VI SEMEAD

Estudo de Caso Marketing

Mercado Eletrnico e Estratgia de Marketing na Era da Internet

Maurcio Juc de Queiroz* Sandra Sayuri Yamashita ** Geraldo Luciano Toledo ***

* Mestrando do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. e-mail: mqueiroz@usp.br Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 sl. E-112 SP, CEP 05508-900 Fone: (11) 3091-5834. ** Mestranda do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. e-mail: sandrasy@usp.br Av. Paulista, 1804 1 andar So Paulo/SP CEP 01310-922 Fone: (11) 3491-6521. ***Prof. Titular do Departamento de Administrao da FEA/USP. E-mail: gltoledo@usp.br Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 sl. E-106 SP, CEP 05508-900

Mercado Eletrnico e Estratgia de Marketing na Era da Internet

Resumo A Internet hoje a maior e mais conhecida implementao de trabalho entre redes (internet), conectando centenas de milhares de redes independentes ao redor do mundo, tornando-se o maior catalisador tanto do comrcio eletrnico como do negcio eletrnico. Tendo em vista esta ampla gama de novos conceitos e cenrios trazidos pela tecnologia da Internet e sua aplicao no contexto corporativo, o objetivo deste estudo examinar como se estruturam os negcios no mercado industrial e qual o papel das novas tecnologias de informao na estratgia das empresas em face dessa realidade. Para tanto, realizou-se um estudo de caso com a empresa Mercado Eletrnico, uma das empresas de comrcio eletrnico de maior destaque em sua rea. Inicialmente, a tecnologia da informao surgiu como uma bno ao viabilizar seu formato de negcio; no entanto, o ponto central de seu sucesso tem sido uma definio estratgica fortemente apoiada em trs pilares: tecnologia, comunidade e servios e o foco no cliente. 1. Introduo Empresas emergentes podem no ser gigantes globais, mas, devido Internet, podem tornarse competidores srios em mercados globais. Muitas pequenas empresas de negcios esto comeando a utilizar essa tecnologia para atingir clientes ao redor do mundo, comunicar-se com fornecedores, acelerar o fluxo de vendas e de pedidos, melhorar o servio ao consumidor e tornar suas operaes mais eficientes. Mais de 80% dos atuais donos de pequenos negcios contam com a Internet para auxiliar suas empresas a crescerem (Engler, 1999, in Laudon & Laudon, 2000). Com isso, criam-se redes de comrcio eletrnico que vo alm dos tradicionais canais de distribuio, e redefinem-se os processos de negcios internos a cada empresa. Esta nova tecnologia propicia novos nveis de eficincia e competitividade, satisfaz atual quase que obrigatoriedade de presena na Web, mas tambm levanta alguns desafios gerenciais que incluem uma mudana completa de mentalidade. Mudanas organizacionais e culturais tornam-se necessrias, reexaminando e at remodelando processos em sua totalidade, antes de apenas se aplicar tecnologia s prticas existentes. Constitui tambm importante desafio gerencial projetar um modelo de negcios de Internet bem sucedido. Muitas empresas implantam sites na Web esperanosas de obter lucros com o comrcio eletrnico, mas nem sempre os resultados atendem s suas expectativas (Laudon & Laudon, 2000). A Internet oferece melhores oportunidades para as empresas estabelecerem posicionamentos estratgicos diferenciados. Entretanto, elas devem avaliar cuidadosamente se o modelo de negcios baseado na Internet realmente pode contribuir com a estratgia de negcios global da empresa (Porter, 2001). medida que as empresas experimentam redues significativas de custos com o comrcio eletrnico (e-commerce) no mercado industrial, sua lucratividade aumenta na mesma proporo que o valor de suas aes (Sesolak, 2000). Vinte por cento das redues de custo de que as empresas esto usufruindo so provenientes de custos mais baixos de transao; a economia restante compartilhada entre compradores e vendedores, pela reduo severa do volume de estoques e dinheiro necessrios para fazer negcios. H uma verdadeira febre de novos modelos de mercados eletrnicos surgindo, com perspectiva de movimentar US$ 1,3 trilho em 2003,

oportunidade dez vezes maior que no mercado tradicional, segundo a Forrester Research (in Walravens, 2000). Em termos amplos, a Internet apresenta quatro tipos distintos de oportunidades para as empresas. Primeiro, podem estabelecer uma ligao direta com clientes, fornecedores e distribuidores, para completar as transaes ou informaes da negociao mais facilmente. Segundo, a tecnologia lhes permite sobrepor outras empresas na cadeia de valor. Terceiro, podem usar a Internet para desenvolver e entregar novos produtos e servios a novos clientes. Por ltimo, uma empresa pode utilizar a Internet para se tornar dominante no canal eletrnico de uma indstria ou segmento especfico, controlando o acesso aos clientes e definindo novas regras de negcios (Gosh, 1998). Honeycutt Jr. et al. (1998) afirmam que, ao incorporar a Internet em sua estratgia de negcios, a empresa elimina vrias barreiras de entrada num mercado nacional e global, como custos de marketing, distribuio e conquista de espao nas prateleiras. No entanto, faz-se necessrio garantir um fluxo contnuo de inovao para que a vantagem competitiva se mantenha sustentvel (Fingar, Kumar & Sharma, 2000). Porter (2001) afirma que os vencedores em tempos de Internet sero aqueles que a vem como um complemento s formas tradicionais de competio e no como canibal das mesmas. Esse autor no considera como questo fundamental a adoo ou no da tecnologia da Internet, mas sim, como faz-lo. Este estudo pretende abordar um dos aspectos emergentes na atualidade: o papel da tecnologia da informao na estratgia das empresas que atuam no mercado industrial, com negcios pela Internet, e a relao dos processos de compras corporativas com os sistemas de informao. Realizou-se, preliminarmente, uma reviso da literatura, recorrendo-se a autores clssicos, bem como a artigos de peridicos especializados no assunto e a relatrios de empresas de consultoria e de agncias de pesquisa. Foi feito, ainda, um estudo de caso junto empresa lder do setor no Brasil, o Mercado Eletrnico. 2. E-commerce e e-procurement Para Kalakota e Robinson (1999), o e-commerce compreende a compra e venda por meio digital. Walravens (2000) define o e-commerce business-to-business (B2B) como a compra e venda de produtos e servios entre empresas, sendo que o pedido final feito pela Internet. Alguns negcios so mais adequados para o e-commerce B2B que outros; os critrios favorveis incluem o grau de sofisticao do comprador e o montante de ineficincia na cadeia de fornecimento (supply chain). Malone et al. (1987) observam que as inovaes em tecnologia da informao tm reduzido drasticamente o tempo e o custo do processamento e da comunicao da informao, acarretando mudanas na forma pela qual as tarefas so cumpridas nas empresas. Por trs destas mudanas esto alteraes na forma como as empresas e os mercados organizam o fluxo de bens e servios ao longo das cadeias de valor agregado, possibilitando maior integrao entre passos adjacentes nessas cadeias e o desenvolvimento de mercados eletrnicos e de hierarquias eletrnicas. Estes, alm de maior eficincia, proporcionam maior coordenao no mercado. Os mesmos autores afirmam, ainda, que algumas empresas podero se beneficiar diretamente destas mudanas tornando-se market makers dos novos mercados eletrnicos. Todos podem se beneficiar da ampla faixa de opes fornecidas por estes mercados e das possibilidades de uma coordenao mais prxima oferecida pelas hierarquias eletrnicas.

Para Malone et al. (1987), os mercados coordenam o fluxo por meio das foras de oferta e demanda e as transaes externas entre diferentes indivduos e empresas. As foras do mercado determinam o desenho, o preo, a quantidade e a meta de programao de entrega para um produto que servir de input para outro processo. Desta forma, o comprador do bem ou servio compara suas vrias alternativas de fornecedores e faz uma escolha baseada na melhor combinao de seus atributos, objetivando minimizar seus custos de produo. Ao definirem as hierarquias, eles argumentam que tais foras so as responsveis por coordenar o fluxo de materiais ao longo dos passos adjacentes, controlando-o e dirigindo-o em um alto nvel na hierarquia gerencial. As decises gerenciais, e no as interaes das foras do mercado, determinariam o desenho, o preo (se relevante), a quantidade e a programao de entrega, na qual os produtos em um passo na cadeia de valor agregado so necessrios para o passo seguinte. Neste modelo, os compradores no selecionam um fornecedor de um grupo de potenciais fornecedores, mas trabalham com um fornecedor pr-determinado. Nas atividades econmicas, os custos de transao levam em considerao os custos de busca de informao, negociao de contratos, e proteo contra os riscos de barganhas oportunistas. J os custos de coordenao incluem os custos de transao de todo o processamento necessrio de informaes para coordenar o trabalho das pessoas e mquinas que executam os processos primrios. Incluem, por exemplo, a seleo de fornecedores, a negociao de contratos, o pagamento de contas, etc.; em hierarquias, compreende os processos de tomada de decises gerenciais, contabilidade, planejamento e controle (Malone et al., 1987). Vrios fatores podem afetar a importncia relativa dos custos de coordenao e de produo e, portanto, a preferncia por um ou outro modelo. Dentre os fatores mais suscetveis influncia das novas tecnologias de informao, o mais relevante , sem dvida o custo de coordenao; uma vez que a essncia da coordenao envolve comunicar e processar informao, o uso de tecnologia da informao parece potencialmente reduzir este tipo de custo (Malone et al., 1987). Alm disso, a especificidade dos ativos tambm deve ser considerada para definir qual estrutura de coordenao a mais adequada para a empresa. Um insumo utilizado por uma empresa pode ser um ativo altamente especfico se este no puder ser utilizado por outras empresas devido localizao especfica ou do momento em que pode ser encontrado, especificidade do ativo fsico ou do ativo humano (Williamson, 1981 e 1981, in Malone et al., 1987). H vrias razes pelas quais um ativo altamente especfico mais provvel de ser adquirido pela coordenao hierrquica do que pela coordenao de mercado. Em primeiro lugar, estas transaes freqentemente envolvem um longo processo de desenvolvimento e ajustes para que o fornecedor atenda s expectativas do comprador, um processo que favorece a continuidade dos relacionamentos encontrados em uma hierarquia (Williamson, 1979, 1981 e 1981, in Malone et al., 1987). Alm disso, uma vez que essas estruturas envolvem poucas alternativas de compradores ou fornecedores de um produto com alta especificidade, ambas as partes so mais vulnerveis. Portanto, o maior controle e a coordenao mais rgida proporcionada por um relacionamento hierrquico so mais desejveis para ambos. Outro fator determinante do modelo de coordenao a complexidade da descrio do produto, que diz respeito ao volume de informao necessria para especificar os seus atributos em detalhe suficiente para permitir que compradores potenciais faam uma seleo. Mantendo as demais caractersticas iguais, esse tipo de produto mais provavelmente obtido por meio de coordenao hierrquica do que por coordenao por mercado, por razes centradas no custo de comunicao sobre o produto. Assim, Malone et al. (1987) concluem que os mercados demandam mais comunicao intensiva do que as hierarquias; portanto, ao se reduzir o tempo e o custo de comunicao,

favorecer-se-ia e at encorajar-se-ia o crescimento dos mercados. Por outro lado, isto aumentaria o nmero de participantes econmicos potencialmente envolvidos em transaes, assim como o volume total de comunicao necessria para que estes mercados operassem eficientemente, favorecendo, desta maneira, as hierarquias. Os autores tambm sugerem que o uso das tecnologias de comunicao para transferncia de informao d margem ao que eles chamam de efeito da comunicao eletrnica. Alm disso, a coordenao eletrnica pode ser utilizada para aproveitar dois outros efeitos: o da corretagem eletrnica e o da integrao eletrnica. Um corretor um agente que, em contato com muitos compradores e fornecedores potenciais, analisa as possibilidades e auxilia a conciliar os interesses de ambas as partes, reduzindo consideravelmente a necessidade de compradores ou fornecedores contatarem muitos parceiros alternativos por si. Os mercados eletrnicos, ao conectar eletronicamente muitos compradores e vendedores diferentes por uma base de dados central, podem desempenhar esta funo: seus padres e protocolos permitem que um comprador descarte fornecedores obviamente inadequados e compare as ofertas de muitos diferentes fornecedores potenciais rpida e convenientemente, a um baixo custo Por outro lado, quando um fornecedor e um comprador utilizam a tecnologia de informao para criar processos conjuntos e integrados na interface entre os estgios de valor agregado, eles se aproveitam do efeito da integrao eletrnica, que ocorre quando a tecnologia da informao no utilizada apenas para acelerar a comunicao, mas para modificar e favorecer um melhor ajuste dos processos que criam e utilizam a informao. O benefcio mais imediato a economia de tempo e a reduo de erros pelo fato de os dados serem introduzidos no sistema uma nica vez. Enfim, as interconexes eletrnicas oferecem benefcios substanciais, cujos receptores, compradores e fornecedores deveriam estar dispostos a pagar pelos mesmos, direta ou indiretamente. Porter (2001), da mesma maneira, ao analisar o negcio dos mercados digitais, observa que os benefcios para os compradores incluem baixos custos de transao, acesso mais fcil a informaes sobre produto e preo, compra por convenincia de servios associados e, s vezes, a habilidade de dividir grandes volumes. Os benefcios para os fornecedores incluem custos mais baixos de vendas, diminuio dos custos de transao, acesso a mercados mais amplos e o desvio de canais poderosos. Sesolak (2000) resume estas idias afirmando que o e-commerce est habilitando as empresas a cortar custos de aquisio, administrativos e de estoques, elevando a lucratividade e, por conseqncia, o valor do preo das aes destas empresas. O maior impacto Internet tem sido habilitar a reconfigurao de indstrias existentes que sofreram as restries de altos custos de comunicao, busca de informaes ou de realizao das transaes. 3. O mercado de e-commerce e os sistemas de e-procurement Procurement uma termo que designa as compras corporativas, enquanto que o e- designa as compras corporativas realizadas por meios eletrnicos, sendo, portanto, parte do ecommerce. A diversificao das alternativas para o e-procurement e a comprovao de ganhos, tanto em preos como em prazos, tm estimulado a adeso de empresas ao modelo. O eprocurement visa a eliminar o uso de papel, agilizar as cotaes de preos, aumentar a concorrncia e possibilitar melhor acompanhamento da performance dos fornecedores; num outro estgio, amplia a integrao da cadeia de relacionamento. Restries ambientais e requisitos organizacionais influenciam o processo de procuremet, ao limitarem o nmero de alternativas de produtos que satisfazem s necessidades organizacionais (Hutt & Speh, 1998). Desta forma, conhecer o processo pelo qual os

compradores organizacionais tomam suas decises de compra fundamental para uma estratgia de marketing responsiva, no importa a forma pela qual esta compra se realizar. Walravens (2000) divide as oportunidades para o e-commerce B2B em mercados horizontais e verticais. As indstrias verticais mais favorecidas pelo e-commerce incluem as de componentes eletrnicos e de computao, defesa e espao areo, utilidades e veculos automotores, no que se refere a insumos diretos e matrias-primas. Os mercados horizontais envolvem servios ou produtos adquiridos pelas empresas no utilizados como insumos diretos na manufatura, os chamados itens no-produtivos, podendo o mesmo servio ser oferecido a diversos setores. Os produtos e servios horizontais que se adaptaro mais rapidamente aos negcios pela Internet incluem suprimento de manuteno, reparo e operaes (MRO1), logstica, mdia e servios para pequenos negcios. Uma empresa de e-commerce B2B, em mercado horizontal, pode ter expertise em um processo ou servio particular de negcios, e utilizar a Internet para aumentar este expertise entre um grande nmero de mercados verticais. Alternativamente, as empresas podem criar uma rede de empresas com ferramentas e-commerce para fornecer, negociar e realizar pedidos entre si, de modo que cada uma possa atuar como comprador ou fornecedor. O mercado de MRO a oportunidade horizontal mais freqentemente discutida, por algumas razes: (1) representa um grande volume de transaes: estimativas do Aberdeen Group indicam que o MRO represente de 30 a 35 % das despesas de uma empresa de manufatura e at 50% das despesas de uma empresa de servios; (2) os itens de MRO so relativamente padronizados; (3) os preos unitrios destes itens so baixos, portanto, relativamente estveis; (4) a grande variedade de produtos de MRO. Kaplan e Sawhney (2000) desenvolveram uma matriz para classificar os mercados B2B: so os electronic hubs, ou e-hubs (centrais eletrnicas). Os autores afirmam que, para entender um hub, preciso antes saber o que as empresas compram e como elas compram. No primeiro caso, o que, eles classificam os itens entre produtivos e no produtivos. No caso de como, esses autores distinguem as compras pela maneira como so efetuadas, dividindo-as em sistemticas e pontuais. As primeiras envolvem contratos negociados com fornecedores qualificados; como os contratos so de longo prazo, os envolvidos desenvolvem relacionamentos muito prximos. Na compra pontual, o comprador objetiva preencher uma necessidade imediata pelo menor custo possvel e dificilmente implica em relacionamento de longo prazo entre os envolvidos, que muitas vezes nem chegam a se conhecer. Assim, a matriz resultante pode ser vista segundo quatro categorias: Hubs de itens no produtivos: mercados horizontais que viabilizam o fornecimento sistemtico de materiais como artigos de escritrio, limpeza e manuteno, tendendo a bens de baixo valor, com custos de transao relativamente altos. As empresas que operam neste hub criam valor para seus clientes, ao aumentar a eficincia do processo de aquisio. Hubs de itens de transao nica (yield managers): mercados horizontais que negociam recursos operacionais comuns, como capacidade produtiva, mo-de-obra e propaganda. Permitem s empresas expandir ou reduzir suas operaes em pouco tempo e adicionam maior

MRO: Maintenance (manuteno) inclui peas, materiais e servios para manuteno planejada ou programada de maquinaria e utilidades; repair (reparo) se refere a peas, materiais e servios necessrios para reparo emergencial de falhas de equipamentos, crtico para a operao; operation items (itens de operao) so todos os demais materiais indiretos utilizados para operar um negcio, incluindo suprimentos, mveis e equipamentos de escritrio, computadores e software.

valor para empresas que atuam em setores sujeitos a um maior grau de volatilidade em preos e demanda ou que exijam ativos de custos fixos elevados. Hubs de commodities (bolsas on-line): mercados verticais que permitem a compra pontual de insumos industriais, permitindo a negociao sem que compradores e vendedores precisem se conhecer ou negociar contratos de fornecimento. Hubs de catlogos: mercados verticais que automatizam o fornecimento de itens produtivos no-commodities, criando valor para seus usurios pela reduo dos custos de transao. Esses itens caracterizam-se pela sua especificidade para um determinado setor. Os e-hubs criam valor a partir de dois mecanismos fundamentais: o de agregao, no qual as posies de compradores e vendedores so fixas, e o de combinao, no qual os papis dos participantes so flexveis, ou seja, compradores podem ser vendedores e vice-versa. Outra caracterstica importante dos e-hubs que eles podem ser neutros so independentes , ou parciais favorecem vendedores ou compradores. Walravens (2000) identifica trs grandes categorias de modelos de negcios de e-commerce B2B: buy-side (comprador), sell-side (vendedor) e sistemas de formao de mercado (market maker systems ou hubs). Identificam-se tambm quatro tipos de sistemas market makers: mercados eletrnicos, leiles, trocas eletrnicas e comunidades de transaes verticais. Algumas empresas lderes utilizam-se de mais de um tipo de modelo para maximizar suas oportunidades de receitas. Assim, os sistemas de e-procurement podem ser classificados em: Sistemas Buy-side: aplicaes de procurement baseadas em Internet e administradas pela organizao cliente. Geralmente, procuram automatizar o processo de procurement e agregar informaes sobre os produtos em catlogos dos fornecedores pr-aprovados. Suas metas so: aumentar eficincia; rastrear e controlar gastos; eliminar compras estranhas s programadas. Sistemas Sell-side: tipicamente instalados pelas empresas que vendem produtos complexos e no commodities. Devido complexidade dos produtos, os compradores preferem deixar a tarefa de atualizao e sincronizao dos catlogos para os fornecedores e o sistema sell-side. Sistemas Market-making: websites hospedados por um terceiro que habilita compradores e vendedores a interagirem e comprometerem-se comercialmente. H vrias razes que tornam interessante a utilizao de um terceiro neutro: (1) economias de escala, pois agregam o volume de transaes; (2) custdia de informaes, pois os market makers servem como repositrio neutro de informaes valiosas sobre as transaes, evitando vantagens unilaterais; (3) expertise em Internet, com tecnologia ofertada ao mercado. Segundo pesquisa realizada pela consultoria A.T. Kearney em 2000 com mais de 100 market makers e especialistas setoriais para identificar os principais fatores que levam um market maker a ser bem sucedido, os market makers alcanam melhores resultados para compradores e vendedores quando ampliam a capacidade de reunir informaes anteriormente dispersas. Ao agreg-las e consolid-las, o market maker aproxima o mercado da informao perfeita, que se traduz em melhores condies de oferta graas ao aumento expressivo no volume de informaes, alm de melhorar significativamente e automatizar procedimentos demorados e tradicionais de compra, como cotaes e pedidos, que demandam tempo e recursos financeiros. Esses benefcios se estendem quando o market maker consegue agregar outros servios, como anlise de crdito, pagamento, logstica e relatrios de negociaes realizadas. Contudo, embora o mercado seja promissor para essas empresas, alguns desafios precisam ser superados: Competio: h concorrentes entre market makers de um mesmo setor, alm de novas empresas anunciadas como resultado de parcerias entre grandes empresas;

 Reao perda de competitividade: as empresas que se beneficiam da ineficincia de informao podem resistir a um modelo de negcios que reduza sua vantagem competitiva; Tecnologia: a taxa de adoo de novas tecnologias varia significativamente entre setores e canais de distribuio, dificultando a realizao de interconexes; Cultura: alguns setores no esto familiarizados com os benefcios do e-commerce e da informatizao. O estudo da A.T. Kearney destaca que quase todos os entrevistados citaram a habilidade para manter massa crtica de compradores e vendedores como um fator-chave de sucesso. Atingir esse objetivo requer um mix correto de comrcio, contedo e conexo, que varia de setor para setor. Em relao ao comrcio, os market makers planejam evoluir de seus modelos correntes para um modelo mais avanado que atender melhor as necessidades de seus usurios. Muitos market makers surgiram como sites de informao e evoluram para modos mais avanados de negcio, baseados em volatilidade de preos e outras caractersticas de produto e setor, como a seguir: Catlogos: o modelo mais simples e comum, que agrega catlogos de mltiplos produtos em um site acessvel a todos os participantes. Em setores com altos custos de pesquisa e seleo de produtos e fornecedores, oferecem bastante flexibilidade ao permitir comparao de produtos, pginas personalizadas e outras caractersticas que garantem rpida identificao e compra de produtos. Funcionam melhor em mercados de baixa volatilidade de preos. Leilo eletrnico: o preo determinado dinamicamente por ofertas efetuadas durante um perodo de tempo. baseado exclusivamente em preo e compreende leiles regulares (um vendedor e diversos compradores) e leiles reversos (um comprador para diversos vendedores). Um leilo geralmente favorece o iniciador da solicitao, ao menos em termos de preo, em ambas as modalidades; por outro lado, este instrumento dificulta a adoo de outros atributos para seleo da melhor oferta. Constitui um instrumento eficiente para determinao do preo de um produto quando esto presentes as seguintes caractersticas: itens nicos, com maior volatilidade de preos; mercados fragmentados; alta familiaridade do participante; oportunidade de novos mercados; produto no crtico para operaes da empresa. Hiperleilo: uma evoluo natural das solues atuais de leilo, que incorpora os benefcios de compras online e garante as eficincias de suas transaes. Este modelo acelera e automatiza o processo de leilo ao definir e padronizar os critrios utilizados para tomada de deciso de compra, o que garante a realizao de transaes complexas com base nesses critrios. Como os parmetros so definidos pelo market maker, o ofertante somente estabelece suas preferncias e o hiperleilo automaticamente procura o item mais apropriado, executa as ofertas e fecha os negcios. Este modelo retira o elemento humano do processo de compra. O hiperleilo tambm estimula procedimentos complexos de compra como: Oferta multi-parametrizada: os market makers definem parmetros de compra padronizados que podem ser ratings de qualidade, especificaes tcnicas ou marcas permitindo que os participantes se concentrem em variveis mais relevantes alm do preo. Automated proxy bidding: as compras so completadas levando em conta os limites de oramento estabelecidos pelo comprador e suas preferncias de compra. Compra contingencial: contingncias complexas podem ser estabelecidas na compra dos produtos, permitindo que os ofertantes comprem conforme exigncias especficas. Compras casadas: market makers podem oferecer a opo de compra casada de diversos artigos, permitindo que os ofertantes obtenham o melhor preo para seu mix de itens.

 Bolsas eletrnicas: soluo que facilita a compradores e vendedores solicitar e responder aos mesmos produtos e servios em tempo real, com alta liquidez e preos transparentes, em um processo de precificao similar ao mercado perfeito. til somente para alguns setores, face combinao especifica de caractersticas, como a alta volatilidade de preos, pulverizao de compradores e vendedores, parmetros de produtos definidos e padronizados e participantes familiarizados com leiles eletrnicos. Barros (2001) acrescenta que a longevidade deste tipo de iniciativa est fortemente relacionada ampliao do escopo de atuao, com a incluso de aplicativos de e-procurement e servios de logstica e pagamentos online, por exemplo. Em segundo lugar, essencial para o sucesso de um market maker a capacidade de desenvolvimento de contedo, de acordo com seu foco e seu modelo de comrcio, permitindo-lhe diferenciar-se dos seus concorrentes e, desta forma, ter mais condies de fidelizar as empresas participantes. O contedo deve auxiliar as empresas na tomada de decises, como informaes sobre o produto (descrio, disponibilidade de estoque, preos, descontos por volume e prazos), ratings das empresas participantes, monitoramento do processo de entrega, histrico de compras anteriores, e outros, como fruns de discusses entre participantes da comunidade, informaes gerais do setor (feiras, seminrios e informaes sobre empresas parceiras do setor). Um bom contedo ajuda a educar cada participante e criar maior senso de controle sobre a transao. A terceira capacidade essencial para o sucesso de um market maker sua capacidade de conexo, que inclui a ligao das empresas compradoras e vendedoras ao seu portal, assim como s empresas ao longo de toda a cadeia de fornecimento (nos casos de portais verticais) e a outros market makers. A intraconexo ocorre entre os processos internos do comprador e vendedor de determinada transao. Efetuada a compra, o market maker deve permitir que o restante do processo ocorra com a menor interveno humana possvel, incluindo o pagamento e a entrega do produto. A viabilizao disto s ocorre quando h uma integrao entre os ERPs ou sistemas legados dos participantes com o sistema do market maker. A interconexo a conexo com outros participantes da cadeia envolvidos na transao. Muitos market makers esto construindo novas capacidades de servios, associando-se a terceiros para oferecer servios que no se enquadram em suas competncias bsicas. O aprofundamento da interconexo orientada pelos servios de valor adicionado especficos para as transaes em setores especficos, como logstica, gerenciamento de risco, manuteno e reparo e preenchimento de ordens de compra. Para Walravens (2000), vrios direcionadores de crescimento levam os compradores, fornecedores e market-makers a implementar as solues de e-commerce B2B. Os sistemas de ecommerce B2B tm capacidade de realocar o poder dentro de um mercado entre compradores, vendedores e market-makers. Por conseqncia, todos os participantes do mercado enfrentam presses competitivas que os encorajam a movimentar-se rapidamente para implementar seus sistemas de e-commerce B2B. Os compradores desejam evitar tornarem-se cativos de um sistema sell-side capaz de analisar seus padres de compra e extrair supervit de suas compras. Os vendedores, por outro lado, preocupam-se com o fato de que um sistema buy-side jogar os fornecedores uns contra os outros e reduziro os preos, suportados apenas pelos produtores de mais baixo custo. Os market-makers existentes se apressam em preparar os sistemas mais rapidamente que os demais, aproveitando-se das vantagens dos pioneiros na Internet. Os compradores so os que tm mais a ganhar, pois desfrutam de: Acesso maior variedade de produtos e servios oferecidos por diversos fornecedores.

 Melhores negociaes com fornecedores atuais, em funo do surgimento de novos concorrentes; possibilidade de comparao de preos, prazos de pagamento e entrega. Disponibilizao imediata de informaes ao setor de compras a baixo custo; criao de rotinas internas de fluxo de informaes e menor circulao de papis. Reduo dos estoques, principalmente de artigos no-produtivos. Maior eficincia, simplicidade, flexibilidade e agilidade na compra; reduo do tempo de resposta dos fornecedores e reduo dos ciclos de compra e de entrega Menores custos administrativos. Para os vendedores, os fatores que os levam a adotar o e-commerce B2B so: Receitas incrementais: os sistemas e-commerce B2B oferecem um novo canal de marketing e distribuio aos clientes, com possibilidades de alcance global. Eficincias de custos: no se requer fora de vendas diretas, reduzindo a maior parte das despesas. Os sistemas de e-commerce automatizam os processos de pedido e entrega, reduzindo erros custosos e despesas com servios aos clientes; alm da disponibilizao de informaes completas sobre o produto para compradores potenciais. Crescente uso da Internet por profissionais de compras. Menor custo de comunicao com o cliente e possibilidade de fazer pesquisas junto aos clientes em tempo real. Se operados pelo vendedor, os sistemas fornecem um grande volume de dados sobre preferncias e hbitos do consumidor, que podem melhorar o posicionamento de seus produtos e servios. J os intermedirios tm como fatores de impulso para o lanamento de sistemas de market making no e-commerce B2B: Oportunidade de gerar receitas com taxas de assinaturas, taxas por transao, receitas de propaganda e receitas por hospedagem/servios. Grande potencial de recompensa para os primeiros a se movimentarem: um intermedirio consegue benefcios de liquidez decorrentes de economias de escala, o que lhe permite oferecer seus produtos a preos menores e maior sortimento que seus concorrentes. Alm disso, os compradores e vendedores tendem a aderir sua primeira escolha em um mercado de modo a evitar os altos custos de mudana envolvidos na seleo e implementao de uma nova soluo e-commerce B2B. 4. Metodologia de pesquisa O objetivo deste estudo foi examinar o papel da tecnologia da informao na estratgia de uma empresa que atua no mercado industrial e que oferece produtos e/ou servios pela Internet, e a relao dos processos de compras corporativas com os sistemas de informao. Sob esta tica, buscou-se conhecer as estratgias adotadas por uma empresa que tem obtido sucesso em seus negcios pela Internet no que se refere tecnologia da informao e suas estratgias de mercado. Para isso, conduziu-se uma pesquisa qualitativa, por meio de um estudo de caso, junto ao principal executivo e ao diretor de marketing da empresa Mercado Eletrnico, lder e pioneira em seu segmento no Brasil. A coleta de dados foi realizada atravs de entrevistas pessoais formalizadas, apoiadas por roteiros semi-estruturados, no disfarados, com questes abertas. Dados secundrios foram obtidos em publicaes setoriais, publicaes de negcios, agncias de notcias, relatrios de empresas de consultoria e material institucional da empresa.

5. Origens da empresa Mercado Eletrnico A empresa foi fundada em 1994 pelo atual CEO, Eduardo Nader, que trabalhava anteriormente no setor de compras do negcio de sua famlia, as Indstrias Txteis Aziz Nader S/A. Essa experincia o exps a dificuldades inerentes atividade, como a lentido nas negociaes com fornecedores, burocracia e falta de transparncia. Consciente desses problemas, vislumbrou a oportunidade para montar seu prprio negcio aos 27 anos de idade, cujo conceito bsico seria a terceirizao de atividades do setor de compras para um fornecedor que oferecesse instrumentos para garantir maior economia, transparncia e agilidade s compras. Embora o nome escolhido fosse Mercado Eletrnico, este no retratava o tipo de servio oferecido aos clientes, pois o negcio consistia basicamente um catlogo de fornecedores e produtos listados em papel. Eram mais de 60 mil itens cadastrados sem qualquer padronizao, tornando o trabalho lento, pois havia inmeras especificaes para o mesmo produto. Isso refletia na fora de trabalho, que rapidamente chegou aos 40 funcionrios e consumiu US$ 2 milhes de recursos prprios. O fluxo principal do negcio era representado na figura a seguir: Figura 1 - Fluxo principal do processo da empresa
Cotao Comprador Lista Preo Mercado Eletrnico Cotaes Lista Preo Fornec. 1 Fornec. 2 Fornec. 3

O comprador enviava um nico pedido de cotao para a empresa, que o repassava para diversos fornecedores, cujas respostas eram ento organizadas e enviadas numa nica lista, por ordem de preo, para o comprador

O projeto-piloto, idealizado para dentistas, no vingou devido dificuldade de superao de barreiras culturais e de normatizao dos produtos. A segunda tentativa foi a intermediao de produtos de papelaria. Contudo, as empresas compradoras enxergavam maiores vantagens atravs da compra direta graas ao poder de barganha que dispunham. Para solucionar esse problema, o Mercado Eletrnico passou a informar em cada cotao quem era o comprador. Muitos, no entanto, passaram a responder diretamente para o comprador. Havia ainda as dificuldades de comunicao. Os problemas na telefonia, a averso dos fornecedores ao uso do computador e planilhas eletrnicas tornava o processo moroso e intensivo em mo-de-obra. A comunicao com os compradores e fornecedores era feita por fax, disquetes ou linhas telefnicas diretas. O principal problema que tanto a reduo de custos quanto a maior agilidade e transparncia das negociaes no eram percebidas pelos compradores e a conquista de um novo cliente para o marketplace levava tempo e dificultava a expanso. Apesar das dificuldades e prejuzos, Nader considera esse perodo essencial para o aprendizado e o aperfeioamento do conceito do negcio. Embora todos digam atualmente que o foco no cliente crtico para o sucesso, foi exatamente isso que sempre procuramos fazer. Foram os principais clientes desta poca que nos ajudaram a desenvolver diversas solues hoje disponveis no Mercado Eletrnico. 6. O Mercado Eletrnico e o e-procurement Nader apostava que os meios eletrnicos assumiriam papel preponderante no relacionamento entre empresas e ele queria estar preparado para esse dia. S no esperava que isso viesse pela Internet. Em 1997/1998 ele vislumbrou a oportunidade de viabilizar seu modelo de negcio. A carteira de clientes e a experincia acumulada na identificao e soluo de problemas relacionados com os processos de compras permitiu redirecionar a estratgia da empresa para a Internet. Todavia, era preciso investir grandes quantias em equipamentos, tecnologia, marketing e

contratao de profissionais. O business plan da empresa foi ento apresentado comunidade financeira. No incio de 1999 o GP Investimentos e o Opportunity Capital anunciaram um aporte de US$ 27 milhes no Mercado Eletrnico. Alm do capital, os novos scios detinham uma vasta rede de relacionamentos e credibilidade na comunidade empresarial, pontos fracos do Mercado Eletrnico, porm essenciais para uma empresa que oferecia um novo conceito de negcio que causaria mudanas significativas na interao entre as empresas e seus parceiros comerciais. Deste ento foram feitos investimentos fundamentais para o crescimento do negcio: Desenvolvimento do website com tecnologia prpria: tornar-se uma empresa de Internet implicava na criao de uma plataforma prpria. Em vez de se associar a empresas americanas que despontavam no mercado de e-procurement, o Mercado Eletrnico optou em desenvolver sua prpria tecnologia. Surgiu o website da empresa, no qual as as empresas compradoras digitavam as cotaes, posteriormente enviadas para os fornecedores pela Internet. Integrao com os sistemas de gesto: em uma segunda fase, grandes clientes comearam a exigir a integrao aos seus prprios sistemas de gesto (ERP Enterprise Resource Planning), especficos de cada empresa e que haviam custado muito tempo e recursos em sua implantao. Embora complexa, a integrao tornaria bastante atraente o ingresso dessas empresas no e-procurement. O Mercado Eletrnico procurou contratar a mesma equipe responsvel pela implantao do sistema de gesto na empresa cliente para, atuando em conjunto com sua equipe, realizar a integrao dos sistemas, estratgia que trouxe maior agilidade e reduziu os custos da integrao. Criou-se uma ferramenta denominada CONNECT, que viabilizava links (conexes) instantneos entre o sistema ERP da empresa compradora e sua carteira de fornecedores. As operaes de compra passaram a ser automatizadas, acabando com procedimentos que demandavam tempo e recursos financeiros em excesso. Criao do mdulo de compras: em alguns casos, os prprios clientes solicitavam ao Mercado Eletrnico um mdulo de compras, pois no estavam satisfeitos com o que possuam. Surgiu uma nova ferramenta denominada CECOMP, que passou a integrar e controlar todos os processos de negociao, cadastro, criao, envio e recebimento de cotaes. Esse software se integrava ao portal do Mercado Eletrnico para tornar disponveis as transaes on-line para os fornecedores da empresa, alm de se integrar com o sistema ERP da empresa. Com isto, o Mercado Eletrnico desenvolveu trs modelos de implantao de e-procurement nas empresas: (1) sem integrao; (2) integrao pura com ERP (CONNECT); (3) integrao pura com ERP, utilizando o CECOMP como software de compras. A flexibilidade da empresa em adaptar-se s necessidades de seus clientes e a preocupao em oferecer solues rpidas foram alguns dos fatores crticos para o Mercado Eletrnico assumir a dianteira do B2B brasileiro. Seu marketplace agrega atualmente uma comunidade de 300 clientes de diversas indstrias, particularmente nos setores de transporte, construo, qumica, metais, autopeas e sade. Tais empresas, de porte variado, geram cerca de 17 mil transaes dirias para 300 mil fornecedores. As solues oferecidas na atualidade so: 1. RFQ (Request For Quotes): solicitao de cotaes de um produto para a lista de fornecedores da empresa ou para toda a comunidade que participa do Mercado Eletrnico. A solicitao de cotao digitada no sistema uma nica vez pelo comprador, de acordo com suas especificaes, incluindo o prazo dentro do qual ir esperar pelas respostas. 2. Leilo reverso: leiles de compra que estimulam a competio entre diversos fornecedores com base no menor preo. A participao pode ser aberta a qualquer fornecedor ou restrita queles que o comprador definir, de acordo com critrios como capacidade de pronta entrega,

tradio de fornecimento, histrico de qualidade, etc. Os fornecedores do seus lances em tempo real e o comprador observa os preos carem tambm em tempo real. Apenas o preo mais baixo aparece na tela. Ao final do prazo estipulado para o leilo, o comprador escolhe dentre as ofertas recebidas aquela que em sua opinio foi a melhor. 3. Compras conjuntas: formao de um pool de empresas para negociar melhores condies de compra de um determinado produto. Uma empresa lidera o pool e convida outras compradoras a se integrar na mesma transao. 4. Bolsa de estoque: sistema de leilo eletrnico dirigido para empresas fornecedoras, voltado para a venda de insumos produtivos e no produtivos estocados acima dos nveis de produo ou para a venda de equipamentos e/ou ativos fixos. O funcionamento semelhante ao de um leilo reverso, com a diferena de que o controle da operao do fornecedor do produto. 5. Relatrios das operaes: relatrios customizados, contendo a anlise do Mercado Eletrnico das operaes de determinada empresa durante um perodo. O relatrio propicia empresa maior controle sobre seu desempenho, comparando-se estatsticas fornecidas a respeito de outras empresas do portal, como ranking dos melhores compradores, fornecedores e ofertas; avaliao do desempenho dos compradores da empresa; anlise comparativa das transaes realizadas; gerenciamento da carteira de fornecedores (nmero de itens respondidos nos ltimos 30 dias; ndice de cotaes respondidas e tempo mdio de resposta de cotaes). No h custos para o comprador, ao solicitar uma cotao, que pode ser feito em nmero ilimitado. Os fornecedores se cadastram gratuitamente no Mercado Eletrnico e podem receber cotaes em nmero ilimitado. Respondem s cotaes via WEB e pagam R$0,30 por resposta de item de cotao e outros R$ 0,30 por pedido fechado. O Mercado Eletrnico procura monitorar o marketplace e alertar os fornecedores por meio de ligaes telefnicas caso haja alguma cotao aguardando resposta no sistema sem seu conhecimento. A responsabilidade da entrega dos produtos/servios aps a concluso do pedido do prprio fornecedor. 7. Os prximos passos do Mercado Eletrnico O Mercado Eletrnico atua desde a sua fundao como um portal horizontal e, como a maioria dos market makers, centrou-se principalmente na intermediao de produtos de baixo valor unitrio, no produtivos e de reduzida importncia estratgica. A empresa procura no definir nenhum limite para sua atuao, ao contrrio de muitos portais de e-procurement. Na concepo dos dirigentes da empresa, a condio primordial para o sucesso de um portal um alto volume de transaes sendo efetuados por expressivo nmero de empresas e agilidade para perceber as tendncias do mercado e desenvolver as ferramentas apropriadas conforme os clientes solicitarem. A estratgia da empresa se sustenta em trs pilares: Tecnologia: consiste na implantao de solues de projetos de Tecnologia de Informao (TI), nas dependncias da empresa compradora ou pela Internet. A equipe do Mercado Eletrnico utiliza consultores terceirizados para integrar ou adaptar os sistemas gerenciais. Comunidade: a opo por no segmentar o mercado visa atrair o maior nmero de empresas para participar da comunidade Mercado Eletrnico, pois a liquidez fator crtico para um portal de e-procurement. A empresa tem se beneficiado da baixa concorrncia, pois a maioria dos anncios de portais verticais de grandes grupos econmicos que apostavam em seu poder de compra para atrair as empresas fornecedoras nunca se materializaram. Servios: a empresa investiu na criao de diversas parcerias em atividades relacionadas com a rea de compras que ainda no eram oferecidas aos seus usurios.

a) Logstica: o Mercado Eletrnico uniu-se Intecom, do Grupo Martins e do J.P Morgan, para oferecer servios de logstica. As empresas cadastradas no site podem obter cotaes de frete, entregas com prazo garantido e rastreamento da carga. b) Informaes cadastrais: em parceria com o Serasa, as empresas podero ter acesso pelo site do Mercado Eletrnico a informaes sobre histrico de crdito, pagamentos e protestos de duplicatas. Nader pretende explorar trs formatos de apresentao de seu negcio para os clientes: a) Licenciamento: nesta situao, a empresa fornece apenas soluo tecnolgica para o eprocurement: explorao do conceito Powered by ME para empresas que estiverem desenvolvendo em conjunto um portal prprio. o caso de portais verticais do mesmo setor econmico e de empresas que pretendem explorar o conceito de supply-chain, integrando no mesmo sistema seus fornecedores e clientes. b) Marketplace: a rea principal de atuao da empresa no momento. Alm da soluo tecnolgica, a empresa oferece acesso a uma grande comunidade de participantes e um conjunto de produtos e servios que visam principalmente ao acesso informao e agilidade operacional. Neste caso, o Mercado Eletrnico traz mais benefcios para empresas que atuam em setores fragmentados e/ou que no tem porte suficiente para montar um portal vertical. Em determinados setores, o Mercado Eletrnico possui um nmero grande de empresas associadas, compradoras e fornecedoras, com volume suficiente para desenvolver o conceito de portal vertical. Seu primeiro portal vertical, denominado FarmaME, congrega empresas dos setores farmacutico e qumico e faz o gerenciamento de pedidos e integrao com a cadeia de distribuio, oferecendo dados sobre pedidos de compras, contratos exclusivos de fornecimento e logstica, alm de informaes especficas sobre o setor. O portal conta com analistas de negcios do Mercado Eletrnico dedicados exclusivamente a monitorar e desenvolver solues especficas. c) Strategic Sourcing: uma ferramenta disposio de empresas que estejam dispostas a negociar por meio do e-procurement as compras de alto valor agregado e estratgico. O objetivo capacitar as empresas e estimular o uso da ferramenta leilo reverso para esse fim. Ainda no est claro o modelo de negcios que prevalecer nos prximos anos, mesmo porque h diferenas acentuadas no grau de adoo de TI. Em alguns setores so as empresas de grande porte que esto disseminando o uso do e-procurement para integrar-se aos seus sistemas de gesto. O Mercado Eletrnico pode lhes oferecer a opo do licenciamento de sua tecnologia ou mesmo operar para tais empresas um portal vertical. Por outro lado, h setores econmicos fragmentados demais para montar seus portais ou cujo atraso no uso da tecnologia da informao dificulta o acesso aos benefcos do e-procurementr. Nestes casos, um portal de marketplace como o Mercado Eletrnico surge como uma soluo interessante. 8. Consideraes Finais Empresas como o Mercado Eletrnico permitem aos compradores e fornecedores ter acesso a maior nmero de informaes, reduo dos custos de comunicao e acesso a maior nmero de parceiros, graas ao uso da tecnologia de informao. Esta situao no a mesma quando se fala de integrao eletrnica, isto , da utilizao da TI para que fornecedores e compradores criem processos conjuntos e integrados. Essa integrao implica modificar e melhorar processos, cujos benefcios diretos abrangem a economia de tempo, reduo de erros e de custos operacionais. No atual estgio do e-procurement, estes benefcios pendem para os compradores que esto incorporando as rotinas de compra aos seus sistemas de gesto. Por outro lado, os fornecedores no desfrutam dessas vantagens, j que os sistemas de e-procurement no so incorporados pelos

seus sistemas. Um dos desafios para ser exatamente a integrao destes fornecedores, o que deve levar ao aperfeioamento destes sistemas de e-procurement para se tornarem integradores de cadeias de fornecimento por meio de portais verticais com solues especficas para cada setor, mas com acesso a todo o conjunto de empresas que fazem parte da comunidade do portal. O Mercado Eletrnico tem o papel de promover o marketplace (market maker). O volume de cotaes e pedidos que transitam s possvel, nos limites de disponibilidade de tempo e de recursos desejveis, em virtude da tecnologia de sistemas de informao, pois reduz os custos de coordenao caractersticos das estruturas de mercados. Um aspecto importante do Mercado Eletrnico foi o desenvolvimento interno da tecnologia de informao. Contudo o grande fator propulsor para alcanar a liderana do mercado de eprocurement foi a proximidade com seus clientes. Esses se encarregam de desenvolver as solues, seja internamente, ou acionando uma rede de relacionamentos com empresas de consultoria renomadas, para desenvolv-las em conjunto, incorporando-as em seguida ao portfolio de produtos e servios da empresa. Como sugerem Fingar et alli... (2000): competir pelo futuro com o e-commerce no envolve apenas tecnologia ou boas estratgias de negcios. Envolve ambos, inseparavelmente (...) Os componentes-chaves de uma arquitetura de negcios so a organizao, os processos e a tecnologia. No basta,pois a presena na Internet ou uma escolha criteriosa da melhor tecnologia de informao. preciso definir qual a melhor forma de atender a um cliente de maneira satisfatria e lucrativa, e como a tecnologia de informao pode potencializar estes resultados. 9. Referncias Bibliogrficas

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