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Gestin de la calidad
en las organizaciones
no lucrativas de
intervencin social
Equipo del Observatorio
del Tercer Sector de Bizkaia
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Gestin de la calidad en las
organizaciones no lucrativas
de intervencin social
Equipo del Observatorio
del Tercer Sector de Bizkaia
Noviembre 2007
La gestin estratgica es
gestin de la calidad porque se
orienta al sistema cliente.
No puede trabajarse la calidad
en la organizacin sin tener clara
la orientacin estratgica.
La gestin de la calidad es estratgica porque:
- facilita la orientacin o reorientacin del conjunto de la
organizacin hacia las expectativas y necesidades de su
sistema cliente;
- atiende a los cambios en el entorno y al surgimiento de
nuevas necesidades;
- responde a la competencia y crea alianzas;
- asegura y acredita estndares (indicadores) que
permiten a la organizacin generar confanza y situarse
mejor ante sus clientes;
- permite gestionar el intercambio de conocimiento entre
las personas que conforman la organizacin.
2.2.2. Gestin de la calidad como gestin por procesos
La gestin por procesos implica romper con la tradicional estructura departamentalizada de las
organizaciones. Supone adoptar la perspectiva del sistema-cliente, identifcar los procesos, que
habrn de permitir aadir valor para las y los clientes o destinatarios, y organizar todos los recur-
sos de la entidad las competencias de las personas, los recursos materiales y econmicos en
funcin de los procesos detectados.
No puede existir un sistema de calidad sin gestin por procesos.
La gestin por procesos no es incompatible con el mantenimiento de departamentos o unidades
organizativas similares. De hecho, contamos con escasos ejemplos de organizaciones que hayan
superado la gestin funcional y se gestionen nicamente por procesos.
Supone, sin embargo, una ruptura con la lgica piramidal, burocrtica, rgida y jerarquizada que ha
caracterizado en el pasado la organizacin de muchas empresas, industriales y de servicios, de las
administraciones pblicas y tambin de las organizaciones del tercer sector de intervencin social,
particularmente de las medianas y grandes.
Modelo de gestin Objetivo Enfoque
Tradicional
Control de los servicios y las personas
por parte de la Direccin.
Enfoque centrado en la
organizacin.
Por procesos
Entender y satisfacer las necesidades del
cliente.
Enfoque centrado en el
cliente.
QU ES UN PROCESO?
Un proceso es una secuencia de actividades, mutuamente relacionadas, que transforman en-
tradas (informacin, recursos) en resultados (productos o servicios) aadiendo valor para el
cliente. Cada actividad por separado debe aadir valor!
Dicho de forma ms sencilla, un proceso es lo que hacemos, empleando la informacin y los recursos
de los que disponemos, para tratar de conseguir lo mejor para el cliente y de la forma ms efciente.
Las caractersticas de todo proceso son la variabilidad y la repetitividad.
Respecto a la variabilidad: se busca reducirla, encontrar la mejor manera de realizar el
proceso y que todos lo realicen del mismo modo (en lo posible);
Respecto a la repetitividad: los procesos se repiten, y precisamente esta caracterstica
nos permite formalizarlos y mejorarlos a partir de la experiencia
4
.
Un mismo proceso se puede llevar a cabo de diferentes modos. El procedimiento es la descripcin
detallada de cmo se realiza el proceso.
TIPOS DE PROCESOS
EJEMPLOS EN SERVICIOS SOCIALES
(Fuente: INTRESS)
5
Procesos estratgicos: los que orientan la accin
de toda la entidad. Son similares en todos los
servicios relacionados con la intervencin social.
Misin, poltica y objetivos.
Gestin del marco legal.
Gestin de recursos humanos.
Gestin econmica.
Procesos esenciales: los relacionados con la
intervencin con las personas destinatarias del
servicio. Son diferentes en funcin del tipo de servicio.
Acogida.
Informacin.
Orientacin.
Vida diaria.
Seguimiento.
Evaluacin.
Procesos de soporte o de apoyo: los que sirven
para facilitar todos los procesos anteriores.
Gestin documental.
Mantenimiento del equipo y edifcios.
Limpieza.
Gestin medioambiental.
Compras.
Almacenamiento.
QU ES GESTIONAR UN PROCESO?
Los objetivos de la gestin de los procesos son estabilizar y mejorar el proceso:
Estabilizndolo, para reducir al mximo las variaciones y las irregularidades del proceso.
Por ejemplo, cuando en la organizacin hemos decidido cul es la forma conveniente
para gestionar el ingreso de una persona usuaria en el centro, intentaremos que cada
ingreso siga siempre los mismos pasos, en el mismo orden, independientemente del o de
la profesional que realice la tarea, del da de la semana que se produzca el ingreso
4 Por ello es conveniente tener en cuenta esta posibilidad de mejora a partir de su repetitividad como un criterio en la con-
sideracin de una actividad de la organizacin como proceso. Si se trata de actividades que realizamos de forma ocasional
o que constituyen excepciones, a no ser que cuenten con un importante valor estratgico, resultar ms conveniente no
considerarlos procesos.
5 GARAU, J. Gua para la gestin de calidad de los procesos de servicios sociales. Barcelona:INTRESS-Ministerio de Trabajo
y Asuntos Sociales, 005.
3
Mejorndolo, a travs de un conjunto de acciones dirigidas a cambiar la forma estabili-
zada del proceso y adaptarlo mejor a las expectativas de la personas destinatarias.
Siguiendo con el mismo ejemplo, con la experiencia podemos aprender que en funcin de las carac-
tersticas de la persona es mejor, por ejemplo, introducir una actividad nueva durante el ingreso, o
cambiar el orden de ciertos pasos
CMO REALIZAMOS ESTA MEJORA?
A travs del Ciclo PDCA.
El Ciclo de Shewhart Mtodo Deming - Ciclo PDCA (del ingls Plan, Do, Check, Act) o tambin
PAEM (Planifcar, Actuar, Evaluar, Mejorar).
Independientemente de cmo lo denominemos, este es el mtodo para gestionar cada proceso
que consiste en:
. Planifcar el proceso
Identifcar el sistema cliente y conocer sus necesidades y expectativas.
Establecer la misin del proceso (su razn de ser, el por qu de su existencia) y los
objetivos a los que responde.
Defnir los indicadores
6
, estndares y la frecuencia de medida.
Planifcar el procedimiento a seguir.
Defnir los puntos crticos del proceso.
Defnir responsabilidades en relacin a la ejecucin del proceso.
Identifcar los recursos humanos implicados y las competencias que se van a necesitar.
Establecer los recursos materiales, instrumentos y proveedores clave que se van a
utilizar.
Vincular documentos al proceso.
. Actuar
Preparar a las personas.
Iniciar y coordinar el trabajo.
Observar la evolucin y controlar los puntos crticos.
Corregir desviaciones mediante acciones reparadoras o correctoras.
Registrar quejas y sugerencias.
6 En ocasiones los procesos de intervencin social se resisten a la estandarizacin. Ocurre que los aspectos ms relevantes
para que la intervencin resulte exitosa como, por ejemplo, la relacin que se establece entre la persona usuaria y la tra-
bajadora, son difciles de medir e incluso de objetivar o concretar. Algo similar puede ocurrir a la hora de identifcar y medir
aspectos clave para la organizacin como, por ejemplo, el compromiso social de sus profesionales y del voluntariado.
Sin embargo, es conveniente que tengamos en cuenta que stas son difcultades comunes a todos los servicios persona-
les O no infuye en su curacin la relacin que se establece entre una persona enferma y el personal de salud? Se tratar,
en estos casos, de realizar un esfuerzo por aislar y objetivar aquello que funciona y establecer indicadores cuya medicin
resulte viable, valorando si el esfuerzo a realizar merece la pena, teniendo en cuenta las ventajas que supone la gestin
por procesos.
4
3. Evaluar el proceso
Conocer la opinin del cliente.
Conocer la opinin de otros actores del proceso.
Detectar y evaluar fallos, incidencias y quejas.
Valorar el cumplimiento de los objetivos y la misin del proceso.
4. Mejorarlo
Identifcar y realizar acciones correctoras.
Identifcar y realizar acciones preventivas.
Reorganizar los procedimientos.
Innovar.
Eliminar el proceso y, si es preciso, reorganizar el mapa de procesos.
Y QU ES LA GESTIN POR PROCESOS?
Es la generalizacin de la gestin de un proceso a toda la organizacin. Una vez identifcados los
procesos de nuestra organizacin (estratgicos, operativos y de apoyo) contaremos con lo que se
denomina el mapa de procesos, que es la clave para reorganizar la entidad.
Cada proceso contar con una persona responsable del mismo que puede y suele coincidir con los
y las responsables de departamentos o reas funcionales.
Con este nuevo diseo organizativo, nos habremos dotado de un sistema de trabajo que nos per-
mitir perseguir la mejora continua de nuestras actividades:
Porque comprenderemos la infuencia de unas actividades en otras, y cmo cada activi-
dad va aadiendo valor desde la perspectiva del cliente.
Organizacin Departamental
(ej. Centro de menores)
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Gestin por
Procesos
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PROCESO DE
ACOGIDA
PROCESO DE
DE TRATAMIENTO
PROCESO DE
SALIDA
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Porque visualizaremos cmo cada rea funcional puede participar en distintas activida-
des/procesos y cmo en cada proceso participan diferentes funciones.
La gestin por procesos no es un fn sino un medio para lograr los objetivos de la organizacin.
Ventajas de la gestin por procesos:
Posibilita un mayor control y previsin de los resultados.
Favorece un mejor uso del tiempo y de los recursos y reduce los costes.
Permite establecer objetivos y metas ms ambiciosas, ya que la poltica y la estrate-
gia de la organizacin se despliega en cada uno de sus procesos y estos contribuyen
a su cumplimiento.
Satisface los requisitos de los servicios desplegando en la organizacin las necesi-
dades del sistema cliente.
Reduce el protagonismo de los departamentos orientando su esfuerzo hacia las ac-
tividades (procedimientos) que conforman los procesos y a sus resultados.
Permite conocer el valor aportado por cada actividad al servicio prestado.
2.2.3. Gestin de la calidad como gestin por valores
Nos encontramos actualmente en un contexto en el que parece necesario consolidar la confanza y
legitimacin social de las ONL de intervencin social e incrementar nuestra infuencia en la socie-
dad como constructoras de valores sociales solidarios y agentes de cambio. Como consecuencia,
comienzan a surgir certifcaciones dentro del marco de la denominada gestin tica.
En este contexto, asegurar que la gestin de la organizacin se rige bajo determinados principios
ticos aporta legitimidad y credibilidad social.
Pero, independientemente del reconocimiento externo, qu implica la gestin de la tica en una
organizacin?, y qu relacin tiene con la gestin de la calidad?.
En las organizaciones del tercer sector, solemos considerar que tan importante es lo que hacemos
como el modo en que lo hacemos. Y solemos ser conscientes de que el modo en que hacemos las
cosas puede tener una repercusin sobre el cumplimiento de nuestra misin como organizacin y
sobre la consecucin de los objetivos de las y los destinatarios de nuestra actividad.
Por ejemplo, si pretendemos que las personas con las que trabajamos reconozcan y desarrollen
sus propias capacidades e incrementen su autoestima deberamos, en coherencia, posibilitar es-
pacios en los que puedan expresar sus capacidades y abrirles tambin la posibilidad de participar
en la defnicin de su propio itinerario (de insercin, educativo), en el diseo y la realizacin de
actividades, etctera.
Siguiendo con el ejemplo, si la participacin y el mximo desarrollo de las capacidades de las per-
sonas es un valor para nuestra organizacin condicionar aquellos aspectos de la realidad exter-
na e interna- a los que prestamos atencin, los objetivos que nos marcamos, los indicadores que
establecemos para evaluar nuestros resultados, el modo en que nos relacionamos dentro y fuera
de la organizacin, etctera.
6
Y no se trata slo de buscar la coherencia entre nuestros valores y nuestra intervencin. Los
valores, explicitados o no, impregnan inevitablemente las decisiones que tomamos respecto a
nuestro modelo de gestin.
Por ejemplo, los procesos de gestin de personas (seleccin, acogida, formacin, seguimiento) pue-
den plantearse de formas muy dispares dependiendo de cules sean los valores de la organizacin
que los lleva a cabo (ofreciendo mayor o menor informacin sobre la organizacin en la seleccin,
dedicando ms o menos tiempo a la acogida e introduciendo elementos informales en la misma).
La refexin de las organizaciones del tercer sector de intervencin social sobre los valores y su
importancia en la intervencin y en la gestin ha sido y es signifcativa.
Son numerosas las organizaciones y redes que han elaborado en los ltimos aos cdigos ticos
que formalizan una experiencia, en no pocos casos de dcadas, que resulta compatible con los
principios que inspiran la gestin de la calidad y los enriquece.
Ya hemos sealado como las ONL no somos ajenas a principios propios de los sistemas de gestin
de la calidad como la orientacin al cliente o la mejora continua y a otros principios propios de los
modelos de calidad total como la participacin de los y las trabajadoras o el establecimiento de
alianzas (trabajo en red).
Profundizar en la orientacin de nuestra accin hacia el conjunto de nuestras personas destina-
tarias (orientacin al cliente), adoptar una actitud de mejora continua de nuestra intervencin,
potenciar la participacin de las personas que trabajan en la entidad o colaborar con otros forman
parte de nuestros valores, de nuestra trayectoria y de nuestro compromiso con la sociedad, con las
personas y con las y los destinatarios ltimos de nuestra accin.
Ser coherentes con los valores que habitualmente identifcamos como propios de nuestro sector
(solidaridad, justicia, participacin,) nos compromete, entre otros aspectos, a:
orientarnos a todo nuestro sistema cliente;
tratar de mejorar continuamente nuestros servicios;
poner nuestra estructura al servicio del cliente (gestin por procesos) en lugar de que
sean ellos quienes tengan que adaptarse;
ordenar y sistematizar nuestro trabajo (para poder transmitirlo, compartirlo).
Una tarea signifcativa, a medio plazo, sera quizs la construccin de un cdigo compartido por las
organizaciones del tercer sector de intervencin social que permita formalizar nuestra experiencia
y enriquecer los modelos de gestin de la calidad.
A su vez, desde el mbito empresarial ha surgido la refexin sobre la responsabilidad social
7
.
Las normas, modelos y herramientas de gestin tica y socialmente responsable constituyen una
fuente de enriquecimiento de los modelos de gestin de la calidad.
La gestin tica y la gestin con calidad y de manera particular, en las organizaciones del tercer
sector de intervencin social se autoexigen.
7 Para profundizar acerca del concepto de la responsabilidad social para las ONL de intervencin social, ver VV.AA., Gua
para la colaboracin entre empresas y organizaciones no lucrativas. Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia, 007.
7
Aunque est comenzando a plantearse la necesidad de profundizar en las vinculaciones entre ges-
tin tica y gestin de la calidad e incluso ambas comienzan a confuir en algunos modelos y nor-
mas, partimos de un contexto actual en el que:
- la gestin tica se centra en la bsqueda de la coherencia entre los valores y los comportamientos
de una organizacin, o el desarrollo de sistemas que impulsen su responsabilidad social;
- la gestin de la calidad se centran en el procedimiento de elaboracin del producto/servicio o en
la gestin global de la organizacin, partiendo generalmente de una serie de principios como la
mejora continua y la orientacin al cliente, sin explicitar ningn sistema de valores.
Consideramos que un sistema de gestin excelente en las organizaciones del tercer sector es
aqul que, implicando a toda la organizacin, incluye unos valores y un procedimiento de ges-
tin coherente con los mismos que permite a la organizacin responder a las necesidades de
sus destinatarios fnales y desarrollar su misin en un marco de responsabilidad social.
Al margen de que, a menudo, no presenten una declaracin de valores sino un listado de principios
como la orientacin al cliente y la mejora continua, conviene revisar los valores subyacentes a los
sistemas de gestin de la calidad provenientes del mbito empresarial.
A este respecto, es conveniente considerar, por ejemplo, que las orientaciones aportadas por el
modelo de excelencia EFQM han sido extradas de las caractersticas que un grupo de expertos
(que constituyen la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad) consideran ms signifcativas
de las empresas europeas consideradas excelentes.
Los criterios en base a los cuales se atribuye a una organizacin el criterio de excelente constitu-
yen por lo tanto el marco axiolgico sistema de valores- sobre el que se sustenta el modelo EFQM,
por lo que no debiramos considerarlo vaco de contenido tico.
Integrar la gestin por valores en la implantacin de sistemas de gestin de la calidad en una
organizacin implica, entre otros aspectos:
Identifcar y formalizar, si no lo hemos hecho, aquellos valores que forman parte de la
cultura de nuestra organizacin y conforman nuestro modelo de gestin; es decir aque-
llas claves o principios que orientan el modo en que analizamos la realidad, tomamos
decisiones de intervencin y gestin y actuamos.
Dar a conocer y facilitar, cuando sea necesario, la comprensin por parte de todos los niveles
de la organizacin de los valores o principios propios del modelo de gestin de la calidad.
Garantizar que todos estos valores llegan a afectar el comportamiento de todas las per-
sonas que integran la organizacin y a conformar el estilo de gestin y la estructura de la
misma. Habitualmente no bastar con realizar acciones divulgativas o formativas y ser
necesario realizar modifcaciones en la estructura que faciliten el cambio en los compor-
tamientos para garantizar que los valores que se pretende incorporar o reforzar resultan
funcionales, se interiorizan y pasan a formar parte de la cultura de la entidad.
8
3. De qu referencias disponemos para implantar sistemas de gestin de la calidad?
En este apartado vamos a enumerar y describir brevemente algunas referencias que consideramos
fundamentales en el mbito de la gestin de la calidad, con el objetivo de ayudar a las organizacio-
nes a tomar la decisin respecto al sistema de gestin ms conveniente para su organizacin.
Las normas y modelos de gestin de la calidad con mayor reconocimiento externo (la norma ISO
900, el modelo EFQM) ofrecen a las organizaciones del tercer sector de intervencin social refe-
rencias vlidas pero no han incorporado an la cultura, los valores y la experiencia de intervencin
y gestin propias del tercer sector de intervencin social.
Por ello, han comenzado a surgir normas como ONG con Calidad o modelos como el de FEAPS que
intentan incorporar a la prctica de las organizaciones del tercer sector las aportaciones de las
normas y modelos de gestin de la calidad adaptndolas y enriquecindolas con la experiencia de
gestin de las organizaciones del sector.
Este dilogo entre tradiciones es una condicin necesaria en el proceso de construccin de un
modelo compartido de excelencia en la gestin que debe ser lo sufcientemente genrico para
poder adaptarse a las caractersticas propias de cada organizacin y sector y lo sufcientemente
permeable para integrar lo mejor de cada tradicin.
Aportamos tambin una descripcin de diferentes sistemas que provienen del marco de la gestin
tica (normas, cdigos ticos y otras referencias signifcativas) dada su relevancia para nuestro
sector y porque consideramos que, si bien implementar una norma o un cdigo tico no es im-
plantar un sistema de gestin de la calidad la implantacin de sistemas de gestin de la calidad
exige incorporar los valores a la gestin.
Aunque incorporar valores a la gestin no implica, necesariamente, implantar una norma tica, los
cdigos ticos o las normas ticas pueden constituir una herramienta complementaria que enri-
quezca las normas o modelos de gestin de la calidad.
Existen adems otras normas, sellos y certifcaciones (medio ambiente, seguridad laboral, igual-
dad de oportunidades entre mujeres y hombres, normalizacin lingstica) que pueden tenerse
en cuenta en la confguracin de un sistema de gestin.
La proliferacin de normas, sellos y certifcaciones hace cada vez ms conveniente que las organi-
zaciones dispongan de una estrategia global para la mejora de su gestin, tratando de no sumar
las diferentes implantaciones de forma independiente e integrndolas en un nico sistema que
la organizacin comprenda, gestione con facilidad y le sea til en el desarrollo de sus actividades
(prestacin de servicios, sensibilizacin).
9
3.1. Diferencias entre un manual de buena prctica, un cdigo tico, una norma y un modelo.
MANUAL DE BUENA PRCTICA
Una accin o conjunto de acciones que, fruto de la identifcacin de una necesidad, son
sistemticas, efcaces, efcientes, sostenibles, fexibles y estn pensadas y realizadas por los
miembros de una organizacin con el apoyo de sus rganos de direccin, y que, adems de
satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, suponen una mejora evidente de
los estndares del servicio, siempre de acuerdo con los criterios ticos y tcnicos de FEAPS y
alineadas en su misin, su visin y sus valores.
8
CDIGO TICO
Catlogo de valores, ms o menos extenso, que pretende orientar tanto la intervencin de la
entidad como su organizacin interna y las relaciones que establece con el entorno.
En algunos casos no se explicitan los valores sino que directamente se comunican los
comportamientos esperados para las organizaciones adheridas a dicho cdigo. Estos
comportamientos se referen a diferentes reas de gestin y pueden establecer pautas de
actuacin pero en ningn caso establecen un procedimiento de gestin determinado.
NORMA
Conjunto de procedimientos, prcticas y especifcaciones aceptadas ampliamente.
MODELO
Marco de trabajo que marca orientaciones, directrices de actuacin y que aborda la gestin
global de la organizacin.
Marco de la gestin de la calidad
Normas como la ISO 900
Modelos como EFQM
Otras referencias signifcativas
(manuales de buenas prcticas...)
Gestin por Procesos
Normas ticas
Cdigos ticos
Otras referencias signifcativas
(responsabilidad social, auditora
social, gua de la transparencia...)
Sistema de gestin excelente
Otros marcos
(normas y sellos referidos a la
gestin de la igualdad, medio
ambiente, seguridad, salud e
higiene...)
8 Se trata, en nuestra opinin, de la defnicin ms exhaustiva y exigente sobre este trmino, realizada por FEAPS,
Confederacin Espaola de Organizaciones a favor de las personas con discapacidad intelectual
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