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UNIDAD 3 DINAMICA SOCIAL

3.1 Tipologa de los grupos

Un grupo social: llamado tambin grupo orgnico, es el conjunto de personas que desempean roles recprocos dentro de la sociedad. Este puede ser fcilmente identificado, tiene forma estructurada y es duradero. Las personas dentro de l actan de acuerdo con unas mismas normas, valores y fines acordados y necesarios para el bien comn del grupo. Los grupos sociales son el principal componente de la estructura social, ya que es la primera instancia en la que se ponen en prctica los estatus y los roles. En los grupos sociales, las normas de interaccin social se promulgan, se aprueban, se negocian. Estos grupos son dinmicos y requieren de caractersticas especficas para formarse como tales. Todo grupo implica ventajas y valores para cada uno de sus miembros. Cuando las personas se dan cuenta de esto, de lo til que es unirse con otras personas, se puede llegar a la creacin de un grupo con ese fin deseado, lo cual despus da origen a la asociacin.

3.1.1 Grupos Primarios Son aquellos en que las relaciones personales son cara a cara con cierta frecuencia y aun nivel ntimo y afectivo. En estos grupos se desarrollan normas y roles. La familia, los grupos de un trabajo, los amigos, son ejemplos de tales grupos. El grupo primario ejerce un control informal sobre sus miembros, un control no institucionalizado pero no por ello menos eficaz.

3.1.2 Grupos secundarios Aqu se incluyen todos aquellos grupos que no son primarios, tales como las agrupaciones polticas, las asociaciones de ayuda, comisiones vecinales, etc. En estos grupos el individuo no se interesa por los dems en cuanto a las personas sino cmo funcionarios que desempean un rol. Al contrario de los grupos primarios, el

control que se aplica es formal es decir hay reglamentaciones que establecen normas y sanciones.

3.1.3 Grupos formales Es el que define la estructura de la organizacin, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organizacin a conseguir sus metas. Segn Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal est oficialmente designado para servir a un propsito organizacional especifico. La organizacin crea un grupo de este tipo para que desempee una tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempear una funcin especfica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados especficamente para resolver un problema o desempear una tarea definida; se deshacen una vez que el propsito asignado se ha cumplido. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) sealan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formacin de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros estn formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relacin de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerrquico. Mientras que los segundos son aquellos en el que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.

3.1.4 Grupos informales Son alianzas que no estn estructuradas de manera formal ni determinadas por la organizacin. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social.

Los grupos informales surgen cada vez que la gente se rene e interacta de manera peridica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designacin oficial por parte de la organizacin. Se forman espontneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningn aval organizacional especfico. Normalmente se encuentran dentro de la mayora de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A travs de su red de relaciones interpersonales, tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las lneas de autoridad frmales no proporcionan. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales especficos: de inters y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerrquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algn objetivo comn. Los objetivos de estos grupos no estn relacionados con los de la organizacin. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en comn, ya sea la edad, las creencias polticas o los orgenes tnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos.

Todos los grupos son importar su clasificacin tienen las siguientes caractersticas:

Por ms pequeo que sea el grupo, cada miembro desempea un papel. Dentro de un grupo hay contacto y comunicacin entre sus miembros. El grupo tiene sus normas y comportamientos que con el tiempo se convierten en costumbres. El grupo posee ciertos intereses y valores que llegan a ser aceptados o rechazados por sus miembros.

3.2 Dinmica de grupos y equipos de trabajo


Qu es una dinmica de grupo? Las Dinmicas de Grupo son tcnicas de discusin verbal, con las cuales se pueden confrontar desde diferentes puntos de vistas, en un clima de armona y de respeto. Asimismo permite desarrollar la competencia comunicativa que es de suma importancia; ejercitar la pronunciacin y practicar la coherencia entre tu tono de voz, tus gestos y el uso de un lenguaje adecuado.

3.2.1 Factores que determinan la dinmica grupal El primer factor es la cooperacin, el segundo la pertinencia y tercero la logstica. Del otro lado tenemos el aprendizaje, la comunicacin y, un factor descrito por Moreno, el Tel. El Tel es la posibilidad de trabajar bien o mal con tal o cual persona. Entonces se emplea un test sociomtrico para ver con quin se trabaja mejor o peor. Hay un Tel positivo y uno negativo. El otro factor es la pertinencia. Se caracteriza por el hecho de que el sujeto es pertinente a una tarea determinada, es decir a una tarea preformada. Es decir si juega al futbol es pertinente al futbol como jugador, en la medida que juega favor de su propio equipo y es pertinente para consecucin del triunfo. En un grupo que trabaja junto, evidentemente que un tel positivo facilita la tarea, pero el tel negativo puede ser reducido por el trabajo del grupo a adquirir conciencia de que es un reencuentro. Pero hay otro factor importantsimo que se llama logstica, que se confunde un poco con las otras acepciones neolgicas. La logstica es la medida y la apreciacin del podero de uno y del otro. 3.2.2 Distintos roles grupales Segn Pierre Simn Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o menos comprometidos en un proceso de relacin social. Cada una de estas personas desempea un determinado ROL. El papel desempeado por cada miembro del equipo est en relacin con lo que los dems esperan de l. Se denominan Roles positivos a aquellos cuya influencia sobre el equipo de trabajo es beneficiosa y viceversa. El Rol que cada participante desempea es necesario para el funcionamiento del grupo. Rol grupal: En el grupo, a diferencia de los casos anteriores, no hay roles preestablecidos, stos surgen y se crean a partir de que el grupo se conforma como tal y sus integrantes interjuegan entre s. Es decir, no se cuenta con un texto escrito ni con pautas que demarquen funciones, comportamientos o tipo de relacin de y entre sus miembros. Participacin en los grupos: Roles grupales positivos. Lder - Conductor: Fuerte personalidad, capacidad expresiva, influyente.

Coordinador - Gua: Orientador, facilita las relaciones interpersonales. Investigador - Expositor: Recoge los datos sobre la tarea que hay que realizar. Experto - Informador: Sus conocimientos sobre la tarea a realizar son superiores a la del resto del grupo. Animador - Armonizador: Amistoso y benvolo, ofrece satisfacciones personales. Portavoz - Secretario: Recoge y expone los puntos de vista que se expresan en el grupo. Asistente - Observador: Supervisa la evolucin del ambiente y del clima dentro del equipo. Jefe formal - Autoridad institucional: Tiene poder oficial en el grupo.

Roles grupales negativos. Dominador - Agresivo: Ataca al equipo e influye a travs de la manipulacin. Resistente - Censor: Se opone sistemticamente a todas las iniciativas por temor a perder su status. Manipulador: Orienta al equipo hacia sus propios intereses. Sumiso - Temeroso: Es el que se somete al grupo por miedo o vergenza. Acusador - No comprometido: No participa en las actitudes del equipo pero acusa a los dems de los fracasos y errores. Retrado: Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa y se desva del tema. Sentimental: Busca la atencin del grupo exponiendo sus problemas y sentimientos para conseguir el apoyo y el afecto de los dems. Gracioso - Bufn: Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones, desvindolo de sus objetivos.

Fanfarrn - Mentirosa: Busca protagonismo a travs de historias, ancdotas o datos exagerados o falso.

3.2.3 Autoridad, poder y conflicto en los grupos

Poder: Concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. AUTORIDAD: En una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Fuentes de poder: Poder de experto Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. Poder referente o de referencia Se basa en la identificacin con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. Poder de recompensa: El poder tambin puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. Poder coercitivo Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus mritos. Poder legtimo o del puesto Es idntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal.

Si bien la autoridad en una organizacin es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legtimo. Tipos de autoridad: Autoridad de lnea Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organizacin al escaln ms bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces l termino lnea se usa para diferenciar a los administradores de lnea con los de personal. En este contexto, lnea pone en relieve a aquellos administradores cuya funcin organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organizacin. Autoridad de personal Conforme las organizaciones se hacen ms grandes y complejas, los administradores de lnea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen. Empowerment Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. la idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. el sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:

El poder debe ser igual a la responsabilidad (p = r). Si el poder es mayor que la responsabilidad (p r), el resultado podra ser una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (r p), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de son responsables.

Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. Para una administracin eficaz se requiere de la sincera aceptacin del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Adems, los empleados merecen ser premiados por ejercer su autoridad de decisin. Pero tambin es necesario considerar el impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en cuenta, asignndoles, por ejemplo, tareas ms complejas.

Conflicto entre grupos

Los conflictos en las organizaciones son inevitables. no obstante, el conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la direccin no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organizacin dedica a alcanzar sus objetivos. por tanto, el problema no parece radicar en el conflicto, sino en la forma de manejarlo. Conflicto funcional. Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma ms eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habra pocos motivos para introducir cambios. De all que podamos considerar al conflicto como "tensin creativa".

Conflicto disfuncional. Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que sta alcance sus objetivos. la direccin debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisin el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede depender del tipo de organizacin. Opiniones respecto al conflicto entre grupos en la prctica. Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberan eliminarse y que los funcionales habran de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayora de las organizaciones. En la prctica, la mayora de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque:

El hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. adems, la mayora de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las reas de que son responsables.

Causas de los conflictos entre grupos. Interdependencia laboral. La interdependencia laboral se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo. en estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente. no obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el xito de la organizacin. la posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. en estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas

Cuanto ms compleja sea la organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto y ms difcil ser la tarea que debe realizar la direccin.

Diferentes objetivos. A medida que las diferentes subunidades de una organizacin van especializndose, sus objetivos se van distanciando. esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabra la posibilidad de que se presenten conflictos:

Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace ms clara. todos los grupos pretenden reducir las presiones a que ests sometidos logrando controlar el suministro de recursos bsicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtencin. cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo est vinculado al rendimiento del grupo ms que al de la totalidad de la organizacin, las posibilidades de conflictos aumentan, an ms cuando un grupo es el principal responsable de la asignacin de retribuciones.

Diferencias de percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto:

Diferentes objetivos: las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan deferencias de percepcin en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posicin relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los dems. cuando se insite en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los ms frecuentes entre grupos. lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. al aumentar la necesidad de capacitacin tcnica en todas las reas de la organizacin, cabe esperar que se incremente el nmero de especialistas y que este tipo de conflictos contine en aumento. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos. Cambios dentro de los grupos: Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto:

mayor cohesin de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. mayor liderazgo autocrtico: es muy probable que pierdan popularidad los mtodos democrticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarn un liderazgo ms fuerte. mayor valoracin de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situacin de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atencin a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. el grupo se centra ms en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, as como la preopucpacin por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. mayor valoracin de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situacin conflictiva.

Cambios entre los grupos:

Distorsin de las percepciones: se produce una distorsin de las percepciones de los miembros de cada grupo. cada uno de los grupos involucrados en la situacin conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es ms importante para la supervivencia de la organizacin que todos los dems. Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continan distorcionndose, se produce una situacin de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicacin: lo normal es que se produzca una interrupcin en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relacin de interdependencia secuencial o recproca entre los grupos en conflicto. se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

3.3 Redes y Comunicacin social


La Comunicacin: Para definir este concepto utilizaremos el modelo Shannon-Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de cantidad de informacin fuente, canal, ruido y retroalimentacin. PROCESO

Emisor (Intencin)

medi o

canal

Receptor (efecto)

ruido FEEDBACK

Empecemos por decir que el emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa. El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda. El mensaje es el producto real de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor. El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin. El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo. Qu pasa si no ocurre? Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes: La Codificacin se realiz con descuido. Seleccin limitada de smbolos Confusin en el contexto del mensaje. Seleccin de un canal inapropiado. Nivel de ruido alto. Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas. Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor. Agresin en la comunicacin Este fenmeno que le ocurre a un 20% de la poblacin puede causar problemas en la comunicacin, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que ste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y as evitar este conflicto pero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo el supervisor de un departamento puede recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no slo ms rpido sino tambin ms apropiado. Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y racionalizarn su prctica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicacin para que hagan su trabajo con eficacia. Para lograr que una organizacin posea una buena comunicacin interna y externa es muy importante fijar atencin en esta rea de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo etc. a tiempo. FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN: 1. Direccin de la Comunicacin: La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. vertical

DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Gerente Supervisor Empleados, obreros, tcnicos, etc. ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con

el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. Obrero, empleados, tcnicos, clientes Supervisor Gerente Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente Informes de desempeos preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas.

LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. Supervisor Depto. Compras Supervisor Depto de Finanzas

REDES DE LA COMUNICACIN: Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal.

Cadena La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los datos es lo ms importante. Cadena

Rueda La rueda se apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin.

Todos los Canales En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales, Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo. Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u organizacin, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el

gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto. Todos los Canales

SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORES: Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes o secretos. Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca constituye una provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada