Las Relaciones Interpersonales en La Empresa Familiar

Las relaciones interpersonales en la empresa familiar
Seleccin de ar culos publicados en Expansin
Ctedra de Empresa Familiar
ndice
Presentacin La comunicacin en la empresa familiar Empresa familiar: una suma de personalidades Conocerse a uno mismo, un primer paso para construir relaciones de calidad Familia: ac vo o pasivo en la empresa Educar en virtudes en la familia empresaria Liderar el cambio en la empresa familiar Cmo crear una cultura empresarial slida 5 7 9 11 13 15 18 20
Presentacin
Durante ocho meses, la Ctedra de Empresa Familiar del IESE ha colaborado semanalmente con el diario Expansin. Ha sido una colaboracin por par da doble: cada semana se publicaba un ar culo de sntesis, con apuntes conceptuales, pero siempre con un enfoque muy prc co, y una columna de opinin. Diversos colaboradores de la Ctedra y profesores del IESE han contribuido con su conocimiento y su experiencia: Pedro Nueno, tular de la Ctedra Fundacin Bertrn de Inicia va Empresarial del IESE; Carlos Sancho, abogado y profesor asociado IESE; Alfonso Chiner, colaborador cien co de la Ctedra de Empresa Familiar; Joan de Dou, psiquiatra y profesor asociado del IESE, y Pablo Cardona, profesor del IESE. Desde que se publicaron los primeros ar culos, en octubre de 2007, hemos repasado diferentes aspectos de la empresa familiar: la sucesin, la scalidad, el Family Oce, cues ones legales Sin embargo, en nuestra opinin el tema central es la familia y sus interrelaciones. Es el hecho diferencial de este po de empresas. Por ello nos ha parecido interesante recopilar los ar culos que abordan los aspectos relacionales en la familia empresaria. En total son siete ar culos de fondo que esperamos os resulten de inters. En prximas newsle ers publicaremos otros monogrcos sobre temas como el gobierno corpora vo o el proceso de sucesin. Josep Tpies Titular de la Ctedra de Empresa Familiar
La comunicacin en la empresa familiar

Publicado en Expansin el 7 de enero de 2008
ransmi r para implicar, interesar y convencer. Es una denicin corta de la comunicacin pero no por ello menos certera y la que en nuestra opinin mejor dene el obje vo nal de todo proceso comunica vo. A par r de aqu, el resto de cues ones vienen por aadidura: qu debemos o queremos transmi r? Cundo? A travs de qu canales? A quin queremos interesar o convencer? Para qu? De la respuesta a estas preguntas depender la praxis comunica va, pero no el obje vo inicial: implicar, seducir y convencer a terceros. Es necesario apuntar que la comunicacin no es un hecho voluntario. En todas las relaciones sociales se produce un intercambio permanente de informacin. Incluso el silencio y la opacidad son tambin formas de comunicar, aunque poco efec vas porque obligan al receptor a un ejercicio temerario de interpretacin por la falta de informacin. De hecho, el silencio es una puerta abierta a la rumorologa, una ac vidad poco conveniente en cualquier organizacin. Las empresas familiares son, al n y al cabo, un escenario en el que se desarrollan relaciones entre personas. As que inevitablemente se da en ellas un proceso de comunicacin permanente que se ve afectado por las caracters cas propias de esta pologa de compaas. Repasaremos a con nuacin algunas reglas bsicas para que dicho proceso redunde en un benecio de la empresa y sus obje vos, independientemente del mbito de comunicacin ya sea interna o externa en el que se apliquen. Iden car obje vos Sin obje vos no ene sen do denir la comunicacin como una herramienta estratgica. Debemos saber qu es aquello que queremos aanzar, consolidar, mejorar, cambiar, para analizar en qu grado puede ayudarnos la comunicacin a hacer realidad esos obje vos. Son
demasiadas las empresas que han aceptado desde el punto de vista terico la tesis de que la comunicacin es muy importante pero que siguen sin saber en qu debe concretarse exactamente esa importancia. Querer comunicar Hemos dicho que la comunicacin se produce de forma inevitable, al margen del grado de conciencia que se tenga al respecto. Pero dirigir el proceso y pilotarlo s requiere un acto de voluntariedad. La primera condicin para garan zar el xito del proceso est, precisamente, en el convencimiento de que queremos comunicar. Son demasiadas las empresas que otorgan a la comunicacin un valor supuestamente estratgico en el discurso pero que no consiguen trasladar esa terica importancia a la praxis. Decir que se quiere comunicar no es suciente, hay que querer hacerlo y, por supuesto, asignar recursos ( empo, principalmente, pero a veces tambin profesionales y presupuesto) para hacerlo posible. Elegir acciones y herramientas Slo tras la denicin de los obje vos que perseguimos y estando dispuestos a asignar los recursos necesarios estaremos en condiciones de dar un paso ms y situarnos ya en el terreno de juego opera vo. En funcin de los obje vos jados, los recursos disponibles, los pblicos con los que debamos interactuar en el proceso comunica vo y tantas otras variables que deben tenerse en cuenta, elegiremos las acciones y herramientas ms oportu- nas que deben ejecutarse de manera planicada y, al mismo empo, con cierto grado de exibilidad. Ges onar la verdad En los procesos de comunicacin efec va no hay si o para la men ra. Cualquier accin que llevemos a cabo (sea dirigida al pblico interno o al externo) debe gozar de la credibilidad y abilidad necesaria. A la reprobacin moral que la men ra merece, se aade adems
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el hecho que, una vez descubierta, pondr en jaque no slo las acciones de comunicacin presentes, sino tambin las pasadas y las futuras. El lmite de la exibilidad en este apartado es el que viene denido bajoelconceptodeges onar la verdad. Estar dispuesto a escuchar Para comunicar hay que estar dispuesto tambin a escuchar. Todos los pblicos par cipes en el proceso han de tener la posibilidad de actuar, a su vez, tambin como emisores y no nicamente como meros receptores de informacin. Dicultar esta posibilidad es lastrar en demasa el proceso y lo abocar inexorablemente al fracaso. Evaluar y corregir Al igual que todas las disciplinas que requieren planicacin, la comunicacin debe ser tambin evaluada en funcin de los resultados obtenidos. Ser en funcin de stos, y tambin de los sucesivos cambios que puedan introducirse en el captulo de obje vos, que deber darse con nuidad a las acciones y herramientas u lizadas o, porelcontrario, plantearsumodicacin o sus tucin. Estas seis reglas son aplicables a cualquier proceso de comunicacin que se d en el mbito de la empresa familiar sean cules sean los pblicos que par cipen del mismo: relaciones entre familiares, entre familiares y direc vos, entre direc vos y empleados, entre la propia empresa y los medios de comunicacin, entre la empresa y el entorno social e ins tucional. Pongamos por caso que jamos entre los obje vos la captacin de talento para nuestra compaa y sabemos de la poca predisposicin de los alumnos MBA de las escuelas de negocio ms pres giosas para elegir como primera opcin en la que desarrollar su carrera una empresa familiar. En primer lugar, deberemos estar convencidos de que, efec vamente, queremos comunicarnos con ese pblico obje vo y asignar los recursos
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necesarios para poder hacerlo. A con nuacin deberemos elegir las acciones y herramientas para comunicarnos con ese colec vo determinado sin crear falsas expecta vas y sin forzar en exceso la realidad de nuestra empresa. Por l mo, deberemos determinar si las acciones llevadas a cabo nos han permi do cumplir con el obje vo de incorporar a nuestra compaa el talento que requeramos al principio. Hemos elegido un ejemplo al azar, pero este protocolo es aplicable a cualquier obje vo que nos planteemos: prevencin del conicto laboral con los empleados, relaciones entre los familiares-accionistas, relaciones con los medios de comunicacin, etc. Siempre debe haber un mo vo que acte como obje vo, una predisposicin a comunicar, unas herramientas que requerirn recursos y la necesidad de evaluar los resultados obtenidos. La comunicacin no puede evaluarse bajo parmetros meramente cuan ta vos y tampoco tcnicos como se hace demasiado a menudo. No existen reglas de oro que garan cen el xito en dis ntos escenarios y tampoco las herramientas mgicas que puedan u lizarse de modo indiscriminado ante cualquier necesidad. Mucha o poca presencia en medios? Intranet? Reuniones peridicas con orden del da y empo jado de antemano? Encuentros semanales del ncleo duro de la familia? Revista interna? Depende. Todo puede valer o resultar contraproducente en funcin del escenario. La estandarizacin no sirve para la comunicacin, del mismo modo que tampoco es aplicable a una red de ventas o a un plan nanciero. Se dan diferentes necesidades y dis ntas realidades que requieren soluciones dis ntas. Ahora bien, lo bsico es inmutable: saber para qu para determinar en qu modo, y hacerlo con la verdad por delante, escuchando y estando, siempre, dispuesto a rec car.
Empresa familiar: una suma de personalidades

Publicado en Expansin el 24 de marzo de 2008
legimos amigos con cuya personalidad congeniamos, mientras que la relacin con la familia nos viene dada. Lo mismo ocurre en la empresa familiar, donde algunos empleados no se eligen, sino que son parientes con dis nto carcter y temperamento. Diculta este hecho las relaciones interpersonales? Existe alguna receta mgica para gozar de buenas relaciones entre los miembros de una familia empresaria? Una de las principales dis nciones entre una empresa familiar y otra que no lo es, son las relaciones interpersonales. En el caso de la primera, stas no se escogen, sino que vienen determinadas por la condicin de familiar. Al mismo empo, en las relaciones entre empleados del mismo parentesco puede exis r una conanza di cil de alcanzar con personas con las que no se man ene un vnculo de sangre. Pero, para que las relaciones interpersonales en la empresa familiar supongan una ventaja compe va frente al resto de compaas, es necesario que stas sean buenas; slo as se alcanzar un alto grado de unidad de la familia, se aanzar el sen do de pertenencia y se garanzar la con nuidad de la empresa a travs del empo.
nos mueve en el da a da, as como nuestros deseos y anhelos personales. Adems, nos ayuda a descubrir y reconocer nuestros miedos. En deni va, nos permite conocer nuestra reaccin natural a unos sucesos externos que no se adaptan a nuestros deseos. Un modelo de personalidad que integra aspectos de las diversas escuelas, en la actualidad ampliamente reconocido y aceptado por la comunidad cien ca, es el bio-psico-social. Qu es la personalidad? Este modelo dene la personalidad como un patrn complejo de caracters cas psicolgicas profundamente incorporadas y estables, formada por elementos cogni vos (pensamiento), voli vos (voluntad), afec vos (emociones) y tendencias conductuales (inclinaciones). Estas caracters cas psicolgicas son en su mayor parte inconscientes, di ciles de cambiar y se expresan autom camente en casi todas las reas de funcionamiento del individuo. La personalidad es el sello de iden dad de quien lo posee. Puede describirse como una serie de caracters cas que denen la esencia de la persona. Esta esencia es intrnseca al individuo y proviene de la complicada matriz de determinantes biolgicos y aprendizajes. En l ma instancia, comprende el patrn idiosincrsico de percibir, sen r, pensar, afrontar y comportarse de una persona. Asimismo, la personalidad es la capacidad de funcionar de una manera autnoma y competente en el mundo. La personalidad madura permite al individuo relacionarse con los dems y con su entorno de un modo clido, n mo y con sen do amplio de s mismo y de los otros. La personalidad madura dota al individuo de seguridad en s mismo, sen do del humor, empa a, entusiasmo e inicia va.
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Autoconocimiento Una de las maneras de obtener relaciones de calidad entre una familia empresaria es conseguir que cada uno de los miembros disfrute de un cierto grado de autoconocimiento. Y es que una familia no es slo la suma de personas sino un grupo de individuos nicos con su propia personalidad, que deben comprender a fondo para ges onarla de la manera ms adecuada. El conocerse a s mismo es un proceso, no una meta. Est orientado a descubrir nuestras fortalezas, as como las trampas en las que caemos una y otra vez al interactuar con la realidad externa. Esta introspeccin nos permite ser ms conscientes de lo que realmente
Un signo de madurez de la personalidad es que se produzca de forma natural una sensacin subje va de sasfaccin y suciencia al realizar una ac vidad posi va para nuestra esencia como personas. Se trata de la autoes ma. Por ello, la personalidad madura tambin otorga al individuo la capacidad de realizarse generando proyectos que le mo van. La personalidad se compone de dos dimensiones bsicas: el temperamento y el carcter. Con el temperamento se nace, mientras que el carcter se va desarrollando a lo largo de la vida del individuo. Temperamento versus carcter Mientras el carcter est formado fundamentalmente por sen mientos de carcter psquico, ac tudes y valores, el temperamento comprende lo relacionado con el sustrato som co, dnde posteriormente se apoya el carcter. Segn el modelo bio-psico-social, el temperamento es un conjunto de rasgos psicolgicos profundamente arraigados, determinados por la herencia gen ca. Son en su mayor parte inconscientes, muy di ciles de modicar y muchas veces se expresan autom camente. Los rasgos siolgicos y morfolgicos enen un rol importante y fundamental en el desarrollo del temperamento. Y es que nuestro temperamento viene determinado por nuestro mapa gen co, lo mo va que haya nios ms ac vos, otros muy tranquilos y otros ms risueos. Algunos expertos sugieren que el temperamento est compuesto principalmente por cuatro parmetros: la persistencia a largo plazo, la aversin al riesgo, la bsqueda de novedad y la dependencia de la recompensa. Por otro lado, el carcter se adquiere a lo largo del desarrollo personal, por lo que es suscep ble al cambio. El carcter se desarrolla dinmicamente a travs de las propias acciones, de las experiencias, del aprendizaje,
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de la educacin recibida y del entorno cultural y social al que la persona se ve expuesta. El carcter se somete con nuamente a inuencias psquicas y ambientales, con las que interactan la autoconciencia de uno mismo, los recursos personales y la libertad personal, dando lugar a cambios en la personalidad. Naturalmente, estos cambios podrn ser mayores o menores, posi vos o nega vos. Adems, el carcter es el resultado de la autoconciencia de uno mismo y la forma en que se manejan los valores y obje vos escogidos individual y libremente. Es decir, lo que decidimos sobre nosotros mismos intencionalmente. Siguiendo el modelo bio-psicosocial, el carcter es entendido como el conjunto de caracters cas de personalidad que se estructuran y se modican a lo largo de la vida, por medio de mecanismos de aprendizaje en el medio socio cultural. El carcter madura en la edad adulta e inuye en las intenciones voluntarias y en la capacidad para interactuar con el mundo personal y social; se compone de valores, obje vos, estrategias de afrontamiento y creencias sobre uno mismo, los dems y el mundo externo. Desde una visin ms relacional, el carcter se desarrolla en torno a las relaciones que la persona establece y man ene consigo mismo (autodireccin), con los dems (cooperacin) y con el mundo (trascendencia). En el prximo ar culo veremos cmo analizar nuestro carcter y temperamento, y cmo dirigir este autoconocimiento a mejorar nuestras relaciones con el resto de nuestros colegas de trabajo cuando stos son, adems, nuestros familiares.
Conocerse a uno mismo, un primer paso para construir relaciones de calidad

Publicado en Expansin el 31 de marzo de 2008
a semana pasada, describamos el autoconocimiento como una herramienta esencial para construir relaciones de calidad entre los miembros de una familia empresaria y analizbamos el concepto de personalidad, as como el de sus dos dimensiones bsicas: el temperamento y el carcter. En las lneas que siguen, expondremos brevemente cmo se desarrollan los rasgos de personalidad y descubriremos que, a travs del conocimiento de uno mismo, podemos mejorar las relaciones dentro de la empresa familiar. En la actualidad, existen clasicaciones aceptadas por la comunidad cien ca que se han ido desarrollando a parr de la psiquiatra y de la psicologa. stas explican la personalidad mediante lo que se en ende como rasgos de personalidad. Las tendencias entrelazadas que le dan consistencia al temperamento e inuyen en la personalidad se conocen como rasgos de personalidad. stos se muestran como es los de comportamiento dentro de las relaciones interpersonales y en las dis ntas maneras de reaccionar a es mulos del ambiente. Tambin en los estados mentales recurrentes interiores o cogni vos, as como en los estados de nimo habituales de la persona. De este modo, se puede decir que los rasgos de personalidad se reeren a la manera en que se maniesta la personalidad, es decir, la manera de actuar de cada individuo y que depende del temperamento y del carcter. Personalidad Los rasgos de personalidad son dimensiones con nuas de variabilidad en algunas caracters cas. Se puede decir que una persona tender a comportarse de una u otra manera dependiendo de la presencia o ausencia de determinados rasgos de personalidad. De este modo, la psiquiatra y la psicologa han estudiado los trastornos de la personalidad para realizar una clasicacin de los diferentes rasgos de personalidad. Hay que tener siempre en cuenta que los rasgos de persoCtedra de Empresa Familiar
nalidad no son buenos ni malos, mientras no lleguen a conver rse en trastornos de personalidad. Si se conocen, existe un autocontrol por parte del individuo y son bien u lizados, los rasgos de personalidad representan el mayor tesoro de una persona. Cuando la personalidad se ha ido desarrollando de modo anmalo y el individuo ha ido adquiriendo rasgos de personalidad y formas de reaccionar que son disfuncionales y repe dos, se puede hablar de un trastorno de personalidad. ste suele ser un problema para la interaccin con otras personas y su entorno. Normalmente, los trastornos de personalidad no son percibidos por uno mismo, sino por la gente que nos rodea, quienes sufren las consecuencias las ac tudes y comportamientos asociados a los mismos. Los rasgos y los trastornos de personalidad se consolidan generalmente en la etapa de la adolescencia y persisten a lo largo de la vida. Son como las dos caras de una misma moneda. Por un lado, si se salen de control, si no se conocen o no se u lizan correctamente, pueden llegar a ser una debilidad que amenaza el funcionamiento autnomo y competente del individuo en el mundo. Por otro lado, pueden ser una gran fortaleza que dote a la persona de seguridad en s misma, sen do del humor, empa a, entusiasmo e inicia va. Autoconocimiento Como explicbamos la semana pasada, el autoconocimiento es fundamental para lograr un equilibrio psicolgico y una estabilidad emocional. El conocimiento de uno mismo implica llegar a conocer nuestras fortalezas, as como nuestras limitaciones, nuestras principales tendencias, pautas de conducta, hbitos, rasgos temperamentales, intereses, anhelos, mo vaciones, as como el saber interpretar y ges onar nuestras emociones adecuadamente en cada situacin. Todo este conjunto de caracters cas personales son nuestro sello de iden dad, es nuestra esencia, lo que nos hace nicos.
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Sin embargo, es un proceso que muchas veces puede generar pnico escnico, ya que implica mirar hacia el interior de uno mismo y conocer quines somos realmente. Por esta razn debemos ser conscientes de los benecios que este camino nos brinda. Si se es miembro de una familia, nos ayudar a profundizar en nosotros mismos y a ser ms conscientes de la manera en que interactuamos con cada uno de los familiares. Par endo del conocimiento de nuestra personalidad, podremos establecer relaciones saludables en el interior de nuestra familia. Para mejorar el autoconocimiento, debemos tener en cuenta tres aspectos: Establecer nuestro propio DAFO. Hay que trabajar constantemente y profundizar en el conocimiento de uno mismo. La tarea no es fcil puesto que la tendencia al autoengao es una ac tud muy habitual entre los seres humanos. Pero el conocimiento de la personalidad de uno mismo es un paso necesario en la bsqueda del equilibrio y la estabilidad emocional. Slo as seremos capaces, pongamos por caso, de evitar actuaciones y hbitos de conducta que no guarden relacin con nuestra propia naturaleza como individuos. Saber escuchar para poder negociar. Todas las relaciones personales requieren de la capacidad de uno para llevar a cabo ejercicios de alteridad. Ponerse en la piel del otro y, sobre todo, escucharle y dedicarle atencin e inters, no slo es necesario para retroalimentarnos como personas, sino que tambin har posible nuestro crecimiento individual a travs de las experiencias y puntos de vista de otros individuos. Saber escuchar es, a n de cuentas, un ejercicio de respeto hacia quien nos rodea y tambin hacia nosotros mismos. Mantener alineados los valores y los hechos. Cada individuo llega a la edad adulta con un conjunto de principios, valores y experiencias a travs de los cuales interpreta la realidad. Si hemos trabajado en pro-
fundidad el autoconocimiento, debemos ser capaces de saber cules son nuestros principios y valores fundamentales. Esto es, cul es la columna vertebral de nuestra cosmovisin. Para mantener una ac tud vital lo ms armnica posible, es necesario que nuestras actuaciones estn alineadas con dichos valores. Atravs de ellos, podremos seguir profundizando en las autorreexiones e incorporar a nuestra persona tambin el feed-back que recibimos en nuestras relaciones con los dems. Es importante resaltar que el pleno conocimiento de uno mismo es ms una aspiracin que una realidad, ya que es imposible lograr un autoconocimiento absoluto. Esto se debe a que con nuamente surgen nuevas facetas de nuestra personalidad, las cuales son an desconocidas, ya que su realidad es altamente compleja y se ve afectada por el desarrollo evolu vo de cada persona. Sin embargo, una vez que hemos iniciado el ejercicio de mirar hacia nuestro interior,podemos decir que hemos iniciado el camino hacia una personalidad ms sana y equilibrada, y nos hemos abierto a la gran oportunidad de conocernos a nosotros mismo, cada da un poco ms.
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Familia: ac vo o pasivo en la empresa

Publicado en Expansin el 7 de abril de 2008
a empresa familiar ene, en su iden dad como empresa, las mismas caracters cas que una empresa no familiar. La diferencia que la hace nica, es el vnculo de pertenencia a una familia o grupo familiar que posee una inuencia directa en la direccin y control de la misma. En este ar culo nos ocuparemos de la familia en el sendo ms genrico del trmino; es decir, de la familia entendida como aquel grupo de personas que comparten lazos de sangre y que enen como funcin bsica ser el primer grupo de socializacin del individuo. Es en el seno de la familia donde se transmite a los hijos las pautas de comportamiento que les permi rn evolucionar y donde adquieren los niveles de autonoma necesarios para desenvolverse en sociedad. Evidentemente, que la familia cumpla esta funcin es esencial en la trayectoria vital de cualquier persona, sea miembro de una empresa familiar o no lo sea. Pero en el caso de las empresas familiares, el hecho de que la familia desempee con xito este rol socializador puede cons tuir un valor aadido y una ventaja compe va para el negocio. Si, por el contrario, esta estructura primaria no funciona como es deseable, es poco probable que una estructura ms compleja, como es la familia empresaria y, en l ma instancia, la empresa familiar, sobreviva. La familia ende a ser un sistema regido por aspectos emocionales. La pertenencia como miembro de la familia es estable e incondicional, mientras que la pertenencia a la empresa es inestable y variable. El elemento clave en un sistema familiar son las relaciones interpersonales entre los miembros del grupo familiar que determinan el funcionamiento de la familia. Cohesin y adaptabilidad A nales de la dcada de los setenta, en la UniversiCtedra de Empresa Familiar
dad de Minnesota, el profesor David Olson, junto con sus colaboradores Candyee Russell y Douglas Sprenkle, elabor la Escala de Evaluacin de Adaptabilidad y Cohesin Familiar de Olson, uno de los mtodos ms u lizados para evaluar el funcionamiento de los sistemas familiares. A par r de 20 preguntas, que enen que ser respondidas individualmente y que proporcionan las percepciones de cada miembro de la familia en relacin a aspectos como la autoridad, la disciplina, la responsabilidad y obligaciones en el propio entorno, el profesional de la psiquiatra o de la psicologa ob ene indicadores que le permiten clasicar a las familias en diferentes pos. De esta escala resultan tres dimensiones en la evaluacin de los sistemas familiares: la cohesin, la adaptabilidad y la comunicacin. La cohesin es entendida como el vnculo emocional que existe entre los miembros de la familia y al grado de in midad que cada uno de ellos siente con respecto a los otros. Es el vnculo emocional por el que se perciben ms o menos cercanos a los dems. La Escala de Olson dis ngue cuatro pos de familia en funcin del grado de cohesin. En el grado ms alto se encuentra la familia enredada (como en un plato de espague ), caracterizada por una sobreiden cacin familiar que impide el desarrollo individual. En este po de familias los lmites generacionales son difusos, hay una gran unin entre padres e hijos y los amigos son compar dos de manera asxiante entre los miembros. En el grado ms bajo de cohesin se encuentra la familia desprendida caracterizada por la existencia de limites rgidos entre los subsistemas familiares, por una gran autonoma individual y cuyos miembros se encuentran separados sica y emocionalmente. Aqu las decisiones individuales priman sobre las colec vas y los diferentes miembros no se iden can con el resto de los familiares.
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En el punto medio En los niveles intermedios de cohesin, la Escala de Olson dis ngue la familia separada y la familia unida. La separada se caracteriza por la independencia moderada de los miembros de la familia. stos toman decisiones individualmente pero se muestran equilibrados tanto cuando estn solos como cuando estn acompaados de sus familiares, y cuentan con amigos individuales y en la familia. Es un modelo muy parecido al de la familia unida, que se diferencia por un mayor grado de dependencia entre los miembros y un vnculo emocional un poco ms estrecho entre ellos pero respetando las libertades individuales. Existe una fuerte coalicin marital, pero a la vez unos lmites generacionales denidos. La segunda dimensin, la adaptabilidad, es denida por Olson como la habilidad de un sistema familiar para modicar su estructura ante las nuevas situaciones propias del desarrollo vital evolu vo de toda la familia, como pueden ser nuevos nacimientos, muertes, el perodo de adolescencia de los hijos o jubilaciones. En el grado ms bajo de adaptabilidad se sita la familia rgida, que se caracteriza por un liderazgo autoritario, padres muy controladores con roles muy denidos y estereo pados, con capacidad de negociacin limitada y que adems imponen reglas familiares muy estrictas. A la inversa, en el grado de adaptabilidad ms alto de la Escala se encuentra la familia ca ca, en la cual no existe una persona que ejerza el liderazgo y hay una ausencia del control paterno. Se dis ngue por una falta de disciplina efec va, poco respeto por la jerarqua y por la ausencia de roles, lo que conlleva cambios frecuentes en las reglas de funcionamiento familiar y, por lo tanto, poca estabilidad del sistema. Los pos intermedios, por lo que se reere a adaptabilidad, son denominados en la Escala Olson familia estructurada y familia exible. stas son familias con ro-
les y responsabilidades estables en el hogar, pero que a la vez enen la posibilidad de modicarlos cuando se enen que enfrentar a nuevas situaciones propias de la evolucin familiar. Tienen reglas predecibles pero al mismo empo exibles cuando es necesario y la toma de decisiones es consensuada con roles ac vos y par cipacin de todos los miembros de la familia. xito familiar y empresarial Las familias que enen un funcionamiento adecuado, es decir, que son capaces de adaptarse a las diferentes situaciones de la propia evolucin familiar, que enen el grado de cohesin necesario para mantenerse unidas pero cuyos miembros son capaces de desenvolverse separadamente, pueden considerarse exitosas. Seran aquellas que se sitan en los grados intermedios de la Escala de Olson. La familia empresaria se caracteriza por poseer un sendo de unidad y compromiso con el proyecto empresarial. Pero para que se consolide, antes tendr que haber cumplido con sus funciones como familia propiamente dicha. Las fortalezas que una familia eneseven reejadasenelcomportamiento de cada uno de sus miembros: mayor autonoma, ms seguridad, sa sfaccin con la vida, etc. Estas cualidades pueden llegar a ser la gran diferencia y la gran ventaja compe va que una familia empresaria puede tener, y slo se adquieren en el entorno familiar. La familia puede ser, pues, el gran ac vo para una empresa, pero tambin puede conver rse en el gran pasivo. Si cumple sus funciones bsicas, la empresa familiar tendr ms probabilidades de xito y de con nuidad a travs del empo. Por el contrario, si las relaciones en el interior de la familia estn deterioradas, el futuro de la empresa familiar ser poco prometedor.
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Educar en virtudes en la familia empresaria

Publicado en Expansin el 14 de abril de 2008
abis que el comienzo es la parte ms importante de cualquier obra, especialmente, en el caso de una cosa joven y erna; pues en esa poca se forman el carcter y se graba mejor la impresin deseada... Cometeremos el desa no de permi r que los nios oigan cualquier historia que pueda inventar cualquier persona y que sus mentes reciban ideas que en general son lo contrario, de aquello que deseamos que ellos tengan cuando crezcan? No podemos permirlo... cualquier cosa que la mente reciba a esa edad puede volverse indeleble e inalterable, y por tanto es sumamente importante que las historias que oyen los pequeos sean paradigma de pensamientos virtuosos. Entonces, nuestros jvenes morarn en una erra de salud, entre bellas vistas y sonidos, y recibirn lo bueno en todo, y la belleza, emanacin de obras grciles, se introducir en ojos y odos como una brisa saludable de una regin ms pura, e inadver damente guiar el alma, desde los primeros aos, hacia la semejanza y simpa a con la belleza de la razn. No puede haber formacin ms noble. Platn describa as en una de sus ms clebres obras, La Repblica, la importancia de educar a los hijos desde temprana edad, ya que el modo en que guiemos su mente y sus actos en los primeros aos determinar el modo en que perciban y se enfrenten al mundo cuando sean mayores. La semana pasada, explicbamos que una de las principales funciones de la familia es precisamente la de acompaar a los hijos en su desarrollo personal y asegurarse de que adquieran los niveles de autonoma necesarios para desenvolverse en sociedad. Cualquier persona, desde que nace, est expuesta a inuencias del entorno: en la escuela -y ms tarde en el trabajoCtedra de Empresa Familiar
los amigos, los medios de comunicacin... El nio crece rodeado de agentes externos que transmiten valores y modelos de comportamiento, a veces contradictorios y que pueden llegar a confundirlo. La familia, y concretamente los padres, ene la di cil tarea de guiar a los hijos y ayudarlos enfrentarse a este entorno complejo. Los padres enen el deber de educar a los hijos en la toma de decisiones correctas y procurar que adquieran aquellas cualidades que les ayudarn a superar dicultades y que los conducirn al xito, tanto personal, como profesional. Deben acostumbrarles al ejercicio de hbitos opera vos buenos; en otras palabras: ensearles a ser virtuosos. Educar en virtudes es, o debera ser, una de las mayores preocupaciones de todos los padres. Pero cuando un hijo nace en un entorno de abundancia de recursos materiales, como puede ser el de una familia empresaria, la preocupacin debera ser todava mayor. En un ambiente en el que nunca ha faltado de nada, en el que a veces muchas cosas se han obtenido sin esfuerzo y donde el xito ha venido dado, es fcil olvidar o descuidar la enseanza de aquellas cualidades que, en cualquier momento, pueden ayudar a las nuevas generaciones a superar dicultades. Ser virtuoso, pero cmo? La preocupacin por las virtudes y por cmo comportarse de forma virtuosa ha sido mo vo de preocupacin y de debate a lo largo de la historia. Son muchos los autores que se han preguntado qu es ser virtuoso y que se han aventurado a enumerar las virtudes que deberan guiar el comportamiento humano. Ya en la Grecia Clsica se instauraron las que todava se conocen como cuatro virtudes cardinales. Para Platn,
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iban asociadas a cada una de las partes que ene el alma segn su teora. La virtud de lo racional es la prudencia, la de lo irascible la fortaleza y la de lo concupiscible es la templanza o moderacin. La cuarta, y la ms importante segn este sabio griego, es la jus cia, que surge cuando cada parte del alma desempea correctamente su tarea y que acta como rectora de las otras tres. Tambin Adam Smith, mundialmente conocido como mximo exponente de la economa y tambin gran lsofo, se preocup por analizar en qu consiste la conducta virtuosa. En su Teora de los sen mientos morales (1759), explica que el hombre que acta de acuerdo con las normas de la perfecta prudencia, de la estricta jus cia y de la exacta benevolencia puede decirse que es perfectamente virtuoso. Segn este economista del siglo XVIII, a estas tres virtudes les ene que seguir otra muy diferente: la del autodominio, que nos hace capaces de controlar nuestras pasiones cuando nos distraen del buen camino. Otro personaje clebre que se aventur a enumerar las virtudes que llevan a una persona al xito es Benjamin Franklin. El que fue uno de los padres de la independencia estadounidense, adems de escritor, cien co e inventor (por nombrar algunas de sus ml ples facetas) consideraba que los trece pilares de una conducta virtuosa eran: la templanza, el silencio, el orden, la resolucin, la frugalidad, la laboriosidad, la sinceridad, la jus cia, la moderacin, la pulcritud, la tranquilidad, la pureza y la humildad. Nuevas generaciones Hasta aqu, algunos ejemplos de virtudes que pueden ayudar a los jvenes a andar por buen camino pero, cuando estamos hablando de aqullas que contribuyen al xito de un familia empresaria, en cules es importante enfa zar? Cmo debe educar el fundador al que ser el sucesor de la empresa familiar? Qu virtudes y
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valores ayudarn a los herederos a mantener el negocio prspero? En 2004, la Ctedra de Empresa Familiar del IESE public el documento de inves gacin Caracters cas de las empresas familiares exitosas, en el que se mencionaban las cinco virtudes fundamentales que parecan haber cul vado los miembros de las familias empresarias de xito para el buen funcionamiento de este po de negocios: Excelencia. Hay que entenderla como un constante afn de superacin del hijo en su desempeo dentro de la empresa familiar. Esto signica voluntad de prosperar individualmente, pero tambin de mantener la empresa en el nivel ms alto. Supone, asimismo, estar siempre dispuesto a aprender de los dems, ya sea de otras empresas, de trabajadores no familiares o de asesores externos. Trabajo. Aunque parezca una obviedad, no todos los padres saben transmi r a sus hijos la cultura del esfuerzo. Nacer en un entorno de abundancia de recursos materiales y entrar a formar parte de una empresa prspera puedenllevar a una ac tud de relajacin y excesiva conanza. Pero, sin trabajo, el xito es insostenible, por lo que el joven empresario deber aprender que mantener el negocio implica sacricios. Inicia va. Para que una empresa familiar sea exitosa, ene que poder adaptarse en cualquier momento a posibles cambios del entorno. Esto implica, por parte de los que ejercen responsabilidades direc vas, tomar decisiones y, en la mayora de las ocasiones, asumir riesgos nancieros. Es necesario transmi r a las siguientes generaciones la capacidad de asumir riesgos. Simplicidad. Los miembros de la familia empresaria enen que ser gente sencilla. Es necesario ensear a
los hijos a no ser ostentosos, ni presumir de tener un negocio prspero, lo que no es contradictorio con estar orgullosos de la empresa. Austeridad. Hay que educar a los hijos para que sean prudentes con sus gastos desde edades tempranas, ya que en un futuro ser necesario que vigilen cada inversin en la empresa y que estudien detalladamente cada proyecto, puesto que el negocio familiar estar en sus manos. Si tuvisemos que resumir lo que fue publicado en aquel documento en una sola frase, ste podra ser el mensaje para la generacin en el poder: no hay que ensear a vivir de la riqueza, sino dar la oportunidad de aprender a generarla.
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Liderar el cambio en la empresa familiar

Publicado en Expansin el 2 de junio de 2008
l cambio y la evolucin forman parte de la naturaleza de las personas. Cambiamos como individuos y muta tambin el entorno con el que estamos obligados a interactuar a diario. Ello acontece con los individuos, pero lo mismo sucede con todo aquello creado por las personas, incluidas, por supuesto, las empresas, sean stas familiares o no. Dejaremos a un lado en este ar culo aquellos cambios que se producen de manera inconsciente, como parte de una evolucin natural para centrarnos en aquellos procesos deseados, incen vados y acelerados por una necesidad de adecuar la compaa a una realidad para la que la empresa no est preparada.
partan la necesidad, mayor ser el compromiso para hacer real el cambio. Designar un equipo fuerte El cambio debe tener el tratamiento de un proyecto estratgico y, en consecuencia, debe haber un equipo que se responsabilice del mismo, determine actuaciones, prescriba un calendario y vele por la consecucin en empo y forma de los obje vos jados. Este equipo ha de ser del mximo nivel y debe contar con el apoyo necesario para hacer valer su autoridad cuando el momento lo requiera. Obviamente, la propiedad ha de haber asumido el cambio que puede afectar plenamente a la visin de la empresa familiar. Una visin clara del cambio La necesidad y voluntad de cambio deben traducirse en una visin clara, sin ambigedades y que reduzca al mnimo la capacidad de interpretacin de los actores implicados en el proceso de cambio. Es decir, se trata de que exista una coincidencia en la nalidad a conseguir, y ello pasa por minimizar la posibilidad de diferentes interpretaciones en los obje vos. Comunicar la visin En relacin con lo anterior, es precep vo comunicar de manera difana a todas las personas involu- cradas en el proceso de cambio la visin de aquello que va a cambiar y de qu manera va a hacerse. No sera lgico esperar que la gente acepte con entusiasmo aquello que desconoce. En el fondo, los procesos de cambio son, en cierto modo, procesos de crisis que requieren de informacin able, puntual y compar da. La comunicacin es, sin duda, una herramienta estratgica de primer nivel en la ges n del cambio y esta deber tratarse de modo diferente, pero intensamente en los tres niveles de toda empresa familiar: familia, propiedad y empresa (negocio).
Dado que el cambio es en s mismo el obje vo ms di cil de conseguir, trataremos a con nuacin de proporcionar algunas pautas que pueden resultar de ayuda a la hora de iniciar un proceso que debe resultar exitoso. Las pautas que sealamos fueron desarrolladas en 1999 por J. Ko er en su libro What Leaders really do, y creemos que son plenamente aplicables a la realidad de la empresa familiar. Crear la necesidad de cambio El primer paso que debe darse es crear entre las personas que forman parte de la empresa la necesidad urgente de cambio por el bien de la compaa y de sus stakeholders. Es decir, compar r con los dems la conviccin de que el cambio es inaplazable e imprescindible para ajustar el funcionamientodelaempresaalanueva realidad. Cuntas ms voluntades sumemos a la necesidad de cambio, menores sern las re cencias que se hagan visibles en el proceso de implementacin del mismo. La creacin de esta necesidad convierte el cambio en un proyecto compar do y no solamente en algo impuesto y dirigido. Cuantas ms personas com18
Facultar a los implicados Cuantas ms personas acten de inicio en el proceso de cambio, menores sern las re cencias del conjunto. Debe extenderse la percepcin que el cambio acta en benecio de todos y que, adems, ene en cuenta a todo el mundo y es imposible de conseguir sin la implicacin del conjunto. Por ello, es necesario que de inicio se pongan en marcha algunos indicadores de cambio que sean fcilmente realizables por la totalidad de personas que conforman la compaa. Si actuamos as, conver remos a todo el mundo en motor de cambio y mul plicaremos la potencia inicial de nuestro proyecto. Asegurar resultados a corto Al igual que con la mayora de proyectos, jar algunos obje vos que sean alcanzables en el corto plazo ene una serie de ventajas que ayudan a dar credibilidad al proceso. Junto al benecio de la credibilidad, empricamente demostrada con esos obje vos ya alcanzados casi desde el inicio, se consigue, adems, una mo vacin extra para todas las personas que han aceptado de grado y con ilusin el proceso de cambio. Al mismo empo, los xitos iniciales suponen tambin una desautorizacin en toda regla para los pesimistas que, inevitablemente, estn presentes en todo proceso de este po. Crear un impulso y aprovecharlo Todos los proyectos cuentan con un plus de mo vacin al principio. Un proceso de cambio no es la excepcin. Por tanto, es muy importante aprovechar el impulso inicial para acometer de entrada aquellos cambios que preveamos ms di ciles y complejos. Si actuamos de este modo, la organizacin y la familia se darn cuenta de que efec vamente el proyecto de cambio es una realidad que va ms all de la palabrera. Adems, haciendo realidad los cambios ms complejos, al principio estaremos de nuevo quitando argumentos a todos los que se muestran re centes, pesimistas o claramente contrarios al proceso de cambio iniciado.
Cultura de la organizacin Los nuevos comportamientos que vayan hacindose realidad durante todo el proceso deben incorporarse a la nueva cultura de la organizacin. Es decir, aquello que surge como algo excepcional durante la implantacin del cambio debe conver rse en ru nario y a par r de ese momento formar parte del ADN de la organizacin. Naturalmente, a todas estas recomendaciones debe sumarse la necesidad de tener en cuenta la cultura de la organizacin, la consideracin del po de organizacin con el que se cuenta y su entorno. Nuevamente, como en todo proyecto, hay que tener claro desde el principio que un proceso de cambio requiere recursos para su puesta en prc ca. En este sen do, se har bien en no subes mar la necesidad de los mismos en lo que a personas y empo se reere. A la hora de valorar y comprender mejor cul es el modelo de compaa que tenemos entre manos y por qu modelo de implantacin del proceso de cambio queremos apostar, es fundamental arrancar desde los valores para comprender qu po de estrategia ser posible acorde con los mismos y actuar en consecuencia. Sera un error emprender el cambio por el cambio, sin una razn fundamentada.
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Cmo crear una cultura empresarial slida

Publicado en Expansin el 23 de junio de 2008
Por Helen Wilkinson, inves gadora asociada del IESE principios de los aos ochenta, el mundo empresarial, marcado por la crisis del petrleo, trataba de encontrar nuevas soluciones. Aparecieron unos cuantos best sellers, como el conocido En bsqueda de la Excelencia, de Tom Peters y Robert H. Waterman, que pusieron al descubierto que la clave del xito no resida en unas determinadas estrategias, sino en algo de lo que se hablaba muy poco hasta entonces: la perspec va cultural. Hoy en da, empresas familiares y no familiares siguen preocupndose por construir y transmi r una cultura que fomente el compromiso de las personas en un proyecto comn. Cul es problema? Muchas empresas estn enfocadas exclusivamente al benecio econmico, y ste por si solo no es capaz de mo var. Numerosos estudios, como los de Collins y Porras, demuestran que las empresas de xito se dis nguen por ser capaces de combinar obje vos exigentes y ambiciosos con un sen do de misin y unos valores que van ms all del benecio, y es mulan el cambio a travs de la mejora con nua. La cultura empresarial comprende tres ejes fundamentales: misin, valores y competencias (comportamientos), que deben estar alineados para crear una cultura consistente. Slo si se cumplen esas condiciones, la empresa dejar de ser un conjunto de personas que funcionan como una mquina para conver rse en una ins tucin con iden dad propia y con unos nes compar dos por todos sus miembros. Misin Empecemos con la misin. Hoy son muchas las empresas que cuelgan en sus paredes (o en su pgina web) un enunciado de misin. Pero eso, por s solo, no ga20
ran za que esa misin est viva. La misin ha de tener un contenido motivador. De ah la importancia de incluir en ella no slo el beneficio del accionista, sino el desarrollo de los empleados y la especfica contribucin a la sociedad. Pero sobre todo, ha de ser creble. Por ejemplo, de nada sirve que los empleados ocupen un lugar destacado en la misin si la empresa no apuesta por su formacin y reciclaje profesional. Valores Sigamos con los valores. Un estudio llevado a cabo por Cardona y Rey en empresas espaolas y portuguesas pone de maniesto que ms de la mitad de los empleados no comparten los valores propugnados por la empresa. Cmo pueden las empresas superar ese desacuerdo? Los valores han de guardar una coherencia con los obje vos corpora vos y la misin. De nuevo, si la empresa proclama que entre sus valores est el espritu de servicio y luego no sanciona las ac tudes individualistas de algunos empleados, los valores quedarn en papel mojado. Competencias Por l mo, los comportamientos y ac tudes de quienes trabajan en la empresa deben secundar la misin y los valores de la misma. Ms all de los obje vos, su compromiso con la misin les llevar a sen r el proyecto empresarial como propio y a contribuir con todos los recursos a su alcance. Para hacerlo ecazmente, necesitarn contar con competencias como la visin de la organizacin, que les permi r comprender las interdependencias entre departamentos; la comunicacin y el trabajo en equipo, imprescindibles para mantener la implicacin de todos en el proyecto; o el equilibrio personal, para saber reaccionar adecuadamente a las dis ntas circunstancias.
La empresa familiar es un marco idneo para potenciar una cultura corpora va fuerte, anclada en la misin. Y es que, por lo general, las empresas familiares enen claro el por qu y para qu de su existencia. Para complementar esta misin, slo necesitan descubrir cmo quieren contribuir a la sociedad y formar un equipo que crea en esos principios y los lleve a la prc ca. Parece fcil, pero no es algo que pueda improvisarse o limitarse a los cdigos escritos. La cultura empresarial es algo vivo y cambiante que slo se construye con un liderazgo que ex enda el compromiso a todos los niveles de la organizacin.
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Las Relaciones Interpersonales en La Empresa Familiar

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