puede realizar una mayor, msimportante o ms aplicable planeacin dentro de la empresa. Sinembargo y aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para ladireccin de la empresa, los administradores de todos los niveles tienenque preparar los suyos para que aporten al alcance de las metasglobales de la organizacin.La planeacin es un proceso que se interesa por lograr uno o ms estadosfuturos deseados, los cuales no son probables de que ocurran a no ser de que se haga algo al respecto, es por eso que con la planeacin setrata de evitar acciones incorrectas y de reducir los fracasos en elaprovechamiento de las oportunidades.Se ha planteado que la planeacin tiene un grado pesimista y otrooptimista. El primero hace referencia a la creencia de que no esprobable que ocurra un estado futuro deseado a no ser de que se hagaalgo, mientras que el segundo consiste en la creencia de que laprobabilidad de que dicho estado ocurra aumentar si se hace algo alrespecto. 1.3.3. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN Un principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge enesencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles.Tambin puede entenderse como fuente, origen y causa inicial.Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarselos siguientes: PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores comotiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. PRINCIPIO DE RACIONALIDAD Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente,deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursosnecesarios para lograrlos. PRINCIPIO DEL COMPROMISO El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se est definiendo unplan, por eso debe determinarse con mucha precisin, sin que ello indiqueque en las empresas haya un tiempo estndar para planear. Solo se debencomprometer fondos para planeacin cuando se pueda anticipar en el futuroprximo un rendimiento sobre los gastos de planeacin, como resultado delanlisis de planeacin a largo plazo. PRINCIPIO DE LA PREVISIN Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Esteadquiere tal consistencia que intenta reducir al mximo sus errores. Coneste principio se despeja la proyeccin hacia el futuro.

 PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructurasrgidas, deben caracterizarse por ser susceptibles al cambio respondiendo aimprevistos y circunstancias de carcter exgeno que puedan presentarse.Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que suceder despusde formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores quepuedan hacer cambios en los planes cuando ello sea necesario. PRINCIPIO DE CONTINUIDAD Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera quese eviten recesos por alteraciones en el plan. Esto debe hacerse paracumplir con las metas globales de la organizacin. PRINCIPIO DE PRECISIN Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmacionesvagas, inconclusas, pues debe tenerse en cuenta que van a regir accionesespecificas, concretas y definidas. PRINCIPIO DE UNIDAD Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellosencaminados a un mismo fin. Los planes deben considerarse jerrquicamente hasta formar uno solo. PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE En la planeacin se hace necesario que los administradores sean losuficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar alimitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. Eneste principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento detener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativaspara llegar a un fin. PRINCIPIO DE INHERENCIA La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y espropia de la administracin. El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestasoportunas a los cambios sociales. 1.3.4 PROPSITOS DE PLANEACIN Propsito hace referencia a una funcin o tarea bsica de una empresa ouna agencia o de cualquier parte de ella. Es as como por lo general lasempresas tienen un propsito relacionado con la produccin y distribucinde bienes y servicios; el de los tribunales por ejemplo es la interpretacin delas leyes y su aplicacin, y as sucesivamente.La planeacin por su parte tiene como propsito fundamental contribuir alalcance de los objetivos, o de otra forma como lo expresara Koontz yODonell: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. Los dems propsitos de la planeacin se derivan del anterior y entre ellostenemos: 1. PROPSITO PROTECTOR: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres querodean el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de unaaccin administrativa en ese sentido. 2. PROPSITO AFIRMATIVO: Plantea que se debe elevar el nivel de xito de la organizacin. 3. PROPSITO DE COORDINACIN: Con la planeacin tambin se busca un esfuerzo combinado de losmiembros de la organizacin, que permitan generar una eficienciaorganizacional.La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande quees difcil encontrar a alguien que no est de acuerdo con ella, pero es anms difcil procurar que tal planeacin sea til, porque es una de lasactividades ms arduas y complejas que confronta el hombre, no hacerlabien no es ningn pecado, pero si lo es contentarse con hacerla menos quebien.Es por eso que una actividad tan compleja como la planeacin se componede las siguientes partes segn Rusell L. Ackoff: RECURSOS FINES MEDIOS REALIZACIN CONTROL Especificar metas y objetivos

Elegir polticas, programas,procedimientos y prcticas con paraDeterminar los tipos y cantidades derecursos necesarios. alcanzar los objetivos. Disear los procedimientos para tomardecisiones.Disear un proceso para prever y detectarlos errores o fallas del plan. Figura 6. Partes del proceso de planeacin 1.3.5. FILOSOFA DE LA PLANEACIN 1.3.5.1. FUNDAMENTACIN FILOSFICA DE LA PLANEACIN Son muchos los factores que afectan una planificacin de una persona, paraello, es necesario saber sobre qu se fundamenta la misma, solo de esaforma se puede lograr entender de una mejor forma su significado.Nuestro conocimiento del futuro se puede clasificar en tres tipos:certidumbre, incertidumbre e ignorancia; y cada uno de ellos requiere untipo distinto de planeacin: compromiso, contingencia y sensibilidad. Laplaneacin es una maravillosa herramienta administrativa, que hace usoespecial de dos de las funciones de la mente: la imaginacin y la creacin.Pero antes de analizar cmo la planeacin hace uso de esas dos maravillosas facultades mentales, vale la pena hacernos el siguienteinterrogante: Cul es la razn de ser de la planeacin?Es bien sabido que todo los seres humanos buscamos el bienestar, la plenasatisfaccin de nuestras necesidades y en general la felicidad, conceptoeste que ha sido objeto de debates durante mucho tiempo por ser unaspecto filosfico y subjetivo, as por ejemplo, la felicidad para algunospuede ser disfrutar de deliciosas comidas sin necesitar nada ms, puede ser para otros un estado del espritu, para otros son logros terrenales que nosbrinden poder, fama y /o dinero y para muchos otros tener una relativaestabilidad donde slo se posee lo necesario, as como estosencontraramos miles de conceptos acerca de este tema, dado que en eluniverso pueden existir tantos conceptos de felicidad como personas.Es de resaltar aqu que la palabra "felicidad" se asocia con el concepto desatisfaccin de necesidades, y que en ningn momento es de referirse a uncomportamiento hedonista.Una vez se establecen cules son esos elementos que proporcionarncierto grado de satisfaccin, es necesario plantearse el siguienteinterrogante: De qu manera se puede lograr lo que se quiere?Es all donde la imaginacin y la creacin se han compenetrado para crear escenas mentales que brindan una de idea para lograr la meta que cadacual pretende. Este es el por qu surge la planificacin. Entendida estacomo un elemento que se necesita para asegurarse de obtener lo que sedesea. La planeacin existe para hacer realidad eso que se quiere para smismo y para los dems en un futuro.Por consiguiente, si el hombre no hubiese planeado como cazar, comodefenderse, lo ms probable es que no existiramos en este momento, loque permite deducir que con el desarrollo del cerebro humano, laplaneacin surge como una manera de idear la forma para postergar laespecie.Entonces, es o no la planeacin una funcin innata en la mente humana?Lo primero que se debe anotar es que se planea constantemente, de ahque se pueda afirmar que exista la planeacin consciente e inconsciente, unclaro ejemplo de esta ltima es definir cmo voy a asistir a tiempo a una citaque tengo maana, la manera en que me visto segn el clima; paraejecutar estas simples acciones se necesita una planeacin, que segn suintencionalidad se considera como consciente o inconsciente y que se hace ms inconsciente a medida que dicho proceso se internaliza ms en nuestramente.Para profundizar un poco en la planeacin, se hace necesario aproximarsea la filosofa, en particular a la Praxeologa, Epistemologa y Axiologa, aligual que de la rama ms clsica de la filosofa, aquella que se interrogasobre la naturaleza del ser y la identidad, es decir de la Ontologa. 1.3.5.2. DIMENSIONES FILOSFICAS Entre las dimensiones filosficas en las cuales se basa la planeacin, sepueden mencionar: Praxis Epistemologa Axiologa Ontologa PRAXEOLOGA Es donde se hace evidente y tangible la planeacin, porque la estrategiadebe ser fundamentada desde la persona. La praxeologa es el tratado dela prctica, se hace evidente en planes, proyectos, programas, se puedever, sentir, etc., por ejemplo si se toma una decisin.Todos tenemos una

nocin de la realidad, gracias a nuestros cinco sentidosque nos permiten abstraer informacin del mundo que nos rodea, para asubicarnos en el espacio y en el tiempo. Es a travs de las diversascircunstancias vividas que adquirimos algo denominado experiencia. La Praxeologa comprende la conducta y la accin, la creacin, laproduccin y la fabricacin de algo tangible, es decir la materializacin dealgo, as como el conjunto de elementos que intervienen en la actividadsujeto creador y sus habilidades, la herramienta, la tcnica y losprocedimientos.En la Praxeologa de la planeacin podemos identificar los siguienteselementos: Crear planes y defenderlos. Proponer normas y reglas para que se haga lo planeado. Producir documentos escritos. Buscas soluciones a problemas concretos y notorios. Hablar, escuchar, formular, preguntar, dialogar, negociar. Investigar y calcular Proveer de herramientas para la ejecucin de un plan. Informar los planes establecidos.Como podemos ver todos los elementos de esta lista se encuentran eninfinitivo, por que todos y cada uno de ellos va encaminado a la accin. EPISTEMOLOGA Se fundamenta en procesos de construccin de conocimiento, cuando setiene una construccin epistemolgica, es porque se encuentra la razn deser de ello, o sea que tiene una base terica. Una actitud humana, muynatural, es buscar la verdad y evitar el error.La planeacin es una disciplina epistemolgica, para defenderla, le da unoselementos cientficos muy fuertes para que no sea rebatida. Es construir unmapa conceptual lo suficientemente soportado y slido. Debe ser hechadesde una visin crtica, para entender en qu momento puede fallar laplaneacin. Cuando se duda, entonces se le da contenido, discurso tericopara basarse en ello. Es la sustentacin de algo, su explicacin.La Epistemologa, con su funcin primordialmente crtica, nos dota de loselementos necesarios para hacer progresar un proceso de planeacin,sometindolo a un examen sistemtico y a una rectificacin permanente.Esta garantiza la validez del marco conceptual y las condiciones queanteceden a su formacin.Entonces en la epistemologa de la planeacin tenemos: Dar sentido a un plan. Contextualizar el proceso de la planeacin y el plan mismo. Justificar o criticar un plan. Verificar el desarrollo de los planes. Observar explorar, recordar experiencias y comparar. Registrar, clasificar, abstraer, formalizar, deducir. Aplicar duda metdica. Evaluar a travs del contraste del plan, con otro tipo de conocimiento. AXIOLOGA Se debe construir a partir de las diferentes ideas, para que sea algouniversal. Segn Bedard, la axiologa es definida como aquella parte de lafilosofa prctica que tiene por objeto los principios de la lgica del corazny de la emocin

, una especie de metafsica de la sensibilidad y el deseo.Es la que se refiere al estudio de los valores.La axiologa tiene un sentido de vigilancia. Aunque epistemolgicamente unplan pueda ser vlido, la axiologa con la moral, con la tica, con los valoresy las creencias, puede invalidarlo. Muchos planes han sido creados yejecutados con el nimo de destruir, de vengar y la axiologa busca a travsdel dominio de los procesos dar un buen enfoque a la planeacin.La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de losmiembros del equipo de planeacin, ya que el equipo de planeacin sedesplaza de una concentracin individual a un examen ms amplio de laempresa. Un individuo para quien la toma de riesgo constituye un valor personal importante puede prever un futuro organizacional muy diferente, encomparacin con una persona que mantiene la seguridad como alto valor personal.Una vez analizados los valores individuales del equipo de planeacinadministrativa, se deben considerar los valores a que aspira la organizacinen general, los cuales mostraran el comportamiento futuro en la entidad.Axiologa de la planeacin: Respeto las ideas de los dems Colaborar en la ejecucin del plan Compartir impresiones del proceso de planeacin Ser ordenados, claros y coherentes en la formulacin del plan Igualdad de condiciones a la hora de dar ideas ONTOLOGA Le da soporte a todo, es la razn de ser de las anteriores. Es un campo delconocimiento que trata sobre las hiptesis fundamentales, relacionadas conlo real y el conjunto de los seres, los principios y la teora de la realidad.Esta habla sobre el plano fsico de la experiencia humana. Es la razn deser, el sentido.Aunque ya lo abarcamos al principio, miremos cual es la antologa de laplaneacin. Jefes de comunidad, hroes que buscan el bien comn Hombre feliz y con necesidades satisfechas Cumplir el deber, realizar la labor de planear Asegurar la vida y la de sus congneres Mejorar la competencia empresarial.Se puede representar la relacin entre las ciencias anteriormente descritascon la siguiente figura, en donde la Ontologa sirve de base o sustento parala axiologa y la epistemologa y stas a su vez soportan la praxeologa. 1.3.5.3. FILOSOFIAS DE PLANEACIN Las filosofas de la planeacin se diferencian de la filosofa de la misma por un aspecto bien importante: la filosofa es en lo que se basa algo para ser aceptado, con lo cual no le permite que sea rebatido fcilmente, en cambiolas filosofas, son las formas por medio de la cual la planeacin se muestratal y como es.A medida que los planificadores han adquirido mayor conciencia delproceso en que se encuentran comprometidos, ciertas actitudes, conceptosy filosofas, lo que pudiera llamarse estrategias de planeacin, se hanvuelto visibles para los estudiosos de estos procesos. Han resultado tresformas dominantes. Aqu se presentan en una forma " pura ", aunque serobvio que la mayor parte de los planes contienen determinada mezcla deellas. Sin embargo, en gran parte de los casos, la planeacin se encuentradominada por uno de estos tres puntos de vista, que llamaremos: satisfaciente, optimizante y adaptativo. El ms comn de ellos es elsatisfaciente. PLANEACIN SATISFACIENTE " Satisfaciente " es un trmino afortunado que acuara Herbert A. Simon,para designar los esfuerzos por alcanzar cierto nivel de satisfaccin, pero nonecesariamente excederlo. Satisfacer es hacer algo "bastante bien"

pero nonecesariamente "lo mejor que se pueda". La planeacin satisfaciente comienza con la declaracin de los objetivos ymetas que se juzguen a la vez factibles y deseables. Es muy comn que elplanificador satisfaciente fije solamente unas pocas metas y que no sepreocupe por proporcionar un medio de arbitrar los conflictos que podransurgir entre tales metas; por ejemplo, si una participacin en el mercado yun aumento de las ganancias no pudieran obtenerse simultneamente en elcorto plazo, no es probable que el plan satisfactor provea a laadministracin de una base para determinar las formas de transaccin entrelos dos.El planificador de este tipo normalmente fija ante todo los objetivos y lasmetas. Ya no se busca establecerlas "tan altas" como sea posible, sinosolamente "suficientemente altas" y estas solo sern revisadas en caso deresultar inaccesibles. En cuanto se fijan los objetivos y las metas, buscasolo un medio aceptable y factible para alcanzarlos; tampoco debe ser necesariamente el mejor medio posible.En lo que raramente es un procedimiento sistemtico, trata de " maximizar "su factibilidad por medio de: A) Minimizar el nmero y la magnitud de desviaciones de las prcticas ypolticas en vigor.B) Especificar a lo sumo modestos incrementos en la necesidad derecursos.C) Hacer cambios mnimos en la estructura de la organizacin.Los planificadores satisfacientes, rara vez formulan y evalansistemticamente muchas alternativas, ya que cualquier conjunto que seafactible los satisfar. Lo normal es que se interesen ms por identificar lasdeficiencias pasadas, producidas por las polticas vigentes, que por aprovechar las oportunidades futuras. Por esto podemos afirmar que estaplaneacin tiende a encarar el futuro mirando al pasado. En la planeacin de los recursos, la mayor parte de estos planificadores sepreocupan de un solo recurso, el dinero. Los pronsticos financieros ypresupuestarios son partes esenciales de la planeacin, pero tienden adominar el pensamiento de este tipo de planeadores y a excluir osubestimar otras partes esenciales del proceso. Este tipo de planificadoresnormalmente maneja un solo pronostico del futuro, pero lo manejan como sihubiera una virtual certeza de que se volver realidad, de ah que seproduzcan lo que podran llamarse planes de puntos; rara vez manejanexplcitamente las posibilidades y mucho menos las probabilidades; creenque si surge lo inesperado, la organizacin ser capaz de resolverlo.El enfoque satisfaciente es defendido normalmente con el argumento deque es mejor elaborar un plan factible, aunque no sea ptimo, que un planptimo que no sea factible. Pero este argumento se basa en la creencia deque la condicin de factibilidad no puede conciliarse con la condicin deoptimalidad, lo cual no es verdad. De ah que los planificadores optimizantesafirmen que: " la realizacin aproximada de un plan ptimo es mejor que larealizacin exacta de otro que es meramente satisfaciente". Para concluir podemos afirmar que: esta planeacin es tpica de lasorganizaciones que se preocupan ms por su supervivencia que por sudesarrollo y crecimiento; debido a que esta forma de planeacin requieremenos tiempo, dinero y medios tcnicos que los que exigen otros tipos deplaneacin.El mejor ejemplo que se puede dar para este tipo de planeacin es el casodel almacn Gmez Ossa de la ciudad de Manizales, el cual slo se hapreocupado por su supervivencia, esto se evidencia con la misma tendenciadurante aos, dejando a un lado aspectos tan importantes como estrategiasadecuadas de mercado. PLANEACIN OPTIMIZANTE En este segundo tipo de planeacin se hace un esfuerzo por hacer lascosas no-solo lo suficientemente bien sino lo mejor posible. Esta ha podidohacerse principalmente gracias al desarrollo y la aplicacin de los modelosmatemticos de los sistemas para los cuales se planea. De ah que suprincipal herramienta sea la investigacin de operaciones. Los modelos sonla representacin de los sistemas que se utilizan para este propsito.Pueden ser representaciones fsicas, grficas o simblicas. Y estos debenincluir tanto las variables controlables, que son las que puede manipular quienes toma las decisiones y las variables no controlables, que son las que no se sujetan al control de quien toma las decisiones (el clima y lascondiciones econmicas generales).Tales modelos representan tanto la decisin como el sistema afectado por ella. Esto relaciona el rendimiento del sistema con lo que puede hacer quientoma las decisiones (funcin objetivo y restricciones). Pero hay que tener encuenta que el xito de este planificador depende de cuan

completa yfielmente sus modelos representan el sistema y de que tan bien puedadeducir soluciones del modelo. Esta tcnica ha sido ms til en laplaneacin tctica (corto plazo) que en la estratgica (largo plazo); debido ala incertidumbre de algunos de los factores que conforman el futuro.Esta planeacin trata de formular metas en trminos cuantitativos y decombinarlos en una medida nica de rendimiento para toda la organizacin.Por lo que generalmente tiende a pasar por alto las metas que no puedecuantificar.El planificador optimizante trata de:A) Minimizar los recursos que se necesitan para obtener un nivel especficode rendimiento.B) Maximizar el rendimiento que se puede obtener con los recursosdisponibles.C) Tener el mejor equilibrio entre los costos y los beneficios.Para finalizar podemos anotar que: un procedimiento de planeacin queutilice la optimizacin cuantitativa donde sea posible y una planeacincualitativa satisfaciente en la cual sea necesaria, probablemente produzcamejores resultados que los que pueden alcanzar la satisfaciente o laoptimizante en forma aislada.En contraposicin al ejemplo que se present en la planeacin satisfaciente,en este caso, se toma a otro negocio del sector comercial de Manizales. Esel caso del almacn el Palacio de la Ropa, el cual un par de aos atrs tenael nombre del Palacio de la Ropa Interior, esto caus que se planear alargo plazo y con las mejores alternativas, logrando optimizar, expandir eincrementar las ventas del almacn. PLANEACIN ADAPTATIVA Tambin conocida como planeacin innovadora, todava no es la ms usualpor que an no se ha desarrollado un concepto claro y absoluto de ella, ni una metodologa sistematizada para aplicarle; por esto se considera quees ms bien una aspiracin que una realizacin. Esta cuenta con trespilares que le sirven de plataforma: Se basa en la creencia de que el valor principal de la planeacin nodescansa en los planes que se producen, sino en el proceso deproducirlos, es decir, el proceso es su producto ms importante. Generalmente la necesidad de planeacin obedece a la falta deadministracin y controles efectivos y debido a que lo que esta buscaes evitar los los que el hombre produce. De ah que se proponga queel principal objetivo de la planeacin debe ser buscar la manera deminimizar la necesidad de planeacin retrospectiva (corregir lasdeficiencias producidas por decisiones hechas anteriormente) ymaximizar la progresiva (crear un futuro deseado). De acuerdo al conocimiento del futuro que tenemos debemos aplicar un tipo distinto de planeacin. Certidumbre: compromiso,incertidumbre: contingencia (planes flexibles que permitan el cambiode curso sin que se cambie el objetivo central) e ignorancia:sensibilidad (sensitivo, que sea capaz de percibir cualquier cambio delambiente).Las tres anteriores, la optimizante, la satisfaciente y la adaptativa, sepresentan en modelos de todo tipo. La optimizante cuesta ms que lasatisfaciente, llevar a cabo procesos de optimizacin quita ms tiempo quela satisfaciente. Esto en el uso de la escasez de los recursos (dinero,tiempo), como son escasos, entonces se deben optimizar para que tengansignificado. De todas formas muchas veces por todo lo anterior espreferible aplicar la satisfaciente, ya que es muy difcil tomar una decisinptima, por el tiempo y lugar.La adaptativa es circunstancial, vista desde la teora contingencial, lo cualimplica hacer procesos bajo ciertas premisas, as por los estados de laplaneacin, no coinciden a la toma de decisiones con certeza, se puedenmover bajo ciertas condiciones en determinados momentos.El ejemplo que se puede nombrar en esta parte es el de Empresas Pblicasde Medelln, que buscan adaptarse a las nuevas tecnologas, ingresar anuevos mercados y adems estar avante con la evolucin del mundocambiante. 1.4. PASOS Y PROCESOS DE LA PLANEACIN1.4.1. FASE DE PLANEACINGRAFICO DE LA FASE DE PLANEACIN 13 Figura 7. Fase de la planeacin 1.4.2. PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIN La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan esdefinitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no esnunca el producto final del proceso de planear, sino un informe "provisional".Es un registro de un conjunto complejo de decisiones que actan sobreotras y que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cadaplanificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que debentomarse. Con tal que se tomen en cuenta

todas las decisiones importantes,las diversas maneras de dividir un plan en partes son generalmentecuestin de estilo o preferencia personal. 13 www.cortedecuentas.gob.sv. El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, norepresenta el orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que laspartes de un plan y las fases de un proceso de planeacin al cualpertenecen, deben actuar entre s.1. FINES : especificar metas y objetivos.2. MEDIOS : elegir polticas, programas, procedimientos y practicas con lasque han de alcanzarse los objetivos.3. RECURSOS : determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) ycantidades de recursos que se necesitan; definir como se habrn deadquirir generar y como habrn de asignarse a las actividades.4. REALIZACIN : disear los procedimientos para tomar decisiones, ascomo la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.5. CONTROL : disear un procedimiento para prever o detectar los erroreso las fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre unabase de continuidad.Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no lascontienen. Es principalmente cuestin de la filosofa que sustente laplaneacin, la que indica que partes estn contenidas en un plan y laatencin relativa de que sean objeto. 1.4.3. PASOS EN LA PLANEACIN Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie depasos, y mas si se est tratando de planear algo. Ya se haba mencionadoque la planeacin es la formulacin, seleccin y visualizacin deactividades futuras, que se cree sean necesarias para alcanzar losresultados deseados, es muy importante porque permite una eficiencia enlas acciones de las personas y las organizaciones produciendo unadecuado funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde sepuede aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir laincertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la organizacin.Con una buena planeacin se puede responder oportunamente a loscompromisos adquiridos con los dems. Por ejemplo, cuando en unaempresa comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregadoen quince das, si en esta empresa existe una buena planeacinprobablemente se podr entregar el pedido a tiempo de lo contrario se incurrir en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita enormementela imagen de la empresa, como ocurri en un caso citado en la Revista deGerentes Un empresario tena un negocio de encuadernacin, conposibilidad de crecer en el futuro, pero en su etapa ms importante empeza decaer porque el dueo no tuvo en cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreci buenas retribuciones si laceptaba unos pedidos extras, el encuadernador acept la propuesta, leentregaron un anticipo y empez a trabajar en ese pedido, pero sus otrosclientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos.El encuadernador emple ms personas y abri otro turno de trabajo, peroesto no fue suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguanpresentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se detenapor falta de insumos por lo cual los costos se aumentaban y el anticipo dedinero empez a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y estoprodujo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros nocumplan su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebradebido al retiro de sus clientes. 14 Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeacin es catastrfica, eneste caso se deba dar respuesta a muchas cuestiones como: qu costosnos ocasionar en nuevo contrato?, Qu cantidad de personal y demateria prima sern necesarias para cumplir este nuevo compromiso?,Podemos cumplir demanda sin afectar la existente?Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro delos objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin.Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendodel tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacingeneral.Las etapas de la planeacin son importantes tanto para programasimportantes y de gran envergadura como para programas pequeos debidoa su importante contenido.Los pasos de la planeacin constituyen un

proceso racional para el logro delos objetivos y su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin.Los pasos pueden ser ms simples y de mayor aplicabilidad dependiendodel tipo de plan, pero generalmente los ocho pasos son de aplicacingeneral. 14 Galeano, Jorge A. La planeacin a su alcance, serie de conocimientos prcticos. EditorialNorma, Bogot 1994. 1 CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir unaoportunidad, es el punto inicial real de la planeacin, Se debe conocer laposicin en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y lasdebilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre y saber cuales son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos realistadepende de este conocimiento, la planeacin exige un diagnstico realistade la situacin de las oportunidades.Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidadesfuturas y la capacidad de verlas con claridad y por completo, unconocimiento de dnde estamos y de nuestras fuerzas y debilidades ycomprender los problemas que se quieran resolver, as como saber lo quese desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empez aincursionar en el medio, exista mucha competencia y la empresa no tenamucha experiencia y la amenaza provena de poderosas compaas, loscolaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una ganadora enel mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en la fuerza de ventas, deesta manera la satisfaccin del cliente se tom como pilar bsico para lacompaa, hecho que le gener su posterior xito en el mercado. 2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego paracada rea de esta, realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Losobjetivos explican los resultados esperados, sealan los pasos a seguir ascomo su prioridad, y que se debe lograr con las estrategias, polticas,procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se cuenta.Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planesprincipales y definen los objetivos de cada departamento que a su vezcontrolan los departamentos subordinados y as sucesivamente, reflejandola jerarqua organizacional. 3 CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISAS Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha deejecutarse, de hecho el principio bsico de las premisas de planeacin escuanto mayor sea el nmero de personas encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas congruentes delproceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa 15 Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas crticas deplaneacin, stas son: pronsticos, polticas aplicables bsicas y planesexistentes en la compaa. Son supuestos a cerca del medio ambiente en elque debe ejecutarse el plan.Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuentapreguntas como: Cul ser el mercado?, Qu volumen de ventasmanejar?, Qu precios?, Qu avances tecnolgicos debo conseguir?,Qu costos?, Cmo financiar la expansin?, Cules son las tendenciasa largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer.No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle delambiente futuro de un plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas estn limitadas a suposiciones que aparentan ser criticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen ms en suoperacin. 4 DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmentelos que no son muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativarazonable que no es muy obvia puede ser la mejor. El problema no radicaen encontrar alternativas sino en reducir su nmero para analizar las msprometedoras. 5 EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas ydebilidades, el siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacinentre estos y las metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad decursos para todas las situaciones y son muchas las variables que se debenanalizar, en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y lastcnicas matemticas y de computacin tienen su principal aplicacin en laadministracin. 15 Koontz Wehirich, Administracin Global, Editorial Mc Graw Hill.

6 SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, yaque el administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor. 7 FORMACIN DE PLANES DERIVADOS Se aconseja este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma unadecisin, la planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planesderivados para respaldar el plan bsico. 8 EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DELPRESUPUESTO En este paso se le da significado a la toma de decisiones y alestablecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolosen presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la sumatotal de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de lasprincipales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si lospresupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversosplanes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir elavance de la planeacin.En el siguiente cuadro se presenta un resumen de las etapas de laplaneacin anteriormente explicadas: Figura 8. Pasos en la planeacin 16 16 KOONTZ.Harold. Administracin una Perspectiva Global. Dcima Edicin. Editorial, Mc GrawHill. Pg 131 CONCIENCIA DE UNA OPORTUNIDADA LA LUZ DE:El mercadoCompetenciaLo que los clientes deseanNuestros puntos fuertesNuestras debilidadesIDENTIFICACIN DE ALTERNATIVASCules son las opciones msconvenientes para nuestros objetivos?CUANTIFICACION DE PLANESMEDIANTE LA ELABORACIN DEPRESUPUESTOElaboracin de presupuestos como:Volumen y precio de ventas, gastos deoperacin necesarios para planes einversiones en equipo.FIJACIN DE OBJETIVOS O METASDonde deseamos estar,qu deseamos lograr y cundo CONSIDERACIN DE LAS PREMISASDE PLANEACINEn qu medio ambiente (externo ointerno) operarn nuestros planes?COMPARACIN DE ALTERNATIVAS ALA LUZ DE LAS METAS QUE SEPRETENDEN Qu alternativa nos proporcionar lamejor oportunidad para lograr nuestrasmetas con los menores costos y lasmayores utilidades? SELECCIN DE UNA ALTERNATIVASeleccin del curso de accin que seemprender.FORMULACIN DE PLANES DEAPOYOTales como planes para:Comprar equipo, comprar materiales,Contratar y capacitar trabajadores,Desarrollar un nuevo roducto. 1.4.4. EL PROCESO DE LA PLANEACIN El proceso de planeacin es una forma de ordenar de forma sistmica unevento que se vaya a realizar, involucra al control y a los dems procesosde la organizacin. 1.4.5. ELEMENTOS COMUNES A TODO TIPO DE PLAN La planeacin est determinada por un plan, el cual se elabora por escrito,sirve de gua para la accin, de rgano de comunicacin y base para elcontrol. Es por eso la importancia de la efectividad del plan. Los elementosque deben incluirse en un plan son:Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la accin que se planea, la cual hace uso de la situacin actual y pasadapara pronosticar el horizonte de planeacin elegida y evala su impacto enrelacin con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variablesimplcitas en la situacin y sus relaciones, empleando tcnicas depronstico.En conclusin el diagnstico es una actividad intelectual analtica, dondeson de gran importancia la experiencia y el conocimiento del rea a tratar. Diagnstico: Se refiere al estudio de la realidad del entorno en donde se va a desarrollar la accin que se planea, la cual hace uso de la situacin actual y pasadapara pronosticar el horizonte de planeacin elegida y evala su impacto enrelacin con los resultados. Lo anterior conduce a especificar las variablesimplcitas en la situacin y sus relaciones, empleando tcnicas depronstico.Esquema cronolgico para el diagnsticoEn conclusin el diagnstico es una actividad intelectual analtica, dondeson de gran importancia la experiencia y el conocimiento del rea a tratar. Momento deplaneacinMomento terminalPasado // AnlisisMomentoinicialFuturo // Pronstico Objetivos

:Con los objetivos se inicia la perspectiva de accin de un plan, se fija ladireccin de la actuacin y se orienta la conducta. Un objetivo es lacreacin de una caracterstica futura que se busca para un sistema en unasituacin determinada. Como los objetivos sealan la direccin que laconducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente,por lo cual se presentan las siguientes recomendaciones:a) Fije unos pocos objetivos: en la medida en que se presenten muchosobjetivos se dar lugar a confusiones si no se tienen las prioridades bienestablecidas.b) Los objetivos deben ser realistas pero desafiantes: deben representar unverdadero reto para que haya inters por alcanzarlo, pero si este esdemasiado hipottico se perder el inters en trabajar por l, por quedesde un principio se es consciente de la imposibilidad de alcanzarlo.c) No estipule como lograr el objetivo: decir como se debe alcanzar elobjetivo hace parte de las estrategias, polticas y programas y por endeen ningn momento debe ser parte del objetivo mismod) Pngale fecha: para establecer un compromiso serio y profundoe) El objetivo debe ser concreto: en la medida en que halla mas concrecinen el objetivo, habr menor cabida a la justificacin de ineficiencias. Actividades: Parte del plan la constituye las acciones que se van a desarrollar paraalcanzar los objetivos planteados. Recursos: Los recursos necesarios se fijan cuando se sealen las actividades que sedeben llevar a cabo. Generalmente los recursos se clasifican en humanos,tcnicos, fsicos y de informacin. Son sintetizados en un presupuestoincluyendo la cantidad, calidad y su costo. Es importante establecer lacantidad, el tipo, la manera como se conseguirn y la manera como sedistribuirn dentro del plan. Calendario: Se establece el tiempo de realizacin para cada actividad, teniendo losrecursos, colocando la fecha de inicio y terminacin. Luego se integran lasactividades en un cronograma utilizando diversos mtodos.Para resumir: veamos la siguiente figura Figura 9. Elementos comunes a todo tipo de planes 1.4.6. PRINCIPIOS DEL PROCESO DE PLANEACIN Figura 10. Principios del proceso de planeacinAnteriormente habamos hablado de tres de los cuatro principios arribapresentados, sin embargo la diferencia radica en que los anteriormente DIAGNSTICO OBJETIVOS ACTIVIDADES RECURSOS CALENDARIO PRINCIPIOS FACTOR LIMITANTE COMPROMISO FLEXIBILIDAD CAMBIO DENAVEGACIN

tratados eran los principios de la planeacin; y estos cuatro son losprincipios dentro del proceso de planeacin, cuya comprensin ayuda en eldesarrollo de una ciencia de planeacin. Principio del factor limitante : Al escoger una alternativa, cuanto mayor sea la capacidad del individuo para conocer y resolver los factores quelimitan o que son esenciales para la realizacin de la meta prevista, msclara y acertada ser su seleccin de alternativas. Principio de compromiso : La planeacin lgica abarca un periodo delfuturo necesario para prever, mediante una serie de acciones, elcumplimiento de los compromisos propios en una decisin. Principio de flexibilidad : Cuanto mayor sea la flexibilidad involucradaen los planes, menor es el peligro de perdidas incurridas por concepto dehechos inesperados, ms el costo de la flexibilidad debe pasarse contrasus ventajas Principio de cambio de navegacin : Cuanto mayor se extienda elfuturo y los compromisos propios en las decisiones de planeacin, mayor ser la importancia de que el administrador revise peridicamente loshechos y perspectivas y que trace los planes nuevamente segn seanecesario para mantener el rumbo hacia una meta prevista. 1.4.7. PASOS DEL PROCESO DE PLANEACINa) Formalizacin de objetivos organizacionales: Para que empiece la planeacin es indispensable que los objetivos estnplanteados claramente, puesto que la planeacin se centra en la forma enque el sistema administrativo puede alcanzar esos objetivos. b) Listado de diferentes alternativas para alcanzar los objetivos: Al tener los objetivos claros, los administradores deben hacer la lista detodas las alternativas que estn disponibles para alcanzar esos objetivos. c) Desarrollo de las premisas en las cuales se basa cada alternativa: La posibilidad de usar alternativas para alcanzar los objetivosorganizacionales se determina por las premisas o suposiciones en lascuales se basa la alternativa. d) Eleccin de la mejor alternativa para el logro de los objetivos: El administrador en el proceso de evaluacin de las alternativas y premisasen las cuales se basan las alternativas, se encontrara frecuentemente quealgunas de ellas estn equivocadas, lo que va ha llevar a losadministradores a determinar cual alternativa es la mejor para alcanzar ellogro de los objetivos organizacionales. e) Desarrollo de planes para consecucin de la alternativa elegida: Despus de que la alternativa ha sido escogida, el administrador empiezaha desarrollar sus planes en la realidad formulando los planes estratgicos(largo plazo) y los planes tcticos (corto plazo). f) Puesta en marcha de los planes: Una vez los planes ya han sido desarrollados, se encuentran listos para ser puestos en marcha. Estos planes deben proporcionar a la organizacininstrucciones para las actividades a corto y largo plazo. 1.4.8. CICLO DE CONTROL P.H.V.A. Para adoptar y monitorear el proceso de planeacin de manera efectiva,ayuda el uso del modelo P.H.V.A. (planear, hacer, verificar y actuar),siempre y cuando se constituyan en un proceso sin fin, es decir, que seplanee, se tome una accin, se verifiquen si los resultados eran losesperados y se acte sobre dichos resultados para reiniciar el proceso.El P.H.V.A. dinamiza la relacin entre el hombre y los procesos y busca sucontrol con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora deestndares.El control se define como todas las actividades necesarias para alcanzar eficiente y econmicamente todos los objetivos a largo plazo. 17 17 Mario, Hernando. Gerencia de calidad total. La gerencia de procesos en el ciclo P.H.V.A. consiste bsicamente en:

 Planear , siendo la definicin de las metas y los mtodos para alcanzarla. Hacer , consiste en ejecutar la tarea y recoger los datos, despus dehaber realizado un proceso de formacin(educar y entrenar). Verificar , es la evaluacin de los resultados de la tarea ejecutada,identificacin de los problemas que originan el no-cumplimiento de lastareas (formacin, planeacin). Actuar , consiste en tomar medidas correctivas para lograr elcumplimiento de las metas.Durante todo este proceso, estn presente los indicadores e ndices degestin de cada rea que deben estar alineados con sus respectivasunidades de negocio para lograr la efectividad de los objetivos estratgicospropuestos. 1.4.9. INDICADORES E NDICES DE GESTIN Los indicadores de gestin se entienden como la expresin cuantitativa delcomportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de suspartes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia,puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomaran accionescorrectivas o preventivas segn el caso.El desempeo de una empresa debe medirse en trminos de resultados, losresultados se expresan en ndices de gestin, a su vez los ndices degestin son una unidad de medida gerencial que permite evaluar eldesempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos yresponsabilidades con los grupos de referencia. En otras palabras es larelacin entre las metas u objetivos y los resultados. Los ndices de gestin son una unidad de medida gerencial que permiteevaluar el desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia; es decir, la relacin entrelas metas, objetivos y los resultados 18 Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en unmomento determinado, que en conjunto pueden proporcionar una visin del 18 Serna Gmaz Humberto. Gerencia estratgica: planeacin y gestin teora y metodologa Editorial Legis. 1994. panorama de la situacin de un proceso, negocio o de las ventas de unacompaa.Los indicadores permiten tener un control adecuado sobre la situacin dada,de ah su importancia al hacer posible el predecir y actuar con base en lastendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global.Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, demonitorear el avance o ejecucin de un proyecto, planes estratgicos, etc., yson ms importantes si su tiempo de respuesta es muy corto, ya que estopermite que las correcciones o ajustes que se necesiten realizar sea en elmomento preciso.El paquete de los indicadores puede variar su tamao, de acuerdo al tipo denegocio, sus necesidades especficas y los proyectos que trabaja.El desempeo de una empresa se mide de acuerdo a sus resultados y estosa su vez se miden a travs de los ndices de gestin ya expresadosanteriormente.Lo que no se mide con hechos y datos no puede mejorarse 1. IDENTIFICACION En el desarrollo de esta etapa se debe identificar las necesidades del reainvolucrada en cuanto a productividad, utilizacin, concentracin,disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, los cuales se clasificandependiendo la naturaleza de los datos y necesidad del indicador.El desarrollo de indicadores de gestin es parte fundamental en elmejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidosde identificacin de problemas, segn la naturaleza y manejo del mismo.Durante la identificacin de los indicadores a implementar en las diferentesreas del Hospital se establecen estos parmetros en coordinacin con losdiferentes Jefes de reas, los cuales son los responsables del correctofuncionamiento y evolucin del servicio al cual pertenece.La identificacin y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental enla evolucin de los servicios y forman parte fundamental en el mejoramientoy optimizacin de la calidad de los mismos, debido a que son medios por loscuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra funcionando el

servicio, las posibles causas del mismo, y un nivel ptimo al cual debemosllegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestros usuarios y de lainstitucin en general. 2. HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION Conocido tambin como direccionamiento estratgico, es importante que laempresa desarrolle e implemente indicadores de gestin . Tal vez suenepara algunos algo tedioso, para otros totalmente interesante. Lo cierto esque es absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no semejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia, pero no implementa indicadores de gestin , no podrsaber si lo que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado enel mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su clienteexterno e interno.Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectosclaves de la empresa:* Su cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran susproductos.* Clima organizacional.* Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto.* Planeacin estratgica. El cliente externo: Su empresa vive por los clientes que usted tiene, su mercado, las personasque compran y/o demandan sus productos o servicios. Por esto esimportante saber que piensan ellos de lo que usted ofrece en el mercado.Tener ventas elevadas no significa siempre que las personas estn felicescon sus productos. La mejor forma de saber la posicin del cliente externofrente a usted es a travs de la encuesta, todos lo saben, pero puederesultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Bsicamente se trata de unaencuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta til para conocer fortalezas, debilidades de su empresa,producto o servicio. Clima organizacional: El clima organizacional comprende a su cliente interno. No basta con tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posicin de ellos frentea sus jefes inmediatos, jefes altos y el jefe superior, que podra ser el