Administracin de la Produccion CONTRO DE CALIDAD

1.-EXPLICA BREVEMENTE POR QUE SE DICE QUE EL ORIGEN DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD SE TIENE EN NORTEAMERICA. El control total de calidad estadstico ( moderno ) comienza con la explicacin industrial en 1930, a travs del ciclo de Shewart, el cual describe un procedimiento valioso que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa, y este descubrimiento ayuda a perseguir una causa especial que se haya detectado por una seal estadstica, control que fue aplicado en los laboratorios Bell en Estados Unidos, con resultados bastantes satisfactorios. 2.-MENCIONA CUAL FUE EL CATALIZADOR QUE PERMITIO APLICAR EL CONTROL DE CALIDAD EN LAS INDUSTRIAS DE LOS ESTADOS UNIDOS. La segunda guerra mundial, que gracias a ello pudieron producir artculos militares de bajo costo en gran cantidad y de calidad. 3.-MENCIONA CUAL FUE EL PRIMER ESTUDIOSO NORTEAMERICANO QUE EN 1957, ORIGINO EL CONCEPTO DE CONTROL TOTAL DE CALIDAD, COMO UN SISTEMA EFICAZ PARA INTEGRAR LOS ESFUERZOS EN MATERIA DE DESARROLLO, MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO DE CALIDAD, REALIZADOS POR LOS DIVERSOS GRUPOS DE ORGANIZACIN DE MODO QUE FUERA POSIBLE PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS A NIVELES MS ECONOMICOS Y QUE FUERAN COMPATIBLES CON LA PLENA SATISFACCIN DE LOS CLIENTES. Armand Feijen Baum.

4.-COMENTA BREVEMENTE CUAL ERA LA SITUACIN DE JAPN DESPUS DE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL QUE LES OBLIGA A PEDIR ACCESORIA A LOS ESTADOS UNIDOS. Las industria japonesa estaba totalmente destruida y haba que reconstruirla desde el principio. Un grupo de estadounidenses se dirigi a Japn para ayudar a los japoneses a construir y operar instalaciones fabriles modernos. Hamer Sarasohn de los estadounidenses, enseo a japoneses a usar las estadsticas en los procesos de manufactura.

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5.-MENCIONA A QUIEN SE LE CONOCE COMO EL PADRE DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD Y CUAL FUE SU FILOSOFIA ADMINISTRATIVA. W. Edwards Deming y su filosofia administrativa: La ACT significa que la cultura de la organizacin se define y fundamenta en conseguir constantemente la satisfaccin de los clientes por medio de un sistema integral de instrumentos, tcnicas y capacitacin . Esto implica la superacin constante de los procesos de la organizacin la cual deriva en productos y servicios de alta calidad. 6.-MENCIONA COMO DEFINE DEMING LA CALIDAD. De que la gran calidad significa precios ms altos y afirma que la constancia de propsito sumada al control estadstico de la calidad y la alegra de trabajar impulsara hacia una calidad mejor y bajaran los costos. 7.- EXPLICA LOS 14 PUNTOS DE DEMING. 1. CREAR CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL PRODUCTO Y EL SERVICIO. El propsito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecucin de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado. 2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA Se trata de adoptar una nueva filosofa de empresa ya que est viviendo una nueva era econmica (mucho ms ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio. 3. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN EN MASA Se debe dejar de depender de la inspeccin masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspeccin en masa a travs de la integracin del concepto de calidad en todo el proceso de produccin, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad. 4. ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIOS SOBRE LA BASE DEL PRECIO. (LAS COMPRAS) Hay que eliminar la prctica de comprar basndose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios ms bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones slidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basndose en la fidelidad y la confianza. 5. MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN Y SERVICIO.(MEJORAMIENTO CONTINUO)

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La bsqueda por mejorar debe ser continua, no momentnea ni esttica, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeacin, adems la administracin debe propender por la minimizacin de costos a travs de la reduccin de prdidas y mermas y productos defectuosos. (Reduccin de costos). 6. IMPLANTAR LA FORMACIN (ENTRENAMIENTO) Se debe instituir el entrenamiento y la capacitacin de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no slo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos. 7. ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar rdenes o impartir castigos, sino que ms bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quines son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo. Sugerencias: 1.-Eliminar las barreras que imposibilitan que el trabajador haga su trabajo con orgullo. 2.-Los lideres deben conocer el trabajo que supervisan. 8. DESECHAR EL MIEDO Desechar el temor y el miedo , hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el xito. 9. DERRIBAR LAS BARRERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS. Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos ( las personas en investigacin. Diseo. Ventas y produccin deben trabajar en equipo) y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino ms bien generar la visin de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismo objetivos, para prever los problemas de produccin y la deteccin temprana de fallos en los productos. 10. ELIMINAR LOS SLOGANS, EXHORTACIONES Y METAS PARA LA MANO DE OBRA. Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en prdidas de competitividad y calidad. 11. CUOTAS Deben eliminarse las cuotas numricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no los procesos, los mtodos o la calidad y por lo general se constituyen en garanta de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

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12. ELIMINAR LAS BARRERAS QUE PRIVAN A LA GENTE DE SU DERECHO A ESTAR ORGULLOSA DE SU TRABAJO. ( LOGROS PERSONALES) Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparacin o de mritos, estos sistemas slo acarrean nerviosismo y disputas internas. Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros numeros a la calidad. Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y de ingeniera de su derecho de estar orgulloso de su trabajo. Esto quiere decir, Inter ala, la abolicin de la calificacin anual o por meritos y de la gestin por objetivos. 13. ESTIMULAR LA EDUCACIN Y LA AUTOMEJORA. (CAPACITACIN) Se debe establecer un programa interno de educacin y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participacin de la gente en la eleccin de las reas de desarrollo 14. ACTUAR PARA LA TRANSFORMACIN Todos, absolutamente todos los miembros de la organizacin deben esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que rena condiciones suficientes de capacidad y liderazgo. Aunque no es fcil implementar estos consejos, es importante que sean tenidos en cuenta y as sea lentamente, aplicarlos en las organizaciones.

8.-EXPON BREVEMENTE LA BIOGRAFIA DE JOSEPH M. JURAN.

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aqu donde surgen los orgenes estadsticos de la calidad total.

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A sus 20 aos se grado de Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lase Administracin donde tuvo contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951 public su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llam Manual de control de calidad. Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. La Calidad para Joseph Juran En 1945 el Dr. J.M. Juran produjo el concepto ce control de calidad, como una herramienta administrativa para que los altos directivos establecieran objetivos de calidad establecindolos por medio de una unidad de conceptos comunes, estrategias, procesos, formacin, motivacin; con el objetivo primordial de conseguir y mantener el liderazgo en la calidad, basando esta folosofia enlos siguientes conceptos. 9.-EXPLICA BREVEMENTE CADA UNO DE LOS CONCEPTOS EN LOS QUE SE BASA SU FILOSOFIA. 1.-Adecuacin al uso 2.-Conformidad con especificaciones 3.-La calidad es un negocio 4.-Mejora anual proyecto por proyecto 5.-Costo de una calidad pobre Su filosofa la finca en la misin bsica que tiene toda organizacin de proveer productos o servicios que satisfagan las necesidades del cliente, apoyando esta misin con tres procesos importantes: Planificacin de la calidad Es la actividad de desarrollo de los procesos y productos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Control de calidad Es la actividad que consiste en evaluar el comportamiento real de la calidad contra los objetivos de la calidad proyectados y actuar sobre las diferencias. Mejora de la calidad Este proceso y/o medio, consiste en elevar las estndares de calidad a niveles sin precedente * avances *.

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10.-ENLISTA LA METODOLOGA DE LA FILOSOFIA DE JOSEPH M. JURAN. 1.-Detectar necesidades para mejorar puntos de oportunidad. 2.-Establecer metas de mejora. 3.-Organizar el logro de las metas 4.-Establecer una infraestructura necesaria, proveer recursos, entrenamiento , formacin y motivacin a cada grupo de trabajo para la mejora de la calidad , con la responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. 5.-Llevar a cabo proyectos para la solucion de problemas 6.-Registrar avances 7.-Otorgar reconocimientos a los grupos de trabajo 8.- Comunicar resultados 9.- Evaluar

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11.-EXPON BREVEMENTE LA BIOGRAFIA DE KAROU ISHIKAWA.

La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos y elaborar una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad, tambin que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en produccin. 12.-EXPLICA CUALES SON LOS PUNTOS MAS IMPORTANTES DE SU DEFINICIN DE CALIDAD. La calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea l ms econmico, l mas til y siempre satisfactorio para el consumidor. Calidad Total es cuando se logra un producto es econmico, til & satisfactorio para el consumidor Para alcanzar esta meta, es preciso que la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo en esto a los altos ejecutivos as como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados.

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Al margen de la definicin, quisiera esbozar algunos puntos relacionados con el control de calidad: 1.-.Hacemos control de calidad con el fin de producir artculos que satisfagan los requisitos de los consumidores. No se trata solo de cumplir una serie de normas o especificaciones nacionales. Esto sencillamente no basta. ( Las normas industriales japonesas no son perfectas, como tampoco lo son son las normas fijadas por la organizacin internacional para la normalizacin (ISO) o por la comisin electrnica internacional (CEI). Tienen muchos defectos. Los consumidores no siempre estarn satisfechos con un producto que cumpla las normas NIJ. Tambin debemos recordar que las exigencias de los consumidores varan de un ao a otro. A un cuando se modifiquen las normas industriales, estas generalmente no se mantienen al dia con los requisitos de los consumidores. 2.-Debemos hacer hincapi en la orientacin hacia el consumidor. Hasta ahora los fabricantes han pensado que les hacen un favor a los consumidores vendindoles sus productos. Llamemoslo un tipo de operacin de salida de productos. Lo que yo propongo es un sistema de entrada de mercados donde los requisitos del consumidor sean de primordial importancia. En trminos prcticos propongo que los fabricantes estudien las opiniones y requisitos de los consumidores y que los hagan en cuenta al disear, manufacturar y vender sus productos. Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las necesidades de los consumidores. Hay un dicho segn el cual el consumidor es . Es quien tiene el derecho de escoger los productos. 3)Es importante la interpretacin que demos a la palabra calidad. En las definiciones citadas antes se interpreta como calidad del producto . Pero aqu le estoy dando un sentido mas amplio. En su interpretacin mas estrecha la calidad significa calidad del producto. En su interpretacin ms amplia, la calidad sigifica calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la informacin, calidad del proceso, calidad de la la divisin, calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. nuestro enfoque bsico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones. 4)por muy buena que sea la calidad, el producto no podr satisfacer al cliente si el precio es excesivo. En otras palabras no podemos definir la calidad sin tener en cuenta el precio. Esto cobra importancia al planerar y disear la calidad. No puede haber control de calidad que haga caso omiso del precio, las utilidades y el control de costos. Lo mismo puede decirse del volumen de produccin. Hacer control de calidad significa: 1.-emplear el control de calidad como base. 2.-hacer el control integral de costos, precios y utilidades. 3.-controlar la calidad ( volumen de produccin, de ventas y de existencias ) as como las fechas de entrga.)

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cuando todas las divisiones y todos los empleados de una empresa participan en el control de calidad, deben aplicar este control en su sentido mas amplio, que incluye el control de costos y de cantidades. De lo contrario no se podr lograr un buen control de calidad, ni siquiera en su sentido mas estrecho. Por esta razn el control total de calidad se llama tambin control de calidad , control de calidad con plena participacin , y control de calidad gerencial . 13.- EXPLICA A QUE SE REFIERE LA CATEGORA 2 Y 3 DE SU FILOSOFIA QUE HABLA DE ORIENTACIN HACIA EL CONSUMIDOR Y EL PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTE. 1. La orientacin es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los dems. Debemos hacer hincapi en la orientacin hacia el consumidor. Hasta ahora los fabricantes han pensado que les hacen un favor a los consumidores vendindoles sus productos. Llammoslo un tipo de operacin de salida de productos. Lo que yo propongo es un sistema de entrada de mercados donde los requisitos del consumidor sean de primordial importancia. En trminos prcticos propongo que los fabricantes estudien las opiniones y requisitos de los consumidores y que los hagan en cuenta al disear, manufacturar y vender sus productos. Al desarrollar un nuevo producto, el fabricante debe prever los requisitos y las necesidades de los consumidores. Hay un dicho segn el cual el consumidor es . Es quien tiene el derecho de escoger los productos. 2. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. Siempre que haya procesos dentro de una empresa, cada proceso es el consumidor o el cliente del proceso anterior, mientras que el proceso anterior es el productor. Si las personas responsables de cada proceso consideran que el proceso siguiente es su cliente, escuchan atentamente sus requisitos y estn dispuestos a discutirlos sinceramente, entonces los problemas del regionalismo desaparecern de la empresa. Por ejemplo, en una fabrica siderurgica, la seccin de fabricacin del acero es el proveedor de la seccin de laminado y el cliente de la seccin de fabricacin de hierro. Por tanto, es responsable de suministrar un producto con una calidad satisfaga el siguiente proceso, la seccin de laminado. Esto quiere decir que la seccin de fabricacin de acero tiene que ordenar una investigacin estadstica para determinar el efecto de la calidad del acero sobre los productos producidos por la seccin de laminado, tiene que visitar esta seccin y escuchar abiertamente sus requisitos, y tiene que discutir como se pueden satisfacer esos requisitos. La seccin de fabricacin del acero tambin es responsable de explicar claramente su propio proceso anterior ( las secciones de fabricacin de hierro y de chatarra ), descubriendo como afectan la fundicin bruta y la chatarra al acero, determinando normas racionales de calidad, explicando los resultados y pidiendo cosas razonables.Los requisitos de calidad pasados entre procesos tienen, por su puesto, que tener en cuenta los factores del coste y las condiciones tcnicas.

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14.-EXPLICA Y GRAFICA QUE ES UN DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO. Diagrama usado para organizar y demostrar, visualmente, las causas posibles de un problema;de cmo diversos factores determinan un resultado bueno o malo, tambin llamado diagrama de causa-efecto.

MAQUINARIA Energa elctrica con muchas Variaciones

METODOS Velocidad incorrecta en la alimentacin automtica

Fallas Frecuentes

Problemas de mantenimiento

variaciones de alimentacin manual Calibracin incorrecta

Varillas de acero que no son del tamao requerido.

Problemas de programacin Carencia de varillas del tamao requerido

DEFECTOS DE LOS COJINETES DE BOLAS

Mala capacitacion

Contenido incorrecto de carbn MATERIALES

MANO DE OBRA

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15.-EXPLICA Y GRAFICA QUE ES UN GRAFICO DE ANLISIS DE CORRELACION Y / O DISPERSIN. Es un mtodo para representar en forma grafica la relacin entre dos variables. ( si el comportamiento de una influye o no en el comportamiento de la otra y, si influye, en que medida lo hace). En otras palabras: se utiliza para encontrar relaciones entre dos variables o para encontrar relaciones causa- efecto. En unas coordenadas en el eje vertical se presenta una variable ( el efecto ) y en el horizontal la otra ( la causa ). Si hay correlacin, esta puede ser positiva o sea cuando al crecer una la otra disminuye. Pasos para elaborar un diagrama de dispersin 1.- Obtenga por lo menos 30 pares de valores de las variables que estn siendo investigadas 2.-Analice los rangos dentro de los cuales se encuentran los valores y selos para determinar las escalas de los ejes X ( causa ) y Y (efecto ). 3.- Grafique los datos 4.- Decida si existe o no correlacin 5.- Actue sobre la causa cuando sea necesario.

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DIAGRAMA DE DISPERSION

VARIABLE DOS

VARIABLE UNO

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16.-EXPLICA Y GRAFICA QUE ES UN GRAFICO DE CONTROL. Conocido tambien como grafico de control estadstico de calidad y como grafico de control estadstico del proceso, se usa para analizar rpidamente el comportamiento de los procesos a travs del tiempo y detectar variaciones en relacin a una medida de tendencia central. Consiste en un sistema de coordenadas, en el cual se indica el tiempo en el eje horizontal y en eje vertical las mediciones efectuadas. Los puntos se unen mediante lineas rectas. Permite graficar el desarrollo de un proceso en relacin tanto a una medida de tendencia central como a la variabilidad del mismo. Los limites superiores e inferiores se determinan estadsticamente. De acuerdo a estudios hechos por Shewhart, confirmados posteriormente por otros estadsticos, tanto los limites superiores como los inferiores se establecen en tres desviaciones estndares hacia arriba y tres hacia abajo. Si las variaciones se encuentran dentro de los limites, sus orgenes se denominan causas comunes o sea aquellas desviaciones que resultan de las muchas causas comunes que afectan en forma permante el proceso. ( la habilidad de los trabajadores, la mala iluminacin, la claridad de los procedimientos, la capacidad de los equipos, la humedad, la vibracin, la mala supervisin ). Son causas que afectan al 85% de los muchos tiles, difciles de detectar mediante el anlisis estadstico del proceso y, una vez detectadas, generalmente solo pueden ser atacadas por la autoridad de la alta direccin. Generalmete se acepta que se requiere la intervencin del sistema en el momento en que se presentan siete puntos seguidos por arriba o por abajo en la lnea central, cuando hay siete puntos consecutivos ascendentes, cuando hay siete puntos consecutivos descendentes y cuando los puntos saltan de un limite a otro. ( Recuerde : son reglas generales, no absolutas).

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GRAFICO DE CONTROL

LIMITE SUPERIOR DE CONTROL

MEDICION DE LAS VARIABLES

LIMITE DE TENDENCIA CENTRAL

LIMITE INFERIOR DE CONTROL

TIEMPO

17.- EXPLICA Y GRAFICA QUE ES UN HISTOGRAMA. Se usa para representar rpidamente la frecuencia con que algo sucede, conjuntado y presentando los datos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y su variabilidad. Tambin se le conoce como diagrama de distribucin de frecuencia. Se utiliza para mostrar la tendencia de los datos medidos de un factor relevante.

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Se grafica en unas coordenadas, cuyo eje horizontal se divide de acuerdo con las fronteras de clase, mientras que el vertical se gradua para medir la frecuencia de las diferentes clases. Pasos para aplicar un histograma: 1.-Obtenga la informacin cuidando de que sea aproximadamente 50 o 100 datos. 2.-Obtenga el dato mayor y el dato menor. 3.-Determine la diferencia entre estos datos, divdala entre 10 y aproxime el numero entero mas cercano. Esto determinara el tamao y las fronteras de los intervalos. 4.-Determine cada uno de los intervalos partiendo del dato mayor y aumentndole el tamao del intervalo. 5.-Registre l numero de datos que caen en cada intervalo. 6.-Grafique en barras.

HISTOGRAMA

MEDICION DE LA FRECUENCIA

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18.-DESCRIBIR LA BIOGRAFIA PHILIP B. CROSBY.

Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspeccin se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la fundacin Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder en consultorias acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy til para competir en un Mercado cada vez ms globalizado. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de la produccin. 19.-EXPLICAR CADA UNO DE LOS 14 PASOS Y RELACIONARLOS CON LOS FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS.

PASO UNO: COMPROMISO PLENO DE LA ALTA DIRECCIN Y GERENCIA CON LA CALIDAD. Accin. Se relaciona con el fundamento del pleno involucramiento con la direccin en donde se enmarca que se tiene que hablar con los directivos (todos los niveles gerenciales )de la necesidad de mejorar la calidad haciendo nfasis en la prevencin de defectos. Existen muchas pelculas, audiovisuales y otro material para apoyar esta comunicacin.( no confunda comunicacin con motivacion. Los resultados de la comunicacin son reales y duraderos; los de la motivacin son superficiales y efmeros.)

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Dentro de los principios mencionare; no existen problemas cuando hay calidad. Prepare una poltica de calidad mencionando que se espere que cada individuo se desempee con exactitud segn los requisitos o haga que estos se cambien con carcter oficial de acuerdo a lo que nosotros o el cliente, en realidad necesitamos . Reconozca que el mejoramiento de la calidad es una manera practica de aumentar las utilidades. Logros. Ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar personalmente en el proceso promueva una percepcin mas realista de la calidad y asegura la cooperacin de todos siempre y cuando haya algn. PASO DOS. FORMACIN DE UN EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE CALIDAD( EMC) A LOS MIEMBROS DE CADA UNO DE LOS DEPARTAMENTOS. Accin. Se fundamenta en lo que es la administracin profesional y el pleno involucramiento. Donde seala que rena a representantes de cada departamento para formar el equipo de mejoramiento de calidad. Debern ser personas que puedan hablar a nombre de su departamento para comprometer a esa operacin a tomar medidas . ( De preferencia debern participar los jefes de departamento por lo menos en las primeras reuniones). Oriente a los miembros del equipo acerca del contenido y propsito del proceso. Explqueles su papel, el cual consiste en hacer que se tomen las acciones necesarias en su departamento y en la compaa. Logros. Todos los elementos necesarios para hacer el trabajo estn reunidos en un equipo. En esta fase, es buena idea nombrar a uno de los miembros jefe del equipo. PASO TRES. DETERMINAR EL NIVEL ACTUAL DE LA CALIDAD. Accion. Recae dentro del fundamento Administracin profesional de la calidad, donde es necesario determinar el estado de la calidad en toda la compaa. Relacionado con el principio la nica medida de desempeo es el costo de calidad, donde deber establcerse mediciones de la calidad para cada rea de actividades donde no existan, y revisarlas donde si existan. El estado de la calidad es registrado para mostrar donde es posible el mejoramiento, donde es necesaria la accin correctiva y ms tarde, para documentar mejoras reales. Entre las mediciones no manufactureras, las cuales algunas veces son difciles de establecer, pueden incluirse las siguientes:

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Contabilidad: Porcentaje de reportes retrasados Alimentacin incorrecta de datos a la computadora Errores en reportes especficos conforme se hacen auditorias Procesamiento de datos: Tarjetas perforadas desechadas por error Tiempo muerto de computo debido a errores Tiempo para volver a correr programas Ingeniera: Cambio de pedidos debido a errores Errores de dibujo encontrados por inspectores Emisiones tardas Finanzas: Errores de facturacin (revisar cuentas por cobrar vencidas ) Errores en la nomina Descuentos perdidos por cuentas por pagar Ingenieria de produccin: Avisos de cambios en el proceso debido a errores Adaptacin de herramientas para corregir diseo Mejoramiento de mtodos

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Mercadotecnia: Errores en los contratos Errores en la descripcin de pedidos Ingeniera de planta: Tiempo perdido por fallas del equipo Devoluciones de reparaciones Compras: Cambios en ordenes de compra debido a errores Material recibido con retraso Rechazos debidos a descripcin incompleta Existen innumerables maneras de medir cualquier procedimiento. Quienes hagan el trabajo respondern con gusto a la oportunidad de identificar algunas mediciones especificas para su trabajo. Si una supervisora afirma que su rea no se puede medir, es posible ayudarla preguntndole en que criterio se basa para saber quien hace el mejor trabajo, como sabe a quien conservar y a quien remplazar. Logro. Formalizar el sistema de medicin de la compaa fortalece las funciones de inspeccin y prueba asegurando mediciones apropiadas. Hacer que las operaciones de papeleo y servicio se involucren, prepara el campo para prevencin efectiva de defectos en donde sea importante. Exponer los resultados de la medicin en graficas muy visibles, sienta las bases para un proceso completo de mejora de calidad. PASO CUATRO. ESTIMAR EL COSTO DE INCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD O DE LA NO CALIDAD ( EVALUACIN DEL COSTO DE CALIDAD ). Accin. Recae dentro del principio , la nica medida de desempeo es el costo de calidad; por ejemplo: la oficina del contralor se encargara de ello. Se le deber dar una informacin detallada acerca de los elementos que constituyen el costo de calidad.

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El costo de calidad no es una medida absoluta de desempeo: es una indicacin de donde ser rentable una accin correctiva para la compaa. A mayor costo, mas acciones correctivas necesitaran llevarse a cabo. Logro. Hacer que el contralor determine el costo de calidad, elimine cualquier sospecha de parcialidad en l calculo. Ms importante aun, se implanta un sistema para medir el desempeo de la direccin por calidad. PASO CINCO. HAY QUE DIFUNDIR ENTRE EL PERSONAL LOS PROBLEMAS DE LA MALA CALIDAD Accin. Aterriza bajo el principio no existen problemas cuando hay calidad., donde se comunica a ,los empleados de lo que cuesta no tener calidad. Esto se hace entrenando a los supervisores para que orienten a los empleados, y dando evidencias visibles de la preocupacin por el mejoramiento de la calidad a travs de material de comunicacin tal como folletos, pelculas y carteles. No confunda esto con algn plan de motivacin rpida. Se trata de compartir, y no manipular a la gente. El personal administrativo y de servicios debera ser incluido sin distinciones ( fundamento; Administracin profesional de la calidad ). Logros. El beneficio real de la comunicacin es que fomenta en supervisores y empleados l habito de hablar positivamente acerca de la calidad. Impulsa a modificar, o tal vez a aclarar actitudes existentes hacia la calidad. Y sientan las bases para los pasos de accin correctivay eliminacin de la causa del error . PASO SEIS. DETECCIN DE OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO MEDIANTE LA PARTICIPACIN. Accin. Conforme la gente se anima a hablar de sus problemas, salen a relucir oportunidades para remediarlos, incluyendo no solo a los defectos encontrados por inspeccin, auditoria o auto evaluacin, sino tambin problemas menos obvios como los ven los trabajadores por si mismos que requieran atencin. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisin en cada nivel. Aquellos que no puedan ser resueltos a las juntas de supervisin para ser revisados en su reunin peridica. Si un rea funcional no lleva a cabo estas reuniones, l equip deber tomar medidas para convocarlas en ese departamento. Logro. El beneficio real de la comunicacin es que fomenta en supervisores y empleados l habito de hablar positivamente acerca de la calidad, impulsa a modificar, o tal vez a aclarar actitudes existentes hacia la calidad. Y sienta las bases para los pasos de accin correctiva y eliminacin de la causa del error.

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PASO SIETE. ESTABLECIMIENTO DE UN COMIT PARA LLEVAR A CABO UN PROGRAMA DE CERO DEFECTOS. Accin. Recae dentro del principio el nico estndar de desempeo es de cero defectos. Donde se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo para investigar el concepto de cero defectos y formas de implantar el programa. Desde el principio el gerente de la calidad debe explicar claramente que cero defectos no es programa de motivacin. Su propsito es comunicarle a todos los empleados el significado literal de las palabras cero defectos y la nocin de que todo mundo deber hacer bien las cosas a la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada miembro del equipo. En particular, el grupo ad hoc deber buscar formas de adaptar el programa a la personalidad de la compaa. Logro. El mejoramiento llega con cada paso global. Para cuando se celebre el dia cero defectos, habr transcurrido tanto como un ao y el mejoramiento inicial habr descendido. PASO OCHO. CAPACITAR A LOS LIDERES FORMALES. Accin. Fundamento pleno involucramiento de los lideres formales, en donde todos los gerentes debern entender cada paso lo bastante bien para poderlo explicarlo a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo. Todos estos pasos para llevar a cabo este programa de entrenamiento, lo sealamos en fundamento: programas originales. Logro. Con el tiempo, todos los supervisores se adaptaran al proceso de mejora y se darn cuenta por s mismos de su valor. Entonces concentraran sus acciones en el programa de cero defectos. PASO NUEVE. LLEVAR A CABO EL DIA DE CEDRO DEFECTOS. Accin. nfasis en el principio; como medida de desempeo, el establecimiento del concepto cero defectos como el estndar de desempeo de la compaa habr de hacerse en un dia. En esta forma todo mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores debern explicar el programa a sus subordinados ( programas originales ) y efectuar algn cambio en su departamento para que todos puedan reconocer que es un da de actitud nueva. Logro. Con el tiempo, todos los supervisores se adaptaran al proceso de mejora y se darn cuenta por s mismos de su valor. Entonces concentraran sus acciones en el programa de cero defectos.

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PASO DIEZ. CONVERTIR LOS COMPROMISOS EN ACCIONES. Accin. nfasis l el fundamento programas. Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que establezcan las metas que a ellos les gustara luchar por alcanzar. Por lo general, deber haber metas a 30,60 y 90 das. Todas habrn de ser especificadas y cuantificables. De estos aspectos deber existir un programa de reconocimientos de sus esfuerzos. Logro. Esta fase le ayuda a la gente a aprender en trminos de lograr metas y realizar tareas especificas en equipo. PASO ONCE. ELIMINACIN DE LAS CAUSAS DE LOS ERRORES. Accin. Para lograr esto se requiere del pleno involucramiento del personal ( fundamento),donde se les pide a los individuos descubrir en una pagina, cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de sugerencias. Todo lo que tienen que hacer es sealar el problema; el grupo funcional apropiado ( por ejemplo, ingenieria industrial )buscara el remedio. Es importante que cualquier problema mencionado se atiende rpidamente en un plazo de 24 horas (calidad, cumplir con los requerimientos o requisitos de funcionamiento del producto o del servicio principio)., menciones tpicas que pueden ser: *esta herramienta no tiene el tamao adecuado para trabajar bien con todas las partes *el depto. de ventas comete muchos errores en sus formas para hacer pedidos. Logro. La gente sabe ahora que sus problemas pueden ser escuchados y consultados. Una vez que los empleados aprendan a confirmar en esta comunicacin, el proceso puede seguir para siempre. PASO DOCE. RECONOCIMIENTO. Accin. Fundamento ( reconocimiento ), se implantan programas de premiacin para dar reconocimiento a aquellos que alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes. Es mejor no asignar valores relativos a la identificacin de problemas. Los problemas identificados durante la etapa de eliminacin de la causa de los errores debern ser tratados todos de la misma forma por que no son sugerencias. Los premios no habrn de ser en dinero. Lo importante es el reconocimiento. Logro. El genuino reconocimiento del desempeo es algo que los individuos en realidad aprecian. Ellos continuaran apoyando el proceso de mejora aun cuando como individuos, participen o no en.los premios.

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PASO TRECE. ENCARGADOS DE MEJORAR LA CALIDAD. Accin. nfasis en el fundamento ( administracin profesional de calidad., Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo deberan reunirse con regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el slido programa de calidad que se esta implantando ( programas originales). Logro. Estos consejos constituyen la mejor fuente de informacin aceca del estado del proceso de mejora y de iniciativas de accin. Tambin renen a los profesionales regualarmente. PASO CATORCE. HACERLO DE NUEVO. Accin. Un proceso de mejoramiento de calidad tpico toma de un ao a 18 meses. Para entonces la rotacin de personal y situaciones cambiantes habrn borrado gran parte del esfuerzo educativo. Es necesario, por tanto, integrar un nuevo equipo de representantes y volver a empezar. Por ejemplo, el da CD deber ser conmemorado como un aniversario. No se necesita mas que una simple notificacin. O se podr ofrecer una comida especial a todos los empleados. La idea es que el proceso de mejoramiento de calidad es permanente. Logro. La repeticin perpetua el proceso y, por tanto, lo convierte en parte de la estructura . si la cantidad no esta arraigada en la organizacin, nunca se alcanzara. 20.-ESBOZA BREVEMENTE AL AUTOR MASSAKI IMAI. Massaki Imai ha ayudado a mas 200 compaias no japonesas y de conversin a reformar su organizacin e introducir los mtodos japoneses de administracin. El sr. Imai es presidente del consejo de la cambridge corporacin, una forma internacional de consultara y reclutamiento de ejecutivos que fue fundada en 1962 y tiene su base en tikio. Durante cinco aos, en la dcada de de 1950, el sr. Imai, graduado en la universidad de Tokio y que se ha especializado en estudios estadounidenses , ha vivido en los EUA, trabajando para el japan productivity center en Washington, D.C ( su principal responsabilidad: acompaar a plantas de los EUA, para que pudieran estudiar l secreto de la productividad estadounidense .

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En la actividad, el sr. Imai escribe y ensea filosofa comercial japonesa que mejora paso a paso en la naturaleza de refinamientos o ampliaciones y que tienen igual importancia que las innovaciones importantes. Sus seminarios estn presentados bajo la marca de servicio de kaizen. El autor de Never take yes for an answer y 16 ways to Aviad sayin No. Kaizen es distinto a cualquier otro libro sobre la administracin japonesa. Lo he ledo. Es profundamente practico, un libro natable. Thomas R.Horton Principal funcionario ejecutivo. American Managament Asociacin KAIZEN es lo opuesto a la complacencia. Este libro es una fuente superior para las personas que buscan institucionalizarse un proceso progresivo de auto correccin en la empresa que dirigen. 21.-INVESTIGA FILOSOFIA DE KAIZEN. Las sesncia de KAIZEN es sencilla y directa : KAIZEN significa mejoramiento. Mas aun, KAIZEN significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofa de KAIZEN supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, una vida social o vida familiar merece ser mejorada de manera constante. Otro punto de vista de la filosofa de KAIZEN: La bsqueda de la ( tica ) y compromiso de eliminar los excesos y desperdicios y de ser mejores da a da.

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22.- MENSIONA LA MENOS 5 DIFERENCIAS ENTRE SISTEMA TRADICIONAL DE CALIDAD Y EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL. SISTEMA TRADICIONAL DE CALIDAD CRITERIO TRADICIONAL La productividad y la calidad son objetivos antagnicos. SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL NUEVO CRITERIO Los incrementos de la productividad se logran a travs del mejoramiento en la calidad.

La calidad se define como la conformidad a las especificaciones y La calidad se define como la suma de los requerimientos para las normas. satisfacer las necesidades del usuario. La calidad se mide por el grado de disconformidad. La calidad se mide por el mejoramiento del proceso / producto y la satisfaccin del consumidor.

La calidad se logra a travs de la supervisin intensiva del La calidad est determinada por el diseo del producto y se logra producto. mediante mtodos de control eficaces.

Se admiten ciertos defectos si el producto responde a los requisitos Se evitan los defectos o fallas a travs de las tcnicas de control de mnimos de calidad. proceso. La calidad es una funcin separada y centrada en la evaluacin de La calidad forma parte de cada funcin en todas las fases del ciclo la produccin. de vida del producto. Se responsabiliza a los trabajadores por la calidad deficiente. La direccin es responsable por la calidad.

Las relaciones con el proveedor son a corto plazo y estn Las relaciones con el proveedor son a largo plazo y estn orientadas a los costos. orientadas a la calidad.

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En esta sntesis podemos observar algunas de las cuestiones que se han venido subrayando. La administracin tradicional o "viejo estilo de hacer administracin" enfatizaba ms el cumplimiento a como diera lugar de los objetivos y metas organizacionales, que de mejorar las relaciones internas de trabajo. Es indudable que esta forma de hacer administracin produjo grandes aportaciones; pero tambin es innegable que se cometieron - y se siguen cometiendo, an en el nuevo estilo - errores y omisiones graves que por suerte tienden a corregirse.

FUENTES BIBLIOGRAFICAS Conceptos y herramientas para la mejora continua KAIZEN Demetrio Sosa Pulido La clave de la ventaja competitiva japonesa Autor del modelo administracin por calidad. MASAAKI IMAI Limusa: Noriega editores. PHILLIP B. CROSBY Carlos Colunga Dvila Compaa editorial continental s.a de c.v . Mxico Administracin para la calidad total Como hacer competitiva a nivel mundial una empresa mexicana KAORU ISHIKAWA Editorial panamericana Introduccin al control de calidad Ediciones das de santos S.A. Administracin Sexta edicin James A. F Stoner KAORU ISHIKAWA R. Edwar Freeman Que es el control total de calidad ( modalidad japonesa) Daniel R. Gilbert. Jr Editorial: norma. Editorial: printice-Hall. Hispanoamericana, s.a. Alberto Galgano Los 7 instrumentos de la calidad total Editorial: Dias de santos s.a., 1995.

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